APOSTILA CURSO POLICIAMENTO ORIENTADO PARA RESOLUÇÃO DO PROBLEMA

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Curso Policiamento Orientado para Resolução de 
Problemas 
 
 
 
 
 
 
 
CRÉDITOS 
 
CONTEUDISTA: Cel PM Cícero, atualmente Cmt da 8ª Região de 
Polícia Militar da PMMG - Governador Valadares. 
CONTEUDISTA: Cap PM Alexandre Magno de Oliveira 
Assessor de Polícia Comunitária do Estado-Maior da Polícia Militar– PMMG. 
 
REFORMULADOR: Cap. PM Eliéser Antonio Durante Filho (PMPR) 
Subchefe da Coordenação Estadual dos Conselhos Comunitários de 
Segurança/SESP. 
 
 
2 
APRESENTAÇÃO 
 
Seja bem-vindo(a) ao curso Policiamento Orientado para Resolução de 
Problemas. 
 
Você já parou para pensar, mesmo que por um instante, na forma como os 
problemas recorrentes da comunidade, que acabam se transformando em 
ocorrências policiais, são enfrentados pela sua instituição? 
 
Este é o momento para que os operadores de segurança pública (OSPs), 
examinem por antecipação suas políticas públicas e práticas operacionais. E 
vislumbrem readequá-las às técnicas consagradas no setor privado, a fim de 
aperfeiçoar o serviço de segurança pública, que é prestado à sociedade brasileira. 
Conforme aponta o pesquisador Mark Harrison Moore, no livro Policiamento 
Moderno, o modelo tradicional de policiamento não só tem falhado na sua capacidade 
de controlar, prevenir e analisar as causas do crime, e de profissionalizar 
verdadeiramente o policiamento, como tem promovido o distanciamento pouco 
saudável entre a polícia e as comunidades por ela servidas (MOORE, 2003). 
Em 2012, o Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA), publicou a 2ª 
edição do relatório referente ao Sistema de Indicadores de Percepção Social (SIPS) 
sobre segurança pública, dedicada às percepções da população brasileira em relação 
a essa área e seus principais órgãos. Quanto ao grau de confiança nas instituições 
policiais, cerca de 20% dos entrevistados responderam que “não confiam” nas suas 
polícias estaduais, e aproximadamente 15% afirmaram não confiar nas instituições 
federais. Observe a tabela abaixo: 
 
TABELA 1 – CONFIANÇA NAS INSTITUIÇÕES POLICIAIS (BRASIL) 
Instituiçõ
es 
Confi
a muito 
Confi
a 
Confi
a pouco 
Não 
confia 
NS/N
R 
Polícia 
Militar 
6,2% 
31,3
% 
40,6
% 
21,4 0,5% 
Polícia 
Civil 
6,0% 
32,6
% 
39,6
% 
20,6
% 
1,2% 
Polícia 
Federal 
10,5
% 
40,4
% 
31,4
% 
14,5
% 
3,2% 
 
3 
Polícia 
Rodoviária 
Federal 
8,9% 
40,6
% 
32,2
% 
15,2
% 
4,1% 
FONTE: IPEA, 2012, p. 6. 
 
 
Muito embora o “IBOPE Inteligência” (IBOPE, 2019) tenha demonstrado, mais 
recentemente, que o índice de confiança nas polícias cresceu 11 pontos nos últimos 
10 anos – de 52 para 63 pontos, o patamar de “alguma confiança” (66 pontos) ainda 
não foi atingido, ficando distante de outras instituições como o Corpo de Bombeiros 
(88 pontos), as Igrejas (71 pontos) e as Forças Armadas (69 pontos). 
Neste curso a distância temos o propósito de apresentar outra estratégia 
de policiamento, “comprovadamente eficiente”, já utilizada em diversas 
organizações policiais pelo mundo afora. Este curso foi elaborado para 
potencializar as tarefas do OSP, que devem ser focadas nas causas dos problemas 
de segurança vividos pela comunidade. 
Sabe-se que toda sociedade (e a brasileira não é diferente) atravessa por 
diversos problemas no nível “global”, como desigualdade social, tráfico internacional 
de drogas e armas, terrorismo, tráfico de crianças, dentre outros, que muitas vezes 
não têm como ser resolvido pelos cidadãos no curto prazo. 
Mas é possível melhorar a qualidade de vida “local”, se os problemas diários, 
que mais incomodam os cidadãos, como pichações, vandalismos, perturbação do 
sossego, violência doméstica, presenças de pessoas em situação de rua, entre outros, 
forem identificados e solucionados pelos OSPs, com o apoio das lideranças 
comunitárias e segmentos específicos da comunidade. 
 
O grande desafio é como fazer? 
 
Este curso possibilitará a você, que é OSP, utilizar o método IARA: 
 
- Identificar os problemas vividos na sua comunidade; 
- Analisar as suas causas principais; 
- Responder com ações criativas; e 
 
4 
- Avaliar os seus impactos com o apoio da comunidade. 
 
Este curso criará condições para que você possa: 
1) Ampliar conhecimentos para: 
- Conceituar policiamento orientado para o problema; 
- Descrever as eras da polícia moderna; 
- Descrever o método IARA (identificação, análise, resposta e avaliação); 
- Compreender o gerenciamento da rotina de trabalho; 
- Conceituar a teoria da oportunidade; e 
- Identificar o processo do “triângulo do crime”. 
 
2) Desenvolver e exercitar habilidades para: 
- Analisar as estratégias do policiamento moderno; 
- Utilizar o método IARA para resolver os problemas de segurança pública; 
- Elaborar o diagrama de causa e efeito e o plano de ação (5W2H); 
- Aplicar o “triângulo do crime” na análise do problema; 
- Utilizar técnicas de prevenção situacional do crime. 
 
3) Fortalecer atitudes para: 
- Reconhecer a importância de atuar em grupos de trabalhos orientados para 
o problema; 
- Valorizar as opiniões diferentes e convergi-las para solucionar o problema; 
- Desenvolver atitudes proativas para resolver os problemas em suas causas; 
e 
- Reconhecer a importância de atuar como facilitador (protagonista) do 
processo orientado para o problema. 
 
O curso está divido em 4 módulos: 
Módulo 1 – Fundamentos do policiamento moderno 
Módulo 2 – As metodologias de planejamento 
Módulo 3 – O Método IARA 
Módulo 4 – Prevenção Situacional do Crime 
 
5 
 
Reflexão: 
Antes de iniciar o módulo 1, leia o texto extraído do livro: “A Síndrome da 
Rainha Vermelha”, de Marcos Rolim (2006, p. 67). 
 
Texto extraído do livro A Síndrome da Rainha Vermelha 
 
“Vamos imaginar que você esteja passeando ao longo de um rio e que, 
subitamente, perceba que uma criança está sendo arrastada pela correnteza. Se 
você for uma pessoa minimamente solidária, por certo se jogará na água para tentar 
resgatar a criança. Suponhamos que você tenha sorte e que seu gesto seja 
resgatar a criança. Assim, como bom nadador, você consegue trazer a criança sã 
e salva em seus braços e tem razões de sobra para comemorar seu feito. Vamos 
imaginar agora que toda a vez que você passe por aquele lugar haja uma criança 
sendo levada pela correnteza, fazendo com que você seja, sempre, obrigado a 
repetir a mesma façanha. Certamente, as chances de salvar todas as crianças 
seriam menores e, ao mesmo tempo, o risco de você ser tragado pelas águas 
aumentaria. Mas, se isso ocorresse, pareceria evidente que algo estava 
acontecendo com essas crianças em um ponto anterior da correnteza. Portanto, 
tão logo a repetição das ocorrências fosse comprovada, parece-lhe não apenas o 
óbvio, mas urgente, descobrir o que estava acontecendo com as crianças antes de 
elas caírem na água. Então, você provavelmente iria percorrer as margens do rio 
em direção à sua nascente para tentar descobrir a causa de tão chocante e 
misteriosa sucessão de tragédias.” 
 
Imagine que o papel desempenhado pelas polícias modernas, é superar a 
“lógica” de agir reativamente, que obriga os policiais a “nadar” o tempo todo, para 
tentar salvar “crianças que já estão afogadas”. Agora, reflita sobre as questões a 
seguir: 
1. Nós poderíamos aplicar essa metáfora ao serviço de segurança pública? 
2. Como tem sido a sua atuação diante dos chamados da comunidade que 
se repetem no dia a dia do serviço policial? Você geralmente atua de forma reativa 
 
6 
ou de maneira proativa? 
3. A sua instituição tem o costume de pensar ou planejar ações para “subir 
o curso do rio” e “identificar as causas dessa tragédia”? Se não, o que 
impede que isso ocorra? 
4. Entre “salvar as crianças afogadas” ou “identificar o que gera os 
afogamentos”, que tipo de ação dá mais visibilidade na mídia e reconhecimento 
pela comunidade de sua instituição? 
 
 
Bons estudos! 
 
 
 
 
 
7 
MÓDULO 1 – FUNDAMENTOS DOPOLICIAMENTO MODERNO 
 
Neste módulo você terá a oportunidade de estudar as Eras do Policiamento 
Moderno, aprender sobre suas diferentes características e conhecer o processo de 
evolução do policiamento em cada momento histórico. Isso será fundamental para que 
você compreenda os quatro grandes grupos de estratégias de policiamento, que 
integram as diferentes experiências policiais acumuladas no mundo todo, inclusive 
pelo universo policial brasileiro. Você também irá aprofundar seus conhecimentos 
sobre a estratégia do policiamento orientado para o problema e a sua correlação 
com o policiamento comunitário. 
 
O conteúdo deste módulo está dividido em 4 aulas: 
 
Aula 1 - As eras do policiamento moderno 
Aula 2 - As estratégias do policiamento moderno 
Aula 3 - O histórico do policiamento orientado para o problema 
Aula 4 - A relação do POP com o policiamento comunitário 
 
A partir dos conhecimentos tratados neste módulo, você será capaz de: 
- Descrever as eras da polícia moderna; 
- Descrever as estratégias do policiamento moderno; e 
- Conceituar policiamento orientado para o problema. 
 
 
8 
 
AULA 1 - AS ERAS DO POLICIAMENTO MODERNO 
 
Na apresentação deste curso lhe foi oportunizado refletir sobre como as 
instituições de segurança agem diante de um problema na comunidade. Nos 
parece que, preferencialmente de modo reativo, não foi mesmo? Pois bem, nesta 
aula, você estudará a evolução do policiamento moderno e, especialmente, como 
surgiu essa lógica reativa do policiamento na sociedade ocidental. 
 
Você sabe como são divididas as eras do policiamento moderno? 
 
Para iniciar esta aula, lançamos para você um desafio. Assista ao vídeo a seguir 
(https://www.youtube.com/watch?v=TbGT65lDacM) e responda as seguintes 
perguntas: 
 
1. O filme apresentado retrata um período do policiamento moderno. Qual 
período seria esse? 
2. Como você acha que ele surgiu? 
3. Você acha que as estratégias de policiamento implementadas no Brasil 
receberam alguma influência externa? 
 
Respostas: 
1. O filme demonstra uma propaganda direcionada para as organizações 
policiais brasileiras, nos anos 60, período que está inserido na Era da Reforma. 
Esta era ficou marcada pelas incorporações de métodos gerenciais e operacionais, 
típicas da iniciativa privada, na maioria das organizações policiais da sociedade 
ocidental, inclusive na brasileira. O período temporal da Era da Reforma, apontado 
pelos estudiosos, inicia-se nos anos 30 e vai até os anos 80. 
2. O policiamento moderno (como conhecido atualmente) surgiu na 
Inglaterra (1829), no instante em que se consolida a própria sociedade urbano-
industrial, a partir do século XIX. 
3. A sociedade brasileira tem características próprias, mas também é 
https://www.youtube.com/watch?v=TbGT65lDacM
 
9 
formada baseando-se nas características da sociedade urbano-industrial, por isso 
é que recebe influência direta na maneira como se executa o serviço policial. 
 
O objetivo desta aula é destacar como são divididos os períodos distintos 
do policiamento e como o policiamento orientado para o problema é fruto da 
evolução das estratégias de policiamento moderno, através de seus elementos 
de inovação, nos Estados Unidos. Devido a influência dessa cultura nos países 
ocidentais, é necessário verificar como essas transformações refletem e embasam, 
até os dias atuais, as estratégias implementadas nas polícias latino-americanas. 
Valendo-se dos estudos de Kelling e Moore (1988), Dias Neto (2003) e Ransley 
e Mazerolle (2009), historicamente o policiamento nos EUA e das principais 
democracias pelo mundo pode ser dividido em quatro períodos fundamentais. 
Observe a Figura 1: 
 
Figura 1 - Linha temporal das eras do policiamento moderno. 
Fonte: Adaptado de Kelling e Moore (1988), Dias Neto (2003) e Ransley e Mazerolle (2009). 
 
Era da Política (1º período: 1830 - 1930) 
O período se destacava pelas relações estreitas entre a polícia e autoridades 
políticas, as quais nomeavam e contratavam os policiais. A polícia era organizada 
em estilo paramilitar, com foco em servir aos politicamente poderosos. Não havia 
profissionalização, a polícia era marcada pela corrupção e por desempenhar 
diversas funções sociais. Era uma época marcada por uma necessidade de ordem 
social e segurança, em uma sociedade dinâmica e em rápida mudança. 
 
Era da Reforma (2º período: 1930 – 1980) 
Chamada também de Era Profissional, o período foi marcado pela política 
ERA DA POLÍTICA 
1830 - 1930
ERA DA REFORMA 
1930 - 1980
ERA DA COMUNIDADE 
1980 - 2000
ERA DA INCERTEZA 
2000 - Dias atuais
 
10 
de policiamento progressiva, liderada por August Vollmer e O.W. Wilson. Os 
cidadãos exigiam reformas e a remoção da política do policiamento. Com o 
movimento da profissionalização da atividade policial, surgiram as primeiras 
Academias de Polícia. Operacionalmente caracteriza-se pela aplicação da lei com 
foco no tradicional combate ao crime, na captura de criminosos e na repressão ao 
crime organizado. 
 
Era da Comunidade (3º período: 1980 - 2000) 
Também chamada de Era da Solução de Problemas com a Comunidade, 
o período se destaca pelas unidades de polícia trabalhando para identificar e 
atender às necessidades de suas comunidades. A parceria entre a polícia e a 
comunidade ganha fundamental importância, a polícia passa a se concentrar nos 
problemas que afetam a qualidade de vida das pessoas da comunidade. É 
fortemente influenciada pelas premissas da teoria das janelas quebradas. Surgiu 
devido à percepção de que parcerias comunitárias eficazes, podem ajudar a 
prevenir e solucionar crimes. 
 
Era da Incerteza (4º período: 2000 – dias atuais) 
Também chamada por alguns estudiosos de A Nova Era ou Era da 
Informação, a virada do século é marcada por ameaças extremamente difíceis de 
serem reconhecidas, como os ataques terroristas de 11 de setembro, exigindo 
pluralização do policiamento, adaptação constante e respostas de segurança 
interagências, mudando por completo a natureza dos esforços de policiamento na 
área de segurança interna. São criadas divisões de contraterrorismo e o 
desenvolvimento de inteligência acionável. A parceria com a comunidade continua 
em destaque, especialmente para reunir inteligência. 
 
A Era da Política caracterizava-se por um sistema de aplicação da lei, 
envolvendo um órgão permanente, com funcionários dedicados em tempo 
integral ao patrulhamento contínuo, visando à prevenção do crime (KELLING; 
MOORE, 1988). Neste contexto, a polícia desenvolvia um serviço amplo, pois não 
tinha ainda sua função social muito bem definida. 
 
11 
“A polícia conduzia inspeções sanitárias, zelava por crianças perdidas, checava 
óleo nas iluminações de rua, monitorava pesos e as medidas adotadas pelos 
comerciantes, concedia licença para pedintes de rua, controlava odores advindos dos 
curtumes, apreendia animais perdidos, obrigava as pessoas a criar seus porcos nos 
quintais e preservava o sabbath” (SKOGAN apud DIAS NETO, 2003, p. 7). 
Você sabia que ... 
O Sabbat ou Shabat se refere a um dia especial da religião judaica. É um dia 
da semana na qual os fiéis desta religião devem descansar e este dia, mais 
especificamente, é o Sábado. A ideia fundamental do Sabbat é não realizar 
qualquer atividade de trabalho. Esta obrigação imita o comportamento de Deus, 
que também descansou um dia depois de criar o mundo, como afirma a tradição 
judaica e cristã na Bíblia (Disponível em:<https://conceitos.com/sabbat/>. Acesso 
em: 23 out. 2020). 
 
A polícia era uma importante instituição responsável pelo bem estar social 
daquela sociedade, onde o grande objetivo era atender aos cidadãos e aos 
políticos locais. Certamente suas ações eram muito influenciadas pelas instituições 
político-partidárias locais, o que gerava uma enorme flexibilidade na atuação do 
policial. Para Dias Neto (2003), esta postura gerava uma enorme discricionariedadeno exercício das funções e, muitas vezes, hostilidade entre o policial e a própria 
comunidade, que para ser resolvida abusavam do emprego da força. Toda esta 
característica gerava, entre a polícia e a comunidade local, um vínculo muito forte. 
De modo geral, o patrulhamento a pé (pé firme, P.O, Cosme e Damião, a 
depender da Região do país) e/ou a cavalo integrava os policiais com os bairros, 
facilitando o fornecimento de serviços úteis para a comunidade. Por outro lado, a forte 
influência política e a descentralização do policiamento, sem uma supervisão 
adequada, permitia o agravamento da corrupção policial, caracterizando o 
policiamento da Era da Política como ineficiente e desorganizado. 
Segundo Goldstein (1990), as maiores críticas desse período estavam na 
violência e na corrupção policial, dentre outros desmandos, que foram 
evidenciados pela National Comminssion on Law Observance and Enforcement 
ocorrida em 1931, nos Estados Unidos. Outro grave problema era a forma de 
https://conceitos.com/trabalho/
https://conceitos.com/obrigacao/
https://conceitos.com/comportamento/
https://conceitos.com/sabbat/
 
12 
ingresso na carreira policial, resumida a uma oportunidade de emprego para 
protegidos políticos. 
Você sabia que ... 
Os únicos requisitos necessários para a indicação de um policial eram 
influência política e força física? [...] Não havia necessidade de treinamento 
preliminar, os policiais eram considerados suficientemente preparados para o 
exercício de suas funções se portassem um revólver, cassetete, algemas e 
vestissem um uniforme [...] Tratava-se de uma era de incivilidade, ignorância, 
brutalidade e corrupção (SKOGAN apud DIAS NETO, 2003, p. 7). 
 
Baseando-se nessas contradições, várias críticas surgiram, principalmente 
dentro da própria polícia. Para aprimorar esse serviço “os defensores das reformas 
lutavam pela incorporação dos métodos gerenciais e operacionais da iniciativa 
privada” (DIAS NETO, 2003, p. 9). O objetivo era criar um departamento policial 
“perfeito”, afora comumente chamado de modelo profissional. Portanto, havia um 
consenso que era preciso “blindar a polícia de interferências da política externa, 
centralizar as estruturas internas de comando e controle, delimitar a função do 
policial para prender os infratores da lei e formar o profissional de polícia”. 
As características dessa era policial estão num serviço profissional distante da 
comunidade, focado no combate repressivo do crime e que utiliza principalmente o 
automóvel e o telefone para implementar o radiopatrulhamento. É inegável que surge 
uma máquina burocrática eficiente e de um corpo profissional treinado, com as 
melhores tecnologias para o momento. Mas os policiais não conseguem identificar os 
problemas cotidianos dos cidadãos. Com essa lógica, o policial fica distante e 
inacessível às demandas políticas próprias do jogo democrático (DIAS NETO, 2003). 
Com o modelo profissional surge uma obsessão pela eficiência 
operacional e administrativa, dificultando o contato social sobre as decisões 
policiais. Uma das maiores críticas contra o modelo profissional, refere-se à ausência 
de controle sobre a conduta policial. Um movimento que aos poucos permitiu aos 
próprios cidadãos americanos representar a sociedade civil na apuração e no 
julgamento das denúncias contra abusos policiais. Esse foi um importante passo para 
ter algum controle externo sobre a polícia, mas acirrou, ainda mais, os ânimos entre 
 
13 
os ofendidos e os policiais. 
As atuais reformas na área policial, estão fundadas na premissa de que deve 
haver uma relação sólida e consistente entre a polícia e a sociedade, para que tenha 
efeito a política de prevenção criminal e a produção de segurança pública (DIAS 
NETO, 2003). 
Diante das iniciativas frustradas de relações públicas, ou de reforma na estrutura 
administrativa policial, surgem alternativas que fortalecem as ideias de partilhar entre 
a polícia e a comunidade, a tarefa de planejar e implementar as políticas de segurança 
pública. 
Iremos perceber que muitos dos aspectos da Era da Comunidade, são bases 
sólidas para as diferentes estratégias de policiamento da virada do século, mas sem 
a corrupção, clientelismo e outros problemas que caracterizavam a Era da Política. 
Os reformadores da Era da Comunidade buscaram o consentimento dos 
membros da comunidade e amplo apoio dos cidadãos; uma atuação policial completa 
com ênfase na prestação de serviços; uma estrutura organizacional descentralizada 
e responsiva; e relações de proximidade com os cidadãos. Um forte vínculo com os 
cidadãos seria alcançado por meio de patrulhamento a pé, resolução de problemas, 
preservação da qualidade de vida e uma série de outras táticas. Todas projetadas 
para garantir a satisfação dos cidadãos, notavelmente semelhantes às práticas que 
existiam antes do nascimento da Era da Reforma. 
As eras do policiamento moderno americano, são apresentadas para uma 
análise temporal (QUADRO 1). Nesta síntese, é possível perceber quais são as 
principais características de cada período e como ocorreu essa transformação que 
influenciou as principais estratégias de policiamento. 
Atenção! 
Deve-se ter o cuidado para não simplificar a análise de uma era policial 
somente em algumas características, sob o risco de distorcer todo um 
contexto histórico-social. Uma característica (total ou parcial) de um período, 
pode se repetir em outro, por exemplo: o relacionamento íntimo entre a polícia e a 
comunidade, presente tanto na Era da Política como na Era da Comunidade. 
 
Também é importante destacar que essas são características comuns entre a 
 
14 
maioria dos órgãos policiais naquele período, portanto, as datas são apenas 
parâmetros. 
 
Quadro 1 - Resumo comparativo das características das eras do policiamento moderno. 
Fonte: Adaptado de Kelling e Moore (1988), Dias Neto (2003) e Ransley e Mazerolle (2009). 
 
ELEMENTOS 
DAS ESTRATÉGIAS 
POLICIAIS 
 
CARACTERÍSTICAS DAS ERAS DO POLICIAMENTO MODERNO 
 
ERA DA 
POLÍTICA 
1830 - 1930 
ERA DA 
REFORMA 
1930 – 1980 
ERA DA 
COMUNIDADE 
1980 – 2000 
ERA DA 
INCERTEZA 
2000 – Dias 
atuais 
Fonte de 
autoridade 
Políticos locais 
e a lei 
Lei e o 
profissionalismo 
Comunidade, 
lei e o profissionalismo 
Ampla gama 
de fontes legais, 
comunidade e 
parceiros 
terceirizados 
Função 
policial 
Prevenção e 
controle do crime, 
manutenção da ordem 
e serviços sociais em 
geral 
Controle do 
crime 
Prevenção e 
controle do crime e 
resolução de problemas 
Prevenção e 
o controle do crime 
com terrorismo 
adicional, 
responsabilidades 
regulatórias e 
políticas sociais 
Design 
organizacional 
Descentralizado 
e geográfico 
Centralizado 
e burocrático 
Descentralizado 
com autonomia 
responsável em nível 
tático e operacional e 
emprego de grupos de 
trabalhos 
especializados 
Equipes 
especializadas, 
centralizadas 
(unidades 
antiterroristas) e 
destacadas para 
manutenção da paz 
ou atuando com 
agências 
internacionais 
Relacionamento 
externo 
Estreito e 
pessoal (íntimo) 
Profissional 
(distante) e remoto 
Consultivo e 
profissional 
Consultivo e 
coercivo 
Gestão de 
demanda 
Ligações entre 
políticos e líderes 
policiais locais e 
interação direta entre a 
comunidade e a polícia 
Canalizadas 
através de uma 
central de despacho 
Baseada na 
análise de problemas 
subjacentes do crime e 
da desordem 
Baseada na 
análise de 
problemas 
subjacentes e de 
demandas 
colocadas por 
agências externas 
Programas e 
tecnologia 
Patrulhamento 
a pé 
Patrulhas 
preventivas e 
respostas rápidas 
às chamadas de 
serviço 
Patrulhamento 
a pé e o envolvimento 
da comunidade na 
solução de problemas 
Tecnologias 
da informação (p. 
ex., mapeamento do 
crime), novas 
tecnologias de 
vigilância e novas 
abordagens (p. ex., 
policiamento 
orientado pela 
inteligência, 
COMPSTAT, 
policiamento 
preditivo)que 
dependem de 
tecnologias da 
informação 
Resultados 
esperados 
Satisfação dos 
cidadãos e dos políticos 
locais 
Respostas 
rápidas para 
controlar crimes 
Indicadores de 
qualidade de vida e 
satisfação da 
comunidade 
Prevenção e 
controle do crime e 
do terrorismo, e a 
conformação com o 
Estado de Direito 
 
15 
Na próxima aula iremos ver um pouco mais sobre as estratégias de policiamento 
típicas da Era da Reforma e da Era da Comunidade. Mas caso você queira 
aprofundar seus conhecimentos sobre a Era da Incerteza, sugerimos a leitura dos 
trabalhos de Peak e Glensor (2007) e Ransley e Mazerolle (2009). 
 
 
16 
AULA 2 - AS ESTRATÉGIAS DO POLICIAMENTO MODERNO 
 
Na aula anterior vimos que o policiamento das principais democracias do 
mundo, podem ser divididos em quatro períodos fundamentais, as chamadas Eras 
do Policiamento Moderno, o que nos permitiu compreender suas diferentes 
características e o processo de evolução do policiamento em cada momento 
histórico. 
 
Leia a citação abaixo: 
“A estrutura hierarquizada, militarizada dos 
departamentos de polícia, contrapunha-se à essência 
do verdadeiro profissionalismo. [...] Se tal fato serviu 
para propiciar certa uniformidade nos departamentos 
de polícia e eliminar abusos, acabou também, 
inibindo talentos e ambições entre os policiais 
(WALKER apud DIAS NETO, 2003, p. 16)”. 
Baseado na citação do professor americano Walker, para você, essa situação se 
aplica no contexto de sua organização? Dê um exemplo. 
Resposta: 
Conforme podemos perceber, as instituições policiais brasileiras (militar ou 
civil) também possuem características semelhantes, ou seja, com o objetivo de 
tornar o policial mais profissional, o seu contato direto com a comunidade ficou 
limitado e, de alguma forma, podou suas iniciativas para solucionar os problemas 
locais de forma criativa e audaciosa. 
 
A estratégia de policiamento direciona, dentre outros tópicos, os objetivos 
da polícia, seu foco de atuação, como se relaciona com a comunidade e as 
principais táticas a serem utilizadas. 
Uma estratégia que funcionou no passado, necessariamente, não tem que ser 
eficaz atualmente, principalmente em sociedades heterogêneas e conectadas em 
rede, pelo processo da globalização, com alto avanço tecnológico e informacional. A 
área de segurança pública não está fora desse contexto de (pós)modernidade, é 
 
17 
possível adotar políticas públicas para solucionar essas questões e almejar metas que 
atendam as comunidades locais. 
Importante destacar que a segurança pública acumulou experiências policiais 
diversas, na tentativa de atingir seus objetivos organizacionais, estabelecer seu 
profissionalismo e, em alguns locais, alcançar legitimação na própria comunidade. 
Mas não é um hábito, registrar essas estratégias no meio acadêmico e, 
principalmente, discuti-las nos órgãos policiais. 
Para correlacionar as 4 (quatro) principais estratégias do policiamento moderno 
com as respectivas Era da Reforma e Era da Comunidade, recorremos à evolução 
histórica apresentada por Moore e Trojanowicz (1988) e Kelling e Moore (1988), 
conforme a Figura 2, que você verá a seguir: 
 
Figura 02 - Estratégias do policiamento moderno. 
Fonte: Adaptado de Kelling e Moore (1988) e Moore e Trojanowicz (1988). 
 
Os quatro grandes grupos de estratégias acima nominadas, posicionadas dentro 
das respectivas eras do policiamento moderno, integram as diferentes experiências 
policiais acumuladas pelo universo policial, na tentativa de atingir seus objetivos 
organizacionais, alcançar uma legitimação e apoio das comunidades policiadas, 
muito praticado pelas instituições policiais até os dias atuais (OLIVEIRA, 2013). 
Veja a seguir em que consiste cada uma das estratégias de policiamento. 
 
2.1. POLICIAMENTO TRADICIONAL OU COMBATE PROFISSIONAL DO CRIME 
(ERA DA REFORMA) 
 
A estratégia de policiamento que orientou mundialmente o policiamento 
moderno, a partir de 1930, e até hoje direciona a maioria das instituições policiais, é o 
policiamento profissional. É também denominado como policiamento tradicional 
ERA DA REFORMA 
1930 - 1980
• Policiamento Tradicional ou 
Combate Profissional do Crime
• Policiamento Estratégico
ERA DA COMUNIDADE 
1980 - 2000
• Policiamento Orientado para o 
Problema
• Policiamento Comunitário
 
18 
ou combate profissional do crime. Ela foi concebida num contexto histórico que 
buscava diminuir os conflitos urbanos que surgiam diante da ausência de 
estratégias policiais eficientes na Era da Política (1830-1930). 
O modelo tradicional de policiamento levou a polícia de um mundo de 
amadorismo, falta de lei e vulnerabilidade política, para um mundo de 
profissionalismo, integridade e independência política. Os principais motores desta 
transformação, segundo Moore e Trojanowicz (1988) foram: 
(1) uma focalização direta sobre o controle do crime como sendo a missão 
central da polícia (e somente dela); 
(2) um deslocamento na estrutura organizacional: de unidade geograficamente 
descentralizada, para uma estrutura centralizada com unidades subordinadas 
definidas pela função mais do que pela localização; 
(3) altos investimentos em tecnologia moderna e treinamento dos policiais. 
 
O objetivo do policiamento tradicional é criar uma força de combate do tipo 
militar, disciplinada e tecnicamente sofisticada, focada no controle e na resolução 
de crimes. As principais tecnologias operacionais dessa estratégia incluem a utilização 
de patrulhas motorizadas (de preferência automóveis), suplementadas com rádio, 
atuando de modo a criar uma sensação de onipresença e respondendo rapidamente 
aos chamados, principalmente aqueles originados pelo telefone 190 ou 911. 
Contudo, estudos posteriores apontaram alguns pontos fracos dessa 
estratégia, que nos farão compreender melhor as características das estratégias 
subsequentes: 
(1) sua tática essencialmente reativa, deixou lacunas na capacidade da polícia 
lidar com determinados tipos de delitos e delinquentes envolvendo pessoas 
sofisticadas e poderosas; 
(2) a prevenção do crime acabou sendo negligenciada, em favor do caráter 
reativo da ação policial, que atua após a ocorrência dos fatos; 
(3) pouca ou nenhuma ênfase é dada à mobilização comunitária e na análise das 
causas do crime; 
(4) há um grande distanciamento entre a polícia e a comunidade. 
 
19 
 
2.2. POLICIAMENTO ESTRATÉGICO (ERA DA REFORMA) 
 
O policiamento estratégico tenta melhorar o policiamento tradicional, 
acrescentando reflexão e energia à missão básica do controle e do combate ao 
crime (MOORE; TROJANOWCZ, 1988). Essa estratégia representou um novo 
esforço das instituições policiais na definição de um escopo competitivo para as suas 
ações, direcionando-as para determinados tipos de delitos. Dessa forma, enfatiza 
uma maior capacidade para lidar com os crimes que não estão bem controlados 
pelo modelo tradicional. 
O objetivo básico da polícia permanece o mesmo, que é o controle efetivo 
do crime. O estilo administrativo continua centralizado. Através de pesquisas e 
estudos, a patrulha nas ruas é direcionada, melhorando a forma de emprego. O 
policiamento estratégico reconhece que a comunidade pode ser um importante 
instrumento de auxílio para a polícia. Recebem ênfase, os crimes praticados por 
delinquentes individuais sofisticados e associações criminosas, que geram 
grande repercussão devido ao grau elevado de violência ou ao método intricado, a 
exemplo dos homicídios em série, narcotráfico, pedofilia, gangues, crimes do 
colarinho branco e corrupção política. 
Essa estratégia de policiamento carece de uma alta capacidade investigativa, 
por isso, incrementou unidades especializadas de investigação. Mas apesar da polícia 
ter melhorado sua capacidade de lidar com os delitos de rua, a partir do emprego de 
patrulhas direcionadas, sua capacidade de prevenir o crime ainda é mínima. 
 
2.3. POLICIAMENTOORIENTADO PARA O PROBLEMA (ERA DA COMUNIDADE) 
 
O policiamento para (re)solução de problemas, também conhecido como 
policiamento orientado para o problema (POP), é uma estratégia que tem como 
objetivo principal melhorar o policiamento profissional, acrescentando reflexão 
e prevenção criminal. Essa estratégia “desafia a polícia a lidar com a desordem e 
situações que causem medo, visando um maior controle do crime” (OLIVEIRA, 2013, 
p. 376). 
 
20 
Para diversos autores “[...] o policiamento orientado para a solução de problemas 
conota mais do que uma orientação e o empenho em uma tarefa particular. Ele implica 
em um programa, com sugestões sobre o que a polícia precisa fazer” (SKOLNICK; 
BAYLEY, 2006a, p. 39). 
O POP pressupõe que os crimes podem estar sendo causados por problemas 
específicos e talvez contínuos na mesma localidade. Conclui-se que o crime pode ser 
minimizado (ou até mesmo extinto) através de ações preventivas, para evitar que seja 
rompida a ordem pública. Essa estratégia exige da polícia um aumento do seu 
repertório de opções ao reagir contra o crime na sua causa raiz, o que implica 
em ir muito além do patrulhamento preventivo, investigação e detenções. 
 
2.4. POLICIAMENTO COMUNITÁRIO (ERA DA COMUNIDADE) 
 
A estratégia de policiamento comunitário, vai ainda mais longe nos esforços para 
melhorar a capacidade da polícia. O policiamento comunitário, que é a atividade 
prática da filosofia de trabalho da polícia comunitária, enfatiza a criação de uma 
parceria eficaz e eficiente entre a comunidade e a polícia. 
O policiamento comunitário tem a necessidade de deixar a comunidade 
nomear seus problemas e buscar solucioná-los em parceria com a polícia. As 
instituições, como a família, a escola, a igreja, as associações de bairro e os grupos 
de comerciantes, são considerados parceiros imprescindíveis da polícia para a criação 
de um grupo coeso de colaboradores. O êxito da polícia está não somente em sua 
capacidade de combater o crime, mas na habilidade de criar e desenvolver 
comunidades competentes para solucionar os seus próprios problemas. 
A polícia comunitária como filosofia, muda os fins, os meios, o estilo 
administrativo e o relacionamento da polícia com a comunidade. O objetivo 
finalístico é para além do combate ao crime, pois permite a inclusão da redução do 
medo do crime, da manutenção da ordem e de alguns tipos de serviços sociais de 
emergência. 
Os meios englobam toda a sabedoria acumulada pela resolução de problemas 
(método IARA), o estilo administrativo muda de concentrado para desconcentrado, de 
policiais especialistas para generalistas. O papel da comunidade evolui de meramente 
 
21 
informar ou alertar a polícia, para participante do controle do crime e na criação de 
comunidades ordeiras. 
 
 
 
 
22 
AULA 3 - O HISTÓRICO DO POLICIAMENTO ORIENTADO 
PARA O PROBLEMA 
 
Na aula anterior vimos um pouco mais sobre as peculiaridades dos quatro 
grandes grupos de estratégias do policiamento moderno, que integram as 
diferentes experiências policiais acumuladas no mundo todo, inclusive pelo 
universo policial brasileiro. 
Vamos agora aprofundar um pouco os nossos conhecimentos sobre a 
estratégia do POP. 
 
Ainda durante o período da Era da Reforma, nos Estados Unidos, foi sugerido 
que a produtividade dos policiais, poderia melhorar se o trabalho policial fosse 
reorganizado com base em fatores motivadores. Tal sugestão resultou em uma forma 
de organização do trabalho policial que foi chamado de “Team Policing”. 
 
Você já tinha ouvido falar sobre o “Team Policing”? 
Muito popular nos anos 70, o Team Policing ou Policiamento por Equipes 
foi adotado nos Estados Unidos em resposta aos anseios populares por um 
policiamento mais sensível às demandas da comunidade e que respondesse 
melhor ao controle do crime e da desordem. Os policiais eram divididos em 
pequenos grupos, sob a regência de um líder, e designados, de modo permanente, 
para lidar com as chamadas e todos os tipos de problemas de uma determinada 
área ou bairro, agindo como generalistas. O conceito dessa estratégia estava 
começando a se mover para retornar ao policiamento orientado para comunidade. 
Mas no final, mesmo com alguns poucos resultados positivos, o experimento falhou 
por vários motivos: problemas no planejamento e pressa na implementação, o 
desconhecimento dos oficiais de patrulha sobre como deveriam atuar, dificuldades 
no processo de avaliação e os boicotes como resultado das resistências naturais 
ao processo de mudança (SKOLNICK; BAYLEY, 2006b; PEAK; GLENSOR, 2007). 
 
Além desse experimento, outros foram implementados durante o final da década 
de 1970 e início dos anos 80. O patrulhamento a pé tornou-se popular em muitas 
 
23 
localidades (Newark, New Jersey, Boston, Flint e Michigan). Foi observado que o 
patrulhamento a pé, era rapidamente percebido pela comunidade e, 
adicionalmente, aumentava a satisfação com o trabalho policial, levando a uma 
significativa redução da percepção dos problemas decorrentes de crimes pela 
vizinhança. 
Esses e outros estudos destruíram alguns mitos sobre o trabalho policial. 
Pesquisas realizadas na década de 70 sugeriram, que as informações poderiam 
ajudar a polícia a melhorar sua capacidade de lidar com o crime. Todos esses estudos 
e outros desenvolvidos sobre o policiamento a pé e a redução do medo do crime criou 
oportunidades para a polícia entender as crescentes preocupações da comunidade 
com os problemas de desordem, como, por exemplo, gangues e prostituição, etc. Os 
policiais descobriram que quando a polícia questionava os cidadãos sobre suas 
prioridades, eles ficavam agradecidos pela preocupação e forneciam informações 
úteis. 
 
PRINCÍPIOS DO NOVO MODELO 
Ao mesmo tempo, a abordagem do policiamento orientada para o problema, do 
professor Herman Goldstein, estava sendo testada em Madison/Wisconsin; Baltimore 
County/Maryland; e Newport News/Virgínia. Nesses estudos comprovou-se a 
satisfação dos policiais em trabalhar utilizando uma abordagem holística, sendo 
capazes de utilizar a solução de problemas com sucesso em parceria com outras 
agências. Da mesma forma, os cidadãos pareciam satisfeitos em trabalhar com a 
polícia para solucionar problemas locais. 
Os policiais receberam maior autonomia e foram treinados para analisar as 
causas subjacentes dos problemas e encontrar soluções criativas. Para 
Goldstein, o modelo orientado para a solução de problemas, requer não apenas 
mudança no trabalho policial, mas também, na estrutura organizacional da polícia. 
Embora o controle do crime permaneça uma função importante, a mesma ênfase é 
dada para a PREVENÇÃO. 
Ao utilizar esse modelo, os policiais fazem uma elevada utilização da 
discricionariedade e escapam da forma rotineira e padronizada de lidar com os 
incidentes do dia a dia. 
 
24 
 
RAZÕES PARA O SURGIMENTO DO POP 
Peak e Glensor (2007), resumem os fatores que prepararam o cenário para o 
surgimento do POP: 
- A dificuldade do policiamento tradicional para conter a criminalidade; 
- O crescimento da diversidade cultural e maior preocupação com a 
violação policial aos direitos das minorias; 
- A preferência pelo patrulhamento motorizado; 
- O aumento da violência; 
- A necessidade de gestões mais eficientes em razão do processo de 
desaceleração da economia; 
- Alto nível de dependência de equipamentos de alta tecnologia, ao invés 
do contato com a comunidade; 
- A ênfase na mudança organizacional, incluindo a descentralização e o 
aumento da discricionariedade dos policiais, dentre outros. 
Todos esses fatores contém um tema em comum: o isolamento da polícia da 
comunidade. A polícia havia sido pega pela síndrome dos “meios sobre os fins”, que 
media seu sucesso pelo número de prisões, rapidez das respostas aos chamados de 
serviço, etc. Ou seja, os fins da atuação policial frequentemente eram negligenciados, 
o quepor muito tempo sustentou a mentalidade do “nós contra eles”, por parte da 
polícia e dos cidadãos. 
 
2.5. ELEMENTOS FUNDAMENTAIS DO POLICIAMENTO ORIENTADO PARA O 
PROBLEMA 
 
Em adição a esse grupo de fatores descritos por Peak e Glensor (2007), o 
estudioso Herman Goldstein (1990) apresentou os elementos fundamentais do POP, 
que juntos constituem o núcleo de mudanças necessárias para se repensar o trabalho 
policial. 
1. Agrupamento de incidentes como o problema 
A principal unidade de trabalho policial é o “incidente” ou “ocorrência”, como 
costumamos chamar. Durante um turno de serviço um profissional de segurança 
 
25 
pública, lida com situações de todas as ordens: furtos a residência, roubos à pessoa, 
perturbação do sossego, violência doméstica, pessoas em atitude suspeita, etc. 
Quando um policial atende uma ocorrência, ele geralmente está lidando com as 
manifestações superficiais de um problema mais complexo e não o problema em si. 
O modelo tradicional de atendimento faz com que os incidentes sejam tratados como 
um fato isolado. 
Ao reconhecer esse problema, o POP impulsiona a polícia para duas direções: 
reconhecer as relações entre os incidentes (semelhanças) e aprofundar as 
observações sobre as ocorrências, identificando as condições e fatores que estão em 
sua origem. 
 
2. O foco em problemas como a preocupação central do policiamento 
Para o POP, o coração do policiamento consiste no tratamento de problemas 
substanciais da comunidade, que passam a ser a unidade de trabalho policial, 
transcendendo os limites da mera aplicação da lei. 
 
3. Efetividade como objetivo final 
Para o POP, a efetividade do trabalho policial está relacionada com a forma de 
como a polícia lida com os problemas da comunidade. Eck e Spelman (1987) 
identificaram cinco graus variados de impactos que a polícia poderia ter sobre um 
problema: eliminação total do problema; redução do número de incidentes; redução 
da gravidade dos incidentes; desenvolvimento de métodos para melhor atender os 
incidentes; e a remoção do problema da esfera policial. 
 
4. A necessidade de um processo sistemático de investigação 
O POP sugere que, identificado um problema por meio de agrupamento de 
incidentes recorrentes e similares, seja ele resolvido através de um processo de coleta 
e análise de dados sistemática, que permita compreender e responder de modo 
inteligente às causas que contribuem para sua ocorrência. 
 
5. Dividindo e rotulando com precisão os problemas 
Denominar um determinado problema com um rótulo genérico pode dificultar ou 
 
26 
limitar o processo de análise do problema pela ausência de informações e levar a 
adoção de respostas igualmente genéricas que não atenderão às especificidades do 
problema. 
O POP chama a atenção para os cuidados de rotulagem, ensinando que quanto 
mais um problema for detalhado, delimitado, mais adequada serão as respostas para 
a sua solução. Exemplo: um problema rotulado apenas como “roubo” é genérico 
demais. Para respostas mais adequadas, poderíamos rotular como “roubo a 
farmácias, no período das 20h às 23h, especialmente nas sextas-feiras e sábados, na 
região central de Curitiba). 
 
6. Análise dos múltiplos interesses envolvidos em um problema 
O POP orienta, que a polícia deve identificar todas as pessoas ou grupos que 
tenham relação com o problema, bem como os interesses sociais concorrentes. Esse 
processo de participação, além de ser um exercício saudável para a comunidade, 
ajuda a polícia a compreender os níveis de preocupação e a definir melhor as 
estratégias de enfrentamento. 
 
7. Identificar e analisar as respostas atuais 
Antes de explorar maneiras novas e mais efetivas para lidar com um problema 
da comunidade, é importante estabelecer como a polícia tem costumeiramente 
enfrentado os incidentes que formam esse problema. Como muitas vezes as formas 
de responder a um determinado incidente são pessoais e inerentes a cada policial, 
torna-se interessante analisar os fracassos e os sucessos de cada iniciativa, tendo 
isso como um ponto de partida para a construção de alternativas que ataquem o 
problema em suas origens. 
 
8. Buscando respostas específicas 
Um problema pode até demandar uma única resposta, mas as experiências com 
o POP, tem demonstrado a necessidade de um conjunto de alternativas que ataquem 
integralmente o problema e suas origens, incluindo, muitas vezes, respostas 
tradicionais tendentes à persecução criminal. Somado a isso, o POP também encoraja 
a busca de alternativas diversas e criativas, em especial as ações que envolvam a 
 
27 
participação da comunidade. 
 
9. Adotando uma postura proativa 
O POP encoraja um papel proativo da polícia em três dimensões 
complementares: na identificação dos problemas emergentes na comunidade, por 
meio de uma análise apurada dos incidentes; assumindo um papel de protagonista, 
em que não fique apenas aguardando as solicitações da comunidade; e, incorporando 
um papel de defensor da própria comunidade, buscando a resolução daqueles 
problemas que realmente preocupam e incomodam a comunidade por ele 
representada. 
 
10. Potencializando o processo de tomada de decisão e ampliando o controle 
No POP as decisões são realizadas em sistema corresponsabilidade entre a 
polícia e a comunidade. Isso torna o processo de decisões por parte da polícia mais 
robusto e legitimado, pois os riscos e as cobranças acerca da efetividade das ações, 
são divididas com a comunidade. No mesmo sentido, esse sistema de mútua 
colaboração para resolução de problemas amplia o controle das pessoas e 
autoridades sobre a atividade policial. 
 
11. Avaliando os resultados das respostas recém-implementadas 
O POP tem um compromisso com o processo de avaliação, o que exige o 
desenvolvimento de habilidades, procedimentos e técnicas de pesquisa para analisar 
problemas e avaliar a efetividades das respostas implementadas. 
 
Lembre-se: 
A noção de policiamento orientado para solução de problemas, surge neste 
cenário como um novo paradigma do trabalho policial, fundamentado na ideia de 
que é possível a aplicação da metodologia no cotidiano do serviço policial, em 
sistema de parceria com a comunidade, capaz de responder de modo mais efetivo 
na redução ou eliminação dos problemas. 
 
 
 
28 
AULA 4 - A RELAÇÃO DO POP COM O POLICIAMENTO 
COMUNITÁRIO 
 
Baseado no texto da aula anterior, como você conceituaria o policiamento 
orientado para o problema? 
 
Resposta: 
Trata-se de mais um meio de engajamento social. A premissa baseia-se no 
conceito de que a polícia deixa de reagir ao crime (crime fighting policing) e passa 
a mobilizar os seus recursos e esforços na busca de respostas preventivas para os 
problemas locais (problem-oriented policing); ao invés de reagir contra incidentes, 
isto é, aos sintomas dos problemas, a polícia passa a trabalhar para a solução dos 
próprios problemas. A noção do que constitui um problema desde uma perspectiva 
policial expande-se consideravelmente para abranger o incrível leque de distúrbios 
que levam o cidadão a evocar a presença policial (BRASIL, 2019, p. 29). 
 
O POP foi detalhado por Goldstein, em 1979, com a seguinte definição “[...] a 
resolução de problemas constituía o verdadeiro propósito do policiamento e 
propugnava por uma polícia que identificasse e buscasse as causas dos 
problemas subjacentes às repetidas chamadas policiais” (CERQUEIRA, 2001). 
Dessa forma, Goldstein busca, através de um estudo metodológico, demonstrar que 
a polícia deve agir nas causas e não apenas nos efeitos. 
O policiamento orientado para o problema encontra sustentação teórica com a 
colocação de Clarke e Felson (1998), pois argumentam que o comportamento 
individual é resultado da interação entre o indivíduo e o ambiente. Essa 
colocação assegura que a oportunidade pode ser considerada a principal causa 
do crime. 
 
Clarke e Felson 
Os autores,entretanto, têm preferido utilizar a palavra “abordagem das 
atividades rotineiras” para se referirem à teoria das oportunidades, uma vez que no 
sentido estrito da palavra, nenhuma delas pode ser considerada uma teoria. 
 
 
29 
Embora a teoria das oportunidades seja frequentemente utilizada para estudo 
das causas do crime, sua aplicação tem sido maior nos crimes contra o patrimônio. 
Por sua versatilidade, ela também pode ser utilizada para o entendimento de todos os 
tipos de crimes, inclusive os crimes contra a pessoa. 
Por acreditar que o medo do crime favorece o aumento das taxas de crime 
e a decadência dos bairros, inúmeros programas de redução do medo foram 
desenvolvidos, alguns em parceria com a comunidade. 
A abordagem das atividades rotineiras, teve início a partir das explicações 
utilizadas para os crimes predatórios em um artigo escrito por Cohen e Felson, em 
1979. A teoria pode ser resumida considerando que “para que um crime ocorra 
deve haver convergência de tempo e espaço em, pelo menos, três elementos: 
um provável agressor, um alvo adequado, na ausência de um guardião capaz de 
impedir o crime”. 
Essa estratégia de policiamento implica em mudanças estruturais da polícia, 
aumentando a discricionariedade do policial (aumento de sua capacidade de decisão, 
iniciativa e de resolução de problemas). 
O POP desafia a polícia a lidar com a desordem e situações que causem 
medo, visando um maior controle do crime. Os meios utilizados são diferentes dos 
anteriores e inclui um diagnóstico das causas subjacentes do crime, a mobilização da 
comunidade e de instituições governamentais e não-governamentais. Encoraja uma 
descentralização geográfica e a existência de policiais generalistas e capacitados. 
A solução de problemas pode ser parte da rotina de trabalho policial e seu 
emprego regular pode contribuir para a redução ou solução dos crimes, melhorar a 
sensação de segurança e, até mesmo, diminuir a desordem física e moral vivenciada 
nos bairros. 
Solucionar problemas no policiamento não é novidade, a diferença é que o 
policiamento orientado para o problema apresenta um método analítico. O model 
SARA (modelo IARA) é formado pelo acróstico de cada fase. Ele foi concebido por 
John Eck e William Spelman, que no de 1987, implantara o POP no departamento 
de polícia de Newport News, sob supervisão de Herman Goldstein. 
 
 
 
30 
4.1. CORRELAÇÃO ENTRE O POP E O POLICIAMENTO COMUNITÁRIO 
 
Qual é a relação entre a estratégia de policiamento comunitário com o 
policiamento orientado para o problema? 
 
Resposta: 
Alguns estudos apresentam as diferenças entre policiamento orientado para 
o problema e policiamento comunitário, e a maioria acredita que o POP é um 
método a ser utilizado no policiamento comunitário. O policiamento orientado para 
o problema permite ser implementado de duas formas, com o envolvimento 
comunitário ou isoladamente, enquanto o comunitário, essencialmente precisa do 
envolvimento da comunidade. 
 
O POP e o policiamento comunitário têm uma relação de 
complementaridade e os estudiosos divergem ao afirmar “quem nasceu primeiro” e 
quem é a “ferramenta” de quem. 
De uma maneira geral, o que tem prevalecido é a ideia de que a solução de 
problemas é a estratégia que permite praticar a filosofia do policiamento 
comunitário. Ele (o método de solução de problemas) possibilita o exame das 
causas subjacentes que provocam a repetição dos crimes e desordens, 
auxiliando os policiais a identificar problemas, analisá-los, desenvolver 
respostas e avaliar os resultados. 
Herman Goldstein é considerado por muitos como o principal arquiteto do 
policiamento orientado para o problema. Seu livro, “Policing a Free Society” (1977), 
está entre as mais frequentes obras citadas na literatura policial. Um trabalho 
posterior, “Problem Oriented Policing” (1990), aborda com mais profundidade e 
riqueza o assunto. 
O termo POP foi impresso pelo autor, em 1979, como resultado de sua frustração 
em constatar a insistência dos policiais em responder aos incidentes apenas com 
operações. O autor critica a ênfase que é dada à rapidez do atendimento em 
detrimento da qualidade do resultado. Para Goldstein, o telefone, mais do que 
qualquer política ou estratégia interna ou externa, ditava as ações da polícia. 
 
31 
O POP deve envolver a comunidade para descobrir com maior clareza quais são 
os problemas que realmente a incomoda. Mas muitas unidades policiais montam 
grupos temporários, como “força tarefa”, para solucionar os problemas sem, muitas 
vezes, ouvir a comunidade. Dessa forma, a polícia utiliza a estratégia do POP, mas 
não realiza o policiamento comunitário. É importante frisar que, nesse caso, não é 
possível agregar algum juízo de valor certo ou errado, uma visão maniqueísta, pois, 
em algumas situações é necessário dar uma resposta imediata à comunidade, 
principalmente, se for a intenção dar sensação de segurança. O certo é que esse tipo 
de resposta provisória é frágil e geralmente não tem soluções definitivas para um 
problema. 
O policiamento comunitário e o POP estimulam a polícia a ser mais imaginativa 
no que toca aos métodos operacionais. E, principalmente, ampliam a percepção das 
polícias para metas que vão além dos objetivos de lutar contra o crime e exercer um 
policiamento tradicional. 
As estratégias organizacionais sugerem trocar burocracias de comando e 
controle, extremamente centralizadas, por organizações profissionais 
descentralizadas. Elas procuram redefinir os objetivos gerais de policiamento, alterar 
os principais programas operacionais e as tecnologias usadas, encontrar a 
legitimidade e a popularidade do policiamento. É uma mudança de comportamento de 
todo o público interno, em todos os níveis organizacionais (estratégico, tático e 
operacional), bem como da relação com os líderes governamentais e comunitários. 
Observe agora a Figura 3: 
 
Figura 03 - Diagrama de bases filosóficas do policiamento moderno. 
Fonte: Moreira (2004) apud Oliveira (2013, p. 378). 
 
32 
 
 
Como você pode perceber, as estratégias de policiamento, apesar de terem 
características distintas, não são concorrentes, elas têm um sentido de 
complementaridade ao longo do tempo. Cada estratégia é um trabalho 
desenvolvido para o seu contexto histórico e busca suprir uma lacuna, que ainda não 
era abordada ou desenvolvida na tarefa policial, da estratégia anterior. 
Com a evolução do policiamento, as estratégias institucionais foram ampliando 
o campo de atuação policial para melhor responder aos desafios do seu tempo. 
 
 
 
 
 
33 
Finalizando: 
 
Nesse Módulo você viu... 
As eras do policiamento moderno: política, da reforma, da comunidade e da 
incerteza; 
As estratégias de policiamento: policiamento tradicional, comunitário, orientado 
para o problema - POP; 
Relação entre o POP e o policiamento comunitário. 
 
 
34 
MÓDULO 2 – AS METODOLOGIAS DE PLANEJAMENTO 
 
No módulo 1 você viu como são estruturadas as Eras do Policiamento 
Moderno e as principais estratégias de policiamento que decorrem das Eras da 
Reforma e da Comunidade, com especial ênfase no policiamento orientado 
para o problema. Neste módulo, você terá a chance de estudar os conceitos de 
planejamento estratégico e seus desdobramentos, e fazer o link com as estratégias 
de policiamento estudadas no módulo anterior. Você irá conhecer também um 
pouco mais sobre “sistema de gestão para atingir metas” e a relação existente entre 
o POP e o Ciclo PDCA. 
 
 
O conteúdo deste módulo está dividido em 3 aulas: 
 
Aula 1 - O que é planejamento estratégico; 
Aula 2 - Sistema de gestão para atingir metas; 
Aula 3 - A relação do POP com o ciclo PDCA. 
 
A partir dos conhecimentos tratados neste módulo, você será capaz de: 
 
- Conceituar planejamento estratégico; 
- Conceituar metas; 
- Compreender o gerenciamento da rotina de trabalho; e 
- Correlacionaro POP com o Ciclo PDCA. 
 
 
35 
AULA 1 - O QUE É PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
Por que planejar? 
 
Para iniciar esta unidade, propomos a você um desafio. Leia o texto: “O 
IRÔNICO SORRISO DO GATO”, de Mário Sergio Cortella e responda as perguntas 
que seguem após o texto. 
 
O IRÔNICO SORRISO DO GATO 
Mário Sergio Cortella 
 
A escolha dos caminhos depende do lugar almejado 
Há alguns meses, participando de um congresso sobre O professor e a 
leitura de jornal, pude debater a respeito da "overdose" ferramental que invade 
cada vez mais o cotidiano social e, sem dúvida, também o mundo da escola. 
Relembrávamos nesse debate uma das mais contundentes reflexões sobre a 
vida humana e que não pode ser esquecida, tamanha é a importância que carrega 
também para o debate pedagógico: Alice no País das Maravilhas, escrita no século 
XIX pelo matemático inglês, Charles Dodgson (que deu a si mesmo o apelido Lewis 
Carroll). 
Nessa obra, Alice cai, ela está atrás de um coelho e cai em um mundo 
desconhecido (na verdade, a menina cai dentro de si mesma). Entre as inúmeras 
personagens fantásticas da obra, duas delas estão muito próximas de nós: uma é 
um coelho que está sempre atrasado, correndo para lá e para cá com o relógio na 
mão; a outra é um gato do qual somente aparece o sorriso, somente ficam visíveis 
os dentes e, às vezes, o rabo. 
Há uma cena que a gente não deve ocultar – principalmente quando se fala 
em ferramentas para o trabalho pedagógico e, muitas vezes, da percepção 
equivocada da tecnologia como redentora da educação: o encontro de Alice com o 
gato, contando resumidamente, na cena - Alice está perdida, andando naquele 
lugar e, de repente, vê no alto da árvore o gato. Só o rabão do gato e aquele sorriso. 
Ela olha para ele lá em cima e diz assim: _"Você pode me ajudar?" 
 
36 
Ele falou: 
_"Sim, pois não." 
Pergunta Alice: 
_"Para onde vai essa estrada?" 
O Gato respondeu com outra pergunta (que sempre devemos nos fazer): 
_"Para onde você quer ir?". 
_"Eu não sei, estou perdida. Diz Alice 
O Gato, então, diz assim: 
_"Para quem não sabe para onde vai, qualquer caminho serve." 
 
Para quem não sabe para onde vai, serve de qualquer maneira o jornal, a 
revista, o livro, a internet, o videocassete, o cinema, etc. E aí, qualquer um de nós, 
na ansiedade de modernizar o modelo pedagógico, eletrifica sofregamente a sala 
de aula ou, mais desesperadamente, sonha em fazer isso, imaginando o quanto o 
trabalho seria espetacular com esses instrumentos. Daí, se possível, o professor 
enche a sala de aparatos tecnológicos, como se, para fazer algo que interesse às 
pessoas, precisasse eletrificar continuamente o processo, metendo aparelhos 
eletrônicos ligados para todo o lado. Muitos dizem que, como os alunos estão 
habituados com isso, precisamos modernizar o ensino. Será? 
Depende da finalidade do "para onde se desejar ir". Se você sabe para onde 
quer ir, vai usar a ferramenta necessária. O que se deve modernizar não é 
primeiramente a ferramenta, mas sim o tratamento intencional dado aos conteúdos 
trabalhados na escola. 
Por isso, é preciso trazer sempre na memória o ditado chinês que diz: "Quando 
você aponta a lua bela e brilhante, o tolo olha atentamente a ponta do seu dedo." 
Disponível em:<http://aescolareinoencantado.blogspot.com/2012/07/o-
ironico-sorriso-do-gato.html>. Acesso em: 25 nov. 2020. 
 
1. Na sua organização, as atividades de policiamento são planejadas 
envolvendo o nível de execução (linha de frente)? 
2. Existe rotina para gerenciar as atividades diárias do policial militar? 
 
http://aescolareinoencantado.blogspot.com/2012/07/o-ironico-sorriso-do-gato.html
http://aescolareinoencantado.blogspot.com/2012/07/o-ironico-sorriso-do-gato.html
 
37 
Resposta: 
1. Uma das características do policiamento profissional (tradicional) é a 
centralização do planejamento, geralmente na seção operacional. A estratégia de 
policiamento orientado para o problema propõe que o planejamento deve envolver 
todos os níveis organizacionais, principalmente o nível de execução, para evitar que 
o policial fique perdido, sem saber para onde seguir quando se deparar com um 
problema. 
 
2. Existem várias rotinas de gerenciamento, que facilitam a execução e 
o acompanhamento das metas propostas para o policial. Uma organização que 
almeja executar o policiamento com qualidade tem que focar no objetivo 
organizacional, para dar um “norte” para as pessoas. 
 
Ao responder a essas perguntas, você refletiu sobre a importância do 
planejamento, envolvendo principalmente o nível operacional (atividade de base ou 
linha de frente), bem como sobre a necessidade de desenvolver formas de gerenciar 
diariamente as tarefas, com o estabelecimento de metas para cada setor do sistema 
de segurança pública e defesa social. 
Agora pense por um instante sobre o significado da palavra PLANEJAMENTO. 
Depois observe atentamente a charge abaixo (FIGURA 4) e responda: 
 
Figura 4 – Charge sobre gerenciamento de projetos. 
Fonte: Projeto Diário Consultoria e Treinamento. Disponível 
em:<https://www.projetodiario.net.br/humor-charge-em-gerenciamento-de-
projetos>. Acesso em: 31 out. 2020. 
https://www.projetodiario.net.br/humor-charge-em-gerenciamento-de-projetos
https://www.projetodiario.net.br/humor-charge-em-gerenciamento-de-projetos
 
38 
1. Na FIGURA 4, qual o “assunto” ilustrado: produção, finanças, marketing 
ou saúde? 
2. Quais são os “elementos” necessários para prestar esse serviço? 
3. Qual é o “tempo” para sua realização? 
4. Quais “unidades organizacionais” precisam ser envolvidas para prestar 
esse serviço: departamentos, grupos de pessoas ou divisões de serviço? 
5. Quais são as “características” que envolvem esse processo: simples ou 
complexo; ênfase na qualidade ou quantidade; estratégico ou tático; confidencial 
ou público; formal ou informal; econômico ou oneroso? 
 
Respostas: 
1. A Figura retrata o planejamento de uma cirurgia médica, ou melhor, a sua 
ausência. 
2. O assunto abordado é saúde. 
3. Os elementos necessários para planejar este serviço estão vinculados ao 
objetivo do hospital, às estratégias utilizadas para prestar o serviço, às políticas 
internas, aos orçamentos, às normas de conduta médica, aos princípios éticos, 
dentre outros. 
4. O tempo ou período para executar esse serviço é curto. 
5. Para que esse serviço seja executado é necessário o envolvimento de 
outros setores, dentro do hospital: Departamento de Enfermaria, Departamento 
do CTI, Grupo de anestesistas, serviço “terceirizado” de entrega de materiais 
(medicamentos, sangue, instrumentos cirúrgicos, etc.). 
É possível inferir que esse planejamento tem a característica de ser complexo, 
focado na qualidade, operacional, confidencial (envolve pessoas que devem ter sua 
identidade preservada), formal e econômico (ou, até mesmo caro, se imaginar que 
é um procedimento muito difícil de ser realizado). 
 
Ao responder às perguntas da página anterior, você estabeleceu as cinco 
dimensões do planejamento, que podem ser observadas no QUADRO 2: 
 
 
39 
Assunto 
abordado 
Elementos Tempo 
Unidades 
Organizacionais 
Características 
▪ Marketing 
▪ Finanças 
▪ Segurança 
▪ Saúde 
▪ Recursos 
Humanos 
▪ Propósitos 
▪ Objetivos 
▪ Estratégias 
▪ Políticas 
internas 
▪ Programas 
▪ Orçamentos 
▪ Normas 
▪ Códigos de 
Conduta 
▪ Manuais de 
Procedimentos 
▪ Curto 
▪ Médio 
▪ Longo 
▪ Departamento 
de Negócios 
▪ Departamento 
de Investigação 
▪ Seção de 
Finanças 
▪ Divisão de 
Combate ao 
Crime 
Organizado 
▪ Seção de 
Prevenção 
Criminal 
▪ Complexo ou 
Simples 
▪ Prioriza a 
qualidade ou 
quantidade 
▪ Estratégico, Tático 
ou Operacional 
▪ Confidencial ou 
Público 
▪ Formal ou Informal 
▪ Econômico ou 
Oneroso 
Quadro 2 – As cinco dimensões do planejamento. 
 Fonte: Adaptado de Steiner (1969). 
 
 
O conceito de planejamento é muito mais abrangentedo que podemos imaginar, 
pois cada organização possui suas próprias especificidades e o define de acordo com 
suas perspectivas. Mas Steiner (1969) defende essas cinco dimensões como forma 
de facilitação para a estruturação de um planejamento. 
 
Mas afinal, o que é Planejamento? 
 
O planejamento é um processo sistemático e constante de tomada de decisões 
para se alcançar uma situação futura desejada (objetivos organizacionais), de 
modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentração de esforços 
humanos e recursos pela empresa. 
 
40 
 
Figura 5 – Planejamento. 
 Fonte: Conteudista. 
 
O planejamento deve potencializar os resultados e minimizar as deficiências, 
procurando proporcionar à organização uma situação de maior efetividade. Os 
aspectos acima apresentados, interagem entre si, e compõe um dos princípios do 
planejamento cuja fórmula administrativa para desenvolver o sucesso da estratégia 
pode ser observado a seguir: 
Figura 6 – Fórmula administrativa para desenvolver o sucesso da estratégia. 
Fonte: Conteudista. 
O objetivo do planejamento é desenvolver processos, técnicas e atitudes 
administrativas, que proporcionem uma situação viável de avaliar as 
implicações futuras de decisões presentes. Isto é definido em função do objetivo 
organizacional, que facilitará a decisão no futuro, de modo mais rápido, coerente, 
eficiente e eficaz. 
O exercício sistemático do planejamento, tende a reduzir a incerteza envolvida 
no processo de tomada de decisão e aumenta a chance de alcançar os objetivos e 
desafios enfrentados. 
Neste sentido, recorremos a um outro princípio do planejamento - princípio da 
maior penetração e abrangência – onde compreendemos que o planejamento pode 
provocar uma série de modificações nas características e atividades da empresa 
•É fazer as tarefas de maneira adequada para
resolver os problemas, guardar os recursos,
cumprir seu dever e reduzir seus custos.
Eficiência
•É fazer as tarefas certas para produzir
alternativas criativas, maximizar a utilização dos
recursos, obter resultado e aumentar o lucro.
Eficácia
•É a capacidade da empresa coordenar de forma
constante, no tempo, esforços e energias, tendo
em vista o alcance dos resultados globais.
Efetividade
 
41 
como: 
 
Figura 7 – Princípio da maior penetração e abrangência. 
 Fonte: Conteudista. 
 
Baseado nesse diagrama, quais são as modificações que você acha que 
podem ocorrer numa empresa? 
 
Resposta: 
- As modificações relacionadas às pessoas podem corresponder à necessidade de 
treinamento, substituições, transferências, avaliações periódicas, premiação, dentre 
outras. 
- Na tecnologia, as modificações estão relacionadas com a evolução dos 
conhecimentos para desempenhar aquela tarefa, uma nova maneira de desenvolver aquele 
serviço ou produzir o produto, no ajuste do ambiente. 
- No sistema, as modificações podem ocorrer na divisão das responsabilidades, na 
desconcentração da empresa, na descentralização dos serviços, na criação de novas 
instruções, dentre outros. 
 
 
A partir do conceito de Planejamento podemos substituir o termo “situação 
futura desejada” por “objetivos globais escolhidos pela organização para serem 
alcançados no longo prazo”. E para concretizar esses objetivos em situações 
complexas, como a segurança pública, por exemplo, é necessário selecionar o 
caminho com maior probabilidade de acerto em relação ao futuro. Podemos 
compreender a Estratégia como sendo esse caminho, aquele que busca alcançar 
os objetivos organizacionais, que define a ordem de importância e prioridade 
em uma hierarquia de objetivos. Portanto, a estratégia é um meio, e não um fim em 
si mesma (CHIAVENATO, 2003). 
Lembre-se: 
No Módulo I abordamos as principais estratégias de policiamento da Era da 
PESSOAS TECNOLOGIAS SISTEMAS
 
42 
Decisões 
estratégicas
Planejamento 
estratégico
Decisões táticas
Planejamento 
tático
Decisões 
operacionais
Planejamento 
operacional
Reforma e da Era da Comunidade, onde tivemos a oportunidade de conhecer os 
objetivos institucionais da polícia em cada um dos períodos, seu foco de atuação, 
como se relacionavam com a comunidade e as principais táticas empregadas. 
 
E assim chegamos a uma definição de Planejamento Estratégico: 
 
 “maneira pela qual uma organização pretende aplicar uma 
determinada estratégia para alcançar os objetivos propostos” 
(CHIAVENATO, 2003, p. 236). 
 
Ocorre que o planejamento estratégico pensa a estratégia para um horizonte 
temporal de longo prazo. Por isso Steiner (1969) afirma que todas as estratégias 
devem ser divididas em subestratégias para sua implementação. A operacionalização 
da estratégia provoca um conjunto de hierarquias, em diferentes níveis e com 
diferentes perspectivas de tempo, o que enseja no desdobramento de planejamentos 
táticos (médio prazo) e operacionais (curto prazo), conforme podemos observar na 
pirâmide organizacional a seguir (FIGURA 8): 
 
 
Figura 8 – Pirâmide organizacional. 
 Fonte: Adaptado de Oliveira (2001, p. 45) apud Caetano e Sampaio (2016). 
 
Nessa concepção de “pirâmide organizacional”, há uma clara divisão na tomada 
de decisões, que respeita a escala hierárquica ocupada pelo gestor (CAETANO; 
SAMPAIO, 2016). 
Nível estratégico
Nível tático
Nível operacional
 
43 
Considerando os níveis hierárquicos apresentados na pirâmide organizacional, 
o planejamento pode ser dividido em três níveis, observe o Quadro 3: 
Planejamento 
Estratégico: é o 
planejamento mais amplo 
e abrange toda a 
organização. 
▪ É projetado no longo prazo, tendo seus efeitos e consequências 
estendidos a vários anos pela frente. 
▪ Envolve a empresa como uma totalidade, abrange todos os 
recursos e áreas de atividade, e preocupa-se em atingir os 
objetivos em nível organizacional. 
▪ É definido pela cúpula da organização (no nível institucional) e 
corresponde ao plano maior ao qual todos os demais estão 
subordinados. 
Planejamento 
Tático: é o planejamento 
que abrange cada 
departamento ou unidade 
da organização. 
▪ É projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício anual. 
▪ Envolve cada departamento, abrange seus recursos específicos e 
preocupa-se em atingir os objetivos departamentais. 
▪ É definido no nível intermediário, em cada departamento da 
empresa. 
Planejamento 
Operacional: é o 
planejamento que 
abrange cada tarefa ou 
atividade específica. 
 
▪ É projetado para o curto prazo, para o imediato. 
▪ Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com 
o alcance de metas específicas. 
▪ É definido no nível operacional, para cada tarefa ou atividade. 
Quadro 3 – Níveis distintos de planejamento 
Fonte: Adaptado de Chiavenatto (2003, p. 171). 
 
 
44 
AULA 2 – SISTEMA DE GESTÃO PARA ATINGIR METAS 
 
Com base na aula anterior, observamos que é a partir da Estratégia 
Organizacional que são definidos: 
- As metas que se quer atingir; 
- Os produtos ou serviços que a organização pretende oferecer; 
- Consumidores ou clientes a serem servidos; 
- Tecnologia a ser utilizada; e 
- A situação em que o trabalho deve ser desenvolvido. 
 
A gestão de metas significa justamente administrar os recursos 
disponíveis (tempo, dinheiro e pessoas) em direção aos objetivos 
organizacionais da empresa. 
Neste tocante, observe a citação abaixo: 
Não se gerencia o que não se mede... 
Não se mede o que não se define... 
Não se define o que não se entende... 
Não há sucesso no que não se gerencia... 
William Edwards Deming 
 
Baseado na citação do professor americano Deming, para você, o que é meta? 
Dê um exemplo. 
 
Resposta: 
- Meta é a quantificação dos objetivos. Estamos falando de tarefas específicas 
(definição de responsabilidades), que precisam ser realizadas de forma regular (em 
um prazo, um tempo específico) e a um certo custo (valores) para se alcançar os 
objetivos determinados.Ou seja, é o caminho a ser percorrido para que se possa 
atingir o objetivo desejado. Querem ver um exemplo simples? 
- Objetivo: Concluir o curso de inglês, nível intermediário, até o mês de março 
de 2022. 
- Metas: Fazer a matrícula do curso até o dia 15 de fevereiro de 2021; Pagar 
 
45 
as mensalidades de R$ 250,00 até o 5º dia útil de cada mês, por 12 meses 
consecutivos; Frequentar no mínimo 90% das aulas presenciais; Atingir nota 
superior ou igual a 7,0 nas avaliações escritas e orais. 
A lógica entre objetivos e metas é aquela observada no texto de Mário Sérgio 
Cortella, da última aula: não é possivel chegar a um lugar se você não souber que 
lugar é esse e que caminho deve seguir. Neste tocante, vislumbramos os objetivos 
para serem alcançados no médio e no longo prazo, e as metas no curto prazo. 
 
O que não pode ser quantificado não pode ser definido como meta. Observe que 
a palavra método é formada pela união dos termos meta + hodos = caminho. É a 
maneira de como fazer; é um sistema de práticas, técnicas e regras usadas pelas 
pessoas que trabalham em uma disciplina. 
De forma simples, uma estratégia define as metas que se querem atingir, os 
principais produtos ou serviços, tecnologias e processos de produção que 
serão utilizados. Por isso, elaborar metas é quantificar cada objetivo, atribuir 
valores (custos), estabelecer prazos (tempo) e definir responsabilidades. A partir 
do estabelecimento das metas que as partes interessadas poderão realizar o 
monitoramento e avaliação da estratégia, atestando se estão no caminho certo ou 
não. 
A estratégia orienta, ainda, a maneira como a instituição irá se relacionar com 
seus funcionários, seus parceiros e seus clientes. Uma estratégia é definida quando 
um executivo descobre a melhor maneira de usar sua instituição para enfrentar os 
desafios ou para explorar as oportunidades. 
Gerenciar a rotina de tarefas, é garantir meios para que o nível operacional 
atinja resultados de produtividade e qualidade esperados pelo nível 
institucional. Geralmente, as empresas modernas utilizam o sistema de gestão para 
formular, desdobrar e atingir metas. Esse processo de gerência envolve os três níveis 
hierárquicos. 
Você sabia que: 
- As metas não podem ser estabelecidas ao acaso. Elas devem ser definidas 
a partir de indicadores de desempenho. Uma meta sempre representa uma 
oportunidade: um valor compreendido entre o resultado atual e o melhor resultado 
 
46 
conhecido para este indicador; 
- Indicadores de Desempenho: possuem como objetivo medir o grau de 
alcance dos objetivos estratégicos e influenciar o comportamento das pessoas na 
busca desses objetivos. Junto com as metas, são responsáveis, por determinar se 
a organização está desempenhando em direção à sua estratégia e na velocidade 
certa. 
 
O nível estratégico é responsável pela formulação estratégica e estabelece 
metas anuais e a longo prazo para a empresa. O nível tático tem o dever de 
desdobrar essas metas, através de diretrizes e normas. O nível operacional tem 
como tarefa cotidiana atingir e gerenciar as rotinas de trabalho para cumprir as metas 
pactuadas. Perceba como todos os atores envolvidos, em todos os níveis, devem 
estar voltadas para atingir esse objetivo: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 9 – Sistema de gestão para atingir metas. 
Fonte: Adaptado de Freitas (2003) apud Oliveira (2013). 
Atenção! 
O gerenciamento da rotina só pode ser realizado com metas. As metas são os 
insumos, o início do trabalho do gerenciamento. Não se atinge metas sem que se 
façam mudanças. 
Nível 
Estratégico 
Estabelecer 
metas 
Formulação 
estratégica 
METAS DA EMPRESA 
Desdobrar 
metas e 
medidas 
Desdobramento 
das diretrizes 
Nível 
Tático 
Atingir 
metas 
Gerenciamento da 
rotina do trabalho 
Nível 
Operacional 
 
47 
AULA 3 - A RELAÇÃO DO POP COM O CICLO PDCA 
 
Conforme foi visto na aula anterior, é no nível operacional que ocorre o 
gerenciamento da rotina do trabalho para atingir as metas, visando melhorar a 
qualidade do serviço prestado ou do produto produzido. 
 
Foi Walter A. Shewhart, que deu um salto significativo no conceito de qualidade, 
pois associou as técnicas estatísticas à realidade da empresa de telefonia Bell 
Telephone Laboratories. Shewarth, desenvolveu os gráficos de controle, que utilizam 
maciçamente os princípios estatísticos, bem como o próprio ciclo PDCA. Perceba que 
PDCA é uma sigla formada pelo anagrama das palavras em inglês de cada fase desse 
ciclo, que direciona as atividades de plan = planejar, do = fazer, check = verificar e 
action = agir. Observe a FIGURA 10 abaixo: 
 
 
Figura 10 – Ciclo PDCA. 
 Fonte: Adaptado de Oliveira (2013). 
 
 
 
48 
A Figura 10 detalha a sequência de tarefas que deve ser desencadeada para 
atingir uma meta e, consequentemente, aperfeiçoar a qualidade de uma empresa. 
E você? Sabe quais são as principais vantagens de se aplicar o método PDCA 
em uma instituição? 
 
Resposta: 
Segundo Falconi (2009 apud Caetano e Sampaio, 2016) as principais 
vantagens são: 
- A melhoria e estabilização de resultados pela participação coletiva no 
gerenciamento institucional; 
- A uniformização da linguagem e a melhoria da comunicação; 
- A compreensão dos papeis individuais e coletivos no esforço institucional; 
- O aprendizado continuado; 
- Obtenção de resultados a partir da utilização das várias áreas da ciência; e, 
- A melhoria da absorção das melhores práticas do setor privado. 
 
Um dos maiores méritos do método PDCA, é exatamente difundir o 
conhecimento organizacional, ao mesmo tempo que busca os melhores resultados na 
sua área de atuação. 
Após observado o Ciclo PDCA, vamos conhecer um pouco mais de cada uma 
de suas etapas: 
▪ Plan (Planejar) – é a primeira etapa do ciclo, que trata justamente do 
planejamento, cujos pressupostos são a identificação de problemas ou objetivos 
e o estabelecimento dos respectivos planos de ação. 
▪ Do (Fazer) – vencida a etapa anterior, esta é a hora de colocar em curso 
as medidas planejadas. Deve-se enfatizar a importância das pessoas que 
integram a organização, já que, sem o envolvimento delas, esse modo gerencial 
está fadado ao fracasso. A condição essencial para que isso ocorra é o 
desenvolvimento prévio de sólidos conteúdos de liderança. 
▪ Check (Verificar) - a próxima etapa é fazer a checagem dos 
resultados. Neste momento é que se obterá informações e conhecimento sobre o 
processo, e a compreensão sobre eventuais necessidades de correção. 
 
49 
▪ Action (Agir) – compreendidas as falhas, o processo deve ser retomado 
e as mudanças implementadas. A conscientização e o treinamento dos 
integrantes da organização são essenciais, bem como o reforço do método e a 
padronização de procedimentos. 
A partir dos conceitos estudados no Módulo 1, sobre a estratégia do policiamento 
orientado para o problema, você conseguiria correlacionar suas premissas com o 
método PDCA? 
Então observe a Figura 11 abaixo e perceba a semelhança da metodologia, 
observando o fluxo das atividades entre o ciclo PDCA e o método IARA. 
 
Figura 11 – Sara modelo (Método IARA). 
Fonte: Adaptado de Oliveira (2013). 
Resposta: 
Conforme podemos observar, o Ciclo PCDA, que foi uma ferramenta gerencial 
desenvolvida em 1924, serviu de inspiração aos professores americanos John Eck 
e William Spelman para o desenvolvimento do SARA Model (modelo IARA), que 
é uma metodologia utilizada na estratégia de policiamento orientado para o 
problema. O método IARA é uma técnica voltada para a melhoria da qualidade do 
serviço policial, conforme veremos no próximo módulo. 
 
• Analise
suas 
causas.
• Responda 
com ações.
• Identifique
os 
problemas 
locais.
• Avalie todo 
processo.
ASSESSMEN
T
Avaliar
SCANNING
Identificaçã
o
ANALYSIS
Análise
RESPONSE
Resposta
 
50 
Finalizando: 
Nesse Módulo vocêviu... 
Noções sobre o que é o planejamento estratégico; 
Sistemas de gestão para atingir metas: estabelecer metas, desdobrar metas e 
medidas, atingir metas; 
Ciclo PDCA – plan = planejar, do = fazer, check = verificar e action = agir; 
Relação entre o POP e o ciclo PDCA. 
 
 
 
51 
MÓDULO 3 – MÉTODO IARA 
 
No módulo 2, você estudou algumas metodologias utilizadas para construir 
um planejamento de serviços e o gerenciamento de rotina de trabalhos, que podem 
ser perfeitamente adaptados para o serviço de segurança pública. Neste módulo, 
você irá estudar cada passo do método IARA individualmente, e descobrir a forma 
de aplicá-lo para solucionar os problemas “recorrentes” que incomodam a 
comunidade e, via de regra, se transformam em ocorrências policiais, 
sobrecarregando os serviços das instituições de segurança pública. Terão, ainda, 
contato com algumas ferramentas de gestão que podem contribuir para que cada 
etapa do processo seja realizada com maior efetividade. E para reforçar o 
conteúdo, você irá encontrar dentro do material um “Estudo de Caso” baseado 
em informações reais, para que você possa exercitar as ferramentas de gestão de 
cada uma das etapas do método IARA. Além disso, você terá a oportunidade de 
conhecer algumas boas práticas do policiamento orientado para o problema, 
que lhe permitirão reconhecer a importância dessa estratégia policial e reforçar o 
repertório preventivo da sua atuação policial. 
 
O conteúdo deste módulo está dividido em 5 aulas: 
 
Aula 1 – Identificação; 
Aula 2 – Análise; 
Aula 3 – Resposta; 
Aula 4 – Avaliação; 
Aula 5 – Iniciativas de sucesso com o POP. 
 
A partir dos conhecimentos tratados neste módulo, você será capaz de: 
- Compreender o método IARA (identificação, análise, resposta e avaliação); 
- Utilizar o método IARA para resolver os problemas de segurança pública; 
- Elaborar o diagrama de causa e efeito e o plano de ação (5w2h); 
- Ter atitudes proativas para resolver os problemas em suas causas; e 
- Conhecer algumas boas práticas do POP. 
 
52 
AULA 1 – IDENTIFICAÇÃO 
 
Você já parou para pensar sobre o que é um problema policial? 
 
Para iniciar esta aula, temos um desafio para você. Observe atentamente a 
charge e responda: 
 
 
Figura 12 – Charge Dengue. 
Fonte: Um Balaio de Notícias: SP: Grande Epidemia de 
Dengue. Disponível 
em:<http://umbalaiodenoticias.blogspot.com/2015/04/sp-
grande-edpidemia-de-dengue.html>. Acesso em: 2 nov. 2020. 
 
1. Essa figura refere-
se a qual problema 
vivenciado na sociedade 
brasileira? 
 
2. Ele ocorre de 
maneira uniforme em todo 
território brasileiro e durante 
todos os meses do ano? 
 
3. Quais são as 
principais estratégias para 
combatê-lo? 
 
Resposta: 
1. A figura retrata um ambiente hospitaleiro para o mosquito Aedes aegypti, o 
vetor da “dengue”, que é um grave problema contemporâneo. Para relembrar, 
epidemia é uma doença que surge rapidamente num lugar e acomete, em 
pouco tempo, grande número de pessoas. 
 
2. A dengue, apesar de ser uma doença que afeta milhares de pessoas, quase 
que simultaneamente, não tem sua distribuição em todo o território brasileiro 
de forma homogênea. Por exemplo: Numa mesma cidade, se os bairros de 
mesma quantidade de população forem comparados, é possível identificar os 
que têm maior ou menor número de vítimas. Ainda, analisando os períodos 
http://umbalaiodenoticias.blogspot.com/2015/04/sp-grande-edpidemia-de-dengue.html
http://umbalaiodenoticias.blogspot.com/2015/04/sp-grande-edpidemia-de-dengue.html
 
53 
que ocorreram as últimas epidemias é fácil notar que o vetor propaga a 
doença, principalmente, nos meses após as chuvas, depois que o ambiente 
fica favorável para a eclosão das larvas. 
 
3. Como já conhecido, a dengue é uma doença causada por um vírus e 
caracterizada por cefaleia, dores nos músculos e nas articulações, 
comprometimento de vias aéreas superiores, febre, dentre outros sintomas. 
Uma vez contraída a doença, o procedimento é tomar remédios, hidratar-se e 
repousar (estratégias reativas). De forma isolada, esses procedimentos não 
acabam com a doença, somente aliviam os sintomas. As soluções mais 
eficientes para resolver o problema é interromper o ciclo de vida do mosquito 
(estratégias proativas), seja através da aplicação de inseticidas, eliminação 
dos depósitos de água parada, educação dos cidadãos, etc. 
 
Qual a relação da epidemia da dengue com o policiamento orientado para o problema? 
Trata-se do mesmo assunto: “solução de problemas”. Uma das diferenças 
básicas é o campo da ciência utilizado para elaborar “as respostas”, a dengue na área 
da “saúde” e o crime na área da “segurança.” 
Solucionar problemas no policiamento não é uma situação nova. A diferença é 
que o policiamento orientado para o problema, apresenta um método para trabalhar 
as causas do problema, que geralmente também é utilizado no policiamento 
comunitário: “o método IARA”. 
A solução de problemas pode ser parte da rotina do trabalho policial e seu 
emprego regular pode contribuir para a redução ou solução dos crimes, melhorar a 
sensação de segurança e, até mesmo, diminuir a desordem física e moral vivenciada 
nos bairros. 
O primeiro passo é reconhecer que as ocorrências (que possuem um mesmo 
padrão de repetição) são “incidentes” de um problema maior, que precisam ter suas 
origens (causas) bem compreendidas para ser solucionado. 
No policiamento tradicional (radiopatrulhamento) a ação do policial é como 
receitar um analgésico para quem está com dengue. Traz alívio temporário, mas 
não resolve o problema, pois o mosquito (vetor) permanece picando as demais 
 
54 
pessoas. O remédio é necessário para aquele instante, assim como atender uma 
ocorrência policial, mas a solução é provisória e limitada. Como a polícia não soluciona 
as causas ocultas que criou o problema, ele, muito provavelmente, voltará a ocorrer. 
No policiamento orientado para o problema, o ideal é compreender como 
esse problema está ocorrendo para buscar a melhor forma de responder a ele. 
No caso em questão poderíamos analisar o problema sob diferentes perspectivas: 
- atingir o ciclo de vida do vetor (mosquito); 
- eliminar os locais onde tem água parada (pneus velhos, garrafas, vasos, dentre 
outros); 
- aplicar um inseticida ou; 
- desenvolver novos medicamentos para ter uma solução mais duradoura ou 
minimizar esse problema. 
Para criar uma resposta adequada, os policiais utilizam as informações obtidas 
a partir do atendimento das ocorrências, de outras fontes da própria comunidade, de 
pesquisas, etc., para terem uma visão clara do problema. Após esse procedimento, 
podem lidar com as condições subjacentes ao problema. 
O serviço policial, no contexto do policiamento orientado para o problema, é 
muito semelhante ao serviço médico preventivo, observe a comparação feita no 
texto abaixo: 
O médico (policial) fala com o paciente (comunidade) para descrever sua 
doença (violência de gênero – briga de marido e mulher). Algumas vezes a solução 
está unicamente com os pacientes (a comunidade). Por exemplo, retirar os objetos 
que possibilitam a concentração de água parada e limpar sua casa (o marido e sua 
esposa decidem participar de uma terapia de casal, para evitar as brigas 
repetidas e fazer aconselhamento de casais na comunidade religiosa onde 
participam). Algumas vezes isso será resolvido pelo médico (o policial) e pelo 
paciente (a comunidade) trabalhando juntos, isto é, uma mudança de comportamento 
acompanhado por medicação (mediação do conflito na delegacia policial). Ou 
apenas o profissional, o médico (a polícia), pode resolver o problema através de uma 
cirurgia (aplicação severa da lei). Ou, ainda, temos que aceitar o fato de que alguns 
problemas simplesmente não podem ser resolvidos, como uma doença terminal, por 
exemplo (problemas sociais graves)” (MOREIRA, 2005 apud OLIVEIRA, 2013). 
 
55 
 
Serviço médicopreventivo 
Goldstein (2003) citado por Rolim (2006) faz uma importante comparação 
entre o serviço público de segurança e o serviço médico. “A polícia tem sido 
tradicionalmente ligada ao crime, assim como os médicos têm sido relacionados à 
doença”, entretanto, a ciência médica já conseguiu construir um objeto de estudo, 
mais delineado, sob a ótica positivista da modernidade, as doenças são 
classificadas em especialidades, programas preventivos são experimentados 
(dentro de um sistema lógico). Em contraste, na segurança pública a criminalidade 
ainda é tratada com muito empirismo pelos operadores do sistema de segurança 
pública; apesar de ser um tema recorrente nas agendas de qualquer programa de 
políticas públicas. 
 
ESTUDO DE CASO (baseado na construção de um cenário fictício) 
Agora que você já sabe o contexto do policiamento orientado para o problema, 
faça a leitura do Anexo 1 - “Estudo de Caso: Bairro Santa Terezinha”, que foi 
baseado em problemas reais de uma comunidade mineira, para que você possa 
desenvolver as atividades práticas ao longo do módulo, rodando o ciclo do método 
IARA. 
 
Veja como ocorre a 1ª fase do método IARA – Identificação. Observe o ciclo 
abaixo: 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 13 – 1ª fase do método IARA – Identificação. 
Fonte: SCD/EaD/Segen. 
 
56 
 
 
Inicialmente é preciso saber o que é um problema? 
Problema é aquilo que nos incomoda e é objeto de discussão, que pede alguma 
solução, que tem a conotação negativa, em qualquer domínio do conhecimento. 
 
Afinal, o que é um problema policial? 
 
Para Goldstein (1990) e Eck e Spelmann (1987), no contexto do POP, um 
“problema” apresenta algumas nuances: 
- Um agrupamento de incidentes semelhantes, relacionados ou recorrentes, em 
vez de um único incidente isolado; 
- Uma preocupação substancial tanto para a comunidade quanto para a polícia; 
Combinando esses elementos podemos definir um problema como um grupo de 
incidentes que ocorrem em uma comunidade, que são semelhantes de uma ou mais 
maneiras e que são preocupantes para a polícia e o público. 
Cerqueira (2001, p.92), define problema como sendo “qualquer situação que 
cause alarme, dano ameaça ou medo, ou que possa evoluir para um distúrbio na 
comunidade, principalmente incidentes que possam parecer isolados, mas que 
possuem certas características comuns, tais como um padrão, uma vítima ou uma 
localização geográfica comum”. 
Perceba que os autores, apesar de terem conceitos diferentes, não se restringem 
em limitar o problema policial simplesmente “ao crime ou contravenção”, e também 
não “generalizam” o problema policial. Por exemplo: Uma dificuldade financeira vivida 
por uma família, que é uma questão privada, não cabe uma intervenção policial, num 
primeiro momento. Se fosse assim, a polícia abraçaria tudo que fosse problema social, 
para ser solucionado, perdendo o seu foco de atuação. 
Com relação à definição de “problema”, importa destacar que os incidentes 
podem ser similares, ter um padrão, nos seguintes aspectos: 
 
 
57 
 
 
Parece não haver limite para os tipos de problemas que um policial pode 
enfrentar e existem vários tipos de problemas em que se pode utilizar o modelo de 
solução de problemas: uma série de roubos em uma determinada localidade; 
“surf” de jovens sobre trens; briga de gangs; venda de drogas na porta da 
escola; alcoolismo e desordem em local público; roubo e furto de carros; 
vadiagem; alarmes disparados em áreas comerciais; problemas de tráfego e 
estacionamento; pichação; prostituição de rua; dentre outros tipos. 
Geralmente, os cidadãos se preocupam com problemas relacionados com o 
a. Comportamento ou tipo de infração 
• Este é o indicador mais comum e demonstra como as pessoas atuam. Consomem 
álcool? Usam drogas ilícitas? Ocorre a venda de drogas? As pichações são constantes? 
Como praticam o delito?
b. Localização
• Problemas ocorrem em Zonas Quentes de Criminalidade (Hot spot), tais como centro 
da cidade, parques onde gangues cometem crimes, complexos residenciais infestados 
por assaltantes, etc. Ou seja, um grupo de incidentes que acontecem em um mesmo 
local.
c. Pessoas
• Um problema pode ser identificado em termos de indivíduos (infratores, 
denunciantes, vítimas), ou de um aglomerado de pessoas com interesses comuns 
(consumidores de um centro comercial), ou um grupo (gangues) ou de uma família; 
ou com base em uma condição determinada que os diferencie, como as pessoas em 
situação de rua, alcoolistas, pessoas portadoras de necessidades especiais, etc. 
d. Tempo
• Qual período ocorre? De forma sazonal, no mesmo dia da semana, na mesma hora da 
noite? Por exemplo: o problema ocorre durante o congestionamento de trânsito? Na 
proximidade de bares? Durante o horário de saída dos alunos do período noturno? 
Durante o período de atividades de turismo? 
e. Eventos
• Crimes podem aumentar durante alguns eventos específicos, como por exemplo: 
durante o carnaval, após um show de rock, feriados prolongados, etc.
 
58 
crime, porém, muitas vezes, os problemas relacionados à qualidade de vida podem 
ser mais importantes para seus níveis de conforto diário. Cabe ao policial orientar a 
comunidade onde trabalha no momento de selecionar o problema. 
Antes de continuar, gostaríamos de saber se você já ouviu falar sobre o 
conceito das Pequenas Vitórias ou Small Wins? 
As pessoas costumam procurar por problemas em grande escala, definindo-
os em termos de “gangues armadas”, “crime organizado”, “crime violento”, etc. 
Vistos dessa maneira, os problemas se tornam tão grandes que são difíceis de lidar. 
Percebendo isso, um estudioso chamado KARL WEICK criou o conceito de 
“pequenas vitórias”. Alguns problemas são tão profundos, estáveis e enraizados 
que são “impossíveis” de serem eliminados. O conceito de “pequenas vitórias” 
ajuda a entender a natureza da análise e a resolver o problema. Embora uma 
pequena vitória possa não ser importante, uma série de pequenas vitórias 
pode ter um impacto significativo no todo do problema. Eliminar os danos 
(venda de drogas, venda de bebidas, etc.) é uma estratégia sensível e realista para 
reduzir o impacto do comportamento da briga de gangues (quebrar um problemão 
em probleminhas). A ideia de pequenas vitórias é também uma boa ferramenta 
quando trabalhada em grupo. 
 
Hipólito e Tasca (2012) afirmam que a identificação de problemas da 
comunidade não é uma tarefa complexa, mas exige equilíbrio entre a percepção da 
comunidade, a disposição e habilidade da polícia em ouvir as demandas e a 
responsabilidade na utilização do conhecimento adquirido. Neste tocante, geralmente 
são três os grandes grupos que identificam problemas: a comunidade, os gestores 
da polícia e os policiais de ponta. 
O objetivo primário dessa etapa (Identificação) é conduzir um levantamento 
preliminar para determinar se o problema realmente existe e se uma análise 
adicional é necessária. Para facilitar a seleção de um problema, no método IARA, o 
profissional de segurança precisa fazer as seguintes perguntas: 
 
 
 
 
59 
 
Figura 14 – Levantamento preliminar. 
Fonte: SCD/EaD/Segen. 
 
 
Se o policial encontrou respostas afirmativas (sim) para as três perguntas, então 
ele deve continuar com o método IARA. Se encontrou pelo menos uma resposta 
negativa (não), o problema deve ser novamente discutido com grupos envolvidos, 
para ser delimitado, ou deve ser tratado com a estratégia de policiamento tradicional. 
Lembre-se: 
É preciso perceber se o problema está associado a um evento “repetitivo” que 
gera dano, medo ou desordem. Se o incidente com que a polícia está lidando não 
se encaixa dentro dessa definição de problema (fatos repetitivos), então o modelo 
de solução de problemas não deve ser aplicado e a questão deve ser tratada com 
estratégia policial tradicional. 
 
Observe como age um paramédico diante de um acidente de trânsito: ele atuasomente de maneira emergencial. Agora, a molde este exemplo para a área de 
segurança: No período de 24 meses uma determinada comunidade tem como 
principal problema as ocorrências de “violência doméstica” (briga entre marido e 
esposa), mas, nesse período, teve um assalto a um ônibus coletivo. Nesse caso, a 
ocorrência de assalto ao ônibus deve ser encaminhada de forma tradicional, ou seja, 
identificar o cidadão infrator, prender, elaborar o inquérito policial, dentre outras 
providências policiais. 
Na verdade, o problema no contexto do POP é classificado em três categorias 
para facilitar a sua identificação. Veja quais são estas categorias: 
 
60 
 
 
Atenção! 
É muito comum nas primeiras reuniões com a comunidade, os policiais ficarem 
“totalmente perdidos”, diante de tantos problemas que são expostos, muitos deles 
de ordem pessoal. Nesse caso, o policial deve ficar atento e ouvir as reclamações. 
Esse é um momento de sondar os moradores, pois está nascendo (ou fortalecendo) 
um elo de confiança entre a comunidade e o policial. 
 
Entretanto, o policial deve propor uma maneira mais “criativa” para lidar com 
esses problemas, ou seja, se todos ficarem reclamando nada acontecerá. Você verá 
adiante um método muito simples que facilita o trabalho. 
Quando a reunião tiver mais de 10 pessoas é importante fazer a divisão delas, 
para fazer a classificação dos problemas. Deve ser exposto um formulário para 
classificar os problemas em grupo e explicar o significado de cada categoria. 
1. Crime / Contravenção
• São fatos típicos, antijurídicos, definidos em lei. Geralmente estão tipificados no Código 
Penal ou outra legislação específica como a Lei de Crimes Ambientais, Estatuto da 
Cidade, entre outros. Exemplos: Furto, roubo a mão armada, manter em cativeiro 
animal silvestre sem licença, iniciar um loteamento urbano sem o licenciamento 
ambiental, fazer doação de alimentos em período eleitoral, dentre outros.
2. Medo do crime
• São os atos referentes à sensação de insegurança. Exemplos: Medo de sair de casa, a
desconfiança de denunciar um delito à instituição policial, medo de ir para a escola,
medo de ficar sozinho em casa, dentre outros.
3. Desordem física ou moral
• São fatos que se referem à aparência das coisas ou dos comportamentos das pessoas,
que não constituem um crime / contravenção (propriamente dito); mas facilita sua
ocorrência. Exemplos: Praticar a prostituição na porta de um condomínio, grafitar (com
autorização do proprietário do imóvel) o muro numa rua deserta, manter um lote vago
com a vegetação elevada e sem o devido cercamento.
 
61 
A própria comunidade (dividida em pequenos grupos de cinco pessoas, no 
máximo) deve discutir e preencher o formulário, para depois cada grupo apresentar o 
seu trabalho aos demais participantes. Essa é uma metodologia simples, mas que 
direciona os trabalhos de forma construtiva e lógica. 
Lembre-se: 
É preciso ter uma visão de todos os problemas, hierarquizá-los, e no final (de 
forma democrática), o grupo envolvido no processo deve priorizar um problema, por 
vez, para ser solucionado. 
 
A tentativa de resolução de todos os problemas ao mesmo tempo leva a 
resultados quase sempre insatisfatórios, em decorrência da falta de concentração de 
esforços e de recursos, que sempre são limitados. Assim, é certo que fatores podem 
ajudar no processo de priorização do problema: 
- O impacto do problema na comunidade (em dimensão e custos) 
- A presença de condições que ameacem a vida; 
- O interesse da comunidade e o grau de mobilização para resolvê-lo; 
- A potencial ameaça a direitos fundamentais; 
- O grau com que o problema compromete o relacionamento entre polícia e 
comunidade; 
- O interesse dos policiais de ponta e o seu compromisso com o processo de 
análise de resolução do problema. 
Certamente, a utilização de instrumentos, ferramentas ou metodologias para 
apoiar o processo de identificação e priorização são essenciais para dar foco e 
agilidade a uma tarefa que, realizada sem método algum, tende a gerar dificuldades 
de condução, diante dos múltiplos interesses dos envolvidos. 
 
Agora exercite seu conhecimento. Leia novamente o “Estudo de Caso: 
Bairro Santa Terezinha” (Anexo 1) e identifique os principais problemas. 
Em seguida classifique-os em três categorias. Para facilitar há um formulário 
(Anexo 2 – Diagrama para identificação de problemas) que pode inclusive ser 
utilizado nas reuniões com a comunidade. 
 
 
62 
AULA 2 – ANÁLISE 
 
Agora que já identificou “o problema”, veja como ocorre a 2ª fase do método 
IARA, a análise desse problema. Observe o ciclo ao lado: 
Figura 15 – 2ª fase do método IARA – Análise. 
Fonte: SCD/EaD/Segen. 
 
O segundo estágio – ANÁLISE, é o coração do processo e, por isso, tem grande 
importância no esforço para a solução do problema. Você acha que é possível 
propor uma resposta adequada sem conhecer as causas do problema? 
O propósito da análise é aprender, o máximo possível, sobre o problema para 
poder identificar suas causas. É importante coletar muitas informações sobre o 
problema, para adicionar as que foram obtidas ainda na 1ª fase – IDENTIFICAÇÃO. 
Uma análise completa envolve o máximo de pessoas e grupos afetados, 
buscando descrever todas as causas possíveis do problema, avaliando todas as 
atuais respostas e sua efetividade. Faça uma rápida avaliação; se o problema não 
estiver claramente definido deve retornar para a 1ª fase, conforme a linha pontilhada 
1 do ciclo. 
 
Importante! 
Muitas pessoas simplesmente saltam a fase da análise, acreditando ser óbvia 
a natureza do problema (considerando só os dados da polícia) sucumbindo ante a 
pressa para obter a solução. Solucionadores de problema devem resistir a essa 
tentação ou então se arriscam a lidar com um problema irreal, implementando 
soluções inadequadas e comprometendo todo o método IARA. 
 
 
63 
Na fase de análise é imprescindível construir conhecimento em todas as partes 
envolvidas no processo. Mas quais são as informações necessárias para se ter 
um retrato fiel do problema? Para este fim, Goldstein (1990) sugere algumas 
perguntas tendentes a gerar esse conhecimento, que podem ser organizadas em três 
categorias de questionamentos: 
- As relacionados aos atores envolvidos no problema; 
- Sobre incidentes que compõe o problema; e, 
- Sobre as ações empreendidas pela comunidade e órgãos governamentais em 
relação ao problema. 
A quantidade e qualidade das informações obtidas, têm impacto decisivo na 
solução do problema, por isso, todas as possíveis informações sobre o problema 
devem ser obtidas e registradas pelo policial. Observe o rol não exaustivo de fontes 
de informações que podem subsidiar essa fase (HIPÓLITO; TASCA, 2012): 
1. Comunidade 
- Entrevistas com pessoas que tem sofrido com o problema, fazer um 
levantamento sobre o perfil da área (iluminação, lotes vagos, lixos, entulhos, presença 
de indigentes) e um perfil da população (número de afetados, hábitos, idade, etc.), 
brainstorming durante as reuniões do CONSEG, questionários, distribuição de urnas 
e formulários, etc. 
2. Estudos Acadêmicos 
- São as monografias, dissertações e teses desenvolvidas pelas instituições 
policiais e as próprias universidades/faculdades. É importante fazer essa revisão 
bibliográfica sobre o problema escolhido, para verificar se existe algum tipo de solução 
apresentada em outro local ou que possa ser adaptada aquele local. 
3. Instituições Públicas 
- Estatísticas, mapas de geoprocessamento, características socioeconômicas, 
geográficas do ambiente onde o problema ocorre, informações de inteligência, disque-
denúncia, entrevistas com marginais que já foram apreendidos, informações com 
outras instituições. 
4. Órgãos da Imprensa 
- Pesquisar sobre como que o "problema" está sendo veiculado pelos meios de 
comunicação, especialmente em mídias de bairro (jornal, rádio comunitária, folhetos),64 
noticiários TV, mídia impressa, mídias sociais, entre outras. 
5. Registros Policiais 
- São informações constantes dos bancos de dados e outros registros de 
organismos policiais, tais como registros de ocorrências, boletins de ocorrências, 
termos circunstanciados, inquéritos policiais, autos de prisão em flagrante, análises 
criminais, dados estatísticos, mapas de geoprocessamento, etc. 
6. Policiais da Linha de Frente 
- São aqueles que comumente lidam com os incidentes que integram o problema, 
logo são detentores de valiosas informações sobre suas origens e possíveis ações 
corretivas. 
7. Vítimas 
- São os atores impactados pelo problema e por isso possuem um nível de 
conhecimento sobre ele que deve ser carreado para o processo de análise. 
8. Infratores 
- Utilizando a criatividade, é possível obter informações importantes sobre o 
problema com aqueles que são responsáveis direta ou indiretamente por suas 
ocorrências. 
Deve ficar claro que a comunidade não faz parte da área de inteligência das 
instituições policiais, por isso, os líderes comunitários não devem ser cobrados para 
fazer investigação criminal. A comunidade pode e deve participar dessa coleta de 
dados, através da denúncia anônima ou outra forma que preserve sua segurança. 
 
TRIÂNGULO PARA ANÁLISE DE PROBLEMA (TAP) 
Você sabe quais são os elementos essenciais para ocorrer um crime? 
Basicamente são necessários três elementos para que um problema policial possa 
ocorrer. Observe a Figura 16 abaixo: 
 
65 
 
Figura 16 – Triângulo para análise de problema (TAP). 
Fonte: Adaptado de Peak e Glensor (2008, p. 77). 
 
O TAP ajuda os policiais na análise do problema, sugere onde são necessárias 
mais informações e auxilia no controle e, principalmente, na prevenção criminal. 
O relacionamento entre esses três elementos (vítima, infrator e ambiente) pode 
ser explicado da seguinte forma: 
Se existe uma vítima e ela não está em um ambiente que facilita a ocorrência de 
crimes, não haverá crime. Se existe um infrator e ele está em um local onde o 
ambiente favorece, mas não há nada ou ninguém para ser vitimizado, então não 
haverá crime. Se um infrator e uma vítima não estão juntos em ambiente onde ocorrem 
crimes, também não haverá crime. 
Parte do trabalho de análise do crime consiste em descobrir, ao máximo, sobre 
vítimas, infratores e locais onde existem problemas para entender o que está 
provocando o problema e o que deve ser feito a respeito disso. 
Os três elementos precisam estar juntos antes que um crime ou comportamento 
danoso ocorra: um infrator (alguém que está motivado para praticar o crime), uma 
vítima (um desejável e vulnerável alvo deve estar presente) e um ambiente (a 
vítima e o infrator precisam estar juntos, ao mesmo tempo, no mesmo local). 
Se os três elementos do TAP estão presentes repetidamente em um padrão de 
incidente e acontecem de forma recorrente, remover um desses três elementos pode 
 
66 
impedir o “padrão” e prevenir futuros crimes. 
Leia alguns trechos de uma reportagem que expõe um problema muito comum 
nos grandes centros urbanos: 
PICHAÇÕES INVADEM PRÉDIOS DO CENTRO HISTÓRICO DE JOÃO 
PESSOA 
 
Os pichadores seguem desrespeitando as autoridades e fazendo pichações 
em prédios públicos e privados, principalmente no Centro Histórico de João 
Pessoa. Nem o prédio da Associação do Comércio escapa das pichações. Prédios 
particulares da principal avenida da cidade, a Epitácio Pessoa, e de diversos bairros, 
a exemplo de Jaguaribe e Cruz das Armas, também não escapam das pichações. 
[...] 
Os pichadores geralmente agem com spray, canetas hidrocor ou tinta comum. 
Não respeitam os imóveis, sejam eles públicos ou privados, e pintam nomes ou 
códigos de grupos específicos que só eles identificam. 
As pessoas que veem (sic) as pichações nas ruas ficam imaginando como eles 
conseguem subir em prédios tão altos para realizarem a ação de pichação, sem 
sofrerem um acidente e sem serem vistos. Na verdade, disse a comerciária Ana 
Maria, os pichadores não respeitam empresários nem gestores públicos. "Me 
parece que eles disputam entre eles quem faz mais pichações em locais mais altos. 
Até em locais com letreiros informando sobre a proibição de cartazes ou pichações 
não são respeitados. Para eles esses locais são inspiradores e desafiadores", disse 
Ana Maria. 
Segundo o síndico de um dos prédios alvo de pichadores na Avenida Epitácio 
Pessoa, Leonardo Pessoa, nem ele nem as pessoas que têm salas alugadas não 
sabem como e nem a hora que os pichadores entraram no imóvel. Ele disse que já 
fez Boletim de Ocorrência em uma delegacia e o escrivão informou que a pena para 
quem for pego fazendo pichações varia de três meses a um ano de detenção, além 
de multa. [...] 
FONTE: A União. Disponível 
em:<https://auniao.pb.gov.br/noticias/caderno_paraiba/pichacoes-invadem-
predios-do-centro-historico-de-joao-pessoa>. Acesso em: 26 nov. 2020. 
https://auniao.pb.gov.br/noticias/caderno_paraiba/pichacoes-invadem-predios-do-centro-historico-de-joao-pessoa
https://auniao.pb.gov.br/noticias/caderno_paraiba/pichacoes-invadem-predios-do-centro-historico-de-joao-pessoa
 
67 
 
Lembre-se: 
No último módulo deste curso (Módulo 4), mais especificamente na aula 2, 
você irá complementar seus estudos sobre o Triângulo de Análise de Problemas, 
com a inserção das partes intervenientes vinculadas a cada um dos lados do 
triângulo, detalhados por Clarck e Eck (2003). 
 
 
Figura 17 – Triângulo para análise de problema pichações. 
Fonte: Conteudista. 
 
 
Utilizando o TAP para analisar o problema, observamos que no vértice 
“ambiente” temos os prédios públicos e privados do Centro Histórico de João 
Pessoa. As “vítimas” são os proprietários (empresários e inquilinos dos prédios) e 
os gestores públicos (administração pública). Os infratores são as pessoas que 
fazem a pichação. Perceba que a remoção de um ou mais desses elementos irá 
atenuar o problema. As estratégias para isso são limitadas apenas pela criatividade 
dos policiais, validade das pesquisas e habilidade para formular respostas conjuntas 
com a comunidade, especialmente os jovens. 
Você verá como o TAP é importante. Ele facilita a elaboração das 
 
68 
RESPOSTAS, que é a 3ª fase. Veja o exemplo a seguir: 
Proibir a venda de tinta “spray” para menores, utilizar tintas não-adesivas nas 
fachadas e muros para proteger a pintura e desencorajar os pichadores. Entretanto, 
as soluções mais criativas associam a punição dos pichadores e permissão da 
grafitagem em locais públicos. É preciso “direcionar os talentos” dos jovens para 
atividades “construtivas”, o jovem precisa de referencial e gosta de desafios 
impossíveis. Em alguns bairros existem “áreas reservadas” para pichação, geralmente 
áreas que estavam depredadas, onde são feitos concursos de arte sob a supervisão 
de autoridades municipais, como diretores de escolas, líderes religiosos, dentre 
outros. Perceba que nenhuma dessas alternativas são exclusividades das instituições 
policiais. 
Os policiais devem, constantemente, procurar maneiras de compreender como 
esses três elementos se relacionam para gerar o problema. Em resumo, o TAP 
permite que policiais analisem um problema e descubram o que o torna persistente. 
Para apoiar esse processo de análise e evitar que alguma variável importante 
deixe de ser observada, alguns solucionadores de problemas, tem utilizado 
complementarmente o diagrama de causa e efeito. Você já ouviu falar em diagrama 
“espinha-de-peixe”? Observe a Figura 18 abaixo: 
 
 
Figura 18 – Diagrama de causa e efeito. 
Fonte: Oliveira (2013, p. 392). 
 
Esse diagrama foi elaborado pelo químico japonês Karou Ishikawa para servir 
como uma das ferramentas para aumentar a qualidade dos serviços desenvolvidos 
 
69 
nas indústrias. Também é de fácil aplicação ao contexto policial, pois facilita o 
desencadeamento lógico das ideias. Quando utilizadoda forma correta, orienta a 
atuação dos policiais e lideranças comunitárias na análise do problema. Também é 
conhecido como diagrama de Ishikawa, diagrama de causa e efeito ou diagrama 6-M 
(devido as letras iniciais das principais causas). 
Observe que o diagrama causa e efeito é uma forma de caracterizar o problema, 
resumindo e identificando as causas principais e secundárias. As causas são as 
condições que, em conjunto, tornam provável a ocorrência de um fenômeno. 
Importante! 
Às vezes é necessário fazer várias reuniões para preencher todo o formulário. 
É importante ter cuidado com a divulgação do conteúdo dessas informações 
(pessoais) para não ferir a ética das pessoas, principalmente das vítimas ou dos 
próprios infratores analisados, pois o diagrama é muito objetivo. 
 
ORIENTAÇÕES PARA PREENCHIMENTO DO DIAGRAMA CAUSA E EFEITO 
Observe como são simples os passos para preencher o formulário, depois da 
definição do problema principal: 
1. Envolve-se o maior número de pessoas que conhece o problema numa 
dinâmica brainstorming; 
2. Preenche-se os retângulos (espinhas grandes) com as causas principais que 
afetam o problema; 
3. Preenche-se as espinhas média, com as causas secundárias que afetam as 
causas principais; 
4. As causas que parecem exercer um efeito mais significativo sobre o 
problema devem ser 
sinalizadas no diagrama; 
5. Define-se o título do diagrama. 
Observe no diagrama, como que essas orientações devem ser aplicadas no 
contexto policial. Lembre-se de que esse diagrama é bem objetivo, ele é uma síntese 
das informações e sua apresentação limita-se a uma folha de papel, tamanho A4. 
No entanto, a utilização do diagrama de causa e efeito, no contexto da segurança 
pública, exige algumas adaptações nos grupos causais, conforme você pode observar 
 
70 
na próxima figuras: 
 
 
 
Figura 19 – Diagrama de causa e efeito adaptado para o contexto da segurança pública. 
Fonte: Hipólito e Tasca (2012, p. 203). 
 
 
VÍTIMA/GUARDIÃO 
Neste campo devem ser colocadas as principais características das vítimas: 
idade, comportamento delas durante o dano/crime, perfil profissiográfico, se já foram 
vítimas (ou não), dentre outras. 
INFRATOR/CONTROLADOR 
Neste campo devem ser colocadas as principais características dos agressores: 
idade, modus operandi, perfil profissiográfico, se estão foragidos (ou não), dentre 
outras. 
POLÍCIA MILITAR 
Neste campo deve constar como que a PM atua nesse problema: quantas 
ocorrências já registrou, quais são os equipamentos geralmente utilizados (viaturas, 
telefones, tonfa, etc.), atuação da guarnição policial local (reativa ou proativa), dentre 
outras. 
AMBIENTE/RESPONSÁVEL 
Neste campo deverão ser listadas as informações sobre o local e período que o 
problema geralmente ocorre (dia, horário, mês), de preferência pesquisar por período 
comparativos para ter um “padrão” mais consistente sobre o local e horário que ocorre 
o problema. 
 
71 
OUTROS ÓRGÃOS/ENTIDADES 
Neste campo deve constar como que os demais órgãos públicos e entidades 
agem com esse problema, como que é a participação deles: Poder Judiciário, Poder 
Legislativo, Prefeitura Municipal, ONG, igrejas, Conselhos Comunitários de 
Segurança Pública, dentre outros colaboradores. 
POLÍCIA CIVIL 
Neste campo deve constar como que a PC atua nesse problema: quantos 
inquéritos / diligências já registrou, quais são os equipamentos geralmente utilizados 
(viaturas, telefones, etc.), nº de delitos elucidados, postura da equipe policial (reativa 
ou proativa), dentre outras. 
Veja um exemplo desenvolvido no âmbito do 2º Batalhão de Polícia Militar de 
Chapecó, em Santa Catarina, onde o Diagrama de Causa e Efeito foi utilizado para 
analisar o problema da letalidade violenta (homicídio), tentativa de homicídio e lesões 
corporais naquele município, índices que estavam aquém do desejado pelo Comando 
Geral da Polícia Militar de Santa Catarina: 
 
 
 
 
 
72 
 
 
Figura 20 – Diagrama de causa e efeito adaptado para o contexto da segurança pública. 
Fonte: Dos Santos e Tasca (2014, p. 192). 
 
 
Agora vamos praticar a segunda etapa do método IARA. Baseado no “Estudo 
de Caso: Bairro Santa Terezinha” (Anexo 1) e no problema escolhido por você 
(exercício da Identificação - 1ª fase), preencha o diagrama de causa e efeito 
(Anexo 3). Depois compare com o diagrama preenchido. 
 
 
 
 
73 
 
AULA 3 – RESPOSTA 
 
Agora que já está identificado e analisado “o problema”, você aprenderá como 
se desenvolve a 3ª fase do método IARA, a resposta para o problema. Observe o 
ciclo abaixo: 
 
 
Figura 21 – 3ª fase do método IARA – Resposta. 
Fonte: SCD/EaD/Segen. 
 
Depois de o problema ter sido claramente definido e analisado, a polícia enfrenta 
outro desafio: procurar o meio mais efetivo de lidar com ele, desenvolver ações 
adequadas com baixo custo e o máximo de benefício. 
Esse estágio do modelo IARA focaliza o desenvolvimento e a implementação 
de respostas para o problema. 
Antes de entrar nessa etapa, a polícia precisa superar a tentação de implementar 
respostas prematuras e certificar-se de que já tenha analisado o problema. Tentativas 
de resolver rapidamente o problema são raramente efetivas em longo prazo. Faça 
uma rápida avaliação, se o problema não estiver claramente analisado deverá retornar 
à 2ª fase, vide linha pontilhada. 
Para desenvolver respostas adequadas, solucionadores de problema devem 
rever suas descobertas sobre os três lados do TAP (vítima, infrator e ambiente) e 
desenvolver soluções criativas para lidar, pelo menos, com dois lados do triângulo. 
É importante lembrar que a chave para desenvolver respostas adequadas é 
certificar-se de que as perguntas certas foram feitas, se as respostas são bem focadas 
 
74 
e diretamente associadas as descobertas feitas na fase de análise do problema 
(Diagrama Causa e Efeito). 
Segundo Goldstein (1979; 1990), existem várias alternativas que podem ser 
exploradas em cada problema, dentre elas destacam-se (apud HIPÓLITO; TASCA, 
2012, p. 206-208): 
- Mudanças físicas e técnicas; 
- Alterações na prestação de serviços governamentais; 
- Fornecimento de informações confiáveis pela comunidade; 
- Desenvolvendo novas competências e habilidades nos policiais; 
- Novas formas de autoridade (ciclo completo de polícia); 
- Desenvolvendo novos recursos na comunidade; 
- Ampliação da regulação; 
- Ampliação do uso de posturas municipais; 
- Utilização do zoneamento; 
- Atenção concentrada em infratores e reincidentes; 
- Prestando informações a comunidade; 
- Mobilizando a comunidade; 
- Utilizando formas já existentes de controle social em apoio à ação comunitária. 
 
Nesse cenário, as possíveis soluções de problemas podem ser organizadas 
dentro de cinco grupos (ECK; SPELMAN, 1987): 
 
 
75 
 
 
 
1ª Eliminar totalmente o problema
• A proposta é a ausência total das ocorrências. É improvável que a maior parte dos
problemas possa ser totalmente eliminada, principalmente os crimes.
2ª Reduzir o número de ocorrências geradas pelo problema
• Aqui, o objetivo é a redução de ocorrências proveniente do problema, geralmente é o
mais alcançado no contexto policial.
3º Reduzir a gravidade dos danos
• A efetividade para esse tipo de solução é demonstrada constatando-se que as
ocorrências são menos danosas, depois da intervenção do método IARA.
4º Lidar melhor com velhos problemas
• Tratar o maior número de participantes de modo mais humano, reduzir os custos,
melhorar a capacidade de lidar com a ocorrência, ou seja, promover satisfação para as
vítimas, reduzindo custos e outro tipo de medida que possa que esse tipo de solução é
efetivo.
5º Desconsiderar o problema como um assunto da polícia
• A efetividade deste tipo de solução está em a polícia constatar e comprovar que o
problema não está no seu raio de atuação, devendo, assim encaminhá-lo para os
organismos ou pessoas que tem essa responsabilidade.Atenção! 
Somente depois de esgotadas as possibilidades de criação de alternativas, é que se 
deve passar para a verificação de viabilidade de cada ação. Uma preocupação 
importante é a tendência a generalização de respostas tradicionais. A experiência 
tem demonstrado que o segredo está em balancear o conjunto de ações, 
contemplando tanto as estratégias inovadoras quanto as respostas tradicionais. 
 
76 
 
Figura 22 – Combinação das alternativas. 
Fonte: SCD/EaD/Segen. 
 
A variedade e a combinação das alternativas, dependerão sempre da 
complexidade e amplitude das causas que geram a ocorrência do problema. Assim, a 
definição de quais ações serão desencadeadas primeiro, conforme Goldstein (1990), 
demanda uma análise voltada a priorizar aquelas que atendam as seguintes 
preocupações: 
- O impacto na redução do problema e da sua gravidade; 
- O grau de intervenção na vida da comunidade e sua dependência do uso de 
força e imposições legais; 
- A aceitação da comunidade impactada; 
- Os custos inerentes à implementação; 
- A capacidade da atuação policial e sua disponibilidade de recursos; 
- O nível de impacto nas relações da polícia com os demais envolvidos no 
problema; 
- A facilidade com que a ação será executada. 
 
77 
Nesta etapa, assim como nas anteriores, algumas ferramentas de gestão podem 
contribuir para a sua consecução. Para isso, recomendamos a utilização do diagrama 
5W2H também conhecido nos países de língua portuguesa como 4Q1POC, muito 
utilizada na administração de empresas para gerenciar um plano de ação para 
elaborar um serviço ou produto, no nosso caso, solucionar um problema de segurança 
pública. 
DIAGRAMA 5W2H OU 4Q1POC 
Estrutura do Plano de Ação 
Perguntas Características 
What? O que será feito? Etapa a cumprir 
Who? Quem vai fazer? Definição do 
responsável 
When? Quando será feito? Cronograma 
How much? Quanto custará? Investimento 
Why? Por quê? Razões para realização 
Where? Onde será feito? Local físico 
How? Como será feito? Descrição da execução 
Quadro 4 – Diagrama 5W2H. 
 Fonte: SCD/EaD/Segen. 
 
As tarefas do plano de ação devem ser devidamente priorizadas e listadas por 
ordem cronológica. Esse documento é uma ótima ferramenta para gerenciar o 
andamento dos trabalhos e garantir a produtividade de reuniões realizadas com a 
comunidade. 
Veja a seguir (QUADRO 4) um exemplo de plano de ação que contempla alguns 
dos elementos da matriz 5W2H e acrescenta a dimensão referente aos indicadores, 
que permitirão na 4ª etapa do método IARA – avaliação – verificar se os resultados 
esperados foram alcançados. 
 
Rótulo do problema: crimes contra a vida e letalidade violenta em Chapecó. 
Objetivo (o quê?): reduzir e controlar os índices de letalidade violenta, lesões 
corporais graves e tentativa de homicídio, nos bairros Efapi, São Pedro e Passo dos Fortes 
em Chapecó, área da 3ª Cia do 2º BPM. 
Indicador (como avaliar?): reduzir os indicadores da letalidade violenta (homicídios) 
e tentativa de homicídios em 50% e o indicador das lesões corporais em 20%, visando 
atingir as metas estabelecidas no Plano de Comando (nível bom ou neutro). 
Período do Projeto (quando?): outubro de 2014 à 0utubro de 2015 (1 ano) 
CAUSA 1 Intensidade do tráfico e uso de drogas em especial nos bairros 
 
78 
(por que 
será feito?) 
Efapi, São Pedro e Passo dos Fortes, envolvendo jovens e 
adolescentes; 
Meta 1.1 (como será feito e por quem?) Desenvolver uma rede de proteção social 
por meio de ações em conjunto com a Prefeitura, por meio da Secretaria de Juventude 
Esportes e Lazer (SEJEL), Universidades, Assistência Social, Ministério Público e Consegs, 
visando envolver crianças, adolescentes e jovens que estejam na faixa de risco em especial 
aquelas reincidentes, carentes e com tempo ocioso nos bairros Efapi e São Pedro em 
atividades esportivas, de lazer e cultura, aproveitando, inclusive, o potencial esportivo da 
cidade, com a finalidade de construir oportunidades diversas daquelas envolvendo 
atividades ilícitas, reduzindo a oportunidade para tráfico de drogas nesses locais; 
Atividade/Ação 1.1.1 Agendar reunião com os 
representantes dos diversos órgãos mencionados a 
fim de expor o problema e desenvolver estratégia de 
ação; 
Marco/Entrega 1.1.1.1 Ata de 
reunião; 
Atividade/Ação 1.1.2 Apresentação do Plano 
de Ação; 
Marco/Entrega 1.1.2.1 Plano 
de ação aprovado; 
Atividade/Ação 1.1.3 Implementação das 
ações do plano de ação; 
Marco/Entrega 1.1.3.1 
Relatórios, atas, certificados, 
realeses; 
Meta 1.2 Intensificar e promover palestras por meio do PROERD envolvendo o maior 
número de pais, jovens e adultos da comunidade com relação ao problema das drogas e 
seus efeitos sociais, propondo a criação de espaços dentro e fora das escolas propícios 
para a resolução de conflitos envolvendo nessa atividade policiais, alunos multiplicadores, 
alunos universitários da área da assistência social e psicologia. 
Atividade/Ação 1.2.1 Agendamento das 
Palestras e realização das palestras; 
Marco/Entrega 1.2.1.1 
Realese das palestras prestadas; 
Atividade/Ação 1.2.2 Capacitação de policias 
para mediação de conflitos extrajudiciais; 
Marco/Entrega 1.2.1.2 
Certificados de conclusão do curso; 
Meta 1.3 Aproximar e aumentar os canais de comunicação entre a polícia e a 
comunidade; 
Atividade/Ação 1.3.1 Desenvolver um canal 
de comunicação pela internet em que seja possível à 
comunidade em geral relatar os problemas de 
segurança pública identificados e vivenciados em 
seu bairro e sugerir ações; 
Marco/Entrega 1.2.1.1 
Disponibilização de página 
desenvolvida online; 
Meta 1.4 Aumentar a ostensividade por meio de patrulhamento ostensivo a pé nos 
bairros Efapi, São Pedro e Passo dos Fortes nos pontos críticos de tráfico de drogas de 
forma a demonstrar a presença do Estado nesses locais e promover uma maior 
aproximação polícia/ comunidade por meio do atendimento de outras demandas do local e 
estabelecendo um contato com os moradores do bairro; 
Atividade/Ação 1.4.1 Readequar as escalas 
policiais; 
Marco/Entrega 1.2.1.1 
Aprovação das escalas policiais; 
Quadro 5 – Modelo adaptado da matriz 5W2H. 
Fonte: Adaptado de Dos Santos e Tasca (2014, p. 192). 
 
 
 
79 
Você já elaborou um plano de ação antes? Agora você terá um desafio para 
exercitar sua criatividade e “construir” respostas baseadas em táticas 
TRADICIONAIS e ALTERNATIVAS. Baseado no “Estudo de Caso: Bairro Santa 
Terezinha” (Anexo 1) e na análise de suas causas (2ª fase), preencha o Plano de 
Ação (Anexo 4) e depois compare com o diagrama adaptado e preenchido ao final. 
 
 
 
80 
AULA 4 – AVALIAÇÃO 
 
O que verdadeiramente se deseja com o esforço de análise e resolução de 
problemas, é ampliar a efetividade do trabalho policial, por isso torna-se essencial 
avaliar os resultados alcançados. Portanto, vencidas as etapas anteriores, você irá 
aprender como conduzir a 4ª fase do método IARA - a avaliação das ações 
implementadas. 
 
Figura 23 – 4ª fase do método IARA – Avaliação. 
Fonte: SCD/EaD/Segen. 
 
A avaliação “é o processo científico usado para determinar se um problema 
declinou e se a solução foi a causa do declínio” (ECK, 2013, p. 12). Isso deve 
acontecer desde o início do processo, até à conclusão dos esforços, conforme se 
observa no ciclo acima. A avaliação poderá produzir informações que leve você sua 
equipe a retornarem para estágios anteriores do método IARA para fazerem 
readequações, especialmente quando as respostas não apresentarem resultados 
positivos esperados. 
 
Lembre-se: 
A avaliação é importante por dois motivos principais: (1) garantir à sociedade 
o acompanhamento do desempenho da polícia e o emprego de recursos públicos 
e (2) permitir que a polícia aprenda sobre as estratégias desenvolvidas e que são 
efetivas para lidar com determinados problemas (HIPÓLITO; TASCA, 2012). 
 
 
81 
Outro aspecto relevante a ser observado,é a precisão com que os problemas 
são definidos e a qualidade de sua análise, pois permitirão estabelecer a melhor forma 
de medir os resultados alcançados. Essa definição, também chamada de indicadores 
de desempenho, precisa ser clara e mensurável. 
Observe, por exemplo, o objetivo traçado para enfrentar um “problema de tráfico 
de drogas”: reduzir o problema das drogas. Se empregarmos termos ambíguos ou 
genéricos, não há como determinar o desempenho esperado do grupo envolvido com 
a resolução do problema. Agora, se o mesmo problema fosse delimitado como “pontos 
de tráficos de drogas que geram medo nos membros da comunidade”, os objetivos 
poderiam ser estabelecidos como redução ou eliminação dos pontos de tráficos 
de drogas e a redução da sensação de insegurança da comunidade daquela 
localidade. 
Abaixo, listamos alguns indicadores tradicionais e alternativos que podem ser 
utilizados como parâmetro para nos dizer se determinados tipos de problemas da 
comunidade estão sendo impactados: 
Tradicional 
▪ Número de prisões; 
▪ Número de apreensões; 
▪ Número de crimes reportados; 
▪ Número de solicitações de atendimento; 
▪ Diminuição do tempo de resposta. 
Alternativo 
 
▪ Redução dos indicadores de vitimização; 
▪ Redução do medo dos cidadãos em relação ao problema; 
▪ Aumento da satisfação do cidadão com respeito à maneira 
com que a polícia está lidando com o problema; 
▪ Aumento dos salários para comerciários de uma área-alvo; 
▪ Aumento do valor venal dos imóveis; 
▪ Diminuição do número de imóveis pichados; 
▪ Diminuição da vadiagem; 
▪ Menos lotes sujos, carros abandonados; 
▪ Menos cercas elétricas instaladas; 
▪ Diminuição de matérias jornalísticas referente a uma área-
alvo. 
Quadro 6 – Indicadores de desempenho tradicionais e alternativos. 
Fonte: Adaptado de Oliveira (2013). 
 
82 
 
De modo geral, o processo de avaliação permeia todo o método IARA, desde a 
identificação e definição do problema (1ª fase), a fase de análise (2ª fase) até a fase 
de resposta, onde se desenvolve uma estratégia para impactar o problema com 
divisão de responsabilidades (3ª fase). 
Eck (2013), divide essa fase em dois tipos de avaliação: A avaliação de 
processo, que acompanha e tenta garantir a integridade da resposta; e a avaliação 
de impacto, que busca verificar a efetividade das respostas aplicados ao problema. 
Alguns questionamentos podem nos ajudar a compreender melhor o papel da 
avaliação de processo: 
- Será que a resposta foi implementada conforme o planejado? 
- Será que todas as componentes da resposta funcionaram? Ou, de forma mais 
brusca, será que fizemos, mesmo, tudo aquilo que dissemos que faríamos? 
Resumidamente, uma avaliação de processo nos diz muito sobre os elementos 
“o que aconteceu, quando e quem”, apesar de não demonstrar até que ponto a 
resposta afetou o problema. Mas, ainda assim, é muito útil para determinar a forma 
como iremos interpretar os resultados da avaliação de impacto. 
Neste mesmo sentido, a avaliação de impacto nos coloca os seguintes 
questionamentos: 
- Será que o problema diminuiu? 
- Se sim, existem boas razões para acreditar que a diminuição decorreu das 
respostas implantadas? 
Podemos dizer que na avaliação de impacto, existem duas partes: a medição 
do problema e a comparação sistemática das alterações às medições. A avaliação é 
criada de forma a nos fornecer o máximo de evidências, se o esquema de avaliação 
estabelecido for fraco, ele até demonstrará se um problema declinou, mas não nos 
fornecerá garantias de que resposta foi a causa do seu declínio. 
Atenção! 
A avaliação de impacto, especificamente, será a comparação da situação 
inicial identificada na análise do problema, com a situação pós-aplicação das 
respostas, e será baseada nos indicadores definidos no plano de ação (FREITAS, 
2007 apud HIPÓLITO; TASCA, 2012, p. 217). 
 
83 
 
Observe o Quadro 7 que apresenta as possíveis interpretações decorrentes dos 
resultados das avalições de processo e impacto: 
 Resultados da avaliação do processo 
A resposta foi 
implementada como 
o planejado ou 
quase. 
 
A resposta não 
foi implementada ou 
foi implementada de 
uma forma 
radicalmente 
diferente da 
planejada. 
Resultados 
da avaliação do 
impacto 
O 
problema 
declinou? 
A) Evidências de 
que a resposta causou 
o declínio. 
C) Sugere que 
outros fatores poderão 
ter causado o declínio, 
ou de que a resposta 
foi acidentalmente 
eficaz. 
O 
problema 
não 
declinou? 
 
B) Evidências de 
que a resposta foi 
ineficaz e de que 
deverá ser tentada 
uma nova resposta. 
D) Pouco se 
aprendeu. Talvez se a 
resposta tivesse sido 
implementada 
conforme o planejado, 
o problema teria 
declinado 
(especulação). 
Quadro 7 – Interpretando os resultados das avaliações de processo e impacto 
Fonte: Adaptado de Eck (2013) 
 
Ao final da etapa de avaliação e diante dos resultados alcançados, uma nova 
realidade se apresentará, que poderá servir de parâmetro para um futuro 
planejamento de estratégias. Observe os possíveis encaminhamentos no Quadro 8 a 
seguir: 
 
Ações de 
Melhorias 
Resultados = 
Indicadores 
Servirá como novo diagnóstico a ser utilizado no 
planejamento de novas ações, visando reduzir ainda 
mais as causas ou até mesmo eliminá-las. 
Ações Corretivas 
Resultados ≠ 
Indicadores 
Servirá de parâmetro para o planejamento, no 
sentido de identificar falhas no próprio processo de 
planejamento, ou corrigir eventuais ações que se 
 
84 
mostrarem inócuas ou ainda redimensionar os 
indicadores de avaliação propostos. 
Quadro 8: Análise de resultado do processo de avaliação 
Fonte: Adaptado de Pacheco (2003 apud Hipólito; Tasca, 2012). 
 
A avaliação é, obviamente, chave para o modelo IARA. Se as respostas 
implementadas não são efetivas, as informações reunidas durante a etapa de análise 
devem ser revistas. Novas informações podem ser necessárias novamente a 
coletada, antes que uma nova solução possa ser desenvolvida e testada. 
 
 
85 
AULA 5 – INICIATIVAS DE SUCESSO COM O POP 
 
Para compreender melhor os conceitos e a prática do POP, vamos apresentar a 
síntese de 3 (três) iniciativas de sucesso onde o método IARA foi empregado para a 
resolução de problema da comunidade: 
CASO 1 – VARREDURA DE RUA, ESTILO BROADWAY 
Revitalizando um distrito comercial de dentro para fora 
Departamento de Polícia de Green Bay, Wisconsin, Distrito de Fort Howard 
 
IDENTIFICAÇÃO: Um distrito comercial no centro da cidade, havia se tornado 
uma área de alto índice de criminalidade, marcada por lixo, garrafas de bebida 
quebradas e pessoas que viviam na rua, muitas vezes bêbadas e fazendo confusão. 
ANÁLISE: Os policiais descobriram uma alta concentração de crimes em 
comparação com o resto da cidade e uma demanda desproporcional por serviços 
policiais e de resgate. A análise dos registros policiais indicou que aproximadamente 
20 pessoas, estavam envolvidas na maioria das reclamações do bairro. Além disso, 
moradores do bairro e líderes empresariais, perderam a fé na polícia para responder 
à desordem na área. 
RESPOSTA: A polícia liderou um esforço comunitário, para fazer cumprir as 
ordenanças públicas sobre o consumo de bebidas alcoólicas em espaços abertos, 
desocupação de parques municipais, comportamentos obscenos e lascivos. Eles 
também trabalharam para aumentar a regulamentação da licença para vendas de 
bebidas alcoólicas, mobilizar os cidadãos para comparecerem às reuniões do 
conselho municipal, modificar o projeto ambiental da área, usar o sistema judicial para 
vincular os alcoólatras aos recursos de tratamento, obter a cooperação de donos de 
lojas e tabernas para negar a venda de bebidas alcoólicas a pessoas embriagadas. 
AVALIAÇÃO: Após o início de uma iniciativa de solução de problemas em 1995, 
a Broadway Street foi transformada em um distrito comercial em expansão. De 1993, 
quando não havia policiais comunitários no local, até1999, após os policiais estarem 
no local por 4 anos, a área experimentou uma redução de 65% no total de 
chamadas policiais e uma diminuição de 91% na demanda de resgate serviços 
de esquadrão para lidar com lesões resultantes de agressões. De 1995 a fevereiro de 
 
86 
2000, o distrito comercial da Broadway ganhou mais de US $ 8,4 milhões em novos 
investimentos públicos e privados, 410 novos empregos e 33 novos negócios. 
 
O Caso 1 foi vencedor do concurso Goldstein Awards 1999. Se quiser saber um 
pouco mais sobre o caso, 
acesse:<https://popcenter.asu.edu/sites/default/files/library/awards/goldstein/1999/99-
22(W).pdf>. 
CASO 2 - REDUZINDO O CRIME E A DESORDEM EM MOTÉIS E HOTÉIS 
Departamento de Polícia de Chula Vista, California 
 
 
IDENTIFICAÇÃO: Em meados da década de 1990, organizações empresariais 
pediram a ajuda da cidade para melhorar a qualidade e a segurança dos motéis de 
Chula Vista. Em resposta, a polícia aumentou a fiscalização nos motéis e implementou 
uma nova lei exigindo que todos os hóspedes do motel se identificassem com 
documentos contendo fotos, no ato do check-in. Apesar desses esforços, a polícia 
continuou a responder a um grande número de chamadas de serviços em motéis, que 
continuaram sendo plataformas para atividades criminosas e inibiam os esforços para 
trazer turistas para a cidade. Com um mandato de melhoria, o pessoal da polícia, junto 
com outros funcionários da cidade e grupos empresariais, começaram a trabalhar em 
um projeto de policiamento voltado para o problema, buscando melhorar os níveis de 
segurança pública nos motéis. 
ANÁLISE: Os problemas em motéis foram analisados de várias maneiras, 
incluindo entrevistas com usuários e gerentes de motéis; levantamentos ambientais; 
análise de chamadas para serviço (CFS), crime e dados de prisão; e uma revisão 
abrangente da literatura relativa ao crime e à desordem em motéis. A equipe do projeto 
testou e rejeitou uma série de hipóteses sobre a causa dos problemas nos motéis de 
Chula Vista. Por fim, a equipe do projeto concluiu que os gerentes e proprietários de 
motéis poderiam controlar efetivamente o crime e a desordem em suas propriedades 
por meio de boas práticas de gestão - se optassem por fazê-lo. 
RESPOSTA: Trabalhando juntos, os funcionários da Polícia, do Departamento 
de Posturas do Município (Code Enforcement) e da Câmara de Comércio passaram 
https://popcenter.asu.edu/sites/default/files/library/awards/goldstein/1999/99-22(W).pdf
https://popcenter.asu.edu/sites/default/files/library/awards/goldstein/1999/99-22(W).pdf
 
87 
vários anos entrando em contato com gerentes e proprietários de motéis, oferecendo 
informações sobre a natureza e o nível dos problemas nos motéis e como esses 
problemas poderiam ser reduzidos. A equipe do Departamento de Posturas municipal 
iniciou um programa anual de inspeção de motéis em 2003, para garantir que as 
propriedades atendessem aos códigos estaduais e locais de habitação. No entanto, 
esses esforços não reduziram substancialmente os problemas de segurança pública 
em motéis. Em 2005 e 2006, a polícia trabalhou com funcionários do Ministério 
Público, Planejamento e Construção, Desenvolvimento Comunitário, Finanças e 
Corpo de Bombeiros para desenvolver uma lei que permitisse à cidade responsabilizar 
os motéis pelo cumprimento de um padrão de desempenho de segurança pública 
baseado no CFS. 
AVALIAÇÃO: 
▪ A análise para chamados de serviços - CFS para motéis de Chula Vista 
- diminuiu 49%; 
▪ Crimes violentos e crimes contra pessoas em motéis diminuíram 49%; 
▪ As detenções por drogas em motéis diminuíram 66%; 
▪ A qualidade e aparência de vários motéis melhoraram 
significativamente; 
▪ Melhores práticas de gestão de motéis; 
▪ O número de quartos de motel que não atendiam aos padrões básicos 
de segurança diminuiu de pelo menos 378 para 0; 
▪ Aumento da taxa de ocupação transitória agregada relatada à cidade. 
 
O Caso 2 foi vencedor do concurso Goldstein Awards 2009. Se quiser saber 
um pouco mais sobre o caso, 
acesse:<https://popcenter.asu.edu/sites/default/files/library/awards/goldstein/2009/
09-47(W).pdf>. 
 
 
CASO 3 - SÃOS E SALVOS: REDUZINDO O CRIME VIOLENTO DA 
ECONOMIA NOTURNA 
Havering Community Safety Partnership, Londres, Reino Unido 
https://popcenter.asu.edu/sites/default/files/library/awards/goldstein/2009/09-47(W).pdf
https://popcenter.asu.edu/sites/default/files/library/awards/goldstein/2009/09-47(W).pdf
 
88 
 
IDENTIFICAÇÃO: Em resposta ao declínio urbano, a Estratégia Urbana de 
Romford encorajou o crescimento de locais noturnos, levando ao aumento da 
violência noturna. A maior parte da violência ocorria das 21h às 6h de sexta-feira e 
sábado. Em 2009 para 2010, Romford teve a maior taxa de violência por 100.000 
visitantes de toda região metropolitana central, experimentando um aumento de 27% 
na violência relatada pela polícia nos três anos anteriores e um aumento de 16% em 
vítimas de agressão atendidas pelas ambulâncias. A mídia divulgou a reputação de 
Romford quanto à violência na região. Pesquisas mostraram que 37% dos residentes 
achavam que o comportamento bêbado e turbulento era um problema e 55% dos 
residentes se sentiam inseguros depois de escurecer. O custo socioeconômico foi 
estimado em £ 5,1 milhões ($ 8,1 milhões). 
 
ANÁLISE: Homens entre 18 e 29 anos foram desproporcionalmente 
representados como vítimas e agressores, enquanto a pesquisa qualitativa descobriu 
que uma proporção esmagadora havia consumido altos níveis de álcool (85% das 
vítimas). A análise demonstrou uma ligação clara com o álcool, envolvendo pessoas 
desconhecidas umas das outras. Os principais problemas identificados incluíam a 
inadequada proteção de pessoas intoxicadas e preços de bebidas irresponsáveis 
(encorajando o consumo desenfreado de bebida). As respostas anteriores focaram na 
detecção tardia de ofensas ao invés de remover potenciais ofensores, sem medo das 
consequências, espaço não regulamentado, gargalos na rua e grande volume de 
instalações fechando juntas, forçando todos a saírem ao mesmo tempo, 
potencializando confrontos. Lesões geradas por pedaços de vidro e garrafas geravam 
um custo mais alto para os serviços e maior risco para as vítimas 
 
RESPOSTA: Implementadas respostas desenvolvidas através do grupo de 
parceria Safe & Sound, envolvendo as principais partes interessadas. Oferecidos 
serviços de proteção às vítimas e potenciais vítimas (embriagados em situação de 
vulnerabilidade) através de uma ligação de rádio eficaz entre: instalações licenciadas, 
operadores de CCTV, polícia, pastores de rua e operadores da Safe Haven e Street 
Triage. Adotadas condições de licenciamento para controle do uso de garrafas e 
 
89 
copos de vidro; proibido as promoções de bebidas irresponsáveis e a restrição de 
anúncios de bebidas alcoólicas com grandes descontos. Esquemas de proibições 
entre as instalações licenciadas para impedir a oportunidade de reincidentes. Uso de 
CCTV e ScanNet para fortalecer a vigilância e aumentar a detecção de criminosos. 
Controles de licenciamento necessários para espaços externos e redesenho da cena 
da rua. Estabelecimento de horários escalonados e estendidos para auxiliar na 
dispersão da multidão. 
 
AVALIAÇÃO: 
▪ Redução de 29% nas chamadas de ambulância para lesões e doenças 
que agora podem ser tratadas na triagem; 
▪ Economia anual de £ 437k ($ 688k) com a redução de agressões 
envolvendo vidros e garrafas; 
▪ Mais de 215 impedidos de entrar na cidade por períodos de 3 semanas 
a 5 anos; 
▪ Aumento na proporção de criminosos identificados, aumento das 
detecções, aumentando a confiança com mais vítimas dispostas a prosseguir com 
as acusações; 
▪ Redução de 58% na violência comparativamente com os anos de 
2009/10; 
▪ Economia social total de £ 3 milhões / US $ 4,7 milhões. 
 
O Caso 3 foi vencedor do concurso Goldstein Awards 2015. Se quiser saberum pouco mais sobre o caso, acesse:<https://popcenter.asu.edu/content/2015-
goldstein-awards-winner-finalists>. 
 
 
Lembre-se: 
O “Prêmio Herman Goldstein” reconhece policiais e agências policiais de 
destaque, tanto nos Estados Unidos como em todo o mundo, que se envolvem em 
esforços inovadores e eficazes de resolução de problemas e alcançam sucesso 
https://popcenter.asu.edu/content/2015-goldstein-awards-winner-finalists
https://popcenter.asu.edu/content/2015-goldstein-awards-winner-finalists
 
90 
mensurável na redução de crimes específicos, desordem e problemas de 
segurança pública. As agências policiais cujos projetos resolvem com sucesso um 
crime comunitário recorrente ou problema de desordem podem concorrer ao 
prêmio. Informações para submeter um projeto bem sucedido de policiamento 
orientado para o problema podem ser encontradas junto ao site do Center for 
Problem-Oriented Policing, através do link:<https://popcenter.asu.edu>. Quem 
sabe, em um futuro muito próximo, você e sua equipe de trabalho também 
concorram ao “Prêmio Herman Goldstein”? Agora que você já sabe por onde 
começar, mãos à obra!!! 
 
 
https://popcenter.asu.edu/
 
91 
Finalizando: 
Nesse Módulo você viu... 
O método IARA (identificação, análise, resposta e avaliação); 
Diagramas que podem ser utilizados; 
Casos de sucesso do POP. 
 
 
 
 
 
92 
MÓDULO 4 – PREVENÇÃO SITUACIONAL DO CRIME 
 
No módulo 3 você estudou como é desenvolvido o método IARA e as 
diferentes ferramentas de gestão que podem ser utilizadas em cada fase. 
Agora, neste módulo 4, você irá aprender um pouco mais sobre a prevenção 
situacional do crime, a teoria da oportunidade e as abordagens da criminologia 
do ambiente, e como essas diferentes teorias se inter-relacionam. Além disso, 
você irá conhecer algumas técnicas de prevenção que passarão a fazer parte 
do seu repertório de conhecimento para orientar a comunidade a se proteger 
melhor dos delitos. O presente conteúdo irá complementar os conhecimentos 
adquiridos no módulo anterior, permitindo que você os use quando for rodar o 
método IARA para resolver algum problema com a sua comunidade. 
 
 
O conteúdo deste módulo está dividido em 3 aulas: 
 
Aula 1 – Vitimização repetida; 
Aula 2 – Teoria da oportunidade; 
Aula 3 - Técnicas de prevenção situacional do crime. 
 
A partir dos conhecimentos tratados neste módulo, você será capaz 
de: 
- Compreender o conceito vitimização repetida e a sua relação com outros 
padrões nos problemas de segurança pública; 
- Conceituar a teoria da oportunidade; 
- Identificar o processo do “triângulo do crime”; 
- Aplicar o “triângulo do crime” na análise do problema; e 
- Utilizar as técnicas de prevenção situacional do crime. 
 
 
 
 
 
 
93 
AULA 1 – VITIMIZAÇÃO REPETIDA 
 
 
Você sabe o que é revitimização ou vitimização repetida? 
Clarke e Eck (2003) vão explicar a vitimização repetida a partir do conceito 
do princípio de Pareto. 
O princípio de Pareto foi criado no século XIX, por um economista italiano 
chamado Vilfredo Pareto que, ao analisar a sociedade, concluiu que grande 
parte da riqueza se encontrava nas mãos de um número demasiado reduzido de 
pessoas. Após concluir que este princípio seria válido para muitas áreas da vida 
cotidiana, estabeleceu o designado método de análise de Pareto (20-80%), 
que significa que um pequeno número de causas (geralmente 20%) é 
responsável pela maioria dos problemas (geralmente 80%). Atualmente o 
princípio de Pareto serve de base para o Diagrama de Pareto, uma importante 
ferramenta de controle da qualidade desenvolvida por Joseph M. Juran (regra 
80-20) que permite compreender a concentração de crimes em locais e pessoas, 
podendo ser utilizada como argumento para explicar as vítimas repetidas, 
agressores repetidos, zonas quentes de criminalidade e locais de risco. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 24 – Análise de Pareto (20-80%). 
Fonte: SCD/EaD/Segen. 
 
 
 
94 
Resposta: 
“De acordo com muitas das definições, na repetição da vitimização, ou 
revitimização, o mesmo tipo de incidente criminal é experienciado pela mesma 
vítima, - ou virtualmente a mesma – ou alvo, dentro de um período de tempo 
específico, como um ano por exemplo. A repetição da vitimização refere-se ao 
número total de ofensas experienciadas por uma vítima, ou alvo, incluindo a 
inicial e as subsequentes ofensas” (WEISEL, 2005, p. 10). 
 
A repetição (ou recidivismo) estaria em conformidade com a regra 80-20, 
uma vez que uma pequena quantidade de vítimas seria responsável por uma 
grande proporção de toda a vitimização. Clarke e Eck (2003) citam, por exemplo, 
os resultados de uma Pesquisa Criminal Britânica onde restou demonstrado que 
pouco mais de 4% de todas as vítimas sofreram 40% dos crimes relatados no 
período de um ano, incluindo crimes, como roubos, agressões sexuais e 
violência doméstica. Os autores citam, ainda, que a agressão acontece 
rapidamente e, frequentemente, dentro de uma semana a partir da primeira 
vitimização, embora o tempo varie de acordo com o tipo de ofensa. 
De acordo com Weisel (2005), a “propensão” de alguns indivíduos, 
domicílios ou negócios se tornarem vítimas pode estar associada a alguns 
fatores: 
• consumo de álcool e droga; 
• falhas na proteção da propriedade; 
• isolamento físico; 
• envolvimento com atividades de risco ou proximidade com o 
infrator/agressor. 
A vitimização repetida sofre variação em razão do tempo, do espaço e 
do tipo de crime. As pesquisas de vitimização, as entrevistas com as vítimas e 
com os infratores, juntamente com os levantamentos sobre crime, têm sido as 
fontes primárias para os estudos de vitimização repetida. 
Comparando os dados do International Victimization Survey, Weisel 
(2005) observa que a vitimização repetida é mais comum para os crimes 
violentos, como, por exemplo, na agressão sexual (46%) e ofensas corporais 
(41%), do que nos crimes contra o patrimônio, como vandalismo em veículos 
(25%). 
 
95 
Uma das principais características da vitimização repetida diz respeito ao 
tempo entre a primeira agressão e a repetição. A vitimização repetida pode 
ocorrer no prazo de uma semana ou ainda no prazo de 24 horas, sendo esse 
período considerado de risco elevado e, por isso mesmo, crucial para a 
prevenção. 
Após o período de risco elevado, o risco declina gradativamente até que a 
vítima esteja na mesma condição de risco que as demais pessoas. Um estudo 
sobre revitimização para os crimes contra o patrimônio demonstra que 60% das 
recorrências se deram no prazo de um mês após o incidente inicial. Por essa 
razão, um dos melhores indicadores para previsão da repetição é o próprio 
tempo, ou seja, quanto mais próximo da vitimização inicial, maior o risco 
de nova agressão, o que é determinante para as ações de prevenção. A 
demora para agir (ou reagir) pode significar perda da oportunidade para uma boa 
prevenção. 
Weisel (2005) e Clarke e Eck (2003), afirmam que o período de tempo entre 
a agressão inicial e a repetição, varia de acordo com o tipo de crime. No caso 
específico da violência doméstica, 15% da repetição ocorre dentro de um dia. O 
tempo entre uma ofensa e outra pode ser mensurado na forma de horas, dias, 
semanas e meses, dependendo de como os dados se apresentam. Além da 
variação em relação ao tempo, Weisel (2005) aponta o ambiente como uma 
variável que influencia na repetição. 
A repetição, afirma e reflete o sucesso da primeira agressão, isto é, em 
decorrência do primeiro incidente ter sido exitoso, o infrator ganha confiança e 
acumula aprendizado sobre o alvo ou a vítima, conhecimento que ele utiliza para 
repetir a agressão. Existem duas razões primárias para a recorrência. A primeira 
estaria relacionada com o papel do agressor e do aprendizado decorrente 
da primeira agressão (boost account) e o segundo explica a repetição em 
termos de atração e vulnerabilidade davítima/alvo (flag account), 
características que tenderiam a permanecer constantes ao longo do tempo. 
Observe no Quadro 9 abaixo os vários padrões de vitimização repetida: 
 
Verdadeiras 
Vítimas 
Repetidas 
São exatamente os mesmos alvos ou vítimas que 
foram inicialmente vitimizados no decurso de um ano. 
 
96 
Vítimas 
Próximas 
São as vítimas ou os alvos que estão fisicamente 
próximos da vítima original e que podem ser similares a 
esta em alguns aspetos importantes. Por exemplo, 
apartamentos próximos de uma unidade residencial 
assaltada têm tendência a conter bens idênticos, a ter 
idênticas vulnerabilidades físicas, e uma configuração 
comum. 
Eventuais 
Repetições 
Referem-se às vítimas repetidas que são, 
eventualmente, idênticas à vítima original em alguns 
aspetos importantes. Por exemplo, os novos ocupantes 
de uma moradia que foi anteriormente alvo de assalto. 
Vítimas 
Crónicas 
São as vítimas repetidas que sofrem de diferentes 
tipos de vitimização ao longo do tempo, como assaltos, 
violência doméstica e roubo. Este fenômeno é, também, 
conhecido como vitimização múltipla. 
Quadro 9 – Tipos de repetição da vitimização. 
Fonte: Adaptado de Weisel (2005, p. 18). 
 
De acordo com Weisel (2005) e Clarke e Eck (2003), a vitimização repetida 
pode estar associada com outros padrões de crime que podem se relacionar e 
até se sobreporem, não sendo mutuamente exclusivos. Para muitos crimes a 
vitimização repetida será mais comum em áreas com alta concentração de 
criminalidade, pois, nessas áreas, tanto as pessoas quanto os locais estão sob 
um risco maior de vitimização. Os padrões de criminalidade listados abaixo 
podem aparecer associados à vitimização repetida: 
Zonas quentes de criminalidade (hot spot) 
São áreas com concentração de crime devido à incidência de crimes do 
mesmo tipo ou de tipos diferentes. 
 
Produtos quentes (hot products) 
São bens roubados com frequência por causa de sua vulnerabilidade ou 
atratividade (fáceis de carregar e de vender). 
 
 
97 
Agressores/Infratores repetidos (repeat offenders) 
Pessoas que cometem muitos crimes. 
 
Crimes em série (crime series) 
Crimes que, em razão do modo, parecem ter sido realizados pelo mesmo 
infrator. Podem ter concentração espaço-temporal ou um modo peculiar. 
 
Locais de risco (risky facilities) 
Locais que atraem ou geram uma quantidade desproporcional de crimes. 
 
Saiba mais ... 
Em muitos casos, a vitimização repetida será mais comum em áreas de 
alta concentração de criminalidade, pois, nessas áreas, tanto as pessoas 
quanto os locais estão sob um risco maior de vitimização. Além disso, essas 
áreas são reconhecidas pela carência de meios para impedir a recorrência 
rapidamente, através das medidas de proteção. Nessas áreas, a 
concentração de vítimas repetidas pode gerar as zonas quentes de 
criminalidade. Como resultado, os especialistas criaram o termo “ponto 
quente” (hot dot), para representar os indivíduos e locais (criminoso, vítima 
ou testemunhas) que possuem relação direta com vários eventos criminosos. 
Por exemplo, um jornaleiro que diariamente presencia ataques de infratores a 
motoristas desatentos no semáforo, em frente ao seu ponto de venda, será 
considerado um “Hot Dot”. 
 
 
 
 
 
98 
AULA 2 – TEORIA DA OPORTUNIDADE 
 
Você sabe quais são as principais origens do crime? 
De um modo geral, a criminologia tem procurado direcionar seus estudos 
para entender as causas que levam um indivíduo a cometer um crime. Uma série 
de teorias tem procurado explicar a propensão maior ou menor de indivíduos 
para o crime em razão de características individuais, psicológicas e sociais. 
Entender por que e de que maneira alguns ambientes proporcionam 
maiores oportunidades para o crime, do que outros, tem sido o desafio da 
criminologia. Clarke e Felson (1998) ressaltam que o comportamento 
individual é resultado da interação entre o indivíduo e o ambiente. Por isso, 
asseguram que a oportunidade pode ser considerada a principal causa do 
crime. Os autores, entretanto, têm preferido utilizar a palavra “abordagem” para 
se referirem à teoria da oportunidade, uma vez que no sentido estrito da 
palavra, nenhuma delas pode ser considerada uma teoria. 
 
Resposta: 
Segundo os pesquisadores Cano e Soares (2002) se poderia distinguir 
as diversas abordagens sobre as causas do crime em cinco grupos: 
a) teorias que tentam explicar o crime em termos de patologia individual; 
b) teorias centradas no homo economicus, isto é, no crime como uma 
atividade racional de maximização do lucro; 
c) teorias que consideram o crime como subproduto de um sistema social 
perverso ou deficiente; 
d) teorias que entendem o crime como uma consequência da perda de 
controle e da desorganização social na sociedade moderna; e 
e) correntes que defendem explicações do crime em função de fatores 
situacionais ou de oportunidades (apud CERQUEIRA; LOBÃO, 2003, p. 4). 
 
TEORIA DA OPORTUNIDADE 
A teoria da oportunidade (crime opportunity theory) considera o elemento 
“oportunidade” uma das principais causas do delito. Ela afirma que o 
comportamento do infrator é resultado da interação entre o indivíduo com o 
ambiente e as oportunidades decorrentes. 
 
99 
Apesar da teoria da oportunidade (também conhecida por teoria das 
atividades rotineiras), ser frequentemente utilizada para estudo das causas do 
crime, sua aplicação tem sido maior nos crimes contra o patrimônio. Mas, por 
sua versatilidade, pode ser também utilizada para o entendimento de todos os 
tipos de crimes, inclusive os crimes contra a pessoa. 
A teoria das atividades rotineiras (routine activities theory), teve início a 
partir das explicações utilizadas para os crimes predatórios em um artigo escrito 
por Cohen e Felson, em 1979. A teoria pode ser resumida considerando que, 
“para que um crime ocorra deve haver convergência de tempo e espaço em, 
pelo menos, três elementos: um provável infrator, um alvo adequado, na 
ausência de um guardião capaz de impedir o crime” (CLARKE; FELSON, 
1998, p. 4). 
Um provável infrator, um alvo adequado e a ausência do guardião são 
os elementos mínimos necessários para a ocorrência do crime, e a 
ausência de um deles significa que o crime não ocorrerá. Portanto, é 
necessário que estejam reunidos não apenas no mesmo local, mas também na 
mesma hora. Por esse motivo, a abordagem das atividades rotineiras exige mais 
do que a existência de um infrator, requer um alvo/vítima vulnerável e um 
ambiente propício, ou seja, um ambiente que forneça as condições ideais 
para que o crime ocorra. 
É reconhecido que os requisitos do crime podem ser manejados de modo 
a reduzir ou prevenir o delito. Resumindo, um crime não ocorrerá se tanto o 
alvo quanto o local não ofereçam oportunidades para que um delito 
específico ocorra. 
 
O termo “alvo adequado” pode se referir tanto a uma pessoa quanto a um 
negócio ou um produto. Se o crime é um arrombamento de comércio, então o 
alvo adequado deve ser um local em que se acredita haver dinheiro ou um 
produto com valor de revenda. Se o crime é um roubo na rua, então o alvo 
adequado será uma pessoa que é percebida carregando objetos de valor para o 
infrator, distraída, desprotegida e, provavelmente, sem condições de reagir, 
conforme observam Farrell e Pease (2005). 
As palavras “percebida” e “adequada” são importantes, já que o mesmo 
alvo pode ser percebido de modos distintos por infratores diferentes. O mesmo 
 
100 
alvo pode ser percebido como adequado para um infrator e não ser considerado 
adequado para outro. A percepção do alvo como adequado ou não, eleva ou 
reduz o risco. 
Farrell e Pease (2005) argumentam que um infrator potencial pode ser 
qualquer um, dependendo das circunstâncias. Para os autores a maioria das 
pessoas possui um criminoso interior e é capaz de pensar como um ladrão. 
No trânsito, exemplificam, um atraso pode gerara oportunidade para o 
motorista correr mais do que o permitido e desobedecer ao semáforo. Sob a 
influência do álcool e excitação, a maioria das pessoas se torna desordeira e 
pronta para, ante uma provocação, reagir com violência. De igual forma, pessoas 
com histórico criminal pregresso mais facilmente aproveitarão quando uma 
oportunidade surgir, seja um carro destrancado, uma carteira esquecida, etc. 
Isso, segundo Farrel e Pease (2005), explica a flexibilização dos termos 
“potencial”, “provável” e “motivado” utilizados para caracterizar o infrator. 
Da mesma maneira que ocorre com o infrator, o guardião capaz de prevenir 
o crime é também flexível e pode ser qualquer um, dependendo das 
circunstâncias. O termo não se refere apenas à ação da polícia. Pode ser um 
trabalhador cuja janela de frente para a rua lhe permite vê-la ou um vizinho que 
ouve ou assiste uma cena de violência doméstica, ou seja, guardião pode ser 
qualquer um que seja capaz de impedir a agressão, seja por intervenção 
direta, seja chamando a polícia. 
Lembre-se: 
Guardião pode ser o vigia de uma escola, o vendedor de uma loja, o 
motorista de táxi ou de ônibus ou o funcionário de um restaurante. Todos 
podem prover guarda. Algumas ações podem incrementar a capacidade de 
guarda, como, por exemplo, melhoria da iluminação da casa e da rua, aparar 
o jardim da residência ou capinar o mato do lote ao lado, assim como amigos 
e colegas andando juntos no caminho da escola ou do trabalho. 
 
A abordagem das atividades rotineiras, utiliza o Triângulo para Análise de 
Problema (TAP) que é também conhecido como triângulo do crime para 
ilustrar a ocorrência do delito. Essa teoria, originalmente formulada por 
Lawrence Cohen e Marcus Felson, declara que um crime predatório ocorre 
 
101 
quando um agressor provável e um alvo adequado se encontram no tempo e no 
espaço, sem a presença de um guardião competente [...]. Ela não faz distinção 
entre uma vítima humana e um alvo inanimado, porque os dois podem despertar 
o interesse do infrator. E ela define um guardião capaz em termos tanto de atores 
humanos quanto de equipamentos de segurança. Essa formulação conduz ao 
triângulo para análise de problema original com os três lados representando o 
infrator, o alvo e a localização ou local. 
A polícia tradicionalmente lida com o crime com foco no infrator, 
esforçando-se para identificá-lo e prendê-lo. A abordagem das atividades 
rotineiras requer que se examine uma gama maior de fatores como 
informações sobre as vítimas e sobre o local. 
Além disso, Clark e Eck (2003) recomendam que, nos esforços de 
prevenção, a polícia e a comunidade estejam atentas às partes intervenientes 
vinculadas a cada um dos lados do triângulo que podem tanto auxiliar quanto 
atrapalhar nas possíveis respostas ao problema (FIGURA 13): 
- Para o alvo/vítima, o controle é o guardião, geralmente pessoas 
protegendo a si mesmas, os seus próprios pertences e os pertences dos 
membros da família, amigos e colegas de trabalho. Guardiães também incluem 
a polícia e a segurança privada. 
- Os infratores, por sua vez, são fortemente influenciados, tanto 
positivamente quanto negativamente, por pessoas com as quais se importam, 
como os pais, irmãos, professores, amigos e cônjuges. Esses são denominados 
controladores. 
- E um ambiente, em regra, é controlado, vigiado ou administrado por 
alguém – responsável, como por exemplo, um motorista de ônibus ou um 
professor na escola, proprietários e gerentes de bares que vendem bebidas 
alcoólicas, locatários, ou assistentes de 
voo de aviões comerciais. 
 
 
102 
 
Figura 25 – Triângulo para análise de problema com as partes intervenientes. 
Fonte: Adaptado de Peak e Glensor (2008, p. 77) e Clarke e Eck (2003, p. 38). 
 
O triângulo para análise de problema com as partes intervenientes, 
apresenta-se como uma ferramenta de análise que permite visualizar o problema 
em foco, estudar a relação entre os lados, as características e similaridades 
buscando descobrir o máximo possível de informações sobre o problema 
estudado. 
 
10 PRINCÍPIOS DA TEORIA DA OPORTUNIDADE 
Clarke e Felson (1998) concluíram que a oportunidade causa o crime. A 
partir dessa premissa, os autores estabeleceram dez princípios acerca da 
relação do crime com as oportunidades: 
1. As oportunidades desempenham um papel nas causas de todos os 
crimes. 
- A teoria da oportunidade aplica-se geralmente a delitos contra a 
propriedade, contudo, os autores concluíram que a oportunidade tem um papel 
importante a desempenhar em todas as classes de crimes, incluindo a violência. 
2. As oportunidades do crime são altamente específicas. 
 
103 
- Cada tipo de crime ocorre de maneira distinta. Por exemplo, um roubo a 
uma farmácia tem características diferentes de um roubo a veículo. 
3. As oportunidades para o crime são concentradas no tempo e no 
espaço. 
– A incidência criminal varia significativamente considerando o local, a hora 
do dia e o dia da semana, refletindo as oportunidades para que ele ocorra. Por 
exemplo, pode ser que em determinados horários do dia, alguns locais sejam 
mais perigosos do que outros. 
4. As oportunidades para o crime dependem da forma como as 
atividades ocorrem diariamente. 
– Criminosos e seus alvos podem variar de acordo com os itinerários para 
o trabalho, escola e atividades de lazer. Furtos a residência, frequentemente 
ocorrem quando as pessoas estão fora de sua residência, seja viajando ou 
quando estão no trabalho ou na escola. 
5. Um crime produz oportunidade para outro. 
– Na prática um delito pode conduzir a outro. Por exemplo, um roubo à mão 
armada a uma joalheria, no caso de resistência por parte das vítimas, pode levar 
o infrator a efetuar um disparo, ocasionando desde uma lesão corporal até o 
resultado morte, um latrocínio. 
6. Alguns “alvos” são mais tentadores para o crime de acordo com as 
oportunidades. 
– O acrônimo VIVA (Valor, Inércia, Visibilidade e Acesso) pode resumir 
esse princípio, pois a partir dessas variáveis, o infrator pode sentir-se mais ou 
menos tentado à ação criminal. Um alvo pode ser tanto um objeto quanto uma 
pessoa, cuja posição no espaço e no tempo indica seu grau de risco de um 
ataque criminoso. 
7. Mudanças sociais e tecnológicas produzem novas oportunidades 
para o crime. 
– As novas tecnologias comercializáveis são alvos preferenciais dos 
infratores, a exemplo de laptops, smartphones, fones de ouvido de última 
geração, etc. 
8. O crime pode ser prevenido pela redução da oportunidade. 
– Métodos de prevenção reduzem as oportunidades do delito e devem ser 
estabelecidos para cada situação específica. 
 
104 
9. Reduzir a oportunidade nem sempre desloca o crime. 
– Todas essas maneiras diferentes de reduzir as oportunidades de crime 
encontraram a mesma objeção, que tudo o que fazem é mover o crime, não 
evitá-lo. Esta teoria de "deslocamento" vê o crime como sendo alterado de cinco 
maneiras principais: 
▪ o crime pode ser movido de um local para outro (deslocamento 
geográfico); 
▪ o crime pode ser transferido de um momento para outro 
(deslocamento temporal); 
▪ o crime pode ser direcionado de um alvo para outro (deslocamento 
do alvo) 
▪ um método de cometer crime pode ser substituído por outro (tático 
deslocamento); 
▪ um tipo de crime pode ser substituído por outro (deslocamento do 
tipo de crime). 
10. A redução acentuada de oportunidades pode produzir amplos 
declínios dos índices de crime. 
– Focar nas medidas de prevenção, a fim de minimizar as oportunidades, 
produz um declínio considerável dos índices de criminalidade. 
 
Você sabia que ... 
A criminologia ambiental, diferentemente das abordagens tradicionais da 
criminologia, tem o seu foco de atenção no crime e suas dimensões, e não na 
figura do criminoso ou as suas motivações? Enquanto as escolas tradicionais de 
criminologia entendem o delito como um fenômenocausal, fortuito, aleatório, os 
pesquisadores da criminologia ambiental defendem o delito como um fenômeno 
seletivo, onde o infrator procura o lugar (ambiente), o momento mais oportuno 
(oportunidade) e a vítima propícia. 
 
Além da abordagem das atividades rotineiras, existem outras teorias 
formuladas no âmbito da criminologia ambiental: 
 
 
 
105 
- Teoria da Escolha Racional (Rational Choice Theory): essa teoria 
pressupõe que determinados fatores conduzem o infrator a tomar uma decisão 
por cometer ou não um delito. É a escolha racional dos custos 
(consequências que se está disposto a correr) e o benefício a ser obtido com 
a prática delituosa. Nas décadas de 60 e 70, os pesquisadores Derek Cornish 
e Ronald Clarke trabalharam em um projeto de investigação relacionado ao 
tema. 
 
- Teoria do Padrão Criminal (Crime Pattern Theory): associada aos 
pesquisadores Paul e Patricia Brantingham, a teoria do padrão criminal aponta 
que os crimes não são cometidos no tempo e no espaço aleatoriamente. As 
rotinas costumam criar um modelo de deslocamento das pessoas - em um 
espaço geográfico e em um certo período de tempo -, que poderá ser 
rastreado por infratores motivados que buscam um determinado alvo ou vítima 
de acordo com seu objetivo. 
 
 
 
 
106 
AULA 3 – TÉCNICAS DE PREVENÇÃO SITUACIONAL DO 
CRIME 
 
Na aula anterior você conheceu um pouco mais sobre a teoria da 
oportunidade e demais abordagens da criminologia do ambiente, e como 
essas diferentes teorias se inter-relacionam. 
 
A prevenção situacional é uma das várias abordagens que podem ser 
aplicadas na prevenção do delito e da vitimização repetida e que tem como 
fundamento as diferentes abordagens da criminologia do ambiente. 
Podemos conceituar a prevenção situacional como uma: 
 “estratégia de prevenção centrada em ações dirigidas 
à redução das oportunidades para a prática de crimes 
e violências na sociedade, através do aumento dos 
custos, aumento dos benefícios e/ou redução dos 
benefícios associados à prática de crimes e violências” 
(BRASIL, 2005, p. 52). 
O objetivo da prevenção situacional é criar condições de gestão, 
design e manipulação de ambientes que imponham dificuldades ou 
desestimulem a prática delitiva. Para tanto, Cornish e Clarke (2003) 
propuseram cinco categorias principais de medidas situacionais para reduzir 
os crimes: 
▪ As que aumentam o esforço da ofensa; 
▪ As que aumentam o risco da ofensa; 
▪ As que reduzem a recompensa da ofensa; 
▪ As que reduzem as provocações para o delito; 
▪ As que removem as desculpas para o delito. 
Dessas categorias surgiram 25 técnicas de prevenção situacional do crime 
(Quadro 10), que foram pensadas para fornecer uma análise conceitual de 
estratégias situacionais e oferecer orientação prática sobre seu uso na redução 
de oportunidades criminais. 
A ampliação gradual da missão de prevenção situacional do crime, é um 
desenvolvimento muito bem-vindo. Mas é valido lembrar, conforme concluem 
Cornish e Clarke (2003), que como em qualquer outro lugar, as técnicas de 
 
107 
controle pressupõem um infrator desmotivado ou despreparado, em quem o 
desejo de ofender pode ainda ser fraco. Quando aplicadas a infratores 
motivados em busca de oportunidades, essas técnicas - embora não incitem 
ainda mais o infrator - podem apenas sugerir a necessidade de mudança de 
alvos. 
 
CATEGORIA TÉCNICAS 
Aumentar os 
esforços 
1 Dificultar o acesso ao alvo ou vítima 
- Bloqueios e imobilizadores da coluna de 
direção 
- Telas antifurto 
- Embalagens à prova de violação 
2 Controlar o acesso às instalações 
- Entradas telefônicas 
- Acesso via cartão eletrônico 
- Proteção de bagagens 
3 Inspecionar as saídas 
- Exigência de carteirinhas para saídas 
- Exporte documentos 
- Etiquetas de mercadorias eletrônicas 
4 Desviar a atenção dos infratores 
- Fechamento de ruas 
- Banheiros separados para mulheres 
- Bares dispersos 
5 Controlar armas e ferramentas 
- Armas “inteligentes” 
- Desativando telefones celulares roubados 
- Restrinja vendas de tinta spray para jovens 
Aumentar os 
riscos 
6 Ampliar a vigilância 
- Tome precauções de rotina: 
- Saia em grupo à noite, deixe sinais de 
ocupação e transporte telefone celular 
- Implante projetos de vigilância entre 
vizinhos 
7 Investir na vigilância natural 
- Iluminação das ruas melhorada 
- Projeção de espaço defensivo 
- Apoie denunciantes (fornecimento de 
apitos/sirenes) 
8 Reduzir o anonimato 
- Identificação dos taxistas 
- Decalques “Como estou dirigindo?” 
- Uniforme escolar 
9 Utilizar gestores locais 
- CCTV (circuito fechado de televisão) para 
ônibus de dois andares 
 
108 
- Dois funcionários para lojas de 
conveniência 
- Recompensa da vigilância 
10 Fortalecer a vigilância local 
- Câmeras 
- Alarme contra ladrões 
- Guardas de segurança 
Reduzir as 
recompensas 
11 Ocultar os alvos 
- Estacionamento fora da rua 
- Listas telefônicas de gênero-neutro 
- Caminhões de transporte de metais 
preciosos não identificados 
12 Remover os alvos 
- Sons de carro removíveis 
- Refúgio de mulheres 
- Cartões pré-pagos para pagar telefonemas 
13 Identificar os bens 
- Bens identificados 
- Veículos licenciados e partes demarcadas 
- Marcação do gado 
14 Interromper os mercados 
- Monitore casas de penhora 
- Controle classificados 
- Licencie vendedores de rua 
15 Negar benefícios 
- Mercadorias com etiquetas de tinta 
- Limpeza de grafitagem 
- Lombadas 
Reduzir as 
provocações 
16 Reduzir frustrações e estresses 
- Filas eficientes e serviços educados 
- Expansão de assentos 
- Músicas relaxantes/luzes suaves 
17 Evitar disputas 
- Separe áreas distintas para torcidas de 
futebol rivais 
- Reduza a superlotação em bares 
- Afixação de preços de passagem de táxi 
18 Reduzir a excitação emocional 
- Controle a pornografia violenta 
- Promova o bom comportamento nos 
campos de futebol 
- Proíba discriminação racial 
19 Neutralizar a pressão dos colegas 
- “Idiotas bebem e dirigem” 
- “Não faz mal dizer não” 
- Disperse encrenqueiros na escola 
20 Desencoraje imitações 
- Repare rapidamente os atos de 
vandalismo 
 
109 
- V-chips em TV’s (restrição de conteúdo 
para crianças e adolescentes) 
- Censure detalhes do modus operandi 
Remover as 
justificativas 
21 Definir regras 
- Acordos de locação 
- Códigos contra o assédio 
- Registro nos hotéis 
22 Publicar instruções 
- “Proibido estacionar” 
- “Propriedade privada” 
- “Apague focos de incêndio” 
23 Alertar as consciências 
- Placas com limite de velocidade à beira 
das estradas 
- Assinaturas em declarações de clientes 
- Sair sem pagar é roubar 
24 Incentivar a obediência 
- Facilitação do checkout (procedimentos de 
verificação de saída) em bibliotecas 
- Sanitários públicos 
- Latas de lixo 
25 Controlar drogas e bebidas alcoólicas 
- Disponibilização de 
etilômetros/alcoolímetros em bares 
- Intervenção dos servidores 
- Eventos em que não tenham bebidas 
alcoólicas 
Quadro 10 – 25 Técnicas de prevenção situacional do crime. 
Fonte: Adaptado de Cornish e Clarke (2003, p. 90). 
 
Para finalizar a nossa aula, vamos praticar um pouco, fazendo um exercício 
mental sobre problemas reais e comuns na área de segurança pública, aplicando 
algumas das técnicas de prevenção situacional do crime. Com base no Quadro 
10, estabeleça um conjunto de 2 ações que possam contribuir na prevenção 
dos problemas abaixo apresentados, considerando: ao menos uma técnica 
de prevenção situacional do crime e diferentes categorias, por ação 
apresentada: 
 
 
 
110 
1. Roubo de smartphones de estudantes da escola do anel central da 
cidade; 
1. Roubo de smartphones de estudantes da escola do anel central 
da cidade 
Categoria: Técnica: 
Ação 1: 
 
Categoria: Técnica: 
Ação 2: 
 
1. Roubo de smartphones de estudantes da escola do anel central 
da cidade 
Categoria: Aumentar os riscos; Técnica: Ampliar a vigilância; 
Ação 1: Preferiros deslocamento em grupo, especialmente no período 
noturno; 
Categoria: Reduzir as 
recompensas; 
Técnica: Ocultar os alvos; 
Ação 2: Evitar o uso dos smartphones durante os deslocamentos, 
mantendo-os bem guardados, de modo que não chame a atenção de infratores 
motivados. 
 
2. Pichação nos prédios comerciais da avenida principal do bairro; 
 
2. Pichação nos prédios comerciais da avenida principal do bairro 
Categoria: Técnica: 
Ação 1: 
 
Categoria: Técnica: 
Ação 2: 
 
2. Pichação nos prédios comerciais da avenida principal do bairro 
 
111 
Categoria: Reduzir as 
recompensas; 
Técnica: Negar benefícios; 
Ação 1: Utilizar tintas não-adesivas nas fachadas dos comércios para 
proteger a pintura e desencorajar os pichadores; 
Categoria: Aumentar os riscos; Técnica: Fortalecer a vigilância 
local; 
Ação 2: Empregar câmeras de vigilância de alta definição e sensores de 
presença com acionamentos de luzes. 
 
3. Arrombamento a veículos no estacionamento de um grande conjunto de 
apartamentos; 
 
3. Arrombamentos a veículos no estacionamento de um grande 
conjunto de apartamentos 
Categoria: Técnica: 
Ação 1: 
 
Categoria: Técnica: 
Ação 2: 
 
3. Arrombamentos a veículos no estacionamento de um grande 
conjunto de apartamentos 
Categoria: Aumentar os 
esforços; 
Técnica: Dificultar o acesso ao 
alvo; 
Ação 1: Estabelecer controle rígido de acesso a pedestres e veículos ao 
interior do condomínio; 
Categoria: Aumentar os riscos; Técnica: Fortalecer a vigilância 
local; 
Ação 2: Contratar serviços de vigilância privada, incluindo rondas 
internas rotineiras. 
 
4. Prostituição no período noturno, na principal via de acesso ao bairro. 
 
112 
 
4. Prostituição no período noturno, na principal via de acesso ao 
bairro 
Categoria: Técnica: 
Ação 1: 
 
Categoria: Técnica: 
Ação 2: 
 
4. Prostituição no período noturno, na principal via de acesso ao 
bairro 
Categoria: Aumentar os riscos; Técnica: Investir na vigilância 
natural; 
Ação 1: Implementar melhorias de iluminação pública; 
Categoria: Aumentar os 
esforços; 
Técnica: Dificultar o acesso ao 
alvo; 
Ação 2: Realizar operações policiais nos horários de maior circulação de 
veículos na principal via de acesso do bairro, com vistas a identificação e 
registro de usuários dos serviços de prostituição. 
 
 
 
 
113 
Finalizando: 
Nesse Módulo você viu... 
O fenômeno da vitimização repetida; 
A teoria das oportunidades e o triângulo do crime; 
Prevenção situacional do crime; e 
Realizou atividades referentes a casos comuns da segurança pública. 
 
 
114 
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