Apostila 770

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GESTÃO DE 
MARKETING
Amanda Santos Felix
Marketing internacional
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Relacionar o marketing com os negócios internacionais.
  Caracterizar marketing internacional.
  Contextualizar o marketing internacional no cenário atual.
Introdução
Os administradores de empresas estão quase sempre trabalhando em 
um ambiente em que competem por recursos escassos com outras 
organizações. Para conseguir sobreviver e prosperar no século XXI, as 
empresas necessitam olhar para além dos mercados locais, ou seja, 
precisam expandir seus negócios ao redor do mundo, tornando-
-se empresas globais. Operar em um ambiente global é incerto e 
imprevisto, pois o mundo é complexo e dinâmico. Se as empresas 
quiserem adaptar-se a esse ambiente, seus administradores deverão 
compreender as forças atuantes existentes e como elas dão origem 
a oportunidades e ameaças. 
Neste capítulo, você vai estudar como as forças do ambiente global 
impactam na internacionalização das empresas. Além disso, vai conhe-
cer os principais desafios enfrentados pelo marketing internacional, 
as formas de entrada no mercado estrangeiro e os riscos inerentes 
a essa escolha. 
O ambiente global
O impacto das forças da globalização trouxe mudanças signifi cativas no com-
portamento das empresas no mundo inteiro. Após o grande boom de expansão 
internacional das empresas americanas e europeias no fi nal do século XIX, 
observa-se uma nova tendência de internacionalização de empresas, dessa 
vez, originárias de países emergentes, como Brasil e China. 
Entretanto, o processo de internacionalização é complexo e envolve um 
conjunto de forças e condições que extrapolam o controle das organizações e 
a forma como as empresas formulam o seu posicionamento. A globalização 
impôs novas exigências para os gestores de empresas globais, além do conhe-
cimento de gestão, da capacidade de inovar, de se adaptar de forma rápida e 
eficiente à nova realidade e de prever cenários e o futuro. 
O grande desafio dos responsáveis pelo marketing internacional é moldar 
as variáveis controláveis das decisões de marketing — produto, preço, pesquisa 
e promoção — na estrutura das variáveis incontroláveis do mercado (política/
legal, cultural, tecnológica, socioeconômica, geográfica), de forma que os 
objetivos sejam alcançados.
Mas, afinal, o que é marketing internacional? Marketing internacional 
é a execução de atividades de negócios que envolvem o planejamento e 
a precificação de forma a promover produtos/serviços de uma empresa 
em outros países (GILLY; GRAHAM; CATEORA, 2013). Mas, afinal, se 
os produtos/serviços oferecidos pela empresa são iguais aos do mercado 
local e o público-alvo é o mesmo, por que fazer um plano de marketing 
diferenciado? A resposta não está relacionada à implantação de um diferente 
conceito de marketing, mas com o ambiente (político, cultural, socioeco-
nômico, geográfico) em que o marketing será implantado. A singularidade 
de cada país exige adaptações que a empresa terá que fazer para lidar com 
uma série de complexidades e incertezas nos mercados internacionais. 
Idioma, cultura, clima, religião, economia, controles governamentais e 
outras variáveis incontroláveis devem ser consideradas no planejamento 
de marketing. 
Desafios do marketing internacional
Controles governamentais, restrições legais, clima, comportamento dos 
consumidores e inúmeras outras variáveis, normalmente, afetam as ações 
de marketing no contexto internacional. De modo geral, o profi ssional de 
marketing não consegue controlar nem infl uenciar essas variáveis incon-
troláveis, mas deve adaptá-las em consonância com a cultura e a norma 
local. Embora os princípios e conceitos de marketing sejam universalmente 
utilizados, o ambiente em que o profi ssional dessa atividade deve implantar 
os planos de marketing pode mudar signifi cativamente de um país para outro. 
Marketing internacional2
A Figura 1, a seguir, mostra as principais variáveis, incontroláveis, enfren-
tadas pelos profissionais de marketing internacional. 
Figura 1. Desafios do marketing internacional.
Forças culturais
As forças culturais fazem parte da estrutura social — arranjo de relações entre 
indivíduos e grupos da sociedade — de uma determinada região ou país. Essas 
forças podem tanto facilitar quanto restringir o marketing internacional. Em 
sociedades como a Índia, onde há um alto grau de estratifi cação social e as 
pessoas são classifi cadas conforme as castas a que pertencem, as barreiras 
de entrada são muito maiores. 
As sociedades também se distinguem de acordo com o ordenamento indi-
vidual ou coletivo. Por exemplo, no Japão, enfatiza-se o pensamento coletivo 
e, nos EUA, o individual. Essa diferença cultural deve ser analisada pelos 
gestores na realização de negócios internacionais. 
É importante destacar que a estrutura social muda com o passar do tempo. 
No Irã, antes que os aiatolás antiocidentais tomassem o poder em 1979, derru-
bando a monarquia pró-ocidental que controlava o país, as iranianas podiam 
3Marketing internacional
se vestir como quisessem. Hoje em dia, as mulheres são obrigadas a usar véu, 
além de uma série de restrições de conduta (Figura 2). 
Casos como esse demonstram o quanto é necessário adaptar do plano de 
marketing para cada novo ambiente em que a empresa se insere. Os profissio-
nais da área de marketing devem ter capacidade para interpretar as diversas 
variáveis no qual a empresa espera conduzir suas atividades. A adaptação 
cultural é uma das tarefas mais desafiadoras confrontadas pelos responsáveis 
pelo marketing internacional. Ao estabelecer relações de negócios com outros 
países, os profissionais de marketing devem ajustar suas ações de marketing 
às culturas com as quais vão fazer negócios.
Figura 2. Transformações culturais no Irã.
Fonte: Hidalgo (2018, documento on-line).
De muitas maneiras, as questões culturais representam um dos maiores 
desafios nos negócios internacionais. Em uma era em que as tecnologias 
modernas propiciaram um “mundo global”, é fácil esquecer quão profundas 
e duradouras as diferenças entre os países realmente podem ser. Cada país 
é singular em sua língua, cultura, religião, raça e condições sociais, e essas 
diferenças tornam as atividades internacionais complexas e representam a 
questão fundamental que guia o modo como a empresa deve conduzir seus 
negócios das fronteiras. 
Marketing internacional4
Em abril de 2014, o McDonald's abriu a sua primeira lanchonete vegetariana em Amritsar, 
na Índia. A rede americana de restaurante fast food mais famosa do mundo substituiu 
os seus tradicionais hambúrgueres de carne de vaca por opções sem carne para 
respeitar a cultura local. Os hindus são 80% dos 1,2 bilhão da população da Índia e 
consideram as vacas animais sagrados. Para os muçulmanos, o consumo de carne de 
porco e vaca é proibido pelo Corão. A segunda maior cadeia de restaurantes do mundo 
depois do Subway adaptou seus menus na Índia para atender a tradição local. Neste 
caso, o McDonald's precisou fazer uma análise profunda do componente cultural, tão 
distinto dos demais locais onde tem franquias. Embora tenha tido que modificar a 
principal linha de produtos (os hambúrgueres de carne de vaca), manteve seu padrão 
de atendimento, imagem da loja e qualidade dos produtos. Esse caso exemplifica bem a 
importância de perceber, interpretar as variáveis que envolve o marketing internacional.
Figura 3. McDonald’s na Índia.
Fonte: Ferreira (2014, documento on-line).
Forças políticas, legais e econômicas 
O governo pode limitar ou impedir a entrada de produtos a partir de requisitos 
de licenciamento e restrições de acesso a matérias-primas. Além disso, tam-
bém pode atuar no mercado de forma indireta, estabelecendo exigências de 
padrões de segurança, como, por exemplo, o cinto de três pontos e o encosto 
de cabeça para carros. 
5Marketing internacional
As forças políticas e legaissão resultados de mudanças nas regulamenta-
ções e leis que ocorrem em um país, numa região ou até mesmo em âmbito 
global e que afetam diretamente as organizações. Elas não são propostas e 
regulamentadas pelo poder público local. 
Um governo também pode regulamentar sua posição comercial interna-
cional adotando o controle cambial com o bloqueio de moeda e de exigências 
de aprovação governamental para proteger o câmbio internacional, tais como 
as que você pode conferir a seguir.
  Controle cambial: quando um país enfrenta escassez de divisas estran-
geiras, pode impor controle sobre as movimentações de capital. Muitos 
países mantêm regulamentos sobre controle de câmbio.
  Leis sobre conteúdo local: além de restringir as importações e mer-
cadorias essenciais para forçar a compra de produtos locais, é comum 
que se exija que um produto vendido no país tenha uma porcentagem 
de componentes locais, ou seja, elementos fabricados internamente.
  Restrições às importações: é comum que as nações restrinjam a im-
portação de matérias-primas, máquinas e peças para forçar a empresa 
estrangeira a comprar determinados componentes no país de destino 
e, portanto, a criar mercado para a indústria local. 
  Controles de preço: os produtos universais que atraem o interesse 
de grande parte da população, como os alimentícios, farmacêuticos e 
carros, estão sujeitos ao controle de preços. 
Outra importante força política e legal que interfere nas organizações é a 
interação política dos países nas últimas décadas. Cada vez mais, os países 
estão reunindo-se em blocos políticos que permitem o livre acesso de pessoas 
e de capital e em ações de retaliação. O caso do Brexit é um bom exemplo: 
ao todo, 42 empresas que tinham sua sede no Reino Unido se mudaram para 
a Holanda em 2018 por causa das incertezas relacionadas ao Brexit. Com a 
saída de alguns países que pertencem ao bloco da União Europeia (UE), as 
tensões sobre o comércio internacional abriram oportunidades de negócios 
para diversas nações e organizações.
Geografia
A geografi a, que é composta pelo estudo clima, dos continentes, países, 
povos, recursos da terra, entre outros elementos, é um fator do ambiente 
Marketing internacional6
incontrolável com o qual todo profi ssional de marketing confronta-se, mas 
que, normalmente, recebe pouca atenção, já que a tendência é analisar os 
aspectos geográfi cos de forma isolada, e não como agentes integrados. A 
geografi a vai muito além do que a memorização de países capitais e conti-
nentes; também abrange o conhecimento de como a cultura e a economia 
de uma região são afetadas quando uma empresa pretende atender à neces-
sidade de uma população dentro dos limites impostos por sua constituição 
física. Por isso, o estudo da geografi a é de extrema importância para a 
avaliação dos mercados e de seu respectivo ambiente (GILLY; GRAHAM; 
CATEORA, 2013).
Temperaturas extremas, relevo e umidade são características climáticas 
que podem afetar a função de determinados produtos. Os produtos que têm 
funcionalidades em uma região tropical dificilmente tem funcionalidade 
em regiões de baixa temperatura. Imagine se as lojas Havaianas tentando 
expandir seu negócio para Oymyakon, cidade situada na Sibéria, onde o solo 
fica congelado o ano todo. Quem vai comprar sandálias em um lugar que a 
média da temperatura é –65ºC? 
Entrada no mercado internacional 
Ao realizar a expansão global, os administradores devem decidir sobre os 
melhores meios de se entrar num mercado estrangeiro. A seguir, você vai 
conhecer oito maneiras pelas quais isso pode ser feito. 
Exportação direta
Essa modalidade propicia à empresa obter maior controle sobre suas atividades 
no mercado estrangeiro. A partir de fi liais, escritórios próprios no exterior ou 
subsidiárias, a empresa terá mais autonomia, embora os riscos sejam maiores. 
A opção por essa modalidade envolve a montagem de rede própria de distri-
buição no mercado estrangeiro (TENURE; DUARTE, 2006). Os benefícios 
desse tipo de exportação incluem: melhor conhecimento do mercado, mais 
fl exibilidade para eventuais adaptações e maior potencial de lucro. Gestores de 
marketing devem refl etir sobre qual é o controle do canal de distribuição que 
devem exercer, de modo a serem coerentes com o posicionamento estratégico 
esperado de sua marca. Se a escolha for de maior controle do posicionamento 
da marca, deverá optar pela exportação direta.
7Marketing internacional
Exportação indireta
A exportação indireta ocorre quando a empresa produtora no país de origem 
vende seu produto para empresas comerciais exportadoras. Ao iniciar o pro-
cesso de internacionalização por meio da venda dos produtos com exportadoras, 
os riscos são reduzidos, pois é esse intermediário que abre o mercado no exterior 
e tem toda a responsabilidade de colocar o produto no país-alvo. Entretanto, o 
desenvolvedor não tem acesso direto ao cliente, não tendo, assim, o controle 
do mercado. Produtos e serviços que necessitam de pós-venda devem evitar 
o processo de internacionalização dessa forma. 
Representante de vendas
O representante de vendas poderá ser uma pessoa física ou jurídica que, no 
segmento de negócios da empresa, tem um vasto conhecimento dos canais 
de distribuição, concorrência, clientes, fatores políticos/legais e todas outras 
informações necessárias para vender os produtos. 
O representante é comissionado pelas vendas que faz, e, normalmente, a 
comissão sobre as vendas de é 2 a 15% do valor exportado. Recomenda-se que 
os contratos de representação devem ter, em média, de 2 a 3 anos de duração 
para possibilitar que seja realizado um trabalho de maior credibilidade pelo 
representante (LIMA et al., 2015). 
Importador distribuidor
O importador distribuidor é o intermediário nos país estrangeiro que compra 
em grandes quantidades, fazendo com que o custo logístico seja reduzido. Ele 
atua como vendedor no país estrangeiro, vendendo no atacado, no varejo e 
para os distribuidores locais. Neste caso, o risco do estoque é do importador 
distribuidor. Se ele comprar grandes quantidades e não vender, fi cará com 
o prejuízo do estoque encalhado; nesse contexto, o distribuir poderá fazer 
liquidação e vender em diversos locais para minimizar o prejuízo. Imagine 
um produto de luxo sendo vendido em uma feira popular: se o posicionamento 
do produto for de alto padrão, o exportador deverá desenvolver ferramentas 
para controlar o importador distribuidor, como contratos que estipulem os 
preços mínimos, perfi l do tipo de localização onde o produto será vendido 
e mídias para alcançar o público-alvo. 
Marketing internacional8
Agentes de compra
Grandes lojas de departamento e redes de supermercado não podem conviver 
com o risco de receber seus produtos com atrasos ou fora das especifi cações 
— um supermercado como o Carrefour, por exemplo, não pode fi car sem 
receber bacalhau no período de Natal.
Essas empresas que fazem importação, normalmente, contratam agentes 
de compra nos países de origem dos produtos que são mais vendidos pela 
empresa. Podem ser pessoas físicas ou jurídicas que conhecem profundamente 
o segmento de negócio, sendo responsáveis por identificar os produtores, fazer 
os pedidos e acompanhar o processo de expedição. 
E-commerce
O e-commerce tem alterado os padrões de compra, bem como o comportamento 
do consumidor, que, por sua vez, opta cada vez mais pela compra por meio da 
internet devido à evolução das compras on-line — diversidade de produtos, 
preços mais acessíveis, envios gratuitos e rápidos, serviços pós-venda. Simul-
taneamente, o fenômeno da globalização exerce cada vez mais pressão para 
que as empresas busquem novas oportunidades em mercados estrangeiros. 
Um fator importante a ser analisado pela empresa que deseja usar o e-com-
merce no mercado internacional é o estudo da legislação do comércio eletrônico 
dos países-alvo, principalmente no que se refere a devolução/troca do produto. 
Quanto à forma de pagamento, a empresa exportadoradeve estabelecer 
um sistema de recebimento seguro, efetuando, por exemplo, um convênio 
com rede bancária que opera câmbio, como a Western Union e Transfer Wise. 
Outra opção é o PayPal, sistema de pagamento e recebimento internacional.
Para o envio de produto, existem diversas empresas que prestam esse serviço 
com taxas e regras diferentes, e a empresa deverá escolher quais canais de 
distribuição melhor se adaptam ao negócio.
No Brasil, os correios contam com uma linha de serviços de encomendas 
internacionais.
  Sedex Mundi Mercadoria: serviço de envio de encomendas para fora 
do Brasil com prioridade máxima ao tratamento e encaminhamento e 
com garantia do prazo de entrega.
  EMS (Mercadoria Expressa): envio de mercadorias para fora do Brasil 
com prioridade máxima de tratamento.
9Marketing internacional
  Leve Internacional: serviço de envio de mercadorias de até 2 kg para 
fora do Brasil com tratamento prioritário e prazos médios de encami-
nhamento e entrega.
  Mercadoria econômica: envio de mercadorias até 20 kg para fora do 
Brasil com baixa prioridade de encaminhamento e entrega.
Licenciamento 
O licenciamento internacional é um arranjo a partir do qual compra-se di-
reitos de fabricação de um produto específi co no país. O licenciado investe 
a maior parte do capital necessário para manter as operações estrangeiras 
funcionando. 
A vantagem do licenciamento é que a empresa não tem que arcar com 
os custos e riscos para estar em um mercado estrangeiro. Entretanto, 
surge um risco quando a empresa licencia sua expertise tecnológica para 
empresas estrangeiras (BATEMAN; SNELL, 2006). A expertise tecnoló-
gica, muita vezes, com patentes, corresponde à vantagem competitiva de 
muitas empresas. 
Franquias
Por meio do modelo de franquia, o franqueador cede ao franqueado o direito 
de uso do modelo de negócio, da marca e dos produtos/serviços em troca do 
pagamento de royalties — McDonald’s, Subway e Burger King se expandiram 
internacionalmente por meio de franquias. 
As vantagens do franqueamento como estratégia de internacionalização 
são similares às do licenciamento. Entretanto, diferentemente da maioria 
dos acordos de licenciamento, o franqueado precisa submeter-se a regras 
redigidas. Por exemplo, não é permitido que um McDonald’s localizado no 
Rio de Janeiro estabeleça preços, cardápios e formas de atendimento dife-
rentes das demais lojas da rede. Por menor que seja a mudança, é necessário 
que o franqueado peça a autorização ao franqueador. Assim, um turista 
chinês que está no Brasil pode encontrar os mesmos produtos, instalações 
e atendimento que um McDonald’s em Xangai, por exemplo. 
Marketing internacional10
BATEMAN, T. S.; SNELL, S. A. Administração: novo cenário competitivo. 2. ed. São Paulo: 
Atlas, 2006.
FERREIRA, M. McDonald´s abre sua primeira lanchonete vegetariana no mundo na 
Índia. Gkpb, [s. l.], 14 abr. 2014. Disponível em: https://geekpublicitario.com.br/2484/
mc-donalds-abre-sua-primeira-lanchonete-vegetariana-do-mundo-na-india/. Acesso 
em: 13 jun. 2019.
GILLY, M. C.; GRAHAM, J. L.; CATEORA, P. R. Marketing internacional. 15. ed. Porto Alegre: 
AMGH, 2013.
HIDALGO, E. S. Retratos de mulheres antes e depois da revolução islâmica alimen-
tam debate no Irã. El País, [s. l.], 5 jan. 2018. Disponível em: https://brasil.elpais.com/
brasil/2018/01/02/internacional/1514893958_214929.html. Acesso em: 13 jun. 2019.
LIMA, M. et al. Marketing internacional. Rio de Janeiro: FGV Management, 2015.
TANURE, B.; DUARTE, R. G. Gestão internacional. São Paulo: Saraiva, 2006.
Leituras recomendadas
ARANTES, V. D. E-commerce: a expansão do setor no Brasil e o comportamento do 
consumidor. 2016. Trabalho de Conclusão de Curso (Especialização em Estética e 
Gestão de Moda) – Escola de Comunicações e Artes, Universidade de São Paulo, São 
Paulo, 2016. Disponível em: http://www2.eca.usp.br/moda/monografias/-vivianne%20
dantas.pdf. Acesso em: 13 jun. 2019.
MARTINS, R. R.; FIGUEIREDEO, D. O. Marketing Internacional no Século XXI: aplicações 
e implicações de uma linguagem transcultural. In: CONGRESSO VIRTUAL BRASILEIRO 
DE ADMINISTRAÇÃO, 9., 2012, São Paulo. Anais [...]. São Paulo, 2012. Disponível em: 
http://www.convibra.com.br/upload/paper/2012/35/2012_35_4827.pdf. Acesso em: 
13 jun. 2019.
11Marketing internacional
PLANEJAMENTO E 
VIABILIDADE DAS 
OPERAÇÕES DE 
EXPORTAÇÃO E 
IMPORTAÇÃO
Silvana Filereno 
Pesquisa de mercado 
internacional
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Reconhecer o papel da informação de mercado em marketing.
  Listar os elementos a serem considerados em um estudo do ambiente 
de marketing internacional. 
  Definir a pesquisa do composto de marketing.
Introdução
Neste capítulo, você vai estudar a pesquisa de mercado e verificar por que 
ela é importante para as empresas conquistarem maior competitividade 
em suas áreas de atuação. Inicialmente, você vai conhecer a estratégia 
competitiva de Michael Porter, que recomenda que as organizações 
analisem as suas potencialidades frente à concorrência. Essa análise interna 
deve ser realizada, por exemplo, quando a empresa deseja ampliar a sua 
participação e se inserir no mercado internacional. Afinal, conhecer tal 
mercado é essencial para adotar estratégias adequadas a ele, que podem 
ser semelhantes ou diferentes das utilizadas no mercado doméstico.
Em seguida, você vai estudar o planejamento de marketing, etapa 
essencial para a empresa avaliar e monitorar as suas estratégias. Espe-
cialmente quando estão em jogo estratégias de marketing internacional, 
a análise macroambiental é de extrema relevância. Afinal, o estudo do 
ambiente de marketing gera informações sobre diferentes variáveis am-
bientais (econômicas, culturais, sociais, etc.). Por meio de tais informações, 
as organizações são capazes de elaborar suas estratégias a partir das 
ferramentas de marketing, também denominadas 4 Ps, que são o assunto 
da última seção do capítulo.
1 O papel da informação de mercado
Para Porter (2009), a busca pela competição representa a chave para o sucesso 
das organizações, uma vez que é por meio da competição que a sociedade 
se transforma. Nesse contexto, as empresas necessitam de estratégias para 
agregar valor ao seu produto e/ou serviço, considerando que o valor entregue 
deve atender à carência dos seus clientes.
Em seus estudos, Porter (2009) identificou cinco forças competitivas. As empresas 
devem avaliar sua atitude em relação a tais forças para desenvolver um planejamento 
estratégico que agregue valor aos seus produtos e/ou serviços, diferenciando-se da 
concorrência. As cinco forças competitivas são: poder de negociação dos clientes, 
ameaça de produtos ou serviços substitutos, poder de negociação com fornecedores, 
ameaça de novos entrantes e rivalidade entre os atuais concorrentes. A identificação 
dessas forças é fundamental para que as organizações se posicionem adequadamente 
tanto no seu mercado de atuação quanto em novos mercados. Assim, as estratégias 
adotadas no mercado interno podem ser estendidas para o mercado externo. Para 
compreender melhor as ideias de Porter (2009), observe a Figura 1, a seguir.
Figura 1. Cinco forças competitivas de Porter.
Fonte: Adaptada de Porter (2009).
Pesquisa de mercado internacional2
A Figura 1 representa a ferramenta criada por Michael Porter, que pu-
blicou o artigo “As cinco forças competitivas que moldam a estratégia” em 
1979, na Harvard Business Review. O objetivo dessa ferramenta é fazer 
com que as organizações analisem a competição que enfrentam em seu 
mercado de atuação. Portanto, ao identificar essas cinco forças, a empresa 
deve elaborar suas estratégias para obter ganhos competitivos em relação aos 
seus concorrentes. No entendimento do autor, uma estratégia competitiva 
é criada a partir da abrangência das regras da concorrência que definem a 
atratividade da indústria.
Portanto, essa ferramenta pode ser aplicada em qualquer segmento,uma 
vez que as cinco forças identificadas pelo autor estão na essência de todos os 
negócios. Ou seja, a análise dessas forças está centrada no estudo das relações 
de uma organização com seus clientes e fornecedores. Dessa forma, a análise 
das cinco forças auxilia as organizações no planejamento de qualquer estratégia, 
tanto no desenvolvimento de um novo produto quanto na decisão de atuar 
em um novo mercado, possibilitando ainda aos gestores identificar possíveis 
ameaças e riscos inerentes ao seu negócio. Assim, a análise das cinco forças 
pode ajudar aos gestores a tomar decisões e criar estratégias para proteger a 
empresa das principais ameaças identificadas.
Para compreender as cinco forças competitivas, Porter (2009) afirma 
que é necessário fazer uma análise setorial cujo propósito é classificar as 
mudanças nas categorias: temporárias, cíclicas e estruturais. A análise deve 
buscar compreender os fundamentos da competição e as consequências da 
lucratividade. Os gestores responsáveis pelas estratégias devem analisar a 
influência de cada força em sua organização com o propósito de melhorar os 
seus produtos e/ou serviços. Isso repercutirá no aumento ou na diminuição 
de barreiras de entrada, podendo ainda reduzir custos, o que melhorará o 
relacionamento com os clientes.
Para Porter (2009), uma estratégia baseada na análise das cinco forças 
pode ajudar as organizações na criação de soluções e defesas contra as forças 
competitivas, podendo ainda oportunizar a elas um posicionamento estratégico 
perante a concorrência. No entanto, as empresas devem ser mais versáteis 
para enfrentar com agilidade as constantes transformações dos mercados, 
considerando que uma vantagem competitiva será sempre temporária, já que 
os mercados reagem a cada mudança.
Para Thompson Jr., Strickland III e Gamble (2008), as estratégias repre-
sentam um esboço de atividades cujo objetivo é redirecionar os processos de 
uma organização, tornando-os mais eficazes para, a longo prazo, a empresa 
buscar resultados melhores. No entendimento do autor, existe uma relação 
3Pesquisa de mercado internacional
entre a busca de vantagem competitiva e a lucratividade, uma vez que a van-
tagem competitiva repercute em lucratividade de forma automática, já que 
atrai clientes. Atraindo clientes, a empresa consegue se diferenciar dos seus 
concorrentes, uma vez que o cliente preferiu o seu produto e/ou serviço. 
Quanto mais autossuficiente for a vantagem competitiva da organização, 
maior expectativa de lucratividade ela terá a longo prazo. Veja:
O coração e a alma de qualquer estratégia são as ações e os movimentos 
dos administradores no mercado a fim de aperfeiçoar o desempenho 
financeiro da empresa, reforçar sua posição competitiva no longo prazo 
e obter vantagem em relação aos concorrentes. Uma estratégia criativa 
e diferenciada, que coloque a empresa em posição de destaque e resulte 
em uma vantagem competitiva, constitui o meio mais confiável para a 
obtenção de lucros acima da média. Concorrer no mercado tendo uma 
vantagem competitiva tende a ser mais lucrativo do que concorrer sem 
vantagem. Além disso, se a vantagem competitiva de uma empresa contiver 
a promessa de ser duradoura e contínua (e não apenas temporária), trará 
resultados muito melhores para a estratégia e a lucratividade futuras. 
É positivo quando a estratégia de uma empresa produz ao menos uma 
vantagem competitiva temporária, porém uma vantagem competitiva 
sustentável é certamente muito melhor (THOMPSON JR.; STRICKLAND 
III; GAMBLE, 2008, p. 6).
Portanto, as empresas que objetivam maior competitividade em seus mercados 
devem utilizar as ferramentas de marketing para auxiliá-las em suas decisões. 
Dessa forma, elas podem realizar um planejamento adequado à sua condição.
Planejamento de marketing
Segundo a American Marketing Association (AMA, 2017), o marketing com-
preende um conjunto de processos que envolvem a criação, a comunicação e a 
entrega de valor para os clientes, parceiros e a sociedade em geral. Dessa forma, 
pode-se relacionar o conceito de marketing à busca por agregar valor — seja 
na atividade de produção, seja na atividade de serviços — para satisfazer as 
necessidades dos clientes. Sob esse enfoque, as estratégias das organizações 
devem levar em consideração, além da análise interna, a relação que a empresa 
possui com os fatores externos.
Pesquisa de mercado internacional4
Para Cobra (1985, p. 291), o planejamento de marketing “[...] identifica as 
oportunidades mais promissoras no negócio para a empresa. Mostra como 
penetrar com sucesso, obter e manter as posições desejadas no mercado”. 
Assim, no desenvolvimento de um plano de marketing, pode-se analisar os 
detalhes do negócio, potencializando os resultados da empresa. Cobra (1991, 
p. 22) destaca que o importante em um planejamento é que “[...] se faça uma 
adaptação de recursos disponíveis na empresa”.
Para Kotler e Armstrong (1998, p. 23), o planejamento de marketing faz 
com que os gestores pensem de forma sistêmica. Assim, tal planejamento 
oportuniza que os objetivos já traçados sejam colocados em evidência, 
havendo “[...] uma melhor coordenação de esforços e padrões mais claros de 
desempenho”. Além disso, o planejamento de marketing serve de apoio ao 
planejamento estratégico de uma organização e atua como um suporte para 
oportunidades específicas, ajudando a empresa a realizar os seus objetivos 
estratégicos gerais, já preestabelecidos.
Para Campomar e Ikeda (2006), o planejamento de marketing é uma fun-
ção organizacional, enquanto o plano de marketing representa o resultado 
desse planejamento. Cobra (1991, p. 145) salienta que um planejamento de 
marketing deve ser um conjunto de ações táticas diretamente relacionadas 
ao planejamento estratégico da organização, “[...] um roteiro dinâmico de 
procedimentos coerentes com os objetivos estratégicos”.
Por sua vez, Longenecker, Moore e Petty (1997) destacam que os pla-
nos de marketing devem ser adaptados aos interesses individuais das 
organizações. Afinal, as empresas possuem características distintas entre 
si. Logo, um plano de marketing não deve ser uma cópia de um plano já 
adotado, mas deve se adaptar a fim de contemplar as características da 
organização em questão.
Nesse sentido, Las Casas (2001, p. 21) pontua que o planejamento de ma-
rketing é dependente das condições do ambiente de uma organização, como: 
“[...] características da empresa; natureza do negócio, do marketing e do 
ambiente; número de marcas, participação no mercado; taxa de crescimento 
do mercado, ameaça competitiva”.
Como você pode notar, o planejamento de marketing é viável para empre-
sas de diferentes portes, devendo ser adequado à realidade de cada uma. No 
entanto, o papel dos gestores, em uma visão sistêmica de sua organização, 
é fundamental para ratificar o uso de um planejamento de marketing. De 
5Pesquisa de mercado internacional
nada adianta ter um plano de marketing se ele não representa a realidade 
da organização, ou ainda se as estratégias elaboradas forem inviáveis e não 
atenderem aos interesses dos clientes-alvo. Nesse contexto, é necessário 
fundamentar o plano, avaliando todas as estratégias e ações desenvolvidas 
e ajustando-as caso necessário.
No link a seguir, assista a um vídeo sobre as seis etapas essenciais de um plano de marketing.
https://qrgo.page.link/5b11Q
Até aqui, você viu o posicionamento de diferentes autores sobre os temas: 
vantagem competitiva, estratégias de marketing e planejamento de marketing. 
Esses conceitos são muito importantes para que as organizações se mantenham 
competitivas no mercado. A partir de agora, você vai ver como a atividade 
de comércio exterior se insere nesse contexto. Como você vai verificar, os 
ambientes de marketing impactam as decisões dos gestores em relação às 
estratégias a serem adotadas no mercado internacional.
Os temas explorados a seguir estão diretamente relacionados ao desenvol-
vimento de estratégias voltadas à internacionalizaçãode empresas. Antes de 
as organizações decidirem pelo novo mercado, devem identificar e analisar as 
variáveis do ambiente internacional, estudando as oportunidades e ameaças 
que ele oferece. Essas variáveis são as que não podem ser gerenciadas pelos 
tomadores de decisão ou gestores das organizações; por essa razão, devem 
ser estudadas em uma tentativa de minimizar riscos.
2 Estudo do ambiente de marketing internacional
Para uma empresa ter sucesso no mercado internacional, não basta realizar 
uma transação comercial: ela deve identifi car as suas vantagens competitivas 
e compreender a dinâmica desse mercado. No entanto, antes de analisar as 
Pesquisa de mercado internacional6
variáveis macro, a organização precisa fazer uma análise interna (utilizando, 
por exemplo, as cinco forças de Porter) e compreender quais são as suas 
condições para disputar participação em mercados estrangeiros. Dessa forma, 
antes de se inserir em mercados estrangeiros, a empresa precisa estudar as 
variáveis macroambientais, que são incontroláveis, pois não se tem controle 
sobre as ações de mercado.
Você sabe qual é a diferença entre microambiente e macroambiente? O microambiente 
inclui a empresa e o seu meio. Portanto, algumas variáveis microambientais estão 
sob o controle da organização. Já no macroambiente, as variáveis são incontroláveis, 
uma vez que as empresas e os mercados não têm controle sobre as ações. Logo, é 
necessária uma análise detalhada das oportunidades e ameaças macroambientais 
quando se pretende atuar em novos mercados.
Para O’Grady e Lane (1996 apud HILAL; HEMAIS, 2003), a falta de 
informações sobre determinado mercado implica maior risco aos gestores 
no momento de tomar a decisão de explorar o mercado ou não. Esse grau 
de incerteza deve ser compreendido como a distância psíquica do executivo, 
resultante das diferenças culturais e outras dificuldades de negócios que 
representam barreiras para compreender melhor o mercado e ter condições 
de decidir operar nele ou não.
Ghemawat (2001) destaca que as diferenças entre dois países podem se 
manifestar em quatro dimensões de distância: a distância cultural, a distância 
administrativa, a distância geográfica e a distância econômica. Cada uma 
dessas dimensões envolve diferentes fatores, sendo que alguns deles são mais 
facilmente identificados e compreendidos, tais como o idioma e a distância 
geográfica. No entanto, os fatores que não são explícitos, como as normas 
sociais, podem influenciar as escolhas dos indivíduos. Por isso, eles devem 
ser estudados por aqueles que estão interessados em atuar em mercados in-
ternacionais. No Quadro 1, a seguir, veja os principais aspectos que auxiliam 
as organizações na pesquisa sobre o ambiente de negócios.
7Pesquisa de mercado internacional
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9Pesquisa de mercado internacional
Para Ghemawat (2001), as distâncias exercem grande influência em di-
ferentes negócios. Por essa razão, deve-se identificar e avaliar o impacto 
dessas distâncias quando se pretende entrar em um novo mercado. O Quadro 
1 é uma ferramenta que auxilia as empresas na construção ou até mesmo na 
manutenção de seus mercados em diferentes países.
Cada organização possui fatores críticos para o seu sucesso. Esses fatores 
críticos devem ter prioridade na análise de oportunidades e ameaças no plane-
jamento da conquista de um mercado. Assim, as variáveis socioeconômicas, 
as variáveis políticas e legais e as variáveis culturais devem ser exploradas 
pelos gestores das organizações que pretendem conquistar novos mercados. A 
seguir,veja as principais variáveis que devem ser analisadas em cada dimensão 
do ambiente de negócios estudado.
  Variáveis socioeconômicas: analisam-se as condições de negócios que 
influenciam os padrões de gasto e produção, os índices de crescimento 
econômico, as diferenças de taxas de câmbio e o poder de compra da 
população, bem como a concorrência.
  Variáveis políticas e legais: observam-se as leis que regem o comércio 
internacional, a lei interna do país desejado, o sistema de proteção a 
marcas e patentes, o controle sobre a transferência de recursos e o 
controle exercido pelo governo sobre os fatores que afetam as decisões 
mercadológicas.
  Variáveis culturais: a análise cultural revela oportunidades de mercado 
e a necessidade de adaptações. Nessa variável, observam-se os valores, 
as crenças e as particularidades dos indivíduos participantes do mercado.
Um dos elementos mais importantes para a análise do potencial e da 
viabilidade de um mercado internacional é a dinâmica da economia desse 
mercado, uma vez que os países divergem nos seus estágios de desenvolvi-
mento econômico. Para Keegan (2005), o Produto Interno Bruto (PIB) per 
capita representa uma forma útil de classificar os países. A seguir, veja a 
classificação do autor.
Pesquisa de mercado internacional10
  Países de baixa renda: possuem renda per capita menor do que US$ 
786, representando 57% da população do mundo e menos de 3% do PIB 
mundial. São países com industrialização limitada, onde grande parte 
da população se dedica à agricultura e à agricultura de subsistência. 
Além disso, têm alta taxa de crescimento populacional e baixos índices 
de alfabetização. São países encontrados normalmente no continente 
africano e na América Latina.
  Países de renda média: são países menos desenvolvidos cujo PIB per 
capita estaria entre US$ 786 e menos de US$ 3.125. São 39% da popu-
lação mundial e 11% do PIB mundial. Esses países estão nos primeiros 
estágios da industrialização. Seus consumidores estão em crescimento 
e, como a sua mão de obra é relativamente barata, podem representar 
uma ameaça competitiva a outros países.
  Países de renda média alta: são países industrializados com PIB 
per capita entre US$ 3.126 e US$ 9.655. Representam 7% do PIB 
mundial. Há poucas pessoas se dedicando à agricultura, o que eleva 
a taxa de urbanização. Esses países estão se industrializando rapi-
damente, com aumentos nos salários, na taxa de alfabetização e no 
número de profissionais com ensino superior. O custo de mão de 
obra, no entanto, ainda é menor do que nos países mais ricos. Esses 
países se tornam competidores fortes e passam por um processo de 
crescimento econômico rápido, impulsionado pelas exportações.
  Países de alta renda: conhecidos como países ricos, são industrializados 
e pós-industriais. O PIB per capita supera os US$ 9.655. Representam 
16% da população e 82% do PIB mundiais. As oportunidades nesse 
tipo de mercado dependem muito de inovações.
As variáveis econômicas são todos aqueles fatores que podem ser 
medidos e que influenciam economicamente o comportamento do mer-
cado, de forma tanto positiva quanto negativa. Las Casas (2001) destaca 
que as oscilações dos indicadores econômicos afetam o rendimento dos 
consumidores e, portanto, os hábitos de consumo. Boone e Kurtz (2008) 
11Pesquisa de mercado internacional
pontuam que uma economia saudável tem influência positiva na decisão 
de compra dos consumidores. Dessa forma, o macroambiente econômico 
é constituído de fatores que afetam o poder de compra e os hábitos de 
consumo dos consumidores.
Como você pode notar, é importante analisar as variáveis econômicas 
dos países em que se pretende atuar, uma vez que os mercados dependem do 
poder de compra de seus consumidores. A seguir, veja as principais variáveis 
macroeconômicas que podem ser analisadas para determinar o potencial de 
um mercado, bem como o que essas variáveis representam na avaliação do 
mercado (BOONE; KURTZ, 2008; LAS CASAS, 2001).
  Taxa de juros: é o custo do dinheiro. Interfere no nível de atividade 
econômica. É uma variável para a decisão de investimentos.
  PIB: é um indicador de investimentos. É representativo da pujança 
econômica e do tamanho de um mercado.
  Taxa de inflação: provoca desvalorização cambial. Deteriora o poder 
de compra com cada unidade monetária local.
  Taxa de câmbio: corresponde ao preço da moeda norte-americana, 
ou outra moeda, em relação à moeda local. Possibilita a análise de 
competitividade por preço.
  Infraestrutura: apresenta o aporte de investimentos em meios que 
proporcionam as adequadas instalação e atração de investimentos.
  Balanço de pagamentos: influencia a valorização ou desvalorização 
da moeda local.
  Balança comercial: é um indicativo do nível de atividade econômica 
e de atratividade do mercado.
  Crescimento econômico: é a mensuração do crescimento e do poder 
de atração de investimentos de um país em relação aos seus parceiros 
comerciais.
  Renda nacional: é uma importante variável indicadora de potencial 
de mercado.
Pesquisa de mercado internacional12
Outra fonte de informação sobre fatores econômicos é o Banco Mundial, 
que realiza anualmente um estudo para avaliar o grau de receptividade 
de um país para negócios internacionais. Esse estudo, chamado Doing 
Business, estabelece um ranking dos países mais receptivos e dos mais 
resistentes a investimentos de empresas estrangeiras. Nele, são avaliados 
aspectos como: tempo e custo para abertura de uma nova empresa, carga 
tributária aplicada à mão de obra e tributação sobre remessas de lucros 
ao exterior.
Para conferir os relatórios do Banco Mundial e pesquisar informações sobre mercados, 
acesse o link a seguir.
https://qrgo.page.link/VoDFH
O estudo do ambiente político e legal pode ser importante quando uma 
empresa pretende ter maior envolvimento no mercado internacional. Portanto, 
para as empresas assumirem maiores responsabilidades no mercado estran-
geiro almejado, há a necessidade de uma análise mais rigorosa do ambiente 
político e legal desse mercado. Esse ambiente é constituído de leis, agências 
governamentais e grupos de pressão que têm o poder de influenciar e até 
limitar a atuação das organizações no seu meio.
A seguir, veja exemplos de elementos do ambiente político que indicam a 
atratividade ou não de um país para organizações que têm interesse em atuar 
em mercados estrangeiros.
  Estabilidade política: estrutura de governo, ideologias, alternância 
no poder político e exercício da democracia.
  Regulamentação governamental: regras para investimentos estran-
geiros, controle sobre a propriedade privada, compras governamentais 
e controles financeiros.
13Pesquisa de mercado internacional
  Conflitos de interesse: grau de interferência ou de conflitos entre os 
interesses públicos e os privados, interferência da religião no governo 
e na justiça do país, liberdade de imprensa, respeito aos contratos e às 
decisões judiciais e, por fim, risco de expropriação.
  Corrupção: nível de informalidade na economia, transparência nas 
práticas envolvendo órgãos públicos, controle e punição de casos de 
corrupção.
Do ponto de vista do ambiente legal, outro aspecto a ser observado é o 
sistema jurídico vigente no país de interesse, bem como a forma como os 
representantes do direito desempenham suas funções. O sistema jurídico 
dos países normalmente segue o direito civil (civil law) ou o direito comum 
(common law). O direito comum é representado pelo sistema jurídico 
baseado na jurisprudência, ou seja, as decisões judiciais são tomadas com 
base em decisões passadas. Já o direito civil é aquele sistema jurídico 
cujas leis aplicadas à sociedade estão predefinidas em códigos, ou seja, 
o direito é codificado; esse é o caso do Brasil e de muitos outros países, 
como a China.
Certos países também sofrem forte influência da religião em seu sistema jurídico, 
como é o caso de alguns países islâmicos. Portanto, é muitoimportante avaliar essas 
questões, principalmente quando se tem interesse em negociar com países com 
sistemas jurídicos diferentes daquele do país de origem da empresa.
Na análise das variáveis do ambiente de marketing, as empresas precisam 
identificar as oportunidades e as ameaças relativas à sua atuação no mercado 
de interesse, uma vez que essas variáveis afetam a todos de igual forma e, ao 
mesmo tempo, não há nada a ser feito para evitar a sua ocorrência.
No Quadro 2, a seguir, veja como controlar o estudo das variáveis de 
marketing levando em consideração alguns itens fundamentais. Além de 
elencar os itens, o quadro traz um espaço a ser preenchido com as ameaças 
e oportunidades identificadas no mercado-alvo para cada variável ambiental 
analisada.
Pesquisa de mercado internacional14
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17Pesquisa de mercado internacional
Como você pode notar, a análise das variáveis é importante para que as 
organizações identifiquem a maneira como são influenciadas pelas variáveis 
macro. A partir disso, elas podem traçar uma estratégia de mercado, devendo 
acompanhar cada mudança e cada desejo que surge nos mercados interno 
e internacional. Nessa perspectiva, é relevante conhecer as ferramentas de 
marketing conhecidas como “4 Ps” “ou composto de marketing”.
Acesse o link a seguir para aprender mais sobre macroambiente e estratégias de marketing.
https://qrgo.page.link/Fzkwr
3 Composto de marketing
Para Santini e Ludovico (2014), as variáveis de marketing são um conjunto de 
elementos que compõem as atividades de marketing. Tal conceito se baseia nos 
estudos de Neil Borden, professor de Harvard, que usou a expressão “variável 
de marketing” pela primeira vez em 1949. Para Kotler e Armstrong (2008), uma 
empresa consegue defi nir uma estratégia de marketing por meio da construção 
de um programa de marketing integrado, que comunique e proporcione aos 
clientes um valor percebido a partir das ferramentas: produto, preço, praça e 
promoção — os 4 Ps do marketing.
Conforme Santini e Ludovico (2014), o produto é algo a ser oferecido no 
mercado — como um bem, um serviço, uma ideia, uma pessoa, etc. — para 
aquisição, uso ou consumo. Tal produto deve possuir valor de troca e satis-
fazer as necessidades e os desejos dos clientes. O produto engloba marcas, 
embalagens, rótulo, design, cores e aromas, qualidade, garantia, etc.
Para Kotler (2000), o produto é algo que pode ser oferecido em um mer-
cado com o propósito de satisfazer um desejo ou uma necessidade. Em seu 
entendimento, as organizações devem criar uma imagem de seus produtos 
diferenciando-se dos seus concorrentes. Ao adotar essa tática, as organizações 
estariam utilizando uma estratégia de marca.
Segundo Carnier (2004), ter uma marca é tão importante quanto ter 
um produto. O autor salienta que algumas empresas têm o poder de se 
inserir em seu segmento de tal forma que o nome da sua marca passa 
Pesquisa de mercado internacional18
a ser sinônimo do próprio produto. Portanto, firmar uma marca em um 
mercado, seja nacional ou internacional, deve ser uma preocupação de 
qualquer organização.
Para Gioia (2013a, 2013b), busca-se uma satisfação pessoal e até mesmo 
uma vantagem na compra de determinado produto. Além disso, com o passar 
do tempo, as necessidades dos indivíduos são aprimoradas, e as empresas 
devem acompanhar o ciclo de vida do seu produto a fim de definir estratégias 
de acordo com o estágio em que ele se encontra.
Para Churchill Jr. e Peter (2000), o início do ciclo de vida de um produto 
ocorre em seu lançamento em um mercado de interesse. Nesse primeiro 
estágio, o investimento financeiro no produto normalmente não é muito alto, 
mas em contrapartida os investidores correm o risco de sofrer perdas caso o 
produto não tenha a aceitação esperada. O segundo estágio está relacionado 
ao crescimento do conhecimento do produto junto aos consumidores, bem 
como ao aumento das vendas. No segundo estágio, ocorre um investimento 
maior, pois há a necessidade de aumentar a produção devido à maior procura 
pelo produto.
O terceiro estágio é marcado pela estabilidade do preço do produto, muitas 
vezes influenciada pela entrada de concorrentes, bem como pelo fato de não 
haver necessidade de grandes investimentos, uma vez que é percebida queda de 
consumo. Já na maturidade, ocorre uma redução nas vendas movida pela falta 
de interesse dos consumidores, já atraídos por outros produtos. Para Churchill 
Jr. e Peter (2000), com a diminuição do interesse por parte dos consumidores, 
as organizações precisam tentar reverter a queda da procura pelo produto ou 
interromper suas vendas.
Para Lima (2015), identificar o ciclo de vida de um produto é de extrema 
importância para o mix de marketing internacional. Afinal, no mercado inter-
nacional, um produto pode se encontrar em um estágio diferente daquele em 
que se encontra no mercado doméstico. Nesse caso, as organizações devem 
adotar estratégias diferenciadas para cada um dos estágios em que o seu 
produto se encontra.
Além disso, Lima(2015) pontua que o desenvolvimento da embalagem 
está diretamente ligado ao produto. A embalagem é a principal responsável 
por garantir que o produto chegue ao consumidor de forma segura e apresen-
tável, sendo ainda uma forma de promovê-lo no mercado de interesse. Uma 
embalagem destinada ao mercado externo deve atender a diferentes critérios 
estabelecidos por esse mercado. A seguir, veja alguns elementos que devem 
ser analisados pelas organizações em relação a embalagens destinadas ao 
exterior (LIMA, 2015).
19Pesquisa de mercado internacional
  Proteção contra dano físico: condições climáticas, trânsito, manuseio 
e estoques.
  Exigências legais: rotulagem (necessidade de mostrar dados sobre 
ingredientes, especificações, origem, distribuidor local), segurança do 
produto, tamanho da unidade (para o varejo).
  Identificação do produto: ilustrações e descrições, instruções e cui-
dados de uso, tradução.
  Especificações para o comprador: embalagens especiais, rótulos 
especiais, modificações de design do produto.
  Facilidade para uso e armazenagem em canais de distribuição: 
tamanho da unidade, conveniência para manuseio, avisos de manuseio.
O custo de produção do produto está relacionando à quantidade de dinheiro 
ou outros recursos financeiros que as empresas podem receber em troca de 
sua oferta. Fazem parte do preço as linhas de financiamento, o prazo e as 
condições de pagamento, bem como os descontos.
Kotler (2000) destaca que, ao elaborar uma estratégia de preço de um 
produto, a empresa deve considerar que o valor praticado precisa ser sufi-
cientemente alto para proporcionar lucro, porém não pode ser tão alto que 
desestimule a compra. Assim, o preço deve ser suficientemente baixo para 
atrair o cliente, mas não deve ser demasiadamente baixo para não depreciar 
o produto e inibir sua compra.
A praça, segundo Santini e Ludovico (2014), está relacionada à localização 
física, ao armazenamento, à cobertura geográfica, aos canais de distribuição, 
ao estoque, aos tipos e níveis de intermediários, à logística, entre outros as-
pectos. Ela envolve os meios utilizados para que os produtos e serviços sejam 
disponibilizados aos clientes.
Kotler (2000) pontua que a distribuição tem um papel importantíssimo 
no mix de marketing, pois é a partir dela que o consumidor tem acesso à 
oferta do produto. Assim, para que o produto chegue ao consumidor final, ele 
passa por diversos elos da cadeia de distribuição, tais como: intermediários 
(revendedores), transportadores e armazenadores que fazem a ligação entre 
a empresa produtora e o consumidor final.
A promoção, segundo Kotler (2000), é a variável utilizada pelas organi-
zações para informar, estimular e lembrar os clientes a respeito dos atributos 
e benefícios dos seus produtos e/ou serviços. Estão inclusos nessa variável: 
propaganda, relações públicas, venda pessoal, promoção de vendas, merchan-
dising (ponto de venda) e marketing direto.
Pesquisa de mercado internacional20
Para Borges (2006), os quatro elementos do composto de marketing possuem 
suas especificidades; eles oportunizam que as organizações criem estratégias 
adequadas aos seus interesses. Dessa forma, as estratégias adotadas pelas 
organizações para cada um dos Ps devem seguir a filosofia de cada P, buscando 
um diferencial para cada um deles.
No link a seguir, veja quais são os elementos essenciais para conquistar o mercado 
na era do marketing.
https://qrgo.page.link/RHNR8
AMA. Definitions of marketing. 2017. Disponível em: https://www.ama.org/the-definition-
-of-marketing-what-is-marketing/. Acesso em: 27 jan. 2020.
BOONE, L. E.; KURTZ, D. L. Marketing contemporâneo. São Paulo: Cengage Learning, 2008.
BORGES, G. da R. Entendendo o marketing. Pelotas: Educat, 2006.
CAMPOMAR, M. C.; IKEDA, A. A. O planejamento de marketing e a confecção de planos: 
dos conceitos a um novo modelo. São Paulo: Saraiva, 2006.
CARNIER, L. R. Marketing internacional para brasileiros. 4. ed. São Paulo: Aduaneiras, 2004.
CHURCHILL JR., G. A.; PETER, J. P. Marketing: criando valor para os clientes. São Paulo: 
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COBRA, M. Marketing básico: uma perspectiva brasileira. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1985.
COBRA, M. Plano estratégico de marketing. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1991.
GHEMAWAT, P. Distance still matters: the hard reality of global expansion. Harv Bus Rev, 
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GIOIA, R. M. (coord.). Fundamentos de marketing: conceitos básicos. 3. ed. São Paulo: 
Saraiva, 2013a.
GIOIA, R. M. (coord.). Marketing aplicado: o planejamento de marketing. 3. ed. São 
Paulo: Saraiva, 2013b.
21Pesquisa de mercado internacional
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cionamento foi comprovado no momento da publicação do material. No entanto, a 
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local e conteúdo. Assim, os editores declaram não ter qualquer responsabilidade 
sobre qualidade, precisão ou integralidade das informações referidas em tais links.
HILAL, A.; HEMAIS, C. A. O processo de internacionalização na ótica da escola nórdica: 
evidências empíricas em empresas brasileiras. RAC, v. 7, n. 1, p. 109-124, jan./mar. 2003.
KEEGAN, W. J. Marketing global. 7. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2005. 
KOTLER, P. Marketing para o século XXI. 5. ed. São Paulo: Futura, 2000.
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do Brasil, 1998.
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LAS CASAS, A. L. Plano de marketing para micro e pequena empresa. 2. ed. São Paulo: 
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LIMA, G. B. Marketing internacional: teoria e casos brasileiros. São Paulo: Atlas, 2015.
LONGENECKER, J. G.; MOORE, C. W.; PETTY, J. W. Administração de pequenas empresas: 
ênfase na gerência empresarial. São Paulo: Makron Books, 1997.
PORTER, M. E. Competição. São Paulo: Campus, 2009. 
SANTINI, F. R.; LUDOVICO, N. Gestão de marketing: o plano de marketing como orientador 
das decisões. São Paulo: Saraiva, 2014.
THOMPSON JR., A. A.; STRICKLAND III, A. J.; GAMBLE, J. E. Administração estratégica. 15. 
ed. Porto Alegre: AMGH, 2008.
Leitura recomendada
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson Prentice 
Hall, 2006.
Pesquisa de mercado internacional22
PESQUISA de6ª EDIÇÃO
UMA ORIENTAÇÃO
APLICADA
NARESH
MALHOTRA
AAKER, D.
Abaixo os Silos
AAKER, D.
Construindo Marcas Fortes
AAKER, D.
Estratégia de Portfólio de Marcas
AAKER, D.; JOACHIMSTHALER, E.
Como Construir Marcas Líderes
FARRIS, P.; BENDLE, N.; PFEIFER, P.; REIBSTEIN, D.
Métricas de Marketing
FISK, P.
O Gênio do Marketing
GUMMESSON, E.
Marketing de Relacionamento Total: 
Gerenciamento de Marketing, Estratégia de 
Relacionamento e Abordagens de CRM para a 
Economia de Rede, 3.ed.
KOTLER, P.
O Marketing sem Segredos
KOTLER & COLS.
Marketing Estratégico para a Área da Saúde
KOTLER, P.; LEE, N.
Coleção Wharton
Marketing no Setor Público: Um Guia para um 
Desempenho mais Eficaz
KOTLER, P.; LEE, N.
Marketing Social, 3.ed.
KOTLER, P.; LEE, N.
Coleção Wharton
Marketing contra a Pobreza
KOTLER, P.; PFOERTSCH, W.
Gestão de Marca em Mercados B2B
LIGHT, L.; KIDDON, J.
Seis Regras para a Revitalização da Marca
LINDSTROM, M.
Brand Sense: Os Segredos Sensoriais por trás 
das Coisas que Compramos
NEUMEIER, M.
The Brand Gap: O Abismo da Marca, 2.ed.
NEUMEIER, M
A Empresa Orientada pelo Design
NEUMEIER, M
Zag: A Estratégia No. 1 das Marcas Bem- 
-Sucedidas
RANGAN, V.K.
Transformando sua Estratégia de Ingresso no 
Mercado
REIN, I.; KOTLER, P.; SHIELDS, B.
Marketing Esportivo: A Reinvenção do Esporte na 
Busca de Torcedores
PARENTE, J.; LIMEIRA, T.; BARKI, E.
Varejo para a Baixa Renda
RUST, R.T.; ZEITHAML, V.; LEMON, K.N.
O Valor do Cliente: O Modelo que está 
Reformulando a Estratégia Corporativa 
SHETH, J.; SOBEL, A.
Clientes para Toda a Vida: Como Grandes 
Profissionais Desenvolvem Sólidos 
RelacionamentosSILK, A.
O Que é Marketing?
SIMON, H.; BILSTEIN, F.; LUBY, F.
Gerenciar para o Lucro, não para Participação de 
Mercado
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 Pesquisa de marketing : uma orientação aplicada / Naresh 
 K. Malhotra ; tradução: Lene Belon Ribeiro, Monica 
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 – 6. ed. – Porto Alegre : Bookman, 2012.
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CAPÍTULO 24 ● PESQUISA DE MARKETING INTERNACIONAL 599
presentada (pesquisa multinacional) e pesquisa feita em diferentes 
culturas (pesquisa transcultural).
A pesquisa de marketing se 
internacionaliza
Na década de 2000, a receita gerada fora dos EUA adquiriu im-
portância para as principais empresas de pesquisa de marketing do 
país. Várias das 50 maiores empresas americanas do setor obtive-
ram consideráveis receitas com o trabalho de subsidiárias, filiais e/
ou afiliadas localizadas fora dos EUA (ver Capitulo 1).4
Como a expansão no exterior se tomou decisiva nos anos 2000, 
muitos profissionais de marketing começaram a expandir seus ne-
gócios fora dos EUA. Essa expansão se deveu principalmente à in-
tegração econômica e à redução de barreiras comerciais. A expan-
são no exterior representa uma ampliação de oportunidades para 
empresas de pesquisa de marketing dentro e fora dos EUA. Quando 
os consumidores fora dos EUA começam a gastar seu dinheiro, dão 
muito mais importância ao preço e à qualidade do produto do que 
ao país de origem. Para muitas empresas, os mercados regionais 
representam a “ordem internacional do dia”.5
Por mais atraentes que se revelem os mercados internacionais, 
as empresas devem ter em mente que o simples fato de se prepara-
rem para operar nesses mercados não constitui garantia de suces-
so. Muitos economistas alertam que as condições econômicas são, 
na melhor das hipóteses, lentas. Outros argumentam que “é irreal 
esperar um consumismo agressivo no futuro próximo mesmo em 
mercados com inclinação por conceitos estrangeiros”. O maior pro-
blema que muitas empresas enfrentam em mercados estrangeiros é 
representado pelos entraves burocráticos decorrentes das leis prote-
cionistas adotadas em muitos países com o pretexto de proteger as 
empresas nacionais.
Com o final da Guerra Fria, a economia mundial deixou de ser 
uma simples guerra de três frentes entre EUA, Japão e Alemanha. 
Uma concorrência mais acirrada forçará muitas empresas que ope-
ram nos EUA a procurar vantagens competitivas fora do país. Três 
mercados gigantescos vêm se desenvolvendo desde o fim da Guerra 
Fria e serão necessários altos investimentos em pesquisa de marke-
ting para que se viabilize uma participação bem-sucedida de novos 
atores nesse cenário. Esses mercados são as Américas, a Europa e 
as nações da costa do Pacífico.
Desde o surgimento do NAFTA (North American Free Trade 
Agreement – Tratado de Livre Comércio da América do Norte), 
esboçou-se no México uma “verdadeira revolução do livre merca-
do”.6 A ratificação do NAFTA criou simplesmente o maior mer-
cado do mundo. Em outros países latino-americanos, as barreiras 
comerciais estão sendo reduzidas. As empresas que ingressam 
nesses mercados em evolução serão forçadas a mudar sua forma 
de fazer negócios. Os padrões de qualidade subirão e os preços se 
tornarão mais competitivos devido à maior seleção. À medida que 
se ampliam as escolhas de produtos, aumentam a conscientização 
e a sofisticação do consumidor. Os latino-americanos se tornarão 
compradores e as empresas não poderão mais se valer das barreiras 
protecionistas em beneficio próprio, enfrentando uma concorrência 
cada vez maior devido à seleção natural feita pelo próprio mercado. 
Como resultado, os pesquisadores de marketing enfrentarão dois 
desafios significativos. Em primeiro lugar, à medida que a produ-
ção e os mercados assumirem um enfoque regional, os fornecedo-
res de serviços serão forçados a fazer o mesmo para conseguir re-
sultados e qualidade consistentes. Os pesquisadores, tanto aqueles 
internos para as operações com o produto quanto os seus fornece-
dores externos, devem acompanhar essa tendência para uma abor-
dagem regional da qualidade. Uma abordagem de cima para baixo 
da pesquisa de marketing significa que os executivos empresariais 
se envolverão cada vez mais nessa pesquisa. Em segundo lugar, os 
pesquisadores de marketing devem permanecer flexíveis para lidar 
com condições locais.7
Com o número de produtos americanos disponíveis na Euro-
pa, pode-se ver que muitos fabricantes e pesquisadores não preci-
sarão alterar radicalmente seus planos e objetivos em marketing. 
A Comunidade Europeia (CE) é provavelmente a fonte de maior 
potencial econômico no mundo. O mercado europeu ocidental tem 
aproximadamente o tamanho do mercado da América do Norte, 
mas o tamanho total do mercado europeu aumentará em decor-
rência da inclusão de mais países. Todavia, as empresas devem se 
conscientizar do fato de que há um nível significativamente mais 
baixo de renda disponível. Assim, elas precisam encontrar maneiras 
de enfrentar esse problema específico. Uma oportunidade especial 
que deve ser explorada é o potencial de expansão das pequenas e 
médias empresas no mercado europeu.
Muitos analistas consideram a costa do Pacífico como a parte 
do mundo com os mais acentuados índices de progresso. Trata-se 
de um crescimento acelerado decorrente da incessante taxa de in-
vestimento e da abundância de capital humano bem-treinado. Os 
países da Bacia do Pacífico vão da Austrália à China, passando 
pela Indonésia. O crescimento econômico médio anual dessa re-
gião é superior a 5%, esperando-se que continue assim ao longo 
desta década. A China já é chamada de a próxima grande Meca da 
pesquisa de marketing, com uma população potencial de 1,2 bilhão 
de consumidores. Recentemente a Gallup anunciou a constituição 
da Gallup China, a primeira empresa estrangeira de pesquisa neste 
país. A Gallup China certamente enfrentará muitos desafios, como 
a concorrência em rápido crescimento, os regulamentos do gover-
no, e a criação de laços de confiança com o povo chinêsque per-
mitirá a realização de pesquisas confiáveis. Com o surgimento de 
empresas de pesquisa chinesas, algumas companhias americanas 
do setor logo buscaram sociedade com elas, a fim de facilitar uma 
futura penetração nesse fabuloso mercado. Entretanto, a pesquisa 
de marketing internacional pode ser muito complexa. Apresenta-
mos uma estrutura destinada a compreender e a lidar com as com-
plexidades envolvidas.
Estrutura para pesquisa de marketing 
internacional
A realização de pesquisas de marketing internacionais é muito mais 
complexa que a de pesquisas nacionais.8 Embora se possa aplicar 
a estrutura de seis etapas para a pesquisa de marketing nacional 
(Capítulo 1), o ambiente que prevalece nos países, as unidades cul-
turais ou os mercados internacionais que estão sendo pesquisados 
influenciam a maneira como se deve desenvolver o processo de 
pesquisa. A Figura 24.1 apresenta uma estrutura para fazer pesqui-
sa de marketing internacional.
O ambiente
Ao fazer uma pesquisa de marketing internacional, devemos levar 
em conta as diferenças de ambiente entre os países, as unidades 
culturais ou os mercados estrangeiros. Essas diferenças podem sur-
gir no ambiente de marketing, governamental, jurídico, econômico, 
Malhotra_24.indd 599Malhotra_24.indd 599 15/09/11 09:2115/09/11 09:21
600 PARTE III ● COLETA, PREPARAÇÃO E ANÁLISE DE DADOS E RELATÓRIO
estrutural, informacional e tecnológico, e sociocultural, conforme 
a Figura 24.1.
Ambiente de marketing
O papel do marketing no desenvolvimento econômico varia de 
um país para outro. Por exemplo, os países em desenvolvimento 
são frequentemente direcionados para a produção, e não para o 
marketing. A procura geralmente excede a oferta, e não há muita 
preocupação quanto à satisfação do cliente, especialmente quan-
do o nível de concorrência é baixo. Ao avaliar o contexto de mar-
keting, o pesquisador deve levar em conta a diversidade de pro-
dutos disponíveis, as políticas de preço, o controle da mídia pelo 
governo, a atitude do público em relação à propaganda, a eficiên-
cia do sistema de distribuição, o nível de esforços de marketing 
realizados, as necessidades não atendidas e o comportamento dos 
consumidores. Por exemplo, levantamentos realizados nos EUA 
em geral abordam questões sobre a variedade e escolha de mer-
cadorias. Em muitos países, como os da África (onde predomina 
uma economia de escassez), tais questões seriam inadequadas. 
Da mesma forma, questões de preço poderão incluir a barganha 
como parte do processo de troca. As questões sobre promoção 
também têm de ser modificadas. A propaganda pela televisão, 
um veículo de divulgação extremamente importante nos EUA, é 
limitada ou mesmo proibida em muitos países em que as estações 
de TV são propriedade do governo e operadas por ele. Certos te-
mas, palavras e ilustrações usados nos EUA são tabus em alguns 
Etapa 1
Definição do problema
Etapa 2
Desenvolvimento de uma abordagem
Etapa 3
Formulação da concepção de pesquisa
Etapa 4
Trabalho de campo/coleta de dados
Etapa 5
Preparação e análise de dados
Etapa 6
Preparação e apresentação do relatório
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FIGURA 24.1 Uma estrutura para a pesquisa de marketing internacional.
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CAPÍTULO 24 ● PESQUISA DE MARKETING INTERNACIONAL 601
países. Os tipos de varejistas e instituições intermediárias e os 
serviços que essas instituições oferecem variam de um país para 
outro.
Ambiente governamental
Outro fator importante é o ambiente governamental. O tipo de go-
verno influencia a ênfase sobre a política pública, as agências re-
guladoras, os incentivos e penalidades do governo e o investimento 
em empresas governamentais. Alguns governos, especialmente 
em países em desenvolvimento, não estimulam a concorrência es-
trangeira. Elevadas barreiras tarifárias desestimulam a utilização 
eficiente de abordagens de pesquisa de marketing. Além disso, 
deve-se analisar cuidadosamente o papel do governo na fixação de 
controles de mercado, no desenvolvimento de infraestruturas e na 
atuação como empresário. O papel do governo também é crucial 
em muitos países avançados, como a Alemanha e o Japão, onde 
os governos têm trabalhado com a indústria visando uma política 
industrial nacional comum. No nível tático, o governo determina 
estruturas de impostos, tarifas e regras de segurança e regulamentos 
dos produtos, muitas vezes impondo ainda regras e regulamentos 
especiais a multinacionais estrangeiras e suas práticas de marke-
ting. Em muitos países, o governo pode ser um elemento importan-
te no canal de distribuição. O governo compra produtos essenciais 
em grande escala e os vende aos consumidores, às vezes no contex-
to de um racionamento.
Ambiente jurídico
O contexto jurídico abrange a lei comum, a lei dos códigos, lei 
estrangeira, lei internacional, lei de comércio, lei antitruste e im-
postos. Do ponto de vista da pesquisa de marketing internacional, 
têm particular importância as leis relacionadas com os elementos 
do mix de marketing. As leis dos produtos incluem as que se refe-
rem à qualidade do produto, embalagem, garantia e atendimento 
pós-venda, patentes, marcas registradas e direitos autorais. As leis 
sobre preço se referem a fixação de preços, discriminação de pre-
ços, preços variáveis, controle de preços e manutenção do preço de 
varejo. As leis de distribuição dizem respeito a esquemas de reserva 
de mercados, tipos de canais e cancelamento de acordos com o dis-
tribuidor ou o atacadista. As leis governam igualmente os métodos 
promocionais que podem ser utilizados. Embora todos os países te-
nham leis reguladoras das atividades de marketing, alguns têm ape-
nas poucas leis que mal são aplicadas, enquanto outros têm muitas 
leis complicadas aplicadas rigidamente. Em muitos países, os ca-
nais legais são obstruídos e o julgamento de casos nos tribunais é 
prolongado. Além disso, leis chamadas domésticas podem também 
se aplicar à realização de negócios ou à pesquisa de marketing em 
países estrangeiros. Por exemplo, um cidadão dos EUA está sujeito 
a determinadas leis dos EUA, independentemente do país em que 
estiver fazendo negócios. Essas leis se referem a aspectos da segu-
rança nacional, antitruste e éticos.
Ambiente econômico
As características do contexto econômico incluem o produto inter-
no bruto (PIB), nível, fonte e distribuição da renda, tendências de 
crescimento e tendências setoriais. O estágio de desenvolvimento 
econômico de um país determina o tamanho, o grau de moderniza-
ção e a padronização de seus mercados. Os mercados consumido-
res, industriais e comerciais se tornam mais padronizados, e o tra-
balho, o lazer e o estilo de vida dos consumidores se tornam mais 
homogêneos pelo desenvolvimento econômico e pelos progressos 
na tecnologia.
Ambiente estrutural
Os fatores estruturais dizem respeito ao transporte, comunicação, 
serviços públicos e infraestrutura. Por exemplo, o serviço dos cor-
reios não é eficiente em muitos países em desenvolvimento. O con-
tato pessoal com os respondentes é difícil, pois os moradores das 
cidades trabalham durante o dia e os moradores das áreas rurais 
não são acessíveis. As estatísticas e os mapas de quarteirões não 
existem ou só podem ser obtidos com grande dificuldade. Muitas 
unidades residenciais não são identificadas.
Ambiente informacional e tecnológico
Os elementos do ambiente informacional e tecnológico incluem 
sistemas de informação e comunicação, informatização e o uso da 
Internet, utilização de equipamentos eletrônicos, energia, tecno-
logia de produção, ciência e invenção. Por exemplo, na Índia, na 
Coreia do Sul e em muitospaíses latino-americanos, os avanços da 
ciência e da tecnologia ainda não tiveram um impacto proporcional 
sobre a vida do cidadão comum, principalmente daqueles que vi-
vem na zona rural (onde o impacto dos computadores, da Internet 
e da transferência de informações eletrônicas ainda não é visto). O 
manejo das informações e a manutenção de registros ainda são fei-
tos de maneira tradicional. Isso, novamente, tem um impacto sobre 
o tipo de informação que pode ser solicitada dos consumidores, dos 
negócios e de outras empresas.
Ambiente sociocultural
Os fatores socioculturais incluem valores, alfabetização, língua, re-
ligião, padrões de comunicação e instituições familiares e sociais. 
Devem ser levados em conta valores e atitudes relevantes com re-
lação a tempo, desempenho, trabalho, autoridade, riqueza, método 
científico, risco, inovação, mudança e o mundo ocidental. O pro-
cesso de pesquisa de marketing deve ser modificado de modo a não 
entrar em conflito com os valores culturais. 9 Em alguns países em 
desenvolvimento, até 50% população são analfabetos. Em socieda-
des menos desenvolvidas, mais orientadas para a tradição, a capaci-
dade de os entrevistados manifestarem suas próprias opiniões pare-
ce quase ausente, o que dificulta a obtenção de informações desses 
respondentes. Como resultado, as escalas sofisticadas de avaliação 
não são aplicáveis. A complexidade aumenta pelo fato de que deter-
minada nação ou região pode ter várias línguas e dialetos distintos.
Um país com uma estrutura familiar homogênea tende a ser 
culturalmente mais homogêneo do que um país com estruturas 
familiares múltiplas. Por exemplo, o Japão é culturalmente mais 
homogêneo do que os Estados Unidos ou muitos países africanos, 
que têm inúmeros tipos de estruturas familiares. A importância do 
planejamento de produtos que sejam consistentes com os fatores 
socioculturais que prevalecem em um país é enfatizada pelo suces-
so da Universal Studios no Japão.
Pesquisa real
Universal Studios: menos universal no Japão
Quando a Universal Studios (www.universalstudios.com) decidiu 
construir uma Universal Studios em Osaka, no Japão, ela confiou 
muito nos grupos de foco, nas entrevistas em profundidade e em le-
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http://www.universalstudios.com/
602 PARTE III ● COLETA, PREPARAÇÃO E ANÁLISE DE DADOS E RELATÓRIO
vantamentos para compreender o ambiente sociocultural do Japão. A 
pesquisa foi feita por seu parceiro de negócios, a Dentsu (www.dentsu.
com). As formas americanas e japonesas de fazer negócios tinham de 
ser combinadas.
A pesquisa de marketing ajudou a decidir sobre questões de ali-
mentação, o que permitiu aos pesquisadores levar em conta a cultura 
japonesa. As porções de comida foram diminuídas para se acomodar às 
porções tradicionais japonesas, enquanto os alimentos americanos, como 
cachorros-quentes e pizzas, foram aumentados para criar a imagem dos 
Estados Unidos. As tortas foram feitas com menos açúcar e o molho do 
churrasco ficou mais adocicado.
A Universal Studios também descobriu as preferências quanto a 
suvenires e mercadorias por meio de grupos de foco e entrevistas em 
profundidade. Os japoneses compram mais suvenires para amigos e 
colegas. Doces, itens domésticos e produtos de papelaria são muito 
populares. Há uma grande população de adolescentes do sexo femi-
nino no mercado que aprecia produtos com desenhos. A vestimenta 
não é tão importante no Japão quanto em outros países.
As constatações dos grupos de foco e das entrevistas em profun-
didade foram confirmadas por levantamentos. A Universal Studios 
conseguiu se adaptar à cultura japonesa enquanto mantinha uma ima-
gem americana. Por exemplo, o show Wild Wild West tem todos os 
componentes de um show de caubói americano, mas o diálogo é feito 
em japonês. O uso de grupos de foco, entrevistas em profundidade e 
levantamentos ajudou a Universal a lançar-se com sucesso no Japão. 
A confiança contínua na pesquisa de marketing resultou na abertura de 
novas atrações do Universal Studios Japan, que moldam com êxito a 
imagem americana à cultura e ao ambiente japoneses. Por exemplo, em 
2008, o parque temático lançou um novo musical chamado Fantastic 
World, sobre dois tigres brancos que saem em uma aventura. 10 ■
Projeto de pesquisa
Atividades de projeto
Leia as seções sobre o projeto da Sears em cada capítulo e considere to-
das as análises que você fez. Suponha que a Sears Holding Corp. esteja 
interessada em expandir seu negócio em nível internacional. Escolha 
um país (que não os Estados Unidos ou o Brasil) e discuta os fatores 
ambientais que teriam de ser considerados e suas possíveis oportunida-
des. Como o processo de pesquisa deveria ser modificado ao realizar a 
pesquisa nesse país? ■
O ambiente de cada país é único, logo, a pesquisa de marketing 
internacional deve levar em conta as características ambientais dos 
países ou mercados estrangeiros envolvidos. Nos capítulos anterio-
res discutimos como o processo de pesquisa de marketing pode ser 
adaptado a situações internacionais. Nas próximas seções, damos mais 
detalhes sobre a implementação de métodos de pesquisa, técnicas de 
escalonamento e tradução de questionários em pesquisa de marketing 
internacional. 11
Métodos de levantamento
Nas seções a seguir, abordamos os principais métodos de en-
trevista em relação aos desafios da realização de pesquisas em 
países estrangeiros, especialmente na Europa e nos países em 
desenvolvimento.12
Entrevistas telefônicas e CATI
Nos Estados Unidos e no Canadá, o telefone atingiu um grau quase 
total de penetração nas residências. Como resultado, a entrevista te-
lefônica é a forma dominante de aplicação de um questionário. Em 
alguns países europeus, a situação é idêntica. Na Suécia, o número 
de telefones por 1.000 habitantes é superior a 900, e em Estocol-
mo é ainda maior.13 Essa situação, aliada ao baixo custo, ocasionou 
um aumento acentuado do uso de entrevistas telefônicas, que hoje 
respondem por 46% de todas as entrevistas e constituem o méto-
do dominante de entrevista. Em outros países, como a Holanda, o 
número de entrevistas telefônicas supera o número de entrevistas 
pessoais.14 Mesmo nesses países, a amostragem de participantes 
de entrevistas telefônicas pode apresentar sérios problemas. (Ver 
o Capítulo 6 para uma discussão dos problemas relacionados com 
a seleção de amostras probabilísticas em entrevistas telefônicas.)
Em muitos outros países europeus, a penetração do telefone 
(linha fixa) ainda não é completa: na Grã-Bretanha é de apenas 
A Universal Studios conse-
guiu adaptar-se à cultura ja-
ponesa, enquanto mantinha 
uma imagem americana, o 
que tem sido um fator fun-
damental para seu sucesso 
no Japão.
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CAPÍTULO 24 ● PESQUISA DE MARKETING INTERNACIONAL 603
80% (embora o telefone celular tenha uma penetração maior), e 
muitos profissionais ainda se mostram céticos quanto ao valor da 
entrevista telefônica, especialmente para avaliar intenções de voto. 
Na Finlândia, apenas 15% das entrevistas são feitas por telefone. 
Em Portugal, a penetração do telefone (fixo) ainda é baixa, embora 
a penetração do telefone celular seja uma das mais altas da Europa, 
atingindo 128,8 por 100 habitantes em 2008. Por essa razão, apenas 
17% das entrevistas são realizadas por telefone.15
Em Hong Kong, 96% das residências (afora as situadas em 
ilhotas e em barcos) podem ser contatadas por telefone. Com algu-
ma persistência, as entrevistas telefônicas noturnas podem ser rea-
lizadas com 70 a 75% dos selecionados. Os moradores são desini-
bidos quanto ao uso de telefones e despreocupados com entrevistas 
telefônicas. Todavia, tendo em vista a cultura presencial, essa não é 
a modalidade mais importante de coleta de dados.
Em países em desenvolvimento, poucas casas têm telefone. 
A incidência do telefone é baixa na África. A Índia é uma socie-
dade predominantementerural, em que a penetração dos telefo-
nes é inferior a 10% das residências. No Brasil, a porcentagem 
de residências com telefone é baixa (menos de 50% nas grandes 
cidades).16 Mesmo em países como a Arábia Saudita, onde pos-
suir um telefone é muito comum, as listas telefônicas tendem a 
ser incompletas e desatualizadas. Em muitos países em desenvol-
vimento, a entrevista telefônica apresenta outros problemas. As 
chamadas durante o dia para residências podem ser improdutivas, 
pois os costumes sociais muitas vezes proíbem que as donas de 
casa falem com estranhos. Essa situação pode ser amenizada utili-
zando entrevistadoras, mas o emprego de mulheres encontra mui-
tos obstáculos nesses países. Em muitas culturas predominam as 
relações face a face. Todos esses fatores limitam seriamente o uso 
da entrevista telefônica.
As entrevistas telefônicas têm maior aplicação com consumi-
dores de classe relativamente alta, que estão acostumados a tran-
sações por telefone, ou consumidores que podem ser atingidos por 
via telefônica e que podem se expressar com facilidade. Com a re-
dução do custo das chamadas telefônicas internacionais, podem ser 
feitos estudos multinacionais a partir de uma única localidade. Isso 
reduz imensamente o tempo e os custos associados à organização 
e ao controle do projeto de pesquisa em cada país. Além disso, as 
chamadas internacionais apresentam altos índices de resposta, e 
constatou-se que os resultados são estáveis (isto é, obtêm-se nas 
100 primeiras entrevistas os mesmos resultados das próximas 200 
ou 500). É necessário encontrar entrevistadores fluentes nos princi-
pais idiomas, mas na maioria dos países europeus isso não constitui 
um problema.
As instalações para a entrevista telefônica assistida por com-
putador (CATI) estão bem desenvolvidas nos Estados Unidos e no 
Canadá e em alguns países da Europa, como a Alemanha. À medida 
que cresce o uso de entrevistas telefônicas, elas vão se popularizan-
do em outros países. 17
Entrevistas pessoais em domicílio
As entrevistas em domicílio exigem um bom conjunto de entre-
vistadores qualificados. Os acordos contratuais com entrevistado-
res podem variar consideravelmente. Por exemplo, na França, há 
três categorias de entrevistadores: com garantia anual por prazo 
especificado, com garantia anual por prazo não especificado e au-
tônomos sem garantia de salário fixo. As despesas gerais também 
podem variar. Na França, o empregador e o entrevistador pagam 
grandes contribuições para o seguro social; na Bélgica, os entre-
vistadores são autônomos e pagam suas próprias contribuições; no 
Reino Unido, embora tanto o empregador como o entrevistador 
paguem contribuições para o seguro social, estas costumam ser 
reduzidas.
Devido ao seu elevado custo, o uso de entrevistas pessoais em 
domicílio diminuiu nos Estados Unidos e no Canadá, mas ainda é o 
processo dominante de coleta de dados em muitas partes da Europa 
e no mundo em desenvolvimento. A entrevista pessoal em domici-
lio é o principal método de entrevista na Suíça.18 Em Portugal, as 
entrevistas face a face também predominam. A maior parte das pes-
quisas é feita de porta em porta, mas algumas pesquisas rápidas de 
natureza sociopolítica são feitas na rua. As entrevistas em domicílio 
são também comuns em muitos países latino-americanos.
Pesquisa real
Coca-Cola no topo das Américas e do Globo
Em uma das pesquisas feitas pela Organização Gallup, o objetivo era 
avaliar a lembrança, pelos consumidores, dos diferentes anúncios vistos 
no mês anterior. A Gallup e suas afiliadas nos Estados Unidos fizeram 
entrevistas pessoais em domicílio nos Estados Unidos, no Canadá, no 
Uruguai, no Chile, na Argentina, no Brasil, no México e no Panamá. Ao 
todo, foram entrevistadas 7.498 pessoas. Para a obtenção das respostas, 
utilizou-se a lembrança sem ajuda. Fizeram-se perguntas como “Que 
marcas de refrigerantes anunciadas no mês passado vêm à sua mente 
primeiro?”. Os resultados mostram que os anúncios da Coca-Cola fo-
ram a escolha de uma nova geração tanto de norte-americanos como de 
sul-americanos. Os anúncios da Coca-Cola situaram-se entre os seis 
mais mencionados em sete das oito nações do hemisfério ocidental, 
sendo citados com mais frequência em quatro países. Os anúncios da 
arquirrival, Pepsi-Cola, foram citados entre os seis primeiros em quatro 
países, e a McDonald’s Corporation figurou entre os seis primeiros em 
dois países. Todavia, nenhum desses três figurou entre os seis primeiros 
no Brasil. Em 2008, a Interbrand (www.interbrand.com), uma empresa 
de consultoria de marcas, nomeou a Coca-Cola como a marca mais va-
liosa do mundo, com valor de US$ 66,667 bihões. Além de ser o refri-
gerante escolhido na América do Norte e na América do Sul, segundo 
esta empresa, a Coca-cola é a empresa escolhida em todo o globo.19 ■
Entrevistas em shopping centers e CAPI
Na América do Norte, muitas organizações de pesquisa dispõem 
de instalações permanentes em shopping centers equipadas com 
salas para entrevistas, cozinhas, áreas de observação e outros re-
cursos. As entrevistas nesses locais representam 15% do total no 
Canadá e 20% nos Estados Unidos. Embora essas entrevistas ve-
nham sendo feitas em alguns países da Europa, como a Suécia, 
não são populares na Europa nem em países em desenvolvimento. 
Em contrapartida, as entrevistas em locais/ruas centrais consti-
tuem o método predominante de coleta de dados de pesquisa na 
França e na Holanda.
Entretanto, na Europa têm surgido projetos interessantes rela-
cionados a entrevistas pessoais assistidas por computador (CAPI). 
Foram desenvolvidos programas de entrevistas para computador 
pessoal, usados em estudos de painel e em locais centrais por meio 
de entrevistas pessoais assistidas por computador (CAPI).20
Entrevistas pelo correio
Em virtude do seu baixo custo, as entrevistas pelo correio conti-
nuam a ser usadas na maioria dos países desenvolvidos, onde a al-
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http://www.interbrand.com/
604 PARTE III ● COLETA, PREPARAÇÃO E ANÁLISE DE DADOS E RELATÓRIO
fabetização é elevada e o sistema postal é bem-desenvolvido. As 
entrevistas pelo correio constituem 6,2% das entrevistas no Canadá 
e 7% nos Estados Unidos. Em países onde o nível de instrução da 
população é extremamente alto (Dinamarca, Finlândia, Islândia, 
Noruega, Suécia e Holanda), as entrevistas pelo correio são co-
muns. 21 Na África, na Ásia e na América do Sul, entretanto, o uso 
de levantamentos pelo correio e painéis postais é baixo em virtude 
do analfabetismo e da grande proporção da população que vive em 
áreas rurais. Em Hong Kong, tentou-se utilizar os levantamentos 
postais, com resultados variados. Os levantamentos pelo correio 
são geralmente mais eficazes em pesquisa de marketing interna-
cional industrial, embora seja difícil identificar o respondente apro-
priado dentro de cada empresa e personalizar o endereço. Apesar 
disso, os levantamentos pelo correio são utilizados internacional-
mente, conforme mostra o exemplo a seguir.
Pesquisa real
Realizadores universais
A Global Scan é uma detalhada pesquisa realizada anualmente pela 
empresa Bates Asia, a principal unidade operacional do WPP Group 
(www.wpp.com) para avaliar as atitudes e o comportamento de 15 mil 
entrevistados em 14 países. O questionário contém 120 afirmações so-
bre atitude e é adaptado a cada país mediante inserção de atitudes, esti-
los de vida e compras (tanto produtos como marcas).
O questionário é aplicado pelo correio. Em cada país, escritó-
rios locais são responsáveis pela distribuição, satisfação de exigências 
amostrais e transcrição do questionário em uma fita de computador. A 
Global Scan acusa, em média, um índice de respostas de 50%.
A Bates defende que 95% da população combinada de todos 
os países pesquisados podem ser atribuídos a cinco segmentos. Com 
base nos dados, formaram-se cinco segmentos de estilos de vida, que 
permaneceram constantes ao longo do tempo:os lutadores (26%), os 
realizadores (22%), os coagidos (13%), os adaptadores (18%) e os tra-
dicionais (16%). Assim, os profissionais de marketing têm um conjunto 
comum de atitudes e comportamentos para definir os consumidores em 
todo o mundo. Por exemplo, as semelhanças entre realizadores nos Es-
tados Unidos, na Inglaterra, na Austrália e na Finlândia são maiores do 
que as semelhanças entre realizadores e lutadores nos Estados Unidos. 
A Global Scan coleta informações detalhadas sobre marcas e catego-
rias para mais de 1.000 produtos. Os profissionais de marketing podem 
então utilizar essas informações para elaborar estratégias específicas. 
Em 2009, a empresa de serviços financeiros Fidelity Investments es-
colheu como alvo global os realizadores, pois eles tendem a ser fortes 
investidores. 22 ■
Painéis postais e por escaneamento
Os painéis postais são muito utilizados no Reino Unido, na França, 
na Alemanha e na Holanda. Os painéis postais e os painéis diá-
rios também estão disponíveis na Finlândia, na Suécia, na Itália, 
na Espanha e em outros países europeus. O uso de painéis pode 
aumentar com o advento de novas tecnologias. Na Alemanha, por 
exemplo, duas agências (Nielsen e GfK-Nurnberg) instalaram 
mercados-teste de escaneadores totalmente eletrônicos, baseados 
no modelo Escaneador de Comportamento dos Estados Unidos. A 
Nielsen utiliza a TV aberta; a GfK, a TV a cabo. Em Hong Kong 
e na maioria dos países em desenvolvimento, ainda não foram de-
senvolvidos painéis desse tipo. Em muitos partes do mundo, os 
painéis postais gradualmente vêm sendo substituídos por painéis 
pela Internet.23
Levantamentos eletrônicos
Nos Estados Unidos e no Canadá, o uso do e-mail e da Internet está 
crescendo rapidamente. Assim, a utilização desses métodos de le-
vantamento cresce não apenas junto aos respondentes institucionais 
e de negócios, mas também junto às residências. Esses métodos se 
revelaram viáveis para a realização de levantamentos em uma am-
pla gama de categorias de produtos e cenários. A popularidade dos 
levantamentos por e-mail e pela Internet também está crescendo no 
exterior. Os dois tipos de levantamento vêm sendo cada vez mais 
usados na Europa Ocidental, onde o acesso à Internet é livre. Entre-
tanto, em algumas partes da Europa Oriental e em outros países em 
desenvolvimento, o acesso ao e-mail é restrito e a disponibilidade 
da Internet é ainda mais fraca. Por isso, esses métodos não se adap-
tam a levantamentos domésticos nesses países. Todavia, pode-se 
tentar fazer levantamentos com respondentes empresariais e institu-
cionais, especialmente com o auxílio do e-mail. Os levantamentos 
por e-mail podem ser recebidos e respondidos por qualquer pessoa 
que tenha um endereço eletrônico, quer tenha acesso à Internet ou 
não. As empresas multinacionais estão utilizando tanto o e-mail 
como a Internet para fazer levantamentos com seus empregados em 
todo o mundo.24
Pesquisa real
Vovici: levantamentos de feedback empresarial 
para empresas
Os produtos da Vovici (www.vovici.com) permitem que profissionais 
de empresas obtenham, analisem e gerenciem com rapidez e facilidade 
feedback empresarial sofisticado por meio de um software intuitivo e 
baseado na Web. A Vovici foi contratada por uma agência de notícias 
internacional. Os CIOs da organização internacional precisavam de su-
porte no contínuo processo de feedback. As exigências da agência in-
cluíam um sistema de software de levantamentos capaz de suportar um 
tráfego intenso de mais de 35 países e 17 mil funcionários, bem como 
apoio técnico à implementação, treinamento, e suporte de consultoria 
para a elaboração e análise do questionário.
A Vovici implementou o Vovici v4 Enterprise Edition, um produto 
de levantamento customizado, na sede da agência. O sistema foi con-
figurado para lidar com levantamentos mundiais e multilíngues. Além 
disso, a organização de serviços profissionais da Vovici forneceu à 
agência um contrato anual para o suporte à pesquisa e consultoria para 
aplicar o levantamento dos CIOs três vezes ao ano.
O software Vovici Enterprise Edition v4 foi implementado para 
uso por 50 profissionais espalhados por 33 países responsáveis pela 
coleta de dados de seus vários websites. Cada um desses profissionais 
conseguia fazer o donwload do software Vovici v4 Enterprise Edition 
em cerca de 30 minutos. Cada usuário poderia criar um levantamen-
to em um documento do Microsoft Word, convertê-lo em um docu-
mento do Vovici e, em uma hora, ter um levantamento padrão, com 
30 questões, pronto para ser publicado. A Vovici oferecia um portal 
on-line com acesso por meio de senha seguro ao software da empresa, 
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http://www.wpp.com/
http://www.vovici.com/
CAPÍTULO 24 ● PESQUISA DE MARKETING INTERNACIONAL 605
com o qual seus funcionários poderiam se comunicar e ver os dados 
de levantamentos na Internet como se esses dados estivessem armaze-
nados em seus desktops. Os funcionários da Vovici também ajudaram 
a realizar levantamentos mais complexos, como um realizado em 22 
países, em múltiplos idiomas, com os dados sendo compilados em tabe-
las separadas dependendo do site que o respondente estava acessando. 
Em resumo, a solução oferecida pela Vovici ajudou o cliente a realizar 
o levantamento duas vezes mais rápido, com mais segurança, e a um 
custo reduzido. O software Vovici v4 Enterprise Edition e seus serviços 
profissionais formaram a base para o estabelecimento de uma unidade 
de negócios interna na agência de notícias a fim de consolidar os levan-
tamentos pela Web ao longo de todas as organizações dos CIOs. 24 ■
Conforme discutido e ilustrado no Capítulo 6, uma preocupação 
constante na escolha de métodos de aplicação de um questionário 
deve ser a de garantir a equivalência e a comparabilidade ao longo 
dos diversos países. Os problemas de equivalência têm também im-
portância na mensuração e no escalonamento.
PESQUISA ATIVA
Produtos para bebês da Johnson & Johnson: não é uma 
brincadeira de criança
Visite www.jnj.com e pesquise na Internet (usando um dispositivo 
de busca) e no banco de dados on-line de sua biblioteca informações 
sobre como os consumidores selecionam marcas de produtos para 
bebês nos Estados Unidos. Obtenha informações semelhantes para 
a França.
Que técnicas de pesquisa de levantamentos você usaria para iden-
tificar como os consumidores selecionam marcas de produtos para 
bebês na França?
Como diretor de marca da Johnson & Johnson, como você usaria 
as informações relacionadas à escolha dos consumidores de marcas 
de produtos para bebês a fim de formular estratégias de marketing 
para aumentar sua participação de mercado na França?
Mensuração e escalonamento
Em pesquisa de marketing internacional, é essencial estabelecer a 
equivalência de escalas e de medidas usadas para obter dados de di-
ferentes países. Conforme mostra a Figura 24.2, isso exige o exame 
da equivalência do construto, equivalência operacional, equivalên-
cia de mensuração e equivalência linguística.25
A equivalência de construto refere-se a se os construtos de 
marketing (por exemplo, liderança de opinião, busca de varieda-
de, lealdade à marca) têm o mesmo significado e relevância em 
diferentes países, e foca a definição conceitual básica do cons-
truto subjacente. Em muitos países, o número de marcas disponí-
veis em determinada categoria de produto é limitado. Em alguns 
locais, as marcas predominantes tornaram-se rótulos genéricos 
para simbolizar toda uma categoria de produtos. Consequente-
mente, nesses lugares talvez seja necessário adotar uma perspec-
tiva diferente da lealdade à marca.
equivalência de construto
Refere-se a se os construtos de marketing têm o mesmo significado e 
relevância em diferentes países.
A equivalência de construto abrange a equivalência conceitual, 
a equivalência funcional e a equivalência de categoria. A equiva-
lência conceitual refere-se à interpretação de marcas, produtos, 
comportamentodo consumidor e esforço de marketing. Por exem-
plo, as vendas promocionais constituem um componente importan-
te do esforço de marketing nos Estados Unidos. Por outro lado, em 
países com economias de escassez, onde o mercado é dominado 
pelos vendedores, os consumidores encaram as vendas com sus-
peição, considerando o produto que está sendo promovido como 
de baixa qualidade. A equivalência funcional examina se deter-
minado conceito ou comportamento desempenha o mesmo papel 
ou a mesma função em diferentes países. Por exemplo, em muitos 
países em desenvolvimento, as bicicletas são um meio predominan-
te de transporte, e não apenas de lazer. Uma pesquisa de marketing 
relativa ao uso de bicicletas nesses países deve examinar diferentes 
motivos, atitudes, comportamentos e mesmo diferentes produtos 
concorrentes, ao contrário do que se exigiria de uma pesquisa aná-
loga nos Estados Unidos. A equivalência de categoria refere-se à 
categoria em que se agrupam os estímulos como produtos, marcas 
e comportamentos. Nos Estados Unidos, a categoria do comprador 
principal pode ser definida como a do chefe de família, homem ou 
mulher. Essa categoria pode não ser apropriada em países onde as 
compras diárias são feitas por uma empregada. Além disso, a pró-
pria categoria “unidade familiar” pode variar de um país para outro.
Equivalência
lingüística
Equivalência
de construto
Equivalência
operacional
Equivalência
de mensuração
Tipos de equivalência
Conceitual De
categoria
De
escalaFuncional
De
configuração
Métrica
FIGURA 24.2 Equivalência de escalonamento e mensuração na pesquisa de marketing 
internacional.
Malhotra_24.indd 605Malhotra_24.indd 605 15/09/11 09:2115/09/11 09:21
http://www.jnj.com/
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
 
Conteúdo:
EMPREENDEDORISMO
Ligia Maria Affonso
Plano de marketing
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Identificar a relevância da análise do setor e da concorrência para o 
processo de planejamento de mercado.
 � Perceber a diferença entre plano de negócio e plano de marketing.
 � Reconhecer as etapas da preparação do plano de marketing.
Introdução
Neste texto, você aprenderá sobre o plano de marketing e entenderá sua 
importância para o planejamento de um novo empreendimento. Para 
que você possa elaborá-lo, precisa antes passar pelas etapas do plano 
de negócios que buscam analisar o setor. Com isso, você vai entender 
melhor o mercado e tomar decisões que estejam de acordo com a es-
tratégia de marketing.
Também é importante que você compreenda as diferenças entre o 
plano de marketing e o plano de negócio. O plano de marketing inclui 
todas as atividades de marketing do empreendimento por um ano ou 
mais. Ele varia bastante dependendo do setor, do mercado-alvo e do 
tamanho da organização. É uma parte essencial do plano de negócio, mas 
também é um documento independente que você precisa administrar 
no curto prazo para determinar se a organização está cumprindo suas 
metas e objetivos.
Por fim, você conhecerá os conceitos de sistema e mix de marketing 
e verá como eles relacionam com o plano de marketing.
Relevância da análise do setor e da concorrência 
para o processo de planejamento de mercado
O plano de negócios lhe dá uma boa ideia sobre o mercado e a forma como 
você pode obter informações sobre ele. Por exemplo, imagine que você queira 
chegar aos objetivos de mercado ou saber o posicionamento dele. Para alcançar 
essas informações, você primeiramente deve conhecer os seguintes aspectos: 
 � pontos fortes e fracos da concorrência local; 
 � tendências locais do setor; 
 � tendências locais ambientais e demográficas; 
 � tendências nacionais do setor; 
 � tendências gerais ambientais e demográficas. 
Nessa análise do setor, você, como empreendedor, ganha vantagem, pois 
passa a conhecer os pontos fortes e fracos dos concorrentes. Isso facilita seu 
posicionamento em relação aos produtos e serviços de seu negócio.
Neste ponto de análise, você deve considerar a concorrência como uma 
fonte de informações relevante. Inicialmente, você pode catalogar, isto é, 
relacionar, as estratégias de seus concorrentes mais importantes. O Quadro 1 
vai ajudá-lo a organizar essas informações que estejam acessíveis e públicas. 
Depois, você vai complementá-las com a pesquisa de marketing.
Com as informações do Quadro 1, você pode criar estratégias de posicio-
namento para seu novo negócio. Assim, você vai ter mais tranquilidade para 
tomar decisões baseadas ou nos concorrentes ou nas necessidades do mercado 
ainda não atendidas. O que você já desenvolveu no plano de marketing agora 
ganha corpo, pois as análises ficam mais concretas.
Portanto, como você pode notar, o plano de marketing faz parte do plano 
de negócios. Antes de estabelecer o plano de marketing, você precisa definir 
algumas etapas.
Empreendedorismo130
Etapas do plano de marketing
Para o plano de marketing, talvez você precise realizar uma pesquisa de mar-
keting. Para isso, deve coletar dados, por exemplo:
 � quem vai comprar o produto ou serviço;
 � qual é a dimensão ( o tamanho ) do mercado em potencial;
 � que preço deve ser cobrado; 
 � qual é o canal de distribuição mais adequado; 
 � qual é a estratégia de promoção mais eficiente.
Fonte: Hisrich, Peters e Shepherd ( 2014, p. 198 ).
Concorrente A Concorrente B Concorrente C
Estratégias 
de produtos 
ou serviços
Estratégias 
de preços
Estratégias de 
distribuição
Estratégias de 
promoção
Pontos fortes 
e fracos
Quadro 1. Avaliação de estratégias de marketing de concorrentes e pontos fortes e fracos.
131Plano de marketing
Etapa 1
Na primeira etapa da pesquisa de marketing, você deve definir o propósito 
ou objetivos. Você pode investigar um dos objetivos perguntando aos clientes 
ou possíveis clientes o que eles acham do produto e se o comprariam. Outros 
objetivos que você pode pesquisar são:
 � Quanto os possíveis clientes estariam dispostos a pagar pelo produto 
ou serviço? 
 � Onde os possíveis clientes prefeririam comprar o produto ou serviço? 
 � Onde o cliente esperaria ouvir falar ou ficar sabendo sobre o produto 
ou serviço?
Etapa 2
Na segunda etapa, você deve coletar dados de fontes secundárias. Elas ser-
vem de base para análise do setor e se referem ao plano de negócios. Conheça 
algumas fontes secundárias:
 � revistas especializadas; 
 � artigos de jornais; 
 � bibliotecas; 
 � órgãos governamentais; 
 � internet.
Seu objetivo ao acessar as fontes secundárias é coletar informações que 
vão ajudá-lo a tomar as melhores decisões sobre a comercialização de seu 
produto ou serviço. 
Etapa 3
Na terceira etapa, você deve coletar informações de fontes primárias. Veja 
alguns exemplos de fontes primárias:
 � observação; 
 � rede de relacionamentos; 
 � entrevistas;
 � grupos de discussão ou experimentação; 
 � instrumento de coleta de dados ( questionário ).
Empreendedorismo132
Empreendedores usam questionários com frequência. Ao elaborar um 
questionário, você deve incluir questões especificas, fáceis e claras. Essas 
questões devem ter a finalidade de atingir um ou mais dos objetivos listados 
por você anteriormente. 
Etapa 4
Na quarta etapa, você deve analisar e interpretar os resultados obtidos. 
Uma forma de fazer isso pode ser comparando os resultados de questões da 
pesquisa entre diferentes grupos de idade, sexo, ocupação, localização, etc. 
Com essa avaliação, você pode chegar a conclusões valiosas, principalmente 
sobre a segmentação do mercado.
Diferença entre plano de negócios 
e plano de marketing
Você deve preparar o plano de marketing a cada ano, avaliando as metas e os objetivos 
do próximo ano e integrando-o, isto é, incorporando-o, ao plano estratégico, que é 
de longo prazo da empresa.
Você vai elaborar o plano de marketing com base em muitas informações 
já coletadaspara o plano de negócios. Porém, para o plano de marketing, 
você seguirá outra linha de desenvolvimento, abordando pontos específicos e 
particulares do escopo desse plano. Nesse sentido, você deve buscar responder 
a três questões:
1. Onde estamos?
2. Para onde queremos ir ( em curto prazo )?
3. Como chegaremos lá? 
Para responder à primeira questão, você deve utilizar o plano como rota 
de plano operacional. Portanto, é necessário que você conheça a empresa, 
seus pontos fortes e fracos, o ambiente externo, etc.
133Plano de marketing
Como você viu, o plano de marketing pode ser integrado ao plano de 
negócios, então você já terá as informações da segunda pergunta. Esse 
questionamento se refere aos objetivos e metas do marketing do novo empre-
endimento nos próximos 12 meses. 
Na terceira questão, você deve definir: 
 � a estratégia de marketing específica a ser utilizada; 
 � quando essa estratégia vai ocorrer; e 
 � quem será responsável pelo monitoramento das atividades. 
Aqui, lembre-se de que as respostas podem vir da pesquisa de marketing.
Plano, sistema e mix de marketing
O Quadro 2, a seguir, mostra o que faz parte de um esboço de plano de mar keting.
Fonte: Hisrich, Peters e Shepherd ( 2014, p. 206 ).
 � Análise da situação
 ■ Histórico do empreendimento
 ■ Pontos fortes e fracos do empreendimento
 ■ Oportunidades e ameaças do mercado
 ■ Análise da concorrência
 � Objetivos e metas de marketing
 � Estratégia de marketing e programas de ação
 � Orçamentos
 � Controles
Quadro 2. Esboço de um plano de marketing.
Empreendedorismo134
O Quadro 3 mostra as informações que você precisa para elaborar o pla-
nejamento de mercado.
Fonte: Hisrich, Peters e Shepherd ( 2014, p. 207 ).
 � Quem são os usuários, onde estão localizados, quanto compram, de quem 
compram e por quê?
 � Como a promoção e a propaganda são utilizadas e qual é a abordagem mais 
eficiente?
 � Quais são as mudanças de preço no mercado, quem iniciou essas mudanças e 
por quê?
 � Quais são as atitudes do mercado em relação aos produtos concorrentes?
 � Que canais de distribuição suprem os consumidores e como funcionam?
 � Quem são os concorrentes, onde estão localizados e quais são suas vantagens e 
desvantagens?
 � Que técnicas de marketing são usadas pelos concorrentes mais bem-sucedidos? 
E pelos concorrentes malsucedidos?
 � Quais são os objetivos gerais da empresa para o próximo ano e para os cinco 
anos posteriores?
 � Quais são os pontos fortes da empresa? E os pontos fracos?
 � Qual é a capacidade de produção por produto?
Quadro 3. Informações necessárias para o planejamento de merca-do.
Plano de marketing: Declaração por escrito dos objetivos, das estratégias e das atividades 
de marketing a serem seguidos no plano de negócio
135Plano de marketing
Ao compreender o plano de marketing, você percebe a relevância de ir 
além e entender o que é o sistema de marketing e como ele se relaciona na 
empresa. Veja a Figura 1.
Figura 1. Sistema de marketing.
Fonte: Hisrich, Peters e Shepherd ( 2014, p. 207 ).
Ambiente externo
Economia
Cultura
Tecnologia
Demanda
Considerações legais
Matérias-primas
Concorrência
Ambiente interno
Recursos �nanceiros
Fornecedores
Metas e objetivos
Equipe administrativa
Empreendedor
Decisões de
planejamento
de mercado
Estratégias de
marketing
direcionadas
aos clientes
Decisões de 
compra
dos clientes
Decisões do mix de marketing
Feedback
Sistema de marketing: Fatores internos e externos, em interação, que afetam a capacidade 
do empreendimento de oferecer produtos e serviços que atendam às necessidades 
dos clientes.
A Figura 1 mostra que os ambientes, tanto externo quanto interno, são 
decisivos para o desenvolvimento do plano de marketing. Eles vão lhe dar 
suporte para colher informações que o ajudarão a tomar as decisões do mix 
de marketing. 
Empreendedorismo136
Mix de marketing: Combinação de produto, preço, promoção, distribuição e de outras 
atividades de marketing necessárias para atender aos objetivos de marketing.
O mix de marketing, ou composto de marketing, inclui os 4Ps: 
 � produto; 
 � preço; 
 � praça ( canais de distribuição ); 
 � promoção. 
O mix de marketing orienta toda a estratégia a ser definida pela empresa 
e pelo plano de marketing. No Quadro 4, você pode ver uma síntese do que 
faz parte de cada “P” do composto.
Fonte: Hisrich, Peters e Shepherd ( 2014, p. 209 ).
Variável do mix 
de marketing Decisões cruciais
Produto
Qualidade dos componentes ou materiais, estilo, 
características, opções, nome de marca, embalagem, 
tamanhos, disponibilidade de serviços e garantias
Preço
Imagem de qualidade, preços, quantidade, 
descontos, reservas para pagamento rápido, 
condições de crédito e período de pagamento
Canais de 
distribuição
Uso de vendas por atacado ou a varejo, tipo 
de atacadistas ou de varejistas, quantidade de 
canais, extensão do canal, cobertura geográfica, 
estoque, transporte e uso de canais eletrônicos
Promoção
Alternativas de mídia, mensagem, orçamento de 
mídia, papel da venda pessoal, promoção de vendas 
( expositores, cupons, etc. ), uso de redes sociais, 
design do site e interesse da mídia na divulgação
Quadro 4. Decisões cruciais para o mix de marketing.
137Plano de marketing
1. Depois de reunir todas as 
informações necessárias, o 
empreendedor pode começar a 
preparar o plano de marketing. 
Marque a alternativa que descreve 
o que é o plano de marketing.
a) Tem foco em todos os detalhes 
do empreendimento.
b) Apresenta a descrição e 
as questões técnicas do 
produto ou serviço.
c) Representa um elemento 
importante do plano de 
negócios e deve responder 
às seguintes perguntas: 
“Onde estamos?”, “Para 
onde queremos ir?”, “Como 
chegaremos lá?”.
d) Apresenta as proposições de 
vendas exclusivas do produto.
e) Apresenta projeções 
financeiras detalhadas.
2. O plano de marketing é um guia 
para implementar as decisões de 
marketing. Dessa forma, ele deve:
a) descrever em detalhes 
a concepção do 
produto ou serviço.
b) apresentar todos os detalhes 
da oportunidade pensada 
pelo empreendedor.
c) ser feito considerando um 
tempo longo, de 5 a 10 anos.
d) ser baseado em suposições 
vagas sobre o mercado.
e) documentar e descrever 
formalmente os detalhes 
de marketing que vão fazer 
parte do processo de decisão 
do empreendedor.
3. O desenvolvimento do plano de 
marketing pode exigir alguma 
pesquisa de marketing para obter 
informações como: quem comprará 
o produto ou serviço; qual é a 
dimensão do mercado em potencial; 
que preço deve ser cobrado; qual é o 
canal de distribuição mais adequado; 
e qual é a estratégia de promoção 
mais eficiente para informar e atingir 
os possíveis clientes. Marque a 
alternativa que apresenta a ordem 
das etapas da pesquisa de marketing.
a) Definição do propósito da 
pesquisa, coleta de dados 
de fontes primárias, coleta 
de informações de fontes 
secundárias, análise e 
interpretação dos resultados.
b) Definição do propósito da 
pesquisa, coleta de dados 
de fontes secundárias, 
coleta de informações de 
fontes primárias, análise e 
interpretação dos resultados.
c) Definição do propósito da 
pesquisa, coleta de dados 
de fontes primárias, análise e 
interpretação dos resultados, 
coleta de informações de 
fontes secundárias.
d) Coleta de dados de fontes 
primárias, definição do propósito 
da pesquisa, coleta de dados 
de fontes secundárias, análise e 
interpretação dos resultados.
e) Coleta de dados de fontes 
secundárias, definição do 
propósito da pesquisa, coleta de 
dados de fontes primárias, análise 
e interpretação dos resultados.
Empreendedorismo138
4. As verdadeiras decisões de 
marketing de curto prazo no 
plano de marketing vão se basear 
em quatro variáveis principais: 
produto ou serviço, preço, praça 
ou distribuição e promoção. Esses 
quatro fatores são denominados:
a) sistema de marketing
b) planejamento estratégico 
de marketing
c) mix de marketing
d) pesquisa de mercado
e) análise da situação de marketing
5. Existem váriosestágios na 
elaboração do plano de marketing. 
Cada um dos estágios, quando 
concluído, lhe dá as informações 
necessárias para preparar 
formalmente tal plano. Leia as 
afirmações a seguir e, em seguida, 
marque a resposta correta.
I. A análise da situação é uma 
revisão de onde o empreendedor, 
ou seja, você, está. Para responder 
de vez a essa pergunta, você deve 
revisar o desempenho anterior 
do produto e da empresa. Se 
for um novo empreendimento, 
o histórico será mais pessoal, 
descrevendo como o produto ou 
serviço foi desenvolvido e por quê.
II. Sua primeira ação ao elaborar 
o plano de marketing deve 
ser definir o mercado-alvo.
III. No estágio de definição do 
mercado-alvo, é necessário que 
você realize a segmentação do 
mercado, que é o processo de 
dividir o mercado em grupos 
definíveis e mensuráveis ( ou 
seja, que podem ser medidos, 
calculados ) para orientar a 
estratégia de marketing.
IV. Uma importante etapa do 
plano de marketing é a 
análise dos pontos fracos e 
fortes da concorrência.
V. Após estabelecer as metas e os 
objetivos de marketing, você 
pode começar a desenvolver 
a estratégia de marketing e o 
plano de ação para atingi-los.
a) Somente as alternativas 
I e II estão corretas.
b) Somente as alternativas 
I, III e V estão corretas.
c) Somente as alternativas 
III e IV estão corretas.
d) Somente as alternativas 
III e V estão erradas.
e) Somente as alternativas 
I e V estão erradas.
139Plano de marketing
HISRICH, R. D.; PETERS, M. P.; SHEPHERD, D. A. Empreendedorismo. 9. ed. Porto Alegre: 
AMGH, 2014.
Leituras recomendadas
BESSANT, J.; TIDD, J. Inovação e empreendedorismo. Porto Alegre: Bookman, 2009.
ROGERS, S. Finanças e estratégias de negócios para empreendedores. Porto Alegre: 
Bookman, 2011.
Referência
Empreendedorismo140
Conteúdo:
ANÁLISE E 
PLANEJAMENTO 
MERCADOLÓGICO
Natália Martinêz Ambrogi Woitas 
Objetivos do marketing
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Definir quais são as funções do marketing em uma organização.
  Identificar os principais objetivos do marketing.
  Desenvolver objetivos de marketing para diferentes segmentos de 
mercado. 
Introdução
Dentro de qualquer organização empresarial da atualidade, a área de mar-
keting tem papel fundamental na geração de valor, vantagem competitiva 
e lucro. Para isso, trabalha considerando os quatro famosos Ps — produto, 
preço, praça e promoção —, desenvolvendo planos e estratégias para 
alcançar com assertividade e eficiência cada vez mais clientes.
Neste capítulo, você vai aprender sobre as funções do marketing e seu 
impacto como estratégia competitiva. Além disso, vai conhecer os objetivos 
que o marketing oferta para as organizações, agregando valor e construindo 
um melhor relacionamento com os clientes, e, por fim, a segmentação de 
mercados realizada para facilitar as atividades do marketing.
1 O marketing como estratégia competitiva
Para compreendermos as funções que competem ao marketing, é necessário, 
inicialmente, compreender o que é marketing. Para Kotler e Armstrong (2014, p. 8):
[...] a orientação do marketing sustenta que o alcance das metas organizacionais 
depende do conhecimento das necessidades e dos desejos do mercado-alvo 
e da entrega da satisfação desejada com mais eficiência que os concorrentes. 
De acordo com a orientação do marketing, o foco no cliente e o valor para 
ele constituem os caminhos para as vendas e os lucros.
Logo, para a tomada de decisões estratégicas, é importante, entre outros 
aspectos, ter informações relevantes sobre os mercados interno e externo. É 
imprescindível, portanto, que uma organização conheça ao máximo o mercado 
no qual está se inserindo para que as decisões tomadas sejam as mais claras 
e coerentes com os seus objetivos. 
Para tomar boas decisões que agradem os consumidores, são necessárias 
informações. No marketing, para agregar valor e tecer um bom relacionamento 
com os consumidores, é preciso conhecê-los. Além disso, é importante reco-
nhecer que a administração do processo de marketing passa por quatro pontos: 
1. análise;
2. planejamento;
3. execução; 
4. controle.
É a partir de cada um desses pontos que o processo de marketing vai to-
mando forma e pode ser aplicado com sucesso. Esses pontos são atrelados ao 
mix de marketing, o qual reflete sobre os 4 Ps do marketing: produto, preço, 
praça e promoção.
Para ter um bom planejamento estratégico de marketing, é necessário, 
primeiramente, conhecer onde se está inserindo e, também, o potencial de 
sua organização. Logo, é preciso analisar o ambiente externo (o que está 
fora da organização) e o ambiente interno (o que está dentro da organização) 
(FERREL; HARTLINE, 2006). 
Ter um bom planejamento estratégico permite que a organização se posi-
cione melhor dentro do mercado e possa, por meio de diferenciação, destacar-se 
no mercado em que atua, alcançando vantagem competitiva frente aos seus 
concorrentes (KOTLER; ARMSTRONG, 2014).
Nesse sentido, também é importante pesquisar e analisar o mercado, 
buscando compreender e sanar as necessidades do mercado e os desejos do 
público-alvo, ofertando ao consumidor bens de consumo que sejam interes-
santes e atendam os desejos dos clientes. O marketing deve estar atento às 
mudanças de mercado e, para tal, pesquisas e análises sempre são bem-vindas 
(KOTLER; ARMSTRONG, 2014).
O planejamento estratégico de marketing deve pensar no marketing da 
empresa de forma estratégica, atendendo os objetivos da empresa como um 
todo. Esse planejamento atuará no setor de marketing, mas, como sabemos, uma 
Objetivos do marketing2
organização é conectada e todos os setores são interligados; portanto, a missão, 
a visão e os valores de uma empresa, assim como seus objetivos gerais, devem 
ser considerados, de modo que a organização alcance aquilo que deseja. Para 
tal, a maneira pela qual uma organização consegue planejar estrategicamente 
seu marketing é por meio do desenvolvimento de um plano de marketing.
Ferrel e Hartline (2006) acreditam que, para elaborar um plano de marketing, 
é necessário que exista uma grande quantidade de informações previamente 
coletadas, uma vez que esse plano tem como objetivo descrever as ações neces-
sárias para que a organização alcance seus objetivos, neste caso, no marketing.
Sabemos que ter um bom planejamento estratégico de marketing não 
é algo fácil de ser estruturado, então quais seriam as ações desenvolvidas 
na gestão de uma estratégia de marketing? Veja a Figura 1, que demonstra 
detalhadamente esse contexto com o mix de marketing, buscando gerar valor 
e um bom relacionamento com os clientes. 
Figura 1. Gestão da estratégia de marketing.
Fonte: Adaptada de Kotler e Armstrong (2014).
Intermediários 
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Planejamento 
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Concorrentes
Promoção
Produto
Valor para 
o cliente e 
relacionamento
PreçoPraça
PúblicoFornecedores
3Objetivos do marketing
2 Os objetivos do marketing: agregar valor 
e desenvolver relacionamento com o cliente
É importante conhecer os objetivos do marketing e compreender que eles 
não se voltam apenas para a venda de um determinado produto ou serviço; o 
marketing vai muito além. Uma empresa deve ter sua missão bem defi nida, 
pois, segundo Kotler e Armstrong (2014), é essa missão que dará o norteamento 
aos objetivos, tanto da empresa quanto do marketing, e que são estabelecidos 
para atenderem a missão da organização. As metas, por sua vez, farão com 
que os objetivos sejam alcançados de forma prática.
Se aumentar os pontos de venda da empresa é um objetivo, aumentar em 30% os 
pontos de venda é uma meta.
As ações de marketing buscam comunicar-se com o mercado, melhorar 
a identidade de uma marca e posicionar as organizações da melhor forma 
possível,de modo que elas se comuniquem de maneira assertiva e coesa com 
seu público-alvo e com o mercado no qual estão inseridas.
O marketing, segundo Ferrel e Hartline (2006), tem dois objetivos principais:
  colocar no mercado ofertas que tenham valor ao cliente (gerar valor);
  construir um bom relacionamento com os consumidores.
Kotler e Armstrong também enxergavam o marketing como uma atividade 
de “[...] administrar relacionamentos lucrativos com o cliente. Os dois princi-
pais objetivos do marketing são: atrair novos clientes, prometendo-lhes valor 
superior, e manter e cultivar os clientes atuais, propiciando-lhes satisfação” 
(KOTLER; ARMSTRONG, 2014, p. 3). 
Logo, fica claro que é crucial gerar valor para que se possa conquistar 
novos e possíveis clientes, assim como tecer um bom relacionamento 
com os clientes atuais, ofertando uma experiência de compra favorável e 
satisfatória.
Objetivos do marketing4
O investimento na gestão do relacionamento com o cliente (CRM, do inglês 
Customer Relationship Management) tem sido utilizado em muitas organi-
zações para a construção de um bom relacionamento com os consumidores. 
O CRM busca gerar valor para o cliente, criando um relacionamento benéfico 
para ambos, tanto para a empresa que lucra quanto para o consumidor, que 
usufrui do valor e da satisfação adquiridos (KOTLER; ARMSTRONG, 2014).
Após realizar uma compra, você já recebeu uma ligação da empresa na qual comprou? Já se 
cadastrou em uma loja e, desde então, sempre recebe um e-mail com alguma informação ou 
promoção? Já adquiriu um carro e sempre que chega a época de fazer a revisão você recebe 
um lembrete, seja por internet, mensagem ou ligação? Já ganhou um cartão fidelidade 
com o qual, a partir de uma quantidade determinada de compras, você ganha um brinde?
Se você já vivenciou alguma dessas situações, verificou uma empresa trabalhando 
em seu CRM e buscando ter um bom relacionamento com você.
É crucial que o marketing distingua quais são as necessidades do consu-
midor e busque formas inovadoras e diferenciadas para saná-las. A intenção 
é que haja uma troca no marketing na qual se vende um produto com o qual o 
consumidor terá sua necessidade resolvida frente ao valor agregado que lhe 
é ofertado (KERIN et al., 2011).
Segundo Kerin et al. (2011), no marketing, é necessário satisfazer a necessi-
dade de um determinado público-alvo que a empresa atende em um determinado 
mercado. Para tal, é imprescindível conhecer e ter ciência de quais são as ne-
cessidades do consumidor e, dessa forma, saná-las da melhor maneira possível.
Por exemplo, para implementar um produto no mercado, é preciso conhecer 
os gostos do público-alvo, verificando se esse produto terá aceitação frente aos 
consumidores e, consequentemente, se será escoado dentro do mercado (vendido). 
Caso uma organização queira lançar um novo produto, como um calçado diferente, 
um tênis mais arrojado para os amantes de corrida, é extremamente relevante que 
a organização conheça o público que gosta de correr e como ele gostaria de ter 
suas necessidades sanadas e seus desejos atendidos. A intenção, desse modo, é 
que o produto seja lançado de acordo com os desejos do público-alvo, gerando e 
agregando valor para os clientes e, consequentemente, lucro para as organizações.
Portanto, os grandes objetivos do marketing são, resumidamente, gerar 
valor para os clientes e conquistar um bom relacionamento com seus clientes. 
5Objetivos do marketing
Para isso, o marketing trabalha nessa comunicação com o mercado, gerando 
valor para novos clientes e mantendo um bom relacionamento para manter 
os clientes que já possui. Dessa forma, todos saem ganhando: o consumidor 
tem suas necessidades sanadas e a empresa consegue alavancar as vendas, ter 
um bom posicionamento de sua marca no mercado e, por conseguinte, lucrar.
No link do SEBRAE a seguir, você pode conferir algumas ferramentas que são utilizadas 
pelo marketing.
https://qrgo.page.link/on81n
3 A segmentação de mercado e o marketing
O mercado é abrangente e, para que uma organização conheça e atenda bem as 
necessidades de seus consumidores, o mercado é “recortado”, de modo que seja 
possível atender um grupo, nicho específi co, com características semelhantes. 
Segundo Ferrel e Hartline (2006, p. 155), “O objetivo da segmentaç ã o dos 
mercados de consumo é isolar as caracterí sticas individuais que distinguem 
um ou mais segmentos do mercado total. A chave é segmentar o mercado total 
em grupos com necessidades relativamente homogê neas”. 
Possíveis consumidores são vistos como um mercado, que é feito de pessoas com 
desejos a serem realizados e possibilidades de adquirir um determinado bem ou 
serviço (KERIN et al., 2011).
Kerin et al. (2011, p. 14), por sua vez, destacam por que a segmentação é 
tão interessante e eficiente para as empresas, facilitando, assim, o processo 
de marketing: 
Objetivos do marketing6
[...] o marketing não para com a descoberta das necessidades do consumidor. 
Como obviamente a organização não pode satisfazer todas as necessidades 
de todos os consumidores, ela precisa concentrar seus esforços sobre certas 
necessidades de um grupo específico de potenciais consumidores.
A segmentação de mercado, de acordo com Ferrel e Hartline (2006), pode ser:
  comportamental;
  demográfica;
  psicográfica;
  geográfica.
A segmentação comportamental aborda um benefício trazido pela aqui-
sição do produto em situações em que os hábitos comportamentais são colo-
cados à frente, como a compra de um produto pelo benefício que oferta, um 
momento de sensibilidade (uma data especial), um preço diferenciado (status). 
A segmentação demográfica denota um público que engloba características 
como idade, renda, sexo, profissão e nível de escolaridade, por exemplo. A 
segmentação psicográfica abarca um público que busca um estilo de vida e 
hábitos diferenciados. Por fim, a segmentação geográfica analisa um público 
com suas características de regionalidades e nacionalidade. 
Em relação a buscar, pesquisar e analisar melhor os clientes, Kotler e Armstrong 
(2014, p. 8) colocam que: “[...] em vez de ser uma filosofia de ‘fazer e vender’ 
centrada no produto, a orientação de marketing é uma filosofia de ‘sentir e reagir’ 
centrada no cliente”. O foco é compreender e analisar o cliente e fazer com que o 
marketing se comunique com esse cliente de forma coerente, clara e satisfatória. 
A segmentação comportamental pode ser identificada, por exemplo, na compra 
de uma joia, de uma aliança de casamento, que demonstra uma tradição e um 
aspecto cultural, uma compra em um momento especial do comportamento social 
humano, isto é, os preparativos para um casamento. O marketing que atua nessa 
situação é abordado de forma mais afetiva pela vivência de um momento único.
Outro segmento muito trabalhado na atualidade é o público da terceira 
idade, que busca aproveitar mais a vida em um momento no qual já se encontra 
mais estabilizado financeiramente, com mais liberdade, saúde e autonomia 
para viajar e aproveitar. Esses indivíduos compõem, assim, um segmento 
demográfico, em que o indicador principal é a idade. O marketing nesse caso 
é alegre e valoriza as experiências que podem ser vivenciadas.
O público de alimentação saudável, por sua vez, é composto por pessoas que 
buscam lojas de produtos naturais e saudáveis e que configuram uma segmentação 
7Objetivos do marketing
psicográfica, assim como os indivíduos que buscam comprar um celular do último 
modelo, com muito valor agregado e status da marca. O marketing para esses 
grupos valoriza os benefícios da mudança de hábitos e maior qualidade de vida.
A segmentação geográfica engloba consumidores que possuem um perfil 
de compra em um ambiente com mais ou menos pessoas nos quais as organi-
zações podem, ou não, concentrar suas vendas ou investir em marketing em 
outras localidades. O marketing, nesse contexto, considera variações culturais 
e regionais frente aos aspectos geográficos de cadaregião.
Portanto, podemos verificar a importância dos objetivos de marketing para 
a estratégia de uma organização, suas funções na gestão do marketing e do 
mix de marketing, vendo o quanto os segmentos de mercado podem favorecer 
e direcionar o marketing de uma organização para que ele seja assertivo.
Muitas agências de viagens têm desenvolvido pacotes turísticos voltados para o 
segmento de mercado da terceira idade (público acima de 60 anos). Esse grupo 
costuma buscar mais qualidade de vida, uma vez que, geralmente, tem mais tempo 
para aproveitar, a vida financeira já está estabilizada, os filhos estão criados e tem 
muita vivacidade.
FERREL, O. C.; HARTLINE, M. D. Estratégia de marketing. São Paulo: Thomson Learning, 
2006.
KERIN, R. A. et al. Marketing. 8. ed. Porto Alegre: McGrawHill, 2011.
KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. 15. ed. São Paulo: Pearson Prentice 
Hall, 2014.
Leitura recomendada
SEBRAE. Ferramentas de marketing. Paraná: SEBRAE, 2017. Disponível em: https://www.
sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/ufs/pr/artigos/ferramentas-de-marketing,a0624c2
549a9d510VgnVCM1000004c00210aRCRD. Acessado: 14 jan. 2020.
Objetivos do marketing8
Os links para sites da Web fornecidos neste capítulo foram todos testados, e seu fun-
cionamento foi comprovado no momento da publicação do material. No entanto, a 
rede é extremamente dinâmica; suas páginas estão constantemente mudando de 
local e conteúdo. Assim, os editores declaram não ter qualquer responsabilidade 
sobre qualidade, precisão ou integralidade das informações referidas em tais links.
9Objetivos do marketing
ANÁLISE DE 
CENÁRIOS E 
PLANEJAMENTO 
MERCADOLÓGICO 
Andrea Wanowschek dos Santos
Marketing internacional 
e estratégias globais
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Identificar possibilidades estratégicas no mercado internacional.
  Definir as melhores estratégias para o desenvolvimento de uma gestão 
comercial global.
  Explicar a importância da análise de cenários globais no planejamento 
mercadológico de uma gestão comercial.
Introdução
As descobertas territoriais pela terra e pelo mar, as invasões motivadas por 
questões políticas e culturais e as expansões de domínio de determinados 
povos e nações afetaram fortemente as práticas comerciais durante sécu-
los. Esse já era um prenúncio do que viria a ser a globalização e a criação 
de mercados internacionais. Atualmente, podemos considerar a definição 
de marketing internacional como sendo a execução de atividades de 
negócios concebidas para planejar, precificar, promover e direcionar o 
fluxo dos produtos e dos serviços de uma empresa para consumidores 
ou usuários em mais de uma nação, em prol da lucratividade.
 Ao verificar essa definição, porém, pode surgir a seguinte dúvida: 
essas atividades são as mesmas desenvolvidas no chamado marketing 
doméstico? De fato, a resposta é positiva. A diferença, no caso, é que as 
atividades do marketing internacional ocorrem em mais de um país. Se, no 
marketing doméstico, já existe uma complexidade de cenários, situações 
e comportamentos, maior ainda será essa complexidade fora do país 
em que se encontra a empresa. As diferenças culturais, a descoberta 
de concorrentes, as restrições legais, os controles governamentais, as 
tendências das estruturas dos canais de distribuição, a necessidade de 
compreender novos perfis e padrões de consumo e o perfil mutável dos 
gerentes globais são alguns dos possíveis problemas encontrados em 
mercados estrangeiros. 
Neste capítulo, você vai perceber que as ferramentas utilizadas no 
marketing internacional são as mesmas utilizadas no mercado nacio-
nal. Porém, é importante compreender que, mesmo que os conceitos, 
as estratégias e as ações sejam universalmente aplicáveis, as questões 
relacionadas ao ambiente e ao contexto mercadológico podem mudar 
sensivelmente de um país para outro. Essa é a principal preocupação do 
profissional de marketing internacional. 
Possibilidades estratégicas no mercado 
internacional
A maior diferença entre o trabalho dos profi ssionais de marketing responsáveis 
por um mercado nacional e o trabalho daqueles responsáveis por um mercado 
internacional é que, no segundo caso, é preciso lidar com, ao menos, dois níveis 
de incertezas, e não apenas um, como ocorre em um mercado nacional. As 
incertezas a que nos referimos são determinadas pelas variáveis incontroláveis. 
A Figura 1 explica bem essa questão das incertezas de acordo com o ambiente 
de marketing. Percebe-se que os fatores são exatamente os mesmos, mas, a 
cada novo país de atuação, as variáveis se multiplicam. 
No círculo interno da imagem da Figura 1, encontramos as variáveis con-
sideradas controláveis. Já o segundo círculo apresenta as variáveis ambientais 
domésticas que, de alguma forma, podem influenciar na tomada de decisões 
operacionais no exterior. Os círculos externos, por sua vez, consistem nas 
variáveis do ambiente estrangeiro, para cada mercado externo em que a em-
presa atua ou pretende atuar. Logo, quanto maior o número de mercados 
estrangeiros de atuação, maior será a diversidade de fatores ambientais que 
deverão ser gerenciados. 
Marketing internacional e estratégias globais2
Figura 1. Ambientes de marketing.
Fonte: Cateora, Gilly e Graham (2013, p. 11).
Mesmo lidando com pesquisas e dados concretos, é muito comum para as 
empresas e para os profissionais de marketing tomar decisões ou mesmo avaliar 
determinado mercado com base nas experiências e nas vivências culturais do 
país de origem. No mercado internacional, esse tipo de atitude não é possível. 
Nesse sentido, a Figura 1 se torna particularmente útil para compreender a 
necessidade de adaptação ambiental. É preciso entender que cada variável 
ambiental incontrolável terá um impacto sobre o plano de marketing, e o 
contrário também é verdadeiro: decisões, estratégias e ações podem ter reflexo 
sobre o ambiente.
Em função dessas perspectivas, as empresas e seus profissionais de 
marketing precisam desenvolver uma visão global. E, para tanto, a pesquisa 
de marketing internacional será fundamental. Mas ela também apresentará 
maior complexidade, especialmente em dois pontos: as informações que se 
deseja obter devem ser transmitidas e compreendidas mesmo entre fronteiras 
culturais distintas e, posteriormente, deverão retornar com o mesmo grau de 
compreensão. A pesquisa de marketing internacional terá como objetivo coletar 
e avaliar informações econômicas, demográficas, culturais, sociológicas e em 
relação ao ambiente político; ainda, deve reunir dados sobre as condições do 
mercado, sobre o ambiente tecnológico e em relação à concorrência, conforme 
Churchill Juniorr e Peter (2013). Todas essas informações deverão ser reuni-
3Marketing internacional e estratégias globais
das ao processo de análise da própria empresa, para que se possa avaliar, de 
fato, se ela está preparada para uma etapa de internacionalização, bem como 
identificar o seu modelo atual e definir o papel que ela quer exercer em um 
mercado global.
Existem muitas oportunidades estratégicas no mercado internacional. 
Se a decisão empresarial for nesse sentido e a análise do ambiente externo 
demonstrar que esta é uma alternativa, atuar no mercado internacional pode 
oferecer as perspectivas de negócios descritas a seguir.
  Novas oportunidades de negócios: estas surgem quando a empresa 
percebe uma ausência de concorrentes no mercado internacional ou em 
determinado país ou quando ela percebe uma determinada demanda 
por seus produtos em outro país.
  Diversificação do risco: se as condições são favoráveis, como as do item 
anterior, diversificar pode ser uma boa opção para evitar ou minimizar 
mudanças bruscas em mercados nos quais a empresa já atua.
  Economia de escala: quando a empresa consegue ampliar seus mercados, 
ela também tem a possibilidade de conquistar melhores descontos ou 
condições de crédito junto a fornecedores.Se existe uma oportunidade 
em mercados pouco concorridos, a economia de escala se torna uma 
opção estratégica.
  Sazonalidade: muitas empresas, conforme o seu portfólio de produtos, 
correm o risco de que seus produtos estejam submetidos a condições 
sazonais no mercado interno. Ao optar por mercados internacionais, 
a empresa tem a possibilidade estratégica de ampliar os seus períodos 
de vendas.
  Concorrência: em ambientes de concorrência muito acirrada, a decisão 
estratégica de investir no mercado internacional pode ser uma alternativa 
a várias situações. Uma dessas estratégias é acompanhar determinado 
concorrente que passou a exportar; outra é entrar no mercado de origem 
de um concorrente que passou a atuar no mercado nacional. Outra 
possibilidade é diminuir os riscos com a entrada no mercado nacional 
de algum concorrente global mais forte. Ou, para fugir de um mercado 
altamente concorrido, pode-se buscar novos mercados menos disputados.
Marketing internacional e estratégias globais4
Estratégias para uma gestão comercial global
De acordo com Cateora, Gilly e Graham (2013), se uma empresa já está atuando 
em diversos países ou está recém entrando em um mercado externo, ter um 
planejamento efi caz é fundamental. Segundo os autores, logo de início, é preciso 
defi nir quais produtos desenvolver, para quais mercados e qual é o nível de 
comprometimento dos recursos. Esse processo de planejamento é composto 
de quatro fases: análise e triagem preliminar, que compara as necessidades 
da empresa e do país onde a empresa pretende atuar; defi nição dos mercados-
-alvo e adaptação correspondente do mix de marketing; elaboração do plano 
de marketing; e implantação e controle.
A Figura 2 a seguir apresenta as informações que devem ser coletadas, 
analisadas e avaliadas no processo de planejamento internacional.
Figura 2. Processo de planejamento internacional.
Fonte: Cateora, Gilly e Graham (2013, p. 341).
A fase 1 oferece as informações básicas necessárias para avaliar o potencial 
do mercado em questão, os possíveis problemas que excluiriam o país-alvo 
de uma avaliação mais aprofundada e quais fatores e variáveis ambientais 
precisariam ser mais bem compreendidas, bem como identificar quais partes 
5Marketing internacional e estratégias globais
do mix de marketing poderiam ser padronizadas ou ajustadas ao contexto 
local. A fase 2 tem como objetivo analisar mais detalhadamente cada elemento 
do mix de marketing. Na fase 3, passadas e concluídas as fases anteriores, 
será elaborado o plano de marketing. Por fim, a fase 4 é a que vai determinar 
como será feito o controle e de quem será a responsabilidade pela correta 
implementação dos objetivos e das ações necessárias.
A partir disso, a empresa tem quatro opções para entrar no mercado ex-
terno: a exportação, o licenciamento, as joint ventures e a propriedade direta. 
Conforme apontam Churchill Junior e Peter (2013), a exportação é a forma 
que representa menos riscos para as empresas, seguida do licenciamento, com 
risco mediano; depois, seguem as demais estratégias, com maiores riscos. O 
processo de exportação pode ser feito de forma direta e indireta. A exporta-
ção direta é aquela em que a empresa vende para um cliente em outro país, 
sendo o método mais empregado por empresas que dão o seu primeiro passo 
internacional. Atualmente, esse tipo de iniciativa tem sido realizada também 
por meio da internet. Já a exportação indireta é aquela que implica a venda 
para um comprador, seja ele um importador ou um distribuidor.
A Figura 3 mostra as possibilidades de maior controle e de maior risco 
para uma empresa ingressar no mercado externo.
Figura 3. Maiores riscos no processo de exportação.
Fonte: Cateora, Gilly e Graham (2013, p. 345).
Na sequência, será tratada em detalhe cada uma das estratégias de atuação 
no mercado externo.
Marketing internacional e estratégias globais6
Exportação
Como vimos anteriormente, a exportação é a forma que apresenta menos 
riscos para uma organização se inserir no mercado global. A exportação é um 
processo que mantém o que já é produzido e comercializado pela empresa, 
apenas gerando condições de transportar esse produto para outro país. Em 
geral, esse procedimento envolve pouquíssimas alterações nos processos 
operacionais da empresa. Quando é realizado de maneira indireta, ocorre por 
meio da mediação de uma agente de exportação ou de uma empresa trading. 
No caso de ser uma empresa trading, ela acaba assumindo riscos calculados, 
pois é essa empresa que vai realizar o processo de compra e revenda dos 
produtos. Já os agentes de exportação não realizam compras e revendas de 
produtos, mas fi cam encarregados de realizar a venda dos produtos da empresa 
em outros países. As duas alternativas são interessantes para uma empresa 
que atua ou pretenda atuar no marketing internacional, pois a necessidade 
de conhecer a cultura dos países com os quais negociarão fi cará a cargo dos 
intermediários, que certamente terão maior facilidade nesse sentido, conforme 
apontam Churchill Junior e Peter (2013)
No momento em que a empresa estiver bem consolidada no mercado in-
ternacional, é possível abrir filiais de vendas, com colaboradores próprios da 
organização, não sendo mais necessária a utilização de intermediários. Essa 
medida tem como consequência o aumento do lucro das empresas, porém, 
aumenta também o investimento e pode ser considerada uma medida arriscada 
para as mesmas, mas necessária para o crescimento organizacional. 
As empresas de trading são aquelas que realizam operações de exportação e impor-
tação de produtos, atuando como intermediárias entre as empresas compradoras e as 
fabricantes. Portanto, auxiliam no processo de mediação da exportação de produtos, 
não sendo necessário que a empresa contratante participe do processo diretamente, 
conforme Kotler e Keller (2019).
7Marketing internacional e estratégias globais
Empresas que desejem realizar a exportação direta precisam constituir um 
departamento de exportação, além de criar uma filial que fique encarregada 
das vendas no exterior. 
Licenciamento
O licenciamento é uma das maneiras de a empresa se incorporar ao mercado 
global, por meio da concessão de uma licença a uma empresa localizada em 
outro país. A concessão, nesse caso, dá à outra empresa os direitos de utilização 
de uma marca registrada, de um processo ou de um produto patenteado. Para 
isso, é desenvolvido um contrato entre as empresas, em que o licenciado deve 
pagar as devidas taxas de uso da marca.
O maior risco no processo de licenciamento é que, quando o contrato de 
concessão termina, a empresa que se utiliza dessa licença conhece todos os 
processos da empresa da qual adquiriu os direitos. Ou seja, a empresa licenciada 
pode se tornar uma concorrente no futuro. O licenciamento não é um modo 
muito lucrativo de uma organização entrar no mercado internacional, mas 
os benefícios desse tipo de operação podem ser interessantes, além de exigir 
pouco planejamento, conforme Churchill Junior e Peter (2013). A alternativa 
mais comum no processo de licenciamento é a franquia. Nesse modelo, o 
franqueado adquire o direito de vender e utilizar determinada marca por meio 
de um acordo contratual, sendo uma forma interessante de iniciar um novo 
negócio e já começar sendo conhecido no mercado.
Joint ventures
A tradução para o termo signifi ca empreendimentos conjuntos. Ou seja, em 
marketing, trata-se de um acordo entre duas ou mais empresas, que têm a 
intenção de compartilhar a gestão de um negócio, que pode ser um produto ou 
serviço. Para esse tipo de atuação, é necessário levar em conta a intenção das 
empresas, os produtos e serviços que elas possuem e o que está faltando para 
que elas atinjam determinado público em outro país. Muitas vezes, trata-se 
também de uma cooperação entre as partes, em que uma empresa vai atuar com 
determinado serviço que possa complementar o serviço da outra, conforme 
Churchill Junior e Peter (2013).
Um bomexemplo desse caso é uma indústria têxtil que possui um excelente 
processo de fabricação no seu país de origem, porém, as áreas financeira e de 
marketing não são muito organizadas e não têm dado resultados muito posi-
tivos. No momento em que for assinado um acordo internacional, a empresa 
Marketing internacional e estratégias globais8
com origem no exterior vai qualificar essas atividades que merecem maior 
atenção. Entretanto, é uma negociação que pode apresentar problemas, pois, se 
uma das empresas não cumprir a sua parte no acordo, poderá gerar problemas 
para o seu parceiro, e este pode acabar passando da condição de parceiro a 
concorrente, uma vez que ele terá muitas informações do seu processo. 
Propriedade direta
Muitos autores consideram essa opção excelente. Porém, é uma alternativa 
que requer um grande aporte fi nanceiro de investimento por parte da empresa. 
Ou seja, para que ela seja responsável por toda as operações de produção e 
de marketing nos países em que atua, vai necessitar de instalações próprias 
e trabalhar com fornecedores também do mercado internacional. A grande 
vantagem dessa possibilidade de atuação é o fato de a empresa ter o controle 
total sobre os seus processos e as suas atividades internacionais, sendo pos-
sível promover para os seus clientes maior rapidez nos serviços oferecidos, 
conforme apontam Churchill Junior e Peter (2013). Por outro lado, como 
aspectos negativos, a propriedade direta possui obstáculos e difi culdades 
diversas, como as diferenças culturais entre a gestão e os funcionários locais 
e, até mesmo, a linguagem. 
Análise de cenários globais
Se a análise de cenários já é fundamental no próprio mercado nacional em que 
a empresa atua, é mais importante ainda em mercados novos, desconhecidos, 
com barreiras e fatores culturais distintos. Três modelos de compreensão e 
projeção de cenários podem ser utilizados no planejamento mercadológico 
de uma gestão comercial internacional: a análise do ambiente competitivo, a 
análise PESTEL e a análise dos ambientes interno e externo das organizações.
A análise competitiva consiste em uma ferramenta estratégica que avalia 
cinco forças competitivas, conforme descrevem Montgomery e Porter (1998): 
  a rivalidade entre os concorrentes;
  o poder de negociação dos fornecedores;
  a ameaça de produtos substitutos;
  a ameaça de entrada de novos concorrentes; e 
  o poder de negociação dos clientes.
9Marketing internacional e estratégias globais
Para os autores, conhecer as demais empresas que atuam em seu segmento 
é fundamental. Ou seja, quanto mais empresas no mercado, menor o diferencial 
dos produtos. Por outro lado, quanto mais fornecedores estiverem atuando nesse 
mercado, menor será a possibilidade de eles determinarem preços e prazos 
de entrega. Diagnosticar possíveis produtos substitutos também é importante, 
até porque eles podem estar presentes em categorias diferentes do segmento 
de atuação da empresa, mas serem concorrentes indiretos. 
Em um mercado internacional, assim como a empresa ingressou em outro 
país, outras empresas, de outras origens, podem fazer o mesmo. É impor-
tante entender como a legislação e os procedimentos locais se comportam 
nesses casos. São necessários altos investimentos para instalação, patentes e 
regulamentações, ou não? Por fim, no modelo de análise competitiva, outro 
fator essencial é conhecer o poder de negociação dos clientes. Como deverá 
ser feito o processo de precificação? O preço é um fator decisivo? Quais as 
características de posicionamento de produto e de diferenciação?
Outro modelo de análise que é focado totalmente no ambiente externo 
é a análise Pestel, cujo nome tem origem nas letras dos diferentes tipos de 
cenários: político, econômico, social, tecnológico, ecológico e legal. A Figura 
4 a seguir apresenta um exemplo de análise Pestel, com a indicação de alguns 
cenários possíveis.
Marketing internacional e estratégias globais10
Figura 4. Análise Pestel.
Fonte: Adaptada de Camargo (2016).
Fatores
políticos
Instabilidade
política
Falta de
liderança
Falta de
legitimidade
do governo
Aumento da
população
de idosos
Novas
tecnologias de
comunicação
Grandes
períodos de
estiagem
Extaterri-
torialidade
de leis
Perda da
cobertura
vegetal
Novas leis
anticorrupção
Leis
ambientais
mais rígidas
Novas leis
relacionadas
com comércio
exterior
Maior
migração para
o interior do
país
Novos
modelos de
negócio
Aumento da
velocidade da
internet
Aumento da
população
com nível
superior
Aumento da
taxa de jurosTributação
Volatilidade 
da taxa de
câmbio
P
E
S
T
E
L
Fatores
econômicos
Fatores
sociais
Fatores
tecnológicos
Fatores
ecológicos
Fatores
legais
Por fim, o terceiro modelo de análise é a matriz Swot, utilizada normalmente 
na interpretação de cenários nacionais e locais. Assim como ocorre com a 
análise Pestel, o nome Swot tem origem nas palavras que compõem a matriz: 
strengths (forças), weaknesses (fraquezas), opportunities (oportunidades) e 
threats (ameaças). É um modelo bastante simples e objetivo, que abrange 
tanto o ambiente interno como o externo. Pela sua simplicidade, não requer 
treinamentos demorados nem habilidades técnicas. Pode ser feito com poucos 
recursos. Além disso, é bastante flexível, pois novas informações podem ser 
facilmente incorporadas à matriz original, conforme Kotler e Keller (2019). 
A Figura 5 apresenta um modelo de matriz Swot, mostrando que as forças e 
fraquezas pertencem ao ambiente interno e as ameaças e oportunidades estão 
relacionadas com o ambiente externo.
11Marketing internacional e estratégias globais
Figura 5. Matriz Swot.
CAMARGO, A. Análise PESTEL: uma ferramenta útil tanto para identificação de riscos 
e como para identificação de stakeholders em projetos. FEBRAEC, 2016. Disponível 
em: https://febraec.org.br/pt-br/detalhe/artigos/analise-pestel-alvaro-camargo.htm. 
Acesso em: 30 ago. 2019.
CATEORA, P. R.; GILLY, M. C.; GRAHAM, J. L. Marketing internacional. 15. ed. Porto Alegre: 
AMGH, 2013. 
CHURCHILL JUNIOR, G. A.; PETER, J. P. Marketing: criando valor para os clientes. 3. ed. 
São Paulo: Editora Saraiva, 2013.
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. 15. ed. São Paulo: Pearson, 2019.
MONTGOMERY, C. A.; PORTER, M. E. A busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: 
Campus, 1998.
Marketing internacional e estratégias globais12
ADMINISTRAÇÃO 
DE MARKETING
Amanda Santos Felix
Marketing integrado 
e modelos de negócios
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Identificar tendências e mudanças do mercado.
  Construir planos de marketing.
  Diferenciar os planos de negócio de acordo com os interesses da 
empresa.
Introdução
Ter um bom relacionamento com os clientes, sem dúvida, é um dos 
principais objetivos de qualquer empresa. Mas, para conquistá-los, é 
preciso compreender a importância do plano de marketing, a partir do 
qual a empresa poderá implementar estratégias eficientes e conquistar 
bons resultados. Além disso, esse plano é essencial para que seu negócio 
se torne ou se mantenha competitivo no mercado. Entretanto, não basta 
fazer um bom plano de marketing se o seu modelo de negócio não prevê 
um marketing integrado. 
Com o advento das novas tecnologias e da diversidade de empresas 
competindo pelo mesmo mercado, o consumidor ganhou voz e se tornou 
mais crítico. Basta uma única falha no atendimento para o cliente mudar 
para o concorrente. Por isso, as empresas estão focadas em se comunicar 
com o público de forma efetiva e estratégica. Entendendo a importância 
desse relacionamento com clientes, elas investem, cada vez mais, em 
estratégias voltadas à experiência do consumidor a partir de ferramentas 
do marketing integrado.
Neste capítulo, você vai estudar como o marketing integrado pode 
auxiliar no grau de satisfação dos clientes, vai conhecer as principais 
etapas para a construção de um plano de marketing e, além disso, vai 
ver como osplanos de negócios podem ser feitos de acordo com os 
interesses das empresas. 
A importância do marketing integrado
Os avanços tecnológicos das últimas décadas estão alterando signifi cativamente 
a forma como vivemos hoje. Nossas relações sociais, comunicação, compras, 
a forma como gerenciamentos nossas fi nanças: tudo se modifi cou em pouco 
tempo, trazendo benefícios, mas, também, angústias. 
O acesso à internet ajudou a transformar os canais de comunicação, que, 
agora, fundamentam-se no digital. O surgimento de empresas como Facebook, 
Tinder, Instagram e tantas outras prova como a tecnologia vem transformando 
a comunicação das pessoas.
Nesse “novo mundo”, o consumidor ganhou voz. Cada vez mais, as empresas 
estão focadas em se comunicar com o público de forma efetiva e estratégica. 
Entendendo a importância desse relacionamento com clientes, elas investem, 
cada vez mais, em estratégias voltadas ao customer experience, ou, seja, 
experiência do consumidor — e aí surge o marketing integrado.
No marketing integrado, as diversas funções de marketing — força de 
vendas, propaganda, atendimento ao cliente, gerência de produto, pesquisa 
de marketing — devem trabalhar em conjunto. De acordo com Kotler (2000, 
p. 44), “Todas essas funções de marketing devem ser coordenadas do ponto 
de vista do cliente”. 
O marketing integrado pode ser entendido a partir de dois conceitos básicos:
  a sincronização das diversas funções do marketing;
  o alinhamento de todos os departamentos da empresa ao marketing 
como forma de melhorar a experiência do consumidor, estabelecendo 
com ele um relacionamento duradouro.
Para entender melhor o marketing integrado, imagine a seguinte situação: 
você recebeu a sua fatura de cartão de crédito e identificou que no boleto 
consta uma compra que você não realizou. Você faz contato com o banco e, 
como de praxe, fornece uma série de dados (CPF, identidade, confirmação de 
residência, etc.) e relata o ocorrido. A política do banco é que você terá o valor 
estornado da sua conta em até 30 dias. Passados os 30 dias, você percebe que 
o valor não foi estornado na fatura. Então, você faz contato novamente com 
o banco, que transfere a ligação para diversos setores e, em cada um deles, 
você precisa confirmar todos os dados e relatar a toda a história novamente. 
Complicado, não é mesmo? Se esse banco trabalhasse com o marketing inte-
grado, com todos os setores trabalhando de forma integrada, provavelmente, 
você já teria solucionado o seu problema no primeiro contato. 
Marketing integrado e modelos de negócios2
O tipo de experiência que o cliente tem com a empresa, seja na entrega, na 
qualidade do produto, no atendimento, é o que constrói a percepção da marca — 
falhas nesse sentido podem gerar a perda de clientes. Em seu livro O marketing 
sem segredos, Kotler (apud BATISTA, 2015) explica que é possível que uma 
empresa tenha o melhor departamento de marketing e, mesmo assim, encontrar-
-se diante do fracasso, o que pode dever-se a inúmeros fatores, como atrasos 
na entrega, má qualidade dos produtos, contabilidade imprecisa, entre outros.
Plano de marketing 
O plano de marketing é um planejamento das ações de marketing de uma 
empresa que busca alcançar um determinado objetivo. O planejamento pode 
ser voltado para a marca, para um produto específi co ou para um serviço 
oferecido pela empresa. De acordo com Campomar e Ikeda (2006), um plano 
de marketing deve conter as seguintes etapas: 
  análise da situação atual;
  estudo de comportamento do mercado;
  segmentação e posicionamento de marketing;
  definição de objetivos e metas;
  estratégias de marketing;
  métricas e controle.
A seguir, confira a descrição de cada uma dessas etapas.
Etapa 1: análise da situação atual
O primeiro passo do plano de marketing é analisar a situação atual da empresa 
e envolve questões como: a empresa já possui um plano? Quais objetivos desejo 
atingir? Quais metas do plano atual não consegui alcançar? Um estudo de funda-
mental importância que deve ser realizado, independentemente de se a empresa 
já possui um plano, é a análise do ambiente geral, que, por sua vez, é formado por 
seis componentes: ambiente demográfi co, ambiente econômico, meio ambiente, 
ambiente tecnológico, ambiente político-legal e ambiente sociocultural. Todos esses 
ambientes são compostos por forças que podem produzir um impacto importante 
sobre os participantes do ambiente de tarefa. Assim, os participantes do mercado 
devem prestar muita atenção nas tendências e nos acontecimentos desses ambientes 
e realizar ajustes oportunos em suas estratégias de marketing (KOTLER, 2000).
3Marketing integrado e modelos de negócios
Etapa 2: estudo de comportamento do mercado
O segundo passo do plano de marketing é analisar o comportamento do mer-
cado a partir de pesquisa de demanda e tendência, características dos clientes, 
desejos, hábitos de compras e satisfação. O mercado é formado por diferentes 
tipos de clientes — organizacionais e consumidores —, e, ao elaborar o plano 
de marketing, é importante estar atento às particularidades de cada um deles.
Em determinados mercados, como o organizacional, os consumidores 
são pessoas jurídicas, empresas públicas e privadas, que compram produtos 
e serviços. Nesse caso, muita vezes, a compra do produto/serviço está rela-
cionada exclusivamente à empresa que oferece o menor preço, como é o caso 
das empresas públicas com as compras feitas por licitação. Já o mercado 
consumidor, representado pelas pessoas físicas, tem características de compra 
bastante distintas das do consumidor organizacional. Normalmente, as decisões 
de compra estão relacionadas a fatores individuais, sociais e de estilo de vida. 
Quando a empresa estuda o comportamento do mercado, seu objetivo é 
compreender questões como: quem realiza a compra, quando, por que e como? 
Quais são as tendências? Quais produtos/serviços são mais procurados? Por 
que o cliente optou por comprar um produto do meu concorrente? Hyundai, 
Pepsico, Yahoo, Microsoft e muitas outras empresas estão adotando as 
análises do neuromarketing para avaliar o inconsciente do consumidor. A 
Pepsico, por exemplo, realizou uma pesquisa utilizando diferentes métodos, 
pesquisa tradicional e pesquisa neurocientífica, para entender o impacto 
de uma propaganda que consistia em uma piada. O resultado da pesquisa 
tradicional apontou que os participantes da pesquisa não haviam gostado da 
propaganda. Já a pesquisa neurocientífica demostrou que apenas as mulheres 
gostaram da propaganda. Portanto, por meio do uso de novas tecnologias, 
gestores de marketing têm mais recursos para auxiliar na análise do perfil 
de comportamento dos clientes.
Etapa 3: segmentação e posicionamento de marketing
As empresas devem analisar a melhor forma de gerar valor para seus clientes 
e defi nir seu público-alvo. Para isso, é necessário segmentar o mercado no 
qual se pretende atuar. Por exemplo, uma loja de roupas, pode segmentar o 
mercado por gênero, faixa etária, estilo das roupas, faixa de preço.
Portanto, fazer a segmentação do mercado significa identificar diferentes 
tipos de clientes e atuar de forma exclusiva para cada grupo. Uma empresa 
pode atender vários clientes diferentes: homens, mulheres, crianças, classe 
Marketing integrado e modelos de negócios4
social. Entretanto, as ações de marketing deverão ser adaptadas para cada 
grupo de clientes. O objetivo da segmentação é atender cada grupo de acordo 
com suas necessidades, desejos e expectativas. Assim, auxilia a empresa a 
adequar seus produtos e serviços às exigências do público-alvo. 
Para Campomar e Ikeda (2006), os principais tipos de segmentação quanto 
às características do consumidor são os descritos a seguir.
  Demográfica: faixa etária, gênero, renda, raça, profissão, escolaridade, 
nacionalidade, religião e tamanho da família.
  Geográfica: região, tamanho da cidade, clima, área urbana/rural.
  Psicográfica: classe social, estilo de vida e personalidade.Após a segmentação, a empresa deve elaborar um posicionamento com-
patível, usando ferramentas de marketing de acordo com o público-alvo. Esse 
posicionamento diferencia o produto/serviço da concorrência — por exemplo, 
a Honda trabalha com veículos de qualidade para transmitir seu diferencial. 
É fundamental que as empresas sempre transmitam esse diferencial quando 
fizerem o marketing. A Honda por exemplo, enfatiza muito mais a qualidade 
do que o preço dos automóveis. 
Etapa 4: planeje os objetivos e metas
Não basta fazer uma análise do ambiente externo, compreender o compor-
tamento e segmentar o público-alvo se, no plano de marketing, não estiver 
claro quais são seus objetivos e quando se pretende alcançá-los. O objetivo 
é a descrição daquilo que se pretende alcançar — por exemplo: aumentar as 
vendas de calçados masculinos. Já a meta é a defi nição em termos quantitativos, 
e com prazo determinado — por exemplo, aumentar em 20% as vendas de 
calçado masculino até dezembro de 2019. 
Etapa 5: desenvolva estratégias de marketing
No quinto passo, deve-se desenvolver as estratégias e os programas de ma-
rketing. Para executar essa tarefa, o marketing conta o auxílio do mix de 
marketing — produto, preço, praça e promoção —, criado pelo professor 
Jerome McCarthy e difundido por Philip Kotler. 
O produto do mix de marketing representa os atributos tangíveis e 
intangíveis, tais como: embalagem, cor, forma, tamanho, grau de satis-
fação, e inclui questões como: quais necessidades seu produto/serviço 
5Marketing integrado e modelos de negócios
deverá satisfazer? Quais funções ele deve ter para atingi-las? Como ele 
é fisicamente? Qual é o diferencial do produto/serviço para os demais já 
existentes no mercado?
O preço se refere ao valor monetário cobrado pelo produto/serviço que 
a empresa oferece e se baseia no custo, lucro, prazo e desconto. Algumas 
perguntas devem ser respondidas ao elaborar o preço no plano de marketing: 
quanto o cliente está disposto a pagar pelo produto/serviço que você oferece? 
O preço que o cliente está disposto a pagar cobre os custos mínimos? Como 
o preço dos seus produtos e serviços se compara em relação aos seus concor-
rentes? É importante enfatizar que o preço está ligado não apenas ao produto/
serviço, mas também à percepção de valor para o cliente. 
A promoção é a forma como a empresa oferta o produto, ou seja, os canais 
(televisivo, mídias sociais, outdoor, folder) que são utilizados para que as 
pessoas conheçam os produtos/serviços da empresa. Mas cuidado para não 
confundir promoção com liquidação. É importante encontrar respostas para 
perguntas como: quais são os principais canais que seus clientes utilizam? 
Quais canais serão utilizados para apresentar seus produtos aos clientes? Como 
os canais que seus concorrentes utilizam? 
A praça do mix de marketing está ligada à logística e à distribuição dos 
produtos/serviços, tais como: lojas físicas, lojas on-line, atendimento in loco. 
A principal pergunta para a empresa saber a melhor é: onde o cliente costuma 
comprar os produtos/serviços que sua empresa oferece? Ao definir a estratégia 
de praça, as empresas podem trabalhar com diferentes praças — a livraria 
Saraiva, por exemplo, distribui seus produtos tanto em lojas físicas quanto 
em loja virtual (e-commerce); assim, adota a estratégia de praça de forma 
integrada, e o cliente pode fazer a compra na loja virtual e buscar o produto 
em uma loja física. 
Etapa 6: planeje métricas e controle
Para saber se um plano de marketing está no caminho certo, a empresa deve 
adotar as métricas de monitoramento para acompanhar se as metas estão 
sendo alcançadas. Dentro de uma campanha de marketing, os indicadores-
-chave de desempenho (KPIs, do inglês Key Performance Indicators) são 
as métricas mais relevantes para analisar se uma estratégia está atingindo 
seus objetivos ou não. A fase de decidir as métricas ocorre antes de fi nalizar 
o plano de marketing, durante a implantação. Os principais KPIs utilizados 
no marketing são: 
Marketing integrado e modelos de negócios6
  ROI (retorno sobre o investimento): busca mostrar se o investimento 
em uma campanha publicitária gerou um retorno satisfatório para 
empresa; 
  custo por lead: algumas ações de marketing têm a função de identificar 
potenciais clientes, pessoas que demostraram interesse no produto/
serviço. É medido pelo contato que as pessoas fazem com a empresa: 
telefonema, Whatsapp, e-mail, por exemplo. 
  ticket médio: refere-se à média do valor que o cliente gasta por compra; 
  taxa de conversão: é a porcentagem de visitantes do site que realizam 
uma ação desejada, como clicar em um botão de compra. Essa métrica 
ajuda a empresa a descobrir se está atingindo o público-alvo. 
O plano também deve mostrar como será controlado. Na fase de con-
trole do marketing, as empresas comparam as metas estipuladas com os 
resultados reais, verificam onde os resultados ficaram acima ou abaixo do 
planejado e adotam medidas corretivas caso os resultados estejam aquém 
do estipulado. 
Planos de negócios e modelos de negócios
Os planos de negócios são desenvolvidos nas mais diversas situações: seja 
para averiguar a viabilidade de um novo negócio, ampliar a linha de produção, 
verifi car a viabilidade para atender um novo mercado, entre tantas outras 
exigências (CECCONELLO; AJZENTAL, 2008). De acordo com o Sebrae, 
o plano de negócios é:
[...] um documento que descreve por escrito os objetivos de um negócio e 
quais passos devem ser dados para que esses objetivos sejam alcançados, 
diminuindo os riscos e as incertezas. Um plano de negócio permite identificar 
e restringir seus erros no papel, ao invés de cometê-los no mercado (SEBRAE, 
2013, documento on-line).
Há vários tipos e formatos de plano de negócios. Há alguns anos, os planos de 
negócios se diferenciavam em: completo (20 a 40 páginas), resumido (de 10 a 15 
páginas) e operacionais (sem limites de páginas). (DORNELAS, 2011). O Manual 
do Sebrae (APRENDA..., [2019?]), por exemplo, categoriza o plano de negócios 
em oito partes, como você pode conferir a seguir.
7Marketing integrado e modelos de negócios
1. Sumário executivo: resumo dos principais pontos do plano de ne-
gócios, dados dos empreendedores, experiência profissional e atri-
buições, dados do empreendimento, missão da empresa, setores de 
atividades, forma jurídica, enquadramento tributário, capital social 
e fonte de recursos.
2. Análise de mercado: estudo dos clientes, concorrentes e fornecedores. 
3. Plano de marketing: descrição dos principais produtos e serviços, preço, 
estratégias promocionais, estrutura de comercialização e localização 
do negócio.
4. Plano operacional: layout ou arranjo físico, capacidade produtiva, comer-
cial e prestação de serviços, planos operacionais e necessidade de pessoal. 
5. Plano financeiro: estimativas dos investimentos fixos, capital de giro, 
investimentos pré-operacionais, investimento total, estimativa de fatu-
ramento mensal da empresa, estimativa de custo unitário de matéria-
-prima, estimativas de custos de comercialização, apuração do custos 
de materiais diretos e/ou mercadorias vendidas, estimativas de custo 
com mão de obra, estimativas de custo com depreciação, estimativa 
de custos fixos operacionais mensais, demonstrativo de resultados e 
indicadores de viabilidade. 
6. Construção de cenários: preparação de cenários nos quais o negócio 
obtenha resultados pessimistas (queda nas vendas e/ou aumento dos cus-
tos) ou otimistas (crescimento do faturamento e diminuição despesas).
7. Avaliação da estratégia: análise da matriz F.O.F.A.
A matriz F.O.F.A. é um instrumento de análise cujo objetivo é detectar pontos fortes e 
fracos com a finalidade de tornar a empresa mais eficiente e competitiva, corrigindo 
suas deficiências.
F.O.F.A. é um acróstico para Força, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças. Com a 
análise F.O.F.A., pode-se pensar nos aspectos favoráveis e desfavoráveis do negócio, 
dos seus proprietáriose do mercado. 
Para saber mais informações, acesse o Manual do SEBRAE no link a seguir.
https://qrgo.page.link/8c5Rq
8. Avaliação do plano de negócios: o plano é um mapa de percurso e, por 
isso, deve ser consultado e acompanhado constantemente.
Marketing integrado e modelos de negócios8
Na literatura sobre o tema, há muitos modelos sugeridos, como os do Sebrae. 
No entanto, muitas vezes, esses planos patronizados são desenvolvidos sem 
considerar o porte e os objetivos da empresa. Atualmente, devido à demanda 
por uma comunicação mais direta e objetiva, os planos de negócios têm sido 
adaptados para atender a esse contexto, tornando-se mais objetivos, principal-
mente quando são utilizados para negociação com fundos de investimento.
Outras tendências são o modelo do plano de negócios no formato apenas 
em slides e a utilização do plano como ferramenta de “venda” de conceito, 
produto ou projeto em uma empresa já existente (DORNELAS, 2011).
Durante muito tempo, recomendava-se que o primeiro passo antes da 
abertura da empresa deveria ser o desenvolvimento do plano de negócios. 
Com o passar do tempo, observou-se que, em muitos casos, havia planos 
muito bem elaborados, mas que não condiziam com os resultados esperados 
pelas empresas. Alex Osterwalder, ao identificar em sua tese de doutorado 
a quebra de várias empresas pelo fato de não pensarem em seus modelos de 
negócio, criou o modelo de negócios Canvas. Para o autor, era necessário um 
modelo de negócios que todos compreendam, de fácil descrição, que facilite a 
discussão. O modelo foi criado com nove componentes básicos, que mostram 
a lógica de como uma organização pretende gerar valor (Figura 1). 
Figura 1. Modelo de negócios Canvas.
Fonte: Sebrae (APRENDA..., [2019?], documento on-line).
9Marketing integrado e modelos de negócios
Como se pode notar, ambas as ferramentas são válidas e de fundamental 
importância na hora de estruturar um negócio. Enquanto o Canvas oferece 
ferramentas poderosas, simples e testadas para compreender, projetar, remo-
delar e implementar modelos de negócios, o plano de negócios aprofunda mais 
os dados, de modo que as ferramentas são complementares. 
APRENDA a criar um quadro de modelo de negócios para renovar sua empresa. 
SEBRAE, Brasília, [2019?]. Disponível em: http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSe-
brae/bis/quadro-de-modelo-de-negocios-para-criar-recriar-e-inovar,a6df0cc7f42
17410VgnVCM2000003c74010aRCRD. Acesso em: 7 jun. 2019.
BATISTA, R. Marketing integrado: se a sua empresa não tem, providencie imediatamente. 
Administradores, João Pessoa, 2015. Disponível em: https://administradores.com.br/
artigos/marketing-integrado-se-a-sua-empresa-nao-tem-providencie-imediatamente. 
Acesso em: 7 jun. 2019.
CAMPOMAR, M. C.; IKEDA, A. A. O planejamento de marketing e a confecção de planos: 
dos conceitos a um novo modelo. São Paulo: Saraiva, 2006.
CECCONELLO, A. R.; AJZENTAL, A. A construção do plano de negócios: percurso meto-
dológico para: caracterização da oportunidade, estruturação do projeto conceptual, 
compreensão do contexto, definição do negócio, desenvolvimento da estratégia, 
dimensionamento das operações, projeção de resultados, análise de viabilidade. São 
Paulo: Saraiva, 2008.
DORNELAS, J. C. A. Plano de negócios: seu guia definitivo. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.
KOTLER, P. Administração de marketing. 10. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2000.
SEBRAE. Como elaborar um plano de negócios. Brasília, SEBRAE, 2013. Disponível em: 
https://www.mt.sebrae.com.br/conteudo-digital/downloadConteudo/13. Acesso 
em: 7 jun. 2019.
Leituras recomendadas
AS TENDÊNCIAS para o mercado de consumo em 2020 – prepare-se para o consumidor 
ultradinâmico. Startupi, [s. l.], 2019. Disponível em: https://startupi.com.br/2019/03/as-
-tendencias-para-o-mercado-de-consumo-em-2020-prepare-se-para-o-consumidor-
-ultradinamico/. Acesso em: 7 jun. 2019.
Marketing integrado e modelos de negócios10
MARTINS, H. F.; MOTA, J. P.; MARINI, C. Modelos de negócio na esfera pública: o modelo 
canvas de governança pública. Cadernos EBAPE.BR, Rio de Janeiro, v. 17, n. 1, jan./mar. 
2019. Disponível em: http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1679-
-39512019000100006&lng=en&nrm=iso&tlng=pt. Acesso em: 7 jun. 2019.
MORAES, M. O. et al. Análise de um projeto de inovação tecnológica e o uso abor-
dagem canvas. Iberoamerican Journal of Project management, [s. l.], v. 8, n. 1, p. 14–26, 
2017. Disponível em: http://www.ijopm.org/index.php/IJOPM/article/view/299/411. 
Acesso em: 7 jun. 2019. 
WOOD, M. B. Planejamento de marketing. São Paulo: Saraiva, 2015.
11Marketing integrado e modelos de negócios
LOGÍSTICA
INTERNACIONAL
Giancarlo Giacomelli
Comércio internacional
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Identificar os principais aspectos que caracterizam o comércio
internacional.
 � Avaliar como se deu o crescimento do comércio internacional, a glo-
balização e as negociações entre diferentes países.
 � Reconhecer os marcos mais importantes do comércio internacional.
Introdução
O comércio internacional vem tornando-se sistematicamente mais ro-
busto, integrado e presente na vida de consumidores de todo o mundo. Na 
imensa maioria das democracias modernas, um cidadão comum consome 
produtos e serviços de mais de 10 países diferentes em um dia normal. 
Neste capítulo, você vai entender como o comércio internacional 
evoluiu até o ponto atual. Além de conhecer o que caracteriza o comércio 
internacional, seus marcos mais importantes e como se deu o avanço 
da globalização.
A origem do comércio internacional
A história da espécie humana pode ser contada pela busca de recursos que não 
estão disponíveis nos limites geográficos do seu habitat. Foi essa busca por 
recursos que levou os nossos ancestrais pré-históricos a migrarem do norte para 
o sudeste asiático e dispersarem-se posteriormente pelo continente europeu,
enquanto outros grupos chegavam às Américas, possivelmente cruzando o
estreito de Bering, que liga os oceanos Ártico e Pacífico.
Estima-se que essas ondas migratórias ocorreram em 20.000 e 8.000 anos 
atrás. Então, começam a surgir os cultivos agrícolas, e os grupos de caçadores 
e coletores passaram a estabelecer-se em comunidades com arranjos mais 
fixos, descobrindo determinados cultivos. 
Entre 9000 a.C. e 3000 a.C., passam a ocorrer diversas revoluções agríco-
las: os povos da América Central domesticaram o milho e o feijão, enquanto, 
no Oriente, inicia-se o cultivo de trigo e ervilha, e as tribos sul-americanas 
domesticam lhamas e aprendem a cultivar batata. Na região onde hoje é a 
China, inicia-se o cultivo de arroz e começam a domesticar porcos; na Amé-
rica do Norte, os nativos aprendem a plantar abóboras. Essas descobertas vão 
acontecendo e disseminando-se por todo o globo e serão determinantes para 
a origem do comércio.
Tão logo os métodos agrícolas começam a ser aprimorados, as produções 
passam a gerar excedentes. Assim, um produtor que tinha trigo sobrando pode 
trocar o seu excedente por azeite ou gado. Então, as comunidades humanas 
começam lentamente a abandonar o ataque a grupos rivais e iniciam um 
comércio primitivo baseado em trocas. 
Como carregar sacas de grãos não era fácil ou conveniente, os produtores 
começam a trocar tábuas de argila que registravam a quantidade de grãos que 
o detentor teria direito. Assim, na região onde hoje é o Iraque e a Síria, mais
ou menos em 2.500 a.C., surge o ancestral do dinheiro.
As placas de argila mostram-se uma ótima ideia. Então, cerca de 2000 anos 
mais tarde, na Lídia, região onde hoje é a Turquia, surge a primeira moeda 
cunhada pelo governo.
 Poucos anos mais tarde, em 200 a.C., nasce uma das mais importantes 
rotas comerciais da história humana. Os chineses, que haviam aprendido a 
fabricar tecido a partir da fibra do casulo de um inseto — depois batizado 
bicho-da-seda —, descobriram que os europeus estavam dispostos a pagar 
muito por ESSEtecido e mantiveram esse processo de fabricação sob sigilo. 
Surge, então, a Rota da Seda, que ligava a Ásia até a Europa e durou por mais 
de 1000 anos, promovendo não só trocas comerciais, como um transformador 
compartilhamento de cultura e tecnologia.
Pela Rota da Seda, além de tecidos, começaram a chegar novos produtos 
à Europa, como pimenta, canela, gengibre e outras especiarias nativas do 
oriente. Em tempos sem refrigeradores, em que a duração das carnes era muito 
reduzida, esses insumos eram muito valorizados, pois disfarçavam sabores e 
aromas, diminuindo as perdas de alimentos.
Comércio internacional2
A busca comercial por melhores preços dessas especiarias leva a uma nova 
e transformadora revolução, que alteraria para sempre a face do mundo: as 
grandes navegações. 
A conquista de Ceuta, no norte da África, pelos portugueses em 1415, é o 
marco do início das grandes navegações. Anos mais tarde, em 1492, ao buscar 
uma rota alternativa para as Índias, Vasco da Gama descobre a América. No 
entanto, o feito buscado pelo navegador não era a descoberta de novas terras, 
mas, sim, a rota comercial. e então, em 1498, Vasco da Gama enfim chega 
às Índias e retorna a Portugal com as caravelas lotadas de especiarias, que 
renderam grandes lucros à Coroa Portuguesa.
Logo depois, em 1500, o Brasil é descoberto e as transações culturais e 
comerciais transformam todo o mundo. Assim, não é totalmente incorreto 
afirmar que o Brasil foi descoberto por comerciantes em busca de temperos.
Alguns séculos mais tarde, a Revolução Industrial dá um novo gás ao 
comércio internacional, ao colocar a Inglaterra como uma grande produtora 
de produtos, agora industrializados, mais baratos, principalmente roupas, 
tecidos e maquinário agrícola.
Algumas características podem ser notadas em todos os ciclos de expansão 
do comércio internacional. A necessidade por bens produzidos em outras 
regiões leva empreendedores a buscarem formas mais rápidas e baratas de 
conseguir esses bens, o que impulsiona a tecnologia em transporte. Essa 
afirmação vale para a descoberta de como fabricar caravelas mais rápidas e 
resistentes, passando pelo “boom” das ferrovias, até os gigantescos cargueiros 
marítimos atuais.
Além disso, o contato comercial com uma cultura diferente leva à melhoria 
no padrão de vida da cultura inferior, seja com as populações das Américas 
antes de 1500, que ainda viviam num pré-histórico neolítico e absorveram 
todo o avanço intelectual e tecnológico já existente na Europa, ou no Brasil 
moderno, em que a abertura ao mercado internacional nos anos 90 melhorou 
drasticamente a qualidade dos carros, do setor de informática e dos produtos 
em geral.
3Comércio internacional
Para saber mais sobre o tema, acesse o artigo Falando 
claramente sobre balança comercial, investimento estrangeiro 
e câmbio:
https://goo.gl/Lz7cNh
Globalização e integração dos mercados
O expressivo volume de estudos, reportagens e outras referências sobre globa-
lização leva a crer que se trata de uma dinâmica muito madura e já amplamente 
discutida. No entanto, ao resgatarmos as origens do termo, encontramos sua 
primeira referência relevante no ano de 1994, durante a reunião em Nápoles, 
da Cúpula do G7, composta por Alemanha, Canadá, Estados Unidos, França, 
Itália, Japão e Reino Unido. 
No contexto apresentado, o termo estava relacionado ao aumento signi-
ficativo dos fluxos de capitais entre diferentes países, gerando uma interde-
pendência econômica que inexistia até então.
Antes de chegar à Cúpula do G7, o termo era uma excentricidade acadê-
mica, discutida em algumas publicações do final dos anos 60. Um destaque 
especial para a obra Guerra e Paz na Aldeia Global, de Marshall Mcluhan e 
Quentin Fiore, lançada no Brasil nos anos 70. A abordagem de Mcluhan, que 
ficou conhecido como o pai do termo, sobre a globalização, tinha um viés 
mais relacionado à comunicação do que à economia. 
É possível que a referência que precedeu o conceito de globalização seja 
do autor, no livro A Galáxia de Gutenberg, de 1959:
Tal é o caráter de uma aldeia ou, desde o aparecimento dos meios de comunica-
ção eletrônica, tal é o caráter da aldeia global. E é a comunidade da publicidade 
e das relações públicas (PR) que mais está a par dessa nova e básica dimensão 
de interdependência global (MCLUHAN, 1972, p. 37).
Comércio internacional4
https://goo.gl/Lz7cNh
O filósofo e educador canadense, que nasceu pouco antes da eclosão da 
Primeira Guerra Mundial, vivenciou a Segunda Grande Guerra e viveu a Guerra 
Fria até o fim dos seus dias. Ele tinha motivos suficientes para carregar um 
olhar descrente quanto às influências das novas tecnologias da época, como 
a incipiente comunicação via satélite.
Após a cúpula do G7, a globalização, que inicialmente foi entendida sob o 
prisma do compartilhamento de informações, evoluiu para um arranjo econô-
mico, onde indivíduos de diferentes nações dividem, por meio de organizações, 
empresas e recursos, interesses em comum e o fruto do seu trabalho. 
O alemão Thorsten Polleit, professor honorário da Frankfurt School of 
Finance & Management e economista chefe da Degussa, empresa especializada 
no comércio de metais preciosos, afirma:
A globalização econômica significa “divisão do trabalho em nível mundial”.
A população de cada país se especializa naquilo em que é boa, adquirindo 
assim uma vantagem comparativa em relação às outras: faço aquilo em que 
sou melhor que os outros e vendo para eles; e compro dos outros aquilo que 
eles fazem melhor do que eu. Todas essas transações econômicas devem ser 
feitas o mais livremente possível, sem a intervenção de governos na forma 
de tarifas protecionistas e de outras barreiras alfandegárias. 
A consequência deste arranjo foi, é e sempre será um aumento no padrão de 
vida de todos os envolvidos.
Hoje, nenhum país é capaz de viver em autarquia, produzindo absolutamente 
tudo de que sua população necessita para viver decentemente. Caso um país 
realmente tentasse produzir tudo o que consome, isso não apenas seria um 
monumental desperdício de recursos escassos, como também levaria a custos 
de produção e, consequentemente, preços exorbitantes, afetando drasticamente 
o padrão de vida da população (POLLEIT, 2017).
A abordagem de Polleit é muito alinhada com a interpretação dos efei-
tos econômicos e da dinâmica social da globalização elaborada por Jagdish 
Bhagwati, um dos mais eminentes defensores do fenômeno. Uma de suas 
definições é a seguinte:
Ela engloba o comércio e o investimento estrangeiro direto de longo prazo 
por multinacionais, bem como os fluxos de investimento de curto prazo, 
cuja rapidez e tamanho já provocaram estragos de Bangcoc a Buenos Aires. 
Mas ela também abrange migrações agora consideraveis, legais e, muitas 
vezes, ilegais, entre os países, além de se estender à difusão e transferência 
de tecnologia (como as drogas para o tratamento da AIDS) entre as nações 
produtoras e consumidoras (BHAGWATI, 2004, p. 7).
5Comércio internacional
Assim, quanto mais complexas e interligadas ficavam as relações entre os 
países, maior a necessidade de conexão, o que promoveu umas das maiores 
revoluções da história moderna. 
Em 2001, o colunista do Financial Times, Martin Wolf, já havia observado 
que “o primeiro telégrafo transatlântico foi instalado em 1866. Na virada do 
século, o mundo todo já estava conectado por telégrafo, e o tempo de comu-
nicação caiu de meses para minutos”. Essa integração não parou: 
o custo de um telefonema de três minutos de Nova York para Londres em
tarifas atuais caiu de US$ 250,00, em 1930, para uns poucos centavos hoje. Em 
anos mais recentes, o número de dutos sonoros através do Atlântico disparou 
de 100 mil em 1986 para mais de 2 milhões hoje. O número de hospedeiros 
na Internet subiu de 5 mil, em 1986, para mais de 30 milhões hoje. (WOLF,
2001, documento on-line, Trad. nossa).
A tendência identificada por Wolf intensificou-se e em 2015, quando já 
havia mais de 885 mil quilômetros de cabossubmarinos responsáveis por 
levar a Internet a todo o mundo.
Essa infraestrutura, que começou a ser criada no século XIX, foi funda-
mental para a popularização da Internet, dado que, atualmente, apenas 1% 
desta é coberta pelos satélites. 
Com o mundo inteiro literalmente conectado, estava pronto o terreno para 
que os países, enfim, negociassem em tempo real, o que ampliou os desafios 
da logística internacional.
Comércio internacional6
Marcos do comércio internacional moderno
Após um longo e relativamente lento avanço histórico, a partir do século XX, 
o comércio internacional avançou a passos largos e em uma velocidade cada
vez maior. As exportações, que até 1900 representavam menos de 8% do PIB
Mundial, a partir dos anos 2000, já ultrapassavam os 20%.
Para isso, o surgimento de alguns marcos regulatórios foi decisivo. Os 
marcos regulatórios são as principais regras que regem as relações de comércio 
entre países. Eles podem ser divididos em 3 diferentes escopos:
1. acordos multilaterais de comércio;
2. acordos regionais, bilaterais ou não recíprocos;
3. acordos de políticas próprias entre parceiros estratégicos.
Os acordos multilaterais são as normas mais abrangentes de comércio 
internacional, normalmente sendo a base sob a qual os demais acordos evoluem. 
O marco mais antigo são as regras do GATT — Acordo Geral sobre Tarifas 
e Comércio — uma iniciativa de 1947, logo após o fim da 2ª Grande Guerra, 
que tinha como objetivo liberalizar o comércio entre os países. Na primeira 
rodada, em Genebra, participaram 23 países, e foram assinadas cerca de 45 
mil concessões tarifárias durante os 7 meses de rodada.
A criação do GATT foi um grande passo na derrubada dos protecionismos 
nacionalistas que fatalmente provocam conflitos de interesses entre diferentes 
países. Com isso, o GATT contribuiu de maneira relevante para a paz no 
pós-guerra. 
De forma quase simultânea, poucos anos antes, em 1944, era criado o BIRD 
– Banco Internacional para Reconstrução e Desenvolvimento – estabelecido
na conferência de Bretton Woods, em 1944, que também criou o FMI – Fundo
Monetário Internacional. O BIRD contribuiu para melhorar o fluxo de recursos
e consolidar as transações cambiais entre diferentes nações, o que facilitaria
o comércio internacional em um futuro próximo.
Também merece destaque a OCDE — Organização para a Cooperação
Econômica e Desenvolvimento — criada em 1961, hoje com 34 membros e 
mais 6 países com status de observadores. A OCDE tem como objetivo ser 
um fórum onde os governos possam discutir problemas sociais e econômicos 
comuns entre eles.
7Comércio internacional
No entanto, o principal destaque é a OMC — Organização Mundial do 
Comércio — instituída oficialmente em janeiro de 1995, um desdobramento das 
práticas iniciadas no GATT. Quando o GATT foi instaurado, ele não possuía 
um caráter decisor ou de arbitragem, que lhe permitisse julgar impasses entre 
diferentes países membros.
Já a OMC, constituída após impasses na Rodada do Uruguai do GATT, foi 
concebida com um escopo maior de responsabilidades, atuando de maneira 
fiscalizatória e interveniente sempre que um país membro se sentisse preju-
dicado por práticas de outro membro.
Assim, nesses pouco mais de 20 anos de existência, a OMC já se consolidou 
como o grande mecanismo regulador do comércio internacional.
A existência da OMC permitiu que começassem a desenvolverem-se os 
acordos plurilaterais, que são aqueles em que não fazem parte a integralidade 
dos participantes, mas, sim, alguns interessados.
Um dos principais acordos é o que trata da Tecnologia da Informação, que 
engloba países desenvolvidos e em desenvolvimento, que desejam fomentar a 
liberação do comércio de computadores, microprocessadores, equipamentos 
de telecomunicação e softwares. Hoje, o acordo já engloba 75 membros e mais 
de 90% de toda a produção desse segmento.
Este acordo é um dos grandes responsáveis pela popularização dos smar-
tphones e pela rapidez com que a qualidade dos computadores evoluiu. Graças 
a essa liberalização, países menos desenvolvidos, como o Brasil, têm acesso a 
produtos de qualidade bastante parecida com o que há de melhor no mundo.
Além disso, existem acordos plurilaterais para o comércio de diversos 
outros bens, desde eletrodomésticos da linha branca — geladeiras, fogões, 
etc. — até mesmo de aeronaves.
Blocos econômicos
Outro marco significativo do comércio internacional foi a criação dos blocos 
econômicos. Estes são grupos de países que, devido a necessidades específicas, 
à proximidade geográfica ou a interesses em comum, decidem instituir regras 
que facilitem e agilizem a negociação entre si.
O primeiro bloco econômico que se tem notícia é bastante antigo, de 1944, 
quando Bélgica, Holanda e Luxemburgo criaram o BENELUZ, um bloco que 
tinha como finalidade facilitar o comércio e, assim, contribuir para a recons-
trução dos países da região que haviam sido devastados pela Segunda Guerra.
Comércio internacional8
Anos mais tarde, com a Guerra Fria perdendo força, houve uma onda 
importante de criação de blocos econômicos.
Em 1991, logo após o fim da URSS, foi criada a CEI — Comunidade de 
Estados Independentes —, integrada por Armênia, Belarus, Cazaquistão, 
Federação Russa, Moldávia, Quirquistão, Tadjiquistão, Ucrânia, Uzbequis-
tão, Azerbaijão e Turcomenistão. A CEI difere dos demais blocos comerciais, 
pois, além desse propósito, possui também um acordo de intenções relacionadas 
à defesa dos países membros. Na prática, hoje, a Rússia detém o maior poder 
político do grupo e acaba sendo a grande tomadora de decisões.
Em 1993, foi instituída a União Europeia (UE), hoje composta por 28 países 
membros e um dos blocos mais importantes econômica e politicamente do 
globo. Em 1999, a UE instituiu a Zona do Euro, que ampliava o conceito de 
mercado comum para a União Europeia, com a adoção de uma moeda única, 
o EURO. O avanço foi recebido de forma positiva por boa parte dos analistas
políticos e econômicos, sendo pouco questionado até a crise de 2008.
Com o agravamento da crise nos anos seguintes, começaram a aparecer 
alguns problemas da centralização. Países com economias mais sólidas e 
políticas econômicas mais conservadoras e responsáveis, como Alemanha, 
precisaram socorrer países que adotavam políticas econômicas mais permis-
sivas e menos responsáveis, como Portugal, Grécia e Espanha. Assim, o custo 
daqueles que gastavam mais e de maneira menos responsável acabava sendo 
pago por todos, o que começou a gerar desconfortos.
Depois, a flexibilização dos fluxos migratórios e o consequente avanço do 
islamismo pela Europa foram o estopim para que a União Europeia fosse posta 
em cheque. O Brexit, referendo de 2016, em que a população inglesa optou 
pela saída da Grã-Bretanha da União Europeia, foi o marco mais importante 
da crise até o momento.
Na América do Norte, em 1994, foi assinado o NAFTA — Tratado Norte-
-americano de Livre Comércio — que envolve Canadá, México e Estados
Unidos, e tem o Chile como associado, numa busca de livre comércio, com
custos e burocracia reduzidos para troca de mercadorias entre os três países.
Aqui na América do Sul, em 1991, Argentina, Brasil, Paraguai e Uruguai 
assinaram o Tratado de Assunção, que, em 1994, daria origem ao MERCOSUL.
Porém, em 2001, a entrada da China na OMC, após quase 15 anos de tra-
tativas, alteraria profundamente a lógica dos blocos econômicos. A Figura 1, 
a seguir, demonstra a evolução da Balança Comercial Chinesa.
9Comércio internacional
Figura 1. Evolução da Balança Comercial Chinesa.
Fonte: Bloomberg (2009).
A China, então com praticamente 1/6 de toda a população mundial, que 
por décadas vivia em um regime comunista fechado ao mercado, entrava no 
mercado. Como sua população vivia em situações precárias, os baixos salários 
oferecidos inicialmente pelas fábricas já representavam uma melhoria nas 
suas condições. Assim, a capacidade produtiva dessa imensa massa de novos 
trabalhadores, somada ao recente avanço da Internet,que facilitou as comu-
nicações em um nível global, fez com que os produtos chineses tornassem-se 
mais baratos e acessíveis do que os produtos já negociados dentro dos blocos 
econômicos.
Isso fez com que a relevância dos blocos econômicos diminuísse e que, 
mais tarde, o mundo avançasse para uma integração de caráter global.
Nos últimos 40 anos, o Brasil perdeu 12 posições no ranking de comércio 
internacional, contribuindo com cerca de 1% de todas as transações desse 
tipo (Figura 2).
Comércio internacional10
Figura 2. Evolução da participação dos países no comércio internacional. 
*A participação da Rússia só aparece no gráfico a partir de 1996 porque, até o início da
década de 1990, o país fazia parte da extinta União Soviética, que representou 3,73% e
4,27%, em 1976 e 1986, respectivamente.
Fonte: Duran (2016).
BHAGWATI, J. Em defesa da globalização. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
BLOOMBERG. Balanço comercial - China. 2009. Disponível em: <https://goo.gl/Mrd45v>. 
Acesso em: 31 jan. 2018.
DURAN, P. Nos últimos 40 anos, Brasil foi ultrapassado por 12 países no ranking de 
participação no comércio internacional. 2016. Disponível em: <https://goo.gl/VYqrvZ>. 
Acesso em: 31 jan. 2018.
MCLUHAN, M. A galáxia de Gutenberg: a formação do homem tipográfico. São Paulo: 
Nacional, 1972.
POLLEIT, T. A diferença básica entre globalismo e globalização econômica: um é o oposto 
do outro. 2017. Disponível em: <http://www.mises.org.br/Article.aspx?id=2639>. 
Acesso em: 31 jan. 2018.
WOLF, M. Will the nation-state survive globalization?. Foreign Affairs. New York, 2001. 
Disponível em: <http://www.columbia.edu/itc/sipa/U6347/client_edit/Will%20
the%20nation%20survive.htm>. Acesso em: 01 fev 2018. 
11Comércio internacional
https://goo.gl/Mrd45v
https://goo.gl/VYqrvZ
http://www.mises.org.br/Article.aspx?id=2639
http://www.columbia.edu/itc/sipa/U6347/client_edit/Will%20
Leituras recomendadas
ADDA, J. A mundialização da economia: Génese. Lisboa: Terramar, 1997.
BOUDREAX, D. Como o capitalismo e a globalização reduziram os preços e trouxe-
ram progresso para todos. 2017. Disponível em: <http://www.mises.org.br/Article.
aspx?id=2757>. Acesso em: 31 jan. 2018.
BONAGLIA, F.; GOLDSTEIN, A. Globalização e desenvolvimento. Lisboa: Presença, 2006.
CAMPOS, L.; CANAVEZES, S. Introdução à globalização. Lisboa: IBJC, 2007.
CHRISTOPHER, M. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos. São Paulo: 
Cengage Learning, 2009.
KARASINSKI, L. Como a internet passa de um continente para outro? 2012. Disponível 
em: <https://www.tecmundo.com.br/internet/31311-como-a-internet-passa-de-um-
-continente-para-o-outro-.htm>. Acesso em: 31 jan. 2018.
Comércio internacional12
http://www.mises.org.br/Article.
https://www.tecmundo.com.br/internet/31311-como-a-internet-passa-de-um-
Conteúdo:
PLANO DE 
NEGÓCIOS II
Roberto Rodrigues de Souza Júnior
Plano de negócios: 
definição e estrutura
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Definir o que é um plano de negócio e quais são os seus objetivos. 
  Descrever o que deve conter um plano de negócio.
  Reconhecer a importância estratégica de um plano de negócio.
Introdução
A partir do entendimento da definição e da estrutura de um plano de 
negócios, pode-se ter um novo olhar sobre as funções e razões de existir 
de uma empresa. O plano de negócios traz um panorama do público-
-alvo, das ferramentas aplicadas pela empresa, da força de trabalho e 
dos objetivos a curto, médio e longo prazo. Enfim, o plano de negócios 
dimensiona de onde a empresa saiu, onde ela está e onde ela quer chegar.
Assim, neste capítulo, você vai estudar a definição e a estrutura de um 
plano de negócios, partindo do pressuposto de que, de forma figurada, 
o plano de negócios é um mapa. Dessa forma, você vai compreender 
toda a linguagem utilizada nesse mapa, bem como a sua função, as 
suas diretrizes e as condutas necessárias para que a empresa chegue ao 
destino descrito no mapa.
1 Afinal, o que é um plano de negócios?
Para compreender e responder a questão “o que é um plano de negócios?”, é 
importante considerar o ambiente e as variáveis que impactam e infl uenciam a 
criação de um negócio. Primeiro, devemos destacar que a ideia de um espírito 
empreendedor é fundamental nesse processo; ela está associada à pessoa que 
executa, mobiliza recursos, assume riscos e não tem medo do fracasso. Esses 
elementos fazem parte da atmosfera desafi adora em que o plano de negócios 
é gerado: um cenário de incertezas, riscos e oportunidades.
Segundo autores consagrados na literatura sobre negócios, como Baron e 
Shane (2012), o plano de negócios funciona como um guia que permite detalhar 
todos os aspectos do negócio, a fim de converter as ideias e a visão em ações 
concretas de um empreendimento que funciona e gera valor. Hashimoto e 
Borges (2014) ratificam a ideia de Baron e Shane (2012) e complementam que o 
plano de negócios é o documento pelo qual se reúnem informações relevantes 
sobre o futuro do negócio, evidenciando os pontos positivos, a importância 
e a potencialidade daquele negócio. Sendo assim, o plano de negócios é o 
instrumento que possibilita e viabiliza a implementação do negócio.
Posto isso, podemos definir o plano de negócios como um instrumento 
norteador das ações de um empreendimento. O plano de negócios pode ser 
comparado a um plano de voo e também se relaciona à ideia de projeto es-
truturante. Ainda, de forma figurada e conforme citado na apresentação do 
capítulo, o plano de negócios pode ser comparado a um mapa. 
Embora para alguns autores o plano de negócios seja criticado por repre-
sentar um “sonho de glória”, outros autores, como Hisrich, Peters e Shepherd 
(2014), defendem o contrário. Para eles, é por meio do plano de negócios que 
empreendedores fundamentam e estruturam a concepção de uma empresa, 
além de ele possibilitar uma base para que sejam descritas as perspectivas e 
operações daquilo a ser executado.
Nessa linha, Cecconello e Ajzental (2008) afirmam que, na elaboração do 
plano de negócios, as informações levantadas fornecem um background (fun-
damentação) que condiciona o tomador de decisões a propor ideias e números 
para o plano de negócios. Números esses que, na linguagem empresarial, 
também são conhecidos como indicadores de desempenho. No caso do plano 
de negócios, trata-se de indicadores estratégicos.
Os indicadores de desempenho podem contribuir de modo significativo para o con-
trole da empresa. Mas, para isso, é necessário compreender aquilo que se planeja. No 
exemplo de um plano de negócios, é fundamental que os objetivos sejam especificados, 
para a definição das metas. Acessando o link a seguir, você poderá compreender 
melhor as diversas características que envolvem o significado de indicadores de 
desempenho em uma empresa.
https://qrgo.page.link/XLgZy
Plano de negócios: definição e estrutura2
Quais são os objetivos de um plano de negócios?
Podemos concluir que a base de um negócio de sucesso certamente tem relação 
com a preparação cuidadosa e estruturada de um plano de negócios. Neste 
momento, então, você deve estar se perguntando: qual é o objetivo do plano 
de negócios? O plano de negócios é usado para descrever o modelo de negócio 
de uma organização em seus vários aspectos, como fi nanceiro, operacional, 
estratégico e mercadológico (HASHIMOTO; BORGES, 2014). Seja em um 
negócio em vias de ser lançado ou já em funcionamento, ele aborda as poten-
cialidades e os riscos, a viabilidade fi nanceira, a demanda do mercado, dentre 
outros aspectos (DORNELAS, 2016). Afi nal, ideias na cabeça não garantem 
nada — é preciso documentar. 
De modo geral, percebe-se que a elaboração de um plano de negócios é um 
processo que se baseia em uma construção participativa, buscando sempre 
esgotar as possibilidades de responder as questões que se colocam em sua 
fase de concepção, como a fase de análise de mercado. Parte-se da premissa 
de que errar no papel é muitomais fácil do que no dia a dia; esse último caso 
pode gerar gastos e retrabalho, que também podem ser traduzidos em prejuízo 
ou perda de oportunidades.
Posto isso, ao conceber um empreendimento, no plano de negócios devem 
ser respondidas algumas questões essenciais. Dornelas (2016) aponta os três 
aspectos-chave que devem ser respondidos pelo plano de negócios, apontados 
a seguir. 
1. Qual é a atuação do negócio? 
2. O que ele vende? 
3. Qual mercado ele pretende atingir?
Então, ao contrário dos críticos e céticos quanto à relevância do plano de 
negócios, em vez de ser uma peça meramente decorativa, o plano de negócios é, 
de fato, um guia de orientação para as metas estabelecidas, direcionando seus 
variados atores: clientes, investidores, consultores e colaboradores (HISRICH; 
PETERS; SHEPHERD, 2014). Assim, além de avaliar o modelo de negócio de 
uma organização, ele estabelece as metas e os objetivos a serem alcançados. 
No filme Alice no País das Maravilhas, existe um trecho de uma fala dos 
personagens assim: “para quem não sabe para onde vai, qualquer lugar serve”. 
Podemos relacionar essa frase com os objetivos de um plano de negócios, 
não é mesmo? O plano de negócios deve conter de forma clara em seu escopo 
os objetivos e as metas de uma empresa. Ou seja, a empresa tem um ponto 
3Plano de negócios: definição e estrutura
de origem “A” e quer ir ao ponto “B”, da situação presente ao futuro que 
definiu estrategicamente. Projetar o lugar onde se quer estar serve de guia 
de direcionamento para que os gestores e os demais funcionários possam 
realizar esse projeto. 
No caso das empresas já em funcionamento, avaliar a situação atual é 
possível, visto que possuem em mãos indicadores de desempenho para análise. 
Porém, não se trata de uma mera análise financeira, de faturamento, de custos 
e de projeção de receita. Essa análise deve incluir os mais variados aspectos 
de uma empresa, como o marketing, a produção, a gestão de pessoas e as 
estratégias de promoção.
Em síntese, Dornelas (2016) aponta os objetivos do plano de negócios:
  entender e avaliar um modelo de negócios;
  direcionar as operações e a estratégia de uma organização;
  monitorar o cotidiano de uma empresa, para tomar decisões de correção, 
quando necessárias;
  construir uma comunicação interna eficaz;
  identificar e incorporar oportunidades de mercado. 
Percebe-se um encadeamento entre os objetivos, em que um apoia o outro. 
Primeiro, busca-se a compreensão e análise do modelo de negócios. Em seguida, 
esse modelo passa a orientar as operações e as estratégias da empresa, assim 
como as atividades cotidianas. Isso inclui o direcionamento da comunicação 
dos funcionários, que passa a focar os objetivos comuns traçados pela empresa. 
Existe outro objetivo muito importante para a construção de um plano 
de negócios — na verdade, um dos principais: o do convencimento. O plano 
é como um cartão de visitas, podendo ajudar no convencimento dos mais 
variados atores de que o modelo de uma organização é promissor. Em caso de 
insucesso nessa tarefa, muitas empresas podem ir à falência ou mesmo nem sair 
do papel. Isso ocorre porque há uma disputa acirrada por recursos de bancos 
(financiamento e capital de giro), investidores (pessoas jurídicas, bancos de 
investimentos, investidores-anjo, governo) e sócios (DORNELAS, 2016). 
O fato é que o plano de negócios atua como contato inicial com os possíveis 
investidores, devendo, por isso, mesclar descrição e análises com uma visão 
otimista do negócio, para apresentar as ideias de modo persuasivo (HASHI-
MOTO; BORGES, 2014). Contudo, ele deve se ater aos dados e às informações 
de que se dispõe, para que seja possível comprovar o que foi apresentado.
Plano de negócios: definição e estrutura4
Dornelas (2016) aponta que muitos empreendedores imaginam de forma otimista 
as ideias de negócio que possuem, sem pô-las à prova pelo estudo exploratório ou 
mercadológico. Como forma de contornar essa tendência de domínio das emoções 
sobre a razão, o plano de negócios oferece um procedimento lógico e racional de 
desenvolvimento e análise. Isso minimiza os riscos inerentes à criação de novas empresas 
no mercado. Porém, isso não quer dizer que se trate de um processo unicamente 
racional, pois não extingue a necessidade do feeling e dos insights do empreendedor. O 
lado emocional, contudo, deve ser colocado à prova em testes estruturados e lógicos. 
2 O que deve constar em um plano de negócios?
Chegou o momento de pôr a mão na massa. Por onde começar? Como escrever 
o plano de negócios? Que linguagem utilizar? Qual é a estrutura correta? Essas 
questões e outras serão tratadas neste tópico.
Em primeiro lugar, o plano de negócios consiste em um documento formal 
e empresarial. Portanto, precisamos nos atentar à expressão correta da língua, 
com o devido respeito às normas ortográficas e gramaticais. Em segundo 
lugar, para quem estamos escrevendo? Qual é o objetivo do plano? Se ele for 
voltado a investidores, será dada preferência aos dados financeiros; se for 
voltado a especialistas, é necessário ser mais detalhista nos aspectos técnicos 
(HASHIMOTO; BORGES, 2014). 
O foco deve ser a objetividade. Lembre-se de que se trata de uma parte 
do processo de negociação com os atores envolvidos; assim, não é preciso 
nem recomendável transformar o projeto em uma carta de vendas. Como 
apontam Hashimoto e Borges (2014), exagerar nos argumentos e na ênfase de 
convencimento vai tirar a ideia do plano de negócios como objeto importante 
da mediação e do planejamento. 
Estrutura e conteúdo de um plano de negócios
Conforme o manual do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas 
Empresas (SEBRAE, 2013), a estrutura do plano de negócios é composta por 
sumário executivo, análise de mercado, plano de marketing, plano operacional 
5Plano de negócios: definição e estrutura
e plano fi nanceiro. O Quadro 1 associa as partes da estrutura e o seu respectivo 
conteúdo.
Estrutura Conteúdos
Sumário executivo Principais aspectos e dados, setor, 
atividades, capital e fonte de receita
Análise de mercado Análise dos clientes, 
concorrentes e fornecedores
Plano de marketing Produtos/serviços, preços, 
estratégias de promoção, 
comercialização e localização
Plano operacional Layout, capacidade, 
operações e pessoal
Plano financeiro Investimento, faturamento, custos 
e indicadores de viabilidade
 Quadro 1. Estrutura e conteúdo de um plano de negócios 
O sumário executivo é um resumo do plano de negócios (SEBRAE, 2013), 
que apresenta seus conteúdos mais importantes, envolvendo, especialmente:
  principais aspectos do negócio;
  dados dos empreendedores e do empreendimento;
  missão da empresa;
  setores de atividade;
  capital social (recursos); e
  fonte de recursos.
Ele deve sintetizar e demonstrar com clareza a viabilidade do empreendi-
mento, ou seja, a oportunidade de mercado que vai explorar (setor e atividades) 
e a projeção da empresa nele (lucratividade, rentabilidade, prazo de retorno 
e ponto de equilíbrio). 
Plano de negócios: definição e estrutura6
Então, chega o momento de olhar para os clientes. A análise de mercado 
é formada por três componentes (SEBRAE, 2013): 
1. análise dos clientes;
2. análise dos concorrentes;
3. análise dos fornecedores.
Na primeira etapa, temos que construir a persona dos clientes, ou seja, 
apontar as suas principais características demográficas (idade, profissão, sexo, 
renda, escolaridade), de consumo (o que compram, com que frequência, sob 
quais condições) e de localidade. Então, é preciso analisar os concorrentes. 
Afinal, como se posicionar sem conhecer as empresas que atuam no mesmo 
mercado e com produtos iguais ou similares? É impraticável. Portanto, ma-
peamos os concorrentes existentes e analisamos seus pontos fortes e fracos, 
como a qualidade dos produtos, o preço, a localização, o atendimento, os 
serviços e as garantias (SEBRAE, 2013). Por fim, comparamos com a empresa 
que pretendemos lançar. Será queela pode concorrer com as outras em pé 
de igualdade? Como posso melhorar a oferta da minha empresa em relação 
às outras?
Após conhecer os clientes e os concorrentes, qual é a situação dos fornece-
dores, daqueles que vão fornecer as matérias-primas, equipamentos, utensílios, 
embalagens e mercadorias? Uma listagem deve ser acompanhada da capacidade 
de entrega, preços, prazos e condições gerais (SEBRAE, 2013). Lembre-se: 
mesmo que a empresa compre de apenas um fornecedor, é importante manter 
o relacionamento com os outros, caso precise deles no futuro.
O plano de marketing tem o papel de consolidar em detalhes informações 
sobre os produtos ou serviços que serão vendidos, incluindo as garantias e os 
preços (considerando os custos e os preços dos concorrentes). Acompanham 
esse plano as estratégias de promoção dos produtos nos meios de comunicação, 
os canais que vão oferecer esses produtos aos clientes (pontos de venda, ven-
dedores porta a porta, representantes) e a localização para instalar o negócio 
(proximidade ao cliente e aos fornecedores). 
Dito isso, vamos abordar o plano operacional. Ele abrange informações 
sobre:
  o arranjo físico, que é a distribuição dos setores, recursos e pessoas na 
organização, que precisa ser feito de modo a aumentar a produtividade 
e diminuir o desperdício;
  a capacidade de produzir ou vender, a ser definida pela empresa;
7Plano de negócios: definição e estrutura
  como as atividades serão feitas; e
  a necessidade de pessoal para o seu funcionamento. 
No plano financeiro, por fim, devemos estabelecer os investimentos neces-
sários (incluindo o capital de giro) e a estimativa de faturamento e de custos. 
Um ponto importantíssimo em relação ao plano financeiro é a possibilidade 
de avaliá-lo por meio de indicadores, como o ponto de equilíbrio (quanto de 
faturamento é necessário para cobrir os custos), a lucratividade (lucro líquido/
receita) e o prazo de retorno do investimento, entre outros. 
Uma ferramenta de apoio à escrita do plano de negócios foi criada pela Endeavor, 
denominada MAT — Metas, Ações, Tarefas. Trata-se de um modelo simplificado para 
pessoas sem conhecimentos avançados em técnicas de gestão, que orienta o pla-
nejamento estruturado de metas, ações e tarefas. Acesse o link a seguir e saiba mais 
sobre essa ferramenta.
https://qrgo.page.link/s8PGd
3 Qual é a importância estratégica de um plano 
de negócios?
Nesse momento, deve estar claro para você que o plano de negócios abrange 
vários aspectos de uma empresa, servindo como uma ferramenta essencial 
de planejamento. O fato é que boa parte das empresas ignoram essa etapa tão 
importante, e vários estudos indicam a falta de um planejamento estruturado — 
que permita ao gestor enxergar a organização como um todo — como motivo de 
insucesso das empresas (HASHIMOTO; BORGES, 2014; DORNELAS, 2016).
Para o planejamento ser eficaz, é importante estar atento às mudanças 
que ocorrem no ambiente externo (concorrência, fornecedores, mudanças no 
setor), para que o ambiente interno (indicadores de desempenho, rotatividade 
de pessoal, desenvolvimento de produtos) possa acompanhá-las (DORNELAS, 
2016). Afinal, se o mercado muda, as empresas precisam se adaptar ao novo 
Plano de negócios: definição e estrutura8
cenário, sob o risco de não atenderem bem os consumidores no presente e 
no futuro. 
Estrategicamente, o plano de negócios valida e guia os esforços de uma 
empresa, sendo importante, para isso, o monitoramento constante daquilo que 
foi traçado no plano, podendo servir de alerta para o redirecionamento do ca-
minho almejado, bem como para repensar o que foi estabelecido anteriormente. 
Outro ponto de um planejamento é minimizar os erros e reduzir as incertezas, 
dado que as ideias implementadas foram anteriormente analisadas no processo 
de construção do plano de negócios (HASHIMOTO; BORGES, 2014).
É importante não confundir o plano de negócios com o planejamento 
estratégico. O planejamento presente no plano é o ponto de partida de um 
negócio ou da mudança de um negócio já existente e compreende um período 
menor, como 12 meses. O planejamento estratégico, por outro lado, envolve 
uma projeção de médio e longo prazo, de 5 anos, por exemplo. Embora o plano 
de negócios envolva muitas atividades presentes no planejamento estratégico, 
na verdade, o primeiro pode servir como base para o segundo. 
Lembre-se: para obter apoio e recursos a fim de criar uma empresa, é 
importante construir um plano de negócios robusto. Os investidores ou apoia-
dores precisam de uma visão consolidada e detalhada sobre o negócio, para 
que possam fazer um aporte arriscado de dinheiro. Assim, tenha em mente a 
importância e a dedicação necessárias para que, por meio desse documento, 
os projetos possam sair do papel e ser implementados.
Uma tradicional empresa de produtos alimentícios, de origem brasileira, está planejando 
entrar no mercado estadunidense, no qual existem 1 milhão e 400 mil brasileiros. Além 
de estar testando a receptividade dos produtos na cidade de Miami, ela estabeleceu 
parceria com representantes comerciais para a distribuição de seus produtos. Após 
análises, foi concluído que há baixa concorrência para alimentos voltados a brasileiros 
na América do Norte e que a empresa não precisaria competir com base no menor 
preço. Foi feita uma previsão de aumento da força de trabalho, dos investimentos 
necessários, dos custos e do faturamento. Por fim, a empresa decidiu implementar o 
projeto de expansão para o novo público-alvo no exterior. 
9Plano de negócios: definição e estrutura
BARON, R. A.; SHANE, S. A. Empreendedorismo: uma visão do processo. São Paulo: 
Cengage Learning, 2012.
CECCONELLO, A. R.; AJZENTAL, A. A construção do plano de negócios. São Paulo: Editora 
Saraiva, 2008.
DORNELAS, J. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. 6. ed. São Paulo: 
Atlas, 2016.
HASHIMOTO, M.; BORGES, C. Empreendedorismo: plano de negócios em 40 lições. São 
Paulo: Editora Saraiva, 2014.
HISRICH, R. D.; PETERS, M. P.; SHEPHERD, A. D. Empreendedorismo. 9. ed. Porto Alegre: 
AMGH, 2014.
SEBRAE. Como elaborar um plano de negócio. Brasília: SEBRAE, 2013. Disponível em: ht-
tps://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/COMO%20ELABORAR%20
UM%20PLANO_baixa.pdf. Acesso em: 3 fev. 2020.
Os links para sites da web fornecidos neste capítulo foram todos testados, e seu fun-
cionamento foi comprovado no momento da publicação do material. No entanto, a 
rede é extremamente dinâmica; suas páginas estão constantemente mudando de 
local e conteúdo. Assim, os editores declaram não ter qualquer responsabilidade 
sobre qualidade, precisão ou integralidade das informações referidas em tais links.
Plano de negócios: definição e estrutura10
PLANO DE 
NEGÓCIOS II
Ana Clara Aparecida Alves de Souza
Cuidados na elaboração 
de um plano de negócios
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Identificar os principais cuidados que se deve ter ao elaborar um 
plano de negócios.
  Selecionar fontes de pesquisa para elaborar um plano de negócios.
  Evitar os erros na elaboração de um plano de negócios.
Introdução
O mundo dos negócios é um espaço de extrema complexidade. Muitos 
empreendimentos são concebidos pelo sonho de quem os projeta, mas 
sem considerar a estruturação necessária para enfrentar o desafio que 
eles representam. A consideração de ideias soltas no desenvolvimento 
do negócio, a formulação de expectativas de lucros inconsistentes com 
a realidade e a desconsideração do baixo capital para investimento são 
alguns erros comuns relacionados à falta de um planejamento organizacio-
nal adequado. Considerando-se as constantes transformações promovidas 
pela globalização da informação, essa complexidade tende a aumentar.
Compreendendo esse desafio, é necessário conhecer a relevância 
que o plano de negócios pode ter para a estruturação das ações em 
uma organização. A identificação clara dos objetivos,a compreensão 
da concorrência, a identificação dos recursos disponíveis e a formulação 
de estratégias são fundamentais para a sistematização do plano e para 
os encaminhamentos do negócio. Deve-se considerar que o plano de 
negócios é um documento flexível, que pode ser ajustado à medida que 
as tarefas definidas anteriormente vão sendo executadas.
A elaboração de um plano de negócios permite ao gestor e aos 
demais envolvidos uma oportunidade de pensar no negócio de ma-
neira ampla e reflexiva, considerando diversas áreas, além de aspectos 
como análise ambiental (interna e externa), viabilidade econômica, forças 
e fraquezas, entre outros. Embora a estruturação de um documento 
aprimorado possa tomar tempo e demandar dedicação, o plano de 
negócios é um guia fundamental para empreender ou manter saudável 
um negócio já encaminhado. 
Considerando os pontos destacados e a relevância do planejamento 
para o sucesso de um empreendimento, neste capítulo, você vai estudar 
os principais cuidados que se deve ter ao elaborar um plano de negócios. 
Você vai compreender como selecionar fontes de pesquisa para a elabo-
ração desse plano e quais são os cuidados a serem tomados para se evitar 
erros na sua concepção, de maneira a não estruturar um documento que 
prejudique as atividades, em vez de beneficiá-las. 
1 Principais cuidados
Cada organização tem características próprias que vão compor o seu ambiente 
interno, assim como há fatores ambientais do cenário em que ela vai operar 
que infl uenciarão no seu desempenho. Uma premissa fundamental ao em-
preendimento é compreender esses ambientes, para, então, traçar caminhos 
condizentes com o contexto de atuação. O processo de elaboração do plano de 
negócios de uma organização requer diversos cuidados, que são observados 
à medida que o documento é concebido. 
O plano de negócios é uma das ferramentas mais utilizadas para aproveitar 
as oportunidades econômicas dos dias atuais (CIUCESCU, 2016). Esse plano 
pode ser desenvolvido para servir a três funções, de acordo com Hashimoto 
e Borges (2014):
  A primeira função é o desenvolvimento de ideias a respeito de como o 
negócio pode ser conduzido (refinar estratégias, visualizar erros antes da 
execução, verificar a viabilidade financeira, mercadológica e operacional).
  A segunda função destaca o plano de negócios como ferramenta retros-
pectiva, que permite avaliar o desempenho de uma empresa ao longo de 
um tempo determinado e verificar os rumos tomados (nessa perspectiva, 
o plano pode ser usado como base para o planejamento estratégico).
  A terceira função do desenvolvimento desse plano é obter apoio; a maior 
parte dos investidores deseja conhecer bem o negócio no qual aplicará 
dinheiro, e esse documento cumpre papel central na transferência de 
informações necessárias ao processo.
Cuidados na elaboração de um plano de negócios2
O plano de negócios é uma ferramenta fundamental tanto para novas 
organizações quanto para organizações já existentes, no sentido avaliativo 
de suas práticas (BERNARDI, 2014). Ele deve ser lido e relido diversas ve-
zes, buscando o alinhamento das informações nele contidas com a prática 
organizacional, conforme alerta Zavadil (2013). Os resultados financeiros 
esperados das atividades desempenhadas vão depender da forma como elas 
foram conduzidas. Nesse sentido, o documento mestre nesse processo necessita 
do maior refinamento possível. 
Todo empreendimento, como destaca Bernardi (2014), passa por ciclos que 
necessitam de constante acompanhamento e avaliação, para que boas práticas 
de gestão sejam implementadas e executadas conforme o momento vivido pela 
empresa. Esses ciclos são compostos por etapas que vão desde a concepção do 
negócio, passando por fases de existência, decolagem, manutenção ou crescimento, 
maturidade e, por fim, renovação ou fim do empreendimento. Todas essas etapas 
necessitam de acompanhamento, e o plano de negócios é ideal para essa tarefa. 
Quanto à atenção aos clientes, por exemplo, que faz parte dos tópicos do 
plano de negócios, Zavadil (2013) ressalta o cuidado que se deve ter para buscar 
identificar as necessidades futuras dos clientes, pois isso permitirá identificar 
possíveis diferenciais, que proporcionarão um destaque diante da concorrên-
cia. As organizações que estruturam planos de negócios pensando apenas na 
identificação atual das necessidades dos clientes não estão estabelecendo a 
projeção de futuro necessária ao alcance de objetivos maiores. 
Geraldo e Gama (2019) destacam a relevância que o plano de negócios tem, 
não apenas para consulta interna da organização quanto às etapas necessárias às 
suas atividades. Os autores ressaltam que esse documento é também requerido 
por bancos, investidores e sociedades de capital de risco, com vistas a melhor 
analisar o negócio para o qual poderão fazer algum aporte financeiro. Dessa 
forma, o cuidado necessário ao desenvolvimento do plano vai além de um 
mero preciosismo da organização. 
Um cuidado fundamental para a eficácia do plano de negócios é a atenção que 
a organização deve ter para não se distanciar do contexto no qual o documento 
foi desenvolvido. Para isso, postura e ação são premissas fundamentais. As 
perguntas realizadas sistematicamente durante o processo de desenvolvimento 
do plano de negócios devem se manter ativas, pois permitirão a identificação 
de ajustes necessários, algo essencial ao plano. Não se trata de um documento 
estático, mas, pelo contrário, extremamente dinâmico (ZAVADIL, 2013). 
Conforme Hashimoto e Borges (2014), o plano de negócios, quando pen-
sado como um documento que um investidor vai consultar, deverá ser claro 
sobre o que se deseja, mas pode deixar vagas as informações sobre o quanto 
3Cuidados na elaboração de um plano de negócios
o negócio está disposto a ceder. O documento deverá ser dinâmico, para que 
possa sofrer mudanças constantes à medida que os cenários forem se alte-
rando. As informações que vêm de fora da empresa necessitam de contínuo 
acompanhamento e incorporação nas orientações do negócio. Dessa forma, é 
preciso haver um cuidado para que o plano de negócios nunca termine, para 
que seja um documento sempre disponível como guia para a organização. 
Dois critérios podem ser estabelecidos como bons momentos para iniciar 
a escritura de um plano de negócios (HASHIMOTO; BORGES, 2014): 
  quando há o risco de o negócio atingir um tamanho proporcionalmente 
alto para o empreendedor;
  quando o empreendedor precisar convencer alguém a apoiar o negócio. 
Esses critérios independem do tamanho do negócio e não limitam a ne-
cessidade de desenvolvimento do plano, no sentido de melhor guiar as ações 
desenvolvidas. Como destacado na discussão deste capítulo, existem diversas 
formas de estruturar um plano de negócios. O modelo ou padrão mais ade-
quado deverá ser definido pelo empreendedor juntamente com a sua equipe, 
considerando aspectos como contexto de atuação, porte da empresa, número 
de funcionários e áreas, tempo de mercado, recursos financeiros, entre ou-
tros. Caso a empresa tenha um perfil de preferir definir as ações com pouco 
tempo para execução e agir sobre cada demanda ocorrente, deve decidir que, 
estruturando um plano de negócios, terá disciplina suficiente para segui-lo; 
caso contrário, o esforço poderá ser prejudicial. 
O Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), como fazem 
outras organizações que oferecem suporte para a gestão, apresenta um modelo para 
plano de negócios que pode ser acessado gratuitamente. O foco está nos pequenos 
empreendedores. O Sebrae aponta que esse documento pode dar suporte para passos 
mais firmes no início de novos negócios. Esse guia disponibilizado pelo Sebrae é 
bastante completo, pois, além de apresentar a noção conceitual de plano de negócios, 
apresenta as suas etapas, suportadas por vídeos que indicam como elaborá-las. Ao final, 
é disponibilizado um arquivo que pode ser utilizado como modelo pelo empreendedor. 
Acesseesse material por meio do link a seguir.
https://qrgo.page.link/6qe8o
Cuidados na elaboração de um plano de negócios4
2 Fontes de pesquisa
Existem diversas fontes de pesquisa que podem ser consultadas para a ela-
boração de um plano de negócios. Desde os tradicionais livros-manuais da 
administração, passando por consultas on-line a modelos já desenvolvidos, 
vídeos e artigos científi cos, há muita informação disponível, mas que precisa 
ser fi ltrada para se adequar à necessidade de cada negócio e ao seu contexto 
de ação. Caso a organização prefi ra, pode também optar por serviços de 
consultoria, que proporcionam o acompanhamento por etapas da elaboração 
do plano de negócios. 
Essencialmente, na definição das fontes mais relevantes para o negócio, é 
importante que a organização faça um primeiro levantamento amplo daquilo 
que pode ser útil. À medida que há um refinamento dessa informação levantada, 
ela pode ser sistematicamente alinhada ao perfil do negócio e ao ambiente no 
qual a empresa opera. Os objetivos principais para o momento de elaboração 
do plano de negócios também devem ser um filtro para a seleção dessas fontes. 
Conforme destacado por Bernardi (2014), o plano de negócios em si não 
garante o sucesso ou a lucratividade da empresa. Mas, quando desenvolvido 
com cuidado e qualidade, permite uma melhor compreensão do empreendi-
mento e das necessidades e ajuda no monitoramento das estratégias definidas. 
O bom desenvolvimento do documento exige a precisa definição de fontes 
que sirvam como uma base sólida à sua estruturação. 
Estudos desenvolvidos podem servir como fontes de pesquisa que trarão 
bons insights. Geraldo e Gama (2019), por exemplo, investigaram o que os 
investidores procuram em um plano de negócios de uma startup. Considerando 
o crescimento que essas organizações vêm tendo no mercado, é relevante 
compreender essas questões. Os autores identificaram que um tipo de investidor 
considera mais relevante, ao analisar o plano de negócios, a informação sobre a 
equipe empreendedora; outros tipos de investidores consideram mais relevante 
a informação sobre o mercado em que o negócio se insere. Tais informações 
estarão contidas em planos de negócios de organizações que se preocuparam 
em estruturar um texto que abranja desde questões mais amplas, como análise 
macroambiental, até questões mais particulares, como informações sobre 
quem atua na organização. 
Ferreira e Pinheiro (2018) propõem a elaboração do plano de negócios 
a partir do modelo circular, ilustrado na Figura 1, uma metodologia ativa 
no ensino de empreendedorismo. O plano de negócios circular apresentado 
pelos autores foi desenvolvido durante oficinas, a partir de uma experiência 
vivenciada por 160 participantes, que desenvolveram 48 ideias de negócios. 
5Cuidados na elaboração de um plano de negócios
Esse tipo de dinâmica é uma fonte estimuladora de ideias, que pode ser re-
produzida no ambiente organizacional com os colaboradores. Ela permite 
aproveitar o máximo de ideias e refiná-las para o melhor alinhamento com a 
proposta da organização. 
Figura 1. Plano de negócios circular.
Fonte: Adaptada de Ferreira e Pinheiro (2018). 
Para Zavadil (2013), a melhor forma de iniciar um plano de negócios é pela 
análise do mercado no qual a organização vai operar. Para isso, é necessário 
já saber o produto ou serviço que será oferecido. O conhecimento das infor-
mações do mercado depende de a empresa já existir ou ser um novo negócio. 
No sentido de melhor conhecer o mercado em que opera ou no qual vai operar, 
a organização pode recorrer a fontes de informação, como dados públicos 
oficiais contextualizados (global, local, regional, municipal, entre outros), e 
levantar informações sobre a concorrência — como ela se comporta, quais 
são os produtos, como se comunica nos diversos canais. Muitas dessas fontes 
são acessadas de forma gratuita pela internet. 
Ionut (2015) apresenta a relação entre estudo de visibilidade e plano de 
negócios, algo que pode ser fundamental a um gestor que precisa clarear cer-
Cuidados na elaboração de um plano de negócios6
tas dúvidas nesse sentido. O estudo de viabilidade, como documento menos 
complexo desenvolvido antes do plano de negócios, pode contribuir para a 
redução de riscos econômicos para o negócio. As informações do estudo de 
viabilidade podem ser incorporadas ao plano de negócios. 
Ao considerar artigos científicos como fontes interessantes para a elaboração 
de planos de negócios, os empreendedores poderão encontrar diferentes teori-
zações sobre o assunto e também aplicações práticas, relacionadas à análise de 
casos reais. Porém, as diferentes teorias apontam para etapas razoavelmente 
semelhantes relacionadas ao desenvolvimento do plano. Com base em Ferreira 
e Pinheiro (2018) e a partir do modelo do plano de negócios circular, pode-se 
apontar os seguintes tópicos como fundamentais ao plano de negócios:
1. Sumário executivo; descrição da oportunidade de negócio.
2. Descrição da empresa; características; conceito e missão do negócio.
3. Plano operacional; produtos e serviços oferecidos.
4. Análise do mercado consumidor (diagnóstico).
5. Análise da concorrência; construção de cenários; estratégias de mercado 
(diagnóstico); análise do ambiente.
6. Plano de desenvolvimento; planejamento da produção e das operações; 
plano operacional; cronograma de implantação; produção e operações.
7. Plano de marketing; planejamento de marketing e vendas; avaliação 
estratégica.
8. Descrição da equipe; planejamento de recursos humanos; estrutura 
organizacional e operacional; organização e gestão.
9. Riscos críticos; plano financeiro; avaliação do plano de negócios; avalia-
ção e controle; projeções financeiras; pedido de financiamento; finanças.
10. Fechamento e anexos.
3 Erros na elaboração de um plano de negócios
O desenvolvimento de um plano de negócios pode trazer uma série de benefí-
cios, quando bem elaborado. Bernardi (2014) destaca que a elaboração desse 
documento obriga o empreendedor a se dedicar à compreensão da análise 
do ambiente de negócios e de vários outros aspectos, como estratégia, com-
petências, estrutura disponível, objetivos, recursos necessários, viabilidade, 
entre outros. Considerando-se a complexidade envolvida na elaboração desse 
documento, percebe-se que erros podem ocorrer no processo, devendo ser 
minimizados ao máximo, para amenizar seus efeitos negativos. 
7Cuidados na elaboração de um plano de negócios
Zavaldi (2013) ressalta que todos os elementos do plano de negócios devem 
ser vistos com a mesma relevância. Dessa forma, priorizar mais algumas 
seções do que outras poderá ser um erro, com implicações cruciais quando 
esse documento for avaliado por um investidor, por exemplo. Isso porque, para 
esse stakeholder, determinadas seções podem ser mais importantes do que 
outras, e, entre essas, podem estar aquelas que foram pouco desenvolvidas 
na elaboração. 
Um dos erros relevantes que podem comprometer o plano de negócios e 
as ações que se configuram a partir dele é o tempo dedicado à elaboração 
(BERNARDI, 2014). Quando o empreendedor está iniciando, acaba por ficar 
muito envolvido com problemas cotidianos e vulnerabilidades do começo do 
empreendimento; isso é comum a pequenas e médias empresas. Tais problemas 
podem demandar o tempo que seria necessário para o desenvolvimento de um 
bom plano de negócios, que acabará sendo comprometido. Isso é um problema 
que Bernardi (2014) classifica como paradoxal, dado que o empreendedor 
necessita urgentemente estruturar um plano de ações, mas, como está envol-
vido com urgências cotidianas, acaba por não destinar tempo e esforço para a 
estruturação do plano de negócios de maneira consistente. O autor ressalta que 
sistematizar soluções instrumentais para urgências imediatas não é fazer um 
planejamento. Este exige maior formalidade e dedicação durante a elaboração. 
Outro erro destacado por Bernardi (2014) e que se alinha ao anterior é 
a justificativa daincerteza para não fazer o planejamento. Ora, mas quanto 
maior a incerteza sobre e para o negócio, maior a necessidade de estabelecer 
um planejamento. Entretanto, muitos empreendedores vão se resguardar nessa 
desculpa e seguir sempre, ou por algum tempo, definindo ações pontuais e 
tratando isso como planejamento emergencial a cada dia. 
Para Bernardi (2014), a adoção do planejamento deve ser repensada quando: 
  a complexidade inibe a ação e paralisa a empresa; 
  a forma prevalece sobre a essência; 
  o que é crítico e vital se torna secundário ou implícito; 
  direciona-se somente a oportunidades em detrimento do foco; 
  é utilizado para solucionar problemas cotidianos; 
  inicia um engessamento da empresa.
Se esses pontos são identificados na organização, o plano desenvolvido 
foi um esforço empregado sem qualquer utilidade posterior. Dessa forma, 
o empreendedor necessita ter clara a sua necessidade e fazer o uso do seu 
potencial para a melhoria contínua do negócio. 
Cuidados na elaboração de um plano de negócios8
As questões apresentadas são fundamentais para qualquer negócio, seja 
iniciante ou experiente em seu mercado. Entretanto, ao definir um modelo a 
seguir, a organização deverá ter claro qual é o seu porte e estágio, de maneira 
a não cometer erros como tentar adequar-se a um modelo que foi desenvolvido 
para organizações maiores e mais consolidadas. Embora a empresa possa e 
deva se inspirar em negócios de sucesso, cada organização deverá conhecer 
e respeitar o seu contexto e adaptar o plano à medida que atinja determinados 
crescimentos (ZAVADIL, 2013) 
Hashimoto e Borges (2014) convidam o empreendedor à reflexão de que, 
embora ele possa conhecer muito sobre uma área do seu negócio (existente ou 
pretendido), isso não quer dizer que ele tenha a visão ampla necessária. Dessa 
forma, a insistência em acreditar que tudo o que sabe sobre o seu negócio é 
suficiente pode ocultar erros fundamentais, que vão comprometer o sucesso do 
empreendimento. Conhecimentos sobre gestão de pessoas, finanças, marketing, 
entre diversos outros, devem estar sob domínio da equipe que vai coordenar 
a organização. O plano de negócios permite uma sistematização e uma visão 
integrada dessas informações multidisciplinares. 
Um erro central no processo de elaboração de um plano de negócios é não 
estudar claramente o que é esse plano, qual é o seu objetivo e o que ele con-
templa. Há confusões que levam o empreendedor a acreditar que planejamento 
estratégico, plano de projeto, plano de marketing, business case e modelo de 
negócios, que também são sistematizações fundamentais à organização, são 
planos de negócios (HASHIMOTO; BORGES, 2014). Ao optar por seguir 
sistematizações documentais que podem melhor direcionar o negócio, o empre-
endedor deve ter claro do que se trata aquilo pelo qual está optando e consultar 
modelos, manuais ou especialistas sobre quais são as etapas necessárias ao 
desenvolvimento do documento. Ele deve ter noção da complexidade e da 
dedicação que serão requeridas no processo. 
No momento de criação de um plano de negócios, os seguintes erros devem 
ser evitados (AGÊNCIA SEBRAE DE NOTÍCIAS SP, 2015):
  desconhecer o ramo de atuação;
  não pesquisar o mercado consumidor;
  desconhecer o mercado fornecedor;
  desconhecer o mercado concorrente;
  indefinição de produtos e serviços;
  não analisar a localização da empresa;
  desconhecer o processo operacional;
  desconhecer o volume de produção e de vendas ou serviços;
9Cuidados na elaboração de um plano de negócios
  não dar atenção à necessidade de pessoal;
  não fazer a análise de viabilidade da empresa.
A revista Pequenas Empresas & Grandes Negócios considera o plano de negócios uma 
ferramenta fundamental de suporte à gestão. Na matéria intitulada “Plano de Negócios 
é o primeiro passo para empreender”, são apresentados dados sobre o surgimento 
de novos empreendimentos anualmente, especialmente no que se refere a micro e 
pequenas empresas. Ressalta-se que não basta ter uma boa ideia para empreender, 
é preciso estruturá-la. O plano de negócios, nesse sentido, pode ser um caminho 
fundamental para guiar o empreendedor e a sua equipe na jornada que o negócio 
vai seguir. A matéria traz ainda, ilustrando por meio de casos, como essa ferramenta 
pode ser relevante para o sucesso de um empreendimento. 
Acesse o link a seguir e leia a matéria.
https://qrgo.page.link/zZ9bH
O campo da administração apresenta diversas ferramentas que têm sido 
continuamente aprimoradas, não apenas por elaborações teóricas, mas tam-
bém pela inclusão de recursos digitais. Todos esses esforços visam a permitir 
ao empreendedor o amplo acesso a informações que possam orientá-lo na 
criação e na manutenção da sua empresa. O plano de negócios é um desses 
recursos que se apresenta como fundamental no processo de sistematização 
das informações não apenas sobre o empreendimento, mas sobre o ambiente 
geral no qual ele está inserido.
Embora algumas opiniões desconsiderem a relevância dessa ferramenta e 
busquem argumentar que há diversos negócios que nunca fizeram tal planeja-
mento, o conhecimento geral reforça a relevância desses documentos-guia para 
a melhor gestão. O empreendedor que desejar melhor conhecer a complexidade 
de informações que orbitam o seu negócio, independentemente de seu porte 
ou setor, tem no plano de negócios e nos planos a ele associados ferramentas 
essenciais para enfrentar os desafios mercadológicos. 
Cuidados na elaboração de um plano de negócios10
AGÊNCIA SEBRAE DE NOTÍCIAS SP. 10 dicas para evitar erros na hora de criar um plano de 
negócios: como começar. Revista Pequenas Empresas & Grandes Negócios, 2015. Disponível 
em: https://revistapegn.globo.com/Como-comecar/noticia/2015/09/10-dicas-para-
-evitar-erros-na-hora-de-criar-um-plano-de-negocios.html. Acesso em: 23. jan. 2020.
BERNARDI, L. A. Manual de plano de negócios: fundamentos, processos e estruturação. 
2. ed. São Paulo: Atlas, 2014.
CIUCESCU, N. Business plan: management tool of the entrepreneur. Studies and Scientific 
Researches, Economics Edition, n. spe., 2016.
FERREIRA, F. M.; PINHEIRO, C. R. M. S. Plano de negócios circular: instrumento de ensino 
de empreendedorismo e desenvolvimento do perfil empreendedor. Gestão & Produção, 
v. 25, n. 4, p. 854-865, 2018. Disponível em: scielo.br/pdf/gp/v25n4/0104-530X-gp-0104-
530X2326-18.pdf. Acesso em: 23 jan. 2020.
GERALDO, J. V.; GAMA, P. M. O que é que os investidores procuram no plano de ne-
gócios de uma 'Startup'? Revista de Empreendedorismo e Gestão de Pequenas Empresas, 
v. 8, n. 3, p. 231-255, 2019.
HASHIMOTO, M.; BORGES, C. Empreendedorismo: plano de negócio em 40 lições. São 
Paulo: Editora Saraiva, 2014.
IONUT, C. The importance of the feasibility study for the business plan. In: CONSTANTIN 
BRÂNCUSI DAY, 2015, Târgu Jiu. Proceedings […]. Romania: University of Târgu Jiu, 2015. 
Disponível em: http://www.utgjiu.ro/revista/ec/pdf/2015-Special%20ECOTREND/85_Ce-
ausescu%20Ionut.pdf. Acesso em: 23 jan. 2020.
ZAVADIL, P. R. Plano de negócios: uma ferramenta de gestão. Curitiba: Intersaberes, 2013.
Os links para sites da web fornecidos neste capítulo foram todos testados, e seu fun-
cionamento foi comprovado no momento da publicação do material. No entanto, a 
rede é extremamente dinâmica; suas páginas estão constantemente mudando de 
local e conteúdo. Assim, os editores declaram não ter qualquer responsabilidade 
sobre qualidade, precisão ou integralidade das informações referidas em tais links.
11Cuidados na elaboração de um plano de negócios
PLANO DE 
NEGÓCIOS II 
Roberto Rodrigues de Souza Júnior 
Tipos de plano de negócios
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Identificar os diferentes tipos de plano de negócios.
  Analisar as principais similaridades e diferenças entre planos de 
negócio.
  Escolher o melhor tipo de plano de negócios para o seu segmento.
Introdução
Um plano denegócios, também chamado de plano empresarial, é o 
cartão de visita do empreendimento e, mais do que isso, um valioso 
instrumento de planejamento para o negócio. Como um mapa ou uma 
rota, ele mostra o atual estágio da empresa e para qual direção ela deve 
seguir, podendo ser um empreendimento que ainda está no plano das 
ideias e não saiu do papel ou mesmo uma empresa já consolidada que 
almeja expansão. Um plano de negócios bem realizado, portanto, nos 
mostra o estágio de maturidade da empresa e as metas e os objetivos 
que devem ser seguidos. Ele também caracteriza globalmente o negócio 
e detalha todos os seus aspectos, desde o modelo de gestão, os produtos 
ou serviços, o mercado, os recursos, os investimentos, entre outros, de 
forma a minimizar os riscos e viabilizar o negócio. 
A criação de um novo negócio surge a partir da identificação de uma 
oportunidade, com reflexões e planejamento acerca de determinada 
ideia. Com isso, é necessário ter e adquirir conhecimentos sobre o negócio 
que será criado ou reformulado. É nessa fase que o empreendedor unirá 
todas as informações e os conhecimentos necessários para alavancar o 
seu futuro empreendimento. Nesse sentido, a confecção do plano de 
negócios é uma forma de aquisição e explicitação do conhecimento. 
Um planejamento propicia aspectos como: melhor entendimento do 
negócio, determinação e compreensão das variáveis vitais e críticas, 
clareza quanto ao que fazer e ao que não fazer, visão de oportunidade, 
abordagens criativas e inovadoras, definição de objetivos e observação 
da congruência dos elementos do modelo. 
Neste capítulo, você vai estudar os diferentes tipos de plano de ne-
gócios e a aplicabilidade de cada um, bem como as suas diferenças e 
similaridades. Com as informações apresentadas, você poderá escolher 
o melhor tipo de plano de negócios para o seu empreendimento, com 
base no segmento de atuação e nas características da empresa. Assim, 
você terá em mãos uma ferramenta primordial para todas as etapas de 
planejamento que a sua empresa necessitar. 
1 Diferentes planos de negócio
Quando você imagina as primeiras características de uma nova empresa, seja 
qual for o ramo ou segmento de atuação, os produtos ou serviços que serão 
ofertados ou mesmo a localização ideal, signifi ca que você já tomou decisões 
e iniciou as ideias do plano do seu negócio. Embora exista uma sequência de 
instruções e quesitos a serem seguidos no plano, que não podem ser ignorados, 
ele não é universal. Ao contrário, como afi rma Dornelas (2011), ele é dinâmico 
e cíclico. Isso porque muda conforme o tipo e o estágio em que a empresa 
se encontra. Usualmente, o plano de negócios pode ser classifi cado em três 
tipos, conforme Daher (2019):
Plano inicial ou startup plan/early stage plan: é o mais difundido e comumente 
reconhecido no mercado, sendo o plano indicado para um negócio que ainda 
não existe, pois é elaborado junto com a criação do empreendimento. Ele 
defi ne as linhas gerais de um novo negócio, com todas as características da 
empresa: seus recursos, tipo de empresa, produto ou serviço que será oferecido, 
viabilidade fi nanceira, análise de mercado e concorrência, projeção de vendas, 
defi nição de metas e objetivos. Como é voltado para um negócio novo, deve 
ser bastante completo e aprofundado, descrevendo os fundamentos do projeto, 
a sua adequação ao mercado e as suas estratégias de crescimento, bem como 
a credibilidade e a experiência da equipe de gestão. É fundamental que esse 
plano seja o mais realista possível nas suas projeções. 
Plano de crescimento/expansão ou later stage plan: voltado para aquelas 
empresas que já trilharam um caminho no mundo corporativo e desejam 
crescer a partir de um novo produto, um novo modelo de gestão, um negócio 
secundário ou novos canais de vendas, por exemplo. Esse tipo de plano pode 
Tipos de plano de negócios2
ser realizado dentro ou fora da organização, variando de acordo com o objetivo 
que se deseja atingir — por exemplo, a procura de novos fi nanciamentos, novos 
nichos. Ele foca em uma área específi ca da empresa/negócio. Ele também pode 
apenas orientar as linhas de crescimento pretendidas, como o lançamento 
de um produto. A estrutura desse tipo de plano deverá explicar a nova ideia 
como um negócio independente do previamente estabelecido. Normalmente, 
esses planos são documentos internos com a estrutura de um startup plan, 
partem da experiência já adquirida pela empresa e aprofundam as análises e 
projeções, assim, enquadrando um novo projeto e/ou ideia.
Plano de reestruturação ou turn around plan: baseia-se, também, no formato 
de plano de negócio sumário, similar ao plano de negócios inicial; porém, é 
utilizado para reestruturar a parte operacional ou estratégica da empresa, a 
fi m de mudar a realidade atual. Concentra sua estrutura na identifi cação dos 
problemas e nas respectivas soluções, por meio de alterações de estratégia. 
Deve ser rico em detalhes e com defi nições claras das estratégias futuras. 
Faz-se indispensável identifi car os pontos fracos da empresa em determinado 
momento e setor, além de apontar as possíveis causas internas e externas dos 
mesmos. Deve-se, também, considerar as expertises da equipe de gestão e 
uma ideia concisa da forma de reformulação do plano fi nanceiro da empresa. 
Deve conter um plano de implementação detalhado e concreto, tendo em vista 
que tem como fi nalidade modifi car a realidade já existente. Para que esse 
plano seja iniciado de forma efi caz, deve-se fazer um diagnóstico do negócio 
e defi nir, dessa maneira, qual tipo de remodelagem a gestão deseja realizar, 
seja ela fi nanceira, mercadológica, estratégica, operacional etc.
Todo plano de negócios inclui um sumário básico com algumas seções obrigatórias; 
são elas: 
  sumário executivo;
  produtos e serviços;
  análise de mercado;
  plano de marketing;
  plano operacional;
  plano financeiro.
3Tipos de plano de negócios
Existem alguns modelos de reestruturação mais recorrentes, como a re-
estruturação geral, quando se constata a perda de espaço no mercado pelos 
concorrentes, ocasionando a perda de reconhecimento e posicionamento de 
mercado. Para tais mudanças, toda a estrutura organizacional deve participar 
do processo. Já a reestruturação estratégica é mais pontual.
O Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) possui um 
conteúdo bastante didático, que auxilia a elaborar um plano de negócios passo a passo.
https://qrgo.page.link/6qe8o
Além desses tipos principais, existem algumas variações ou categorizações 
secundárias que poderão assumir diferentes funções e papéis na empresa. 
São elas:
  plano estratégico;
  plano interno;
  plano operacional.
Deve-se levar em conta também que um plano de negócios é flexível, ou 
seja, adaptável às particularidades de cada empresa. Nesse sentido, o segmento 
de atuação da empresa conta muito para o modelo final do plano. Uma em-
presa varejista do ramo de alimentação, por exemplo, vai ter características e 
necessidades distintas de um e-commerce de eletroeletrônicos, que também 
se distancia do modelo de negócios de uma empresa de peças mecânicas, cujo 
cliente final é outra empresa. As diferenças estarão presentes em vários quesi-
tos, como: relacionamento com fornecedores, tipo de investimento, modelo de 
operações, canais de vendas, preço, ciclo de vida do produto, segmentação do 
público-alvo, entre outros. Ou seja, esses aspectos vão impactar tanto no plano 
operacional como no estratégico e no plano de marketing. Pode-se afirmar que 
o plano é “[…] com frequência uma integração de planos funcionais, como os 
de marketing, finanças, produção e recursos humanos” (HISRICH; PETERS; 
SHEPHERD, 2014, p. 155). 
Tipos de plano de negócios4
O plano de negócios também pode variar quanto ao volume e detalhamento 
em seu modelo de apresentação.
  Miniplano: apresenta somente uma seção do plano e tem objetivo bas-
tante específico. É ideal para centralizar somente o sumárioexecutivo 
ou ainda abordar apenas uma área, como o plano financeiro ou as 
estratégias de marketing.
  Plano parcial: é uma versão compacta do modelo completo e ajuda na 
apresentação em reuniões de captação de recursos ou para o time de 
vendas, por exemplo. 
  Plano completo: plano bastante detalhado, em linguagem formal, que 
atende a todos os aspectos da empresa. Pronto para ser consultado 
por todos os sócios e gestores da empresa. Ele também vai guiar as 
reformulações e atualizações que procederem. 
A escolha do tipo de plano de negócios mais adequado à empresa depende de 
múltiplos fatores, como o segmento, o estágio de amadurecimento e os objetivos 
de expansão ou reestruturação, que vão determinar a direção e o futuro da empresa. 
2 Similaridades e diferenças
Agora que você conheceu os diferentes tipos de planos de negócios, vamos 
avançar na análise de cada um deles. Para começar, toda empresa deve ter 
desde a sua ideação um plano de negócios. É ele que vai mostrar a viabilidade 
e os pontos que precisam ser ajustados na empresa, bem como ressaltar o que 
seu empreendimento apresenta de mais competitivo e aquilo que o diferencia 
das outras empresas existentes no mesmo segmento. 
Uma questão a se atentar é a crença de que a sua empresa “era tudo o que 
faltava no mercado”. Essa afirmação geralmente esconde o desconhecimento 
sobre a concorrência, que deve sempre receber um olhar atento toda vez que 
se realiza uma análise de mercado, que se cria um produto novo ou que se 
muda o posicionamento da empresa. Da mesma forma, criar uma empresa 
nova não exige que ela seja totalmente inovadora. O exercício fundamental 
5Tipos de plano de negócios
aqui é avaliar com segurança e com clareza a quem de fato a sua empresa 
atende, qual lacuna preenche e qual é o seu propósito.
Por isso, o ponto de maior convergência em todo modelo de plano de 
negócios é fazer perguntas. Colocar-se não só no lugar do empreendedor, 
mas também do fornecedor e do cliente final é fundamental para encontrar 
a direção do seu negócio. A qual necessidade ou desejo esse produto ou ser-
viço atende? Onde será encontrado? O que motiva os colaboradores? Por que 
investir no seu negócio? 
Antes de tudo, um plano de negócios é uma ferramenta de planejamento, 
que está sempre sendo aprimorada. Além de ser importante para traçar os 
objetivos e alavancar o negócio, ele é necessário para o controle dos processos 
e dos resultados. Por isso, dizemos que, além da função de planejamento, ele 
também é um instrumento importante de avaliação.
Cecconello e Ajzental (2008) abordam a diferença entre o plano de negócios 
para uma nova empresa, que busca construir conhecimento para o estudo de 
viabilidade, e uma empresa existente no mercado, que aproveita boa parte 
dos conhecimentos consolidados que ela possui. No caso da nova empresa, 
tudo tem que ser feito. Já empresa existente precisa compreender o contexto 
vigente e, com uma visão crítica da realidade, buscar novas oportunidades, a 
fim de suprimir as fragilidades até então não constatadas.
A avaliação do negócio é o estágio de maior destaque para as empresas que 
necessitam do plano de crescimento, por exemplo. Duas situações distintas 
podem se beneficiar do plano:
  aquela em que a empresa está tendo mais perda do que ganho, com 
dificuldades de sustentabilidade, e vê como uma saída mudar algo no 
produto ou até relançá-lo, ou mesmo ampliar os meios de divulgação, 
reposicionar um produto, afetando o preço, por exemplo;
  aquela em que a empresa está em expansão e precisa de uma ferramenta 
para estruturar a mudança. 
No primeiro caso, a empresa pode apresentar o plano de crescimento focado 
na estratégia de marketing, por exemplo, podendo realizar mudanças em uma 
ou algumas das variáveis dos 4Ps (produto, preço, praça, promoção) do mix 
de marketing. Já no segundo caso, é interessante abordar as diferentes pos-
sibilidades para uma empresa que esteja em expansão: ela pode ter escolhido 
abrir filiais, criar uma rede de franquias, alcançar mercado internacional, 
incorporar outras empresas, ampliar os canais de vendas para o e-commerce, 
entre outras possibilidades. Nesse estágio, o empreendedor já tem experiência 
Tipos de plano de negócios6
de um negócio bem-sucedido e precisa demonstrar que a empresa está pronta 
para novos caminhos. A diferença aqui é a profundidade e o conhecimento 
do negócio.
É preciso, além de preencher o sumário básico informado anteriormente, 
desenvolver estudos que viabilizem a expansão. Nesse estágio, o plano não é 
apenas informativo e estruturante, mas também um documento importante 
de persuasão. Seja para um investidor anjo envolvido no negócio, grupos de 
investidores internacionais, novos sócios, ou mesmo para o time de colaborado-
res e vendedores da marca, é imprescindível a mensuração das possibilidades 
traçadas no plano. Ou seja, falamos aqui também de prospecção do negócio, 
que consiste em ter uma visão de longo prazo com a experiência do que já 
foi investido. 
O plano de reestruturação, por sua vez, se diferencia pelo status do ne-
gócio: ele não está em vantagem no mercado. Uma possibilidade é que a 
empresa esteja em troca de segmento, tenha passado por forte redução de 
custos, mudança de sócios e diretor executivo, reestruturação para se manter 
competitiva ou, até mesmo, que esteja em recuperação judicial após decretar 
falência. Em todo caso, é necessário um plano para conter tais dificuldades, 
uma mudança profunda na empresa. Nesse plano, há bastante semelhança com 
o plano inicial, principalmente quando a reestruturação é quase total. Mas a 
vivência do negócio e a necessidade de tomar decisões diferentes fazem desse 
plano algo singular. Além de descrever o que vai mudar na empresa, como no 
produto ou serviço, nas estratégias de comercialização, ou por meio da troca 
de fornecedores, da mudança ou expansão de segmento, é preciso demonstrar 
como o problema será superado, seja ele financeiro, operacional ou estrutural. 
Ou seja, é preciso que o plano inclua garantias sobre seu planejamento. De 
forma sucinta, a semelhança com o plano de crescimento é quanto ao recurso 
de avaliação do plano.
O Sebrae e a Endeavor Brasil prepararam um quiz check-up para que você preencha com 
o perfil do negócio e analise os problemas existentes. Acesse o link a seguir e confira.
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7Tipos de plano de negócios
3 A escolha do plano
Dornelas (2011) afi rma que não existe um modelo padrão de plano, uma vez que 
cada empreendimento tem suas peculiaridades e diferenças. Assim, cada plano 
é desenhado de acordo com os objetivos e as atividades que serão executadas 
pela futura empresa ou pela já estabelecida, seja ela de pequeno, médio ou 
grande porte e de segmentos diversos. Para Cecconello e Ajzental (2008), dentre 
os motivos que levam as empresas a fecharem as portas, destacam-se a falta 
de experiência no ramo, o pouco tempo dedicado ao estudo de viabilidade do 
negócio, a falta de planejamento da abertura, os descuidos na administração, 
a pouca dedicação e a estrutura inadequada.
Deve-se observar a perspectiva de para quem é direcionado o plano de 
negócios, podendo ser para o próprio empreendedor, o setor de marketing ou 
o investidor (HISRICH; PETERS; SHEPHERD, 2014). De acordo com Dor-
nelas (2011), são muitos os segmentos que podem se beneficiar de um plano 
de negócios. Salim et al. (2005) afirmam que a visão do plano de negócio vai 
depender do ciclo de vida em que a empresa se encontra. Na startup, tudo tem 
que ser construído, enquanto, nas demais empresas, já existe algo a partir do 
qual será feito um novo plano.
  Perspectiva do empreendedor: entende mais do que ninguém sobre o 
que a empresa oferece de produtos, serviços e tecnologias, bem como 
a sua trajetória; o plano de negócios interessa aos sócios da empresa, 
além de possuir utilidade interna na empresa.
  Perspectiva do marketing: vê o empreendimento pelos olhos do cliente, 
observa o mercado, consideraa viabilidade, a aceitação, como entrar na 
praça, selecionar os melhores canais de venda e expandir a divulgação e 
o alcance do negócio. Trabalha não somente com a imagem da empresa, 
mas também domina as variáveis do negócio (preço, praça, produto, 
promoção). Muitas vezes, o empreendedor não tem clareza sobre essas 
competências e necessita desde o início consultar esse suporte.
  Perspectiva do investidor: não basta o empreendedor planejar todo o 
negócio, estudar o ramo e o mercado, planejar o marketing e as vendas, 
se quem ele precisa não “comprar a ideia”. É preciso sintonia entre o 
empreendedor e os agentes investidores, para que o negócio encontre 
viabilidade e siga o roteiro proposto pelo plano de negócios. É indis-
pensável, sobretudo, garantir a sustentabilidade financeira.
Tipos de plano de negócios8
Competências do empreendedor
Para Zampier e Takahashi (2011), algumas competências são essenciais de 
serem desenvolvidas pelo empreendedor ao escolher e elaborar o plano de 
negócios mais adequado à sua empresa.
  Capacidade analítica — compreende analisar com criticidade e em 
profundidade o mercado, a viabilidade (tanto de empenho próprio como 
financeira), o produto ou serviço, a demanda etc.
  Pesquisa — é a principal ferramenta para desenvolver qualquer negócio. 
É preciso estimular a curiosidade, conhecer o cliente e o mercado, ter 
um olhar externo sobre a empresa, adquirir ferramentas que tornem 
seu produto ou serviço uma boa experiência para o cliente. Dados e 
informação, atualmente, são os bens mais valiosos de toda empresa. 
  Escuta — essa competência colabora para o desenvolvimento de todas 
as outras. Todo negócio parte de um desejo de sucesso, mas ele é sempre 
colaborativo. É preciso, portanto, estar aberto para feedbacks e escutar 
tanto clientes como colaboradores e investidores da indústria. Também 
é preciso ter um olhar global para as transformações da economia e 
da indústria. 
  Projeção da realidade — é necessário ter uma projeção real do negócio, 
ainda que ele seja fruto de um desejo individual. Não adianta lançar um 
negócio sem conseguir prever seu desenvolvimento a longo prazo. A 
maioria das empresas não passa do primeiro ano de negócio por falta 
de projeção e planejamento.
Um dos artifícios utilizados no plano de negócios é a matriz SWOT (dos termos em 
inglês strenghts, weaknesses, opportunities e threats, ou forças, fraquezas, oportunidades 
e ameaças). Leia mais sobre a matriz SWOT, acessando o link a seguir.
https://qrgo.page.link/GWF2q
9Tipos de plano de negócios
CECCONELLO, A. R.; AJZENTAL, A. A construção do plano de negócio. São Paulo: Editora 
Saraiva, 2008.
DAHER, E. Gestão estratégica. Londrina: Eduel, 2019.
DORNELAS, J. C. A. Plano de negócios: seu guia definitivo: o passo a passo para você 
planejar e criar um negócio de sucesso. Rio de Janeiro: Campus, 2011.
HISRICH, R. D.; PETERS, M. P.; SHEPHERD, A. D. Empreendedorismo. 9. ed. Porto Alegre: 
AMGH, 2014.
SALIM, C. S. et al. Construindo planos de negócios. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2005.
ZAMPIER, M. A.; TAKAHASHI, A. R. W. Competências empreendedoras e processos de 
aprendizagem empreendedora: modelo conceitual de pesquisa. Cadernos EBAPE.BR, 
v. 9, n. 1, p. 564-585, 2011. Disponível em: http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_
arttext&pid=S1679-39512011000600007&lng=pt&tlng=pt. Acesso em: 17 fev. 2020.
Leituras recomendadas
BERNARDI, L. A. Manual de plano de negócio: fundamentos, processos e estruturação. 
São Paulo: Atlas, 2009.
DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo: transformando ideias em negócio. 2. ed. São 
Paulo: Campus, 2005.
LACRUZ, J. A. Plano de negócio: passo a passo. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2008.
Os links para sites da web fornecidos neste capítulo foram todos testados, e seu fun-
cionamento foi comprovado no momento da publicação do material. No entanto, a 
rede é extremamente dinâmica; suas páginas estão constantemente mudando de 
local e conteúdo. Assim, os editores declaram não ter qualquer responsabilidade 
sobre qualidade, precisão ou integralidade das informações referidas em tais links.
Tipos de plano de negócios10
ADMINISTRAÇÃO
O roteiro para 
um plano vencedor
O desafio de preparar e apresentar um plano 
de negócios inteligente é comum a executivos e 
empreendedores. Não importa se o objetivo é le-
vantar capital para dar início a uma empresa ou 
conseguir um financiamento da matriz. O Guia 
Definitivo do Plano de Negócios vai ajudá-lo a 
apresentar a informação que os tomadores de 
decisão realmente precisam. 
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Gerenciamento de Projetos Orientado por Valor
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O que os Executivos Precisam Saber sobre Gerenciamento de Projetos 
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O que os Gerentes Precisam Saber sobre Projetos 
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 O guia definitivo do plano de negócios [recurso eletrônico] 
 : planejamento inteligente para executivos e empreendedores / 
 Richard Stutely ; tradução: Francisco Araújo da Costa ; 
 revisão técnica: Cassio Sclovsky Grinberg. – 2. ed. rev. – 
 Dados eletrônicos. – Porto Alegre : Bookman, 2012.
 Editado também como livro impresso em 2012.
 ISBN 978-85-407-0063-5
 1. Administração. 2. Plano de negócio. I. Título.
CDU 658:005.51
O que é tudo isso? 29
Aceitamos qualquer moeda, mas não cheques
As moedas são um pesadelo. Deixando de lado as taxas de câmbio, qual delas devo usar neste livro? 
Não conheço sua moeda favorita. Pensei em usar dólar/franco/libra (em ordem alfabética – sem favo-
ritismos, desculpe-me se esqueci a sua), mas ficava muito comprido. Experimentei com o euro. Até 
tentei inventar um nome para uma nova moeda.
Com o tempo, como você vai ver, acabei me decidindo pelo dólar. É a unidade contábil em alguns 
países africanos, Austrália, Canadá, Fiji, Hong Kong, Nova Zelândia, Cingapura, Taiwan e até nos Esta-
dos Unidos. É uma escolha bem internacional. Espero que isso não o distraia.
Não uso nenhum linguajar específico neste livro. Uso o que parece menos ambíguo e mais con-
ciso. Por exemplo, acho que a palavra estoque é melhor do que inventário e que passivo é melhor 
do que pendência.
Os termos empresa e corporação são usados como sinônimos. Em geral, falo de áreas de negó-
cios, um agrupamento formal ou informal de atividades inter-relacionadas. Você provavelmente deve 
produzir um plano de negócios para cada área, mais um para o conjunto geral dos negócios. Um plano 
de alto nível pode cobrir um empreendimento, no qual todas as atividades estão relacionadas, ou uma 
holding, para negócios que aparentemente não têm relação entre si. Esses itens são apresentados no 
Capítulo 3 e discutidos em mais detalhes no Capítulo 6.
As referências ao executivo-chefe devem ser interpretadas como ao “executivo mais graduado daorganização”. Nos Estados Unidos e em outras partes do mundo, esse provavelmente seria o Diretor, 
Presidente e/ou CEO. Na Grã-Bretanha, o cargo é chamado de MD (managing director, ou diretor-
-gerente) – ver Capítulo 4.
 Solução rápida ou ferramenta de longo prazo?
Este livro trata principalmente da redação de um plano de negócios. Ao enfrentar 
a demanda por um plano, muitos executivos ocupados querem apenas colocá-lo no 
papel o mais rápido possível. Este livro oferece um caminho acelerado exatamente 
para isso. Ao mesmo tempo, sua abordagem pragmática deve ser útil para todos 
que têm tempo para uma reflexão mais aprofundada, assim como todos os vetera-
nos da redação de planos de negócios anteriores.
Minha intenção principal não é oferecer instruções detalhadas sobre como 
realizar a análise, estratégia e planejamento envolvidos na construção de um pla-
no. Isso tudo é um assunto muito maior. No entanto, um livro sobre a criação de 
um plano precisa sim descrever o processo de planejamento de negócios em si. 
Identifiquei os passos principais e tentei incluir o material mais instigante pos-
sível. Tentei me concentrar em ideias úteis e importantes que funcionaram para 
mim. Espero ter criado um guia prático para planejamento e documentação. Se 
este livro tem um tema central, é que o planejamento de negócios deve ser va-
lorizado e incentivado. Se você realizar o processo, documentar o plano e usá-lo 
como ferramenta de gestão, talvez este livro ajude-o e administrar seu negócio de 
modo mais eficaz. Espero que sim.
 O que é um plano, afinal?
Eu sei que você odeia elas, mas lá vai a única definição de dicionário deste livro:
Um plano de negócios estabelece um método para se administrar uma atividade 
específica durante um período futuro específico.
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30 O guia definitivo do plano de negócios
A atividade específica pode ser as operações de um negócio individual ou de um 
grande conglomerado internacional, todo o empreendimento ou apenas uma pe-
quena divisão, um projeto comercial, uma instituição de caridade ou algum outro 
tipo de organização sem fins lucrativos.
O período futuro pode ser os primeiros seis meses na vida de um novo em-
preendimento, cinco anos na vida de uma empresa tradicional ou todo o tempo de 
um projeto específico, tais como os 18 meses de atividades intensas que culminam 
em uma mostra e conferência de duas semanas. Em geral, estabelecemos foco 
detalhado nos próximos 12 meses, em contraste com um plano mais geral para os 
próximos três a cinco anos.
Normalmente, o plano repassa o estado atual da organização e estabelece uma estratégia 
de negócios geral para, digamos, cinco anos, com um plano operacional e financeiro mais 
detalhado para o primeiro ano. A estratégia e o plano cobrem todas as áreas de negócios. 
Os pontos mais importantes mudam de empresa para empresa, mas em geral o foco prin-
cipal está em gestão, produto, marketing e vendas.
 Por que isso é importante?
Muitos acham que o objetivo central por trás de qualquer negócio é a maximização 
do lucro (mas essa premissa costuma estar errada – ver Capítulo 6).
No entanto, maximizar o lucro a curto prazo provavelmente acaba por matar o 
negócio a longo prazo, a menos que os lucros sejam reinvestidos de maneira inteligente 
na atualização e substituição de equipamentos, maquinário, capital humano e proprie-
dade intelectual, todos os quais sofrem desgaste e ficam desatualizados. Em outras 
palavras, é preciso focar adequadamente no desenvolvimento de produtos, marketing 
de longo prazo, treinamento, recrutamento e substituição de bens de capital.
Um grande problema é que os executivos estão sobrecarregados com a exigência de 
tomar decisões diárias sobre questões operacionais e administrativas: o que fazer quanto 
a esse pedido, como consertar aquela máquina que estragou, quem vai cobrir o turno 
do Fulano enquanto ele está de férias, como resolver uma picuinha entre o marketing e a 
produção e assim por diante.
As decisões estratégicas críticas para a saúde de longo prazo da empresa não cha-
mam a atenção. Elas ficam em segundo plano, em silêncio, tentando passar desperce-
bidas. Quando alguém tropeça nelas, a resposta para toda essa negligência é arruinar o 
negócio. Os executivos são forçados a realizar ações corretivas para evitar o desastre, 
decisões estas que podem ser muito caras. Quantas vezes você já ouviu “se ao menos 
tivéssemos nos preparado para isso”?
Além do mais, as empresas estão enfrentando uma série de novos problemas, 
incluindo a desregulamentação, erosão de fronteiras nacionais, velocidade de co-
municação, avanços tecnológicos e o fluxo de capital internacional. Talvez você 
possa ignorar esses fatores em curtíssimo prazo, mas eles serão devastadores se 
negligenciados por muito tempo.
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O que é tudo isso? 31
Como já deve ter percebido, não acredito no dogma “o mundo está mudan-
do tão rápido que meus planos ficam desatualizados imediatamente, então não 
tenho por que fazer planos”. A própria velocidade das mudanças torna o planeja-
mento essencial.
Você precisa se afastar da pressão cotidiana de superar os obstáculos e 
analisar longa e profundamente o que vem pela frente. Os negócios de mais 
sucesso são aqueles que implementam processos de planejamento adequados. 
Este livro vai mostrar como fazê-lo.
Um negócio a prova de recessão
O importante no planejamento de negócios é a jornada. O plano é seu ponto de partida. Ele traça um 
caminho até seu destino. Identifica quais os principais riscos e perigos a evitar no caminho. Oferece 
estratégias para lidar com vendavais e obstáculos. Apresenta marcos para confirmar o seu progresso. 
Ajuda a esperar o inesperado. Com um bom plano de negócio, você sabe onde começou, aonde está 
indo e como chegar lá.
Se você está por baixo, use este livro e crie um plano para sair do buraco. Leve o plano para o seu 
gerente do banco e prove que merece mais um empréstimo. Se tudo está bem, use o plano para ter 
certeza de que vai evitar as armadilhas pelo caminho. O ciclo econômico está vivo e bem, não deixe 
uma recessão cíclica pegá-lo desprevenido e atirá-lo em um buraco.
 Principais objetivos do seu plano
Os planos de negócios são usados com muitos propósitos diferentes. Na prática, 
eles podem ser considerados:
 ♦ uma expressão formal do processo de planejamento;
 ♦ uma solicitação de financiamento;
 ♦ uma estrutura para aprovação;
 ♦ uma ferramenta para gestão de negócios operacional.
Onde o seu plano se encaixa? O ideal seria que atendesse todos os objetivos acima. 
Vale a pena analisá-los em mais detalhes.
 Documentação formal
Documentar ou não o plano pode fazer uma grande diferença. O exercício formal 
de colocar os planos no papel ajuda a destacar riscos e oportunidades e a reve-
lar inconsistências. Além disso, depois de formalizado, o plano de negócios serve 
como guia para operações e para reagir a eventos reais. A redação do plano nunca 
deve ser um exercício burocrático, que não serve de nada para ninguém. Mas se 
tantas pessoas quanto possível, dentro de um limite razoável, puderem se envol-
ver com o desenvolvimento e a revisão do plano, a equipe de gestão tem maior 
probabilidade de entender melhor sobre para onde ele vai, com uma melhor visão 
compartilhada e um senso de propósito comum a todos.
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32 O guia definitivo do plano de negócios
 Financiamento
Sempre existe um motivo de financiamento por trás de todos os planos. O plano 
pode ser utilizado para levantar capital de risco para um novo negócio, mais finan-
ciamento por participação acionária para um negócio existente, empréstimos para 
um empreendimento ou mesmo crédito comercial. A ideia pode ser incentivar um 
parceiro (um fornecedor, por exemplo) a participar em uma joint venture. Ele pode 
ser redigido para apoiar atividadesde fusão e aquisição.
O plano também pode ser usado para justificar a alocação de recursos in-
ternos (provavelmente lucros retidos) para uma atividade específica, talvez o seu 
projeto pessoal. Considere o custo de oportunidade de alocar os fundos dessa ma-
neira. Por exemplo, pode ser financeiramente mais prudente encerrar as operações 
e investir o capital em um depósito bancário. O plano ajuda a identificar esse tipo 
de situação e, em caso positivo, normalmente demonstra por que existe um bom 
motivo para ignorar o prejuízo financeiro de curto prazo em prol de um ganho a 
longo prazo ou de algum outro objetivo.
Um banco japonês muito conhecido tem ativos de mais de 8 bilhões de dó-
lares. Com tanto dinheiro disponível, tente imaginar o retorno sobre investimento 
(ROI) da instituição. Cinco porcento, talvez? Ou 25%, quem sabe? Na verdade, 
em 1997, o retorno foi de apenas 0,3%. Comercialmente, teria feito mais sentido 
fechar o banco, liquidar os ativos e depositá-los em um banco rival, onde renderia, 
digamos, 5% ao ano. Obviamente, o banco esperava ter um futuro melhor e havia 
considerações políticas, incluindo o possível efeito sobre o nível de desemprego, 
que impediam a organização de fechar as portas.
Em última análise, não importa de onde vêm os fundos, o plano também 
pode ser usado para arrebatar uma fatia de um orçamento organizacional maior.
 Aprovações
Obviamente, um plano documentado cria uma estrutura para aprovação. O pro-
prietário de uma pequena empresa que se dá ao trabalho de documentar o plano 
provavelmente também é responsável pela sua aprovação. O mais comum é que 
um conselho diretor ou comitê gestor aprove um plano enquanto declaração cole-
tiva de suas intenções. Em outros casos, um diretor solitário em algum outro ponto 
da organização aprova o plano de terceiros.
Os processos de aprovação e financiamento têm um alinhamento próximo. 
No mundo corporativo, a aprovação de um plano costuma significar o mesmo que 
a aprovação do financiamento. No entanto, o contrário não é necessariamente ver-
dade. Um fornecedor de capital que aprova uma solicitação de financiamento com 
base em um plano não está dizendo que o plano em si está correto. Os proprietários 
e executivos sempre são responsáveis pela administração do negócio em si.
 Gestão operacional
Um plano cria uma estrutura de gestão, estabelecendo um método para tudo, des-
de a estratégia geral até diretrizes para atividades cotidianas. O nível de detalha-
mento varia de acordo com o grau de mensuração e controle necessário. Nesse 
contexto, a parte financeira do plano começa como justificativa para financiamen-
to e se transforma em orçamento operacional.
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O que é tudo isso? 33
Enquanto ferramenta, o plano oferece um padrão de comparação. Ele define 
metas e limites contra os quais medir o desempenho real. Se forem excedidos ou 
não forem alcançados, inicialmente temos a oportunidade de corrigir o plano, a 
estratégia ou mesmo as próprias metas.
É muito comum que os aspectos de gestão e controle do plano sejam esque-
cidos. Depois de muita atividade, o plano acaba mofando em uma gaveta. Para 
os gerentes, é fácil se perder no cotidiano de fazer vendas, produzir geringonças, 
procurar registros e sabe-se lá o que e acabar esquecendo que o processo de plane-
jamento tem um propósito maior do que satisfazer as demandas anuais do chefe, 
do gerente do banco ou dos acionistas.
O plano de negócios é uma ferramenta essencial para a administração e não parte de uma 
grande conspiração para destruir florestas. Este livro ajuda a atender esses quatro obje-
tivos básicos e a produzir um documento vivo e funcional para que você e seu negócio 
tenham sucesso no mercado.
 Seu público-alvo
Dada a variedade de usos para um plano de negócios, é preciso deixar claro que ele 
tem muitos públicos-alvo diferentes. Na medida do possível, é preciso conhecer seu 
público, saber o que ele está procurando e como vai interpretar o que ler. Em geral, 
é uma questão de classificar os leitores de acordo com a profissão e a experiência.
Os capitalistas de risco estão procurando uma proposta sólida, sinais de boa 
gestão, um bom plano de marketing e um ponto de saída (um modo de receberem 
seu dinheiro de volta). O chefe de uma empresa sabe que sua equipe de gestão tem 
capacidade para fazer o que for proposto e provavelmente está mais interessado 
em ver que o plano operacional vai ajudar a realizar os objetivos. O banqueiro vai 
amar a análise financeira.
Além disso, qualquer plano provavelmente será lido por muitas pessoas dife-
rentes. É importante lembrar que todo leitor é moldado por experiências diferen-
tes, possui conhecimentos diferentes, estará interessado em informações diferentes 
e vai interpretá-las de modos diferentes.
Conhecer os indivíduos envolvidos permite a você adaptar o conteúdo. O tra-
balhador de uma divisão operacional provavelmente vai prestar mais atenção à se-
ção de despesas para descobrir como você vai gastar o dinheiro. O leitor orientado 
para o marketing vai passar para a seção de receita para tentar entender de onde 
vem o dinheiro. O contador tende a preferir os números, enquanto leitores menos 
entendidos de matemática lerão a história, e assim por diante.
 Dez passos para um plano de negócios de sucesso
O primeiro passo para desenvolver seu plano é responder a uma pergunta óbvia: 
o que você está planejando e por quê? Quando definir isso concisamente, você 
estará muito mais próximo de produzir um plano válido. A seguir, realize todo o 
processo de planejamento.
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34 O guia definitivo do plano de negócios
Não se assuste com a lista a seguir (ver também Figura 1.1), as tarefas são 
todas relativamente simples e diretas quando enfrentadas individualmente e na 
ordem apresentada.
 1. Defina suas atividades de negócios.
 2. Defina o estado atual do negócio.
 3. Defina o mercado externo, a concorrência e seu posicionamento de mercado.
 4. Defina seus objetivos para o período do plano.
 5. Desenvolva uma estratégia para alcançar os objetivos.
 6. Identifique os riscos e oportunidades.
 7. Desenvolva uma estratégia para limitar os riscos e aproveitar as oportunidades.
 8. Transforme as estratégias em planos de trabalho.
 9. Realize projeções de custos e receitas e desenvolva um plano financeiro.
 10. Documente o plano de forma concisa.
O processo é iterativo. A identificação de riscos e oportunidades pode fazer com 
que você volte atrás e altere a estratégia para atingir os objetivos. Os planos em si 
ou o resultado final (fluxo de caixa, lucro ou prejuízo) podem revelar novos riscos.
Mais dois passos para fazer tudo funcionar
É possível adicionar dois outros passos aos dez itens anteriores:
 11. Obtenha aprovação.
 12. Use o plano.
A maior parte deste livro se concentra nos passos 1 a 10. Os Capítulos 12 e 13 
analisam os passos 11 e 12. No mundo real, estes últimos podem ser os mais im-
portantes de todos.
 Colocando no papel
Tendo criado um plano, agora você precisa colocá-lo no papel. Não é um exercício 
pequeno, mas é simples se você abordar o problema do ângulo certo. Não gosto 
muito de dizer isso, mas planejar como escrever um plano de negócios é quase tão 
importante quanto o modo como planejou o negócio em si. No mínimo de páginas 
possível, é preciso cristalizar anos de experiências e talvez vários meses de análise, 
estratégia e planejamento.
No processo, você provavelmente terá que resolver conflitos entre o plano e 
sua documentação. Estratégias que parecem ótimas no quadro branco podem não 
funcionar ao serem analisadas e documentadas. Em parte, isso acontece porque a 
documentação e o planejamento são iterativos. Na realidade, parte do plano pode 
ser redigido no começo do processo de planejamento. Por exemplo, se você come-
ça o processo com a documentação do histórico e do estado atual do negócio, a 
situação demercado e sua missão, você tem um ponto de partida bastante sólido, 
além de já completar alguns capítulos do plano final.
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Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
ADMINISTRAÇÃO
O roteiro para 
um plano vencedor
O desafio de preparar e apresentar um plano 
de negócios inteligente é comum a executivos e 
empreendedores. Não importa se o objetivo é le-
vantar capital para dar início a uma empresa ou 
conseguir um financiamento da matriz. O Guia 
Definitivo do Plano de Negócios vai ajudá-lo a 
apresentar a informação que os tomadores de 
decisão realmente precisam. 
Texto acessível para iniciantes e com detalhes 
suficientes para planejadores mais experientes, 
este best seller internacional explica como montar 
um plano com as informações corretas e capaz de 
atender objetivos específicos. 
Se você quer contar com o investimento de 
parceiros, precisa de um plano de negócios com 
con teúdo suficiente para resistir a um exame 
detalhado. Neste livro conceituado e abrangente, 
Richard Stutely vai ajudá-lo a elaborar um plano 
robusto o sufi ciente para começar, dar continuidade 
ou revitalizar qualquer empreendimento.
BERKUN, S.
A Arte do Gerenciamento de Projetos
GRAY, C. F.; LARSON, E. W.
Gerenciamento de Projetos, 4.ed.
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Gestão de Projetos: As Melhores Práticas, 2.ed.
KERZNER, H.; SALADIS, F. P.
Gerenciamento de Projetos Orientado por Valor
KERZNER, H.; SALADIS, F. P.
O que os Executivos Precisam Saber sobre Gerenciamento de Projetos 
KERZNER, H.; SALADIS, F. P.
O que os Gerentes Precisam Saber sobre Projetos 
HARPER-SMITH, P.; DERRY, S.
Via Expressa para o Sucesso em Gerenciamento de Projetos
MOORE, J. H.; WEATHERFORD, L. R.
Tomada de Decisão em Administração com Planilhas Eletrônicas, 6.ed.
NOKES, S; KELLY, S.
O Guia Defi nitivo do Gerenciamento Projetos, 2.ed.
A D M I N I S T R A Ç Ã O
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S937p Stutely, Richard. 
 O guia definitivo do plano de negócios [recurso eletrônico] 
 : planejamento inteligente para executivos e empreendedores / 
 Richard Stutely ; tradução: Francisco Araújo da Costa ; 
 revisão técnica: Cassio Sclovsky Grinberg. – 2. ed. rev. – 
 Dados eletrônicos. – Porto Alegre : Bookman, 2012.
 Editado também como livro impresso em 2012.
 ISBN 978-85-407-0063-5
 1. Administração. 2. Plano de negócio. I. Título.
CDU 658:005.51
120 O guia definitivo do plano de negócios
O que é estratégia?
Há uma certa confusão em torno da definição de estratégia. Alguns livros sobre 
gestão dizem que as estratégias têm a ver com temas importantes, de longo 
prazo ou alta prioridade. O que você acha? Na minha opinião, a estratégia é 
um mapa. Ela mostra onde você quer ir e como pretende chegar lá, mas não lhe 
diz como dirigir ou como lidar com todos os pequenos incômodos que vai en-
contrar pelo caminho. Esse segundo grupo de informações entra no seu plano 
tático (ou operacional).
A estratégia é tão importante para o curto prazo quanto para o longo. Ela 
deve orientá-lo pelos obstáculos imediatos e em direção a seus objetivos finais 
com o máximo de precisão possível. E ela deve ser documentada mostrando aos 
usuários do plano como devem reagir quando o resultado de algum evento futuro 
finalmente se materializar.
Uma estratégia em ação
Uma nova empresa de software desenvolveu uma estratégia dividida nos seguintes 
passos.
1. Customizar um aplicativo para certas empresas.
2. Monitorar o sucesso de vendas em cada um dos setores do mercado.
3. Adaptar o aplicativo ainda mais para atender os mercados de maior sucesso.
4. Construir uma unidade de negócios para atender um desses mercados (ex.: hospitais).
5. Vender a unidade para uma empresa maior, especializada em sistemas médicos.
6. Repetir os passos 4 e 5 em outros setores da economia.
A estratégia não dizia ao gerente de vendas e marketing o que fazer ou onde ven-
der. Mas ela apresentava diretrizes que, apoiadas por feedback e monitoramento 
adequados, permitiram que ele e os desenvolvedores de software da empresa coo-
perassem com sucesso.
“Os negócios, mais do que qualquer outra ocupação, são um cálculo contínuo, um exer-
cício instintivo de previsão.”
Henry R. Luce
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O núcleo do seu plano 121
O caminho acelerado para uma estratégia e um plano operacional
Analise o portfólio de negócios
Revise objetivo central, visão, missão, competências
principais, vantagens competitivas e SWOT.
Analise o portfólio de produtos
Desenvolva a estratégia de negócios
Desenvolva estratégias departamentais
Identifique recursos necessários
Defina objetivos estratégicos
Desenvolva plano operacional para o negócio
Desenvolva plano operacional para os departamentos
Documente a estratégia e o plano operacional
Calcule o custo dos planos (próximo capítulo)
 Estratégia de portfólio: que negócios você deveria ter?
Até aqui, escrevi como se você tivesse somente um produto ou área de negócios e 
apenas toquei no assunto de múltiplos produtos e negócios no Capítulo 3. Chegou 
a hora de voltar a essa complicação e analisar como alocar prioridades entre um 
portfólio de diversos interesses de negócios.
Agora estamos discutindo negócios, no plural. Depois de analisar uma série 
de negócios, repita o mesmo raciocínio para os produtos dentro de cada área. Em 
outras palavras, trabalhe esta seção uma vez, depois volte ao começo e faça tudo 
de novo, apenas substituindo a palavra “negócio” por “produto”.
Algumas das modalidades de análise de portfólio são incrivelmente comple-
xas. Felizmente, não precisamos nos preocupar com elas. A técnica descrita aqui é 
simples e eficaz. Basicamente, você está investigando como seus negócios (ou pro-
dutos) combinam uns com os outros. O box a seguir indica os passos necessários.
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122 O guia definitivo do plano de negócios
Quatro passos para analisar seu conjunto de negócios
 1. Reflita sobre a atratividade de cada área de negócios. Essa parte já foi realizada 
nos Capítulos 4 e 5. A Figura 6.1 mostra uma maneira de reunir todos os resultados. 
Além disso, basta desenhar bolhas no diagrama (como descrito no texto) para obter 
uma boa representação visual do seu estado atual.
 2. Reveja a sinergia entre negócios. Você está procurando áreas nas quais possa ex-
plorar ao máximo suas competências principais e vantagens estratégicas. O box da 
página 102 indica algumas áreas de sinergia mais óbvias.
 3. Compare riscos e retornos. Analise em que casos os riscos compensam e os retor-
nos complementam uns aos outros. Por exemplo, uma empresa com uma linha de 
produtos ampla e madura está mais bem preparada para enfrentar os riscos de lançar 
um novo produto do que um empreendimento fundado especialmente para isso. Um 
fabricante de equipamentos que se dá bem durante um boom seria complementa-
do por uma empresa que prestasse serviços de manutenção durante uma recessão, 
quando os clientes adiam despesas com equipamentos novos.
 4. Procure um fluxo de caixa secundário de apoio. É muito comum ver negócios que 
parecem ter sucesso e estar em expansão sofrerem por causa de custos de estoque, 
processamento de pedidos e cobrança de contas a receber. Os novos negócios pre-
cisam de fundos para o investimento inicial. Aqui entra a galinha dos ovos de ouro (Fi-
gura 6.1): ela fornece o fluxo de caixa necessário para cultivar e expandir as crianças 
problemáticas e estrelas do seu portfólio.
A Figura 6.1 combina diversos métodos famosos de se avaliar a atratividade de um 
negócio. Apesar de muito simplificada, ela ainda é bastante útil. A figura apresenta 
uma maneirafácil e simples de visualizar as forças em jogo. Para cada área de ne-
gócios, analise as medidas de atratividade do setor e da sua força competitiva (ver 
exemplos abaixo) e marque sua posição no gráfico.
Por exemplo, se o setor tem pouca atratividade mas sua posição competitiva 
é forte, seu negócio pertence ao quadrante inferior direito. Nesse caso, você está 
com uma vaca leiteira nas mãos. Não faça investimentos pesados, apenas aprovei-
te tudo o que o negócio atual puder lhe oferecer.
As possibilidades entre os quatro extremos são muito variadas. Com um pou-
co de inteligência, é possível explorar a área central e demarcar uma série de con-
clusões e estratégias provisórias.
“O cavalo que corre um quilômetro, alguns segundos mais rápido que os outros, vale o 
dobro. Aquele pouquinho a mais tem o máximo de valor.”
John D. Hess
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O núcleo do seu plano 123
Ao comparar vários negócios diferentes, desenhe bolhas no diagrama: grandes 
para os maiores, pequenas para os negócios que considere menos importante. Você 
vai ver imediatamente a relação de uma área com a outra.
Atratividade do setor:
 ♦ o mercado é grande
 ♦ o mercado está crescendo 
rapidamente
 ♦ a concorrência é fraca
 ♦ barreiras para entrada afastam os 
concorrentes
 ♦ o mercado não é dado a recessões 
cíclicas graves, etc.
Sua posição competitiva:
 ♦ você tem boa participação de mercado
 ♦ seu produto é um sucesso
 ♦ você é dono de marcas, patentes, etc.
 ♦ você tem custos baixos/lucros altos
 ♦ você tem capacidade ociosa
 ♦ você tem acesso a habilidades e 
recursos importantes.
É fácil focar nos negócios que você já tem e acabar ignorando aqueles que poderia 
ter. Talvez seja preciso pensar diferente para garantir que você cobriu todas as 
opções. A lista final conterá todos os negócios (e produtos) que você vai querer 
aproveitar, expandir, adquirir ou desinvestir.
Sua próxima ação é desenvolver estratégias de negócios para ajudá-lo a rea-
lizar todos esses desejos.
Criança problema
Desinvestir ou construir
Abacaxi
Sair do negócio
Estrela
Proteger e apoiar
Vaca leiteira
Aproveitar ao máximo
ForteFraco
Fo
rt
e
Fr
ac
oA
tr
at
iv
id
ad
e 
d
o 
se
to
r
Sua posição competitiva
Figura 6.1 Qual a posição do seu negócio?
Stutely_06.indd 123Stutely_06.indd 123 19/09/11 17:1319/09/11 17:13
124 O guia definitivo do plano de negócios
Seis exemplos de sinergia
Habilidade, competência ou 
vantagem
Exemplos de sinergia conquistada com a aplica-
ção em dois negócios diferentes
 1. Gerência Explorar habilidades de gestão de, por exemplo, lojas 
de varejo, desenvolvimento de software, etc.
 2. P&D Alavancagem de habilidades de desenvolvimento de 
plásticos, microcomponentes, etc.
 3. Integração vertical Benefícios vindos do controle de suprimentos e/ou 
canais de mercado.
 4. Gestão de marca Uso de um nome estabelecido para promover um 
produto diferente.
 5. Marketing e vendas Trabalhar a partir de recursos para venda direta.
 6. Administração Combinação de recursos para redução de custos.
 Estratégias de negócios para atender aos seus 
desejos
Agora voltemos a discutir seu plano como se você tivesse apenas um negócio. 
Conhecemos os seus desejos. Chegou a hora de desenvolver uma estratégia. Para 
ajudá-lo a organizar seu raciocínio, os boxes das páginas 125 a 128 apresentam 12 
estratégias de negócios pré-prontas. Como todas as listas do tipo, as estratégias são 
relativamente simplistas e genéricas. O objetivo principal é estimular suas ideias. 
Cada box lista três de cada tipo:
 ♦ estratégias de integração (para trás, horizontal e para frente);
 ♦ estratégias de mercado (penetração de mercado e desenvolvimento de mercados e 
produtos);
 ♦ estratégias de diversificação (concêntrica, horizontal e por conglomerado);
 ♦ estratégias defensivas (joint ventures, redução de despesas e desinvestimento).
Não se preocupe muito com os nomes. Por exemplo, a formação de joint ventures 
com outros parceiros é listada como uma estratégia defensiva, mas seu propósito 
não raro é ofensivo.
Além disso, não se esqueça que existe um oposto para cada uma das estraté-
gias listadas aqui. Considere a primeira, por exemplo, integração para trás, na qual 
você passa a controlar sua cadeia de abastecimento. Ela pode fazer muito sentido, 
mas o seu contrário (a terceirização) está muito na moda. O mesmo vale para os 
conglomerados, cuja divisão aparece muito mais do que a construção na literatura 
atual (no entanto, uma boa estratégia de negócios muito comum é criar uma nova 
unidade com o objetivo de vendê-la em alguns anos).
Acima de tudo, é importante lembrar que essas não são as únicas estratégias 
de negócios à sua disposição, e que a sua estratégia detalhada pode envolver uma 
mistura de diversas abordagens diferentes. A lista a seguir mostra critérios que 
podem ser usados para avaliar e mensurar sua estratégia.
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O núcleo do seu plano 125
Sete critérios para avaliação de estratégias
 1. Retorno sobre investimento (ROI).
 2. Risco de perder o investimento.
 3. Propriedade e controle (do que se precisa desistir?).
 4. Potencial para crescimento.
 5. Estabilidade de emprego e lucros.
 6. Prestígio.
 7. Responsabilidade social.
Três estratégias de integração/redução de custos
Estratégia Ação Considere seguir se
Integração 
para trás
Adquirir for-
necedores
 ♦ seus insumos são caros, pouco confiáveis, se atrasam 
ou têm algum outro problema
 ♦ você precisa de mais controle sobre seus insumos
 ♦ os fornecedores são poucos, os concorrentes são 
muitos
 ♦ o mercado está crescendo rapidamente (o contrário é 
mais importante: em um mercado em contração, a inte-
gração para trás limita sua capacidade de diversificação)
 ♦ os fornecedores têm margens de lucro altas
Integração 
horizontal
Adquirir con-
correntes
 ♦ maior participação de mercado aumenta o seu poder 
(cuidado com a legislação antitruste)
 ♦ o mercado está crescendo rapidamente
 ♦ as economias de escala seriam benéficas
 ♦ seu alvo possui os recursos ou habilidades importan-
tes de que você necessita
 ♦ você possui recursos ou habilidades que beneficia-
riam o alvo
 Integra-
ção para 
frente
Adquirir os 
canais de 
mercado
 ♦ os canais atuais são caros, pouco confiáveis ou têm 
algum outro problema
 ♦ a escassez de canais confere uma vantagem compe-
titiva ao proprietário
 ♦ o mercado está crescendo rapidamente (o contrário 
é mais importante: em um mercado em contração, a 
integração para frente limita sua capacidade de di-
versificação)
 Seja objetivo
Ao desenvolver ou revisar uma estratégia, tente ser objetivo. Imagine que você con-
cluiu sua revisão hoje e uma oportunidade incrível surja no horizonte. Ela não fazia 
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126 O guia definitivo do plano de negócios
parte da sua estratégia, mas parece muito tentadora. O que fazer? Uma análise 
cuidadosa, é claro. Seja flexível, mas faça perguntas inteligentes antes de mudar de 
direção. A sereia pode não passar de um peixe-boi (e eles não dão leite).
Três estratégias de mercado
Estratégia Ação Considere seguir se
Penetração 
de mercado
Aumentar sua 
participação 
em mercados 
existentes
♦ os mercados atuais não estão saturados com o
seu produto
♦ você poderia vender mais para os usuários atuais
♦ os mercados estão crescendo e/ou a participação
de mercado dos concorrentes está diminuindo
♦ o retorno sobre investimento é alto
♦ o volume maior produziria economias de escala
Desenvol-
vimento de 
mercados
Entrar em no-
vos mercados
♦ existem canais de mercado atraentes
♦ você tem bastante sucesso nos mercados atuais
♦ os mercados inexplorados estão chamativos
♦ você tem os recursos humanos e financeiros ne-
cessários
♦ você tem capacidade de produção ociosa
♦ seu setor está se tornando mais globalizado
Desenvol-
vimento de 
produtosMelhorar pro-
dutos existen-
tes ou lançar 
novos
♦ você tem forte capacidade de pesquisa e desen-
volvimento
♦ você pode trabalhar a partir de sua marca/imagem
atual
♦ os produtos no seu setor estão mudando rapida-
mente
♦ a concorrência tem produtos melhores
♦ seu mercado está crescendo rapidamente
O exemplo mais óbvio seria um negócio que é um abacaxi. Você se agarra a ele porque 
é parte da sua tradição, ou porque mais um investimento pode fazer ele dar a volta 
por cima ou por uma série de outros motivos. O velho conselho continua valendo: não 
olhe para trás enquanto anda para frente. Preste atenção no seu destino e em como irá 
chegar lá. O que passou, passou. Continuar a investir em um negócio moribundo ou se 
agarrar a um setor decadente da economia podem ser estratégias desastrosas.
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esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
PLANO DE 
NEGÓCIOS II 
Ricardo da Silva e Silva 
Caracterização da empresa
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Reconhecer a relevância da caracterização da empresa em um plano 
de negócio.
  Redigir um texto sobre a caracterização da empresa para compor 
um plano de negócio.
  Organizar a composição societária da empresa para o plano de 
negócio.
Introdução
Um plano de negócios é o documento que formaliza uma ideia de em-
preendimento, transpondo para o papel as informações mais relevantes 
do negócio. Uma das etapas desse documento é a caracterização da 
empresa, na qual o empreendedor deve inserir algumas das principais 
informações em relação ao funcionamento da empresa.
Neste capítulo, você vai aprender a organizar e redigir essa etapa do 
plano de negócios, compreendendo a sua relevância. Você também vai 
verificar como organizar a composição societária de uma empresa no 
plano de negócios.
1 A importância da apresentação da empresa 
Um plano de negócios tem como objetivo guiar empreendedores no processo 
de construção de um empreendimento. Ele serve também para apresentar a 
ideia de um novo negócio para novos sócios ou possíveis investidores. Con-
forme Dornelas (2001), um plano de negócios tem o objetivo de apresentar 
um empreendimento e apontar qual será o modelo que guiará os negócios da 
empresa. Maximiano (2006) contribui para esse conceito, afi rmando que o 
plano descreve em detalhes a empresa e o seu funcionamento. Assim, percebe-
-se a importância de um plano de negócios para um novo empreendimento, 
ou até mesmo para a reformulação de um negócio já existente.
Para que um plano de negócios seja eficaz, tal documento é dividido em 
diferentes etapas, e cada uma delas trata de uma diferente abrangência do 
empreendimento. A Figura 1 apresenta as diferentes etapas de um plano de 
negócios, desde a fase de definição da estrutura organizacional de uma empresa 
até a formação dos preços e a análise de indicadores de viabilidade financeira. 
Figura 1. Etapas de um plano de negócios.
Fonte: Adaptada de Ghermandi (2017).
Plano
operacional
Plano de 
marketing
Planejamento
e avaliação
estratégica
Análise de
mercado
Sumário
executivo
A empresa
Cenários
alternativos
Plano
financeiro e
investimentos
Conclusões/
avaliação
Uma das etapas mais importantes na construção de um plano de negócios 
é a caracterização da empresa. Nessa etapa, os empreendedores devem expli-
citar qual diferença o empreendimento apresenta para a vida de seus clientes, 
como a empresa opera, quem serão os empreendedores e quais serão as suas 
responsabilidades. A etapa de caracterização da empresa representa uma das 
primeiras estruturas que um possível investidor verá ao acessar um plano de 
negócios. Nesse sentido, Dornelas (2001) destaca a importância dessa etapa, 
afirmando que nela deve ser apresentado um breve histórico da empresa, 
especificando suas características.
Cunha e Ferla (200) também apontam que nessa etapa devem ser apre-
sentadas informações sobre o ramo de atividade, os mercados fornecedor e 
consumidor, os concorrentes, além de outros elementos, como a localização 
e a forma jurídica e tributária da empresa. A etapa da caracterização da em-
presa abordará também como será configurada a estrutura organizacional da 
empresa, representada, muitas vezes, por meio de um organograma funcional. 
São abordados ainda os produtos ou serviços que serão disponibilizados aos 
consumidores e como a empresa vai operar.
Caracterização da empresa2
É importante ter atenção, pois, para cada empreendimento, pode ser utilizado um 
tipo diferente de plano de negócios, variando de acordo com a necessidade e a fase 
de desenvolvimento em que o negócio se encontra. Confira a seguir alguns dos 
tipos de planos de negócios, conforme apresentado pelo site Ideia Simples, Ideia de 
Sucesso (I&S, 2014).
  Plano inicial: apresenta a ideia de um novo negócio. Ele contemplará tópicos como 
o tipo de empresa, o produto ou serviço para o qual está vocacionado, o mercado, 
as eventuais exportações, a estratégia de implementação, a equipe de gestão e 
a análise financeira.
  Plano de crescimento e expansão: plano com foco na expansão de uma nova área 
ou linha de produtos de uma empresa. Esses planos podem ou não ser planos in-
ternos, dependendo se são ou não dirigidos para a busca de novos financiamentos.
  Plano de reestruturação: plano muito semelhante a um plano de negócios inicial, po-
rém, tem o foco na reestruturação de uma empresa em relação aos seus processos.
2 Elementos da caracterização da empresa
A formalização de um plano de negócios carece de muita atenção e cuidado por 
parte dos empreendedores, principalmente em relação ao conteúdo de cada uma 
das etapas que o compõem. Esse documento apresentará uma ideia de negócio, 
podendo servir como base para o processo de implementação do mesmo e, 
ainda, realizar a prospecção de possíveis investidores. Conforme Hashimoto 
e Borges (2014), na elaboração de um plano de negócios, o empreendimento 
deve ser observado por inteiro; todos os aspectos relacionados ao mercado, 
às fi nanças, às operações e aos investimentos devem ser abordados por meio 
de uma visão ampla de todo o negócio. Assim, além de um breve histórico da 
empresa, especifi cando suas características, outros elementos devem compor 
essa parte do plano de negócios, oferecendo uma visão global da empresa ao 
leitor. Tais elementos são descritos a seguir. 
Dados dos empreendedores
Um dos elementos pertencentes à etapa de caracterização da empresa são 
os dados dos empreendedores. Conforme informações do Serviço Brasileiro 
de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE, 2013), nessa etapa são 
3Caracterização da empresa
inseridas informações sobre os empresários, trazendo um breve histórico e 
apresentando as suas habilidades, as suas competências, as suas experiências, 
os seus conhecimentos e de que forma tais características podem infl uenciar po-
sitivamente na estruturação do negócio. Ainda, é essencial que sejam defi nidas 
as responsabilidades de cada um dos sócios. Essa etapa possui a importância 
de apresentar o alinhamento dos sócios com a estrutura do negócio. 
Ramo de atividade
O ramo de atividade do qual o empreendimento faz (ou vai fazer) parte deve 
ser apontado no plano de negócios, a fi m de apresentar a defi nição de qual área 
a empresa atuará. Para defi nir o ramo de atividade, é necessário compreender 
os diferentes setores de atividade econômica, sendo eles:
  o setor primário, que se refere àquelas empresas que trabalham com 
a extração e a exploração da matéria-prima, como a caça, a pesca e a 
agricultura;
  o setor secundário, que agrupa as empresas que trabalham na transfor-
mação da matéria-prima, abrangendo a indústria; e
  o setor terciário, que abrange todas aquelas empresas que comercializam 
produtos e serviços.
A escolha do ramo de atividadeidentifica qual setor da economia a empresa 
vai explorar. 
Mercado consumidor
Embora uma das etapas do plano de negócios seja o plano de marketing, 
que visa a compreender o comportamento e os hábitos do consumidor, na 
etapa de caracterização da empresa deve ser apresentado o público-alvo da 
organização, ou seja, qual é o segmento de pessoas que os empreendedores 
pretendem atender e explorar. Deve ser apresentado também qual é o potencial 
do negócio, a dimensão e a possibilidade de crescimento do mercado. Conforme 
informações do Sebrae (2013), o elemento mercado consumidor deve abranger 
a identifi cação das características dos clientes e de onde eles se encontram.
Caracterização da empresa4
Há algumas dicas para descobrir o público-alvo (KLEIN, 2017), entre ela buscar constan-
temente informações e conhecer o mercado no qual a empresa vai atuar e segmentar 
o mercado, ou seja, dividir o mercado em grupos com características semelhantes.
Mercado fornecedor
As empresas em geral possuem fornecedores, para que possam operar e co-
mercializar seus produtos e serviços. Em um plano de negócios, na etapa 
de caracterização da empresa, há a necessidade de defi nir quem serão esses 
fornecedores. Essa etapa deve também trazer informações sobre as formas 
de negociação de pagamento, os prazos de entrega e a qualidade do material 
fornecido.
Segundo o Sebrae (2013), o mercado fornecedor compreende todas aquelas empresas 
que fornecem matéria-prima ou equipamentos para que a empresa possa comercializar 
seus produtos e serviços
Mercado concorrente
Para que uma empresa obtenha êxito, é fundamental que ela conheça seus 
processos, seus colaboradores e seus clientes; entretanto, tão importante 
quanto conhecê-los é conhecer a sua concorrência. Concorrentes são todas as 
empresas que vão dividir um mesmo mercado consumidor. Na caracterização 
da empresa, devem ser defi nidos quem são os principais concorrentes e ava-
liadas as principais variáveis que infl uenciam as disputas entre tais empresas.
5Caracterização da empresa
Conforme Kotler (2006), as variáveis que influenciam a concorrência 
podem ser o preço, a qualidade, a facilidade de acesso a um determinado 
produto ou serviço e a imagem percebida junto ao público em relação a um 
produto. Para mapear o estudo de concorrentes em um plano de negócios, é 
indicada a utilização de uma ferramenta. O Quadro 1 apresenta a tabela de 
concorrentes, que também deve estar contida na etapa de caracterização da 
empresa e serve como ferramenta de análise. 
 
Empresa Preço
Qualidade do 
atendimento
Qualidade 
do produto
Imagem 
da marca
Facilidade 
de acesso
Concorrente 1
Concorrente 2
Concorrente 3
Sua empresa
 Quadro 1. Tabela de concorrentes 
A tabela pode conter ainda uma avaliação do próprio empreendimento, 
podendo inclusive conter outras variáveis que são específicas do ramo, como 
as peculiaridades do negócio e dos concorrentes que estão sendo avaliados, 
que servirão como parâmetros para a análise. Para o preenchimento da tabela, 
é sugerido usar uma escala avaliativa de 0 a 5, ou conceitos como ótimo, bom, 
regular e ruim.
Enquadramento tributário
A escolha do enquadramento tributário de uma organização é de grande 
importância, em especial para os novos empreendimentos. A carga tributária 
brasileira é muito pesada, e analisar as características de um negócio pode 
evitar que sejam recolhidos tributos desnecessários. Dessa forma, a escolha 
do enquadramento tributário deve ser baseada nas características como o 
faturamento e o quadro societário da empresa. Também devem ser consi-
deradas outras características, como o ramo de atividade e a quantidade de 
colaboradores que o empreendimento possui. Os tipos de enquadramento 
tributário são descritos a seguir, com base no Sebrae (2019).
Caracterização da empresa6
  Simples nacional: enquadram-se empresas com faturamento anual 
de até R$ 4.800.000,00. Possui processo de tributação simplificado e 
menos oneroso; entretanto, há uma lista específica de quais empresas 
podem optar por esse tipo de tributação.
  Lucro real: regime tributário para empresas que possuem lucro anual 
superior a R$ 78.000.000,00. Nesse tipo de enquadramento, a tributação 
considera o lucro real da empresa.
  Lucro presumido: tipo de enquadramento para empresas que possuem 
lucro inferior a R$ 78.000.000,00.
  MEI: cadastro como microempreendedor individual, para empresas 
com faturamento de até R$ 60.000,00. Nesse tipo de enquadramento, 
a tributação é única, e há também uma lista específica de regras e 
vedações para que os empresários possam se enquadrar como micro-
empreendedores individuais. 
Há diversas vantagens e desvantagens em cada um dos tipos de enqua-
dramento tributário. Dessa forma, é fundamental que os empreendedores 
conheçam as especificidades do empreendimento e definam no plano de 
negócios a tributação na qual a empresa se enquadra.
3 Composição societária da empresa para o 
plano de negócios
A composição societária também faz parte da etapa de caracterização da 
empresa. Nesse momento, no plano de negócios, deve ser defi nida qual é a 
participação de cada sócio na empresa. O plano de negócios deve apresentar 
o valor do investimento realizado para a abertura da empresa e a participação 
de cada um dos sócios em relação ao capital investido — ou seja, as quotas 
que cada sócio possui no empreendimento. Quota é o nome dado à divisão da 
participação dos sócios em relação ao capital social investido. Essa divisão é 
apresentada no contrato social, o documento que representa o nascimento de 
uma empresa, e no plano de negócios. Isso pode ser feito por meio da tabela 
do Quadro 2, apresentando os nomes dos empreendedores e a participação 
de cada um deles. 
7Caracterização da empresa
 
Nome do sócio Valor (R$) Participação (%)
Sócio 1
Sócio 2
Sócio 3
Total 100%
 Quadro 2. Tabela de composição societária em um plano de negócios 
Conforme o art. 1.055, § 2º, do Código Civil, quota é a entrada com a qual cada sócio 
contribui para que o capital social de uma empresa seja composto. O capital social 
de uma empresa pode ser integralizado também por bens, desde que seja possível 
mensurar sua avaliação em moeda corrente no país. É vedado que as quotas sejam 
integralizadas por meio de serviços prestados, porém, juristas defendem a possibilidade 
de capital social por meio de trabalho intelectual. Esse tipo de integralização é chamado 
divisão de quotas por know-how (JURIDOC, 2019).
Forma jurídica
Um contrato social celebra o nascimento de uma empresa; nele, assim como 
no plano de negócios, deve ser descrito o formato jurídico do empreendimento. 
Dessa forma, defi ne-se como será a relação da empresa com a lei e com ter-
ceiros. Conforme o Sebrae (2019), os tipos de forma jurídica são:
  microempreendedor individual — empreendedores que decidem em-
preender por conta própria;
  empresário individual — aquele que exerce atividade econômica para a 
circulação de bens e serviços, podendo inclusive possuir colaboradores;
  sociedade empresária — duas ou mais pessoas que se unem para exercer 
atividade de indústria, comércio ou serviços;
Caracterização da empresa8
  sociedade simples — é a reunião de duas ou mais pessoas que, recipro-
camente, se obrigam a contribuir com bens ou serviços para o exercício 
de atividade econômica e partilhar entre si os resultados, não tendo por 
objeto o exercício de atividade própria de empresário.
CUNHA, C. J. C. A.; FERLA, L. Iniciando seu próprio negócio. In: CUNHA, C. J. C. A.; FERLA, 
L. A.; MALHEIROS, R. C. C. Viagem ao mundo do empreendedorismo. 2. ed. Florianópolis: 
IEA, 2003.
DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo: transformando idéias em negócios. Rio de 
Janeiro: Campus, 2001.
GHERMANDI, F. Plano de negócios: passo a passo para criar o seu. Blog Luz, 2017. Dispo-
nível em: https://blog.luz.vc/como-fazer/plano-de-negocios/. Acesso em: 3 fev. 2020. 
HASHIMOTO, M.; BORGES, C. Empreendedorismo: plano de negócio em 40lições. São 
Paulo: Editora Saraiva, 2014.
I&S. Em que fase estou? Os principais tipos de planos de negócios. 2014. Disponível 
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KLEIN, Ê. 5 dicas essenciais para definir o público-alvo do seu negócio. Revista Exame, 
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KOTLER, P. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e controle. 
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MAXIMIANO, A. C. A. Administração para empreendedores: fundamentos da criação e 
da gestão de novos negócios. 2. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.
SEBRAE. Características das empresas pela forma jurídica. 2019. Disponível em: https://
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fev. 2020.
SEBRAE. Como elaborar um plano de negócios. Brasília: Sebrae, 2013. Disponível em: ht-
tps://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/COMO%20ELABORAR%20
UM%20PLANO_baixa.pdf. Acesso em: 3 fev. 2020.
9Caracterização da empresa
Os links para sites da web fornecidos neste capítulo foram todos testados, e seu fun-
cionamento foi comprovado no momento da publicação do material. No entanto, a 
rede é extremamente dinâmica; suas páginas estão constantemente mudando de 
local e conteúdo. Assim, os editores declaram não ter qualquer responsabilidade 
sobre qualidade, precisão ou integralidade das informações referidas em tais links.
Caracterização da empresa10
PLANO DE 
NEGÓCIOS II
Bruno de Souza Lessa
Plano de marketing: 
produtos e serviços
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Explicar o que é um plano de marketing e por que ele deve ele estar 
alinhado com os referenciais estratégicos da organização.
  Reconhecer a importância de especificar, no plano de negócio, os 
produtos e/ou serviços que serão comercializados pela organização.
  Dar exemplos de casos de sucesso de organizações brasileiras e in-
ternacionais que investiram em marketing para se posicionar estra-
tegicamente no mercado.
Introdução
O valor do marketing de produto deriva do profundo entendimento acerca 
dos mercados, dos clientes e de suas necessidades, uma compreensão 
que deve ser baseada em dados oriundos de pesquisas extensivas. De-
vido a essa complexidade, os proprietários e gestores de empresas que 
oferecem produtos e serviços podem não ter uma ideia clara de qual é 
a melhor forma de divulgá-los e comercializá-los. Nesse contexto, um 
plano de marketing que clareie as especificidades tanto de produtos 
quanto de serviços no que tange ao marketing é essencial. Na construção 
de um plano, o marketing de um determinado produto tem a função de 
incrementar a visibilidade e promover o crescimento das vendas deste, 
por meio da conexão entre as necessidades dos clientes e as capacidades 
do produto.
Na promoção tanto de produtos quanto de serviços, sem um plano 
de marketing direcionado aos tipos certos de clientes, a empresa tenderá 
a gastar recursos desnecessariamente e, assim, perderá dinheiro. Na 
construção do plano de marketing para serviços, é imperativo ter em 
mente que, na venda de serviços, os benefícios para os consumidores 
nem sempre são claros. Por exemplo, vender um carro não exige muitas 
descrições acerca dos seus benefícios, pois os consumidores entendem 
o que um carro faz e, normalmente, percebem a necessidade de ter um. 
Adquirir um seguro, por outro lado, pode não significar tanto para o 
cliente — ou seja, os potenciais consumidores podem assumir que não 
precisam do serviço.
Levando esses elementos em consideração, neste capítulo, você vai 
estudar o plano de marketing e os motivos pelos quais é fundamental 
que ele esteja alinhado com os referenciais estratégicos organizacionais. 
Você também vai compreender a importância de especificar, no plano 
de negócio, os produtos e/ou serviços que serão comercializados pela 
organização. Por fim, você vai verificar casos de sucesso de organizações 
brasileiras e internacionais que investiram em marketing para se posicionar 
estrategicamente no mercado.
1 O plano de marketing e os referenciais 
estratégicos da organização
Segundo Chernev (2015), o plano de marketing ajuda a defi nir o papel, as 
ações e as responsabilidades dos profi ssionais de marketing, com a fi nalidade 
de atingir os objetivos estratégicos da empresa. Em outras palavras, o plano 
de marketing é parte integrante do plano de negócios e oferece uma direção 
clara para as operações da empresa. Portanto, ele envolve a preparação de 
políticas, programas e orçamentos antecipadamente para a realização das várias 
atividades e funções que possibilitarão o alcance dos objetivos organizacionais, 
em alinhamento com os referenciais estratégicos da empresa — ou seja, com 
sua missão, sua visão e seus valores.
Aaker (2012) argumenta que, no âmbito do plano de negócios, o estabe-
lecimento de referenciais estratégicos serve como uma espécie de proteção 
contra riscos e incertezas. Esses referenciais servem de base para o fluxo 
de decisões e ações da empresa, que levam a estratégias eficazes e, por sua 
vez, ajudam a empresa a alcançar seus objetivos. É necessário enfatizar que 
os referenciais estratégicos de uma organização não devem ser elaborados 
no mero improviso ou divulgados para o mercado sem a devida preparação. 
Além disso, é importante salientar que, embora o plano de marketing possa 
conter uma lista de ações para a venda de produtos e serviços, sem uma base 
estratégica sólida, ele terá uma utilidade reduzida para os negócios de uma 
organização.
Plano de marketing: produtos e serviços2
Aaker (2012) retoma a mesma lógica ao enfatizar que as diferentes atividades 
que envolvem a comercialização dos produtos e serviços de uma determinada 
organização envolvem um conjunto complexo de decisões. Essas decisões 
surgem da interação de diferentes indivíduos, que desempenham diversas 
responsabilidades. Nesse sentido, sendo partes constituintes da gestão geral, 
os executivos de marketing devem estar envolvidos no processo de elaboração 
do plano, uma vez que enfatizam a alocação de recursos organizacionais da 
maneira mais econômica e eficiente possível. 
Chernev (2015) ressalta que um plano de marketing de produtos e serviços 
deverá descrever as ações específicas necessárias para despertar o interesse 
de clientes em potencial e manter consumidores já existentes. Além disso, 
um bom plano de marketing descreve as etapas necessárias para implementar 
um referencial estratégico. Ademais, ele auxilia na operacionalização das 
metas definidas e as transforma em etapas mensuráveis, sendo um processo 
de desenvolvimento de um modelo para a comunicação do valor de produtos 
ou serviços.
Nesse sentido, Ferrel e Hartline (2006) salientam que planejar é decidir 
com antecedência o que fazer, como e quando fazê-lo e quem deverá fazê-
-lo. O planejamento consiste em uma abordagem racional para a consecução 
de um objetivo, preenchendo a lacuna que existe entre onde se está e onde 
se deseja chegar. Por esse motivo, o planejamento é a primeira função a ser 
executada no processo gerencial, pois ele governa a sobrevivência, o cresci-
mento e a prosperidade de qualquer empresa em um ambiente competitivo e 
em constante mudança.
Embora seja um processo razoavelmente difundido no meio organizacional na contem-
poraneidade, a construção do plano de marketing guarda determinadas particularidadesque podem se tornar desafios ou, até mesmo, obstáculos para os gestores. Tendo 
isso em mente, a palestra apresentada pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e 
Pequenas Empresas, disponível no link a seguir, descreve e exemplifica os elementos 
que compõem o plano e como ele pode ser elaborado com efetividade.
https://qrgo.page.link/baAiV
3Plano de marketing: produtos e serviços
Em termos mais específicos, no âmbito do plano de marketing, Kotler e 
Armstrong (2015) resgatam que a pesquisa de mercado é a primeira etapa 
essencial para o alinhamento entre plano e referenciais estratégicos. Isso 
ocorre porque ela orienta a direção de todos os esforços de marketing, for-
necendo informações vitais sobre clientes em potencial (o mercado-alvo) e 
a viabilidade de produtos e serviços. A pesquisa de mercado deve incluir o 
monitoramento das tendências econômicas e do setor e explorar a concorrência, 
para determinar como é possível obter uma vantagem competitiva em preços 
e atendimento. Ainda, ela deve buscar apontar as melhores maneiras de se 
alcançar o mercado-alvo, seja por meio de publicidade tradicional, mídia social 
ou outros meios digitais.
Segundo Aaker (2012), o planejamento de marketing para produtos e ser-
viços abrange a seleção do mercado-alvo e a satisfação dos consumidores. 
Trata-se de um processo contínuo, em que os objetivos estratégicos de uma 
empresa são enfatizados. Além disso, os programas, as políticas e os pro-
cedimentos são determinados para o desempenho de diferentes atividades 
atreladas ao marketing, como: pesquisa, previsão de vendas, planejamento 
e desenvolvimento de produtos, preços, propaganda e vendas, promoção, 
distribuição física e serviços pós-venda.
 Em suma, o plano de marketing é um exercício sistemático e disciplinado 
para reforçar referenciais estratégicos. Dessa forma, sua elaboração e sua 
implementação são um exercício prospectivo, que determina as atividades 
futuras da organização, com referência especial ao desenvolvimento de pro-
dutos e serviços, ao fomento de mercado, ao design de canais, à promoção 
de vendas e à lucratividade. Por conseguinte, esse plano é fundamental na 
coordenação das atividades gerenciais de uma organização. Ele não apenas 
ajuda a coordenar o trabalho do departamento de marketing especificamente, 
mas também permite sistematizar as atividades gerenciais de todos os outros 
departamentos para alcançar os objetivos e as metas estratégicas da empresa.
Plano de marketing: produtos e serviços4
Na construção do plano de marketing, duas etapas fundamentais são a avaliação e a 
análise da concorrência. Esses dois estágios são essenciais para que o plano e as ações 
contidas nele possam ser consideradas efetivas no decorrer de sua trajetória e poste-
riormente. O processo de avaliação, por exemplo, deve ser constante e concomitante 
às ações. No artigo disponível no link a seguir, o objetivo das autoras foi avaliar o mix 
de marketing de serviços de uma empresa do ramo de restaurantes, bem como seus 
pontos fortes e fracos em relação à concorrência.
https://qrgo.page.link/1mNG8
A Figura 1 mostra os elementos subjacentes que compõem o plano de 
marketing de uma organização. Esses elementos podem ser adequados tanto 
para o marketing de produtos quanto para o de serviços. Nesse sentido, uma das 
etapas fundantes deve ser o estabelecimento de um público-alvo a ser atingido 
pelo produto ou serviço. É necessário que as demandas, as necessidades e os 
desejos dessa audiência sejam delimitados por pesquisas, isto é, estudos que 
também nortearão a seleção das estratégias que comporão as diferentes ações da 
campanha em si. As ideias a serem ventiladas devem ser amplas, contemplando 
da maneira mais adequada possível as informações coletadas no decorrer da 
pesquisa realizada previamente. Por fim, em especial na implementação do 
plano, é essencial que exista uma consonância entre os membros das equipes 
que serão responsáveis por tal implementação.
5Plano de marketing: produtos e serviços
Figura 1. Elementos que compõem o plano de marketing de uma organização, tanto para 
produtos quanto para serviços.
Fonte: Adaptada de BrandNetizen (2019).
PLANO DE
MARKETING
Público-alvo Pesquisas Ideia
EquipesAções
Estratégia
Charter e Tischner (2017) enfatizam que, geralmente, os produtos, por serem tangí-
veis, são mais fáceis de comercializar, pois podem ser apresentados, demonstrados, 
tocados e exibidos. Assim, torna-se mais fácil para o seu público-alvo compreender 
as informações sobre eles, em termos tanto de valor quanto de real necessidade e 
utilidade. O objetivo do plano de marketing, em especial na composição das estratégias, 
deve incluir a pesquisa focada em encontrar o mercado certo para o produto e, assim, 
promovê-lo de maneira a obter a melhor resposta do público-alvo. É importante lembrar 
que o produto costumar permanecer o mesmo, independentemente dos indivíduos 
para os quais tal produto está sendo direcionado. Além disso, é preciso ressaltar que, 
normalmente, o produto pode ser devolvido se o cliente ficar insatisfeito.
Plano de marketing: produtos e serviços6
2 Especificidades de produtos e serviços e sua 
indicação no plano de marketing
Segundo Chernev (2015), na seção de produtos e serviços do plano de marke-
ting, é descrito, com o máximo de clareza possível, aquilo que a organização 
fornecerá aos seus públicos — ou seja, o produto ou serviço em si. Nesse 
sentido, primeiramente, é preciso lembrar que descrições excessivamente 
técnicas ou altamente detalhadas não são recomendadas. O ideal é empregar 
termos simples e evitar modismos extremos; deve ser mantido o foco no en-
tendimento fácil dos leitores. Por outro lado, é fundamental evidenciar como 
os produtos e serviços oferecidos se diferirão da concorrência e por que eles 
são necessários para o mercado.
Antes de ser criada a Federal Express (FedEx) — uma empresa americana de remessa 
expressa de correspondências e objetos —, a entrega noturna era um nicho atendido 
por pequenas empresas nos Estados Unidos. A FedEx, em seu plano de marketing, 
precisou delinear a real necessidade de um novo serviço em grande escala e justificar 
por que os clientes precisariam — e se realmente usariam — tal serviço.
O autor também enfatiza que patentes, direitos autorais e marcas comerciais 
que serão eventualmente requisitadas também devem ser listadas nessa seção. 
Dependendo da natureza do negócio, a seção sobre os produtos e serviços tanto 
pode ser um pouco mais detalhada quanto relativamente curta. Se a empresa 
pretende comercializar uma determinada linha de produtos, por exemplo, será 
preciso investir mais tempo descrevendo esses produtos (CHERNEV, 2015). En-
tretanto, se a empresa planeja vender um item único, a ser produzido em massa 
e vendido a preços competitivos, Rowley (2016) aponta que, provavelmente, 
não será necessário fornecer detalhes tão significativos acerca do produto.
Além disso, se o plano compreende vender uma mercadoria que estará 
disponível em grande número de pontos de venda, um fator fundamental 
a ser observado será a capacidade organizacional de distribuir, promover 
e comercializar de maneira mais econômica do que a concorrência. Já se 
7Plano de marketing: produtos e serviços
um novo produto (ou serviço) estiver sendo criado, será imperativo explicar 
detalhadamente a natureza do produto, assim como seus usos e seu valor, 
pois, caso contrário, os leitores do plano de marketing não terão informações 
suficientes para avaliar a viabilidade do que está proposto ali.
Rowley (2016) argumenta que, em certa medida, a seção de produtos e ser-
viços do plano de marketing é mais do que apenas uma lista do que a empresa 
fornecerá. Se uma empresa pretende utilizar o plano de marketing para obter 
financiamento ou encontrar parceiros, a seção de produtos e serviços precisa 
mostrar a qualidade, o valor e os benefícios que a organização oferece. Em 
outras palavras, essa seção do plano de marketing também deve ser capazde 
animar possíveis investidores, indicando porque um determinado produto 
ou serviço é relevante e diferente dos que já existem. Tal movimento é ainda 
mais importante se a organização estiver se aventurando em um mercado 
atual novo, sendo, então, indispensável explicar por que (e se) um produto ou 
serviço está realmente sendo demandado pelo mercado.
Conforme apontam Charter e Tischner (2017), embora pareça ser uma tarefa 
complexa, existem alguns passos que podem ser aplicados de forma a facilitar 
a escrita dessa seção. Um primeiro passo, por exemplo, é destacar os recursos 
do produto ou serviço, pois uma parte crucial do êxito está na capacidade de 
mostrar como ele se destaca de outros produtos ou serviços iguais ou seme-
lhantes. Outro passo importante é se concentrar nos benefícios ofertados; ou 
seja, embora recursos exclusivos sejam importantes, ainda mais importante 
é refletir sobre como esses recursos agregam valor aos consumidores. Um 
terceiro passo é traduzir as características do produto ou serviço (se ele é mais 
eficiente ou mais barato) em benefícios ao consumidor. Nesse momento, o 
objetivo é destacar como o que será ofertado resolverá um problema ou me-
lhorará a vida do cliente. É imprescindível ser claro e conciso, logo, o plano de 
marketing não deve ficar repleto de descrições e informações. Portanto, para 
evitar esse excesso, é recomendado o uso de marcadores ou listas numeradas, 
para destacar informações importantes de maneira rápida e fácil.
Além disso, na escrita do plano, Rowley (2016) sugere que a organização 
aponte porque ela é a mais adequada para o fornecimento dos bens ou serviços 
que deseja oferecer. Para isso, pode incluir sua experiência e o que a faz uma 
especialista no seu ramo. Contudo, a forma de escrita deve dar preferência 
a termos mais comuns, de conhecimento do público mais amplo. É preciso 
lembrar que potenciais financiadores e parceiros podem não ter o mesmo nível 
de conhecimento sobre o setor e sobre o produto ou serviço que aqueles que 
estão escrevendo o plano. Dito de outra forma, é necessário supor que o leitor 
Plano de marketing: produtos e serviços8
não sabe tanto quanto o especialista sobre aquilo que está sendo ofertado. Nesse 
sentido, é interessante evitar o uso excessivo de siglas ou jargões.
Por fim, Charter e Tischner (2017) sublinham que um diferencial no mo-
mento da escrita é indicar as particularidades acerca do que ou de como os 
produtos ou serviços serão oferecidos. Por exemplo, se haverá alguma garantia 
especial ou política de reembolso ou se o produto ou serviço será comerciali-
zado de uma maneira mais rápida ou exclusiva. Outra estratégia pertinente é 
escrever tendo em mente a comunicação com o público-alvo, não no sentido 
de a escrita ser feita no formato de uma propaganda ou anúncio, mas de ser 
orientada aos interesses e às demandas dos consumidores.
Lovelock, Patterson e Writz (2015) enfatizam que os serviços, sendo intangíveis, podem 
ser mais difíceis de terem seu valor claramente percebido pelo público-alvo, pois um 
serviço não pode ser necessariamente visto ou tocado. Por conta disso, frequente-
mente, o objetivo do marketing de serviços é criar boas relações com o público-alvo, 
desenvolvendo e construindo confiança. No âmbito dos serviços, em outras palavras, a 
organização está essencialmente se vendendo. Além disso, no marketing de produtos, 
a qualidade do produto pode ser facilmente mensurada. Por outro lado, é mais difícil 
para os consumidores avaliarem a qualidade do serviço recebido do que a qualidade 
da compra de um produto. Os produtos geralmente tendem a suprir as necessidades 
ou os desejos dos clientes; portanto, as empresas podem usá-los para vender um 
produto. Uma vez que um serviço tem mais a ver com a comercialização de um 
relacionamento entre o comprador e o vendedor, o cliente precisa perceber com 
mais clareza o valor do serviço.
O Quadro 1 aponta as principais diferenças entre bens e serviços, ofere-
cendo informações cruciais para que o plano de marketing específico seja 
corretamente desenvolvido.
9Plano de marketing: produtos e serviços
 
Bens Serviços Implicações decorrentes
Tangíveis Intangíveis  Serviços não podem ser estocados e 
patenteados
  Serviços não podem ser exibidos ou 
comunicados com facilidade
  É difícil determinar o preço
Padronizados Heterogêneos  O fornecimento do serviço e a 
satisfação do cliente dependem dos 
funcionários
  A qualidade dos serviços depende de 
diversos fatores incontroláveis
  Não há certeza de que o serviço 
executado atenda ao que foi 
planejado e divulgado 
Produção 
separada do 
consumo
Produção 
e consumo 
simultâneos 
  Clientes participam, interferem na 
transação e a afetam mutuamente
  Os funcionários afetam o serviço 
prestado
  A descentralização pode ser essencial
  É difícil ocorrer a produção em massa
Não perecíveis Perecíveis  É difícil sincronizar a oferta e a 
demanda em serviços
  Os serviços não podem ser 
devolvidos ou revendidos
 Quadro 1. Diferenças entre bens e serviços 
3 O investimento em marketing e o sucesso 
organizacional
As atividades ligadas ao marketing existem há décadas e envolvem a adoção 
de estratégias paulatinamente atualizadas, de forma a se adequarem às ten-
dências contemporâneas. Nesse sentido, há ótimos exemplos de empresas que 
construíram seus negócios por meio de estratégias sólidas, demonstrando que 
o marketing não é apenas uma função de suporte, mas que tem potencial para 
efetivamente gerar receita para uma organização.
Plano de marketing: produtos e serviços10
No âmbito do marketing digital, a Hubspot cresceu ao longo dos anos e 
se tornou uma das maiores ferramentas de marketing existentes no mercado. 
A chave do seu sucesso? Sua estratégia de marketing de conteúdo. Os blogs 
da Hubspot são parte central de sua estratégia, ajudando a obter tráfego para 
seus públicos-alvo por meio da geração de conteúdo relevante. Ao se concen-
trar em informações relevantes para seu mercado, a ferramenta direciona o 
conteúdo tanto para assinantes quanto para clientes em potencial. Em termos 
de resultados, a empresa consegue gerar para seus clientes uma média de 320 
mil visitantes por mês — ou seja, são quase 4 milhões de visitantes todos os 
anos (KINGSNORTH, 2019).
O próximo exemplo é interessante, pois explicita que as mídias sociais, 
quando dominadas corretamente, são um dos caminhos para as empresas 
direcionarem suas estratégias. Isso ocorre porque essas mídias oferecem um 
baixo custo de entrada e uma maior possibilidade de alavancar conteúdo, em 
comparação a outras estratégias. Considerando essas vantagens, a Showpo 
se tornou uma das lojas mais bem-sucedidas de comércio eletrônico da Aus-
trália. Sua fundadora, Jane Lu, começou o negócio em segredo e de maneira 
tímida, pois tinha medo de dizer aos pais que havia desistido de uma carreira 
promissora na empresa de auditoria KPMG. Em seu blog, ela afirma que uma 
das suas principais táticas para o sucesso foi aprender como cada algoritmo 
funciona e descobrir, assim, qual conteúdo criar. Com isso em mente, a Showpo 
direciona seu conteúdo regular para não apenas promover suas roupas, mas 
também sua marca. Além disso, a empreendedora enfatiza que resiliência e 
insistência são essenciais para promover produtos e serviços nos ambientes 
on-line (KINGSNORTH, 2019).
No âmbito do marketing de produtos, a empresa austríaca Red Bull é uma 
das marcas mais icônicas do mundo e, surpreendentemente, seu principal 
produto compreende uma única linha de bebidas energéticas. Portanto, uma 
pergunta pertinente é: o que a Red Bull faz para se destacar de outras bebidas 
energéticas similares? Uma de suas principais estratégias é sediar e patroci-
nar esportes radicais e atletas em todo o mundo. Tais eventos e patrocínios 
ajudam a empresa a construir sua marca em torno de diferentes esportes. As 
atividades envolvem ações específicas, que permitem à Red Bull se posicio-
nar mais facilmente como aprincipal patrocinadora dos eventos esportivos, 
promovendo ainda mais sua marca. Além desses eventos, as embalagens da 
Red Bull também são projetadas para ter um apelo global. Por meio de suas 
embalagens e dessa estratégia de marketing envolvendo eventos e patrocínios, 
a Red Bull se transformou em uma marca facilmente reconhecida em todo o 
planeta (ROWLEY, 2016).
11Plano de marketing: produtos e serviços
Outro exemplo interessante é como a Sephora, uma grande varejista de cos-
méticos de luxo, criada em 1969, conseguiu fidelizar seu público e conquistar 
novos consumidores. Em termos gerais, a empresa oferece produtos de beleza de 
diferentes tipos, que vão desde aqueles destinados aos cuidados com a pele até 
perfumes exclusivos. Para se promover, a empresa formulou uma das suas principais 
estratégias atualmente, um programa de fidelidade chamado Beauty Insider. O 
programa se baseia na aquisição de pontos e compartimenta seus membros em três 
níveis diferentes: Beauty Insider, VIB e VIB Rouge. De maneira semelhante aos 
clubes para passageiros frequentes de companhias aéreas, cada categoria oferece 
seu próprio conjunto de vantagens exclusivas. Para melhorar seu status, os mem-
bros do programa são incentivados a investir em um número maior de produtos 
da marca. Dessa forma, a empresa conseguiu exitosamente não apenas fidelizar 
ainda mais sua base de clientes, mas também cativar novos (ROWLEY, 2016).
O plano de marketing de serviços deve levar em consideração determinadas especi-
ficidades que são características ao setor. Nesse sentido, Lovelock, Patterson e Writz 
(2015) apontam as características definidoras de um serviço descritas a seguir.
  Intangibilidade: os serviços são intangíveis, isto é, não têm existência física, uma 
vez que não podem ser tocados, mantidos, provados ou cheirados. Essa é a carac-
terística mais definidora de um serviço e o que o diferencia de um produto. Além 
disso, o serviço representa um desafio para os profissionais de marketing, pois é 
necessário anexar atributos tangíveis a uma oferta intangível.
  Heterogeneidade ou variabilidade: dada a natureza dos serviços, cada oferta é única 
e não pode ser repetida exatamente, ainda que pelo mesmo fornecedor. Os pro-
dutos podem ser produzidos em massa e serem homogêneos, porém, isso não se 
aplica aos serviços. Por exemplo, todos os hambúrgueres de um sabor particular no 
McDonald’s são quase idênticos. No entanto, o mesmo não pode ser dito do serviço 
prestado pela mesma equipe de contadores consecutivamente a dois clientes.
  Perecibilidade: os serviços não podem ser armazenados, devolvidos ou revendidos 
depois de usados. Uma vez prestado a um cliente, o serviço é completamente 
consumido e não pode ser entregue a outro. Por exemplo, um cliente insatisfeito 
com os serviços de um barbeiro não pode devolver o serviço que lhe foi prestado. 
  Inseparabilidade/simultaneidade de produção e consumo: refere-se ao fato de que 
os serviços são gerados e consumidos no mesmo período. Por exemplo, um corte 
de cabelo é entregue e consumido por um cliente simultaneamente, ao contrário de 
um hambúrguer para viagem, que o cliente pode consumir mesmo após algumas 
horas de compra. Além disso, é muito difícil separar um serviço do provedor de 
serviços — por exemplo, o barbeiro é necessariamente parte do serviço que ele 
está entregando ao seu cliente.
Plano de marketing: produtos e serviços12
Por fim, um último exemplo é a Twitch, uma plataforma de transmissão ao 
vivo na qual os jogadores podem transmitir suas experiências e se conectar com 
outros jogadores. Fundada em 2011, a empresa foi recentemente adquirida pela 
Amazon por 970 milhões de dólares. Um dado relevante é que, atualmente, a 
Twitch é a quarta maior fonte de tráfego da internet nos horários de pico, ficando 
atrás apenas do Google, da Netflix e da Apple. O diferencial do serviço da 
plataforma é oferecer uma sensação de comunidade que outras não conseguiram 
proporcionar. Para fomentar o sentimento de pertencer a um grupo, a plataforma 
oferece recursos como salas de bate-papo ao vivo e benefícios exclusivos para 
assinantes. Além disso, os membros podem ganhar brindes e participar também 
de eventos exclusivos. Ao incentivar o maior engajamento dos membros, a Twitch 
criou um ambiente no qual as pessoas podem se conectar, aprender umas com 
as outras e agregar valor real para certos nichos de jogadores, assim como para 
jogos específicos (CHAFFEY; ELLIS-CHADWICK, 2019).
AAKER, D. A. Administração estratégica de mercado. 9. ed. Porto Alegre: Bookman, 2012.
BRANDNETIZEN. 3 small business marketing plan examples. 2019. Disponível em: https://
brandnetizen.com/3-small-business-marketing-plan-examples. Acesso em: 24 jan. 2020.
CHAFFEY, D.; ELLIS-CHADWICK, F. Digital marketing. 7th ed. London: Pearson, 2019.
CHARTER, M.; TISCHNER, U. (ed.). Sustainable solutions: developing products and services 
for the future. New York: Routledge, 2017.
CHERNEV, A. The marketing plan handbook. Chicago: Cerebellum Press, 2015.
FERRELL, O. C.; HARTLINE, M. D. Estratégia de marketing. São Paulo: Thomson Learning, 
2006.
FIEBIG, É. A.; FREITAS, E. C. Canais de atendimento, satisfação e lucratividade de clientes 
em serviços: um caso bancário. REAd: Revista Eletrônica de Administração, v. 17, n. 3, 
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KINGSNORTH, S. Digital marketing strategy: an integrated approach to online marketing. 
2nd ed. London: Kogan Page, 2019.
KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. 15. ed. São Paulo: Pearson Prentice 
Hall, 2015.
LOVELOCK, C.; PATTERSON, P.: WRITZ, J. Services marketing: an Asia-Pacific Australian 
perspective. Auckland: Pearson Australia, 2015.
ROWLEY, J. Information marketing. New York: Routledge, 2016.
13Plano de marketing: produtos e serviços
Os links para sites da web fornecidos neste capítulo foram todos testados, e seu fun-
cionamento foi comprovado no momento da publicação do material. No entanto, a 
rede é extremamente dinâmica; suas páginas estão constantemente mudando de 
local e conteúdo. Assim, os editores declaram não ter qualquer responsabilidade 
sobre qualidade, precisão ou integralidade das informações referidas em tais links.
Plano de marketing: produtos e serviços14
PLANO DE 
NEGÓCIOS II 
Ana Clara Aparecida Alves de Souza 
Desenvolvimento de 
um plano de negócios
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Descrever as etapas necessárias ao desenvolvimento de um plano 
de negócios.
  Identificar as necessidades e as fontes de informação necessárias à 
elaboração de cada seção de um plano de negócios.
  Reconhecer as particularidades dos planos de marketing, operacional 
e financeiro.
Introdução
A área de administração desenvolveu e segue desenvolvendo ou aprimo-
rando uma série de ferramentas e mecanismos, que permitem melhor 
gerenciar a complexidade das organizações. Esses recursos de geren-
ciamento oferecem suporte ao empreendedor que deseja estruturar de 
forma mais adequada aquilo que conhece do seu mercado e sistematizar 
as ações de maneira segura até o alcance de seus objetivos.
O plano de negócios se destaca como uma dessas ferramentas funda-
mentais, pois permite um melhor conhecimento sobre os negócios, visto 
que, para a sua composição, são necessárias informações vastas sobre a 
organização. Assim, ele se apresenta como um documento que comunica 
aos investidores e interessados uma síntese geral e bem descrita sobre 
a proposta do negócio. A concepção de um plano de negócios pode 
seguir diferentes modelos; ele deve ser um documento aberto para 
ajustamentos periódicos. Há diversas fontes que indicam como esse 
plano deve ser desenvolvido e o que considerar em termos de atenção 
e cuidado nesse processo. 
Considerando o desafio complexo de estruturar organizações e 
gerenciá-las, neste capítulo, que trata do plano de negócios como uma 
ferramenta fundamental, você vai compreender as etapas necessárias ao 
desenvolvimentode um plano de negócios. Você também vai identificar 
as necessidades e as fontes de informação necessárias à elaboração de 
cada seção de um plano de negócios e, complementarmente, vai estudar 
as particularidades dos planos de marketing, operacional e financeiro. 
1 Etapas de desenvolvimento
As etapas para o desenvolvimento de um plano de negócios não são rígidas 
e estruturadas em uma única confi guração; pelo contrário, são muitos os 
caminhos e modelos possíveis. Cabe à empresa selecionar aquele que melhor 
se adequa às suas necessidades, ou mesmo desenvolver uma estruturação 
própria. Entretanto, alguns autores se dedicaram a estudar a constituição 
ótima desse documento e oferecem direcionamentos que podem ser tomados 
como referência. Conforme Zavadil (2013), o plano de negócios pode ser 
compreendido como um dos meios para a formalização documental de um 
planejamento estratégico organizacional. 
Hashimoto e Borges (2014) destacam que o plano de negócios deve apre-
sentar um aspecto híbrido, apresentando uma projeção pragmática do negócio 
e a sua atuação como ferramenta de vendas. Além disso, o objetivo que está 
levando à sua escrita deve estar sempre claro e presente. O texto do plano de 
negócios representa o primeiro contato de um investidor com o negócio, e isso 
deve ser considerado nos detalhes e na objetividade da escrita. O tom do texto 
deve ser empresarial, e a escrita deve passar por revisão gramatical e ortográ-
fica. O desenvolvimento do plano deve tomar o tempo que a organização achar 
necessário para uma boa elaboração e o levantamento de informações para tal.
O processo de escrita do plano deve ser visto como um processo de maior 
conhecimento do negócio e deve ser aproveitado pelo empreendedor com 
essa finalidade. Em síntese, deve-se buscar um equilíbrio na linguagem, 
visando a comunicar aquilo que se pretende, sem exageros. Uma consultoria 
poderá dar o apoio necessário ao desenvolvimento do plano, mas não há essa 
obrigatoriedade.
Desenvolvimento de um plano de negócios2
Um plano de negócios deve buscar responder diversas e complexas questões. 
Nessa perspectiva, Bernardi (2014) pontua algumas questões fundamentais 
que devem ser respondidas no documento, independentemente do estágio 
evolutivo da empresa.
  Qual é o nosso negócio? 
  Onde estamos? 
  Para onde vamos? 
  Quais são os objetivos? 
  Como vamos? 
  Temos as competências necessárias? 
  É viável? 
  Quais são os riscos?
Bernardi (2014) destaca que a complexidade que há por trás de questões que 
parecem simples provocará reflexões mais amplas e necessárias à organização. 
Há diversos fatores que não estão explícitos, mas que surgirão no processo de 
busca por respostas. Esse é um processo que pode ser exaustivo e desafiante, 
mas será recompensador quando estruturar a noção global que a organização 
deseja sistematizar. Segundo o autor, a elaboração de um plano de negócios 
exige equilíbrio entre racionalidade, lógica, intuição e criatividade. 
Conforme Zavadil (2013), deve-se considerar que não há uma estrutura 
específica para um plano de negócios, como algo pronto, que não possa ser 
reformulado. Entretanto, alguns modelos foram desenvolvidos e podem ser 
utilizados e readequados conforme o contexto e o perfil do negócio. O mais 
fundamental no processo de construção do plano é que o empreendedor possa, 
por meio das etapas desenvolvidas, conhecer melhor o negócio, podendo 
explorar melhor o seu potencial.
Entre os diversos modelos e tamanhos possíveis (não há limite de páginas 
para o documento), pode-se considerar como partes principais de um plano 
de negócios (ZAVADIL, 2013) o sumário executivo, a descrição da empresa, 
o plano de marketing e o plano financeiro, como indicado na Figura 1. 
3Desenvolvimento de um plano de negócios
Figura 1. Modelo de estrutura para um plano de negócios.
Fonte: Adaptada de Zavadil (2013).
Sumário executivo • Síntese dos principais pontos do plano
• Descrição da empresa
• Produtos e serviços
• Análise de mercado
• Estratégias de marketing
• Estrutura de custos e de despesas
• Definição de preço
• Receitas esperadas
Empresa
Plano de marketing
Plano financeiro
O sumário executivo tem como função indicar quais serão as principais 
partes do plano de negócios apresentado. Nessa seção, a organização vai 
elencar aquilo que compõe o seu documento e que foi selecionado conforme o 
seu perfil, o seu contexto e os seus interesses. Na seção destinada à empresa, 
deve-se apresentar a sua descrição, segundo Zavadil (2013). Hashimoto e 
Borges (2014) destacam para essa etapa a apresentação do segmento, do porte, 
da situação da empresa (momento em que se encontra no ciclo de vida), do seu 
histórico, da natureza do negócio (distribuidora, terceirizada, representante, 
intermediária, internet, franquia etc.), da missão e da visão (claras e concisas), 
da localização geográfica e das exigências legais cumpridas para operar.
Sobre o plano de marketing, Zavadil (2013) aponta a necessidade de tratar 
sobre produtos e serviços, análise de mercado e estratégias de marketing. 
Hashimoto e Borges (2014) destacam a atenção para a análise setorial, a 
pesquisa de mercado, os mercados-alvo e seus segmentos, a concorrência e 
outras influências, além de estratégias e projeções que incluam comunicação, 
estratégia de vendas, distribuição, logística e localização, política de precifi-
cação, projeções de receitas e sazonalidades. 
Quanto ao plano financeiro, Hashimoto e Borges (2014) destacam a ne-
cessidade de trazer informações sobre a necessidade de capital do negócio, 
Desenvolvimento de um plano de negócios4
o capital de risco, a estrutura legal e tributária, os pressupostos financeiros, 
a projeção de caixa, os resultados e o estudo de viabilidade. Zavadil (2013) 
sugere a descrição das estruturas de custos e despesas, da definição de preço 
e das receitas esperadas. 
Zavadil (2013) ressalta que a parte para a qual se deve dar mais importância 
no plano de negócios vai depender de quem vai fazer a leitura. Pessoas com 
olhar para o marketing darão mais atenção a essa parte, assim como pessoas 
com o olhar mais voltado a finanças terão como foco o plano financeiro. 
O sumário executivo, como resumo do plano, também pode atrair bastante 
atenção. Dessa forma, é seguro buscar um bom desenvolvimento para todo 
o documento. 
Sobre a questão fundamental “Por onde começar um plano de negócios?”, 
Zavadil (2013) ressalta que isso vai depender do tipo de negócio e das suas 
características. Entretanto, esse autor afirma que a melhor forma de começar 
um plano de negócios é pela análise de mercado (considerando que já se sabe 
o produto ou serviço a ser oferecido). Empresas em processo de criação farão 
a estruturação dessa análise respondendo a questões mais básicas e em tom de 
projeção, diferentemente de empresas que já estão implementadas e operando, 
que farão constatações sobre o que já conhecem. 
Considerando o crescimento do interesse da população em abrir o seu próprio negócio, 
muitas pessoas acreditam ter uma boa ideia de como empreender e que apenas 
precisam de recursos financeiros e algumas informações básicas. Entretanto, mesmo 
que haja pressa ou urgência do empreendedor, é necessário que ele considere a 
estruturação da sua ideia de maneira documental; assim, poderá melhor visualizar 
a implementação e a condução da sua ideia. Nesse sentido, o plano de negócios 
é considerado por alguns especialistas como o passo inicial para empreender, pois 
planejamento, busca por informações e suporte especializado podem ser cruciais 
para o sucesso do negócio. 
Acesse o link a seguir e leia o texto da Agência Nacional de Notícias, do Serviço 
Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas, sobre a relevância do plano de 
negócios no início de um empreendimento. 
https://qrgo.page.link/KyoC6
Saiba mais
5Desenvolvimento de um plano de negócios
2 Informações necessárias
O plano de negócios, na visão de Ciucescu (2016), é o símbolo de uma novavisão e de uma abordagem específi ca da economia de mercado, que se cons-
titui pela identifi cação e pelo aproveitamento de oportunidades econômicas. 
Dessa forma, é necessário que essa informação esteja clara para a equipe que 
desenvolverá o documento. Outra necessidade apresentada para a elaboração 
de um plano de negócios é a ciência de que esse documento é complexo e busca 
indicar a viabilidade do negócio, ao mesmo tempo que orienta o empreendedor 
na execução de atividades que levem ao alcance dos objetivos estabelecidos. 
Embora seja confi gurado em um documento, o plano de negócios deve ser 
visto como um sistema baseado na interdependência de recursos, atividades 
e operações, que serão sistematizados para se tornarem acessíveis ao leitor. 
A coleta de informações é parte inicial e fundamental ao desenvolvimento 
do plano de negócios; esse processo é contínuo e indicará também as neces-
sidades da organização ao longo da elaboração do documento. Cada etapa de 
desenvolvimento do plano, de acordo com o contexto e o perfil da organiza-
ção, indicará as necessidades a serem atendidas para melhor consistência da 
finalização do documento. 
A estruturação de um plano de negócios pode seguir modelos já exis-
tentes ou mesmo passar por uma elaboração própria pela organização, por 
meio da consulta a manuais e profissionais especialistas e considerando as 
particularidades do negócio, no sentido de melhor adequação daquilo que faz 
sentido em seu contexto. Bernardi (2014) ressalta que um bom modelo para 
planejamento deve considerar: 
  o melhor entendimento do negócio; 
  a determinação e a compreensão das variáveis vitais e críticas; 
  a clareza quanto ao que fazer e ao que não fazer; 
  a visão de oportunidades; 
  abordagens criativas e inovadoras; 
  a definição de objetivos e a observação da congruência dos elementos 
do modelo; 
  a observação de alternativas e possibilidades futuras; 
  a integração e motivação dos envolvidos na empresa; 
  a direção e o rumo; 
  a disciplina e a motivação. 
Desenvolvimento de um plano de negócios6
Dessa forma, considerando cada tópico indicado, o empreendedor poderá 
buscar as informações que possam contemplá-los. Questões gerais podem guiar 
a busca por informações, assim como os elementos que compõem o plano de 
negócios. O volume de informações a serem utilizadas não será um problema, 
mas elas devem ser selecionadas e destinadas a cada etapa com cuidado e 
atenção, buscando melhor contemplar cada tópico fundamental ao documento. 
Ionut (2015) lembra que, durante a elaboração do plano, as pessoas envol-
vidas devem manter a atenção focada nos principais objetivos pretendidos 
pela organização e evitar que as operações diárias desviem o foco necessário 
à atenção sobre o documento. No que diz respeito à etapa de escrita sobre a 
empresa, por exemplo, Hashimoto e Borges (2014) indicam que é relevante 
indicar em qual segmento ela atua, indicar o conhecimento do setor, bem como 
o que está oferecendo como produto ou serviço nesse setor. Essas informações 
podem ser buscadas em dados oficiais do governo para o país e a região de 
atuação, no sentido de melhor contextualizar e situar o negócio. 
Geraldo e Gama (2019) ressaltam a relevância de indicar no plano re-
ferências positivas feitas por outros investidores (caso existam), pois isso 
permite sinalizar maior credibilidade para futuros investidores, uma vez que 
referências atribuem maior confiança. Os valores pretendidos pelo negócio 
também podem flexibilizar ou reforçar as exigências dos investidores. Estu-
dos anteriores resgatados nessa mesma investigação sinalizam que a fase de 
desenvolvimento do negócio, o setor onde opera, a tecnologia e a localização 
são fatores bastante levados em consideração por investidores. Esse tipo de 
artigo científico é uma relevante fonte de informação para a elaboração de um 
plano de negócios, pois permite ao empreendedor se basear em dados reais e 
cuidados necessários no momento de elaboração do seu plano. 
Para Ionut (2015), quando da elaboração de um plano de negócios, a orga-
nização deve buscar informações sobre mudanças econômicas que estejam 
em uma rota mais ou menos previsível. Isso permitirá um planejamento e 
sinalizará a atenção ambiental da empresa, como ela estará preparada para 
as mudanças no negócio, como ocorrerá a otimização dessa previsão e qual 
é o tempo de reação possível. 
Questionamentos constantes sobre cada etapa do plano permitirão a visuali-
zação quanto à necessidade de coletar mais informações. O comprometimento 
da equipe também deverá ser mantido não apenas ao longo da elaboração 
do documento, mas sempre que ele precisar de revisão, conforme feedback 
recebido por aqueles que farão a sua leitura após finalizado. 
7Desenvolvimento de um plano de negócios
As orientações e os modelos indicados em manuais de administração são de grande 
relevância para a melhor compreensão do plano de negócios. Entretanto, adicional-
mente, é relevante que o empreendedor busque casos práticos, em que se pode 
conhecer uma história real da empresa que desenvolveu o documento, destacando as 
suas vantagens. Essas contribuições por meio de depoimentos permitem uma melhor 
visualização da aplicação desse documento na realidade da empresa. 
No canal de vídeos do blog “Abri Minha Empresa”, um empreendedor compartilha 
experiências e descobertas do mundo dos negócios. O vídeo do link a seguir indica oito 
passos simples para a elaboração inicial de um plano de negócios, contextualizando 
a relevância do documento e de cada etapa a ser desenvolvida. 
https://qrgo.page.link/z8sEi
3 Planos de marketing, operacional e financeiro
O plano de negócios comporta outros planos que são fundamentais à sua 
estruturação e à comunicação do que é mais essencial nesse documento. O 
plano de marketing, o plano operacional e o plano fi nanceiro são partes vitais 
para que o plano de negócios esteja completo, apresentando as informações 
essenciais. 
No que diz respeito ao plano de marketing, ele poderá ser incorporado à 
estrutura maior do plano de negócios, ao tratar sobre produtos e serviços e 
análise de mercado. Alguns autores sugerem um tópico específico para isso. 
Geraldo e Gama (2019) destacam no estudo que conduziram que responsáveis 
por sociedades de capital de risco, como os chamados business angels (inves-
tidores informais em capital de risco), valorizam sobremaneira o mercado no 
qual a oportunidade de investimento se insere. Dessa forma, darão atenção 
a isso no plano apresentado. O referido estudo resgata que a taxa de rejeição 
desses investidores é de 90% e ressalta a relevância de um plano de negócios 
consistente e bem elaborado. 
Na estrutura proposta por Zavadil (2013), conforme observado na Figura 
2, na seção destinada ao plano de marketing, deve-se, inicialmente, descrever 
produtos e serviços. Esse tópico trata dos produtos e ou serviços que a orga-
nização está disponibilizando ao mercado. O documento deve dar ênfase às 
vantagens do que se está oferecendo e como o produto ou serviço se destaca 
Desenvolvimento de um plano de negócios8
em relação à concorrência; a ideia e a oportunidade devem ser solidamente 
apresentadas. A descrição deve buscar apresentar o máximo de detalhes 
possíveis sobre o produto ou serviço (design, tecnologia, direitos registrados). 
Se a organização for fabricante, deverá descrever o processo desde a matéria-
-prima até a comercialização. O ciclo de vida do produto também deverá ser 
apresentado (nascimento, crescimento, maturação e declínio); essa etapa é 
complexa, mas permite que a organização possa se adiantar com uma inovação 
ao visualizar o declínio de um produto. 
A análise de mercado é outro tópico fundamental do plano de marketing; 
ela permite que seja demonstrado conhecimento sobre o ambiente no qual a 
empresa está inserida. Por meio da pesquisa de mercado e da aplicação da 
matriz Swot (dos termos em inglês strengths, weaknesses, opportunities e 
threats, ou, em português,forças, fraquezas, oportunidades e ameaças), é 
possível analisar o mercado. A pesquisa de mercado busca obter informações 
sobre o que ocorre no ambiente da empresa; a matriz SWOT permite mapear 
oportunidades e ameaças do ambiente externo e forças e fraquezas do ambiente 
interno da organização. A matriz Swot permite observar com mais clareza o 
que a concorrência vem desenvolvendo e como responder. 
Por fim, na estrutura indicada por Zavadil (2013), as estratégias de marke-
ting descrevem como os objetivos empresariais podem ser alcançados. Duas 
ferramentas podem ser utilizadas nesse processo: a matriz BCG (desenvolvida 
pelo Boston Consulting Group) e o composto de marketing (4 Ps: produto, 
preço, praça e promoção). A matriz BCG permite posicionar o produto ou 
serviço oferecido onde se deseja atuar, enquanto o composto de marketing 
permite indicar como a empresa se comportará no mercado, no que diz respeito 
à disponibilização dos produtos e serviços aos clientes. 
9Desenvolvimento de um plano de negócios
Figura 2. Subdivisões do plano de marketing.
Fonte: Adaptada de Zavadil (2013).
Produtos e serviços • Descrição dos produtos/serviços
• Pesquisa mercadológica
• Matriz SWOT
• 4 Ps
• Matriz BCG
Análise de mercado
Estratégias de
marketing
O plano operacional é a seção que indicará como serão realizados os 
processos em um empreendimento (ZAVADIL, 2013). Conforme lecionam 
Hashimoto e Borges (2014), quanto à questão de organização e operações, 
deve-se destacar a estrutura operacional e os processos, o estoque e o inven-
tário, os fornecedores-chave, o pós-venda, os sistemas de gestão e o plano de 
implantação. Adicionalmente, deve-se apresentar a organização de pessoas, 
com destaque para a estrutura organizacional, o corpo diretivo e os conselhos. 
Cruz (2019) destaca que o plano operacional, como uma etapa do planejamento 
estratégico, centra a preocupação sobre “como fazer” o que foi indicado no 
plano maior. Nele, ocorre a conceituação dos processos, sejam primários ou 
secundários, que vão possibilitar a operação organizacional no dia a dia. É por 
meio do plano operacional que há a possibilidade de se chegar ao concreto de 
tudo o que foi planejado. A construção desse processo, de modo simplificado, 
passará por três etapas, conforme leciona Cruz (2019): 
  construir a identidade de cada processo ligado direta ou indiretamente 
a cada objetivo criado no planejamento estratégico;
  atribuir meta ou metas a cada atividade existente em cada processo;
  atribuir orçamento a cada atividade.
O plano operacional é desenvolvido no curto prazo, pelos níveis organi-
zacionais inferiores, focados nas atividades cotidianas. Por meio dele, são 
colocados em os planos estratégico e tático. Para Las Casas (2011), o plane-
Desenvolvimento de um plano de negócios10
jamento operacional pode ser visto como a base de toda a empresa, a base do 
planejamento estratégico, pois permite que departamentos específicos façam 
a identificação de mudanças.
No que diz respeito à composição do plano financeiro, seguindo a es-
trutura de Zavadil (2013), este vai centrar-se nas informações financeiras e 
na análise de mercado, conforme ilustrado na Figura 3. O autor destaca que, 
embora esta seja vista como a etapa mais desafiadora do plano de negócios, 
o empreendedor deve compreender que o plano financeiro é a tradução do 
planejamento estratégico da empresa em números. 
O bom desenvolvimento de um planejamento tornará essa etapa mais fácil. 
A previsão de receitas é uma etapa mais complexa do plano financeiro, pois 
é realizada em cima de possibilidades e estimativas de vendas. As seguintes 
tabelas deverão aparecer no plano financeiro: investimentos iniciais, custos 
variáveis, custos fixos, despesas de gestão de pessoas, projeção de fluxos de 
caixa, projeção de demonstrações de resultados do exercício e projeção de 
balanços patrimoniais. Essas tabelas estruturadas permitirão os cálculos que 
indicarão a viabilidade financeira do negócio. A viabilidade econômica de 
um projeto, de acordo com Bernadi (2014), deverá ser calculada a partir de 
três ângulos: a velocidade do retorno (payback), a taxa interna de retorno e 
o valor presente líquido. 
Os diversos manuais destinados a discorrer sobre planejamento estratégico 
ou, mais especificamente, plano de negócios, oferecem diversos modelos 
de estruturas possíveis para esses documentos, que devem ser adaptadas à 
necessidade e à realidade de cada negócio. 
Figura 3. Subdivisões do plano financeiro.
Fonte: Adaptada de Zavadil (2013).
Informações
financeiras
• Fluxo de caixa
• Balanços, demonstração do resultado do exercício
(DRE) etc.
• Cálculos de retornos – taxa interna de retorno
(TIR, valor presente líquido (VPL), payback etc.
• Avaliação da viabilidade financeira
Análise de mercado
11Desenvolvimento de um plano de negócios
O plano financeiro é muitas vezes destacado pela sua complexidade; entretanto, a 
organização não deve descobrir como fazê-lo, e, sim, buscar informações já existentes 
e sistematizadas que permitam a elaboração desse relevante documento. O artigo 
disponível no link a seguir trata de contabilidade, apresentando cinco pontos centrais a 
serem considerados no desenvolvimento do plano financeiro: ter um plano de negócios, 
consultar um contador, separar as despesas da empresa de contas pessoais, fazer um 
fluxo de caixa e usar a tecnologia a favor do negócio. Sobre a indicação inicial para se 
ter um plano de negócios, destaca-se esse documento como o ponto de partida para 
qualquer gestão financeira, pois ele sistematiza o planejamento de todo o crescimento 
e desenvolvimento do empreendimento, sendo base para as ações da empresa. 
https://qrgo.page.link/b7GSF
O plano de negócios, quando suportado por informações fundamentais, 
pode promover uma integração prazerosa ao empreendedor e à sua equipe, 
pois permitirá que eles conheçam melhor o empreendimento e compreendam 
as suas particularidades, as suas forças e os pontos a melhorar. Entretanto, 
quando feito de qualquer forma, poderá levar a uma perda de tempo consi-
derável e ser compreendido apenas como um documento qualquer. Dessa 
forma, é necessário que a organização tenha clareza sobre a relevância desse 
documento, para, então, empregar o tempo e o esforço necessários à escrita 
de um plano completo e consistente. 
As etapas para o desenvolvimento de um plano de negócios podem ser 
diversas, conforme aquilo que a organização definir como mais alinhado com 
o seu perfil. Mas, em geral, passarão por questões que são tidas como padrões, 
como a apresentação do mercado no qual o empreendimento está inserido 
e do produto ou serviço a ser oferecido e os planejamentos de marketing, 
operacional e financeiro. Tudo isso deve ser delineado de maneira consistente 
e com o maior número de informações possíveis, especialmente quando o 
documento for lido por possíveis investidores. Quando elaborado com rigor, 
o plano de negócios pode ser um diferencial para as organizações que enten-
dem a sua relevância e seguem as definições nele constantes, passando por 
aprimoramentos contínuos. 
Desenvolvimento de um plano de negócios12
BERNARDI, L. A. Manual de plano de negócios: fundamentos, processos e estruturação. 
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LAS CASAS, A. L. Plano de marketing para micro e pequena empresa. 6. ed. São Paulo: 
Atlas, 2011. 
ZAVADIL, P. R. Plano de negócios: uma ferramenta de gestão. Curitiba: Intersaberes, 2013.
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13Desenvolvimento de um plano de negócios
	Capa
	Estrutura para pesquisa de marketing internacional
	O ambiente
	Ambiente de marketing
	Ambiente governamental
	Ambiente jurídico
	Ambiente econômico
	Ambiente infomracional e tecnológico
	Ambiente sociocultural
	Universal studios: menos universal no Japão
	Atividades de projeto
	Métodos de levantamento
	Entrevistas telefônicas e CATI
	Entrevistas pessoais em domicílio
	Capa
	Ficha catalográfica
	O que é uma plano, afinal?
	Por que isso é importante?
	Principais objetivos do seu plano
	Documentação formal
	Financiamento
	Aprovações
	Gestão operacional
	Seu público-alvo
	Dez passos para um plano de negócios de sucesso
	Mais dois passos para fazer tudo funcionar
	Acesse na íntegra