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Entendendo Cargos, Carreiras e Salários 
 
 
Carlos Alberto de Campos Salles – Consultor de Recursos Humanos 
 carh.consultoria@gmail.com 
(11) 9463-5859 – (61) 9552 -3575 
 
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 Entendendo Cargos, Carreiras e Salários 
 
 
Carlos Alberto de Campos Salles – Consultor de Recursos Humanos 
 carh.consultoria@gmail.com 
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Apresentação 
 
Este manual foi desenvolvido para facilitar o aprendizado e o conhecimento de estudantes e 
profissionais iniciantes na área de Cargos, Carreiras e Salários e a todos os profissionais dos 
demais subsistemas de Recursos Humanos. Comecei minha vida profissional como Analista 
de Cargos e Salários Junior em uma multinacional farmacêutica. Nessa época, as únicas 
fontes de pesquisa eram os poucos livros existentes e a troca de ideias com colegas de 
outras empresas. Por esse motivo, a formulação e a validação de novos procedimentos e/ou 
a melhoria nos existentes ditava o “nosso mundo corporativo da época”. 
 
Ao ler esse material você não sairá um especialista na área, porém você sairá com muita 
vontade de aprender mais, pesquisar mais, formular mais e validar mais. Novos métodos e 
formas de pensar e agir. Em minha opinião, a última literatura que surgiu como novidade na 
área de Remuneração, foi o livro do Woody Junior e Picarelli Filho. Minhas principais 
referências sempre foram os livros do Ênio Rezende e do Beverly G. Zimpeck. Os livros do 
Idalberto Chiavenato sempre serão referências. Outro livro que marcou época não era 
precisamente sobre essa matéria, porém, foi um marco inovador na forma de pensar a 
“gestão”. Falo do livro Virando a Mesa do Ricardo Semler. Livro provocativo e que lhe obriga 
a pensar. 
 
Minha intenção não é reinventar a roda, mas sim, provocar você para a busca constante de 
melhorias em como utilizá-la melhor. 
 
Exceção feita às restrições e exigências legais, em Gestão de Pessoas não há limites, só 
possibilidades! 
 
Obrigado! 
 
 
 Entendendo Cargos, Carreiras e Salários 
 
 
Carlos Alberto de Campos Salles – Consultor de Recursos Humanos 
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Índice 
 
- Introdução – 4 
- Descrição de Cargo – Conceitos e Estórias – 4 
- Avaliação de Cargos – Conceitos e Estórias – 6 
- Começando a pensar no seu projeto – 9 
- Entendendo o significado da palavra Cargo – 10 
- Descrevendo Cargos e Funções – 11 
- Modelos de Questionário para Levantamento de Funções –12 
- Entrevista – 17 
- Elaboração ou revisão das descrições dos cargos – 18 
- Grupos Ocupacionais – 23 
- Entendendo o que é Cargo Amplo – 25 
- O que são Competências Técnico Funcionais – 29 
- Falando de Competências – 31 
- Um projeto de Plano de Cargos, Carreiras e Salários tem seu início com a análise, 
diagnóstico e entendimento do negócio – 33 
- Análise e classificação das Descrições dos Cargos – 34 
- Avaliação de cargos – 35 
- Vamos desenvolver um modelo de Classificação e Avaliação de Cargos e Salários pela 
Metodologia de Pontos – 40 
- Elaboração da Pesquisa Salarial – 55 
- Conceitos de Política Salarial – 65 
- Reflexão – 66 
- Apêndice – 68 
- Referências Bibliográficas – 103 
 
 
 
 
 Entendendo Cargos, Carreiras e Salários 
 
 
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Introdução 
Inspiradas em modelos americanos, as primeiras técnicas em administração de cargos e 
salários começaram a ser aplicadas em empresas do governo nos anos 40. Nos anos 60 e 
início dos 70, com a chegada das empresas multinacionais, a administração de cargos e 
salários tornou-se mais conhecida e utilizada no país. A partir dos anos 80, começou-se a 
estabelecer uma grande ligação entre os instrumentos de remuneração e os sistemas de 
desempenho. Esta prática foi consolidada nos anos 90 com o surgimento, entre outras 
técnicas, da expansão dos conceitos e práticas de remuneração variável/estratégica e da 
participação nos lucros e resultados. 
 
Descrição de Cargo – Conceitos e Estórias 
Frederick Winslow Taylor, engenheiro mecânico estadunidense, um dos primeiros ensaístas 
da remuneração variável/estratégica, também contribuiu para a formatação dos primeiros 
desenhos voltados à descrição de cargo. Concebidos dentro de uma formatação mecanicista 
e simplificadora, sobre a forma como os cargos devem ser desenhados para atender os 
requisitos de desempenho no trabalho e na eficiência organizacional, recomendava a 
decomposição do trabalho e a descrição pormenorizada das funções integrantes dos cargos. 
Isso aconteceu em 1911. Vamos entender que um conjunto de tarefas forma uma função. 
Um conjunto de funções forma um cargo. Um cargo é um conjunto de funções e função é 
um conjunto de tarefas. Um cargo gera postos de trabalho (total de funcionários por cargo). 
Decomposição do trabalho, na visão de Frederick, consistia no número de funções que 
deveria compor um cargo. O número de funções deveria ser reduzido para que pudessem 
ser aprendidas muito rapidamente por um trabalhador. Dessa forma, os ocupantes (postos 
de trabalho) do cargo não tinham a visão completa da linha de produção e, por 
consequência, não tinham a oportunidade de desenvolver e ampliar os conhecimentos 
relativos à sua atividade produtiva. 
Desse princípio nasceu a separação entre o trabalho manual e o trabalho intelectual. A 
definição era clara e precisa para “o que fazer” e para “como fazer”. “Para que fazer” cabia 
ao trabalho intelectual. 
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É bom lembrar que Frederick não estimulava trabalho em equipe, pois, no seu entender, 
reunidos, os trabalhadores tornam-se menos eficientes do que quando a ambição de cada 
um é pessoalmente estimulada. Vocês já não leram algo a respeito desse pensamento de 
Frederick, quando tratamos de gestão por competências e remuneração estratégica? Por 
essas e outras, a gestão por competências é um dos processos mais aclamados e também 
mais criticados pelos especialistas em Gestão de Pessoas e de Empresas. 
Tradicionalmente, é com base no desenho estruturado de um cargo que identificamos sua 
importância no contexto organizacional e sua contribuição para o alcance dos objetivos 
determinados pelo planejamento estratégico. Através das especificidades apontadas, 
fixamos patamares salariais e elencamos os conhecimentos, habilidades e atitudes 
necessárias ao desempenho adequado. Uma corrente “moderninha” de RH entende que 
descrição de cargo não é mais tão importante assim. Concordo, se falarmos de “modelos 
chatos, copiados, insossos” e com pouquíssimo conteúdo de valores e processos. A descrição 
de cargo é uma excelente ferramenta para o uso cotidiano nas áreas de treinamento e 
desenvolvimento, recrutamento e seleção, planos de carreira, definição de competências 
necessárias e desejáveis, pesquisas salariais, definição de nomenclaturas, mapeamento e 
redesenho de processos, planos ergométricos e planos de segurança no trabalho. Desde que 
bem estruturada. Daí a importância de uma descrição clara e concisa. O desenho de um 
cargo “constitui uma das maiores fontes de expectativas e de motivação na empresa” 
(Chiavenato). 
Até, mais ou menos uma década atrás, o desenhode um cargo era apontado como fator 
limitante à iniciativa e à criatividade. Na medida em que se estabelece o que alguém deve 
fazer, dificilmente este alguém fará além do que está estabelecido que faça. Principalmente 
nas áreas de produção (com o apoio do sindicato) e na área pública em geral. 
Como conciliar as novas demandas organizacionais, por respostas rápidas e flexíveis, 
contrapondo à rigidez dos desenhos de cargos? 
Muito se fala na substituição da palavra cargo pela palavra pessoa quando se trata de gestão 
por competências. Certa vez, ouvi de um profissional de RH a seguinte frase: “Em nossa 
empresa nós não damos muita importância para descrição de cargo. É fora de moda”. 
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Como lidar com a Isso 9001/6.2 se não conhecermos as competências/pré requisitos de 
ocupação, necessários para a execução dos processos? Como vamos aplicar programas de 
treinamento e desenvolvimento adequados e necessários para a aquisição, manutenção 
e/ou atualização dessas competências/pré requisitos? 
A afirmação a seguir consta do rol de tentativas que não se têm apresentado como as 
melhores soluções para aperfeiçoar o tratamento dos sistemas tradicionais de remuneração, 
segundo alguns especialistas: “Muitas vezes, na tentativa de agrupar várias funções numa 
mesma descrição de cargo, acaba-se por não descrever bem nenhuma das funções 
agrupadas (Emerson)”. Gente! É só fazer direito! É só fazer bem feito! 
Quando sua empresa vai abrir uma filial ou expandir as linhas de produção e/ou 
administração, você RH, anuncia que precisa de dois josés, quatro marias, seis antonios e 
duas suzanas ou você anuncia que precisa de dois engenheiros mecânicos, quatro analistas 
de sistemas, seis assistentes administrativos e duas secretárias? Engenheiro Mecânico com 
qual especialidade e conhecimentos, Analistas de Sistemas com quais domínios de TI? 
Assistentes Administrativos com quais habilidades? Secretárias com o domínio de quais 
idiomas? Não abandone suas descrições de cargos, apenas melhore-as, inove-as, reescreva-
as e mantenham-nas atualizadas! 
 
Avaliação de Cargos – Conceitos e Estórias 
O primeiro interessado em Administração de Cargos e Salários foi Santo Tomás de Aquino, 
filósofo italiano, ao lançar a doutrina do salário justo. Sua doutrina destacava considerações 
de ordem moral e a influência dos costumes na definição de um salário tido como justo. Não 
havia muita preocupação com a palavra cargo e suas variantes. A teoria do nível de 
subsistência, que propunha que os salários fossem determinados pelo consumo necessário 
para que a classe trabalhadora pudesse subsistir, foi o primeiro ensaio da era moderna. Seus 
princípios foram redesenhados por Adam Smith e David Ricardo, economistas ingleses. Para 
polemizar o assunto, surgiu Karl Marx com a teoria da “mais valia”, nome dado à diferença 
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entre o valor produzido pelo trabalho e o salário pago, para criticar a exploração do 
trabalhador pelo sistema capitalista. 
Com o enfraquecimento da teoria do salário de subsistência surgiu a teoria da demanda de 
trabalho, quantidade de dinheiro que os empresários estão dispostos a pagar para contratar 
trabalhadores, como principal determinante dos níveis salariais. 
Voltando a falar de Frederick Winslow Taylor, engenheiro mecânico estadunidense, em 1912 
enfatizava que para melhor rendimento, o funcionário precisava de um incentivo pecuniário, 
cujo resultado refletirá em menores custos e em aumentos de níveis de produtividade. 
Produziu mais (sem retrabalho), ganhou mais. 
 
Dada a necessidade de substituir os métodos empíricos até então utilizados, surgiu a técnica 
de avaliar cargos, baseada no simples princípio de “a remuneração dada a qualquer cargo 
deve ser diretamente proporcional ao esforço despendido e ao trabalho feito”. Na prática, 
isso resultou na determinação do valor de um cargo através de quatro fatores: capacidade, 
esforço, responsabilidade e condições de trabalho. 
 
Um dos primeiros estudos sobre como o conteúdo de um cargo pode determinar sua 
classificação e avaliação, foi desenvolvido em 1909 por Griffenhagen, para os serviços 
municipais de Chicago. Em 1920, uma companhia municipal de Baltimore, desenvolveu um 
método para avaliar e classificar seus cargos que foi chamado de Método de Escalonamento. 
A avaliação de cargos, como base determinante para o estabelecimento de uma estrutura 
congruente de salários, começou a receber estudos mais elaborados e maior atenção nesse 
período. Em 1922 surgiu o Método de Graus Pré Determinados, desenvolvido pelo Instituto 
de Tecnologia de Carnegie. Em1925, após dois anos de estudos, Merrill Lott publica um 
artigo descrevendo uma metodologia de avaliação de cargos que denominou Método de 
Pontos. Em 1926, Benge, Burk e Hay, tentando aplicar o Método de Pontos na Philadelphia 
Rapid Transit Company, não o conseguindo, decidiram então desenvolver um outro 
processo, que tomou o nome de Método de Comparação por Fatores. O Hay citado no trio 
anterior chamava-se Edward N. Hay que, em 1943, baseado nas experiências vividas, fundou 
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o Hay Group e criou o modelo de avaliação de cargos fechado mais praticado desde então, o 
Hay Systems. 
Nos modelos fechados, desenvolvidos e registrados por consultorias, as empresas clientes 
não têm ingerência na metodologia e apenas comandam os programas implantados segundo 
os procedimentos determinados. 
No Brasil, data de 1960, um dos primeiros projetos em que encontramos registros de 
sistemas de avaliação de cargos, quando a empresa canadense LIGHT S/A, aplicou a 
metodologia de pontos em seus cargos. 
A despeito da fragilidade em algumas das suposições em que se baseia a avaliação de 
cargos, principalmente quando mal formuladas e tecnicamente mal conduzidas, esta 
sobrevive 80 anos depois. Em 1926 já eram conhecidos os quatro métodos abertos que até 
os dias atuais são praticados. O mais praticado deles, o método de pontos, permite que você 
exercite e crie uma série de variáveis conceituais e estatísticas de forma sustentável e 
possibilita um nível variado de sofisticação técnica. Outras metodologias, como curva de 
maturidade e carreira em Y, também permitem boa dose de variações e ensaios críticos. 
O conceito de remuneração variável/estratégica, muito em voga, é o que há de bom para a 
formulação, desenvolvimento, validação e implantação de novos modelos, pois não existem 
fórmulas e prerrogativas fechadas, podendo ser aplicado da forma mais adequada ao 
planejamento estratégico de cada empresa e à técnica e criatividade dos profissionais 
envolvidos. 
Falando um pouco de salário mínimo, observo que a primeira lei foi promulgada na Nova 
Zelândia em 1894. Outra lei, promulgada na Austrália em 1896, estabelecia mesas de 
negociação de salários, nas quais trabalhadores e empresários tinham o mesmo número de 
representantes para fixar salários mínimos de cumprimento obrigatório. No Brasil se praticao salário mínimo nacional, o salário mínimo por categoria sindical, o salário mínimo por lei 
estadual e o salário mínimo por profissão. 
 
 
 
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Começando a pensar no seu projeto 
O princípio mais importante da gestão de cargos, carreiras e salários é estabelecer o 
equilíbrio interno e externo em relação aos valores praticados. 
 
Equilíbrio Interno significa remunerar as pessoas pela importância dos cargos que 
ocupam, pelas responsabilidades que assumem e pelos resultados que geram para a 
empresa. 
 
Equilíbrio Externo significa a realização de práticas salariais compatíveis com o 
mercado de trabalho e com o segmento de atuação da empresa para os cargos 
similares em outras empresas. 
 
Ao longo dos tempos, os sistemas de remuneração foram sendo utilizados e modificados 
para se adaptarem à realidade organizacional das empresas e ao contexto social e de 
mercado. Com a globalização e a formação dos blocos econômicos, surgiu um novo contexto 
para as empresas que passaram a atuar em diferentes mercados e a importância dos 
processos de gestão de pessoas aumentou. Os sistemas de remuneração tiveram que 
acompanhar estas mudanças. A contribuição individual de um profissional, ou seja, a 
competência adquirida e praticada, passou a ser a maior fonte agregadora de valor das 
empresas. Hoje, a remuneração planejada e tecnicamente bem estruturada, é utilizada como 
um forte recurso de atração e, principalmente, de retenção de bons funcionários que a 
empresa tanto necessita. 
Não existe metodologia padronizada de desenvolvimento e implantação de um Plano de 
Cargos, Carreiras e Salários. O que vale para uma empresa, não necessariamente vale para 
outra. O que existe são Premissas que deverão ser consideradas durante seu 
desenvolvimento. 
 
 
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Em função das: 
− Características e peculiaridades específicas da empresa e do público alvo; 
− Localização geográfica; 
− Pontos e áreas críticas organizacionais; 
− Limitações internas e/ou de ordem legal; 
− Estratégias e objetivos a serem alcançados. 
Têm-se as Premissas! 
Uma vez conhecidas as premissas, inicia-se a formulação e a construção de um plano 
customizado, com o objetivo de atingir o produto final enunciado pela direção da empresa e 
de encontro às expectativas de seus funcionários. 
 
Entendendo o significado da palavra Cargo! 
Quando um conjunto de situações exige a adoção do elemento humano para conseguir 
resolvê-las, surge a Tarefa. Tarefa é toda ação individualizada (rosquear parafusos, tratar 
uma matéria prima, moldar uma ferramenta, lavar uma escada, preencher um cheque, 
emitir uma requisição, elaborar um fluxograma, desenhar uma planta de imóvel,...) 
executada pelo um ocupante de um Cargo. Um conjunto de tarefas, obrigações e 
responsabilidades exercidas de maneira regular forma uma Função. Um conjunto de funções 
semelhantes e que se complementam, formam um Cargo. Cargo é um conjunto de funções e 
função é um conjunto de tarefas 
 
Um cargo gera postos de trabalho. Quando afirmamos que o cargo de Auxiliar 
Administrativo gerou nove postos de trabalho, por exemplo, queremos dizer que existem 
nove funcionários na empresa desempenhando as atividades integrantes do cargo de 
Auxiliar Administrativo. Cargos de mesma natureza e ambientes de atuação semelhantes 
formam o que chamamos de Grupos Ocupacionais ou Famílias de Cargos. 
 
 
 
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Descrevendo Cargos e Funções 
Para se conhecer o conteúdo de um cargo, permitindo sua avaliação correta e segura, é 
necessário descrevê-lo em toda sua amplitude. Descrição de Cargo é o detalhamento lógico 
das tarefas que formam as funções de um cargo. 
Para descrevermos um Cargo é preciso conhecê-lo em seu íntimo, em seu dia a dia, em seu 
ambiente de trabalho, através de questionários (desenhados para esse fim), entrevistas e 
observações locais, focando: 
 
− Ação: O que faz, Quando faz 
− Método: Como faz 
− Resultado: Para que faz 
 
Coleta de informações 
− Questionário: pode ser utilizado para qualquer tipo de cargo, desde que o 
funcionário tenha condições de relatar a atuação de seu cargo por escrito. Após o 
preenchimento deve ser validado pelo gestor imediato. 
− Entrevista: técnica que consiste em entrevistar o ocupante do cargo para obtenção 
de todas as informações necessárias. 
− Observação no local: quando é interessante e/ou quando há necessidade de 
complementar as informações coletadas através de questionário. Normalmente 
acontece nas funções operacionais. 
 
Um questionário contém perguntas dirigidas a cada Grupo Ocupacional investigado. No 
Operacional, por exemplo, Condições de Risco, Exposição a Agentes de Desconforto, 
Materiais e Equipamentos utilizados e outros itens pertinentes. Os modelos a seguir 
demonstrados podem e devem ser ampliados em função de sua utilização. 
 
Construa seus modelos a partir do conhecimento do que você quer investigar e que 
informações você quer coletar! 
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Modelos de Questionário para Levantamento de Funções 
Carta de encaminhamento 
“Prezado Funcionário, 
Você está recebendo um questionário denominado “Questionário para Levantamento de 
Funções“. Relate as funções integrantes de seu Cargo. As desempenhadas diariamente, as 
desempenhadas semanal ou mensalmente e aquelas desempenhadas em intervalos 
regulares (semestrais e anuais). Comente sobre as competências técnico funcionais 
(conhecimentos, habilidades e atitudes) mínimas, as quais Você julga necessárias para o bom 
desempenho das funções que integram seu Cargo. Indique quais são seus relacionamentos 
internos e/ou externos. Indique também outras áreas da empresa, que dependem das suas 
informações para terem suas atividades iniciadas, prosseguidas ou terminadas. Identifique 
os contatos (internos e externos), necessários para a realização de suas funções. No caso de 
falhas nesses contatos, aponte as possíveis consequências. Na ocorrência de erros, quando e 
por quem serão notados e corrigidos e quais as principais consequências destes erros para a 
sua área e/ou para outras áreas que dependem de Você. 
Caso Você tenha alguma dúvida, não hesite. Entre em contato com a área de RH responsável 
para os esclarecimentos necessários. As informações devem ser completas e de forma 
bastante clara.“ 
 
Cargos que não exercem supervisão 
Diretoria: 
Gerência: 
Funcionário: 
Área de Trabalho (nome completo): 
Título do Cargo Atual: 
Superior imediato: 
Cargo do Superior imediato: 
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1. Descreva as funções integrantes de seu cargo: 
Descreva todas as funções pelas quais Você é responsável. Ao descrevê-las, procureresponder às perguntas “O Que”, ”Como” e “Para que” faço. 
Exemplo: 
O que faço (Ação): Arquivo de documentos 
Como faço (Método): Perfurar, organizar e classificar 
Para que faço (Resultado): Facilitar a localização quando de consultas 
� Perfuro, organizo e classifico arquivo de documentos para facilitar a localização 
quando de consultas. 
Funções executadas diariamente: 
1 
2. 
3. 
... 
Funções executadas em intervalo regulares (relatórios, estudos, inventários,...): 
1. 
2. 
3. 
... 
2. Quais trabalhos dependem do seu para serem prosseguidos ou terminados (dentro e/ou 
fora de sua área)? 
1. 
2. 
3. 
... 
 
 
 
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3. Competências técnico funcionais: 
Indique o grau de educação formal ideal (ensino fundamental/médio/superior) e quais 
competências (conhecimentos, habilidades e atitudes) complementares, Você julga serem 
importantes para o bom desempenho das funções integrantes de seu Cargo: 
Exemplo 
1. Nível Médio 
2. Conhecimento de sistemas informatizados de contabilidade e serviços financeiros 
3. Habilidade de classificação, empresa e controle de documentos 
4. Habilidade no atendimento telefônico receptivo e ativo 
1. 
2. 
3. 
... 
4. Contatos: 
Durante seu trabalho Você mantém contatos com: 
( ) Funcionários de sua área de trabalho 
( ) Funcionários de outras áreas 
( ) Prestadores de Serviços 
( ) Órgãos ou Clientes Públicos ou Privados 
( ) Outros 
Quais : 
... 
Destaque exemplos da finalidade dos contatos: 
Exemplifique consequências de contatos mal sucedidos: 
Internos: 
Externos: 
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5. Conseqüência de erros: 
Onde os erros decorrentes do seu trabalho serão notados: 
( ) Na sua própria área 
( ) Em outra área 
Quando serão notados: 
( ) Durante a execução dos trabalhos 
( ) Posteriormente 
Por quem serão notados: 
Por Você ( ) 
Pela sua Chefia imediata ( ) 
Pelo colega de trabalho ( ) 
Por outros ( ) – Quem: 
Difíceis de serem localizados ( ) 
Quais são as principais conseqüência destes erros 
6. Observações e/ou informações complementares: 
 
Data / / 
 
Cargos que exercem supervisão 
Diretoria: 
Gerência: 
Funcionário: 
Título do Cargo Atual: 
Superior imediato: 
Cargo do Superior imediato: 
 
 
 
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1. Descreva a missão e as responsabilidades principais integrantes de seu cargo: 
Exemplo de missão: 
Assegurar o efetivo suprimento de produtos para atingir os objetivos previstos através da 
implantação e manutenção de uma política adequada de compras. 
Missão 
Responsabilidades principais: 
1. 
2. 
3. 
... 
2. Descreva sua estrutura de trabalho: 
Relacione os Cargos diretos e indiretos subordinados a Você 
1. 
2. 
3. 
... 
Indique o total de funcionários subordinados 
( ) Diretos 
( ) Indiretos 
( ) Terceirizados 
3. Competências técnico funcionais: 
Indique o grau de educação formal ideal e quais competências (conhecimentos, habilidades 
e atitudes) complementares, Você julga serem importantes para o bom desempenho das 
responsabilidades integrantes de seu Cargo: 
Exemplo: 
1. Formação em Administração com especialização em logística de suprimentos 
2. Capacidade para gerenciar o processo de compras e entender suas variáveis internas 
e externas 
3. Capacidade para planejar e organizar inventário de materiais 
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4. Capacidade para coordenar, planejar e organizar ações 
5. Habilidade no relacionamento com clientes externos e internos 
1. 
2. 
3. 
... 
4. Desafios 
Descreva três ou mais das maiores complexidades normalmente exigidas no desempenho de 
seu Cargo (problemas mais difíceis de serem resolvidos): 
Exemplo 
1. Cumprimento integral de contratos firmados 
2. Renegociação de contratos 
3. Desenvolvimento e execução de projetos organizacionais 
1. 
2. 
3. 
5. Observações e/ou informações complementares: 
 
Data / / 
 
 
Entrevista 
A entrevista é uma maneira de conhecer os cargos da empresa em profundidade e observar 
seu ambiente de atuação. Foque o cargo e não o profissional que o ocupa. Portanto, quando 
um cargo possuir mais de um ocupante, entrevistar apenas um deles pode ser suficiente ou, 
se preferir, faça uma entrevista coletiva. 
 
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Lembre-se: você consegue obter mais rendimento em uma entrevista quando você já 
conhece as funções do cargo a ser analisado. Primeiro você deve enviar ao gestor do 
funcionário o questionário para preenchimento. Nesse momento você explica ao gestor e ao 
funcionário como deve ser preenchido. Quando concluído, você faz uma minuta descritiva, 
transformando na sua linguagem tudo que o funcionário escreveu no questionário. Você 
volta ao funcionário e discutem a minuta descritiva, consolidando-a, depois, com o gestor. É 
muito mais prático e objetivo do que começar uma descrição pela entrevista! 
 
Elaboração ou revisão das descrições dos cargos 
Como já falamos, Descrição de Cargo é o detalhamento sequencial e lógico das funções e 
tarefas que formam um Cargo. Foque Ação, Método e Resultado. Ao mapear os conceitos de 
valor das funções integrantes, você vai encontrar tarefas/processos que criam valor, 
tarefas/processos que não criam valor, porém são necessárias e tarefas/processos que não 
criam valor e podem ser eliminadas através de novos procedimentos. 
 
Desenhe e separe funções específicas e funções corporativas. Funções corporativas são as 
tarefas/processos que não criam valor, porém são necessárias. São comuns a quase todos os 
cargos (atender telefone, arquivar documento, anotar e transmitir recados, limpar 
ferramentas após o uso,...). Dê destaque a processos. Faça descrições de cargo focadas em 
processos e que possam ser atualizadas regularmente. 
 
A descrição dos cargos deve ser clara e concisa. Evite textos longos emendados por verbos 
no gerúndio, que tornam a leitura chata e sonolenta com tantos “ando”. Procure utilizar 
sempre no início de cada frase/processo, verbos no infinitivo. 
 
Exemplo: 
Receber documentos para pagamento, organizar as informações para análise, verificar 
impostos a recolher e conferir e controlar datas de vencimento. 
Evite gerúndios!Entendendo Cargos, Carreiras e Salários 
 
 
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Receber documentos para pagamento organizando as informações para análise, verificando 
impostos a recolher e conferindo e controlando datas de vencimento. 
 
Leia as duas descrições da função exemplificada. 
Não é muito melhor a frase sem o gerúndio! 
 
Os verbos a seguir, quando usados no início da frase, facilitam a compreensão das 
funções/tarefas: 
Verbos que indicam execução 
aconselhar 
adotar 
ajustar 
ajudar 
analisar 
apoiar 
apresentar 
aprovar 
aprimorar 
avaliar 
aferir 
conduzir 
consultar 
contatar 
controlar 
desenvolver 
determinar 
dirigir 
elaborar 
especificar 
estabelecer 
estudar 
examinar 
executar 
facilitar 
informar 
liderar 
manter 
motivar 
orientar 
organizar 
participar 
pesquisar 
planejar 
preparar 
prever 
receber 
recomendar 
reportar 
representar 
rever 
selecionar 
supervisionar 
treinar 
verificar 
 
 
 
 
 
 Entendendo Cargos, Carreiras e Salários 
 
 
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Verbos que indicam objetivos 
alcançar 
apoiar 
aprimorar 
assegurar 
assistir 
atingir 
aumentar 
auxiliar 
conseguir 
contribuir 
controlar 
coordenar 
criar 
cumprir 
desenvolver 
estabelecer 
estimular 
facilitar 
formular 
implementar 
manter 
maximizar 
minimizar 
motivar 
obter 
otimizar 
preservar 
promover 
proteger 
reduzir 
 
Ao analisar Cargos do Grupo Ocupacional de Administração Geral identifique claramente os 
itens abaixo: 
- Fluxo e ciclo das funções e tarefas; 
- Tipos de controles, informes, boletins e relatórios preparados e emitidos; 
- Periodicidade e prazos das funções e tarefas; 
- Relacionamento com outras áreas (Quem é Cliente de Quem); 
- Supervisão recebida. 
 
Ao analisar Cargos do Grupo Ocupacional Operacional identifique claramente os itens 
abaixo: 
- Operações executadas; 
- Fluxo e ciclo das funções e tarefas; 
- Tipos e a complexidade de operação e manuseio de máquinas e equipamentos; 
- Complexidade de operação e manuseio de ferramentas e materiais utilizados; 
- Controles de medição de resultados; 
- Supervisão recebida. 
 Entendendo Cargos, Carreiras e Salários 
 
 
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Ao analisar Cargos do Grupo Ocupacional Técnico/Especializado identifique claramente os 
itens abaixo: 
- Principais habilidades e conhecimentos exigidos; 
- Processos de trabalho; 
- O fluxo e ciclo das funções e tarefas; 
- Que áreas são atendidas (Quem é Cliente de Quem); 
- Controles de medição de resultados; 
- Supervisão recebida. 
 
Ao analisar Cargos do Grupo Ocupacional Gestor identifique claramente os itens abaixo: 
- Estratégias pertinentes à área de responsabilidade; 
- Políticas pertinentes à área de responsabilidade; 
- Autonomia e “limites de vôo” pertinentes à área de responsabilidade; 
- Objetivos individuais e coletivos; 
- Planos de ação e desafios pertinentes à área de responsabilidade; 
- Responsabilidades por controle de recursos materiais e financeiros; 
- Responsabilidades por gestão de pessoas. 
 
Padronização e Nomenclaturas 
 
A padronização de Cargos tem por objetivo permitir a comparação entre o conteúdo das 
descrições e estabelecer similaridades e distinções entre elas para facilitar a definição de 
nomenclaturas adequadas e a classificação e análise dos Cargos de forma consistente. 
 
Após o levantamento das funções desempenhadas pelos ocupantes dos cargos, devemos 
organizar as informações e estabelecer o perfil profissional ideal para cada cargo e a 
definição de sua formação, experiência, titulação e competências técnico funcionais 
(requisitos de pré ocupação/ingresso). 
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A definição das nomenclaturas deve ser realizada apenas na fase final da elaboração da 
descrição dos cargos, quando já se tem uma boa visão das ocupações existentes na empresa. 
Na definição das nomenclaturas procure dar títulos compatíveis com o mercado de trabalho 
e que sejam de fácil identificação quando for classificá-los com os números do CBO – Código 
Brasileiro de Ocupações. 
 
Só titule um Cargo com graduações Junior, Pleno, Sênior, I, II ou III, por exemplo, se o 
mesmo comporta a projeção de carreira e a diferença entre eles for consistente e 
identificável. Usualmente para os Cargos de natureza administrativa costuma-se adotar 
Junior, Pleno e Sênior e para os Cargos de natureza operacional I, II e III. Determinados 
Cargos podem comportar até a graduação de Especialista depois do Sênior e IV após o III. 
 
Você não irá definir um Cargo de Auxiliar como Junior, certo? 
 
Pense na seguinte projeção de Carreira em uma área de administração de vendas: 
Auxiliar Administrativo; 
Assistente de Administração de Vendas; 
Analista de Administração de Vendas Junior, Pleno e Sênior. 
 
No Analista faça descrições de conteúdo ocupacional e definição de competências técnico 
funcionais que efetivamente identifique as diferenças de atuação e de responsabilidades. 
 
Uma ideia que podemos adotar é não titular um Cargo com graduações. Elabora-se uma 
descrição completa do Cargo e na determinação das especificidades, identificamos a 
graduação conforme as competências técnico funcionais para uma atuação Junior, Pleno, 
Sênior. Muitas empresas adotam esse sistema mas é preciso ter cuidado para efetivamente 
identificar as diferenças de atuação em caso de “reclamação trabalhista”. 
 
 Entendendo Cargos, Carreiras e Salários 
 
 
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Exemplos de Grupos Ocupacionais (Famílias de Cargo) 
 
Administração Geral 
 
1. Atividades que envolvem análise, avaliação, controle e execução de processos de 
administração geral; 
2. Atividades caracterizadas como atividades auxiliares e/ou finalísticas; 
3. Atividades ligadas a serviços auxiliares administrativos e/ou financeiros que 
envolvem digitação de textos, classificação e arquivo de documentos e 
correspondências, preenchimento de formulários, serviços de protocolo e expedição 
e outras pertinentes; 
4. Atividades ligadas a serviços técnicos de análise administrativa e/ou financeira que 
envolve controle, análise e emissão de relatórios específicos, classificação contábil, 
controle de notas fiscais, procedimentos de caixa e bancos, registros, análises e 
lançamentos contábeis, registros e análises fiscais, análises econômicas e financeiras, 
processamento e emissão de folhas de pagamento e encargos sociais, documentação 
e registro de funcionários, tramitação de compras nacionais e internacionais e 
arquivo e armazenamento de documentação; 
5. Atividades ligadas a serviços técnicos de informática que envolve controle, análise e 
emissão de relatórios específicos, documentação operacionalde sistemas, operação 
de equipamentos de transmissão de dados, terminais, unidades de controle e outros 
equipamentos de comunicação utilizados em aplicações na rede de telefonia, dados 
e imagem, editoração gráfica, digitalização e leitura e interpretação de mapas e 
manuais de natureza técnica; 
6. Atividades que envolvem recepção e atendimento ao público interno e externo e 
serviços de vigilância e portaria. 
 
 
 
 Entendendo Cargos, Carreiras e Salários 
 
 
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Operacional 
 
1. Atividades ligadas à manutenção predial preventiva e corretiva, manutenção de 
sistemas elétricos, pequenas obras e reparos de alvenaria, guarda e controle de 
materiais, máquinas e equipamentos e outros itens e leitura e interpretação de 
mapas e manuais de natureza técnica; 
2. Atividades de manutenção preventiva de equipamentos de informática e de 
telecomunicações e guarda e controle de peças e componentes; 
3. Atividades ligadas à condução e operação de veículos leves no transporte de cargas 
e/ou de passageiros; 
4. Atividades que envolvem serviços de limpeza e conservação de instalações e 
mobiliário; 
5. Atividades ligadas a serviços de restaurante e que envolvem armazenamento, 
conservação e manipulação de gêneros alimentícios, manipulação, lavagem e guarda 
de utensílios de cozinha, lavagem de pisos, bancadas, fogões, grelhas e 
churrasqueiras, preparo de refeições em geral, atendimento a clientes e funcionários 
e empresa e atendimento em serviços de buffet. 
 
Nível Superior 
 
1. As Atividades integrantes deste Cargo se relacionam com aspectos teóricos e práticos 
de campos complexos do conhecimento; 
2. A Educação Formal para o desempenho das Atividades integrantes deste Cargo é de 
nível superior e a experiência/conhecimento compatível com o nível de atuação 
proposto dentro da Atividade; 
3. Determinados níveis de atuação, além dos conhecimentos obtidos no curso de 
graduação, podem exigir conhecimentos obtidos em cursos de especialização e/ou 
em cursos de aperfeiçoamento e atualização profissional; 
4. Mestrado e Doutorado podem ser interessantes para buscar e atingir maior 
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autonomia e atualização de técnicas e metodologias; 
5. Os funcionários ocupantes das Atividades deste Cargo atuam por excelência na 
solução de problemas, em posições de contribuição, no desenvolvimento, análise e 
proposição técnica em campos de conhecimento específico e no suporte à decisão; 
6. Os funcionários ocupantes das Atividades deste Cargo contribuem para o 
cumprimento do planejamento estratégico da Fundação no exercício de sua 
Atividade. Podem se responsabilizar pela condução e coordenação de programas 
específicos e/ou grupos de trabalho. Atuam na formulação, viabilização, 
operacionalização e execução. 
 
Entendendo o que é Cargo Amplo 
Definição 
Conjunto de funções de naturezas assemelhadas, amplas e estratégicas, que permitem a 
flexibilidade necessária ao exercício de atribuições específicas e corporativas, com 
equivalência de complexidade e responsabilidade. Com essa prática você consegue reduzir o 
número de cargos existentes em sua empresa. É preciso tomar muito cuidado na hora de 
analisar os cargos e funções para reagrupa-los em um único cargo. Os cargos reagrupados 
são transformados em Atividades de um Cargo Amplo. 
 
Uma questão importante é a reação, a cultura e como o mercado dos grupos ocupacionais 
envolvidos trabalha. Você pode encontrar resistência ao transformar os cargos de Eletricista, 
Mecânico e Encanador em Oficial de Manutenção e Conservação por exemplo. O ocupante 
quer ser chamado de Eletricista, Mecânico e Encanador. Ao pesquisar as possibilidades de 
Cargo Amplo, pense nisso. Já para o Grupo Ocupacional Administração Geral é mais fácil 
lidar com essa situação. Crie Assistente de Administração e Serviços e agrupe todos os 
cargos auxiliares de administração e finanças, compondo as Atividades de cada um. 
 
Para melhor entendimento vamos adotar um grupo ocupacional. Grupo Ocupacional 
Operacional por exemplo. Primeiro devemos adotar uma nomenclatura que denote a 
 Entendendo Cargos, Carreiras e Salários 
 
 
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amplitude e a dimensão do cargo. Após, vamos definir todas as funções/tarefas da empresa 
que podem ser administradas sob essa nomenclatura. 
 
Cargo: Profissional de Serviços e Manutenção 
Funções integrantes: Manutenção Predial, Portaria, Jardinagem, Recepção, Telefonia, 
Limpeza,... 
CARGO: PRSM – Profissional de Serviços e Manutenção 
Área de Trabalho: Serviços Gerais Superior Imediato: Coordenador de Serviços Gerais 
Atividade Objetivo da Atividade 
Serviços de Manutenção e 
Conservação de Instalação 
Predial. CBO: 7156-10 
Instalação de luminárias, tomadas e interruptores. Manutenção e 
conservação de pintura predial. Manutenção e conservação das faixas 
de marcação e meio fio da área do estacionamento. Execução de 
pequenas obras de alvenaria e fachadas. Execução de serviços de 
manutenção hidráulica. 
Grupo Ocupacional Grades (Classes) de Capacitação 
Grupo Ocupacional Operacional GC I, GC II, GC III 
Funções Específicas 
• Instalar luminárias, tomadas, interruptores, exaustores, reatores e substituir bobinas nos 
quadros elétricos. 
• Instalar fiação para redes de computação e central telefônica. 
• Preparar e misturar tintas, separar broxas e rolos e executar serviços de manutenção e 
conservação de pintura predial. 
• Efetuar a pintura e conservação das faixas de marcação e meio fio da área do 
estacionamento. 
• Executar pequenas obras de alvenaria e fachadas. 
• Executar serviços de manutenção hidráulica, substituição de azulejos e instalação de 
saboneteiras e suportes para papel nos sanitários. 
 Entendendo Cargos, Carreiras e Salários 
 
 
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(11) 9463-5859 – (61) 9552 -3575 
 
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• Executar serviços de manutenção e reparos das bombas de irrigação e programar os 
horários de acionamento. 
• ... 
Funções Corporativas 
• Participar de programas de capacitação e desenvolvimento profissional promovidos pela 
Empresa. 
• Atuar na “força-tarefa” de alguma atividade que demande um trabalho caracterizado como 
urgente e colaborar para que a finalização atinja os resultados nos prazos determinados. 
• Participar de reuniões da área e/ou da Empresa para discussão de assuntos gerais e/ou 
casos específicos e atualização de procedimentos e técnicas. 
• ... 
Educação Formação 
Nível Médio Nível Médio Convencional ou Técnico e cursos profissionalizantes de 
manutenção e conservação de instalações prediais. 
Competências Técnico Funcionais 
Para Ingresso 
1. Conhecimento de manutenção e conservação de instalações prediais. 
2. Conhecimento de hidráulica, eletricidade básica e mecânica de bombas e geradores. 
3. Conhecimento básico de alvenaria para execução de pequenas obras e reparos. 
4. Conhecimento de manutenção e reparos de equipamentos de cozinha industrial. 
5. Conhecimento de normas básicas de segurança no trabalho. 
Para Desenvolvimento/Desejáveis 
1. Conhecimentos aprimorados de manutençãoe conservação de instalações prediais. 
2. Habilidade no relacionamento com clientes externos e internos. 
3. Saber trabalhar em equipe. 
4. Habilidade para participar de equipe interdisciplinar, na execução de projetos 
institucionais, conforme política e diretrizes estabelecidas. 
 
 Entendendo Cargos, Carreiras e Salários 
 
 
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CARGO: PRSM – Profissional de Serviços e Manutenção 
Área de Trabalho: Serviços Gerais Superior Imediato: Coordenador de Serviços Gerais 
Atividade Objetivo da Atividade 
Serviços de Jardinagem. 
CBO: 6220-10 
Manutenção e a conservação de jardins. Manutenção e conservação 
de plantas ornamentais. Irrigação e preparo da terra para plantação de 
mudas e formação de canteiros. 
Grupo Ocupacional Grades (Classes) de Capacitação 
Grupo Ocupacional Operacional GC I 
Funções Específicas 
• Efetuar a manutenção e a conservação de jardins. 
• Efetuar a manutenção e conservação de plantas ornamentais nas dependências internas da 
Fundação. 
• Irrigar e preparar a terra, plantar mudas e formar canteiros. 
• Podar plantas, arbustos e árvores e limpar o mato dos gramados. 
• Efetuar a aplicação de adubos e remédios nas plantas, arbustos e jardins. 
• Efetuar a varrição regular do estacionamento e das áreas adjacentes aos jardins para 
recolhimento de folhas secas. 
• Aplicar produtos tóxicos no combate a formigas e pragas com a utilização de equipamentos e 
indumentária apropriada. 
Funções Corporativas 
• Participar de programas de capacitação e desenvolvimento profissional promovidos pela 
Empresa. 
• Atuar na “força-tarefa” de alguma atividade que demande um trabalho caracterizado como 
urgente e colaborar para que a finalização atinja os resultados nos prazos determinados. 
• Participar de reuniões da área e/ou da Empresa para discussão de assuntos gerais e/ou 
casos específicos e atualização de procedimentos e técnicas. 
 Entendendo Cargos, Carreiras e Salários 
 
 
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Educação Formação 
 
Nível Fundamental 
 
 
Nível Fundamental completo 
Competências Técnico Funcionais 
Para Ingresso 
1. Conhecimento de jardinagem. 
2. Conhecimento de manipulação e uso de materiais tóxicos no combate a formigas e pragas. 
3. Conhecimento de manipulação e uso de adubos e remédios para plantas, arbustos e 
jardins. 
4. Conhecimento de normas básicas de segurança no trabalho. 
 
Para Desenvolvimento/Desejáveis 
1. Manter-se atualizado com técnicas de jardinagem e uso de materiais tóxicos no combate a 
formigas e pragas e manipulação e uso de adubos e remédios para plantas, arbustos e 
jardins. 
2. Habilidade no relacionamento com clientes externos e internos. 
3. Saber trabalhar em equipe. 
4. Habilidade para participar de equipe interdisciplinar, na execução de projetos 
institucionais, conforme política e diretrizes estabelecidas. 
 
Uma vez conhecidos, entendidos e descritos os Cargos, inicia-se a etapa de Análise e 
Avaliação. A Análise de Cargos propicia a definição das Competências Técnico Funcionais 
(conhecimentos, habilidades e atitudes) necessárias, exigidas do ocupante de um Cargo. 
 
Por Competências Técnico Funcionais, entendemos: 
A mobilização de conhecimentos, habilidades e atitudes profissionais, necessários ao 
desempenho de uma função integrante de um cargo, em conformidade com padrões de 
qualidade e produtividade determinados pela natureza do trabalho, e alinhadas com as 
competências essenciais e com os objetivos estratégicos da Empresa. 
 Entendendo Cargos, Carreiras e Salários 
 
 
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Então, Competência não é o "conhecimento" do que fazer, não é a "habilidade necessária" e 
nem mesmo a "aptidão potencial". Mas sim, a capacidade de colocar tudo isso em ação. São 
os Pré Requisitos de Ocupação (competências de ingresso) e os Requisitos de Atuação 
(competências de desenvolvimento/desejáveis) de um Cargo. A seguir, alguns exemplos : 
 
� Pré Requisitos de Ocupação/Ingresso 
- Educação formal (ensino fundamental, médio ou superior) acrescido de 
conhecimentos adquiridos em cursos complementares de formação e 
desenvolvimento profissional. 
 
� Requisitos de Atuação/Desenvolvimento 
- Complexidade das funções integrantes dos Cargos (aspectos técnicos e de 
relacionamento e postura do ocupante); 
- Relação e envolvimento com outros Cargos de sua área de atuação e da empresa 
(grau de dependência, troca de informações, similaridade,...); 
- Iniciativa permitida (autonomia de vôo / limites do Cargo); 
- Tipo de supervisão e acompanhamento que o Cargo normalmente exige (não do grau 
de confiança que o seu ocupante adquiriu , mas sim, da qual Cargo normalmente 
exige ); 
- Consequência de erros cometidos e grau de dificuldade para localização e correção; 
- Tipo e natureza dos contatos que o Cargo exige, mantidos dentro e fora da empresa; 
- Riscos e Condições de Trabalho; 
- Esforço físico, visual e mental; 
- Responsabilidades por terceiros. 
 
O Conhecimento inteiro de um Cargo favorece e auxilia as atividades de: 
- Recrutamento e seleção; 
- Treinamento e desenvolvimento; 
- Planos de carreira; 
 Entendendo Cargos, Carreiras e Salários 
 
 
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- Pesquisas salariais; 
- Definição de nomenclaturas; 
- Avaliação valor de cada cargo; 
- Mapeamento e redesenho de processos; 
- Mobilidade salarial. 
 
Ao observar esses cenários, os gestores têm como obrigação entender: 
- Quem são os profissionais de nossa empresa? 
- Quais suas competências (conhecimentos, habilidades e atitudes)? – Banco de 
Conhecimentos atuais! 
- Quem precisa de capacitação a curto, médio e longo prazo? – Banco de 
Conhecimentos desejáveis! 
- Nossos programas de capacitação são bem formulados? São adequados? 
- Sabemos como aproveitar o potencial dos nossos funcionários? 
- ... 
 
Falando de Competências 
Dizem que nos anos 221 a 265, a dinastia WEI instituiu a figura do "julgador imperial". Seu 
papel era avaliar a atuação da família imperial, levar o produto de seu julgamento ao 
imperador, que, por sua vez, o utilizava para tomar decisões relativas à família e ao seu 
império. Referências históricas costumam ilustrar artigos e seminários de gestão de pessoas 
e o interesse pela avaliação do desempenho humano ao longo da história. Avaliações estão 
sempre ocorrendo, de forma natural e constante, no dia-a-dia das pessoas, dentro e fora das 
organizações. 
 
Há pouco mais de 50 anos atrás, o professor David McClelland, da Universidade de Harvard, 
propôs uma nova variável para entender o conceito de motivação. Começou a questionar 
como responder de forma objetiva a pergunta: 
 
“Que formação deve possuir a pessoa adequada para desenvolver com êxito este ou aquele 
cargo?” 
 
Em meados de 70, demonstrou que êxitos acadêmicos e testes de inteligência por si só, não 
eram capazes de predizer com facilidade a adequada adaptação aos problemas da vida 
 Entendendo Cargos, Carreirase Salários 
 
 
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cotidiana e, em consequência, o êxito profissional. Daí, iniciaram-se as investigações 
centradas no conteúdo dos postos de trabalho e os resultados esperados, assim como das 
características pessoais daqueles que estavam desempenhando de forma excelente a 
atividade analisada. 
 
O conceito de competência está relacionado ao funcionário e não à Empresa! 
 
- As competências são demonstradas em ações; 
- As competências são observáveis; 
- As competências apresentam-se como cumprimento de metas/resultados ou na 
resolução de problemas; 
- O produto final das competências pode ser demonstrado, observado, validado, 
reconhecido e avaliado e permite a identificação dos conhecimentos, habilidades e 
atitudes mobilizados e empregados. 
 
Vamos entender o significado da palavra Competência por diversos autores: 
 
David McClelland define competência como uma característica intrínseca de uma pessoa, 
que está radicalmente ligada com o melhor desempenho num trabalho ou numa situação. 
Uma característica não é uma competência a não ser que ela seja capaz de prever algo 
significativo no mundo real. 
 
Thomas F. Gilbert trata do conceito como resultado da ação com a oportunidade e o tempo. 
 
Patricia A. McLagan prefere definir competência de forma "híbrida", incorporando questões 
relacionadas ao trabalho (tarefas, resultados, saídas) e questões relacionadas às pessoas que 
fazem o trabalho (conhecimentos, habilidades e atitudes, valores, orientações e 
comprometimento), e denomina esse conjunto de "pacote de atributos”. 
 
Scott B. Parry define competência como o agrupamento de conhecimentos, habilidades e 
atitudes que afetam uma parte principal do trabalho da pessoa. São responsabilidades que 
podem ser mensuradas com padrões bem definidos e pode ser melhoradas por treinamento 
e desenvolvimento. 
 
Elliot Jaques toma como ponto de partida da questão, o conceito de "trabalho". Para ele, 
competência é a aplicação do conhecimento e o exercício do discernimento dentro de 
limites prescritos de modo a alcançar um objetivo dentro de um tempo definido para ser 
completado. Associa à ideia de "capacidade", que é a qualidade da pessoa que governa o 
nível de complexidade do trabalho o qual ela é capaz de manejar. Ou seja, para ele a 
 Entendendo Cargos, Carreiras e Salários 
 
 
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competência no desempenho profissional se manifesta quando seu nível de abstração é 
compatível com o nível de complexidade requerido pela função. 
 
Zariffian trata a questão da competência pela maneira de pensar e de avaliar o trabalho. 
Competência é tomar iniciativa e assumir responsabilidade diante de situações profissionais 
com as quais se depara. A competência é um entendimento prático de situações que se 
apoia em conhecimentos adquiridos e os transforma na medida em que aumenta a 
diversidade das situações. 
 
Le Boterf define competência como produto de uma combinação de recursos e é no saber 
mobilizar e aplicar esses recursos que reside a riqueza do profissional, ou seja, sua 
competência. 
 
Claude Levy Leboyer define competência como o repertório de comportamentos que 
algumas pessoas e/ou empresas dominam, o que as faz destacarem de outras em contextos 
específicos. 
 
José Souza Dutra define competência como a capacidade de uma pessoa gerar resultados de 
acordo com os objetivos organizacionais, que se traduz tanto pelo resultado ou desempenho 
esperado quanto pelo conjunto de qualificações necessárias para seu alcance. 
 
 
Um projeto de Plano de Cargos, Carreiras e Salários tem seu início com a análise, 
diagnóstico e entendimento do negócio! 
 
Identificação dos aspectos da gestão organizacional da empresa através de análises em 
organogramas, leitura de procedimentos normativos, leitura de acordos e conveções 
sindicais, históricos de processos trabalhistas, conhecimento de aspectos estratégicos de 
recursos humanos e níveis e práticas de remuneração vigentes entre outros itens. 
 
Para realizar o diagnóstico de uma empresa é preciso entender perfeitamente sua estrutura 
organizacional e entender sua missão, valores, estratégias e sistemas de negócios. São 
informações de extrema importância e devem ser obtidas junto aos funcionários 
estratégicos, através de entrevistas e/ou do preenchimento do questionário de diagnóstico. 
 
 Entendendo Cargos, Carreiras e Salários 
 
 
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O que são Funcionários Estratégicos – São os funcionários que atuam em cargos da área de 
Recursos Humanos, em cargos de Gestão e/ou que atuam em posições de assessoria na 
formulação de diretrizes e suporte de processos decisórios com status gerencial. 
 
A entrevista e/ou o questionário de diagnóstico tem como objetivo verificar, junto aos 
funcionários estratégicos da empresa, quais são os estilos de gestão, os principais 
concorrentes, o segmento de atuação, ações futuras planejadas e o alinhamento da direção 
com a área de recursos humanos. A entrevista e/ou o questionário de diagnóstico nos 
fornece as seguintes informações: 
- A existência de um planejamento estratégico; 
- Como os principais executivos da empresa enxergam a própria empresa, o mercado 
onde atua e as ações da concorrência; 
- Os desafios e perspectivas da empresa e, em especial, da área de recursos humanos; 
- A efetividade organizacional dos sistemas de informações, métodos, processos de 
trabalho e a reação da empresa diante das oportunidades do mercado; 
- Práticas e históricos de gestão de recursos humanos vigentes e como uma 
reestruturação de cargos, carreiras e salários adequada pode atuar e facilitar no 
crescimento da empresa; 
- Os perfis profissionais, na opinião dos gestores, necessários para consolidar e 
promover o desenvolvimento organizacional. 
 
Análise e classificação das Descrições dos Cargos 
Nesta fase vamos analisar os cargos em relação às suas especificidades e compará-los com os 
outros cargos existentes na empresa. Este procedimento é chamado de “classificação” e seu 
objetivo é organizar as funções segundo os grupos ocupacionais determinados. 
 
� Especificidades: atividades, tarefas, titulação, competências técnico funcionais,... 
� Grupo Ocupacional: conjunto de cargos e atividades de natureza profissional 
semelhante. 
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Avaliação de cargos 
Uma vez classificados e enquadrados em seus respectivos grupos ocupacionais inicia-se a 
fase de avaliação de Cargos propriamente dita. É preciso avaliar a importância de cada Cargo 
no contexto geral da empresa. Metodologias diversas podem ser desenhadas, validadas e 
aplicadas. O sistema denominado “Pontos” é o que a maioria das empresas utiliza. Antes de 
entrarmos nesse sistema vamos discutir outros conceitos de “Avaliar Cargo”. 
 
Independentemente do sistema de remuneração adotado, uma empresa precisa estabelecer 
e atribuir salários corretos a seus funcionários (arquitetura de salário fixo). Esta prática 
utiliza diferentes metodologias para formalizar uma maneira objetiva de hierarquizar seus 
Cargos e Funções. Toda metodologia disponível é baseada no valor e na importância dos 
cargos emtermos de responsabilidades, atribuições e realização de tarefas. Os sistemas 
mais utilizados se dividem em Abertos, também chamados de “Genéricos” e “Analíticos”, e 
Fechados, classificados como “Sistêmicos”. 
Sistemas Abertos 
Nos sistemas abertos os fatores de avaliação dos cargos podem ser escolhidos e adaptados 
segundo a necessidade da empresa. O procedimento é fazer um estudo organizacional para 
eleger os fatores de avaliação de cargos que sejam aplicáveis à realidade da empresa e a 
cada grupo ocupacional determinado. 
Escalonamento 
Procura associar o cargo ao salário mais próximo da classe, construída a partir de dados 
salariais do mercado, sendo um método qualitativo e por comparação. 
Este método privilegia a comparação dos salários inseridos sob a ótica de importância na 
estrutura organizacional da empresa. Cada cargo é comparado com os demais cargos da 
empresa. Não há necessidade de adoção de parâmetros estatísticos. Estes, quando 
utilizados, servem para criar mais referenciais de classificação e avaliação. 
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Um modelo de avaliação pode ser elaborado a partir de uma planilha de dupla entrada na 
qual são inseridos os cargos chaves e classificados por uma equipe de avaliadores 
selecionados e conhecedores, não só dos cargos em si, como também dos cenários de 
atuação (forme um grupo de 3 a 5 pessoas no máximo). 
Os cargos em avaliação serão sempre os da linha horizontal. Ao compará-los com os cargos 
da linha vertical, utilize o sinal + quando julgá-los mais importantes (valor relativo) e o sinal 
de – quando julgá-los menos importantes. 
Ao concluir a avaliação some o sinal de + e anote o total na coluna especifica. Classifique os 
cargos avaliados em ordem crescente de importância. No exemplo abaixo, a planilha 
demonstra as classificações consolidadas após as análises feitas por cada Avaliador: 
 
CARGOS Ajudante 
de 
Produção 
Montador 
de 
Formas 
Pedreiro de 
Alvenaria 
Pedreiro de 
Acabamento 
Eletricista 
de 
Instalação 
Operador 
de Grua 
Líder de 
Obras Civis 
Ajudante de 
Produção 
 - - - - - - 
Montador de 
Formas 
+ - - - - - 
Pedreiro de 
Alvenaria 
+ + - - - - 
Pedreiro de 
Acabamento 
+ + + - - - 
Eletricista de 
Instalação 
+ + + + - - 
Operador de 
Grua 
+ + + + + - 
Líder de 
Obras Civis 
+ + + + + + 
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Dessa forma teríamos no exemplo: 
 
Cargo Pontuação obtida 
Ajudante de Produção 0 
Montador de Formas 1 
Pedreiro de Alvenaria 2 
Pedreiro de Acabamento 3 
Eletricista de Manutenção 4 
Operador de Grua 5 
Líder de Obras Civis 6 
 
Cada avaliador registra com um sinal positivo, quando um cargo é mais importante que o 
outro e o sinal negativo, como menos importante. 
No exemplo demonstrado a hierarquia dos cargos está clara e com certeza, não houve muita 
dificuldade para a elaboração do quadro consolidado. 
 
Observe: Quando comparados com o mercado de trabalho, poderá ocorrer alguma 
alteração na ordem do escalonamento. É nessa hora que o “bom senso” deverá prevalecer. 
Não altere a posição na escala se, para o grupo que classificou e avaliou os cargos, os 
resultados estão corretos. Pratique os salários de mercado e observe no cargo que passou a 
ganhar mais que outro cargo melhor avaliado, que a situação é decorrência de mercado. 
Outra situação que pode ocorrer na hora da implantação é a chamada “cultura da 
empresa”. No exemplo dado, historicamente, um Pedreiro de Alvenaria ganha o mesmo 
salário que um Pedreiro de Acabamento. Aja do mesmo modo. Essa observação vale para 
qualquer método de classificação e avaliação de cargos e via de regra, costuma deixar os 
profissionais de remuneração “a beira de um ataque de nervos”! 
Se você simplesmente alterar o escalonamento feito, por motivos de alteração do mercado 
salarial (que pode ser sazonal) ou por “cultura da empresa”, então por que avaliar? Pense 
nisso! 
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Graus Predeterminados 
Esse método avalia, enquadra e ordena cada cargo em graus, de acordo com critérios 
preestabelecidos e exigências habituais de cada função. É também um método qualitativo e 
por comparação. É uma derivação do método por Escalonamento e também indica que um 
cargo é mais importante que outro, com base na descrição dos graus. Vamos observar o 
exemplo abaixo: 
 
Definição dos Graus Predeterminados 
 
Grau I 
- Tarefas repetitivas e que não apresentam dificuldades; 
- Recebe supervisão constante, instruções detalhadas e acompanhamento para a 
execução das tarefas. 
- ... 
- ... 
 
 
Grau III 
- Tarefas variadas, porém rotineiras, que envolvem a aplicação de procedimentos 
padronizados; 
- Recebe supervisão direta e acompanhamento na execução das tarefas mais difíceis 
- As tarefas são conferidas no seu final. 
- ... 
- ... 
 
 
Grau V 
- Tarefas qualificadas que envolvem seleção e aplicação de procedimentos administrativos 
diversificados 
- Recebe supervisão indireta e mais voltada a problemas inusitados 
- ... 
- ... 
 
Comparação por fatores 
Essa metodologia que se aproxima do modelo de pontos, é uma evolução das metodologias 
de escalonamento e graus predeterminados. No método de comparação por fatores, os 
cargos são avaliados e comparados pelos fatores de avaliação determinados aos cargos. 
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Na comparação pura e simples de um fator aplicado a cada cargo avaliado, o grupo decide, 
por exemplo, se os requisitos de Responsabilidade pela Segurança de Terceiros de um 
Mecânico de Refrigeração pode ser comparável com o do Técnico de Eletricidade e assim é 
feito para todos os demais cargos e fatores determinados. 
 
Pontos 
A metodologia de Pontos, entre os Sistemas Abertos, é sem dúvida a mais utilizada pelas 
empresas. Avalia e classifica os cargos segundo seu universo de atuação, conteúdo e 
natureza de suas funções, ordenando a partir do de menor para o de maior valor em relação 
à pontuação total adquirida, que está baseada em diversos fatores que avaliam todos os 
cargos da empresa. 
Este método quantitativo é o mais popular devido à sua precisão e flexibilidade, porém, só é 
recomendado para empresas com mais de 25/30 cargos em sua estrutura organizacional. 
Sua aplicação, baseada na estruturação de matriz de pontos, determina que os cargos sejam 
avaliados de acordo com fatores como experiência, escolaridade, complexidades, desafios, 
entre outros. Na sequência, estes fatores devem ser subdivididos em graus de importância e 
aplicabilidade associando, a cada um, uma matriz de possibilidades de pontuação para os 
diversos cargos a serem avaliados. 
 
Sistemas Fechados 
Os sistemas fechados foram desenvolvidos dentro de uma abordagem própria e não 
permitem ajustes para uma empresa em particular. Sua linha de trabalho prevê a aplicação 
da mesma metodologia, criada por consultoria, em qualquer tipo de empresa,independente 
de sua realidade. Ou seja, este é um tipo de sistema no qual todas as empresas são 
obrigadas a se encaixar ao modelo previamente elaborado pela consultoria e não possuem 
nenhuma ingerência sobre o método. Bons exemplos de sistemas fechados são os produtos 
Hay e Mercer. 
 
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Conceitos básicos para a formulação de um Plano de Cargos, Carreiras e Salários 
- Definição clara das principais atribuições e especificidades de cada cargo/atividade; 
- Formalização dos critérios e das práticas de gestão de cargos, carreiras e salários; 
- Estabelecimento de uma hierarquização adequada e racional da estrutura de cargos; 
- Implantação de políticas de valorização, crescimento e reconhecimento; 
- Concessão de aumentos salariais com base em critérios entendidos como legítimos; 
- Estabelecimento da equidade interna dos salários praticados; 
- Definição de políticas de sustentação aos processos de gestão de desempenho e 
competências. 
 
Neste momento vamos desenvolver um modelo de Classificação e Avaliação de Cargos e 
Salários pela Metodologia de Pontos 
 
O sistema de pontos avalia os cargos considerando o cenário de atuação. Isto é feito através 
da escolha de fatores de avaliação e de sua subdivisão em graus, conforme o número de 
exigências a serem medidas. Subdivididos, os fatores devem ser ponderados em percentual 
e receber uma pontuação de acordo com sua importância no processo de avaliação versus 
Grupos Ocupacionais. 
 
Elaboração do manual de avaliação de cargos 
Para elaborar o manual é preciso definir quais fatores de avaliação devem ser utilizados para 
abranger todos os cargos da empresa. O ideal é elaborar dois ou três manuais em função dos 
grupos ocupacionais determinados. Um manual de avaliação de cargos técnicos e 
administrativos, um manual de cargos operacionais e um manual de cargos de gestão. A 
utilização de um manual único pode resultar na inoperância de determinados fatores. O que 
significa, por exemplo, avaliar o cargo de Advogado com o fator Esforço Físico? 
 
 
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Ponderação do Manual de Avaliação - a ponderação do manual de avaliação, apresentada 
aqui, é um modelo de cunho metodológico. Quando for elaborar a tabela de ponderação em 
sua empresa, o ideal é contar com a participação dos gestores dos cargos envolvidos. Analise 
as opiniões, calcule uma média para cada fator e depois, se necessário, proponha os ajustes 
necessários. 
Manual de Avaliação de Cargos Técnicos e Administrativos 
SEQ. FATORES PONDERAÇÃO 
1 Educação Formal 25 
2 Experiência 15 
3 Complexidade e Iniciativa 12 
4 Supervisão recebida 12 
5 Responsabilidade por assuntos confidenciais 10 
6 Responsabilidade por processos e operações 10 
7 Responsabilidade por contatos 8 
8 Esforço mental visual 8 
Ponderação do manual de avaliação 
SEQ. FATORES GRADUAÇÃO 
 1 2 3 4 5 
1 Educação formal 25 44 79 141 250 
2 Experiência 15 27 48 85 150 
3 Complexidade e Iniciativa 12 21 37 67 120 
4 Supervisão recebida 12 21 37 67 120 
5 
Responsabilidade por assuntos 
confidenciais 10 18 32 56 100 
6 
Responsabilidade por processos e 
operações 10 22 46 100 
7 Responsabilidade por contatos 8 17 37 80 
8 Esforço Visual/Mental 8 17 37 80 
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Descrição dos Graus de Incidência dos Fatores de Avaliação 
1. Educação Formal 
1. Nível Fundamental Incompleto – 1ª a 4ª série; 
2. Nível Fundamental Completo – 5ª a 8ª série; 
3. Nível Médio Convencional Completo; 
4. Nível Médio Técnico Completo – Cursando Nível Superior; 
5. Nível Superior. 
Neste exemplo não consideramos níveis de pós-graduação e especialização. 
 
2. Experiência* 
O fator experiência mede o tempo de trabalho mínimo que o profissional precisa ter em 
funções correlatas para desempenhar, plena e eficientemente, as funções do cargo. 
1. Até 6 meses; 
2. 6 meses a 1 ano; 
3. 1 a 3 anos; 
4. 3 a 5 anos; 
5. Acima de 5 anos 
* Apesar da Lei que proíbe a exigência de experiência acima de 6 meses, os Manuais de 
Pontos ainda trabalham com a expectativa de ponderação eficaz desse fator. 
 
3. Complexidade e iniciativa 
1. Trabalho simples e repetitivo, executados sob orientação direta, exigindo do 
ocupante um mínimo de iniciativa para a aplicação de normas e procedimentos 
determinados. 
2. Trabalho simples e repetitivo. O ocupante recebe orientações periódicas, mas deve 
ter algum julgamento próprio para resolver problemas normais decorrentes do 
trabalho que podem implicar em pequenas modificações nas práticas estabelecidas. 
 
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3. Trabalho variado e de alguma complexidade. O ocupante recebe instruções 
periódicas, mas deve ter discernimento e desembaraço para tomar decisões. 
adequadas para resolver problemas normais decorrentes do trabalho. 
4. Trabalho variado e complexo. As diretrizes gerais são estabelecidas e cabe ao 
ocupante a iniciativa de julgar as mais convenientes e submetê-las à apreciação do 
gestor imediato. 
5. Trabalho variado e complexo. Resolve problemas novos que demandam 
planejamento da sequencia das operações, dos processos de execução e dos 
sistemas de controle, para os quais não existem ou existem muito poucas soluções 
padronizadas. As diretrizes gerais são estabelecidas pelo gestor imediato, cabendo ao 
ocupante a iniciativa de selecionar e adotar a mais conveniente. 
 
4. Supervisão recebida 
1. O ocupante segue instruções simples para a execução do trabalho. 
2. Trabalho desempenhado com pouco controle e acompanhamento do superior 
imediato, porém solicita sua orientação no caso de situações não previstas nas 
normas e procedimentos determinados. 
3. Trabalho desempenhado com certa autonomia, seguindo as normas e procedimentos 
determinados. O ocupante mantém seu superior informado e/ou solicita sua 
orientação nos detalhes mais significativos de suas tarefas. 
4. Trabalho desempenhado com autonomia, seguindo as normas e procedimentos 
determinados. Encaminha ao superior imediato problemas não previstos para troca 
de idéias e proposição de alternativas. O trabalho normalmente exige discernimento 
e planejamento independente para sua execução. 
5. Trabalho executado com ampla autonomia. A sequência de trabalho é determinada 
conforme a conveniência do serviço, podendo alterar a rotina de execução conforme 
sua conveniência. Informa ao gestor imediato apenas as ocorrências não rotineiras 
para troca de idéias e proposição de alternativas. 
 
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