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1 - Slides - Sistemas de Manufatura FATEC.ppt
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Curso Superior de Tecnologia em Logística
Disciplina de Sistemas de Manufatura
Prof.º Me. Homero Deboni
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SISTEMAS DE MANUFATURA
(Administração da Produção)
1. Introdução Administração da Produção e Operações
2. Objetivos de desempenho da produção; Influência dos objetivos de desempenho
3. Estratégia da Produção: Objetivos de desempenho x Objetivos qualificadores e ganhadores de pedido
4. Projeto em gestão de produção
5. Projeto de produtos e serviços
6. Arranjo Físico e Fluxo
Fonte: SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON,R. Administração da Produção. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2009
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RECURSOS DE TRANSFORMAÇÃO
INSTALAÇÃOES / M.OBRA
CAP. 1
SISTEMAS DE MANUFATURA 
INTRODUÇÃO
RECURSOS A TRANSFORMAR
MATERIAIS / DADOS / CONSUMIDORES
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CAP. 1
SISTEMAS DE MANUFATURA 
INTRODUÇÃO
Trata da maneira pela qual as organizações produzem bens e serviços.
A maioria das necessidades humanas do mundo contemporâneo chegam às nossas mãos via alguma operação que geraram a sua produção.
Os livros da biblioteca, os serviços hospitalares, os atendimentos das lojas e as aulas da Faculdade também foram produzidos.
Os objetivos da cadeira de “Produção” são; abordar tarefas, problemas e decisões tomadas pelos operadores de produção que geram os produtos e serviços que consumimos.
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Funções Gerenciais da Administração
Estratégia da Unidade de Negócios
Estratégia de
Manufatura
Medidas de Desempenho
Outras Estratégias Funcionais
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CAP. 1
SISTEMAS DE MANUFATURA 
ADMINISTRAÇÃO EFICAZ DA PRODUÇÃO
A função produção representa a reunião de recursos destinados à produção de bens e serviços. Qualquer organização possui uma função produção, gerando algum tipo de bem ou serviço, embora nem sempre tenha este nome.
Gerentes de Produção exercem a responsabilidade de administrar algum ou todos os recursos envolvidos pela função produção, podendo ser chamados de gerente de tráfego, Gerente Administrativo ou Gerente de Loja, dependendo da atividade da empresa.
A administração eficaz pressupõe ao utilização eficiente dos recursos para a produção de bens e serviços que satisfaçam seus consumidores. Deve ser criativa, inovadora e vigorosa para introduzir formas novas e melhoradas de produção.
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CAP. 1
SISTEMAS DE MANUFATURA 
ATIVIDADES DAS FUNÇÕES CENTRAIS DAS EMPRESAS
A função Produção é central para a organização, produzindo bens e serviços, base da sua existência, não sendo nem a única nem a mais importante;
A função Marketing;
A função Desenvolvimento de Produtos;
A função Produção; 
A função Contábil-Financeira;
A função Recursos Humanos;
A função Logística;
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CAP. 1
SISTEMAS DE MANUFATURA 
ÁREAS 
FIM
ÁREAS 
MEIO
ÁREAS FIM E ÁREAS MEIO 
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CAP. 1
SISTEMAS DE MANUFATURA 
RECURSOS DE TRANSFORMAÇÃO
INSTALAÇÃOES / M.OBRA
RECURSOS A TRANSFORMAR
MATERIAIS / DADOS / CONSUMIDORES
MODELO DE TRANSFORMAÇÃO
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CAP. 1
SISTEMAS DE MANUFATURA 
MODELO DE TRANSFORMAÇÃO
A produção de bens e serviços é feita por um processo de transformação, que é o uso de recursos para mudar o estado ou condição de algo para gerar um produto.
A produção envolve um conjunto de recursos (inputs) utilizados para transformar algo ou para ser transformado em bens e serviços (outputs).
Existem diferenças substanciais entre as operações de produção de um produto (equipamento, veículo, sapato, ...) e a geração de um serviço (hospital, telecomunicações, oficina mecânica,...).
O produto pressupõe a aplicação de matérias primas, insumos, e embalagens, gerando bens físicos.
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MODELO DE TRANSFORMAÇÃO (continuação)
A prestação de serviço produz mudanças nas condições físicas (equipamento) ou fisiológicas (paciente) e no comportamento operacional (equipamento) ou fisiológico (paciente).
Uma operação produtiva utiliza equipamentos de transformação e processos de montagem.
Uma operação de prestação de serviço contém análises, diagnósticos, intervenções e assistência técnica.
A diferença mais importante entre as duas operações de produção são a natureza dos seus “inputs”;
 Ambos têm mão de obra e instalações, agindo sobre fatos diferentes
 As fábricas usam a mão de obra para transformar matéria prima em produtos. Já na prestação de serviço a transformação ocorre no próprio consumidor ou algo que ele confiou à empresa.
CAP. 1
SISTEMAS DE MANUFATURA 
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CAP. 1
SISTEMAS DE MANUFATURA 
MODELO DE TRANSFORMAÇÃO (continuação)
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CAP. 1
SISTEMAS DE MANUFATURA 
RECURSOS DE TRANSFORMAÇÃO
Instalações - Prédios, equipamentos, terreno e tecnologia do processo de produção
Um hotel tem como instalações os prédios, os móveis e as acomodações.
Uma aeronave tem como instalações a sua própria estrutura, suas turbinas, trens de pouso e os painéis de comando da cabine.
Um hotel cinco estrelas com móveis desgastados e instalações quebradas, assim como um avião com pneus furados, com controlador de combustível em pane, com sistema de lubrificação inoperante seriam ineficazes.
Mão de obra – Os que operam, mantêm, planejam e administram a produção 
A mão de obra necessária para operar uma montadora de refrigeradores não é, necessariamente, de alta tecnologia.
Ao contrário, a mão de obra de um escritório de consultoria é composta, em sua maioria, de pessoal especializado e com formação superior.
Um operário da linha de montagem de refrigeradores que comete erros constantemente, assim como um administrador que não consiga gerar um diagnóstico convincente das suas análises, causaram acréscimo no custo operacional e insatisfação nos consumidores destes produtos.
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CAP. 1
SISTEMAS DE MANUFATURA
RECURSOS DE TRANSFORMAÇÃO
Equilíbrio entre instalações e mão de obra
Uma montadora de computadores investe valores consideráveis nas suas instalações e equipamentos.
Os gerentes de produção de uma empresa deste porte despendam muito tempo nos projetos, manutenção e na administração do desempenho dos equipamentos.
Uma empresa de auditoria depende inteiramente da qualidade e das características de sua equipe para alcançar seus objetivos. A seleção dos profissionais, assim como a manutenção da sua motivação e a gestão do seu conhecimento é que definem os critérios da administração da produção.
Bons profissionais também são importantes na fabricação de computadores, assim como uma boa estrutura física e a utilização da tecnologia da informação são importantes para uma empresa de auditoria.
O equilíbrio entre as instalações e a mão de obra é que difere de uma empresa para outra, sendo também diferentes as preocupações da equipe de administração da produção e operação de cada empresa.
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DIFERENÇAS ENTRE EMPRESAS INDUSTRIAIS E DE SERVIÇOS
Características
Indústrias
Empresas de Serviços
Contato com cliente
Mais distante
Estreito
Tempo entre produção e consumo
Variável
Próximo a zero
Estoques
Matérias primas, produtos acabados e em processo
Não podem ser estocados
Programação da produção*
Mais simples
Complexa
Padronização dos insumos (matérias primas e habilidades)**
Elevado
Baixo
Facilidade de automação ***
Elevada
Baixa
Produto
Físico (tangível)
Ação/Informação (intangível)
Influência da mão de obra
Média/pequena
Grande
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CAP. 1
SISTEMAS DE MANUFATURA 
MATERIAIS DOMINANTES EM VÁRIAS OPERAÇÕES
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CAP. 1
SISTEMAS DE MANUFATURA 
OUTPUTS DO PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO
Os outputs e o propósito do sistema de transformação são bens físicos e/ou serviços e são vistos de forma diferentes;
Tangibilidade
Os bens físicos são tangíveis. Você pode tocar um televisor ou um jornal.
Os serviços são intangíveis. Você não pode tocá-los, embora possa sentir a qualidade do corte de cabelo ou da manutenção efetuada no seu carro.
Estocabilidade
Os bens físicos podem ser estocados, em função da sua tangibilidade, dependendo da forma de estocagem e do tempo.
Os serviços são não estocáveis. O serviço de acomodação de um quarto de hotel não será prestado se não for vendido antes da noite
Transportabilidade
Por serem tangíveis, os bens físicos são transportáveis. Veículos e bens alimentícios podem ser movidos.
Serviços intangíveis não são transportáveis. Serviços de saúde não podem ser transportados, embora os meios de fazê-lo possam.
Alguns serviços são tangíveis, como um relatório de auditoria, podendo ser transportados.
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OUTPUTS DO PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO
Simultaneidade
Os bens físicos são produzidos antes do consumidor recebê-lo. O CD que acabou de ser comprado foi produzido bem antes.
Os serviços são, freqüentemente, produzidos simultaneamente com o seu consumo. O serviço fornecido na venda do CD ocorreu ao mesmo tempo da compra.
Contato com o consumidor
As operações de produção de bens físicos geralmente não têm contato com os consumidores. Poucas pessoas tiveram oportunidade de presenciar a produção de pão, embora o consuma diariamente.
Os serviços, por serem produzidos e consumidos simultaneamente, dão oportunidade para um nível mais alto de contato entre os consumidores e a operação.
Qualidade
A qualidade dos bens físicos é medida com base nos próprios bens, visto a impossibilidade de acompanhar sua produção
Nos serviços, o consumidor acompanha a operação, julgando o resultado e aspectos da operação, como a compra de sapatos.
CAP. 1
SISTEMAS DE MANUFATURA 
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MAIORIA DAS OPERAÇÕES PRODUZ PRODUTOS E SERVIÇOS
Algumas operações produzem apenas bens físicos e outras apenas serviços, mas a maioria produz um composto dos dois.
As empresas de extração de petróleo preocupam-se quase que exclusivamente com o produto retirado dos poços, assim como produtores de fundidos de alumínio, preocupados com a fabricação dos produtos.
Fabricantes de máquinas-ferramentas produzem bens físicos. Produzem também serviços facilitadores, como assistência técnica, aplicações de engenharia, instalação, manutenção e treinamento.
Os serviços prestados por um restaurante são bem mais que simples facilitadores. São parte do que o cliente está pagando. O restaurante é tanto uma operação de produção de alimentos, quanto um fornecedor de serviços, como sugestões, ambiente e atividades relacionadas a servir a comida.
Uma clínica de psicoterapia fornece tratamento terapêutico a seus clientes sem qualquer bem facilitador.
CAP. 1
SISTEMAS DE MANUFATURA 
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CAP. 1
SISTEMAS DE MANUFATURA 
MAIORIA DAS OPERAÇÕES PRODUZ PRODUTOS E SERVIÇOS
Bens puros
Produção precede consumo
Pouco contato consumidor
Qualidade evidente
Tangível
Estocável
Intangível
Não estocável
Não transportável
Muito contato cliente
Difícil julgar qualidade
Produção e consumo
 simultâneos
 SERVIÇOS PUROS
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CAP. 1
SISTEMAS DE MANUFATURA 
HIERARQUIA DO SISTEMA DE PRODUÇÃO
Madeira, aço,
Plástico,...
Carpinteiros
Máquinas
Cenários
instalações
Informações
Sistemas
Pesquisas
Previsões
Planos
Propostas
Equipamentos
Manutenção
M. Obra
Equiptº
OK
Macro operação (TV)
Micro operação III
Micro operação II
Micro operação I
Todas as macro operações são formadas de muitas micro operações
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CAP. 1
SISTEMAS DE MANUFATURA 
CLIENTES E FORNECEDORES INTERNOS
As expressões consumidor interno e fornecedor interno são usadas para descrever os que recebem outputs e fornecem inputs a qualquer micro operação, que na realidade são outras micro operações.
A função produção é uma rede de micro operações engajadas em transformar materiais, informações ou clientes, sendo ao mesmo tempo consumidor interno e fornecedor interno de bens e serviços de outras micro operações.
Os fornecedores e clientes internos são tratados de forma diferente dos externos. Os operadores externos o fazem no mercado livre. Se a empresa acha que pode fazer melhores negócios com outro fornecedor, certamente o fará.
Dentro da estrutura da própria empresa isto não ocorre. Não estão no mercado livre e não podem procurar fontes externas para comprar seus inputs, embora algumas empresas já estejam fazendo isto (terceirização).
A consciência das diferenças entre clientes internos e externos propicia a visão de um modelo que permite a análise das atividades internas de uma operação. Se a macro operação está com problemas, a solução pode estar no rastreamento da rede interna de clientes e fornecedores.
É também um sinal a todas as partes da operação, que devem tratar seus clientes internos com o mesmo grau de dedicação aplicados aos clientes externos, podendo otimizar a eficácia da operação global.
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CAP. 1
SISTEMAS DE MAUFATURA 
TIPOS DE OPERAÇÕES DE PRODUÇÃO
Dimensão VOLUME 
Analisando a produção e venda de hamburgers, logo nos lembramos de McDonald, que serve milhões deles diariamente em todo o mundo.
Verifica-se uma repetição enorme de tarefas que podem ser especializadas. Designa-se uma pessoa para fritar hamburgers, outra para montar sanduíches e outra para servir.
Isto possibilita a sistematização, criando procedimentos padrões estabelecidos em manuais, instruindo cada parte do trabalho a ser realizado.
Equipamentos especiais podem ser desenvolvidos (frigideiras e fornos)para otimizar as operações e minimizar seus custos.
A produção em série implica em custos unitários baixos, diluindo os custos fixos.
Numa estrutura pequena (pequeno restaurante), com cardápio variado, o volume de vendas é pequeno, assim como a mão de obra é reduzida, acarretando num pequeno volume de repetições das operações.
O número reduzido de pratos servidos inviabiliza o investimento em equipamentos especializados e acarretando num custo unitário maior que o caso da McDonald.
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CAP. 1
SISTEMAS DE MANUFATURA 
TIPOS DE OPERAÇÕES DE PRODUÇÃO
Dimensão VARIEDADE 
Uma empresa de táxi pode restringir-se ao transporte de pessoas e bagagens e estar preparada para buscá-las em qualquer lugar e levá-las a outro, podendo ainda fazer o roteiro que o cliente determinar.
Para isto, a empresa tem que ser flexível e ter certeza de que seus motoristas conhecem bem a área em que trabalham e ter um sistema de comunicação eficaz entre a base e os táxis.
A variedade de serviços oferecida permite atender bem as necessidades de seus clientes, mas , isto tem seu preço.
O custo por quilometro rodado dos táxis será maior do que uma forma mais simples de transporte como o serviço de ônibus.
O serviço de táxi tem um número infinito de rotas a oferecer aos seus clientes, ao passo que os ônibus têm rotas pré-determinadas e com pouca flexibilidade, sendo tudo padronizado e regular.
A falta de mudanças e de interrupção da operação resulta em custos relativamente baixos, se comparados aos táxis para o mesmo percurso.
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CAP. 1
SISTEMAS DE MANUFATURA 
TIPOS DE OPERAÇÕES DE PRODUÇÃO
Dimensão VARIAÇÃO da demanda
Analisando o ramo hoteleiro nas cidades litorâneas, verificamos a sazonalidade existente na taxa de ocupação dos apartamentos, com picos no verão e baixa ocupação no inverno.
Nos períodos de pico, os hotéis poderiam acomodar até mais que a sua capacidade, entretanto, no inverno, parte substancial de seus apartamentos poderia ser fechada, assim como a mão de obra poderia ser reduzida, minimizando custos operacionais.
A implicação
da variação nos níveis de demanda é que a operação deve, de alguma forma, adaptar a sua capacidade a cada situação.
Os hotéis podem contratar mão de obra extra nos períodos de pico, baseado na previsão de demanda para a estação, atentando para o fato que perderá receitas se for conservador ou terá custos excessivos se for muito ousado na análise das previsões.
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Dimensão VARIAÇÃO da demanda (continuação) 
Quando analisamos os hotéis voltados para o turismo de negócios, cuja localização se dá nos grandes centros industriais e comerciais, verificamos que esta sazonalidade é menos percebida, ou seja, a demanda é mais nivelada.
Sob estas circunstâncias, o hotel pode planejar suas atividades com antecedência, como mão de obra, alimentação e limpeza, que podem ser efetuados de maneira rotineira e previsível.
Nestas bases é visível que os custos operacionais sejam menores que um hotel de porte, que atue na área de turismo de temporada.
CAP. 1
SISTEMAS DE MANUFATURA 
TIPOS DE OPERAÇÕES DE PRODUÇÃO
*
*
CAP. 1
SISTEMAS DE MANUFATURA 
TIPOS DE OPERAÇÕES DE PRODUÇÃO
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Tipologia de operações
Baixa repetição
Funcionário participa mais 
do trabalho 
Menor sistematização
Alto custo unitário
Flexível
Completo
Atende às necessidades 
dos consumidores
Alto custo unitário
Capacidade mutante
Antecipação
Flexibilidade
Ajustado com a demanda 
Alto custo unitário 
Tolerância de espera limitada
Satisfação definida pela
percepção do consumidor
Necessidade de habilidade 
de contato com o consumidor
- dor
Alto custo unitário
Alta repetitividade
Especialização 
Sistematização
Capital intensivo
Baixo custo unitário 
Bem definida
Rotineira
Padronizada 
Regular 
Baixo custo unitário 
Estável 
Rotineira 
Previsível 
Alta utilização
Baixo custo unitário 
Tempo entre a produção e o
Consumo
Padronização
Pouca habilidade de contato
Alta utilização de funcionários
Centralização
Baixo custo unitário
BAIXO
ALTO
Volume
ALTA
BAIXA
Variedade
ALTA
BAIXA
Variação
da
demanda
ALTA
BAIXA
Visibilidade
Aula 03_ ADM. PROD
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ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
Cap. 2
Objetivos de desempenho da produção.
Influência dos objetivos de desempenho.
Fonte: SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON,R. Administração da Produção. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2009, Cap. 2
*
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Papel Estratégico e Objetivos da Produção
Questões:
Que papel se espera que a produção desempenhe dentro da empresa?
Quais os objetivos de desempenho específicos utilizados pela empresa para avaliar a contribuição da produção em suas aspirações estratégicas?
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Papel Estratégico e Objetivos da Produção
Papel da função produção:
Implementação da estratégia empresarial (operacionalização: MKT, RH, ...); 
Apoio para estratégia empresarial (inovação contínua: P&D);
Impulsão da estratégia empresarial (objetivos de desempenho específicos: qualidade, confiabilidade, ...).
*
*
Objetivos de desempenho da produção – atender “grupos de interesse (stakeholders)”
Sociedade:
Aumentar o nível de emprego
Aumentar o bem-estar da comunidade
Produzir produtos sustentáveis
Garantir um meio ambiente limpo
Fornecedores:
Continuar o negócio
Desenvolver capacidade
 de fornecimento
Fornecer informação
 transparente
Acionistas:
Valor econômico/retorno
 sobre o investimento
Valor ético/retorno sobre
 o investimento
Empregados:
Continuidade de emprego
Pagamento justo
Boas condições de trabalho
Desenvolvimento de pessoal
Consumidores:
Especificação apropriada
 de produto ou serviço
Qualidade consistente
Entrega rápida
Flexibilidade
Preço aceitável
*
*
Papel Estratégico e Objetivos da Produção
Recursos de 
Entrada a serem transformados
Materiais
Informação
Consumidores
Recursos 
de entrada
Instalações
Pessoal
Recursos de
entrada de
transformação
Projeto
Melhoria
Planejamento
e controle
Estratégia
da produção
Saída: produtos e serviços
Consumidores
Objetivos
Estratégicos de
produção
Papel e posição
Competitiva da
produção
Ambiente
*
*
Objetivos de desempenho
Objetivos mais amplos para que as operações produtivas necessitam orientar-se para satisfazer as necessidades pessoas ou grupos (stakeholders).
Que tipos de providências você precisa tomar para contribuir para a competitividade?
*
*
Papel Estratégico e Objetivos da Produção
Recursos de 
Entrada a serem transformados
Materiais
Informação
Consumidores
Recursos 
de entrada
Instalações
Pessoal
Recursos de
entrada de
transformação
Projeto
Melhoria
Planejamento
e controle
Estratégia
da produção
Saída: produtos e serviços
Consumidores
Objetivos
Estratégicos de
produção
Papel e posição
Competitiva da
produção
Ambiente
*
*
Perspectivas da estratégia de operações
Estratégia
De
Operações
Perspectiva das
exigências do
Mercado
O que o posicionamento
de mercado requer que
as operações façam
Perspectiva dos
Recursos de
Operações
O que os recursos de
operações podem
fazer
Perspectiva bottom-up
O que a experiência diária
sugere que as operações
deveriam fazer
Perspectiva top-down
O que a empresa deseja
que as operações façam
*
*
Objetivos de desempenho
Você gostaria de fazer certo as coisas; isto é, não desejaria cometer erros e desejaria satisfazer a seus consumidores fornecendo bens e serviços isentos de erro. Isso é proporcionar uma vantagem de qualidade para a empresa.
QUALIDADE
*
*
Objetivos de desempenho
Você gostaria de fazer as coisas com rapidez; minimizando o tempo de solicitação do consumidor até a sua entrega. Isso é proporcionar uma vantagem em
RAPIDEZ
*
*
Objetivos de desempenho
Você gostaria de fazer as coisas em tempo para manter os compromissos de entrega assumidos com seus consumidores. Isso é proporcionar uma vantagem de
CONFIABILIDADE
*
*
Objetivos de desempenho
Você gostaria de estar preparado para mudar o que faz; ou seja, estar em condições de mudar ou de adaptar as atividades de produção para enfrentar circunstância inesperadas ou para dar aos consumidores um tratamento individual. Isso é proporcionar uma vantagem de 
FLEXIBILIDADE.
*
*
Objetivos de desempenho
Você gostaria de fazer as coisas o mais barato possível; isto é, produzir bens e serviços a custos que possibilitem fixar preços apropriados ao mercado e ainda permitir retorno para a organização. Isso é proporcionar uma vantagem de custos a seus clientes.
CUSTO
*
*
Qualidade
 Qualidade reduz custos;
 Qualidade aumenta a confiabilidade.
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*
*
*
Rapidez (operações internas)
 Rapidez reduz estoques;
 Rapidez reduz o risco (ex: previsões em menor espaço de tempo reduz margem de erro) .
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*
Confiabilidade (operações internas)
 Confiabilidade economiza tempo;
 Confiabilidade economiza dinheiro (atrasos implicam em soluções onerosas);
 Confiabilidade dá estabilidade (reduz perturbações no processo).
*
*
Flexibilidade
 Flexibilidade de produto e serviço (novos produtos);
 Flexibilidade de composto (mix): (variedade);
 Flexibilidade de volume (quantidade para atender demanda flutuante);
 Flexibilidade de entrega (tempos/prazos diferentes).
*
*
Flexibilidade (operações internas)
 Flexibilidade agiliza a resposta (atender a demanda inesperada);
 Flexibilidade economiza tempo (velocidade de adequação);
 Flexibilidade mantém confiabilidade.
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*
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Custo
O custo de produção sofre influência: 
Custo de funcionários;
Custos de instalações, tecnologia e equipamentos;
Custos de materiais.
*
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Custo x Qualidade
	O custo é afetado pelos demais objetivos de desempenho:
Operações de alta qualidade não desperdiçam tempo ou esforço de retrabalho, nem seus clientes internos são incomodados por serviços imperfeitos.
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Custo x Rapidez x Confiabilidade
Operações rápidas reduzem o nível de estoque em processo, entre as micro-operações, bem como diminuem os custos administrativos indiretos;
Operações confiáveis não causam qualquer surpresa desagradável aos clientes internos. Pode-se confiar que suas entregas serão exatamente como planejado; 
*
*
Custo x Flexibilidade
Operações flexíveis adaptam-se rapidamente às circunstâncias mutantes e não interrompem o restante da operação global. As operações micro-flexíveis podem também trocar rapidamente de tarefas, sem desperdiçar tempo e capacidade. 
*
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Objetivos para mensuração do desempenho
Alta produtividade total
Operação
confiável
Habilidade
de mudar
Processos
livres de erros
Fluxo
rápido
CUSTO
CONFIABILIDADE
FLEXIBILIDADE
QUALIDADE
VELOCIDADE
Baixo preço, alta
margem, ou ambos
Novos produtos frequentes, larga faixa de produtos, ajustes de volume de entrega
Entrega
confiável
Produtos livres de
erro, de acordo com
as especificações
Baixo tempo
de entrega
ASPECTOS
INTERNOS
ASPECTOS
EXTERNOS
*
*
Objetivos de Desempenho
Sheet1
			
			
			
			Fazer certo as coisas									Vantagem em qualidade
			
			Fazer as coisas com rapidez									Vantagem em rapidez
			
			Fazer as coisas em tempo									Vantagem em confiabilidade
			
			Mudar o que voce faz									Vantagem em flexibilidade
			
			Fazer as coisas mais baratas									Vantagem em custo
Proporciona
Proporciona
Proporciona
Proporciona
Proporciona
Sheet2
			
Sheet3
			
*
*
Objetivos de Desempenho: Efeitos internos e externos 
Sheet1
																								Preço baixo,
																								margem alta
																								ou ambos
			
			
			
			
			
						Tempo de
						entrega																																							Entrega
						reduzido																																							confiável
			
			
			
			
			
			
			
			
			
			
			
			
			
			
			
			
			
			
			
			
			
			
						Produtos/serviços																																	Ampla variação de produto/serviço
						sob especificação																																	Ajustamento de volume e entrega
FLEXIBILIDADE
QUALIDADE
CONFIABILIDADE
RAPIDEZ
CUSTO
Produção rápida
Efeitos internos dos cinco objetivos de desempenho
Habilidade para 
mudar
Processos sem
erro
Operação confiável
Alta produtividade
Sheet2
			
Sheet3
			
*
*
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
Cap. 3 - Parte I
 Estratégia da Produção
Objetivos de desempenho x Objetivos qualificadores e ganhadores de pedido
Fonte: SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON,R. Administração da Produção. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2009, Cap. 3, p. 86-101
*
*
Estratégia da Produção
AMBIENTE
Input
recursos 
a serem 
transformados
AMBIENTE
Bens e 
Serviços
Input 
Recursos de 
trandformação
Materiais 
informações 
Consumidores
Instalações 
Pessoal
Input
Projeto
Melhoria
Planejamento
e
Controle
Estratégia
de
Produção
Output
Ojetivos
Estratégicos 
da Produção
Papel e posição
competitivva da
Produção
*
*
Estratégia da Produção
Questões:
Como pode ser estruturada a estratégia da produção ?
Características das perspectivas de estratégia da produção.
*
*
Estratégia da Produção
O que é estratégia de produção?
Padrão global de decisões e ações.
Possibilita a organização a:
Posicionar-se em seu ambiente.
Atingir seu objetivos de longo prazo
*
*
Estratégia da Produção: Perspectivas
“de cima para baixo” (top-down):
estratégia corporativa.
decisões: onde, em quê, ... investir.
2. “de baixo para cima” (bottom-up): 
estratégia emergente.
experiência operacional contribui para melhorias na produção e constroi a estratégia. (p.ex: CCQ’s – Círculo de Controle da Qualidade).
*
*
Estratégia da Produção: Perspectivas
3. traduzir os requisitos do mercado (p.ex: objetivos qualificadores e ganhadores de pedidos).
4. recursos da produção: identificação das competências (habilidades desenvolvidas no uso de seus recursos de produção garantindo a competitividade) e restrições que limitam as oportunidades.
*
*
Estratégia de operações: Perspectivas
Estratégia
De
Operações
Perspectiva das
exigências do
Mercado
O que o posicionamento
de mercado requer que
as operações façam
*
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Estratégia da Produção
Perspectiva: requisitos do mercado
Atender as necessidades do consumidor observando fatores competitivos (qualificadores e ganhadores de pedido), traduzidos através dos objetivos de desempenho (qualidade, velocidade, flexibilidade, custos, confiabilidade).
*
*
Estratégia da Produção 
Perspectiva: requisitos do mercado
Determina prioridades
Fatores Competitivos
Custo, Qualidade, Flexibilidade, Velocidade, Confiabilidade
DEMANDA, CONCORRÊNCIA, CICLO DE VIDA PRODUTO
Ganhadores de pedido: razões-chave para o consumidor
Critérios 
Qualificadores: define nível de desempenho
Menos importantes: não influencia clientes
Objetivos de desempenho
*
*
Estratégia da Produção 
Perspectiva: requisitos do mercado
Critério “ganhadores de pedido”: 
Aumentar o desempenho em um critério ganhador de pedidos resulta em maior probabilidade de aumento do número de pedidos.
contribuem direta e significativamente para a realização de um negócio.
considerados razões-chaves para o consumidor adquirir o produto.
*
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Estratégia da Produção 
Perspectiva: requisitos do mercado
Critério “qualificador”: 
 Não é o principal determinante do sucesso competitivo. Espelha a competitividade, onde o desempenho da produção deve estar acima de um nível determinado. 
 Desempenho inferior a esse nível qualificador possivelmente desqualificará a empresa a ser considerada pelo cliente.
*
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Estratégia da Produção 
Perspectiva: requisitos do mercado
Critério “menos importantes”: 
Não são nem qualificadores e nem ganhadores de pedidos. Não influenciam os clientes de forma significativa, mas podem estar presentes e se tornarem importantes em determinada parte da atividade da produção.
*
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ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
Cap. 4
4.0 Projeto em gestão de produção:
4.1 Efeito volume x variedade x custo
4.2 Projeto de processos – tipos de manufatura
Fonte: SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON,R. Administração da Produção. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2009, Cap. 4, p. 117-169
*
*
ADMINISTRAÇÃO DA
PRODUÇÃO
Projeto em gestão de produção
Fonte: SLACK et al. Administração da Produção. 2ª ed. São Paulo: Atlas,2002. Cap.4 -Projetos em Gestão de Produção
*
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4. Projeto em gestão de produção
Questões-chaves:
como é organizada a atividade de projeto;
escolha entre projetos alternativos;
como o volume e variedade afetam a atividade de projeto. 
Objetivos:
examinar a natureza e objetivo da atividade na operação produtiva;
satisfação dos clientes;
gestão da atividade de projeto;
auxilio na tomada de decisão;
avaliar os impactos do volume e variedade no projeto.
*
*
PROJETO: “processo conceitual através do qual algumas
 exigências funcionais de pessoas, individualmente ou em 
massa , são satisfeitas através do uso de um produto 
(automóvel) ou sistema (telefonia, rodovia).” (p.119)
de produtos e serviços
de processos
Nível estratégico: projetar a rede de operações produtivas;
Nível operacional: projetar arranjo físico, tecnologia e pessoal.
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4. Projeto em gestão de produção: problemas
Tecnologia de fronteira: não existem dados estatísticos suficientes para garantir significativo grau de segurança (p.Xe..; acidentes nucleares e espaciais);
Prédios inteligentes: sensores de movimento e calor para acionamento de luz, instalados em salas de exibição de filmes.
PRESCRITO (tomada de decisão antes do produto/serviço ser criado) 
versus REAL
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Recursos a serem 
transformados
Informações: técnicas
de marketing, de duração
Equipamentos de teste 
e projeto
Pessoal de projeto e técnico
Recursos transformadores
entrada
Atividade 
de 
Projeto
saída
Projeto
Final
Projeto: Processo de Transformação
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 Técnicas do projeto enxuto versus em massa 
Japão
Ocidente
Liderança
- líder da equipe (shusa): - orquestra habilidades;
- posição mais forte.
coordenador:
- convence a cooperar;
- posição mais fraca.
Trabalho em equipe
- única: integrantes de diversos setores;
- pouca rotatividade
separada: integrantes de áreas diferentes;
elevada totatividade.
Comunicação
dentro da equipe
conflitos iniciais e diretos;
interdepartamental;
conflitos ao longo do projeto;
Desenvolvimento
Simultâneo
- produção de moldes simultânea ao projeto (prazo médio: 1 ano)
produção não simultânea 
(prazo médio: 02 anos)
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4. Projeto em gestão de produção: fases
Concepção
Especificação (reduz riscos)
OPÇÃO
Viabilidade: temos habilidades, capacidade organizacional 
(infra-estrutura,equipamentos, pessoal), recursos financeiros ?
Aceitabilidade: atende critérios de desempenho propostos ? 
qual o retorno financeiro ?
Vulnerabilidade: estamos conscientes dessa opção ? qual o 
risco de insucesso ?
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4. Projeto em gestão de produção: aspectos
Criatividade: fazer algo que ainda não exista: INOVAÇÃO
Complexidade: elevado número de parâmetros e variáveis
Compromisso: balanceamento de requisitos conflitantes 
(p.ex.: custo x desempenho; materiais x durabilidade)
Escolha: desde o conceito básico até detalhes de forma e côr
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4. Projeto em gestão de produção: 
Projetos ecológicos
 Fontes de materiais usadas no produto (minerais escassos);
 Quantidades e fontes de energia consumidas no processo 
(garimpo, hidrelétricas);
 Quantidade e tipo de material rejeitado no processo 
(petroquímica: resíduo industrial);
 Tempo de vida do produto (mais durável implica menor 
reposição; consequentemente, menos consumo matéria-prima);
 Descarte após a vida útil (tempo para ser reciclado).
Analisa IMPACTOS AMBIENTAIS E SOCIAS
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4. Processo em manufatura e serviços: tipos
Em manufatura:
de projeto;
de jobbing;
em lotes (bateladas);
produção em massa;
contínuos.
Em serviços:
profissionais;
de massa;
loja de serviços
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4. Processo em manufatura e serviços: tipos
Em operações de manufatura :
Projeto: 
alta variedade baixo volume;
longos períodos entre início e fim;
recursos dedicados baixo compartilhamento;
datas entre atividades tem inicio e fim;
atividades podem ser alteradas ao longo do processo;
Ex: construção de navios, aeronaves, produção de filmes.
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4. Processo em manufatura e serviços: tipos
Em operações de manufatura :
Jobbing:: 
alta variedade baixo volume;
produzem mais itens com baixo grau de repetição;
recursos de operação compartilhados;
Ex:alfaiates por encomenda, gráfica produtora de ingressos para evento social.
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4. Processo em manufatura e serviços: tipos
Em operações de manufatura :
Lotes (ou bateladas):: 
baixa variedade ;
produzem mais itens (maior flexibilidade);
elevada repetição para lotes maiores;
Ex: manufatura de conjunto de peças montadas em massa para ind.. automobilística; confecção de roupas.
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4. Processo em manufatura e serviços: tipos
Em operações de manufatura :
Produção em massa:: 
baixa variedade alto volume;
atividades repetitivas e previsíveis;
variedade não afeta processo básico de produção;
Ex: fábrica de automóveis.
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4. Processo em manufatura e serviços: tipos
Em operações de manufatura :
Contínuo:: 
maiores volumes que produção em massa;
baixa variedade;
opera durante longos períodos;
fluxo ininterrupto;
Ex:petroquímica, siderurgias, fábrica de papel.
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4. Processo em manufatura e serviços: tipos
Em operações de serviços :
Profissionais:: 
alto contato com cliente;
elevada customização
elevado tempo despendido com cliente;
relativa autonomia dos profissionais envolvidos;
ênfase no processo e não no produto;
trabalhos acontecem nas instalações do cliente;
Ex:consultores de gestão, serviços especiais de informática.
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4. Processo em manufatura e serviços: tipos
Em operações de serviços:
de massa :
muitas transações com cliente;
baixo tempo despendido com cliente;
pouca customização;
orientados para produto (adiciona-se valor através das atividade de retaguarda);
procedimentos pré-estabelecidos
Ex: supermercados
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4. Processo em manufatura e serviços: tipos
Em operações de serviços:
loja de serviços :
contato com cliente;
customizado;
liberdade de decisão;
combinação de atividades de serviço profissional e de massa; 
ênfase no produto e processo;
Ex: shopping centers, escolas, hotéis.
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