CAP 01

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JOCHEN WIRTZ MIGUEL ANGELO HEMZO CHRISTOPHER LOVELOCK Marketing de Serviços PESSOAS, TECNOLOGIA, ESTRATÉGIA 8a edição REVISÃO TÉCNICA Miguel Angelo Hemzo Professor da disciplina Marketing de Serviços no curso de bacharelado em Marketing da Escola de Artes, Ciências e Humanidades da Universidade de São Paulo (EACH-USP). Mestre e doutor pela Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Atuária da Universidade de São Paulo (FEA-USP), em Marketing. Master of Philosophy pela London Business School, na Inglaterra. Possui mais de 30 anos de experiência acadêmica e profissional. Hemzo e Wirtz foram colegas na London Business School e vêm trabalhando em parceria desde no desenvolvimento contínuo das edições brasileiras deste livro. TRADUÇÃO Elaine Pereira saraiva uniDADOS INTERNACIONAIS DE CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO (CIP) ANGÉLICA ILACQUA CRB-8/7057 Wirtz, Jochen Marketing de serviços : pessoas, tecnologia, estratégia / saraiva saraiva uni Jochen Wirtz Miguel Angelo Hemzo ; Christopher Lovelock; EDUCAÇÃO tradução Elaine Pereira : revisão técnica Miguel Angelo Hemzo. 8. ed. São Paulo Saraiva Educação, 2020. Avenida Paulista, n. 901, Edifício CYK, andar 648 Bela Vista SP CEP 01310-100 Bibliografia ISBN 978-85-7144-122-4 (impresso) Dúvidas referentes a conteúdo editorial, SAC material de apoio e reclamações: 1. Administração. 2. Marketing serviço ao consumidor sac.sets@somoseducacao.com.br I. Título. II. Hemzo, Miguel Angelo. III. Lovelock, Christopher. CDD 658.8 20-0352 CDU 658.818.2 Direção executiva Flávia Alves Bravin Índices para catálogo sistemático: Direção editorial Renata Pascual Müller 1. Marketing Gerência editorial Rita de Cássia S. Puoço 2. Administração Coordenação editorial Fernando Alves Edição Ana Laura Valerio Traduzido do Services marketing: people, technology, strategy, Eighth edition, de Jochen Wirtz, Christopher Lovelock. Neto Bach Tradução em português acordada com a World Scientific Publishing Co. Pte. Thiago Fraga Ltd., Singapura. Produção editorial Daniela Nogueira Secondo Copyright © 2016 by World Scientific Publishing Co. Inc. USA. All rights reserved. This book, or parts thereof, may not be reproduced in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, recording or any information Preparação Carla Morais storage and retrieval system now known or to be invented, without written per- mission from the Publisher. Revisão Queni Winters Portuguese translation arranged with World Scientific Publishing Co. Inc. USA. Diagramação Negrito Produção Editorial Copyright © Jochen Wirtz, Christopher Lovelock. Capa Deborah Mattos Direitos autorais © da World Scientific Publishing Co. Pte. Ltd. Todos os direitos reservados. Este livro, ou partes dele, não pode ser reproduzido em nenhuma Imagem de capa ©iStock/GettylmagesPlus/George forma e por nenhum meio, eletrônico ou mecânico, incluindo fotocópia, gravação Hammerstein ou qualquer sistema de armazenamento e acesso a informações conhecido agora ou a ser inventado, sem permissão escrita do editor. Impressão e acabamento Gráfica Paym 2021 Saraiva Educação Todos os direitos reservados. edição edição pela SaraivaUni Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Saraiva Educação. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei n. 9.610, de 1998, e punido pelo art. 184 do Código Penal. COD. OBRA 642818 CL 651820 CAE 7283211 Criação de proposta de valor na economia de serviços Nossa economia é de serviços e tem sido assim por algum tempo. KARL ALBRECHT e RON ZEMKE, lideranças inovadoras em negócios e serviços No mercado atual, os consumidores têm poder de selecionar e escolher como nunca antes. Do artigo "Crowned at last", publicado em The Economist, 31 de março de 2005 Nunca é suficiente só contar às pessoas algum novo insight... Em vez de despejar conhecimento nas cabeças das pessoas, você precisa ajudá-las a preparar um novo par de óculos para que consigam ver o mundo de uma maneira nova. Isso envolve desafiar as pressuposições implíci- tas que moldaram a maneira pela qual as pessoas historicamente têm olhado para as coisas. JOHN SEELY BROWN, líder inovador OBJETIVOS DE APRENDIZADO (OA) Ao final deste capítulo, você deve ser capaz de: © Hans Neleman OA 1 Entender como os serviços contribuem para a economia de um país. OA 2 Conhecer as principais indústrias do setor de serviços. OA 3 Identificar as forças poderosas que estão transformando os mercados de serviços. OA 4 Entender como os serviços B2B melhoram a produtividade de empresas individuais e impulsionam desenvolvimento econômico. OA 5 Estar familiarizado com a diferença entre terceirização e deslocalização (offshoring) de serviços. OA 6 Definir serviços usando a abordagem de serviços sem posse. O ensino superior pode ser uma das maiores compras de serviços na vida OA 7 Identificar as quatro categorias gerais de processamento de serviços. OA 11 Compreender que as funções de marketing, OA 8 Estar familiarizado com as características dos serviços operações, gestão de recursos humanos e TI e com os diferentes desafios de marketing que elas precisam estar intimamente integradas nos negócios representam. de serviços. OA 9 Entender os componentes do composto de marketing OA 12 Entender as implicações da Cadeia Serviço-Lucro tradicional aplicado aos serviços. para a gestão de marketing. OA 10 Descrever os componentes do composto de OA 13 Conhecer a estrutura para desenvolvimento de marketing ampliado para a gestão da interface estratégias eficientes de marketing de serviços. com cliente. 4 PARTE I Apresentação dos produtos, consumidores e mercados de serviçoPARA COMEÇAR! Introdução ao mundo do marketing de serviços omo todos os leitores deste livro, você é um consu- Tanto consumidores individuais como os empresariais midor de serviços experiente. Utiliza uma série de reclamam de quebra de promessas, má relação custo/benefí- serviços todos os dias, embora alguns como falar cio, pessoal mal-educado ou incompetente, horários de serviço ao telefone, usar um cartão de crédito, andar de ônibus, fa- inconvenientes, procedimentos burocráticos, perda de tempo, zer download de música, usar a Internet ou retirar dinheiro tecnologias de (self-service technologies, SST) fa- de um caixa eletrônico possam ser tão rotineiros que você lhas, websites complicados, falta de compreensão das suas ne- mal os percebe, a menos que alguma coisa saia errada. Ou- cessidades e vários outros problemas. processo decisório de tras compras de serviços podem envolver mais atenção e ser marketing em serviços é muito mais complexo, como veremos mais memoráveis por exemplo, reservar um cruzeiro de fé- ao longo deste livro, do que marketing de bens físicos, e por rias, procurar consultoria financeira ou passar por um exame isso as falhas são mais comuns. médico. Matricular-se na faculdade pode ser uma das maio- Os fornecedores de serviços, que muitas vezes encaram res compras de serviços que você vai fazer na vida. Uma uni- uma concorrência acirrada, parecem ter uma série bem dife- versidade típica é uma organização complexa de serviços que rente de preocupações. Muitos proprietários e gerentes re- oferece não só serviços educacionais, mas também bibliote- clamam de como é difícil encontrar funcionários capacitados cas, acomodação para estudantes, assistência médica, ins- e motivados, manter os custos baixos e obter lucro ou, ainda, talações esportivas, museus, segurança, aconselhamento e satisfazer os clientes, os quais, segundo suas queixas, torna- orientação vocacional. ram-se exigentes de uma maneira que não é razoável. No campus, você pode encontrar uma livraria, um banco, Felizmente, existem empresas de serviços que sabem como uma agência de correio, uma loja de fotocópias, entretenimento agradar seus clientes e ao mesmo tempo desenvolver uma e outros. O uso que você faz desses serviços é um exemplo de ração produtiva e lucrativa, empregando funcionários agra- consumo de serviço no nível individual ou business-to-consumer dáveis e competentes, e também acessível por meio de SST, (B2C). websites e aplicativos fáceis de usar. As organizações utilizam uma ampla gama de serviços bu- Você provavelmente tem algumas empresas de serviços pre- siness-to-business [empresa-para-empresa] (B2B), os quais, em diletas, das quais gosta de ser cliente. Já parou para pensar em geral, envolvem compras em uma escala muito maior do que como elas conseguem prover serviços que atendem e algumas as feitas por indivíduos ou famílias. vezes superam as suas expectativas? Este livro mostrará como Atualmente, as organizações terceirizam cada vez mais ta- as empresas de serviços podem ser geridas para obter satisfa- refas para prestadores de serviços externos, a fim de voltar-se ção do cliente e lucratividade. para seu negócio principal. Sem poder comprar esses serviços Além de estudar os principais conceitos, estruturas de orga- por um bom preço, essas organizações não podem esperar ob- nização e ferramentas do marketing de serviços, você também ter sucesso. Infelizmente, os consumidores nem sempre ficam será apresentado a muitos exemplos de empresas dos Estados felizes com a qualidade e valor dos serviços que recebem. Unidos, do Brasil e do mundo todo. Com base nas experiên- Você também pode nem sempre ficar satisfeito com suas ex- cias de outras empresas, poderá extrair lições importantes so- periências em serviços; na verdade, algumas vezes pode ficar bre como ser bem-sucedido nos mercados de serviço cada vez bem decepcionado. mais competitivos. 1 Por vezes também chamadas de tecnologias de Capítulo 1 Criação de proposta de valor na economia de serviços 5Figura 1.1 Introdução ao marketing de serviços Por que estudar serviços Definição de serviços Os serviços dominam a economia global Os serviços oferecem benefícios sem posse A maioria dos novos empregos é gerada por Os serviços são atividades econômicas executadas por uma das partes para serviços a outra. Normalmente baseadas em tempo, essas execuções geram os resultados A maioria das oportunidades de novos desejados para recebedores, objetos ou outros ativos. Em troca de dinheiro, negócios está em serviços tempo e esforço, os clientes de serviços esperam obter valor do acesso a trabalho, habilidades, especialização, mercadorias, instalações, redes e sistemas A compreensão dos serviços oferece uma vantagem competitiva pessoal Indústrias do setor de serviços Categorias de serviços por tipo de processamento Em ordem de contribuição para o Produto Processamento de pessoas (por exemplo, transporte de passageiros e serviços Interno Bruto (PIB) dos Estados Unidos: de cabeleireiro) Serviços governamentais Processamento de posses (por exemplo, transporte de carga e serviços de reparo) Imóveis Processamento de estímulo mental (por exemplo, educação) Serviços empresariais e profissionais Processamento de informações (por exemplo, contabilidade) Comércio por atacado e varejo Transporte, serviços públicos e comunicações Finanças e seguros Serviços de assistência à saúde Serviços de acomodação e alimentação Serviços de artes, entretenimento e recreação Os serviços representam diferentes desafios de marketing Outros serviços do setor privado Os serviços tendem a apresentar quatro características frequentemente mencionadas: intangibilidade, heterogeneidade (variabilidade de qualidade), inseparabilidade de produção e consumo e perecibilidade do resultado, ou a Principais tendências abreviação IHIP. As principais implicações dessas características incluem o seguinte: Tendências gerais A maioria dos serviços não pode ser estocada (isto é, o resultado é perecível) Políticas governamentais Elementos intangíveis tipicamente dominam a criação de valor Mudanças sociais (isto é, os serviços são fisicamente intangíveis) Tendências de negócios Os serviços são frequentemente difíceis de entender (isto é, os serviços são Avanços em Tecnologia da Informação (TI) mentalmente intangíveis) Globalização Os clientes muitas vezes estão envolvidos na coprodução (isto é, se o processamento de pessoas estiver envolvido, o serviço é inseparável) Crescimento dos serviços B2B Pessoas (funcionários de serviço) podem fazer parte do produto e da experiência Terceirização de serviço Deslocalização Os recursos e resultados operacionais tendem a variar mais amplamente Aumento do foco das empresas nas (isto é, os serviços são heterogêneos) competências fundamentais O fator tempo geralmente assume grande importância (por exemplo, na gestão Aumento da especialização das economias de capacidade) Aumento da produtividade por meio Pode ocorrer distribuição por meio de canais não físicos (por exemplo, serviços de pesquisa e desenvolvimento (P&D) de processamento de informações) Funções Cadeia Serviço-Lucro Como pôr em ação a estratégia de serviços Precisam estar estritamente Mostra as estreitas ligações entre: Este livro está estruturado com base em um modelo integrado integradas, pois juntas elas Liderança de marketing e gestão de serviços, qual inclui: moldam a experiência do cliente, Qualidade interna e TI Compreensão dos produtos, consumidores e mercados especialmente: Envolvimento do funcionário de serviços Marketing Valor, satisfação e lealdade Aplicação dos 4 Ps tradicionais do marketing aos serviços Operações do cliente Desenho e gestão da interface com o cliente, com uso dos Recursos humanos 4 Ps adicionais do marketing de serviços (processo, pessoas, Lucratividade e crescimento Informática paisagem de serviços e produtividade) Desenvolvimento das relações com cliente Busca de excelência dos serviços 6 PARTE I Apresentação dos produtos, consumidores e mercados de serviçoA Figura 1.1 apresenta um panorama do Capítulo 1. Neste capítulo, descrevemos a eco- nomia de serviços que está em constante mudança, definimos a natureza dos serviços e destacamos alguns desafios envolvidos em serviços de marketing. Concluímos capítulo com uma abordagem para desenvolvimento e a implementação de estratégias de mar- keting de serviços. Essa abordagem também estabelece a estrutura deste livro. OA 1 Entender como os 1.1 POR QUE ESTUDAR SERVIÇOS? serviços contribuem Considere este paradoxo: apesar de vivermos em uma economia regida por serviços, a para a economia maioria das escolas de administração continua ensinando marketing sob uma perspec- de um país. tiva de produção. Se você já fez algum curso de marketing, muito provavelmente aprendeu mais sobre marketing para bens físicos, especialmente bens de consumo, que sobre marketing de serviços. Felizmente, um grupo entusiasta e cada vez maior de acadêmicos, consultores e educadores, inclusive os autores deste livro, decidiu focar no marketing de serviços e ampliar a vasta pesquisa conduzida nesse campo nas últimas quatro décadas. objetivo deste livro é proporcionar a você conhecimento e as qualificações que são ne- cessários e relevantes no ambiente profissional futuro. 1.1.1 Os serviços dominam a economia global O tamanho do setor de serviços está aumentando em quase todos os países do mundo. À medida que uma economia se desenvolve, a proporção relativa de emprego entre agricul- tura, indústria (inclusive produção e mineração) e serviços muda Até em economias emergentes a produção de serviços está crescendo rapidamente, represen- tando, muitas vezes, pelo menos metade do Produto Interno Bruto (PIB). Gráfico 1.1 mos- tra como é provável que uma economia dominada pelos serviços evolua, com tempo, à medida que a renda per capita aumenta. Em economias desenvolvidas, os serviços baseados em conhecimento definidos como aqueles com usuários intensivos de alta tecnologia ou mão de obra relativamente qualificada têm sido componente mais O Gráfico 1.2 mostra que setor de serviços já responde por quase dois terços do valor do PIB global. Gráfico 1.1 Mudança na estrutura de emprego à medida Gráfico 1.2 Contribuição da indústria de serviços que uma economia se desenvolve globalmente para PIB Agricultura, 6% Agricultura Serviços Proporção de emprego Produção 31% Serviços 63% Produção Tempo, renda per capita Fonte: CENTRAL INTELLIGENCE AGENCY. The World Factbook 2015. Disponível em: www.cia. Fonte: INTERNATIONAL MONETARY FUND, 1997. gov. Acesso em: 28 set. 2019. 2 ORGANIZATION FOR ECONOMIC CO-OPERATION AND The service economy. Paris: OECD, 2000. 3 PENEDER, M.; KANIOVSKY, S.; DACHS, B. What follows tertiarisation? Structural change and the rise of knowledge-based industries. The Service Industries Journal, V. 23, p. 47-66, mar. 2003; WIRTZ, J.; TUZOVIC, S.; EHRET, M. Global business services: increasing specialization and integration of the world economy as drivers of economic growth. Journal of Service Management, V. 26, n. 4, p. 565-587, 2015. Capítulo 1 Criação de proposta de valor na economia de serviços 7Com base em uma perspectiva histórica, Gráfico 1.3 mostra tamanho relativo do setor de serviços em várias economias grandes e pequenas. Para a maioria das nações altamente desenvolvidas, os serviços respondem por 65 a 80% do PIB. Uma exceção é a Coreia do Sul, país centrado na produção, com setor de serviços contribuindo com somente 58% para PIB. Quais são as economias mais dominadas por serviços no mundo? A resposta seria Jer- sey, Bahamas e Bermudas todas pequenas ilhas com um composto econômico semelhante -, que são igualmente dominadas pelos serviços. Luxemburgo (86%) tem a economia mais dominada por serviços da União Europeia. O forte resultado do Panamá (78%) reflete não só a operação do Canal do Panamá, amplamente utilizado por navios de cruzeiro e cargueiros, mas também serviços relacionados, como portos para contêineres, registro de naus capitâ- nias e uma zona franca, além de serviços financeiros, seguro e turismo (Figura 1.2). Gráfico 1.3 Tamanho estimado do setor de serviços em países selecionados segundo a porcentagem do PIB Jersey Bermudas Hong Kong Bahamas (96%) (94%) (93%) (91%) Luxemburgo Barbados Singapura (86%) (83%) (80%) Estados Unidos Reino Unido França Panamá Bélgica Austrália (79%) (79%) (79%) (78%) (77%) (75%) Alemanha Japão Suíça Canadá Fiji (74%) (73%) (73%) (70%) (70%) Taiwan Croácia África do Sul Brasil Israel (69%) (69%) (68%) (68%) (66%) Turquia Polônia Argentina Chile México (64%) (63%) (61%) (61%) (60%) Rússia Coreia do Sul Índia Filipinas Bangladesh (58%) (58%) (57%) (57%) (54%) Malásia China Tailândia (48%) (46%) (44%) Indonésia Laos Arábia Saudita Figura 1.2 (39%) (38%) (36%) Serviços como porcentagem do PIB O Canal do Panamá é a espinha dorsal da 10 20 30 40 50 70 80 90 economia de serviços do Panamá Fonte: CENTRAL INTELLIGENCE AGENCY. The World Factbook 2015. Disponível em: www.cia.gov. Acesso em: 28 set. 2019. © Gonzalo Azumendi No extremo oposto da balança está a China (46%), uma economia emergente dominada por um setor agrícola substancial, onde florescem as indústrias de produção e construção. No entanto, crescimento eco- nômico da China está atualmente levando a um aumento da demanda de serviços para empresas e para consumidores. O governo da China está investindo pesado na infraestrutura de serviços, incluindo instala- ções portuárias e novos terminais aeroportuários. Entre os países relati- vamente afluentes está a Arábia Saudita, com sua economia dominada pelo petróleo, onde os serviços respondem por somente 36% do PIB. 1.1.1.1 Serviços no Brasil A economia do Brasil teve origem no setor agrário, no século XVI, inicial- mente com a exploração da madeira e posteriormente com a da cana, além da produção de açúcar e, a seguir, de café, sendo país, até hoje,grande exportador de produtos do setor, como soja e café. Possui muitos recursos naturais, que, no passado, gerou grande volume de ouro e pedras preciosas, e hoje é grande explo- rador de minérios e petróleo. Também é forte na indústria de base, como no setor siderúr- gico e de máquinas, e no setor de tecnologia avançada, como na aviação. O Brasil faz parte, ainda, dos países onde setor de serviços predomina. E essa participação vem crescendo. O Brasil passou por grandes transformações nos últimos 50 anos, com desenvolvi- mento do setor industrial no período pós-guerra e desenvolvimento do setor de serviços, principalmente a partir dos anos 1990, com a estabilização da economia, por meio do Plano Real, e a abertura de mercado para empresas estrangeiras. setor de serviços da econo- mia brasileira engloba a comercialização de produtos e a prestação de serviços comerciais, pessoais ou comunitários à população, em particular um sofisticado mercado financeiro. Os dados do Banco Mundial apresentados no Gráfico 1.4 mostram a evolução da par- ticipação dos três setores de atividade agricultura, indústria e serviços no PIB nas úl- timas seis décadas (1960 a 2018). Nesse período, setor agrícola reduziu sua participação de 20% para cerca de 6,8%. Ressalve-se que, aqui, critério é valor adicionado ao PIB pe- las atividades específicas dentro da fazenda; se considerarmos toda a cadeia do agrone- gócio, o que inclui atividades industriais e serviços, sua participação no PIB chega a 33%. A indústria, que já representou 40% da economia, hoje contribui com parcela em torno de 20,5%. O setor de serviços saiu da faixa dos 40% para 50%, na década de 1990, e hoje ul- trapassa 70%, estabelecendo, definitivamente, Brasil entre os países onde predomina a economia de serviços. Gráfico 1.4 Evolução dos três setores de atividade em relação à participação no PIB no período de 1960 a 2018 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 1960 1963 1966 1969 1972 1975 1978 1981 1984 1987 1990 1993 1996 1999 2002 2005 2008 2011 2014 2017 Agricultura, valor adicionado (% do PIB) Indústria (valor adicionado (% do PIB) Serviços, valor adicionado (% do PIB) Fonte: INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA (IBGE). Sistema de Contas Nacionais, 2019. Capítulo 1 Criação de proposta de valor na economia de serviços 91.1.2 A maioria dos novos empregos é gerada por serviços Com setor de serviços crescendo tão rápido em praticamente todos os países do mundo, a criação de empregos vem principalmente dos serviços. Na verdade, essa mudança do em- prego para setor de serviços tem sido observada como uma das tendências econômicas mais longas e mais estáveis.⁴ Os empregos em serviços não estão relacionados somente a cargos de atendimento e baixa remuneração, como em restaurantes ou call centers. Pelo contrário, parte do crescimento econômico mais rápido está nas indústrias baseadas em conhecimento como serviços profissionais e empresariais, educação e assistência à saú- de.⁵ Esses cargos tendem a ser bem pagos, exigem boas qualificações educacionais e ofe- recem carreiras atraentes. Muitas fábricas também mudaram de somente adicionar serviços complementares aos seus produtos físicos para comercializar determinados elementos como serviços indepen- dentes. Veja em Insights de serviços 1.1 como a Rolls-Royce obteve essa transformação. Assim como a Rolls-Royce, a IBM também costumava ser conhecida como uma em- presa do setor industrial. A empresa transformou-se em prestadora de serviços e tornou- -se a maior prestadora de serviços empresariais e de tecnologia do mundo, oferecendo serviços de consultoria em gestão, integração de sistemas e serviços de gestão de aplica- ções como parte da IBM Global A IBM não só entrou para a prestação de serviços como também está na vanguarda do movimento que garante treinamento de trabalha- dores para a economia de serviços. Refletindo a integração cada vez mais estreita da cria- ção de proposta de valor na economia de serviços, a IBM cunhou termo Ciência, Gestão e Engenharia de Serviços (SSME, do inglês Service Science, Management and Engineering), em geral resumido como ciência de serviços, que integra as principais disciplinas neces- sárias para a elaboração, a melhoria e a escala de sistemas de serviços. Para ser eficiente nas economias atuais que são regidas por serviços, a IBM acredita que os futuros gradua- dos devam ser moldados em "T", isto é, eles precisam de uma profunda compreensão de sua própria disciplina, como Administração, Engenharia ou Informática (a parte vertical do T), e também uma compreensão básica dos tópicos relacionados a serviços em outras disciplinas (a parte horizontal do T).⁷ 4 RUST, R.; HUANG, M. H. The service revolution and the transformation of marketing science. Marketing Science, V. 33, n. 2, 206-221, 2014. 5 WEISSENBERGER-EIBL, M.; D.J. Importance of industrial services and service innovations. Journal of Management and Organization, n. 13, 88-101, 2007; WIRTZ, J.; EHRET, M. Creative restruction: how business services drive economic evolution. European Business Re- view, V. 21, n. 4, p. 380-394, 2009. 6 INTERNATIONAL BUSINESS MACHINES CORPORATION. Inside IBM. Disponível em: Acesso em: 30 set. 2019; IBM GLOBAL Services. In: WIKIPEDIA: the free encyclopedia, 25 july 2019. Disponível em: Acesso em: 30 set. 2019. 7 Para mais informações sobre SSME, consulte: UNIVERSITY OF CAMBRIDGE INSTITUTE FOR MANUFACTURING; INTERNATIONAL BUSI- NESS MACHINES CORPORATION. Succeeding through service innovation: a discussion paper. Cambridge, UK: University of Cambridge Ins- titute for Manufacturing, 2007; MAGLIO, P.; SPOHRER, Fundamentals of service science. Journal of the Academy of Marketing Science, V. 36, n. 1, p. 18-20, 2008; LARSON, R. C. Service science: at the intersection of management, social, and engineering sciences. IBM Systems Journal, V. 47, n. 1, p. 41-52, 2008; GLUSHKO, R.J. Designing a service science discipline with discipline. IBM Systems Journal, V. 47, n. 1, p. 15-27, 2008; RUSSELL, R.S. Collaborative research in service science: quality and innovation. Journal of Service Science, V. 2, n. 2, 1-7, 2009. Veja também INTERNATIONAL BUSINESS MACHINES CORPORATION. Service science (subdiscipline). Disponível em: http://researcher.wat- son.ibm.com/researcher/view_group.php?id=1230.Aceso em: 30 set. 2019. 10 PARTE I Apresentação dos produtos, consumidores e mercados de serviçoINSIGHTS DE SERVIÇOS 1.1 A Rolls-Royce vende horas de operação M uitas fábricas aumentam sua competiti- que motor está funcionando perfeitamente, por- vidade fornecendo valor superior a seus tanto avião poderá decolar no horário. clientes na forma de serviço. A Rolls-Royce é um Especialistas da indústria estimam que os fa- desses exemplos. A Rolls-Royce, que fabrica moto- bricantes de motores de jato podem obter cerca res de aeronaves de alta qualidade, é uma empresa de sete vezes a receita com prestação de serviços bem-sucedida porque foca na inovação técnica. Os e venda de peças de reposição do que somente com motores da Rolls-Royce alimentam aproximada- venda dos motores. Como é tão lucrativo, muitas mente metade dos jatos de passageiros de fuse- empresas de prestação de serviços independentes lagem larga mais atuais, bem como um quarto de competem com empresas como a Rolls-Royce, ofe- todas as aeronaves de corredor único do mundo. recendo peças de reposição por até um terço do Um fator muito importante para seu sucesso foi preço cobrado pelos fabricantes do equipamento a mudança da fabricação para a venda de "horas original (OEMs, do inglês Original Equipment de operação" um conjunto de bens e serviços nufacturers). Foi aí que a Rolls-Royce utilizou uma que mantém os motores dos clientes funcionando combinação de tecnologia e serviços para tornar perfeitamente. mais difícil para a concorrência roubar seus clien- Imagine seguinte no alto do Pacífico, os pas- tes. Em vez de vender motores primeiro e peças sageiros cochilam em um de longa duração de e serviços depois, a Rolls-Royce criou um pacote Tóquio para Los Angeles. De repente, um relâm- atraente, com a marca Os clientes são pago. Os passageiros podem não pensar muito a cobrados por hora em que motor funciona. Seu respeito, mas, do outro lado do mundo, em Derby, website anuncia isso como uma solução que garante Inglaterra, os engenheiros da Rolls-Royce come- "tranquilidade" por toda a vida útil de um motor. A çam a trabalhar. Relâmpagos atingindo jatos são Rolls-Royce promete fazer a manutenção do motor comuns e em geral não causam problemas, porém e substituí-lo se ele quebrar. O centro de operações esse causou alguns problemas em um dos moto- em Derby monitora continuamente o desempenho res. A aeronave ainda vai conseguir aterrissar de de aproximadamente 3.500 motores, que permite modo seguro, e poderia fazê-lo mesmo se o motor prever quando os motores apresentam probabili- atingido desligasse. A questão é se ela vai precisar dade de falha e torna possível às empresas aéreas de uma inspeção completa do motor em Los An- programar alterações de motores de modo efi- geles, que seria a prática habitual, mas também ciente, reduzir os reparos e número de passageiros um inconveniente para centenas de passageiros à insatisfeitos. Atualmente, cerca de 80% dos moto- espera na sala de embarque. res enviados para seus clientes estão cobertos por Um fluxo de informações é transmitido do avião esse tipo de contrato! Apesar de a Rolls-Royce ter para Derby. Os números dançam nas telas, gráficos tido problemas de motor com seu A380, ela conser- são elaborados, e os engenheiros coçam a cabeça. tou o problema rapidamente e recuperou-se do inci- Antes de a aeronave aterrissar, chega a notícia de dente com muito mais pedidos para seus motores.Grandes centros de pesquisa seguiram a dica da IBM e têm focado cada vez mais na integração das principais disciplinas para preparar futuros profissionais de serviços. Al- guns dos grandes centros de pesquisa que adotaram a ciência de serviços são (em ordem alfabética): Centro de Excelência em Serviços da Robert Smith School of Business da Maryland Centro de Liderança em Serviços da W.P. Carey School of Business da Arizona State e Centro de Pesquisa em Serviços da Karlstad na Suécia. Recentemente, até uma publicação acadêmica chamada Service Science foi lançada, com intuito de oferecer um canal de comunicação para a pesquisa em ciência de serviços.¹¹ 1.1.3 A compreensão dos serviços: uma vantagem competitiva pessoal Este livro é uma resposta à transformação global das nossas economias na direção dos serviços. Aprender sobre as características distintivas dos serviços e como elas afetam comportamento do cliente e a estratégia de marketing fornecerá a você insights importan- tes e talvez crie uma vantagem competitiva para sua própria carreira. A menos que esteja predestinado a trabalhar em um negócio familiar ou em agricultura, existe uma probabi- lidade elevada de que você passe a maior parte da sua vida profissional em organizações de serviços. Pode também acabar trabalhando como voluntário ou membro do conselho de uma organização sem fins lucrativos. O conhecimento adquirido com estudo deste livro pode até incentivá-lo a pensar em começar seu próprio negócio em serviços! OA 2 Conhecer as 1.2 As PRINCIPAIS INDÚSTRIAS DO SETOR DE SERVIÇOS principais indústrias O setor de serviços é dinâmico, com diversas indústrias de relevância para a do setor de serviços. Segundo Sistema IBGE de Recuperação Automática as principais indústrias de serviços dividem-se em: comércio; alojamento e alimentação; transportes; comunicações; serviços financeiros; atividades imobiliárias e serviços prestados às empresas; administração pública; demais serviços. 1.2.1 Contribuição para Produto Interno Bruto Segundo relatório Brasil em Síntese, do IBGE, setor de serviços em geral apresenta diversi- dade e baixa concentração, mas podemos identificar alguns aspectos relevantes: dois grupos, somados, representaram 62,0% do número de empresas: serviços presta- dos principalmente às famílias, com 415,2 mil empresas ou 31,2% e serviços profissio- nais, administrativos e complementares, com 409,9 mil empresas ou 30,8%; três atividades, somadas, atingiram 78,7% de participação na receita operacional lí- quida: transportes, serviços auxiliares aos transportes e correio; serviços profissionais administrativos e complementares; e serviços de informação e comunicação. Em valo- res absolutos, os três segmentos arrecadaram cerca de R$ 1,1 trilhão em receita; 8 UNIVERSITY OF MARYLAND. Robert School H. Smith School of Business. Disponível em: www.rhsmith.umd.edu/ces. Acesso em: 29 set. 2019. 9 ARIZONA STATE UNIVERSITY. W. P. Carey School of Business. Disponível em: http://wpcarey.asu.edu/csl. Acesso em: 29 set. 2019. 10 KARLSTAD UNIVERSITY. Service Research Disponível em: Acesso em: 29 set. 2019. 11 Acompanhe no website (em inglês) da Service Science as últimas pesquisas nesse campo: THE INSTITUTE FOR OPERATIONS RESEARCH AND THE MANAGEMENT SCIENCES. Service Science. Disponível em: em: 29 set. 2019. 12 SISTEMA IBGE DE RECUPERAÇÃO AUTOMÁTICA (SIDRA). Produto Interno Bruto dos municípios 2002-2017. Disponível em: https://sidra. ibge.gov.br/pesquisa/pib-munic/tabelas. Acesso em: 17 jan. 2020. 12 PARTE I Apresentação dos produtos, consumidores e mercados de serviçoconsiderando número pessoas ocupadas, valor adicionado e massa salarial, foi seg- mento de serviços profissionais, administrativos e complementares que se destacou, respondendo por 5,1 milhões pessoas ocupadas (41,0%), gerando R$ 254,3 bilhões em valor adicionado (34,1%) e pagando montante de R$ 93,1 bilhões em salários (36,7%), retiradas e outras remunerações; serviços profissionais, administrativos e complementares, além da representativi- dade na receita operacional líquida, responderam pela maior parcela do pessoal ocu- pado, da massa salarial e do valor adicionado bruto dentre os segmentos de serviços investigados pela PAS. Suas atividades geraram R$ 285,3 bilhões de valor adicionado (33,9%) e foram responsáveis por 40,5% das pessoas ocupadas e 36,1% da massa salarial paga no setor (R$ 104,5 bilhões).¹³ Gráfico 1.5 Receita (em mil R$), segundo segmento de serviço no Brasil Transportes, serviços auxiliares aos transportes e correio Serviços profissionais, administrativos e complementares Serviços de informação e comunicação Serviços prestados às famílias Outras atividades de serviços Atividades mobiliárias Serviços de manutenção e reparação 0 100.000.000 200.000.000 300.000.000 Receita (em mil R$) Nota: a receita refere-se ao somatório da receita operacional líquida e subvenções, dotações orçamentárias recebidas de governos, transferências de recursos e transferências financeiras para empresas públicas. Fonte: INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA (IBGE), DIRETORIA DE PESQUISAS, COORDENAÇÃO DE SERVIÇOS E COMÉRCIO. Pesquisa anual de serviços, 2014. Disponível em: em: 17 jan. 2020. OA 3 Identificar as forças 1.3 FORÇAS PODEROSAS ESTÃO TRANSFORMANDO os MERCADOS DE SERVIÇOS poderosas que estão transformando Que fatores estão causando rápido crescimento do setor de serviços? Políticas governa- OS mercados de mentais, mudanças sociais, tendências em negócios, globalização, bem como avanços na serviços. informática (Tecnologia da Informação, TI) e nas comunicações em particular, estão entre as forças poderosas que vêm transformando os mercados de serviços atuais (Figura 1.3). Coletivamente, essas forças remodelam a demanda, a oferta, panorama competitivo e até mesmo a maneira como clientes compram e utilizam serviços. 13 INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA (IBGE). Brasil em síntese: serviços. Disponível em: https://brasilemsintese.ibge. gov.br/servicos.html. Acesso em: 17 jan. 2020. Capítulo 1 Criação de proposta de valor na economia de serviços 13Figura 1.3 Fatores que estimulam a transformação da economia de serviços Políticas Tendências Avanços Mudanças sociais Globalização governamentais de negócios na informática Alterações em Elevação das Pressão pelo aumento Crescimento Mais empresas regulamentos expectativas do do valor dos acionistas da Internet operando em base consumidor transnacional Privatização Ênfase na Redes e tecnologia Redes sociais produtividade e na sem fio Aumento das viagens Novas regras para onipresentes economia de custos internacionais proteger consumidores, Digitalização de texto, funcionários e Mais afluência Os fabricantes gráficos, áudio e vídeo Fusões e alianças meio ambiente adicionam valor por internacionais Mais pessoas com Tecnologia em nuvem meio do serviço e Novo acordo pouco tempo Offshoring do vendem serviços Conteúdo gerado atendimento ao de comercialização Maior desejo de pelo usuário consumidor em serviços Mais alianças comprar experiências estratégicas e Serviços baseados versus coisas Os concorrentes terceirização em localização internacionais Mais consumidores Foco na qualidade Big data invadem os adquirindo e na satisfação mercados domésticos computadores, do consumidor Inteligência artificial telefones celulares e Melhor análise equipamentos de alta Crescimento preditiva tecnologia das franquias Acesso facilitado a Ênfase em marketing mais informações por organizações sem fins lucrativos Imigração População crescente, mas em envelhecimento Novos mercados e categorias de produto geram um aumento da demanda por serviços em muitos mercados existentes, tornando a concorrência mais intensa. A inovação em produtos de serviço e sistemas de provisão é estimulada pela aplicação de novas e melhores tecnologias. O sucesso depende de: compreensão acerca dos clientes e dos concorrentes; modelos de negócios viáveis; criação de proposta de valor para os clientes e para a empresa; aumento do foco no marketing e na gestão de serviços. Dessas forças, desenvolvimento notável da informática e das comunicações talvez seja a mais importante no momento. As inovações em big data, computação em nuvem, conteúdo gerado pelo usuário, comunicações móveis, tecnologias de rede, inteligência ar- tificial e tecnologias de autosserviço (self-service technologies, SST) cada vez mais baseadas em aplicativos trazem sua própria revolução nos serviços. Essas tecnologias permitem que as empresas aprofundem os relacionamentos com seus clientes, ofereçam fluxo multidi- mensional de informações e serviços mais personalizados, análises mais precisas de dados 14 PARTE I Apresentação dos produtos, consumidores e mercados de serviçoe aumentem a produtividade e a lucratividade.¹ Mais importante, essas novas tecnologias também levam a uma vasta gama de modelos de negócio altamente inovadores, que variam de serviços ponto a ponto (peer-to-peer, P2P) (por exemplo, Airbnb para acomodações de curto prazo, em que as negociações ocorrem diretamente entre locatário e locador, e Lending- Club, uma plataforma digital para empréstimos pessoais, na qual tomadores e investidores se cadastram, são validados pelo site e interagem diretamente), integradores (por exemplo, Uber conecta passageiros a motoristas independentes por meio de aplicativos, enquanto Truckpad conecta caminhoneiros a cargas, inclusive no Brasil) a serviços com base coletiva (por exemplo, crowdSPRING, um grande marketplace provedor de serviços de design gráfico, qual reúne mais de 100.000 designers gráficos de mais de 200 países).¹⁵ 4 Entender como os serviços B2B 1.4 SERVIÇOS B2B PRINCIPAL MOTOR DO DESENVOLVIMENTO melhoram a produtividade de Um grande impulsionador de economias bem-sucedidas é seu ecossistema de servi- empresas individuais ços empresariais avançados, competitivos e inovadores. Você pode perguntar: "Por que os e impulsionam serviços empresariais melhorariam a produtividade de uma empresa de produção e uma desenvolvimento economia como um todo?". Considere seguinte exemplo: uma grande empresa de pro- econômico. dução opera seu próprio refeitório com 100 funcionários, os quais são classificados como "funcionários de produção" executando uma "produção industrial" (sua produção é com- putada no valor agregado estabelecido por seu empregador, isto é, a empresa de produção). No entanto, quão boa é uma empresa de produção em comprar ingredientes alimentícios, cozinhar, elaborar e operar processos de cozinha, supervisionar chefs e controlar a qualidade e os custos em um refeitório? A resposta geral é que a empresa provavelmente não seria capaz de produzir uma comida fantástica. Como as operações que ocorrem no refeitório são de baixo volume e de pouca importância para o negócio em geral, elas não justificam nem uma maior atenção por parte da administração nem investimentos significativos em melhorias de processo e em pesquisa e desenvolvimento (P&D). Muitas empresas de produção reconheceram esse problema e terceirizaram suas ope- rações no refeitório, mais possivelmente por meio de um processo de licitação com um pe- ríodo de renovação a cada poucos anos. O licitante vencedor é, provavelmente, uma empresa especializada em administrar restaurantes e cozinhas em muitas fábricas ou divisões. Essa empresa tem "administração de restaurantes" como sua principal competência. Sendo assim, a operação é administrada com ênfase na qualidade dos serviços e dos alimentos fornecidos e na eficiência da sua estrutura de custo. Os setores podem ser avaliados internamente, e a operação geral apresenta economias de escala e está bem abaixo na curva de aprendizagem. Também faz sentido para a empresa investir em melhorias de processo e em P&D, pois benefícios podem ser obtidos em diversas áreas. O que costumava ser uma atividade de suporte negligenciada dentro de uma empresa de produção tornou-se foco da gestão e com- petência fundamental de um provedor de serviços independente. A mesma lógica aplica-se a quase todas as atividades, ativos, bens e serviços não essenciais que uma empresa pode obter com prestadores terceirizados de modo mais eficiente em termos de custos (Figura 1.4). A empresa de consultoria internacional McKinsey estima que esses serviços voltados para atividades de produção sejam de cerca de 20 a 25%, oferecendo muito potencial para mais terceirização.¹⁷ Esse desenvolvimento leva a um aumento da especialização de nos- sas economias, com ganhos significativos na produtividade global e nos padrões de vida. 14 RUST; HUANG, 2014. 15 Nota do R.T.: embora a maioria estrangeiros, estes exemplos são indicados, fortemente, como referência de inovação. A por exemplo, ainda não atua no Brasil, mas muitos fornecedores de serviços de design brasileiros participem deles. 16 Esta seção baseia-se em: EHRET, M.; WIRTZ, Division of labor between firms: business services, non-ownership-value and the rise of the service economy. Service Science, V. 2, n. 3, p. 136-145, 2010; WIRTZ; EHRET, 2013. Sobre a motivação das empresas para uso de ser- viços de não propriedade, consulte também: WITTKOWSKI, K.; MÖLLER, S.; WIRTZ, Firms' intentions to use non-ownership services. Journal of Service Research, V. 16, n. 2, 171-185, 2013. 17 MCKINSEY & COMPANY. Manufacturing the future: the next era of global growth and innovation. New York: McKinsey Global Institute, nov. 2012. Capítulo 1 Criação de proposta de valor na economia de serviços 15Figura 1.4 A terceirização é um importante impulsionador do crescimento do setor de serviços Fornecimento de ativos e processos Indústrias de serviços (variando do fornecimento e da operação (por exemplo, comunicações, transportes, de máquinas a linhas de produção inteiras) serviços públicos, serviços bancários, seguros etc.) Serviços Serviços de logística Serviços de Usuários de P&D Produção e distribuição pós-venda comerciais Serviços prestados dentro (por exemplo, gestão da (por exemplo, de uma empresa: Serviços de cadeia de suprimentos, manutenção, contabilidade, design, elaboração transporte, atacado, varejo) reparos, upgrades, jurídico, publicidade etc. Consumidores reciclagem/descarte) de produto Serviços empresarias que dão suporte à produção Serviços de suporte governamental (por exemplo, contabilidade, jurídico, consultoria, TI, (por exemplo, infraestrutura, educação, centros de contato com o cliente etc.) segurança pública, regulamentação) Fonte: WIRTZ, J.; EHRET, M. Service-based business models: transforming businesses, industries and economies. In: FISK, R. P.; RUSSELL-BENNETT, R.; HARRIS, L.C. (eds.). Serving customers: global services marketing perspectives. Melbourne: Tilde University Press, 2013. 28-46. OA 5 1.5 A TERCEIRIZAÇÃO E OFFSHORING GERALMENTE FUNCIONAM Estar familiarizado EM CONJUNTO com a diferença entre terceirização Os empregos em serviços serão perdidos para regiões com salários mais baixos? Novas e deslocalização tecnologias de comunicação indicam que alguns trabalhos em serviços podem ser execu- (offshoring) de tados longe de onde os clientes estão localizados.¹ Offshoring (ou deslocalização), aqui, re- serviços. fere-se a serviços que são oferecidos em uma região e consumidos em outra (Figura 1.5). Antes da virada do século XX, offshoring esteve na maior parte restrito ao setor de pro- dução, mas, ao longo das duas últimas décadas, offshoring de serviços emergiu como um dinâmico setor global, impulsionado pela ascensão das tecnologias de informação e co- municação, pela comerciabilidade internacional dos serviços e pela evolução dos modelos globais de serviços empresariais. Figura 1.5 Hoje em dia, muitos serviços podem ser terceirizados para locais com custos mais baixos P © iStock Getty Images Plus/ bsd555 $ $ 18 Esta seção foi adaptada de WIRTZ; TUZÓVIC; EHRET, 2015. 16 PARTE I Apresentação dos produtos, consumidores e mercados de serviçoQuadro 1.1 mostra diferentes modelos de negócios que podem desenvolver-se na ter- ceirização e no offshoring de serviços.¹⁹ primeiro cenário (seta 1) descreve a decisão de uma empresa de terceirizar serviços nacionalmente. A seta 2 descreve uma situação em que a empresa muda de um fornecedor nacional para um fornecedor estrangeiro. Em al- guns casos, as empresas tomam a decisão de terceirizar e de deslocalizar para um forne- cedor estrangeiro simultaneamente (seta 3). O quarto cenário surge quando as empresas compram de locais estrangeiros, estabelecendo uma subsidiária fora do país (seta 4). Esse caso é muitas vezes denominado "deslocalização cativa". Por fim, a combinação de tercei- rização e deslocalização implica deslocamento da prestação do serviço de um afiliado es- trangeiro para um fornecedor de propriedade de estrangeiros (seta 5). Um estudo feito pela empresa de consultoria internacional McKinsey & Company estimou que 11% dos trabalhos em serviços do mundo podem ser realizados remotamente. Na prática, porém, a McKinsey previu que a porcentagem de trabalhos em serviços que podem realmente ser "deslocalizados" será muito mais limitada somente 1% do total de empregos em serviços em países Obviamente, a perda mesmo dessa pequena porcentagem pode afetar um grande número de trabalhadores, incluindo alguns profissionais bem pagos cujo trabalho pode ser realizado com muito mais eficiência em termos de custos por, digamos, engenheiros altamente qualificados que trabalham na Índia, nas Filipinas ou em Quadro 1.1 A terceirização e offshoring são independentes, mas costumam funcionar em conjunto Localização da produção de serviços Local Regional / Internacional / Global Serviços compartilhados locais Serviços compartilhados deslocalizados Centralização de processos, pessoas e ativos dentro Centralização de processos, pessoas e ativos dentro da Serviço feito localmente (afiliado, intraempresa) da empresa e no local de origem empresa, mas em localizações distantes Terceirização cativa com afiliados domésticos Offshoring cativo com afiliados distantes Não aparece nas estatísticas econômicas nacionais É necessário estabelecimento de afiliado distante 4 (a menos que o afiliado esteja registrado como empresa Em se tratando de outros países, aparece nas estatísticas de serviços, em cujo caso setor de produção encolhe internacionais como investimento e comércio exterior direto; e os setores de serviços crescem) se o subsidiário estrangeiro estiver registrado como empresa Fronteira organizacional de serviços, as estatísticas globais mostram um setor de serviços 1 em crescimento e o encolhimento do setor de produção 3 5 Serviços terceirizados locais Serviços terceirizados e offshoring Terceirização local Terceirização deslocalizada Serviço terceirizado (não afiliado, intraempresa) Compram de fornecedores externos locais Compram de fornecedores externos distantes Aparece nas estatísticas econômicas locais como Em se tratando de outros países, aparece nas estatísticas encolhimento de produção e crescimento dos setores internacionais como comércio, e as estatísticas globais 2 de serviços mostram um setor de serviços em crescimento e o encolhimento do setor de produção Notas: Terceirização Offshoring Terceirização e offshoring simultâneos Fonte: WIRTZ, TUZOVIC, S.; EHRET, M. Global business services: increasing specialization and integration of the world economy as drivers of economic growth. Journal of Service Management, V. 26, n. 4, 565-587, 2015. 19 Esta seção baseia-se em: GEREFFI, G.; FERNANDEZ-STARK, K. The offshore services global value chain. Durham, UK: Center on Globalization, Governance & Competitiveness; Duke University, mar. 2010; MASSINI, S.; MIOZZO, M. Outsourcing and offshoring of business services: challenges to theory, management and geography of innovation. Manchester Business School Working Paper, Manchester, n. 604, 2010; SAKO, M. Outsourcing and offshoring: key trends and issues. Oxford, UK: Emerging Markets Forum, nov. 2005. Disponível em: http://brie.berkeley. edu/conf/Sako.pdf. Acesso em: 22 jan. 2015. 20 FARRELL, D.; LABOISSIÈRE, M. A.; ROSENFELD, J. Sizing the emerging global labor market. The McKinsey Quarterly, n. 3, p. 93-103, 2015. 21 DAVENPORT, T. H.; IYER, B. Should you outsource your brain? Harvard Business Review, 38, feb. 2009; KOKU, S.A view from the street: an exploratory study of consumer attitudes toward offshoring of professional services in the United States. Journal of Services Marketing, V. 29, n. 2, p. 150-159, 2013. Veja também seguinte estudo sobre a percepção do consumidor a respeito de serviços terceirizados e deslocaliza- dos: SHARMA, P. Offshore outsourcing of customer services: boon or bane? Journal of Services Marketing, V. 26, n. 5, p. 352-364, 2012. Capítulo 1 Criação de proposta de valor na economia de serviços 171.6 QUE SÃO SERVIÇOS? Até aqui, nossa discussão sobre serviços esteve voltada para os diferentes tipos de indús- trias de serviço e seu desenvolvimento. Mas, agora, é hora de fazer a pergunta: O que exa- tamente é um serviço? 1.6.1 A visão histórica As tentativas de descrever e definir serviços remontam a mais de dois séculos. No final do século XVIII e início do século XIX, os economistas clássicos enfatizaram a criação e a posse de riquezas. Eles defendiam que os bens (inicialmente denominados "mercadorias") eram objetos de valor sobre os quais direitos de propriedade poderiam ser estabelecidos e trocados. A propriedade implicava posse tangível de um objeto que havia sido adquirido por compra, troca ou obtido como presente do produtor ou de um proprietário anterior, sendo legalmente identificável como a propriedade do proprietário atual. O famoso livro de Adam A riqueza das nações, publicado na Grã-Bretanha em 1776, distinguia os produtos do que ele denominava mão de obra "produtiva" e "impro- A primeira, ele declarava, produzia bens que poderiam ser armazenados após a produção e subsequentemente trocados por dinheiro ou outros itens de valor. A mão de obra improdutiva, ainda que "honrada, útil ou criava serviços que pere- ciam após momento da produção, portanto não contribuíam para a riqueza. Desenvol- vendo esse tema, economista francês Jean-Baptiste argumentou que a produção e consumo eram inseparáveis nos serviços, cunhando termo produtos imateriais para Hoje, sabemos que produção e consumo são na verdade separáveis para muitos ser- viços (pense em lavanderia a seco, aparo de grama e previsão do tempo)²⁶ e que nem to- das as execuções de serviços são perecíveis (considere gravação em vídeo de concertos e eventos esportivos). De maneira muito significativa, muitos serviços são projetados para criar valor durável aos seus recebedores (sua própria escolarização sendo um des- ses casos). A distinção, porém, entre propriedade e não propriedade, a ser discutida na próxima seção, permanece válida, enfatizada por vários acadêmicos proeminentes do marketing de serviços.²⁷ OA 6 Definir serviços usando a abordagem 1.7 BENEFÍCIOS SEM POSSE de serviços Os serviços incluem uma enorme variedade de atividades distintas e geralmente muito sem posse. complexas, tornando difícil uma A palavra serviço estava originalmente as- sociada ao trabalho que os servos faziam para seus senhores. Com tempo, surgiu uma associação mais ampla, captada na definição do dicionário como "a ação de servir, ajudar ou beneficiar; conduzida com objetivo de bem-estar ou vantagem de outra pessoa". As definições iniciais de serviços em marketing contrastavam-nos com bens e descreviam os serviços como "atos, ações, execuções ou esforços", argumentando que eles apresentavam características diferentes dos bens definidos como "artigos, dispositivos, materiais, ob- jetos ou coisas". Acreditamos, porém, que os serviços precisam ser definidos em direito 22 Adam Smith (1723-1790), nascido na Escócia, foi filósofo e economista. É considerado pai da economia moderna. 23 SMITH, A. A riqueza das nações. Introdução de Edwin Cannan. São Paulo: Nova Cultural, 1996-[19--]. 24 Jean-Baptiste Say (1767-1832), economista francês, desenvolveu a Lei de Say. 25 SAY,J. B. A treatise on political economy: or. The production distribution and consumption of wealth. Ann Arbor, MI: Scholarly Publishing Office; University of Michigan Library, 2005. 26 KEH, T.; PANG, Customer reactions to service separation. Journal of Marketing, V. 74, 55-70, 2010. 27 JUDD, R. C. The case for redefining services. Journal of Marketing, V. 28, 59, jan. 1964; RATHMELL, M. Marketing in the service sector. Cam- bridge, MA: Winthrop, 1974; LOVELOCK, H.; GUMMESSON, E. Whither services marketing? In search of a new paradigm and fresh perspectives. Journal of Service Research, V. 7, 20-41, aug. 2004. 28 QIU, R G. Service science: scientific study of service systems. Service Science, nov. 2008. 29 BROWN, L. (ed.). Shorter Oxford English Dictionary. 5. ed. [S. S. n.], 2002. 30 RATHMELL, J. M. What is meant by services? Journal of Marketing, V. 30, 32-36, oct. 1966. 18 PARTE I Apresentação dos produtos, consumidores e mercados de serviçopróprio, e não em relação aos bens. Uma definição curta e rápida, como a frequentemente repetida "algo que pode ser comprado e vendido, mas que não pode cair no seu em- bora divertida, não é particularmente útil como guia para uma estratégia de marketing. Hoje, nosso pensamento avançou, voltando-se para a falta de transferência de propriedade ao se comprar um serviço. Considere seguinte: você não adquiriu a propriedade do quarto do hotel em que se hospedou no fim de semana passado, você não é proprietário do fisioterapeuta que traba- lhou em seu joelho machucado, você não recebeu a propriedade do concerto que acabou de assistir. Nenhuma dessas compras resultou em propriedade real. Se você não recebeu uma transferência de propriedade na última vez que comprou um serviço, então que comprou? Christopher Lovelock e Evert Gummesson argumentam que os serviços envolvem uma forma de aluguel por meio da qual os clientes podem obter benefícios.³² que os clientes valorizam e estão dispostos a pagar são experiências e soluções que desejam. Usamos alu- guel como termo geral para descrever pagamento feito para uso de alguma coisa ou para acesso a qualificações e especialização, instalações ou redes (em geral por um período de tempo definido), em vez da compra total (que em muitos casos pode nem ser possível). Podemos identificar cinco grandes categorias dentro da abordagem de não proprie- dade, as quais enfatizam: uso de mão de obra, qualificações e especialização (1); vários graus de uso de bens e instalações (exclusivos, definidos ou compartilhados) (2-4); acesso e uso de redes e sistemas (5). 1. Aluguéis de mão de obra, qualificações e especializações. Aqui, outras pessoas são contratadas para executar um trabalho que os clientes não conseguem ou decidem não executar por si mesmos. Alguns desses são: conserto de carro; check-up médico; consultoria em gestão. 2. Serviços de bens alugados. Esses serviços permitem que os clientes obtenham di- reito temporário exclusivo de utilizar um objeto físico que eles preferem não possuir. Exemplos incluem: barcos; trajes de gala; equipamentos para construção e escavação. 3. Aluguéis de espaço e instalação definidos. Isso ocorre quando os clientes obtêm uso de determinada parte de uma instalação maior, como um edifício, veículo ou área. Em geral, eles compartilham essa instalação com outros clientes. Exemplos desse tipo de aluguel incluem: um assento em uma aeronave; uma sala em um prédio comercial; um contêiner para armazenamento em um depósito. 31 Evert Gummesson citando uma fonte desconhecida em: GUMMESSON, E. Lip service: a neglected area in services marketing. Journal of Consumer Services, n. 1, p. 19-22, Summer 1987. 32 LOVELOCK; GUMMESSON, 2004. Capítulo 1 Criação de proposta de valor na economia de serviços 194. Acesso a instalações compartilhadas. Os clientes alugam direito de compartilhar o uso da instalação. As instalações podem ser uma combinação de instalações internas, ao ar livre e virtuais. Exemplos incluem: parques temáticos; clubes; estradas pedagiadas. 5. Acesso a redes e sistemas e seu uso. Os clientes alugam direito de participar de uma rede especificada. Os prestadores de serviço oferecem vários termos para acesso e uti- lização, dependendo das necessidades do cliente. Exemplos incluem: telecomunicações; serviços públicos e bancos; redes sociais e games on-line (por exemplo, League of Legends). A diferença entre propriedade e não propriedade afeta a natureza das tarefas e a es- tratégia de marketing. Por exemplo, os critérios para a escolha do serviço por um cliente diferem quando alguma coisa está sendo alugada e não comprada. Para um carro alu- gado a ser utilizado nas férias no Havaí, por exemplo, os clientes podem priorizar a faci- lidade de fazer reservas, local e horário de funcionamento da agência, as atitudes e desempenho do pessoal de serviço, a limpeza e a manutenção dos veículos etc. Se os clientes estiverem procurando um carro para comprar, é mais provável que eles consi- derem preço, imagem da marca, facilidade de manutenção, custos operacionais, design, cor, estofamento etc. 1.7.1 Definição de serviços Com base na perspectiva de não propriedade dos serviços, oferecemos a seguinte defini- ção abrangente de serviços: Definição de serviços Os serviços são atividades econômicas executadas por uma das partes para a outra. Normalmente baseadas em tempo, essas execuções geram os resultados desejados para recebedores, objetos ou outros ativos. Em troca de dinheiro, tempo e esforço, os clientes de serviços esperam obter valor do acesso a trabalho, habilidades, especialização, mercadorias, instalações, redes e sistemas. Em geral, porém, eles não assumem a propriedade dos elementos físicos Observe que definimos serviços como atividades econômicas entre duas partes, im- plicando uma troca de valor entre vendedor e comprador no mercado. Descrevemos serviços como execuções que são, em sua maioria, comumente baseadas em tempo. En- fatizamos que os compradores compram serviços porque estão buscando resultados de- sejados. Na verdade, muitas empresas explicitamente comercializam seus serviços como "soluções" para as necessidades dos potenciais clientes. E, por fim, nossa definição enfatiza que, embora clientes esperem obter valor das suas compras de serviços em troca de seu dinheiro, tempo e esforço, esse valor vem do acesso a vários elementos que criam valor, e não da transferência de propriedade. (Peças de reposição instaladas durante re- paros, bem como alimentos e bebidas preparados em restaurantes, estão entre as poucas 33 Adaptado de uma definição de Christopher Lovelock (identificado anonimamente como Especialista 6, Tabela II, p. 112) em: EDVARDS- SON, B.; GUSTAFSSON, A.; ROOS, I. Service portraits in service research: a critical review. International Journal of Service Industry Manage- ment, V. 16, n. 1, p. 107-121, 2005. 20 PARTE I Apresentação dos produtos, consumidores e mercados de serviçoexceções, porém valor adicionado por esses itens é em geral menor que dos elementos de serviço que os acompanham). 1.7.2 Produtos de serviços versus serviço ao cliente e serviço pós-venda Com crescimento da economia de serviços, e a ênfase à adição de serviços que agreguem valor aos bens produzidos, a linha entre serviços e produção fica cada vez mais tênue. Mui- tas empresas de produção de montadoras de automóveis, como a Toyota, produtores de motores aeroespaciais, como a GE e a Rolls-Royce, e fabricantes de equipamentos de alta tecnologia, como a Samsung e a Siemens estão passando agressivamente para negó- cios em serviços.³⁴ Muitas empresas fizeram a transição de simplesmente adicionar servi- ços complementares aos seus produtos físicos para reformular e aperfeiçoar determinados elementos, a fim de que sejam comercializados como serviços A Gerdau é uma das empresas que está fazendo essa transição.³⁶ Empresa que tradicionalmente pro- duzia aço bruto, com baixo valor agregado, percebeu como as aplicações especializadas estavam crescendo no mercado, e, hoje, oferece ampla gama de aços especiais, de maior resistência e durabilidade, e de alto valor agregado. Outra história de sucesso é a da Rolls- -Royce, que consta em Insights de serviços 1.1. Os princípios e as ferramentas discutidos em marketing de serviços (por exemplo, como estabelecer preço de um serviço, capacidade de gestão em um call center, melhora da qualidade do serviço ou gestão de funcionários de serviços) são igualmente aplicáveis às empresas de produção que aumentam componente de serviços da sua oferta. Como Theodore observou há muito tempo: "Não existem indústrias de serviços. Existem somente indústrias cujos componentes de serviços são maiores ou menores que os de outras indústrias. Todos estão em serviços" 38 Mais recentemente, Roland Rust e Ming-Hui Huang sugeriram que a conceitualização "produto versus serviço" está fora de moda e que serviços estão em toda parte, não só no setor de serviços.³⁹ Uma visão ainda mais radi- cal foi propagada por Stephen Vargo e Robert Lusch (veja Insights de serviços 1.2) em seu artigo premiado sobre uma nova mentalidade, a lógica dominante do serviço (S-D logic, do inglês service-dominant logic). No paradigma anterior, a lógica propunha que os produtos tinham valor em função das matérias-primas utilizadas na sua produção. Já a lógica S-D sugere que todos os produtos têm o valor do serviço que fornecem, e que valor derivado de um bem físico, por exemplo, não é bem em si, mas o serviço que ele fornece durante consumo (o qual foi denominado "valor de 34 OLIVA, R.; KALLENBERG, R. L. Managing the transition from products to services. International Journal of Service Industry Management, V. 14, n. 2, 160-172, 2003; SAWHNEY, M.; BALASUBRAMANIAN, S.; KRISHNAN, V.V. Creating growth with services. MIT Sloan Management Re- view, V. 45, 34-43, Winter 2004; NEU, A.; BROWN, S. A. Forming successful business-to-business services in goods-dominant firms. Journal of Service Research, V. 8, aug. 2005; DACHS, et al. Servitisation of European manufacturing: evidence from a large scale database. The Service Industries Journal, V. 34, n. 1, p. 5-23, 2014. 35 Para recomendações a fim de que empresas de produção ofereçam serviços de maneira bem-sucedida, consulte: REINARTZ, W.; ULAGA, W. How to sell services profitably. Harvard Business Review, 90-96, may 2008; ULAGA, W.; REINARTZ, W. Hybrid offerings: how manufac- turing firms combine goods and services successfully. Journal of Marketing, V. 75, 5-23, nov. 2011; EGGERT, A. et al. Revenue and profit implications of industrial service strategies. Journal of Service Research, V. 17, n. 1, 23-39, 2014. 36 GUIMARÃES, F.; BARBIERI, 'Além de aço, venderemos serviços', diz presidente da Gerdau. Terra Serviços: Economia, 10 jan. 2020. Disponí- vel cded26e1q9t3j05.html. Acesso em: 17 jan. 2020. 37 economista Theodore Levitt (1925-2006) é bastante conhecido por seu trabalho sobre miopia em marketing. 38 LEVITT, T. Marketing para desenvolvimento dos negócios. São Paulo: Cultrix, 1975. 39 RUST; HUANG, 2014. 40 VARGO, S. L.; LUSCH, F. R. Evolving to a new dominant logic for marketing. Journal of Marketing, 9, n. 2, 1-21, 2004; VARGO, S. L.; LUSCH, F.R. Service-dominant logic: continuing the evolution. Journal of the Academy of Marketing Science, V. 36, n. 1, p. 1-10, 2008. Para uma revi- são recente da lógica S-D, consulte: VARGO, S. L.; LUSCH, F. R.; MELE, C. Service-for service exchange and value co-creation. In: Serving customers: global services marketing perspectives. Melbourne: Tilde University Press, 2012. 208-228; KARPEN, I. O.; BOVE, L. L.; LUKAS, A. Linking service-dominant logic and strategy business practice: a conceptual model of a service-dominant orientation. Journal of Service Research, V. 15, n. 1, p. 21-38, 2012. Capítulo 1 Criação de proposta de valor na economia de serviços 21INSIGHTS DE SERVIÇOS 1.2 A lógica dominante do serviço MIGUEL ANGELO HEMZO A recente e revolucionária proposta conceitual valor, mas que esse valor só se materializa por sobre serviços de Stephen Vargo e Robert meio do consumidor, quando ele manifesta uma Lusch, a lógica S-D, resulta em oito mudanças em necessidade e a proposta apresenta uma solu- relação ao paradigma anterior. ção apropriada. 7. De estratégia transacional para relacional: mu- 1. De bens para serviços: justificada pela oferta de da-se a estratégia de conquista e vendas para um fluxo contínuo de serviços, o que resulta em uma estratégia de relacionamento constante maior rentabilidade do que a venda mais res- com os consumidores, em que as transações trita de bens físicos. ocorrem de forma pontual, buscando-se a fi- 2. De tangíveis para intangíveis: assim, por exem- delização. plo, a oferta de experiências e outros benefícios 8. De maximização de lucro para feedback finan- imateriais agrega valor superior a produtos es- ceiro: o lucro máximo não é mais foco e a re- pecíficos e garante mais benefícios aos clientes. ferência principal, e, sim, apenas mais um dos 3. De (recursos) operandos para operantes: a parâmetros de avaliação do sucesso das pro- oferta muda da adição (operandos) de mate- postas de valor da empresa, aliado a métricas riais para a multiplicação (operante) de aplica- de qualidade, satisfação e fidelização. ções baseadas em conhecimento. 4. De aspecto assimétrico para simétrico: muda- A lógica S-D constitui uma visão mais ampla -se do relacionamento tradicional unidirecional, e abrangente dos processos de troca, baseada na no qual a empresa dizia saber que o mercado aplicação de competências, conhecimentos e ca- queria, para a moderna comunicação multidi- pacidades humanas para a solução de problemas recional, de constante diálogo entre empresa e para a apresentação de propostas de valor, sem e seus stakeholders. a dependência anterior de recursos físicos, muitos 5. De propaganda para conversação: a empresa deles escassos e não renováveis. substitui as mensagens que somente transitam Passa a ser mais interessante e rentável de dentro para fora da empresa pela interação prestar serviços de informática em vez de produ- contínua em seus relacionamentos, trocando zir computadores (como percebido pela IBM), ou mensagens com o ambiente externo. de prestar consultoria no desenvolvimento de aços 6. De valor adicionado para proposta de valor: especiais em vez de vender aço bruto (como no a ideia de que valor é criado pela empresa caso da Gerdau), ou prestar assistência na manu- é substituída pela ideia de que a empresa so- tenção e monitoramento de motores em vez fabri- mente apresenta uma proposta potencial de cá-los (como vimos no caso da Rolls-Royce).1.8 QUATRO GRANDES CATEGORIAS DE SERVIÇOS UMA PERSPECTIVA OA 7 DE PROCESSO Identificar as quatro categorias gerais de Você notou que a definição de serviços enfatiza não só a proposta de criação de valor por processamento meio de aluguel e acesso do cliente, mas também os resultados desejados que podem ser de serviços. gerados para os recebedores do serviço, seus objetos e outros ativos? Existem grandes di- ferenças entre serviços, dependendo do que está sendo processado. Os serviços podem "processar" pessoas, suas mentes, seus objetos físicos e seus dados, e a natureza do pro- cessamento pode ser tangível ou intangível. Ações tangíveis são realizadas nos corpos das pessoas ou em suas posses físicas. Ações intangíveis podem ser realizadas nas men- tes das pessoas ou em seus ativos intangíveis. Isso leva à classificação dos serviços em quatro categorias gerais, que são processamento de pessoas, processamento de posses, processamento de estímulo mental e processamento de informações (Quadro Embora as indústrias possam parecer, em um primeiro momento, muito diferentes em cada categoria, a análise demonstra que elas, na verdade, compartilham importantes ca- racterísticas relacionadas ao processo. Consequentemente, gestores de diferentes indús- trias dentro da mesma categoria podem obter insights úteis estudando as outras a fim de gerar inovações úteis para sua própria organização. Vamos examinar por que esses quatro tipos de processos muitas vezes apresentam implicações diferentes para as decisões de marketing, operações e gestão de recursos humanos. Quadro 1.2 Quatro categorias gerais de serviços Nome do ato de serviço Nome do ato de serviço Pessoas Posses Processamento de pessoas Processamento de posses (serviços direcionados aos corpos (serviços direcionados às posses das pessoas): físicas): Ações tangíveis Cabeleireiro Transporte de carga Transporte de passageiros Lavanderia e lavagem a seco Assistência à saúde Reparos e manutenção Processamento de estímulo mental Processamento de informações (serviços direcionados à mente (serviços direcionados a ativos das pessoas): intangíveis): Ações intangíveis Educação Contabilidade Publicidade/Relações Públicas Serviços bancários Psicoterapia Serviços jurídicos 1.8.1 Processamento de pessoas Desde a antiguidade, as pessoas têm procurado serviços direcionados a elas mesmas, in- cluindo transporte, alimentação, alojamento, restauração da saúde ou embelezamento. Para receber esses tipos de serviços, os clientes precisam fisicamente entrar no sistema de serviço. Por quê? Porque eles são parte integrante do processo, não podendo obter be- nefícios desejados lidando com os prestadores do serviço a distância. Em suma, eles pre- cisam entrar na fábrica de serviços, um local físico onde pessoas e máquinas (ou ambas) criam e proveem benefícios de serviços aos clientes. Naturalmente, os prestadores de ser- viço algumas vezes estão dispostos a ir até cliente, levando as ferramentas necessárias ao exercício de sua função, para criar benefício desejado no local preferido pelo cliente. As implicações do processamento de pessoas estão descritas a seguir. 41 Essas classificações são originárias de: LOVELOCK, C. H. Classifying services to gain strategic marketing insights. Journal of Marketing, V. 47, p. 9-20, Summer 1983. Capítulo 1 Criação de proposta de valor na economia de serviços 23A produção e consumo de serviços são simultâneos, que significa que clientes precisam estar presentes no local físico (fábrica de serviços, conceito que veremos adiante). Isso demanda planejamento quanto ao local da operação do serviço, elabo- ração cuidadosa dos processos do serviço e do ambiente de serviço, além de gestão de capacidade. A cooperação ativa do cliente é necessária no processo de prestação do serviço. Por exemplo, para um serviço de manicure, você teria de cooperar com a manicure, espe- cificando que quer, ficando sentada(o) sem se mover e apresentando cada dedo para tratamento quando solicitado. É necessário que os gestores pensem cuidadosamente no local de operação do serviço, no projeto dos processos do serviço e no ambiente de serviço, na demanda e na gestão de capacidade, bem como no resultado do ponto de vista do cliente. Além dos custos financeiros, custos não financeiros, como tempo, esforço mental e físico, também pre- cisam ser levados em conta. 1.8.2 Processamento de posses Muitas vezes, os clientes pedem a uma organização de serviços a provisão de um tratamento tangível para alguma posse física uma casa que tenha sido invadida por insetos, uma cerca viva que cresceu demais, um elevador com defeito, uma tela de smartphone quebrada ou um pacote que precisa ser enviado para outra cidade. As implicações desses serviços são: Ao contrário do que acontece nos serviços de processamento de pessoas, a produção e consumo não são necessariamente simultâneos, dando à empresa mais flexibilidade na projeção desses serviços, a fim de que sejam eficientes em termos de custos. Os clientes tendem a envolver-se menos nesses serviços, em comparação com que ocorre em serviços de processamento de pessoas. O envolvimento pode limitar-se a somente deixar ou retirar item. Nesses casos, produção e consumo podem ser des- critos como separáveis. Em alguns casos, porém, cliente pode preferir estar presente durante a prestação do serviço, talvez desejando supervisionar corte da cerca viva ou confortar cão da família quando ele recebe uma injeção na clínica veterinária. 1.8.3 Processamento de estímulo mental Esses serviços são voltados para as mentes das pessoas e têm poder de moldar atitudes e influenciar comportamentos. Serviços de processamento de estímulo mental incluem edu- cação, notícias e informações, aconselhamento profissional e algumas atividades religiosas. A obtenção do benefício completo desses serviços requer um investimento de tempo e um grau de esforço mental da parte do cliente. No entanto, os recebedores não necessariamente têm de estar presentes em uma fábrica de serviços só mentalmente em comunicação com as informações que estão sendo apresentadas. Existe um contraste interessante aqui entre pessoas e serviços de processamento. Passageiros podem dormir durante um e, ainda assim, chegar ao destino desejado. Se, porém, você adormecer durante uma palestra on-line, ao final não ficará mais sábio do que era no início! Como principal teor dos serviços dessa categoria baseia-se em informações (em forma de texto, discurso, imagens ou vídeo), ele pode ser digitalizado e disponibilizado por meio de downloads, YouTube e similares. Por exemplo, concertos da Orquestra Sin- fônica do Estado de São Paulo podem ser assistidos no local do evento, visualizados ou ouvidos ao vivo, pré-gravados na TV ou vendidos como gravações digitais. Os serviços dessa categoria podem, assim, ser "estocados", para consumo em uma data posterior à de sua produção. Na verdade, a mesma apresentação pode ser consumida repetidas vezes. Para alguns estudantes, acesso a uma palestra on-line e talvez a repetida visualização das partes principais pode constituir uma solução melhor que assistir a uma aula física. As principais implicações decorrentes desses tipos de serviços estão a seguir. 24 PARTE I Apresentação dos produtos, consumidores e mercados de serviçoOs clientes não têm de estar presentes na fábrica de serviços. Eles apenas acessam a informação remotamente quando precisam dela. Os serviços dessa categoria podem ser "estocados" para consumo em uma data poste- rior ou consumidos repetidas vezes. 1.8.4 Processamento de informações Informações podem ser processadas pela tecnologia da informação e da comunicação (re- ferida frequentemente como TIC) e/ou por profissionais que utilizam seus cérebros para realizar processamento e estruturação das informações. A informação é a forma mais in- tangível de serviço. No entanto, ela pode ser transformada em formas mais permanentes e tangíveis, como cartas, relatórios, livros ou arquivos em qualquer tipo de formato. Alguns serviços que dependem muito da coleta e do processamento eficientes de informação são os financeiros e profissionais, como contabilidade, direito, pesquisa de marketing, consul- toria em gestão e diagnóstico médico. Algumas vezes, é difícil saber a diferença entre serviços de processamento de infor- mações e serviços de processamento de estímulo mental. Por exemplo, se um corretor de ações faz uma análise das transações de corretagem de um cliente, parece processamento de informações. Quando, porém, os resultados da análise são usados para fazer uma re- comendação sobre tipo mais adequado de estratégia de investimento para futuro, pa- receria processamento de estímulo mental. Desse modo, para simplificar, regularmente combinaremos nossa abordagem do serviço de processamento de estímulo mental e do OA 8 serviço de informações sob termo abrangente serviços baseados em informações. Estar familiarizado com as características 1.9 Os SERVIÇOS REPRESENTAM DIFERENTES DESAFIOS DE MARKETING dos serviços e com os Os conceitos e as práticas de marketing desenvolvidos nas empresas industriais podem diferentes desafios ser diretamente transferidos para as organizações de serviços, nas quais não ocorre ne- de marketing que nhuma transferência de propriedade? A resposta, em geral, é "não". Os serviços tendem a elas representam. apresentar características diferentes dos bens, incluindo as frequentemente citadas quatro características de intangibilidade, heterogeneidade (variabilidade de qualidade), insepara- bilidade de produção e consumo e perecibilidade do resultado,⁴² ou a abreviação O Quadro 1.3 explica essas características e outras diferenças comuns entre serviços e bens. Em conjunto, essas diferenças fazem com que marketing de serviços difira do de bens produzidos em vários aspectos importantes. Quadro 1.3 Implicações gerenciais de oito características comuns dos serviços Diferenças Implicações Tópicos relacionados a marketing A maioria dos produtos de Os clientes podem ser recusados ou ter de esperar Estabilizar a demanda por meio de promoções, serviço não pode ser estocada apreçamento dinâmico e reservas (isto é, resultado é perecível) Trabalhar com operações para ajustar a capacidade Elementos intangíveis em geral Os clientes não podem provar, cheirar nem tocar Tornar os serviços tangíveis pela ênfase dominam a criação da proposta esses elementos e podem não conseguir vê-los ou a aspectos físicos de valor (isto é, serviço é ouvi-los Utilizar metáforas concretas e imagens vívidas na fisicamente intangível) É mais difícil avaliar o serviço e distingui-lo daquele propaganda e na marca dos concorrentes Os serviços muitas vezes Os clientes experimentam maior risco e incerteza Ensinar os clientes a fazer boas escolhas, explicar são difíceis de visualizar e o que procurar, documentar o desempenho, compreender (isto é, o serviço é oferecer garantias mentalmente intangível) 42 ZEITHAML, V.A.; PARASURAMAN, A.; BERRY, L.L. Problems and strategies in services marketing. Journal of Marketing, V. 49, 33-46, Spring 43 LOVELOCK; GUMMESSON, 2004. Capítulo 1 Criação de proposta de valor na economia de serviços 25Os clientes podem estar Os clientes interagem com equipamento, as Ensinar os clientes a fazer boas escolhas, explicar o envolvidos na coprodução instalações e os sistemas do provedor que procurar, documentar 0 desempenho, oferecer (isto é, se o processamento de Uma má execução de tarefas por parte dos clientes garantias pessoas estiver envolvido, pode prejudicar a produtividade, estragar a serviço é inseparável) experiência com serviço e reduzir os benefícios As pessoas podem fazer parte A aparência, a atitude e comportamento do Recrutar, treinar e recompensar funcionários para da experiência do serviço pessoal de serviço e de outros clientes podem reforçar conceito planejado do serviço influenciar a experiência e afetar a satisfação Ter como alvo os clientes certos nos momentos certos; moldar-lhes o comportamento Os recursos e resultados É mais difícil manter consistência, confiabilidade e Estabelecer padrões de qualidade baseados nas operacionais tendem a variar qualidade do serviço ou baixar os custos com uma expectativas do cliente; reprojetar elementos do mais amplamente (isto é, os produtividade mais alta produto para simplificá-lo e torná-lo à prova de falhas serviços são heterogêneos) É difícil proteger os clientes de resultados das falhas Instituir bons procedimentos de recuperação de do serviço serviços Automatizar as interações cliente-prestador; realizar o trabalho na ausência dos clientes fator tempo geralmente Os clientes encaram o tempo como um recurso Achar maneiras de competir em velocidade de assume grande importância escasso a ser gasto de modo inteligente, não prestação do serviço, minimizar a carga da espera, gostam de desperdiçar tempo esperando, querem oferecer horas de trabalho prolongadas os serviços em momentos convenientes Pode ocorrer distribuição por Serviços baseados em informações podem ser Procurar criar websites de fácil navegação e seguros, meio de canais não físicos prestados por meio de canais eletrônicos, como bem como acesso grátis por telefone Internet ou telecomunicações por voz, mas Garantir que todos os elementos de serviços produtos essenciais que envolvam atividades ou baseados em informações sejam entregues de elementos físicos não podem maneira eficiente e confiável por meio de todos os A integração de canal é um desafio que inclui garantir principais canais prestação consistente do serviço por meio de diversos canais, como filiais, call centers e websites. É importante reconhecer que essas diferenças, apesar de serem generalizações úteis, não se aplicam igualmente a todos os serviços. A intangibilidade, por exemplo, varia de tangível-dominante a intangível-dominante (observe no Gráfico 1.6 uma escala com vários exemplos).⁴⁴ Existem também grandes diferenças entre as quatro categorias de serviços que discutimos na seção anterior. Por exemplo, pessoas tendem a participar da experiência do serviço somente se cliente tiver contato direto com os funcionários do serviço. É assim que ocorre, em geral, para serviços de processamento de pessoas, mas não para muitas transações de serviços de processamento de informações, como Internet banking. Você reconhecerá essas diferenças enquanto discutimos composto de marketing para serviços ao longo deste livro. Gráfico 1.6 Valor relativo adicionado por elementos físicos versus elementos intangíveis a bens e serviços Alto Sal Detergentes CD player Vinho ELEMENTOS FÍSICOS Bola de futebol Carro novo Roupas sob medida Reparos de encanamento Restaurante fast-food Academia Voo Manutenção de paisagismo Consultoria Seguro de vida Internet banking Baixo Alto ELEMENTOS INTANGÍVEIS Fonte: adaptado de SHOSTACK, G. L. Breaking free from product marketing. Journal of Marketing, V. 41, 73-80, apr. 1977 44 SHOSTACK, G. L. Breaking free from product Journal of Marketing, V. 41, 73-80, apr. 1977. 26 PARTE I Apresentação dos produtos, consumidores e mercados de serviço