TAD Estrutura de cargos e salários UC5

Prévia do material em texto

TÉCNICO EM ADMINISTRAÇÃO
Estrutura de cargos e salários: pesquisa
salarial; descrição de cargos; descrição das
competências profissionais; plano de cargos
e salários; sistema e tipos de remuneração;
tendências em remuneração; fundamentos
em política de remuneração; fundamentos
sobre planejamento de carreiras
Uma das competências do técnico em administração é apoiar na elaboração
de planos de cargos e salários. Para isso, é preciso conhecer sobre como ocorre a
prática salarial no mercado de trabalho. Veremos, a seguir, os principais pontos.
Pesquisa salarial
A pesquisa salarial tem como objetivo analisar e comparar as práticas
salariais de mercado, buscando estabelecer o equilíbrio externo e a
competitividade com o mercado concorrente de mão de obra. Ela é o instrumento
que mostra às empresas o quanto elas estão próximas ou distantes da realidade
de salário praticado pelo mercado.
Como resultado da pesquisa salarial, podemos encontrar três situações
distintas:
Salários praticados pela empresa menores do que os praticados no mercado
– Risco de perda dos colaboradores, que encontrarão em outras empresas uma
remuneração maior.
Salários praticados pela empresa maiores do que os praticados no mercado
– Este caso pode ser tanto uma política interna da empresa em pagar valores
acima do mercado, como também uma falta de visão (está pagando salários sem
conhecimento do que está sendo praticado no mercado).
Equilíbrio com o mercado – A empresa está praticando valores semelhantes
aos praticados por outras empresas.
Para dar início a uma pesquisa salarial, será necessário decidir o número de
cargos a serem pesquisados. Para tanto, deverá ser levada em conta a
necessidade da empresa, ou seja, o objetivo da pesquisa.
Se o objetivo for monitorar o mercado salarial, podemos utilizar cargos de
uma determinada área ou de um grupo ocupacional. Entretanto, se o objetivo for
elaborar um novo sistema de remuneração, o ideal é trabalhar com cargos que
reflitam toda a empresa.
Outra ação importante é definir as empresas que serão selecionadas para
participar da pesquisa. Não existe um critério ideal para defini-las. Mas alguns
fatores, como: localização geográfica, porte da empresa, segmento de atuação e
política salarial são mais utilizados. Entretanto, é importante ressaltar que, como
não há regras, eles podem ser total ou parcialmente considerados, ou mesmo
desconsiderados. A decisão final deve ser sempre da organização.
A quantidade de empresas participantes da pesquisa também impacta
diretamente sobre os resultados. O ideal é trabalhar sempre com mais de 10
organizações, visando garantir uma quantidade mínima de informações.
As empresas podem optar por participar de pesquisas salariais já existentes
e consagradas no mercado ou por promover a sua própria pesquisa. Caso a
escolha seja realizar a própria pesquisa salarial, algumas etapas precisam ser
seguidas. São elas:
selecionar os cargos que farão parte da pesquisa salarial;
escolher as empresas participantes da pesquisa;
contatar as empresas e formalizar o convite;
preparar o caderno de coleta;
coletar as informações. Nessa etapa, é preciso visitar as empresas
para fazer a coleta final dos cadernos e esclarecer dúvidas que
possam distorcer o relatório final;
analisar e filtrar as informações coletadas de forma a garantir a
confiabilidade das informações;
tabular as informações. Nessa etapa, acontecem a digitação, os
cálculos, o processamento e a análise das informações obtidas.
Ocorre, também, a emissão dos relatórios comparativos e estatísticos
do mercado pesquisado;
devolver as informações tabuladas aos participantes da pesquisa.
Ocorre a entrega, de forma confidencial, dos relatórios gerados.
A partir das informações salariais de mercado obtidas com a pesquisa
salarial, pode-se iniciar uma nova etapa no plano de remuneração: a definição do
ranking dos cargos. O ranking dos cargos é o processo pelo qual é estabelecido o
valor relativo a cada cargo, com vistas a construir uma hierarquia entre eles. Os
cargos são analisados e comparados de forma a colocá-los em ordem de
importância.
Um ranking bem estruturado neutraliza o efeito de decisões arbitrárias para a
exterminação dos salários. Para defini-lo, existem várias metodologias:
Escalonamento
Nesse método, os cargos são ordenados de maneira simplificada por sua
ordem de importância em termos de complexidade, responsabilidade e requisito.
Para isso, é preciso avaliá-los globalmente e não apenas pelos seus aspectos
específicos. Existem diferentes maneiras de fazer o escalonamento.
Graus predeterminados
Avalia, enquadra e ordena cada cargo em graus, de acordo com critérios
preestabelecidos e exigências habituais de cada função. Esse é um método
comparativo que trabalha com critérios relativos às exigências habituais e de
acordo com a natureza e complexidade de cada função. A divisão dos graus pode
ser feita levando em conta a qualificação do profissional, a complexidade do
trabalho desempenhado, a responsabilidade do colaborador, a contribuição para a
empresa, etc.
Grade de comparação
Esse é considerado um método de abordagem simples e, por isso,
recomendado apenas para empresas pequenas. Para aplicá-lo, uma equipe de
avaliadores deve comparar os cargos em termos de requisito, complexidades,
responsabilidades, etc., chegando a uma classificação consensual. Essa aplicação
é também bastante subjetiva, porque supõe que os avaliadores conheçam muito
bem todos os cargos da empresa e similares no mercado.
Sistema de pontos
Avalia e classifica os cargos segundo seu universo de atuação, conteúdo e
natureza de suas funções, ordenando a partir do menor para o maior valor em
relação à pontuação total adquirida, que está baseada em diversos fatores que
avaliam todos os cargos da empresa.
Ranking pelo mercado
A metodologia mais usual no mercado consiste na elaboração do ranking
pelo mercado com informações obtidas pela pesquisa salarial. A partir dessa
visão, considera-se a importância relativa dos cargos para a organização
(equilíbrio interno), segundo avaliação das lideranças. A classificação dos cargos
pelo mercado busca as seguintes premissas básicas:
equilibrar a disponibilidade de tempo das lideranças, direcionando
seu envolvimento para momentos de decisão e aprovação (liberando-
os de atividades operacionais);
preservar a característica técnica do trabalho, utilizando modelo
adota- do e consagrado pelo mercado;
buscar parâmetros isentos, uma vez que reflete a prática adotada
pelo mercado;
estabelecer uma relação direta com a prática salarial do mercado
(equilíbrio externo);
manter a importância relativa dos cargos na empresa (equilíbrio
interno), pela análise do ranking de mercado pelo comitê de avaliação
de cargos.
Após analisar as classificações dos salários, é preciso definir a tabela
salarial. A tabela salarial representa a definição dos valores de salários a serem
praticados pela empresa. A remuneração básica dos colaboradores consiste na
contrapartida do valor do cargo e da qualificação do ocupante, medido através da
avaliação do ocupante frente aos requisitos definidos no perfil de competências. A
resultante dessa avaliação traduz-se em remuneração vinculada ao cargo,
retratada por tabelas salariais.
Cada tabela salarial consiste em uma matriz que cruza a CLASSE a que o
cargo pertence (definida no ranking dos cargos) e a FAIXA em que foi classificado
o ocupante do cargo. O número de faixas salariais é variável, dependendo da
política de remuneração adotada pela empresa.
A definição das classes e cargos você obteve durante a realização da etapa
anterior, ou seja, na elaboração do ranking dos cargos. Após isso, a empresa deve
definir quantas faixas salariais terá sua tabela.
A quantidade de faixas salariais define a vida útil do
cargo, ou seja, a possibilidade de crescimento salarial
do colaborador no mesmo cargo.
Figura 1: Crescimento salarial
O ocupante terá seu salário nominal dentro de uma estruturade faixas
salariais crescentes. Os valores definidos para CLASSE das tabelas correspondem
aos valores praticados no mercado (obtidos com a pesquisa salarial ou com
outras fontes de informação), conforme política salarial definida pela empresa.
A mudança de faixas (da menor – A – para a maior – E –) significa a
possibilidade de o ocupante crescer salarialmente sem a necessidade de ter que
mudar de cargo. É o que denominamos de vida útil no cargo ou crescimento
horizontal.
Vejamos as possibilidades de crescimento salarial horizontal. A figura, a
seguir, demonstra as possibilidades que o funcionário tem de receber um aumento
salarial no cargo que ocupa. Os valores pintados de rosa representam que a
empresa considerou o valor de referência de mercado, definindo, assim, a sua
política de remuneração.
Figura 2 – Crescimento salarial horizontal
Deve-se definir, em seguida, em qual das faixas será colocado o valor de
referência da empresa. Lembre-se de que esse valor é o mesmo que foi
estabelecido na definição do ranking dos cargos.
Definidas as quantidades de faixas salariais que a tabela terá e onde estará o
valor de mercado, o passo seguinte é apenas definir o percentual a ser trabalhado
entre as faixas e calcular os valores de cada faixa salarial.
Esse percentual depende da prática salarial que a empresa quiser adotar,
conforme os exemplos:
Entre faixas = 5% - Amplitude total da tabela = 22%;
Entre faixas = 6% - Amplitude total da tabela = 26%;
Entre faixas = 7% - Amplitude total da tabela = 31%.
Exemplo prático:
Voltando ao ranking elaborado anteriormente, adotaremos as seguintes
políticas:
5 faixas salariais;
política salarial no mercado (faixa C);
percentual entre faixas de 6%.
Teremos a seguinte tabela salarial:
CLASSE CARGOS A B C D E
1
Auxiliar de
Expedição
R$
757,39
R$
802,83
R$
851,00
R$
902,06
R$
956,18
Operador de
Produção
R$
757,39
R$
802,83
R$
851,00
R$
902,06
R$
956,18
2
Assistente de
Faturamento
R$
956,75
R$
1.014,15
R$
1.075,00
R$
1.139,50
R$
1.207,87
Assistente de
ADM de Vendas
R$
956,75
R$
1.014,15
R$
1.075,00
R$
1.139,50
R$
1.207,87
Assistente
Comercial
R$
956,75
R$
1.014,15
R$
1.075,00
R$
1.139,50
R$
1.207,87
3
Assistente
Contábil
R$
1.207,73
R$
1.280,19
R$
1.357,00
R$
1.438,42
R$
1.524,73
Inspetor de
Qualidade
R$
1.207,73
R$
1.280,19
R$
1.357,00
R$
1.438,42
R$
1.524,73
4
Analista de
Compras
R$
1.524,56
R$
1.616,04
R$
1.713,00
R$
1.815,78
R$
1.924,73
Analista
Comercial
R$
1.524,56
R$
1.616,04
R$
1.713,00
R$
1.815,78
R$
1.924,73
5
Analista de
Controladoria
R$
1.924,17
R$
2.039,62
R$
2.162,00
R$
2.291,72
R$
2.429,22
Analista de
Produto
R$
1.924,17
R$
2.039,62
R$
2.162,00
R$
2.291,72
R$
2.429,22
Líder de
Produção
R$
1.924,17
R$
2.039,62
R$
2.162,00
R$
2.291,72
R$
2.429,22
6
Líder de
Produção
R$
2.429,69
R$
2.575,47
R$
2.730,00
R$
2.893,80
R$
3.067,43
Líder de
Almoxarifado
R$
2.429,69
R$
2.575,47
R$
2.730,00
R$
2.893,80
R$
3.067,43
7
Coordenador
de Laboratório
R$
3.084,73
R$
3.269,81
R$
3.466,00
R$
3.673,96
R$
3.894,40
Coordenador
de Vendas
R$
3.084,73
R$
3.269,81
R$
3.466,00
R$
3.673,96
R$
3.894,40
8
Coordenador
de PCP
R$
3.872,37
R$
4.104,72
R$
4.351,00
R$
4.612,06
R$
4.888,78
Coordenador
de Vendas
R$
3.872,37
R$
4.104,72
R$
4.351,00
R$
4.612,06
R$
4.888,78
9 Coordenador
de RH
R$
4.888,75
R$
5.182,08
R$
5.493,00
R$
5.822,58
R$
6.171,93
10 Coordenador
de TI
R$
6.288,71
R$
6.666,04
R$
7.066,00
R$
7.489,96
R$
7.939,36
Tabela 3 - Tabela salarial
A partir da definição dos valores da tabela salarial, conforme tabela do
exemplo, fica definido que o salário a ser praticado pela empresa para cada um de
seus colaboradores será o equivalente ao cargo que ele ocupa (classificado na
respectiva classe) e o intervalo salarial que vai da faixa A até a faixa E.
No exemplo da tabela anterior, teremos as seguintes práticas salariais a
serem adotadas pela empresa:
Descrição de cargo
Devemos analisar quais cargos são necessários para nossa organização.
Para cada cargo definido, é preciso elaborar o que chamamos de perfil do cargo.
Algumas empresas chamam de perfil de competências ou descrição do cargo.
Não importa a nomenclatura; todas visam ao mesmo objetivo, que é definir o cargo
em questão.
Cargo é o agrupamento de responsabilidades e pré-requisitos determinados
por ocupação no contexto organizacional.
Para ocupar um cargo, o profissional é selecionado com base nas
informações descritas em seu perfil. Atualmente, há a tendência crescente da
busca da multifuncionalidade através da ampliação da atuação das pessoas em
diferentes funções organizacionais.
O perfil consiste em um instrumento utilizado para definição da excelência de
um cargo, objetivando:
definir claramente o que se espera do ocupante do cargo;
ser a base da avaliação das competências de cada colaborador;
ser a base para o gestor estruturar a forma e o ritmo de
desenvolvimento dos colaboradores da sua equipe;
ser a base para o colaborador definir o seu autodesenvolvimento;
ser o referencial para recrutamento e seleção de novos
colaboradores.
Figura 4 – Exemplos de cargos
Para elaborar o perfil do cargo, é possível utilizar alguns métodos específicos
de coleta de informações, como:
Observação no local – Consiste em acompanhar as realizações das
atividades do colaborador em seu local de trabalho. Esse método é
utilizado quando o colaborador está em seu local de trabalho e
quando ele tem dificuldade em descrever suas atividades por escrito.
Isso normalmente acontece nas funções com tarefas simples e
repetitivas e que envolvem operações manuais.
Questionário – Consiste em encaminhar um formulário a ser
respondido pelo colaborador. Pode ser utilizado para qualquer tipo de
cargo, desde que o colaborador tenha condições de relatar a atuação
de seu cargo por escrito.
Entrevista – Técnica que consiste em entrevistar o ocupante do cargo
para obtenção de todas as informações necessárias.
Métodos combinados – Consiste na utilização combinada de mais de
uma metodologia (Exemplo: questionário + entrevista).
Como podemos ver, a descrição de cargos tem como objetivo identificar as
informações referentes ao conteúdo dos cargos, bem como especificar os
requisitos e condições exigidas para a atividade, analisando as competências dos
profissionais envolvidos no processo de treinamento e desenvolvimento.
Descrição das competências profissionais
Não existe um modelo único para definição do perfil. Cada empresa define o
modelo que atenda às suas necessidades. Geralmente, o perfil é composto por
responsabilidades, competências técnicas (conhecimentos), competências
comportamentais (habilidades/atitudes) e formação.
As responsabilidades referem-se às principais atividades/responsabilidades
definidas para o cargo e que mais agregam efetivamente valor ao processo.
Devem ser descritas com enfoque em resultado. Foco na ação (fazer, executar).
Exemplos de responsabilidades:
conduzir o processo de recrutamento, seleção e integração de novos
colaboradores da empresa;
conduzir e implementar o planejamento estratégico, gerenciando os
planos de ação e buscando permanentemente inovações, novas
tecnologias, tendências de mercado. A intenção é, sempre, manter a
empresa atualizada em sua gestão;
planejar e controlar o orçamento da área, promovendo sua
viabilização pelo atingimento das metas estabelecidas pela empresa;
realizar a digitação de informações no sistema, mantendo o cadastro
de clientes atualizado.
As responsabilidades devem ser descritas iniciando com verbo de ação
(elaborar, descrever, conduzir, desenvolver, etc.), de forma a permitir que seja
facilmente entendido aquilo que o ocupante do cargo deverá fazer no dia a dia.
Os conhecimentos são os aspectos teóricos/práticos exigidos para atender
às atividades de cadacargo (conceitos, teorias, processos, metodologias, etc.) –
Foco no saber (conhecer). É aquilo que o ocupante do cargo deve dominar
tecnicamente para poder realizar, na prática, as atividades definidas.
Exemplos de conhecimentos:
microinformática;
matemática financeira;
planejamento estratégico;
políticas da qualidade;
fluência em inglês, espanhol (idiomas);
operação de torno CNC.
legislação trabalhista, pois um analista de pessoal não conseguirá
desenvolver a atividade de elaborar a folha de pagamento da
empresa, se não conhecer profundamente a legislação trabalhista.
As competências comportamentais desdobram-se em dois tipos:
Habilidades – São as aptidões ou características individuais desenvolvidas que
proporcionam a melhor maneira de agir/trabalhar.
Atitudes – Posturas, reações, maneiras de ser adotadas frente às situações do
trabalho – Foco no ter.
Exemplos de habilidades e atitudes:
Agilidade – Capacidade de desenvolver atividades com desenvoltura,
rapidez e objetividade, garantindo a qualidade de sua execução.
Atenção concentrada – Capacidade de realizar atividades que exigem
elevado grau de concentração em sua execução.
Comprometimento – Estar comprometido com os resultados
esperados para o seu trabalho e o desenvolvimento do negócio.
Trabalho em equipe – Compartilhar com a equipe problemas e
soluções, mantendo postura participativa e colaborativa.
Organização – Capacidade de ordenar o trabalho de forma racional
(juízo crítico), de cumprir planos e de priorizar tarefas.
A formação escolar é a vivência educacional formal que determina a
profissão ou a especialização necessária para o cargo.
Exemplos de formação:
Ensino fundamental em curso;
Ensino fundamental completo;
Ensino médio em curso;
Ensino médio completo;
Ensino superior em curso;
Ensino superior completo;
Especialização.
Muitas empresas definem a formação escolar como pré-requisito para a
entrada de um profissional na organização ou em determinado cargo.
Levando em consideração as competências desses profissionais, a empresa
conseguirá implantar planos de cargos e salários.
Planos de cargos e salários
Planos de cargos e salários são um conjunto de regras e normas que
estabelece os mecanismos de gestão de pessoal das empresas. Ele permite ao
trabalhador enxergar a trajetória que tem pela frente, em termos de evolução
salarial e sua perspectiva de carreira.
O objetivo da estrutura de cargos é vislumbrar as possibilidades de carreira
que existem dentro da organização, bem como definir claramente os níveis dos
cargos pela sua importância para o negócio. Os cargos são classificados em
grupos ocupacionais, que refletem os níveis de complexidade de cada cargo
dentro da organização.
O plano de cargos e salários é um instrumento que auxilia os gestores na
tomada de decisão referente a:
contratar novos funcionários;
promover um funcionário;
reconhecer o mérito de um funcionário;
redefinir o salário de um cargo que recebeu novas e importantes
atribuições;
ajustar um salário que foi mal definido por qualquer motivo;
ajudar um funcionário que está com salário muito alto para o cargo
que exerce;
manter o equilíbrio interno dos salários;
tomar decisões relacionadas com planejamento de
sucessões/carreiras;
tomar decisões relacionadas com a organização de pessoas;
resolver situações específicas da empresa.
O plano de cargos e salários tem algumas etapas:
1. levantamento preliminar;
2. análise dos cargos;
3. descrição dos cargos;
4. avaliação dos cargos;
5. pesquisa salarial;
�. tendências salariais;
7. definição da estrutura;
�. implantação.
O plano de cargos e salários deixa transparentes para o colaborador as
regras de ascensão e política salarial da empresa, levando-o a ficar mais satisfeito
e com uma visão de onde chegará em termos de cargos e crescimento
profissional.
Com o plano de cargo e salário, a empresa identificará os tipos de
remunerações existentes na organização.
Sistema e tipos de remuneração
Existem dois pontos de vista que merecem ser analisados quando tratamos
da remuneração ideal: o ponto de vista de quem a recebe e o de quem paga.
Na visão de quem recebe, a remuneração justa é aquela que, no mínimo,
cobre todas as despesas e proporciona um padrão de vida razoável. Já no ponto
de vista das empresas (quem paga), a remuneração justa é aquela que mantém o
trabalhador satisfeito em sua função e proporciona uma folha de pagamento
ajustada à realidade do negócio.
A satisfação salarial é obtida pela diferença entre o valor que o indivíduo
recebe e o que este acredita ser justo receber. Esse sentimento de justiça estará
sempre presente quando o assunto em questão for remuneração. A percepção do
quanto cada pessoa deveria receber é construída a partir da necessidade
individual de cada um e da comparação entre os salários adotados na empresa e
fora dela, sempre considerando o cargo ocupado.
Cabe ressaltar que o aumento da competitividade no cenário empresarial
atual vem reforçar a necessidade da manutenção de um equilíbrio entre os
salários pagos pelas empresas e os que são praticados pelo mercado, já que o
pagamento em níveis superiores poderá impactar na capacidade competitiva. Já o
pagamento inferior poderá dificultar a atração e a retenção de profissionais
competentes para a organização.
Pode-se dizer que o salário é um fator de satisfação de curta duração, pois
pouco adiantará um salário competitivo diante de um ambiente organizacional
com problemas, falta de benefícios justos ou perante um clima de insegurança.
Porém, não se pode negar que o salário influencia na adesão e no
comprometimento dos colaboradores com a empresa, situação indispensável hoje
perante a competitividade do mundo globalizado.
O sistema de remuneração bem desenvolvido é um fator de atração e
retenção de pessoas. Embora não seja o único, comprova o valor da mão de obra
qualificada como diferencial competitivo das empresas, evidenciando a
importância das práticas salariais para as empresas perante o atual contexto de
forte concorrência.
Os modelos de remuneração, em sua essência, buscam estabelecer o
equilíbrio interno e externo em relação aos salários pagos, conforme detalhado
abaixo:
Equilíbrio interno – Significa estabelecer justiça e remunerar as pessoas pela
importância dos cargos que ocupam, pelas responsabilidades que assumem e
pelos resultados que geram para a organização;
Equilíbrio externo – Significa a realização de práticas salariais compatíveis
com o mercado de trabalho para cargos similares.
Independente da forma e da época em que está sendo empregada, a
remuneração é, desde o início dos tempos, o mais importante elo entre empresas
e trabalhadores. Afinal, todos dependem dela para sobreviver.
Outra questão importante quando falamos em remuneração, refere-se à
equiparação salarial. É natural que os profissionais que ocupam cargos com o
mesmo nível de responsabilidade queiram ser remunerados igualitariamente. A
igualdade de condições é vista pelo colaborador como uma questão de justiça e
demonstra a valorização de seu desempenho. Essa é uma exigência cada vez
maior dos profissionais competentes e precisa ser levada em consideração para
atrair e reter profissionais.
Os objetivos da remuneração tradicional são:
equidade ou justiça salarial;
uso racional de verbas salariais;
equilíbrio salarial interno e externo;
favorecimento do clima organizacional;
atração e fixação de pessoal qualificado e competente;
criação de oportunidade de progresso profissional;
contribuição para o cumprimento dos demais subsistemas de RH.
Existem diferentes formas de compor a remuneração de um colaborador em
uma organização. Cabe a cada empresa definir qual é a melhor alternativa para
atender ao seu negócio e satisfazer as necessidades de seus funcionários. Os
tipos de remuneração são:
Remuneração funcional – É determinada pela função ou cargo
exercido e ajustada levando em consideração o mercado. É o modelo
mais tradicional,também conhecido como Plano de cargos e
salários.
Remuneração por competências – O foco está no desenvolvimento
de competências do colaborador em relação à função que ele
desempenha na organização.
Benefícios – Corresponde a vantagens oferecidas pela empresa.
Podem ser disponibilizados de diferentes formas.
Previdência complementar – A preocupação de executivos e
empresários com sua aposentadoria fez as empresas buscarem esse
tipo de benefício, demonstrando suas preocupações de longo prazo
com seus colaboradores.
Remuneração variável – Trata-se de comissões, prêmios e outras for-
mas ligadas ao desempenho do colaborador ou equipe em relação ao
atingimento de metas pré-estabelecidas.
Participação nos lucros e/ou resultados – Trata-se do pagamento
diretamente relacionado aos resultados do negócio.
Ações da empresa – Trata-se de oferecer ações da empresa aos
funcionários, buscando o comprometimento deles com os resultados,
estimulando o conceito de donos do negócio.
O modelo tradicional de cargos e salários tem sofrido uma série de
questionamentos em relação a sua aplicabilidade. Desses questionamentos, é
importante ressaltar os que se referem ao modelo tradicional de cargos e salários,
tais como:
Implantação de um sistema de remuneração na
empresa
Você sabe por que implantar um sistema de remuneração na empresa?
O sistema de remuneração deve ser implantado para que a empresa possa verificar se está
pagando salários muito mais baixos do que deveria, correndo o risco de perder bons
colaboradores. Além disso, serve para motivar e estimular os seus funcionários ao
crescimento e atingimento de melhores resultados organizacionais, pois a falta de um sistema
de remuneração normalmente gera insatisfação e desmotiva os profissionais por eles não
saberem quais critérios são utilizados.
Nesse sentido, faz se necessária uma pesquisa para saber as intenções do
mercado quanto aos tipos de remunerações mais praticadas.
Tendências em remuneração
As pressões originadas pelo mercado na busca de novas condições
competitivas determinaram um realinhamento das organizações, de seu modelo,
de sua gestão e, por consequência, de seus sistemas de remuneração. O modelo
tradicional de cargos e salários é o próprio cargo, sendo que o foco central dos
questionamentos refere-se à falta de diferença entre seus ocupantes. O modelo de
competências vem ao encontro de uma necessidade das organizações, que é
reconhecer profissionais com desempenhos diferenciados e considerar a
remuneração variável como forma de vincular e recompensar a melhoria contínua
e a obtenção de resultados do negócio.
Uma das principais portas de entrada do modelo de competência nas
organizações têm sido os sistemas de remuneração. Isso ocorreu basicamente
em função da necessidade de vincular os modelos de recompensas às estratégias
do negócio como forma de contribuir para a melhoria dos resultados.
Segundo Dutra (2007), as empresas nunca necessitaram tanto daquilo que há
de mais humano no indivíduo, ou seja, os chamados fatores intangíveis: o
conhecimento, a criatividade, a emoção e a sensibilidade. Dessa forma, surge a
necessidade da construção de modelos de gestão de pessoas integrados às
estratégias organizacionais e, também, às expectativas das pessoas.
Resende (2002) apresenta dois conceitos sobre competências, alinhando a
ideia de resultado à organização:
Conceito mais específico ou restrito de competências – Refere-se a
possuir domínio, conhecimento profundo sobre o assunto,
possibilitando alcançar o melhor resultado na ação ou no trabalho.
Exemplos: saber ler e interpretar desenhos, fazer traduções
simultâneas.
Conceito mais amplo – É a aplicação dos conhecimentos,
experiências, aptidões, habilidades e interesses na obtenção de
resultados práticos. Exemplos: decidir consenso de oportunidade e
saber negociar em condições tensas.
Existe a necessidade de atrelar as competências do indivíduo sobre o
resultado que está sendo trazido à organização. Em caso contrário, o colaborador
estará sendo premiado, aumentando o custo da folha de pagamento sem gerar os
resultados necessários para a organização.
Para tanto, têm-se utilizado os conceitos de competência que enfatizam o
CHA (Conhecimento, Habilidades e Atitudes), atrelados ou não a um cargo. Essas
competências devem estar vinculadas à realização de melhorias no resultado do
negócio, a partir do processo de avaliação formal dos colaboradores, frente aos
requisitos necessários para a função que desempenha.
Na realidade, o modelo de remuneração por competência poderá ser utilizado
pela organização muito mais do que simplesmente como sistema de
remuneração, mas sim, funcionando como ferramenta de gestão que subsidiará
ações integradas de Recursos humanos.
A avaliação do ocupante frente às competências definidas no perfil permite
elaborar um plano de desenvolvimento individual, estabelecer um norte para o
plano de carreira, assim como remunerar de forma diferenciada o profissional com
maior nível de entrega.
No modelo mais usual de mercado, descreve-se o perfil de competências de
cada cargo da empresa levando em consideração as competências necessárias
para atingir a excelência. Os cargos são hierarquizados pela sua importância e
complexidade para a organização. Isso e o enquadramento salarial nas
respectivas faixas também são consequência das aquisições de novas
competências individuais
Para Hipólito (2001), outra contribuição da gestão por competências por
parte das empresas está no sistema de remuneração, pois ele estimula e
reconhece a aquisição e a disseminação do conhecimento por parte dos
colaboradores, servindo como elemento de atração e retenção de pessoas. Porém,
sinaliza a importância da definição clara das contribuições que a empresa espera
de seus profissionais, canalizando e desenvolvendo esforços para tal. Isso ocorre
porque o indivíduo passa a ser remunerado de acordo com a sua contribuição para
o negócio, sendo observado em seus conhecimentos, habilidades, competências,
desempenhos e resultados.
O crescimento dessa prática é cada vez mais perceptível nas empresas
devido à necessidade de ampliar o vínculo entre elas e seus colaboradores. Para
tanto, cada organização deverá alinhar seu modelo de gestão e adoção das
práticas que mais agregam valor ao seu negócio, ou seja, cada organização deverá
alinhar seu modelo de gestão e adoção de práticas que agreguem valor a sua
política de remuneração.
Fundamentos em política de remuneração
Política salarial é o conjunto de normas e procedimentos referentes à gestão,
operacionalização e manutenção do programa de cargo e salário. A política
salarial é dinâmica, ou seja, evolui pela aprendizagem e aperfeiçoamento de sua
aplicação frente a novas situações.
Segundo Chiavenato (2004), é o conjunto de princípios e diretrizes que
refletem a orientação e a filosofia da organização em assuntos relacionados à
remuneração de seus colaboradores. Assim, as normas presentes e futuras, bem
como as decisões sobre cada caso individual, devem orientar-se por esses
princípios e diretrizes.
A política salarial deve ter:
estrutura de cargos e salários: classificação dos cargos e as faixas
de salários para cada classe de cargos;
salários de admissão: coincide com o limite inferior da classe salarial;
previsão de reajustes salariais: ocorre por determinação legal
(dissídios coletivos) ou espontaneamente. Os reajustes salariais
podem ser coletivos ou individuais, como por promoção,
enquadramento e também por mérito.
Sendo assim, cada empresa possui suas políticas de remuneração,
evidenciando o plano de carreira, pois é por meio dele que a empresa reconhece os
seus funcionários e mostra aonde ela quer chegar.
Fundamentos sobre planejamento de carreiras
Planejamento de carreiras é o instrumento que organiza e constrói as
trajetórias das funções existentes na empresa em termos de evolução profissional.
Os colaboradores deverão trilhar essas trajetórias para atingirem as posiçõesde
maior responsabilidade e prestígio na estrutura empresarial.
O planejamento de carreira passa por três estágios interdependentes:
1º A empresa precisa saber até onde deseja ir e o que espera de seus
funcionários nessa caminhada.
2º Deve definir a qualificação profissional necessária para que as metas
estabelecidas possam ser atingidas pelos funcionários.
3º Deve ser feita a avaliação dos empregados, levando em conta seu
desenvolvimento em face das exigências futuras.
O plano e o planejamento de carreira tanto podem ser considerados
responsabilidade da empresa como do colaborador. O planejamento de carreira
pode ser considerado um estudo das metas e da trajetória de carreira dos
colaboradores nos diferentes cargos da empresa e o plano de carreira é a
materialização desse estudo, ou seja, o instrumento que estabelece as trajetórias
de carreiras existentes na empresa.
Entre as metas, esperadas pela execução do planejamento de carreira
eficiente e bem estruturado, estão:
propiciar carreiras compatíveis de acordo com as necessidades de
colaboradores definidas no planejamento de gestão de pessoas;
permitir que os funcionários estejam motivados para o trabalho em
face da ascensão que lhes é oferecida pela empresa;
assegurar que a política de formação e desenvolvimento de carreira
seja transparente e dinâmica;
providenciar para que a direção da empresa possa utilizar o
desenvolvimento de carreira como um instrumento efetivo de
administração integrada.
Um dos objetivos do planejamento de carreira é eliminar o problema da
substituição de quadros, proporcionando à alta administração os meios para a
indicação, a qualquer momento ou situação, de funcionários com potencial
adequado para ocupar cargos em ascensão.
O planejamento de carreira induz à quebra de paradigma para vencer o medo
de enfrentar o que é novo e ainda não vivenciado, deixando de lado as ações
conhecidas e procurando trilhar caminhos e alternativas provenientes das
constantes transformações e mudanças de ambiente.
Caro aluno, empresas com políticas de RH bem planejadas e estruturadas
têm o ser humano no centro do processo, por isso as estruturas de cargos e
salários citadas antes são fundamentais para o desenvolvimento efetivo do
treinamento e desenvolvimento.
Esperamos que este material tenha contribuído para sua aprendizagem e
desejamos sucesso nas próximas etapas do curso.
Bons estudos e sucesso sempre!
Bibliografia
CARVALHO, Antonio Vieira de; NASCIMENTO, Luiz Paulo do; SERAFIM, Oziléia
Clen Gomes. Administração de Recursos Humanos. 2. ed. v.1 São Paulo: Cegange
Leaning, 2012.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: o capital humano das
organizações. 8.ed. São Paulo: Atlas, 2004.
FIDELIS, Gilson José; BANOV, Marcia Regina. Gestão de Recursos Humanos.
2.ed. São Paulo: Érica, 2007.
IORIO, Cecília Soares. Manual de administração de pessoal. São Paulo:
SENAC, 2007.
LUCENA, M.D.S. Planejamento de Recursos Humanos. Prefácio Ruy Ferreira
Xavier. São Paulo: Atlas, 2012.
MASCARENHAS, André Ofenhejm. Gestão estratégica de pessoas: evolução,
teoria e crítica. São Paulo: Cengage Leaning, 2013.