Gerenciamento da força de vendas

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DESCRIÇÃO
Principais aspectos da gestão de uma força de vendas, bem como seu treinamento, sua
remuneração e sua motivação.
PROPÓSITO
Apresentar o funcionamento de cada etapa do gerenciamento da força de vendas e suas
aplicabilidades no mundo corporativo.
OBJETIVOS
MÓDULO 1
Relacionar a relevância da estratégia com o recrutamento e seleção e as demais etapas do
gerenciamento da equipe de vendas
MÓDULO 2
Identificar os programas e os métodos de treinamento fortalecedores do desenvolvimento dos
funcionários
MÓDULO 3
Listar as principais características da gestão de remuneração da força de vendas
MÓDULO 4
Descrever o processo de avaliação de desempenho da força de vendas
INTRODUÇÃO
As transformações tecnológicas deram ferramentas novas aos consumidores. Na atualidade,
existem mais possibilidades de comparação de produtos, uma ampla variedade daqueles
oferecidos e assim por diante. Ganha força, nesse contexto, a necessidade de atender bem às
demandas dos clientes. Diante desse desafio, as organizações devem preparar sua força de
vendas, já que elas costumam ser responsáveis pelo primeiro contato com os consumidores.
Atualmente, os consumidores têm o poder de buscar
informações sobre qualquer coisa que eles queiram consumir.
Isso impactou diretamente o processo de vendas das empresas. Com uma breve busca no
celular, qualquer pessoa pode comparar preços, características de um produto ou serviço,
conhecer a reputação de quem vende etc. Com tanta informação disponível, a expressão
“encantar o cliente” é mais do que uma realidade — trata-se de um objetivo constante para
qualquer equipe de vendas.
Neste conteúdo, concentraremos nosso estudo nas estratégias de gestão da força de vendas.
Essa é uma área de estudos que combina as estratégias de vendas com as ferramentas de
recursos humanos (RH).
MÓDULO 1MÓDULO 1
 Relacionar a relevância da estratégia com o recrutamento e seleção e as demais
etapas do gerenciamento da equipe de vendas
ESTRUTURAÇÃO DO TIME DE VENDAS
O estudo de estratégias de gestão de negócios é fundamental para aumentar as chances de
sucesso de um empreendimento. De modo geral, as empresas podem enfrentar desafios.
 EXEMPLO
A chegada de novas tecnologias, a entrada de novos concorrentes e as mudanças de hábito de
consumo.
Esses desafios são externos à organização — não se pode controlar, afinal, essas constantes
mudanças no mercado. O que pode ser feito é acompanhá-las e garantir que as necessidades
de seus clientes sejam plenamente atendidas. E como isso é possível? Por meio do
planejamento estratégico em negócios.
Portanto, na hora de refletir sobre a estruturação de qualquer time, em primeiro lugar, é preciso
pensar na estratégia do negócio. Muitas vezes, as empresas têm planos estratégicos excelentes,
mas não conseguem alcançá-los, pois o perfil e as competências de seus funcionários não
combinam com o que é necessário para se obter o resultado esperado.
Para perseguir os melhores resultados e construir uma equipe de colaboradores, um caminho
seria olhar os documentos internos que apresentam a missão, a visão, os valores e os objetivos
estratégicos da empresa. Além disso, sempre que possível, deve-se alinhar com os líderes da
organização as prioridades da estratégia implementada.
À primeira vista, a força de vendas é composta pelos profissionais que fazem a ponte entre a
empresa e o cliente: os vendedores. Contudo, o conceito dessa força vai além do ato de se
vender alguma coisa a alguém.
Para Rackham e DeVicentis (1999), uma força de vendas tem como objetivo comunicar aos
clientes o valor dos produtos ofertados pela organização.
Após essa compreensão, já estamos embasados para começar a pensar em nosso time de
vendas. A imagem a seguir apresenta cada etapa do gerenciamento da força de vendas:
No marketing, tal conceito diz respeito à percepção de valor pelo cliente, ou seja, quais
são os benefícios percebidos pelo consumidor ao comprar determinado produto oferecido.
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Imagem: Rodrigo Pessôa
 Etapas do gerenciamento da força de vendas.
Neste conteúdo, abordaremos cada uma dessas etapas. Analisaremos a seguir a primeira delas:
a etapa de recrutamento e seleção.
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
Trata-se da primeira etapa para a formação de uma equipe de vendas eficaz e alinhada aos
valores e aos planos da empresa, que possa representá-la com competência perante o
contratante. O time responsável pelo recrutamento e pela seleção na empresa atuará com os
gestores das áreas na definição de responsabilidades desse profissional e na composição do
perfil, o qual então será buscado.
Idealmente, o gestor deve participar das entrevistas para dar sua opinião sobre qual é a melhor
opção para a vaga. É muito importante que ele coloque suas percepções acerca do dia a dia da
área e escolha os candidatos de acordo com suas preferências:
Foto: Shutterstock.com
Profissionais – candidatos que atendem ao perfil técnico, com experiência anterior e
conhecimentos específicos da área.
Foto: Shutterstock.com
Pessoais – candidatos que gerem empatia no gestor por sua personalidade e seus valores.
Alguns fatores são essenciais na escolha do profissional certo. A preferência pessoal do gestor
sempre pesa na tomada de decisão, que deve ser feita em conjunto (RH + gerente da área).
Na maioria das vezes em que a etapa de recrutamento e seleção é conduzida apenas pelo RH,
com o gestor entrando somente na fase final para aprovar o candidato, o processo não tem o
melhor grau de aproveitamento. O olhar de mais de uma pessoa e os insights trazidos pelo
gestor são de extrema relevância para que um alinhamento fino seja feito ao longo das etapas
da seleção.
O que devemos considerar para um bom recrutamento e seleção
para a força de vendas?
O primeiro passo é pensar no cargo: definir e descrever em detalhes quais são suas atividades,
as competências desejadas e que qualificações o gestor espera para então traçar a estratégia
que levará ao perfil ideal.
Para ajudá-lo nessa missão, o ideal é que o responsável do RH:
Conheça muito bem a área do negócio.
Inclua o “dono da vaga” (gestor) no processo, ajustando, em um alinhamento conjunto, detalhes
bem importantes sobre a rotina do profissional.
Além disso, identificar traços de personalidade e postura constitui uma ação ideal para se pensar
na adaptação ao líder e ao resto do time, pois toda equipe é uma composição de personalidades
e experiências diferentes, a qual, se possível, deve ser heterogênea, sem perder sua coesão a
despeito de crenças e valores pessoais — pontos muito importantes para uma escolha
consciente.
Em seguida, é hora de buscar o profissional desejado, ou seja, fazer o recrutamento. Vamos
entender melhor adiante como funciona esse processo.
RECRUTAMENTO
Segundo Barber (1998), trata-se de ações realizadas pelo RH para identificar e atrair
possíveis candidatos.
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ASPECTOS FUNDAMENTAIS DO
RECRUTAMENTO
A atual disputa por talentos demanda que as organizações lutem por cada pessoa bem
capacitada que seja encontrada. Para serem atraentes, elas precisarão saber o que os
candidatos pensam e gostam, estabelecer relacionamento com eles e ser empregadoras de sua
escolha (SNELL; MORRIS, 2019).
O recrutamento pode ser feito a partir de duas fontes:
1. FONTES INTERNAS
São aquelas que aproveitam os profissionais internos de uma organização. Hoje em dia, as
grandes empresas já praticam muito a busca por aqueles que, em outros setores, desejam
realizar uma movimentação em sua carreira.
Essa movimentação é muito bem-vista, uma vez que o profissional já conhece bastante a cultura
da empresa. Além disso, todos já estão cientes do bom trabalho que ele desempenha,
minimizando, com isso, a chance de uma não adaptação.
Também é possível praticar a indicação por parte dos atuais colaboradores do setor. Algumas
empresas possuem até incentivos para recomendações que dão certo, ou seja, quando o
profissional é bem avaliado e contratado.Listaremos alguns desses incentivos:
Prêmio por indicação: Geralmente, é pago no momento da contratação ou alguns meses
depois para garantir que o profissional permanecerá na empresa.
Competição interna: O profissional que indica mais recebe um reconhecimento interno,
que pode vir em forma de elogio ou algum tipo de prêmio (viagens, produtos ou folga).
2. FONTES EXTERNAS
Para as fontes externas, a equipe de recrutamento pode utilizar sites de busca de profissionais,
como LinkedIn, Vagas.com e Indeed, para encontrar currículos adequados aos requisitos
obrigatórios da vaga. Além dos bancos de currículos, os recrutadores podem se valer de
indicações externas, ou seja, aquelas que são realizadas por profissionais de referência no
mercado.
O recrutador tem potencial para ser a melhor fonte de pessoas. Ele, afinal, já está acostumado à
empresa e ao setor de vendas. Por isso, pode aproveitar essa experiência para:
Conversar com o mercado.
Fazer networking.
Pedir recomendação de pessoas que estejam bem alinhadas com o que ele busca.
ASPECTOS FUNDAMENTAIS DA SELEÇÃO
Agora é o momento de selecionar o profissional mais adequado entre aqueles recrutados. As
ações eficientes de seleção resultam nos talentos com o melhor desempenho e que podem
trazer os melhores resultados para o negócio (SCHMIDT; HUNTER, 1998; BOUDREAU;
RAMSTAD, 2003).
SELEÇÃO
Ações que, de acordo com Snell e Morris (2019), o RH cumpre para ajudar a organização a
escolher o melhor candidato possível, buscando maximizar acertos e minimizar erros.
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Para selecionar as pessoas, os times de RH utilizam diferentes técnicas, como formulário de
cadastro para a vaga, entrevistas, testes e checagem de referências profissionais em empresas
anteriores. O mais comum é que essas técnicas sejam utilizadas em conjunto.
Nessa etapa, são avaliadas todas as variáveis possíveis para eliminar qualquer dúvida sobre o
candidato. Vejamos os três tipos de análise mais utilizados em uma seleção:
a) Perfil pessoal
Isso é essencial para definir se o profissional tem aderência à vaga. Durante as entrevistas, são
avaliados diversos aspectos.
Listaremos alguns deles a seguir:

PERSONALIDADE
COMUNICAÇÃO


POSTURA
CARÁTER


VALORES PESSOAIS
MOTIVAÇÕES

b) Competência técnica
Eis alguns dos valores avaliados na etapa de competência técnica:
Experiência prévia na área.
Conhecimentos específicos para a área de vendas, como, por exemplo, proficiência em um
software.
Conhecimento sobre o produto/serviço vendido ou sobre as técnicas de atendimento ao
cliente a serem usadas ao longo do processo de venda.
c) Histórico profissional
Durante a entrevista, costuma-se checar alguns pontos de coerência na fala do profissional, ou
seja, se o que ele relata sobre suas experiências anteriores condiz com as práticas de mercado.
Por isso, é importante que o recrutador de vagas de vendas conheça muito bem seu setor e as
boas práticas desse segmento. Além das observações feitas em entrevista, o recrutador deve
buscar por referências profissionais.
TOMADA DE DECISÃO E OFERTA
Depois das etapas de recrutamento e seleção (entrevistas, testes e checagem de referências),
todas as informações coletadas passam por um processo de análise para a tomada de decisão e
a composição da oferta.
OFERTA
Pacote de remuneração oferecido ao candidato.
Geralmente, a oferta é individualizada, atendendo às motivações colocadas pelo candidato ao
longo das entrevistas. No entanto, é muito importante considerar os parâmetros que a
organização possui.
Toda empresa precisa dispor de uma estrutura mínima de cargos e salários — e ela deve ser
levada em conta. Segundo o artigo 461 da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), não é
permitido pagar salários diferentes para pessoas ocupando cargos iguais. Dessa forma,
motivações e normas internas precisam ser consideradas na montagem da proposta do novo
integrante do time.
 SAIBA MAIS
Pesquise o artigo 461 da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) para compreender
outros aspectos dessa abordagem.
O momento da oferta é muito delicado, porque ele tem de ser muito assertivo para manter o
profissional atraído pela vaga. A remuneração não é tudo, embora ela obviamente seja um ponto
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muito relevante na vida das pessoas. As empresas têm de valorizar o profissional que está
ingressando em sua estrutura.
Por que é importante cuidar da etapa de recrutamento e seleção? Imagine que um dos
objetivos da equipe de vendas seja o de aumentar o nível de faturamento em 35% para o ano
seguinte. Isso é, sem dúvida, uma meta bem ousada.
Se você fosse o gestor dessa equipe, como faria isso, considerando
que não tenha dedicado tempo e atenção para trazer os talentos
adequados a seu time?
Infelizmente, muitos gestores ainda pensam que esse processo deve ser 100% delegado ao
departamento de RH. Isso não é uma verdade! O time de RH precisa ter um bom
conhecimento das necessidades da organização, mas seria irreal cobrar que ele conheça todas
as áreas em detalhes.
Se você tem em mãos um desafio grande como o que acabamos de citar, aqui vão algumas
dicas:
Esteja atento para saber que tipo de pessoa vai se enquadrar à estrutura, à estratégia e ao estilo
de gestão da empresa.
Quando for sua vez de fazer perguntas na entrevista de seleção, concentre-se naquelas capazes
de avaliar o nível de adequação que o candidato terá ao se juntar ao departamento.
 CONSTRUÇÃO DO PERFIL DE UM
PROFISSIONAL DE VENDAS
Dentro do tema de recrutamento e seleção, o vídeo abordará um exemplo prático de como uma
empresa constrói o perfil de um profissional de vendas. Esse é o passo inicial para começar o
processo de recrutamento e seleção de um time de vendas.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. É MUITO IMPORTANTE QUE A EMPRESA PENSE MUITO BEM NAS
ETAPAS NECESSÁRIAS PARA FORMAR SEU TIME DE VENDAS. INDIQUE
A ALTERNATIVA QUE APRESENTA AS ETAPAS DO GERENCIAMENTO DA
FORÇA DE VENDAS.
A) Testes práticos, avaliação de certificações, sistema de comissões, indicadores e autogestão.
B) Capacidade de prospecção, desenvolvimento contínuo, gratificações e prêmios, supervisão e
leniência.
C) Recrutamento e seleção, treinamento, remuneração e avaliação.
D) Recrutamento, leniência, cargos e salários, indicadores e testes práticos.
E) Seleção, remuneração, sistema de comissões, avaliação de certificações e treinamento.
2. NO MOMENTO DA SELEÇÃO DE PROFISSIONAIS DE VENDAS,
ALGUMAS ETAPAS DEVEM SER CUMPRIDAS. UMA DELAS DIZ
RESPEITO
A) à entrevista com o CEO da empresa para garantir que todos estão satisfeitos com a escolha
realizada.
B) ao teste de proficiência em português para certificar que os candidatos possuem o mínimo de
traquejo para a vaga.
C) à entrevista com o RH e o gestor da área, pois ambos checarão a aderência do perfil pessoal
e técnico à vaga ofertada.
D) à checagem de referências profissionais para garantir que o profissional possui a carteira de
clientes necessária à vaga.
E) à oferta, que deve ser comunicada no mesmo dia da entrevista final para segurar o candidato.
GABARITO
1. É muito importante que a empresa pense muito bem nas etapas necessárias para formar
seu time de vendas. Indique a alternativa que apresenta as etapas do gerenciamento da força
de vendas.
A alternativa "C " está correta.
Na hora de pensar em um time de vendas, a organização precisa partir da estratégia do negócio
para então definir a gestão das pessoas que vão compor a força de vendas. Há cinco etapas
para a gestão da força de vendas:
1. Recrutamento e seleção – definir o melhor perfil e escolher a pessoa mais adequada para
compor a equipe.
2. Treinamento – compreender que competências precisam ser desenvolvidas e melhoradas no
time.
3. Remuneração – montar um sistema de remuneração justo e que desperte motivação nos
vendedores.
4. Avaliação – ajudar o profissional a compreender seu desempenho e a empresa a saber se
está no caminho certo.
2. No momento da seleção de profissionaisde vendas, algumas etapas devem ser cumpridas.
Uma delas diz respeito
A alternativa "C " está correta.
Um processo de seleção adequado precisa conter pelo menos duas entrevistas (com o RH e o
gestor da área) para se certificar de que as percepções estão alinhadas. Idealmente, a oferta ao
candidato só deve ser feita depois da checagem de referências, etapa em que se verifica se ele
possui bons antecedentes e atende a todos os requisitos da vaga.
MÓDULO 2MÓDULO 2
 Identificar os programas e os métodos de treinamento fortalecedores do
desenvolvimento dos funcionários
COMPARAÇÃO DE CONCEITOS
Antes de começarmos, tente responder à seguinte pergunta: você
sabe a diferença entre treinamento, desenvolvimento e educação?
Treinamento: Esforço planejado de uma empresa para facilitar o aprendizado de competências,
conhecimentos, habilidades e comportamentos relacionados ao trabalho (NOE, 2015).
Desenvolvimento: Aprendizagem global voltada para o crescimento individual e sem relação
com trabalho específico (NADLER, 1984). Tem alguma semelhança com o treinamento, porém é
mais abrangente e concentrado no futuro. Ele engloba a educação formal, as experiências de
trabalho, os contatos, as avaliações de personalidade, as habilidades e os talentos que ajudam a
fazer o trabalho ou a se preparar para funções que serão desenvolvidas no futuro (NOE, 2015).
Educação: Conjunto de todos os processos pelos quais as pessoas adquirem uma
compreensão do mundo e a capacidade de lidar com seus problemas (PONTUAL, 1978). A
educação envolve as oportunidades de desenvolvimento que uma organização dá ao indivíduo
com o objetivo de prepará-lo para ocupar cargos diferentes em outro momento dentro dela
(NADLER, 1984).
PARA ENTENDERMOS MELHOR ESSA DISTINÇÃO,
ANALISAREMOS UM EXEMPLO A SEGUIR:
Uma empresa tem um objetivo estabelecido: desenvolver a competência de atendimento ao
cliente.
Agora aplicaremos os conceitos mencionados a esse objetivo:
Treinamento – Oferta de treinamento sobre o atendimento ao cliente.
Desenvolvimento – Criar uma situação em que a pessoa treinada poderá aplicar aquilo que
aprendeu, desenvolvendo experiência no assunto (atendimento ao cliente).
Educação – A pessoa treinada chegou a um nível muito alto no desenvolvimento da
competência (atendimento ao cliente) e isso lhe proporcionará assumir, no futuro, o cargo
de gerente de customer experience (gerente de experiência do cliente).
Pode-se inferir o seguinte sobre os três conceitos apresentados anteriormente:
1
Treinamento: Ação que visa gerar aprendizagem em algo específico e isolado.
2
Desenvolvimento: Conjunto de ações de treinamento para melhorar no longo prazo.
3
Educação: Ação com o prazo ainda mais longo, sendo um processo contínuo de
desenvolvimento do ser humano.
AMBIENTAÇÃO E APRENDIZADO CONTÍNUO
Como qualquer contratação bem-feita, o primeiro passo da imersão de um profissional em uma
empresa deve ser a ambientação dele, etapa em que ele é apresentado aos valores e às
expectativas daquele ambiente empresarial. Na contratação da equipe de vendas, isso não é
diferente.
Pelo contrário: o profissional de vendas deve ser visto como um dos
maiores representantes da marca. Ele, afinal, é o responsável por
prospectar a empresa.
Em um bom treinamento de ambientação, esse profissional já deve ser inserido em um ambiente
muito amigável e engajador, no qual ele se sinta motivado a representar os produtos ou os
serviços da companhia de forma bem natural. A maioria das empresas erra justamente nesse
momento inicial, quando o profissional simplesmente é inserido em um ambiente competitivo e
cheio de pressão.
Hoje em dia, várias empresas têm metas financeiras muito ambiciosas. O profissional da área
comercial é um dos principais responsáveis por entregar esses resultados, estando à frente da
introdução do negócio em uma estratégia robusta.
É esperado dos profissionais de vendas que:
Dominem os produtos ou os serviços que vão vender.
Tragam ideias que possam aperfeiçoá-los.
Sejam pessoas leais.
Entreguem resultados.
Atender a essas expectativas demanda um programa de
treinamento, desenvolvimento e educação (TD&E) abrangente e
com constantes atualizações em seu conteúdo.
As empresas estão em permanente evolução, trazendo inovações para seus processos e
produtos. Os vendedores precisam estar prontos para falar deles e para representar tais
inovações perante o mercado. Dessa forma, o lifelong learning é fundamental, já que o mundo
evolui rapidamente todos os dias.
LIFELONG LEARNING
Termo utilizado atualmente para denominar o processo contínuo de capacitação dos
colaboradores.
O lifelong learning pode ser realizado interna ou externamente à empresa por meio de diversas
fontes.
 EXEMPLO
Treinamentos oferecidos aos funcionários dentro da própria estrutura da empresa e educação
formal por meio de cursos presenciais ou a distância.
Nesses casos, ela pode oferecer alguns benefícios financeiros para incentivar o engajamento de
seus funcionários.
TREINAMENTO EM VENDAS
Depois de ser introduzido a esse ambiente empresarial, chegou a hora de você entender como
será feito o trabalho desse vendedor. Trata-se, em suma, do momento de inseri-lo na estratégia
empresarial, determinando qual será o papel de cada integrante do time dentro da definição
regional e nacional de uma empresa.
É essencial haver o alinhamento detalhado da responsabilidade de cada um para que os
profissionais não batam cabeça no meio do caminho nem haja desconforto interno e externo,
deixando transparecer para o mercado que a empresa não tem uma estratégia clara. Isso é
muito grave, afinal, uma vez que a primeira impressão é estabelecida, fica muito difícil redefini-la.
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Sabemos que o treinamento em vendas é caro. Por isso, os gerentes precisam tomar um
cuidado redobrado para que o tempo e o dinheiro sejam gastos de forma efetiva.
Um programa completo de TD&E para a força de vendas, com tudo que vimos até aqui, será
capaz de contribuir diretamente para os resultados financeiros da empresa, além de afetar, de
forma positiva, o clima organizacional, pois é muito provável que tais profissionais se sintam
motivados, engajados e orgulhosos perante a empresa.
ETAPAS DO PROCESSO DE TREINAMENTO
Vejamos as seis etapas do processo de treinamento em vendas elencadas por Ingram e demais
autores (2009):
ETAPA 1
Entender as necessidades da equipe.
ETAPA 2
Definir os objetivos que se espera alcançar a partir do programa de treinamentos.
ETAPA 3
Considerar as diferentes alternativas para a aplicação dos treinamentos.
ETAPA 4
Desenhar o programa de treinamentos.
ETAPA 5
Aplicar os treinamentos previstos no programa.
ETAPA 6
Avaliar o programa e fazer os ajustes necessários, incluindo ou excluindo itens.
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Em algumas dessas etapas, certos aspectos relevantes têm de ser considerados. Destacaremos
quatro deles a seguir:
1
TREINAMENTOS
Os treinamentos (comportamentais ou técnicos) devem sempre estar muito alinhados aos
objetivos maiores da empresa, avaliando o que deve ser potencializado na força de vendas, que
é a porta de entrada da empresa no mercado. Pense nisso quando estiver na etapa 4.
2
OBJETIVOS DOS TREINAMENTOS
Ao se estabelecer os objetivos dos treinamentos, deve-se levar em consideração o
acompanhamento dos resultados dos vendedores no dia a dia. Esse follow up é fundamental
para entender a dificuldade individual de cada um e realizar ajustes necessários. Reflita sobre
isso quando estiver na etapa 2.
3
AVALIAÇÃO
Ao final de toda rodada anual de treinamentos, é importante que seja feita uma avaliação global
do grupo para esclarecer quais profissionais devem ser reconhecidos, quais têm de ser
substituídos e quais precisam de mais atenção (mais treinamento e desenvolvimento). Afinal, na
área de vendas, não cabe aguardar tanto tempo para avaliar resultados, já que setrata de um
time cuja operação é bastante baseada em motivações intrínsecas e extrínsecas. Pense nisso
quando estiver na etapa 6.
4
CONVENÇÃO DE VENDAS
As convenções de vendas são outro momento muito importante para o treinamento da força de
vendas. Geralmente, elas são realizadas anualmente em locais diferenciados, como grandes
hotéis, contando com palestras motivacionais, churrascos, shows etc. O objetivo é mobilizar
todas as equipes e realinhar resultados obtidos, estratégias e metas para o próximo ano.
Normalmente, são aplicadas dinâmicas de grupos ou jogos de empresas para fortalecer a
equipe quanto aos objetivos e à ação de vendas. É necessário que os profissionais sintam que
fazem parte de uma empresa capaz de agregar e gerar motivação e orgulho! Reflita sobre isso
quando estiver na etapa 5.
Além de seguir essas etapas, a empresa tem de analisar os resultados do período que se
encerra, apresentando possíveis dificuldades do ano, bem como o segmento de mercado,
vislumbrando as tendências para a orientação futura das ações da força de vendas. Essas
informações são apresentadas pelos diretores comerciais e, algumas vezes, até pelo próprio
presidente da empresa.
TIPOS DE TREINAMENTOS PARA A FORÇA DE
VENDAS
Os tipos de treinamentos que a força de vendas pode receber são os mesmos aplicados a
quaisquer outros profissionais da organização. É preciso variar seus tipos e suas formas para
que não se tornem chatos e monótonos.
Além disso, é necessário respeitar orçamentos. Como os diferentes tipos de treinamentos têm
custos diferentes, também pode haver uma adequação a fim de respeitar o dinheiro disponível
para investir nisso. Por fim, cabe dar a chance a pessoas que aprendem de forma diferente para
absorver melhor o conteúdo.
 EXEMPLO
Há quem prefira capacitação on-line e gravada do que treinamento presencial.
Na hora de saber que treinamento aplicar, a empresa precisa saber claramente qual é sua
estratégia e, se possível, conhecer bem seus colaboradores. Analisar os dois fatores pode ser
meio caminho andado para escolher o melhor tipo a ser aplicado no formato certo e para a
estratégia certa.
Apontaremos a seguir algumas opções de treinamentos. A descrição
deles está direcionada para a realidade do time da força de vendas:
1. TREINAMENTO DE INTEGRAÇÃO
Como o próprio nome diz, trata-se de:
Integrar o novo vendedor ao time e à organização.
Ajudá-lo a conhecer melhor a missão, a visão, os valores, a cultura, a estrutura organizacional
etc.
Auxiliá-lo a saber como funciona o processo de vendas (de forma genérica).
Apresentar-lhe a carteira de clientes.
Tudo isso facilitará a adaptação do vendedor ao time e às suas atividades.
2. TREINAMENTO COMPORTAMENTAL
É a hora de ajustar ou aperfeiçoar um comportamento (atitudes e habilidades). Em geral, são
trabalhados os seguintes aspectos:
Imagem: Shutterstock.com
EXPERIÊNCIAS
Imagem: Shutterstock.com
SENTIMENTOS
Imagem: Shutterstock.com
MOTIVAÇÃO DO PRÓPRIO INDIVÍDUO
Treinamentos de motivação, negociação, persuasão e inteligência emocional são algumas
sugestões para deixar o time de vendas ainda mais preparado na busca por resultados.
3. TREINAMENTO TÉCNICO
Os colaboradores desenvolvem as habilidades técnicas (hard skills) necessárias para cumprir
suas atividades principais. Alguns exemplos para o time de vendas incluem:
Imagem: Shutterstock.com
Gestão do tempo
Imagem: Shutterstock.com
Uso de planilhas eletrônicas ou de algum software utilizado pela empresa
Imagem: Shutterstock.com
Técnicas de precificação ou apresentação
4. TREINAMENTO MOTIVACIONAL
Muitas vezes, as equipes de vendas são levadas ao limite, já que elas precisam cumprir metas
audaciosas em um mercado altamente competitivo. Por isso, é importante trabalhar a motivação
— mas sem deixar de compreendê-la.
A base da motivação diz que ninguém motiva ninguém. Contudo, uma organização pode gerar
estímulos motivacionais. Dessa maneira, ela precisa propor treinamentos que estimulem a força
de vendas a aumentar o engajamento ou ajudá-la em um momento mais delicado ou de mais
pressão.
5. TREINAMENTO CORPORATIVO OU
INSTITUCIONAL
Consideramos que esse tipo de treinamento é aquele voltado para a organização ou a
instituição que promove algo da empresa.
 EXEMPLO
Mostrar as regras de segurança no escritório ou um novo programa corporativo.
6. TREINAMENTO DE EQUIPE
O treinamento de equipe acontece quando o momento ou a situação exige a evolução do time.
Ele pode ocorrer por conta de:
Uma nova meta.
Adaptação a um novo software ou a uma nova tecnologia.
Necessidade de aprender sobre um novo produto.
Um processo de mudança.
Um grande projeto.
O treinamento vai desenvolver habilidades relacionadas à comunicação e ao entrosamento do
time a fim de que todos trabalhem unidos em busca do objetivo principal.
7. TREINAMENTO DE RECICLAGEM
Trata-se de reaprender algo. Esse treinamento dá a possibilidade de reforçar ou atualizar
conhecimentos já adquiridos pelos funcionários da organização. Isso é bastante comum em
relação a conhecimentos de informática, pois os softwares evoluem ao longo do tempo e novos
treinamentos podem ser necessários.
 EXEMPLO
Uma empresa de produtos de informática está mudando a tecnologia de seus aparelhos. Seus
vendedores já conheciam o produto dela, entretanto, agora precisam de uma reciclagem para
saberem que evoluções houve nele.
8. TREINAMENTO DE LIDERANÇA
O treinamento de liderança pode ser tanto para desenvolver alguém que já é um líder dentro da
organização quanto para preparar futuros líderes.
 ATENÇÃO
Não confunda os tipos de treinamentos com sua forma de aplicação. Nesse caso, teríamos:
Palestras.
Aulas expositivas.
Dinâmicas de grupo.
Jogos e simulações.
Quizzes (perguntas e respostas).
 EXEMPLOS PRÁTICOS DE PROGRAMAS
DE TREINAMENTO
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. SOBRE O CONCEITO DE TREINAMENTO, MARQUE A ALTERNATIVA
CORRETA.
A) Uma empresa facilita a seus colaboradores o aprendizado de competências, conhecimentos,
habilidades e comportamentos relacionados ao trabalho e ofertados em um programa
organizado.
B) A aprendizagem envolve o todo, ajudando os colaboradores no crescimento como seres
humanos sem relação direta com o trabalho.
C) Uma ação de longo prazo envolve a educação formal e as experiências vivenciadas no dia a
dia ao se aplicar o que é aprendido.
D) Refere-se aos processos pelos quais as pessoas compreendem suas realidades e como
gerenciam seus problemas.
E) É o que ajuda os trabalhadores a se prepararem para oportunidades de trabalho futuras,
gerando o desenvolvimento de suas competências.
O vídeo abordará exemplos práticos bem-sucedidos de programas de treinamento, como
universidade corporativa e outros.
2. OS TIPOS DE TREINAMENTOS QUE PODEMOS APLICAR À FORÇA DE
VENDAS SÃO
A) treinamentos de integração, comportamental e técnico.
B) treinamento comportamental, dinâmicas de grupo e aulas expositivas.
C) palestras, treinamento técnico e aulas expositivas.
D) perguntas e respostas, quizzes e simulações.
E) simulações, gamefication e ambientação.
GABARITO
1. Sobre o conceito de treinamento, marque a alternativa correta.
A alternativa "A " está correta.
Segundo Noe (2015), o treinamento é o esforço planejado de uma empresa para facilitar o
aprendizado de competências, conhecimentos, habilidades e comportamentos das pessoas em
uma ação de curto prazo, tendo como foco o trabalho atual.
2. Os tipos de treinamentos que podemos aplicar à força de vendas são
A alternativa "A " está correta.
Não podemos confundir os tipos de treinamentos com suas formas de aplicação. Os
comportamentais, técnicos, corporativos, de integração e de liderança são tipos de
treinamentos. Já palestras, aulas expositivas, quizzes (perguntas e respostas), jogos e
simulações, gamefication constituem formas de aplicação dos treinamentos.
MÓDULO 3MÓDULO 3
 Listar as principais características da gestão de remuneração da força de vendas
REMUNERAÇÃOA remuneração é fundamental para qualquer categoria de
profissionais. No caso da força de vendas, ela se torna ainda mais
relevante.
Existe uma associação direta entre o dinheiro e a motivação da força de vendas: os vendedores
venderão mais se o nível de motivação individual e grupal estiver alto o suficiente para que eles
confiem na empresa e no que será vendido.
Para alcançarem tal resultado, as empresas precisam definir uma boa estrutura de remuneração.
Essa estrutura pode — e deve — ser composta de alguns incentivos diferentes.
Ao desenvolver sua teoria, Maslow (1943) descreveu que o ser
humano tem diferentes graus de motivação ao longo da vida. Há
uma hierarquia de necessidades que devem ser satisfeitas para que
um indivíduo se sinta autorrealizado e, consequentemente,
motivado.
A imagem a seguir ilustra essa teoria ao apresentar tais necessidades:
Imagem: Carolina Ridolfi e Rodrigo Monteiro
 Pirâmide de Maslow
1. NECESSIDADES FISIOLÓGICAS
Abrigo, sono, excreção, fome, sede etc.
2. NECESSIDADES DE SEGURANÇA
Desde a segurança em casa até o nível de estabilidade no ambiente de trabalho.
3. NECESSIDADES SOCIAIS
Aceitação no grupo em que vive, amor, amizade etc.
4. NECESSIDADES DE ESTIMA
Reconhecimentos pelos membros do grupo de que faz parte.
5. NECESSIDADE DE AUTORREALIZAÇÃO
O indivíduo se torna aquilo que deseja ser.
À medida que essas necessidades vão sendo satisfeitas, o indivíduo
passa a possuir a motivação para buscar mais altos níveis de
realização.
As empresas devem estar sempre buscando alternativas para manter as pessoas motivadas em
diferentes níveis hierárquicos. Isso significa que a recompensa oferecida ao profissional em
início de carreira tem de ser diferente daquela dada ao gerente de vendas, uma vez que ambos
estão em momentos distintos de vida e de carreira.
É válido, portanto, refletir sobre que benefícios podem ser oferecidos além das comissões e dos
prêmios. Conheceremos a seguir algumas possibilidades.
MÉTODOS DE RECOMPENSA PROFISSIONAL
Basicamente, existem três métodos para se recompensar o desempenho dos profissionais de
vendas:
1. MÉTODOS MONETÁRIOS
Costumam englobar salário fixo e as remunerações variáveis.
 EXEMPLO
Prêmios e bônus de tipos diversos, além das comissões de vendas.
Cada um dos fatores dos métodos monetários faz parte da ideia de:
a) Compensação financeira direta
Na área de vendas, ela engloba o salário e suas duas vertentes:
SALÁRIO
Quando alguém (empregado) se coloca à disposição de outra pessoa (empregador) para a
prestação de um serviço ou a realização de uma tarefa esperando ser recompensado por
isso.
A1. Salário fixo
Ele é, independentemente do desempenho dos profissionais, recebido de duas formas:
Final de um mês de trabalho, para os trabalhadores mensalistas.
Por hora, para os horistas.
Segundo Lourenço (2018), trata-se do salário-base ou contratual pago a um cargo específico em
certo mercado e de acordo com o nível de experiência do profissional.
A2. Salário variável
É aquele que o trabalhador recebe em dinheiro, embora ele dependa de seu desempenho. Esse
salário pode estar previsto em:
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Imagem: Shutterstock.com
CONTRATO DE TRABALHO
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DOCUMENTO SINDICAL
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PRÁTICA DE MERCADO
O salário variável é baseado em um percentual de metas alcançadas, como os prêmios e as
comissões. Seu valor, contudo, nunca pode ser inferior ao salário mínimo, conforme impõem
o artigo 7º, inciso VII, da Constituição Federal (CF) e o artigo 78 da CLT.
NUNCA PODE SER INFERIOR AO SALÁRIO
MÍNIMO
Tanto a CF quanto a CLT não permitem que nenhum trabalhador seja remunerado com
valor inferior a um salário mínimo. Assim, se ele não atingir as metas, fará jus a uma
remuneração não inferior a um salário mínimo. Na prática, certas empresas estabelecem
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contratos em que o pagamento será feito por um salário mínimo mais as comissões
(método misto), enquanto, em outros, o salário mínimo estará garantido caso as metas não
sejam alcançadas.
b) Compensação financeira indireta
Ela está relacionada a direitos trabalhistas baseados em:
CLT
Acordos coletivos firmados com os sindicatos
Algum outro componente do pacote de benefícios da empresa.
PACOTE DE BENEFÍCIOS DA EMPRESA
Férias.
13º salário.
Adicional noturno.
Horas extras.
Adicionais de periculosidade, insalubridade ou por tempo de serviço.
Gratificações.
Gorjetas.
Alimentação subsidiada (vale refeição e vale alimentação).
Transporte subsidiado (vale transporte).
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Planos odontológicos, de saúde, previdência e seguro de vida.
 ATENÇÃO
Não confunda salário com remuneração! Ele é o valor fixo recebido após a prestação de um
serviço, ou seja, o salário-base. Já a remuneração constitui a soma das compensações
financeiras diretas e indiretas. Nesse sentido, é o gênero da espécie salário.
2. MÉTODOS NÃO MONETÁRIOS
Trata-se usualmente de prêmios cujo objetivo é mexer com a moral, a autoestima, a motivação e
o engajamento.
 EXEMPLO
Reconhecimento por tempo de serviço, contribuição em um projeto importante ou uma atitude
especial do funcionário com a organização.
3. MÉTODOS MISTOS
Trata-se da junção dos métodos monetários e não monetários. Os chamados métodos mistos
vêm sendo os mais praticados ultimamente nas empresas.
COMISSÕES
Uma das formas mais comuns de se remunerar um time de vendas é a comissão. Essa forma de
pagamento de salário está prevista na CLT:
ART. 457 - COMPREENDEM-SE NA REMUNERAÇÃO DO
EMPREGADO, PARA TODOS OS EFEITOS LEGAIS, ALÉM
DO SALÁRIO DEVIDO E PAGO DIRETAMENTE PELO
EMPREGADOR, COMO CONTRAPRESTAÇÃO DO
SERVIÇO, AS GORJETAS QUE RECEBER. 
§1º INTEGRAM O SALÁRIO A IMPORTÂNCIA FIXA
ESTIPULADA, AS GRATIFICAÇÕES LEGAIS E AS
COMISSÕES PAGAS PELO EMPREGADOR.
(DECRETO-LEI Nº 5.452, 1943, grifo nosso)
Por mais que ela seja muito comum ao time de vendas, tal modalidade não é exclusiva deles. A
recompensa é uma recompensa financeira que a empresa paga a partir do alcance de metas
definidas anteriormente.
Ela pode ser paga a partir de:
percentual;
quantidade de unidades;

nível de faturamento; e
valor fixo.
A comissão é considerada um salário, porque se refere ao pagamento pela contraprestação do
serviço realizado. Entretanto, dizemos que quem a recebe como parte de seu salário tem o
chamado salário variável.
 DICA
Como já explicamos, o termo “variável” deve-se ao fato de esse pagamento estar condicionado
ao nível de desempenho alcançado pelo funcionário.
Nas empresas, há dois tipos principais de contrato de comissão:
CONTRATO DE COMISSÃO PURA
A pessoa recebe seu salário integralmente baseado na comissão a que ela tem direito a partir
do cumprimento de metas estabelecidas pelo empregador. Em outras palavras, não há um
salário-base fixo, apenas o pagamento de comissão.

CONTRATO DE COMISSÃO MISTA
Existe aqui um salário fixo garantido maior que o mínimo somado às comissões conforme o
esquema estipulado (método misto).
PLANO DE REMUNERAÇÃO DA FORÇA DE
VENDAS
Idealmente, o plano de remuneração deveria incluir uma parte de comissão combinada com o
bônus para incentivar tanto o alto desempenho em vendas quanto o de novas contas. Esse
plano também pode ser composto de incentivos além da remuneração variável.
 EXEMPLO
Prêmios cuidadosamente pensados para motivar os integrantes do time de forma geral.
Obviamente, agradar a todos sempre constituirá um grande desafio. No entanto, é possível
estruturar minimamente um plano que atenda às expectativas e motive o grupo a cumprir suas
metas.
A parte variável precisa estar sempre direcionada para as vendas feitas pelos vendedores. Ter
um marco bem definido deve ser o principal alavancador delas, já que todos terão clareza
acerca das próprias metas e das expectativas a serem atingidas no fim do mês, do semestre e
do ano.
Muitas empresas têm incorporado planos de remuneração relacionados a:
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Índice de satisfaçãodo cliente

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Índice de retenção

Foto: Shutterstock.com
Outros fatores que permitem o relacionamento de longo prazo
Esses planos de remuneração precisam estar alinhados com os treinamentos, os quais, por sua
vez, têm de ser coerentes com os planos estratégicos. Dessa forma, é possível haver um
esquema fluido de desempenho montado para a equipe de força de vendas.
Para se montar um bom plano de remuneração, é fundamental realizar o benchmarking. Dessa
maneira, evita-se a perda de parte da equipe por uma maior atratividade em algum fator da
remuneração, o que é bem comum em momentos nos quais o mercado está aquecido.
BENCHMARKING
Mapeamento de boas práticas de mercado para entender o que a concorrência está
praticando.
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VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. SOBRE O CONCEITO DE COMISSÕES, APONTE A ALTERNATIVA
INCORRETA.
A) Por mais que seja muito comum ao time de vendas, a modalidade não é exclusiva deles.
B) Trata-se de uma recompensa financeira que a empresa paga a partir do alcance de metas
definidas previamente.
C) As comissões podem ser pagas a partir de um percentual da quantidade de unidades e do
nível de faturamento ou em valor fixo.
D) A comissão pura é quando a pessoa recebe seu salário integralmente baseado na comissão a
que ela tem direito.
 COMO CONSTRUIR UM PROGRAMA DE
REMUNERAÇÃO DA FORÇA DE VENDAS?
O vídeo abordará um exemplo prático de como uma empresa constrói um programa de
remuneração para a sua força de vendas.
E) A comissão é considerada um salário fixo, porque se refere ao pagamento pela
contraprestação do serviço realizado ou do produto vendido (ou fabricado).
2. AS NECESSIDADES LEVANTADAS NA TEORIA DE MASLOW (1943)
POSSUEM UM IMPACTO DIRETO NA MOTIVAÇÃO. POR ISSO, SUA
COMPREENSÃO É IMPORTANTE PARA OS PROFISSIONAIS DE VENDAS.
MARQUE A ALTERNATIVA QUE APRESENTA A ORDEM CORRETA DE TAIS
NECESSIDADES, LEVANDO EM CONSIDERAÇÃO QUE ELAS SE
MANIFESTAM DO MENOR PARA O MAIOR NÍVEL.
A) Fisiológicas, de segurança, sociais, de estima e de autorrealização.
B) De segurança, fisiológicas, de estima, sociais e de autorrealização.
C) De autorrealização, de estima, de segurança, fisiológicas e sociais.
D) Sociais, de estima, fisiológicas, de autorrealização e de segurança.
E) De estima, sociais, de segurança, de autorrealização e fisiológicas.
GABARITO
1. Sobre o conceito de comissões, aponte a alternativa incorreta.
A alternativa "E " está correta.
Por mais que se refira ao pagamento pela contraprestação do serviço prestado ou do bem
vendido (ou fabricado), a comissão constitui um salário variável. Mesmo quando seu valor é fixo,
ela, ainda assim, é uma modalidade de salário variável, pois o trabalhador só a receberá se
houver o desempenho esperado. A comissão pura é quando a pessoa recebe seu salário
integralmente baseado na comissão a que tem direito. Já a mista acontece quando ocorre um
mix do salário-base fixo e das comissões propriamente ditas.
2. As necessidades levantadas na teoria de Maslow (1943) possuem um impacto direto na
motivação. Por isso, sua compreensão é importante para os profissionais de vendas. Marque
a alternativa que apresenta a ordem correta de tais necessidades, levando em consideração
que elas se manifestam do menor para o maior nível.
A alternativa "A " está correta.
Ao desenvolver sua teoria, Maslow (1943) descreveu que o ser humano tem diferentes graus de
motivação ao longo da vida e que eles estão relacionados com a satisfação de algumas
necessidades. Uma pessoa satisfaz suas necessidades fisiológicas quando consegue saciar o
básico, como alimentação e condições satisfatórias de saneamento, por exemplo. A segurança
surge quando se consegue um teto para morar ou mesmo certo grau de garantia no emprego.
As necessidades sociais são aquelas relacionadas à nossa aceitação em um grupo, como o ato
de cultivar amigos ou uma rede de relacionamento. A estima é quando nós mesmos — ou outras
pessoas — reconhecemos nossas capacidades. Por fim, a autorrealização ocorre quando, por
exemplo, alcançamos nossos objetivos pessoais e profissionais a partir do próprio esforço.
MÓDULO 4MÓDULO 4
 Descrever o processo de avaliação de desempenho da força de vendas
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
1. NO ÂMBITO ORGANIZACIONAL
A avaliação de desempenho nas organizações diz respeito ao desempenho individual dos
profissionais. O principal objetivo desse processo é identificar como um colaborador está
executando seu papel em relação ao grupo de competências e responsabilidades estabelecido
para seu cargo. Esse objetivo é definido a partir de um grupo maior oriundo dos objetivos
organizacionais.
Em outras palavras, a organização possui uma série de objetivos divididos em pedaços menores
e distribuídos para os departamentos. Tais departamentos, por sua vez, dividem seus pedaços
em partes ainda menores para chegar aos indivíduos.
O resultado da organização depende de:
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Cada indivíduo isoladamente (aspectos individuais do desempenho)
Imagem: Shutterstock.com
Coletivo (como as pessoas entregam os resultados em conjunto)
Isso significa que, quando avaliam o desempenho, as empresas segmentam os indicadores entre
individuais e coletivos, tendo cada um deles um peso diferente.
 EXEMPLO
Peso de 50% para indicadores individuais e de 50% para indicadores coletivos ou uma
proporção de 60% para os individuais e 40% para os coletivos.
Como esse fracionamento funciona depende do objetivo estratégico da empresa. Trata-se,
afinal, de verificar o que ela pretende valorizar mais.
Há várias formas de avaliação de desempenho. Reuniremos a seguir os cinco modelos mais
comuns:
AVALIAÇÃO 180 GRAUS OU TOP-DOWN
O gestor direto faz a avaliação de seus subordinados.
AVALIAÇÃO 360 GRAUS
Todo mundo avalia todo mundo. O profissional é avaliado pelo gestor e pelos colegas da própria
equipe, além de gestores e colegas de outras equipes. Algumas empresas chegam a incluir
agentes externos, como clientes e fornecedores.
AUTOAVALIAÇÃO
O gestor avalia os subordinados. Já os subordinados avaliam a si mesmos.
AVALIAÇÃO FORÇADA
Ela geralmente é parte de um tipo de avaliação já mencionado ou de um misto das formas
anteriores. Seu nome se deve ao fato de o gestor precisar “forçar” as pessoas nas diferentes
categorias definidas pelo modelo, ou seja, classificar certa quantidade de funcionários entre os
níveis de notas possíveis. Muitas vezes, esse resultado implica a promoção ou a demissão dos
funcionários.
AVALIAÇÃO DE INCIDENTES CRÍTICOS
Nesse método de avaliação, só vale considerar aqueles problemas mais complicados que
aconteceram durante o período de avaliação (incidentes críticos). Os acontecimentos do dia a
dia são ignorados.
Em cada um desses tipos de avaliação de desempenho, atribui-se uma nota ou um conceito ao
profissional que está sendo avaliado. É desejável que o foco da avaliação de desempenho sejam
as medidas e os indicadores referentes aos comportamentos e aos resultados dos
colaboradores em relação ao cargo que desempenham.
 ATENÇÃO
Os fatores subjetivos, por mais que isso seja difícil de entender, devem ser ignorados.
A avaliação de desempenho sustenta decisões sobre diversos tópicos. Eis alguns dos mais
sensíveis:
DEMISSÕES
TREINAMENTOS
PROMOÇÕES
TRANSFERÊNCIAS
Em outros termos, quem estiver com o melhor desempenho estará mais bem posicionado
quanto a esses tópicos de gestão de pessoas.
2. DA FORÇA DE VENDAS
A avaliação de desempenho ajuda qualquer profissional a ter um retorno sobre como anda seu
desempenho e, consequentemente, a perceber os aspectos em que precisa melhorar. Ao
mesmo tempo, gera para a organização a oportunidade de aferir os resultados que sua força de
vendas está trazendo para os negócios.
Por acompanhar o time de vendas de perto, essa metodologia se torna importante para o
contexto de qualquer empresa, já que auxilia na identificação das inconsistências (individuais e
coletivas) do processo de vendas. Somente assimé possível atuar de forma estratégica na
solução de tais falhas.
Para reforçarmos a importância da avaliação de desempenho na
força de vendas, devemos evidenciar os ensinamentos de Ingram e
demais autores (2009) acerca dos propósitos da avaliação de
desempenho para vendedores:
Alinhar a remuneração ao real desempenho do vendedor.
Linkar o desempenho dos indivíduos com os objetivos organizacionais.
Distinguir os profissionais prontos para uma promoção daqueles que devem ser
dispensados ou treinados.
Apontar as necessidades de treinamentos individuais e coletivos.
Auxiliar no planejamento dos recursos humanos da força de vendas.
Motivar e engajar a força de vendas.
Com esse leque variado de aplicações, os gestores não podem entender o método apenas
como uma forma de mensurar as metas do time. Há uma questão técnica e operacional, mas,
acima de tudo, destaca-se o contexto humano.
3. MODELO
Você sabe como fazer a avaliação de desempenho da força de
vendas? Para conferir um modelo, siga os seguintes passos:
Foto: Shutterstock.com
1. Comece definindo quais serão os critérios de avaliação. Eis alguns deles:
Resultado de vendas
Faturamento
Prospecção
Propostas em andamento
Quantidade de negócios fechados
Valor de ticket médio (contratos fechados, peças vendidas etc.)
Receita recorrente
Taxa de conversão
Comportamento perante o cliente
Fator humanoFeedbacks internos e externos ao time
Contribuições para o grupo
 Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal
Imagem: Shutterstock.com
2. Crie uma forma de acompanhar as métricas definidas no passo anterior. Além de mensurar,
compartilhe-as com o time de vendas para que eles possam acompanhar seus resultados.
O time pode receber relatórios de acompanhamentos mensais. Já os ciclos de avaliação
poderão, dependendo do que for melhor para o negócio da empresa em questão, ocorrer em 6
ou 12 meses.
3. Junte as métricas e as competências. É importante que, nessa etapa, você já tenha bem
definido qual é o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes de sua força de vendas.
Observemos algumas competências que podem ser mensuradas:
trabalho em equipe;
inovação e criatividade; e
empatia.
Imagem: Shutterstock.com
4. Crie uma escala que lhe permita medir as métricas e as competências. Isso pode ser feito
definindo o significado de cada nível em notas ou em conceitos.
Vejamos um exemplo:
Caso
decida
utilizar
notas
Caso decida utilizar
conceitos
Descrição
1 Não atingiu o esperado. Defina o que cada nível significa.
Use os valores que definem as metas
quantitativas.
Dê exemplos de comportamentos
esperados quanto às questões de
2 Precisa melhorar.
3 Atingiu o necessário.
competências (conhecimentos,
habilidades e atitudes).4 Excedeu expectativas.
5
Superou todas as
expectativas.
 Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal
Quadro: Escala para mensuração do cumprimento de metas e de competências.
Elaborado por: Carolina Ridolfi e Rodrigo Monteiro.
Foto: Shutterstock.com
5. Crie um formulário de coleta dos inputs do processo de avaliação de desempenho. Além dos
dados de identificação, cada uma das etapas anteriores deve estar refletida no documento. Dê
preferência para um modelo eletrônico, o que facilitará o processo de coleta e análise.
 DICA
Para garantir o sucesso de seu modelo de avaliação de desempenho, abuse do feedback. Afinal,
para melhorar, as pessoas precisam conversar sobre o desempenho, além de saber que
comportamentos e atitudes precisam reforçar e quais devem deixar de lado. Embora esse
exemplo seja uma “solução caseira”, há empresas especializadas no assunto que ofertam
plataformas completas para a avaliação de desempenho.
PROBLEMAS DOS PROCESSOS DE
AVALIAÇÃO
Por mais que tal conceito tenha vindo para ajudar a dar mais justiça ao processo, as avaliações
de desempenho possuem algumas desvantagens. Muitas vezes, elas são usadas com foco na
punição.
Além disso, existe um excesso de burocracia. Várias empresas ainda apostam em formulários de
avaliação complexos e trabalhosos, desestimulando seus gestores e colaboradores.
Também é muito desafiador o ser humano ser 100% isento nesse momento. Por mais que haja
treinamentos e métodos de preparação, um processo justo de avaliação de desempenho ainda
constitui um dos principais problemas nessa seara.
Elencaremos, por conta disso, alguns obstáculos que o avaliador pode enfrentar no momento
dessa avaliação:
EFEITO HALO
Nome dado para a generalização de um ponto de vista sobre o desempenho.


LENIÊNCIA
O avaliador é pouco rigoroso e atribui notas mais altas ao avaliado para minimizar algum erro. É
como um tipo de proteção.
EXCESSO DE RIGOR
O avaliador dá notas muito baixas ao avaliado para potencializar, nesse caso, os erros.


OBSTÁCULOS POLÍTICOS
Avaliar alguém bem ou mal por mero interesse político dentro da organização.
TENDÊNCIA CENTRAL
O avaliador permanece nas notas do meio da matriz de níveis apresentada pela organização.
Por exemplo, imagine notas de 1 a 5. Ele ficaria entre 2, 3 e 4. Isso significa que ele evita os
extremos, como o negativo (1) ou o positivo (5), para não ter de se responsabilizar ou se
comprometer no momento da avaliação.


RECENTICIDADE
O avaliador se apega aos acontecimentos recentes para fazer sua avaliação.
FORÇA DO HÁBITO
Como o próprio nome diz, o avaliador apresenta sempre um mesmo padrão, dando a mesma
nota ou o mesmo conceito a todos os avaliados sem se importar muito com o real desempenho
do avaliado.


FALTA TÉCNICA
O avaliador não tem o conhecimento técnico sobre o trabalho ou sobre o próprio método de
avaliação usado pela empresa, tomando sua decisão pelo bom senso.
DESVALORIZAÇÃO DA AVALIAÇÃO
O avaliador só se concentra no que ele entende ser importante.

VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. ASSINALE A ALTERNATIVA QUE APRESENTA UM MÉTODO DE
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO.
A) Tendência central.
 COMO CONSTRUIR UM PROCESSO DE
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
O vídeo abordará um exemplo prático de como uma organização constrói um processo de
avaliação de desempenho da força de vendas.
B) Leniência.
C) 180 graus.
D) Efeito Halo.
E) Recenticidade.
2. A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO PERMITE QUE A EMPRESA
ACOMPANHE O TIME DE VENDAS DE PERTO. OS BENEFÍCIOS SERVEM
TANTO PARA ELA QUANTO PARA O VENDEDOR. APONTE A
ALTERNATIVA QUE NÃO APRESENTA UMA DAS FINALIDADES DO
MÉTODO APLICADO NA ÁREA DE VENDAS.
A) Ajustar estrategicamente as falhas de desempenho no processo de vendas.
B) Ajudar no processo de criação e gestão do sistema de remuneração da força de vendas.
C) Distinguir os profissionais prontos para uma promoção daqueles que devem ser dispensados
ou treinados.
D) Auxiliar no planejamento dos recursos humanos, além de motivar e engajar a força de
vendas.
E) Concentrar-se no individual, tendo como um de seus principais objetivos justificar demissões.
GABARITO
1. Assinale a alternativa que apresenta um método de avaliação de desempenho.
A alternativa "C " está correta.
Na avaliação 180 graus ou top-down, o gestor direto faz a avaliação de seus subordinados. As
demais alternativas referem-se aos problemas dos métodos de avaliação de desempenho, ou
seja, os julgamentos feito pelo avaliador.
2. A avaliação de desempenho permite que a empresa acompanhe o time de vendas de perto.
Os benefícios servem tanto para ela quanto para o vendedor. Aponte a alternativa que não
apresenta uma das finalidades do método aplicado na área de vendas.
A alternativa "E " está correta.
Embora a avaliação de desempenho auxilie no processo que define a demissão de alguém, não
podemos afirmar que isso é um de seus principais objetivos. Além disso, a avaliação de
desempenho se volta para o individual e o coletivo.
CONCLUSÃOCONCLUSÃO
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Navegamos neste conteúdo pelas etapas do gerenciamento de uma força de vendas:
recrutamento e seleção, treinamento, remuneração e avaliação. Alémde destacarmos os
principais fundamentos do recrutamento e seleção, também discutimos por que é importante
cuidar desse processo da gestão de pessoas.
Compreendemos, em seguida, o conceito de treinamento. Fizemos uma ampla abordagem
acerca da ideia dos programas de TD&E e ainda demonstramos o que se deve treinar e o
processo de treinamento para um time de vendas.
Na área da remuneração, esclarecemos as bases motivacionais a partir da teoria das
necessidades de Maslow (1943), destacando quão importante é a estruturação de um sistema de
remuneração que motive e engaje. Falamos ainda sobre os conceitos de remuneração, salário e
comissões, todos eles componentes relevantes do pacote de compensação de um vendedor.
Por fim, debatemos sobre os métodos e as formas de se mensurar o desempenho de um
profissional, abordando os pontos fortes e fracos de um sistema desse tipo.
AVALIAÇÃO DO TEMA:
REFERÊNCIAS
BARBER, A. E. Recruiting employees: individual and organizational perspectives. California:
Sage Publications, 1998.
BOUDREAU, J. W.; RAMSTAD, P. M. Strategic industrial and organizational psychology and
the role of utility analysis models. In: BORMAN, W. C.; ILGEN, D. R.; KLIMOSKI, R. J. (ed.).
Handbook of Psychology: industrial and organizational psychology. New Jersey: John Wiley &
Sons, 2003, p. 193-221. v. 12.
BRASIL. Decreto-Lei nº 5.452, de 1º de maio de 1943. Aprova a Consolidação das Leis do
Trabalho.
INGRAM, T. N. et al. Gerenciamento de vendas: análise e tomada de decisão. São Paulo:
Cengage Learning, 2009.
LOURENÇO, J. C. Salário e remuneração: o mercado de trabalho no Brasil. Porto Alegre:
Plus/Simplíssimo, 2018.
MASLOW, A. H. A theory of human motivation. Psychological Review, Washington, DC, v. 50, n.
4, p. 370-396, 1943.
NADLER, L. The handbook of human resources development. New York: John Wiley & Sons,
1984.
NOE, R. Treinamento e desenvolvimento de pessoas. 6. ed. São Paulo: AMGH, 2015.
PONTUAL, M. A evolução histórica do treinamento na empresa. In: CONGRESSO
BRASILEIRO DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO. Anais [...]. São Paulo: ABTD, 1978. p. 77-
83.
RACKHAM, N.; DEVICENTIS, J. R. Rethinking the sales force: redefining selling to create and
capture customer value. New York: McGraw Hill, 1999.
SCHMIDT, F. L.; HUNTER, J. E. The validity and utility of selection methods in personnel
psychology: practical and theoretical implications of 85 years of research findings.
Psychological Bulletin, Washington, DC, v. 124. n. 2, p. 262-274, 1998.
SNELL, S. A.; MORRIS, S. S. Managing Human Resources. 18. ed. Boston: Cengage Learning,
2019.
EXPLORE+
Para saber mais sobre os assuntos abordados neste conteúdo, sugerimos as seguintes leituras:
Gestão eficaz da equipe de vendas: venda mais adequando sua equipe aos clientes,
de Francisco Alvarez e Marcos Carvalho, publicado em 2019 pela Editora Saraiva.
As armas da persuasão: como influenciar e não se deixar influenciar, de Robert
Cialdini, publicado em 2012 pela Editora Sextante.
Alcançando excelência em vendas – spin selling: construindo relacionamentos de
alto valor para seus clientes, de Neil Rackham, publicado em 2008 pela Editora M.
Books.
CONTEUDISTA
Carolina Leal Simões Ridolfi
 CURRÍCULO LATTES
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Rodrigo da Silva Monteiro
 CURRÍCULO LATTES
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