ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

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Autor: Prof. Flávio Celso Müller Martin
Colaboradores: Prof. Fábio Ricardo Brandão dos Santos
 Profa. Tânia Sandroni
Administração Estratégica
Professor conteudista: Flávio Celso Müller Martin
Bacharel em Comunicação Social pela Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM) de São Paulo, 
pós-graduado em Marketing de Serviços pela Universidade Paulista (UNIP) e mestre em Administração pela Pontifícia 
Universidade Católica de São Paulo (PUC-SP). Profissional de marketing, possui vinte anos de experiência executiva 
em empresas nacionais e multinacionais dos ramos de embalagens, equipamentos, gráfico, financeiro e de serviços. 
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou 
quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem 
permissão escrita da Universidade Paulista.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
M379a Martin, Flávio Celso Müller.
Administração Estratégica / Flávio Celso Müller Martin. – São 
Paulo: Editora Sol, 2022.
152 p., il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e 
Pesquisas da UNIP, Série Didática, ISSN 1517-9230.
1. Análise. 2. Estratégia. 3. Perspectiva. I. Título.
CDU 65.012.2 
U515.31 – 22
Prof. Dr. João Carlos Di Genio
Reitor
Profa. Sandra Miessa
Reitora em Exercício
Profa. Dra. Marilia Ancona Lopez
Vice-Reitora de Graduação
Profa. Dra. Marina Ancona Lopez Soligo
Vice-Reitora de Pós-Graduação e Pesquisa
Profa. Dra. Claudia Meucci Andreatini
Vice-Reitora de Administração
Prof. Dr. Paschoal Laercio Armonia
Vice-Reitor de Extensão
Prof. Fábio Romeu de Carvalho
Vice-Reitor de Planejamento e Finanças
Profa. Melânia Dalla Torre
Vice-Reitora de Unidades do Interior
Unip Interativa
Profa. Elisabete Brihy
Prof. Marcelo Vannini
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli
 Material Didático
 Comissão editorial: 
 Profa. Dra. Christiane Mazur Doi
 Profa. Dra. Angélica L. Carlini
 Profa. Dra. Ronilda Ribeiro
 Apoio:
 Profa. Cláudia Regina Baptista
 Profa. Deise Alcantara Carreiro
 Projeto gráfico:
 Prof. Alexandre Ponzetto
 Revisão:
 Vitor Andrade
 Lucas Ricardi
Sumário
Administração Estratégica
APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................7
INTRODUÇÃO ...........................................................................................................................................................7
Unidade I
1 CASO DA IBM .......................................................................................................................................................9
2 ENTENDENDO O QUE É A ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA ............................................................ 12
2.1 Evolução histórica da estratégia .................................................................................................... 14
2.1.1 Período de 1900 a 1950 ....................................................................................................................... 19
2.1.2 A matriz produto/mercado de Ansoff ............................................................................................ 21
2.1.3 Período das décadas de 1950 e 1960 ............................................................................................. 24
2.1.4 Matriz BCG ................................................................................................................................................ 25
2.1.5 Matriz GE/McKinsey ............................................................................................................................... 29
2.1.6 Michael Porter e estratégia ................................................................................................................. 32
2.1.7 Década de 1980 em diante ................................................................................................................. 39
2.1.8 Mintzberg e estratégia .......................................................................................................................... 40
2.1.9 A vantagem competitiva de Ghemawat e Rivkin ..................................................................... 43
2.2 O processo de administração estratégica ................................................................................... 45
2.3 Níveis de decisão estratégica .......................................................................................................... 46
Unidade II
3 ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO E DO AMBIENTE INTERNO ...................................................... 53
3.1 Análise do Ambiente Externo .......................................................................................................... 53
3.2 Análise do Ambiente Interno ........................................................................................................... 59
4 A INTEGRAÇÃO DAS ANÁLISES – SWOT ................................................................................................. 62
Unidade III
5 CASO HAVAIANAS ........................................................................................................................................... 69
5.1 Formulação estratégica de nível corporativo ........................................................................... 76
5.1.1 Estratégia de crescimento ................................................................................................................... 76
5.1.2 Estratégia de estabilidade ................................................................................................................... 80
5.1.3 Estratégia de retração ........................................................................................................................... 81
5.2 Formulação estratégica de nível de negócio ............................................................................ 82
5.2.1 Liderança de custo ................................................................................................................................. 82
5.2.2 Diferenciação ............................................................................................................................................ 85
5.2.3 Foco .............................................................................................................................................................. 86
5.3 Formulação estratégica de nível funcional................................................................................ 89
5.3.1 Estratégia de RH ...................................................................................................................................... 89
5.3.2 Estratégia de vendas/marketing ....................................................................................................... 90
5.3.3 Estratégia de produção/operação .................................................................................................... 95
5.3.4 Outras estratégias funcionais ............................................................................................................ 97
6 CAMPOS E ARMAS DA COMPETIÇÃO: NOVO MODELO DE ESTRATÉGIA ................................... 97
6.1 Campos de competição ..................................................................................................................... 98
6.2 Armas de competição .......................................................................................................................102
Unidade IV
7 CASO MASTERCARD .....................................................................................................................................113
7.1 Implementação das estratégias ....................................................................................................115
7.2 Balanced Scorecard (BSC) ...............................................................................................................121mercados não há muita dificuldade 
em negociar com fornecedores ou canais de distribuição, pois já atendem normalmente 
as empresas existentes e não vão evitar um novo cliente. Porém, há casos em que os players 
atuais exercem poder sobre fornecedores ou distribuidores; assim, forma-se uma barreira. Seja 
por lealdade, seja por pressão econômica, fornecedores-chave e atacadistas/varejistas podem ser 
exigentes além da conta com o entrante. Essa situação é típica no setor de produtos militares 
como armas, aeronaves e veículos, com as empresas atuais pressionando seus fornecedores a 
adotar contratos de exclusividade, atrapalhando novos entrantes. Em outra situação, fornecedores 
de autopeças no mercado japonês são ferozmente leais aos fabricantes como Toyota e Honda, 
e é difícil obter sua atenção.
• Curva de experiência: quem atua há mais tempo no mercado detém a vantagem da experiência 
consolidada. Sua força de trabalho está treinada e operando há tempos. O know-how oriundo da 
experiência é utilizado de maneira corriqueira. Muitas vezes, isso é uma barreira para um novo 
entrante. Imagine o problema de uma nova empresa para entrar no mercado de relógios de luxo, 
por exemplo. O nível de experiência e precisão exigido para a força de trabalho (praticamente 
artesãos) pode dificultar enormemente uma nova empresa nesse ramo. Claro que isso pode ser 
evitado ao se adquirir uma empresa já estabelecida: compra-se junto a curva de experiência 
acumulada. A Volvo, tradicional montadora de automóveis sueca reconhecida mundialmente pelo 
know-how em segurança automotiva, foi comprada pela Geely, grande fabricante chinesa de 
automóveis, por US$ 1,8 bilhão há aproximadamente dez anos. Foi uma maneira eficiente 
de entrar em mercados que reagiam mal aos produtos Geely. De maneira análoga, a Lenovo, 
multinacional chinesa de tecnologia, comprou a unidade de negócio de computadores pessoais 
da IBM em 2005 (já comentamos sobre a venda pela IBM anteriormente) e depois comprou a 
unidade de negócios de servidores, também da IBM. Essa compra trouxe, entre outros benefícios 
mais tangíveis, curva de experiência em projetar, fabricar e vender hardware de computadores em 
escala mundial.
• Marco legal: trata-se de uma barreira imposta por governos locais que podem fazer restrições a 
novos entrantes (normalmente estrangeiros). Podem ser de ordem fiscal (impostos, inclusive de 
importação), exigência de documentações, proteção de patentes e exigência de contrapartidas. 
Depois estudaremos como o governo chinês exige contrapartidas para empresas estrangeiras se 
instalarem na China.
• Diferenciação: quando os produtos atuais apresentam características exclusivas e de alta 
percepção de valor, pode ocorrer a inibição de esforços para novos entrantes, uma vez que o 
terreno está fortemente defendido em termos de percepção. Nem mesmo milionários sauditas 
36
Unidade I
pensam em investir no ramo de automóveis de alto luxo. Rolls-Royce, Bentley e Maserati têm 
altíssima percepção de valor.
Essas são as barreiras mais comuns, mas pode haver muito mais em casos específicos. De qualquer 
forma, se há muitas barreiras de entrada, a capacidade competitiva de quem já está no setor é alta, pois 
os riscos de um concorrente novo aparecer dividindo mercado são bem baixos.
A terceira força é a ameaça de produtos substitutos e também envolve a possibilidade, mas nesse 
caso não é de um novo concorrente no seu mercado, e sim de um produto ou serviço que possa tornar 
seu produto obsoleto ou sem atrativos. Por exemplo, locomotivas a vapor foram fabricadas até meados 
do século XX, sendo substituídas por locomotivas a diesel ou elétricas. Os fabricantes que não mapearam 
a ameaça de substituição certamente perderam mercado.
Você deve lembrar dos aparelhos toca-discos, que já foram uma indústria enorme em todo o 
mundo. Foram substituídos pela tecnologia do CD. Alguns fabricantes de toca-discos quebraram por 
isso (outros migraram para a nova tecnologia, claro). O CD foi substituído pela tecnologia de música 
MP3 com players de todos os preços (e a pirataria de MP3 depois quebrou a indústria fonográfica em 
larga escala). Agora a música é ouvida principalmente em smartphones através de aplicativos gratuitos 
(com anúncios) ou pagos. Em outro ramo, o Uber substituiu o táxi tradicional – nesse caso, acabaram 
dividindo mercado. Veja que empresas devem estar atentas a uma força competitiva que pode levá-las 
à falência: a possibilidade de um know-how inovador pode tornar seu negócio obsoleto.
A) B)
C)
Figura 17 – Toca-discos, CD player e MP3 player 
Disponível em: A) https://bit.ly/3wv5mZs; B) https://bit.ly/3NjN2ta; 
C) https://bit.ly/3sCEF3G. Acesso em: 16 maio 2022.
37
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
O poder de barganha de fornecedores, a quarta força, é de simples compreensão: manda quem é 
mais forte, obedece quem é mais fraco. Se uma empresa depende de alguns fornecedores expressivos 
e mais fortes, certamente esses fornecedores vão ser exigentes nas negociações e não vão dar descontos, 
prazos de pagamento e outras vantagens. Por outro lado, se a mesma empresa tiver outros fornecedores 
mais fracos, a negociação passa a ser vantajosa para a empresa. Esse é o poder de barganha: o conjunto 
de fatores que dá maior ou menor poder numa negociação comercial. Imagine o Carrefour, uma 
das maiores redes de varejo do país, negociando com um pequeno laticínio mineiro: certamente vai 
exigir descontos, prazos etc. Por outro lado, ao negociar com a Nestlé, o poder de barganha muda, 
alterando-se a capacidade competitiva e a rentabilidade.
Fornecedor forte
Produtor fraco
Fornecedor fraco
Produtor forte
Impõe condições 
comerciais
Impõe condições 
comerciais
Figura 18 – Poder de barganha de fornecedores 
A quinta força, poder de barganha dos clientes, é exatamente igual, mas em outro sentido, pois 
guarda relação com os clientes da empresa. O mais forte continua mandando na negociação. Imagine 
de novo o pequeno laticínio mineiro do exemplo anterior. Na negociação com o Carrefour, ele perde 
competitividade, mas na negociação com mercadinhos de cidades próximas talvez ele tenha mais poder 
de barganha. Pense no mercadinho de bairro lidando com sua freguesia da vizinhança: se não houver 
muitos outros mercadinhos, ele impõe preços. Ou será que o único posto de gasolina numa pequena 
cidade não aproveita para aplicar preços altos? Veja como o poder de barganha dos clientes também 
pode afetar a competitividade e, consequentemente, a rentabilidade de uma empresa.
Produtor forte
Cliente fraco
Produtor fraco
Cliente forte
Impõe condições 
comerciais
Impõe condições 
comerciais
Figura 19 – Poder de barganha de clientes 
Outra contribuição inestimável de Porter é o modelo de estratégias genéricas, que propõe a 
escolha entre três estratégias para obter desempenho acima da média dos concorrentes.
38
Unidade I
Quadro 4 – Estratégias genéricas de Porter 
Vantagem estratégica
Unicidade observada 
pelo cliente Posição de baixo custo
Al
vo
 e
st
ra
té
gi
co
N
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âm
bi
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de
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da
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Diferenciação Liderança em custo
Ap
en
as
 u
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se
gm
en
to
Foco
Adaptado de: Porter (1999). 
• A primeira é a estratégia competitiva de liderança em custo, fruto da capacidade de ter custos 
menores que os concorrentes. São várias possibilidades: maior economia de escala, maior 
eficiência produtiva, menor necessidade de investimentos mercadológicos etc. O preço final mais 
baixo que a concorrência é o ponto focal, desde que seja sustentável e rentável. Por exemplo, há 
uma rede brasileira de fast-food árabe chamada Habib´s com mais de quatrocentos restaurantes 
no Brasil cuja estratégia de custo é pública há décadas. O desenho institucional da empresa é 
voltado para a verticalização, ou seja, a empresa é dona dos principais fornecedores (pão sírio 
e pão de hambúrguer, sorvete, queijos, serviços de telemarketing etc.). Isso resulta em eficiência 
operacional com custos muito menores que qualquerconcorrente. Além disso, essa liderança em 
custos é repassada aos clientes, pois o menu dos restaurantes oferece preços realmente baixos.
 Saiba mais
Há vários estudos de caso sobre o Habib’s. Leia a reportagem a seguir:
MENDES, A. et al. O sucesso do Habib’s no Brasil. BH1, 12 abr. 2018. 
Disponível em: https://bit.ly/3Nh7cDR. Acesso em: 16 maio 2022.
• A estratégia competitiva de diferenciação é baseada na opção de oferecer ao mercado produtos 
diferenciados o suficiente para cobrar mais caro que os concorrentes e, com isso, obter maior 
rentabilidade. É fruto do investimento constante em qualidade, pesquisa, marketing e tecnologia 
para ter e manter a diferenciação. Por exemplo, a Apple oferece desde 2007 o iPhone, smartphone 
com alta percepção de valor e com preço sempre mais alto que os concorrentes. Não tenha 
dúvida que a rentabilidade unitária do iPhone é mais alta que a dos concorrentes. Preço premium 
normalmente significa rentabilidade premium. Provavelmente, para a maioria das pessoas, o iPhone 
não vale o que custa. Todavia, para uma parcela de clientes fiéis, o produto tem características 
únicas que justificam o alto preço.
• A estratégia competitiva de foco se traduz em selecionar um segmento (ou nicho, dependendo 
do tamanho) de mercado com necessidades específicas e se diferenciar para atender da melhor 
39
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
maneira possível. A ideia é oferecer algo único e liderar esse segmento/nicho. Ou seja, a empresa 
escolhe um segmento específico e faz o melhor produto possível, praticamente inviabilizando 
a concorrência. 
Em uma terceira contribuição, na década de 1990 Porter ampliou o escopo das vantagens 
competitivas das nações para uma visão macroeconômica e geográfica que analisava as forças e 
fraquezas de Estados nacionais como parte da análise da atuação de organizações multinacionais: 
estratégia empresarial aplicada à geopolítica através do uso de indicadores de competitividade. O livro 
The Competitive Advantage of Nations (1990) foi amplamente utilizado como base para planejamento 
de muitas empresas internacionalizadas e também por vários governos para atrair investidores, inclusive 
com a consultoria do próprio Michael Porter. 
2.1.7 Década de 1980 em diante
Andrews (apud GHEMAWAT, 2002, p. 41) argumenta que toda organização, suas divisões e mesmo 
funcionários devem ter um conjunto claramente definido de propósitos ou metas que a faz se mover 
numa direção deliberadamente escolhida e previne que vá para direções indesejadas. Nesse âmbito, em 
1981 Andrews estabeleceu as bases para a criação da análise SWOT, ferramenta que compara pontos 
fortes e fracos de uma organização com as ameaças e oportunidades do ambiente externo. A expressão 
SWOT é um acrônimo formado pelas seguintes palavras: strenghts (pontos fortes); weaknesses (pontos 
fracos); opportunities (oportunidades); e threats (ameaças). 
As teorias contemporâneas partem de um ponto em comum: a competição cria a necessidade de 
estratégias, que têm uma parte visível pelo mercado e outra de caráter sigiloso. Com efeito, Ohmae 
(1982) propõe a metáfora do iceberg: a parte visível da estratégia (produtos, canais de distribuição, 
preços etc.) é o topo acima da linha d´água, e a parte sigilosa (processos, fornecedores, patentes, 
custos) é a enorme massa do iceberg submersa. A essência da formulação da estratégia reside nas 
escolhas feitas para a organização serem diferentes dos outros players do mercado, e essas escolhas 
são parcialmente visíveis.
Figura 20 – Parte visível de um iceberg acima d’água 
Disponível em: https://bit.ly/3sDuFYf. Acesso em: 16 maio 2022.
40
Unidade I
O fato de a estratégia ser conhecida pelo mercado não significa que seja fácil copiá-la: imagine uma 
rede de fast-food que queira copiar a estratégia de custo do Habib´s. 
 Lembrete
A estratégia de menor custo do Habib´s é pública e consiste na 
verticalização dos fornecedores principais.
Para copiar essa estratégia, o pretenso concorrente precisaria comprar (ou criar) seus próprios 
fornecedores e, ao mesmo tempo, oferecer produtos com preço bem baixo. Não é viável sob o ponto de 
vista de retorno do investimento. Até ter massa crítica de faturamento e rentabilidade, certamente teria 
muitos anos de prejuízo. Além da face visível, essa estratégia tem uma face sigilosa: qual é realmente o 
custo do produto? Quais processos garantem qualidade razoável com custo baixo? E assim por diante.
 Lembrete
Lembre-se da estratégia de cópia da Record. Não adianta copiar a 
estratégia: é preciso reproduzir todos os elementos constitutivos da 
organização, e isso é impossível.
Chaffee (1985) analisa as teorias de estratégia e as agrupa em três modelos de estratégia: o linear, 
o adaptativo e o interpretativo. A estratégia linear tem uma perspectiva funcional por ser metódica, 
sequencial e por ser baseada em um planejamento formal com análises estruturadas, sendo característica 
de empresas de médio e grande porte. A estratégia adaptativa se ajusta ao ambiente competitivo e é 
multifacetada com ajustes e mudanças, sendo mais comum em empresas de pequeno e médio porte 
com visão mais avançada. Já a estratégia interpretativa tem caráter informal e deriva do contexto, 
sendo mais comum em empresas de pequeno porte.
Peter Drucker aprimorou suas ideias sobre estratégia na década de 1990 e abraçou um escopo 
mais amplo:
 
Estratégia é uma perspectiva, uma maneira como a empresa responde às 
seguintes perguntas: O que é nossa empresa? Qual é a sua missão? O que ela 
deveria ser? Quais deveriam ser seus objetivos, sua relação com o mercado, 
com seus recursos, com a criatividade, com o lucro, a formação pessoal e a 
responsabilidade social? (DRUCKER, 1994, p. 98).
2.1.8 Mintzberg e estratégia
Mintzberg (1987) discute cinco significados ou dimensões para entender o conceito de estratégia: 
plano, pretexto, padrão, posição e perspectiva.
41
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
• Plano: a estratégia é um guia ou curso de ação para lidar com a situação, é feito antes de agir 
e é desenvolvido racionalmente. Muitas vezes, é documentado formalmente. Nessa dimensão, 
entende-se que estratégia é um plano unificado, abrangente e integrado, apresentando objetivos 
e as formas de atingi-los.
• Pretexto: a estratégia é um movimento intencional, como um truque ou manobra que visa 
sobrepujar um concorrente. É derivado de condições dinâmicas da competição e tem funções 
táticas. A empresa ilude a concorrência com movimentos que dão falsa percepção.
• Estratégia como padrão: a estratégia é um fluxo rotineiro de ações. Após algum tempo seguindo 
uma estratégia, a empresa adota como rotina algumas ações que se provaram eficientes. 
O comportamento constante das áreas gera resultados. Se um conjunto de ações repetidamente 
traz os resultados esperados, a tendência é que vire comportamento padrão.
• Estratégia como posição: a estratégia é a maneira como a organização se posiciona no meio 
competitivo. É a busca de um posicionamento vantajoso para crescer através das oportunidades e 
para se manter ou se defender diante das ameaças. Define como a organização é percebida pelo 
ambiente competitivo.
• Estratégia como perspectiva: a estratégia é uma abstração que está na mente dos líderes que 
as concebem, e é difundida coletivamente em função de valores, ideologias e cultura uniformes. 
É uma forma de ver o mundo, a competição e o mercado, interpretar as visões, projetar o futuro 
da organização e atuar para atingir os objetivos.
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) denominam as estratégias pretendidas que foram realizadas 
como estratégias deliberadas. Porém, nem todas as estratégias conseguem ser realizadas. Estas são, na 
visão dos autores, estratégias não realizadas. Por fim, há estratégias que surgem em função de uma 
contingência ou situação não prevista e que são realizadas mesmo que não tenham sido planejadas 
antecipadamente. Trata-se de estratégias emergentes.
Estratégia 
pretendida
Estratégia 
realizada
Estratégianão 
realizada
Estratégia 
emergente
Estratégia deliberada
Figura 21 – Estratégias deliberadas e emergentes 
Fonte: Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 26).
Veja a lógica dos autores: 
• As estratégias pretendidas dificilmente serão 100% convertidas em estratégias deliberadas. 
Sempre ocorrerão fatos imprevistos para converter em estratégias não realizadas.
42
Unidade I
• As estratégias realizadas dificilmente serão fruto 100% da estratégia deliberada. Assim, a estratégia 
realizada é naturalmente um mix de estratégias deliberadas e estratégias emergentes. Sempre 
ocorrerão fatos imprevistos para a aplicação de estratégias emergentes.
Por mais que se planeje, a realidade sempre exerce influência. O que realmente ocorre nas organizações 
é uma combinação do planejado com ações que foram realizadas, mas não foram planejadas.
Como exemplo, imagine uma torrefadora de cafés de qualidade (preço premium) que estabelece 
para os próximos anos uma estratégia de crescimento por aquisição de outras torrefadoras de qualidade, 
tendo por objetivo adquirir ao menos duas por ano. Essa é a estratégia pretendida. Porém, no decorrer 
do período, surge a oportunidade de adquirir a melhor rede de cafeterias premium do país, o que não 
estava planejado, mas que pode agregar muito valor à operação como um todo. Decide-se comprar a 
rede e também outra torrefadora. A estratégia pretendida não foi 100% implementada (compra de duas 
torrefadoras virou compra de uma), e uma estratégia emergente acabou sendo executada (verticalizou um 
canal de distribuição). Veja que essa empresa adaptou sua linha de ação em função de uma oportunidade 
que surgiu e que foi aproveitada. A seguir, destaca-se outro exemplo interessante.
Exemplo de aplicação
Na década de 1990, Flávio era gerente de marketing de uma das maiores empresas gráficas do 
Brasil (na época), a IBF Formulários. Os produtos eram para o mercado B2B: formulários contínuos 
pré-impressos para computador, talões de cheques, passagens aéreas etc. A empresa era composta 
de várias gráficas regionais que foram compradas pelos controladores ao longo dos anos, cada uma 
com sua marca conhecida localmente. Havia unidades em Curitiba, São Bernardo, São Paulo, Rio de 
Janeiro, Fortaleza etc. Os controladores contrataram um executivo de renome no mercado gráfico, que 
desenvolveu várias estratégias para consolidar as unidades em uma só marca nova: Indústria Brasileira 
de Formulários (IBF). Após dois anos padronizando procedimentos industriais, comerciais e financeiros 
para que a estrutura fosse de uma só empresa com várias unidades industriais trabalhando em conjunto, 
o marketing começou a atuar com mais força. A marca nova não era reconhecida pelos clientes, pois 
ainda havia a força da imagem residual da marca regional anterior que os atendia. Uma das tarefas 
de Flávio como gerente de marketing era divulgar e consolidar a imagem da marca IBF, e as estratégias de 
comunicação foram desenvolvidas nesse sentido. Portanto, havia uma estratégia pretendida. Algumas 
partes dessa estratégia acabaram não dando certo (estratégia não realizada), e outras, envolvendo 
propaganda e relacionamento com imprensa, foram executadas (estratégia deliberada). Porém, surgiu 
uma oportunidade única de ser o patrocinador oficial de um time de futebol, o São Paulo. Por força das 
circunstâncias, o antigo patrocinador rompeu o contrato e, mesmo fora dos planos traçados, entrou 
em negociação, pois o clube daria uma enorme visibilidade à marca. Foi a estratégia emergente que, 
junto da estratégia deliberada, resultou na estratégia realizada. Uma vez que o São Paulo venceu 
vários campeonatos na época, a visibilidade da marca IBF nas camisetas foi expressiva e os objetivos 
de reconhecimento da nova marca foram atingidos. Foi uma rara ocasião de patrocínio esportivo em 
time de futebol de primeira linha feito por empresa que não atuava no mercado de consumo, e sim no 
mercado corporativo.
43
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
2.1.9 A vantagem competitiva de Ghemawat e Rivkin 
Ghemawat e Rivkin (2006) aprofundaram os conceitos de vantagem competitiva a partir das estratégias 
genéricas de Porter (1986). Os autores definem vantagem competitiva como criação de valor superior aos 
concorrentes diretos, considerando a diferença entre a disposição a pagar e o custo de oportunidade da 
empresa. É um pensamento econométrico que ajuda a pensar sobre as vantagens competitivas.
• Disposição a pagar: é o valor monetário que em média os clientes aceitam pagar pelo produto 
ou serviço. Claro que há grande elasticidade: a cerveja gelada na praia durante o verão tem um 
valor diferente da mesma marca de cerveja no supermercado. O que interessa na discussão é o 
conceito da média, e não os valores absolutos.
• Custo de oportunidade da empresa: é o mínimo valor monetário em média que a empresa 
aceita para comercializar o produto. Abaixo desse valor, não há condições de negócio. Também 
encontramos natural elasticidade: a coleção de verão da loja feminina tem um valor mais alto no 
lançamento, e mais baixo na hora de liquidar o estoque. Mais uma vez, vamos focar no conceito, 
e não nos valores absolutos.
$
Competidor médio 
da indústria
Competidor com 
diferenciação
Competidor com 
baixo custo
Competidor com 
dupla vantagem
Máxima disposição a pagar Custo de oportunidade
Figura 22 – Vantagem competitiva 
Fonte: Ghemawat e Rivkin (2006, p. 8).
Tendo em mente os conceitos de máxima disposição a pagar e custo de oportunidade, verificamos 
que, comparando com a média do ramo (competidor médio da indústria no gráfico):
44
Unidade I
• A empresa que optar pela estratégia de diferenciação terá um custo de oportunidade um pouco 
maior, mas em compensação a disposição a pagar será muito maior. Ou seja, é mais caro trabalhar 
a diferenciação, mas a possível margem de lucro é bem maior.
• A empresa que optar pela estratégia de baixo custo terá um custo de oportunidade consideravelmente 
menor, o que compensa a disposição a pagar um pouco menos. Ou seja, perseguir o baixo custo 
gera menor percepção de valor por parte do cliente. Contudo, a margem de lucro pode compensar, 
pois o volume de vendas é bem maior.
• A empresa que optar pela estratégia de foco (chamada pelos autores de dupla vantagem) terá um 
custo de oportunidade um pouco menor e uma disposição a pagar um pouco maior.
Entendendo que essas diferenças gráficas são conceituais, e não de valores absolutos, podemos 
inferir que:
• Todas as estratégias podem se constituir em vantagem competitiva, mas somente o efeito conjunto 
causado pelas estratégias concorrentes é que pode determinar qual a mais vantajosa. Assim, se 
estamos nos baseando em comparação com a média do ramo, basta que vários competidores 
persigam a mesma estratégia para alterar a média. Por exemplo, se vários perseguirem a estratégia 
de custo baixo, forçosamente a média da indústria será menor nas duas variáveis (disposição a 
pagar e custo de oportunidade), privilegiando quem adota a diferenciação. Por outro lado, se 
vários adotarem diferenciação, a média da indústria subirá, privilegiando o baixo custo. 
• A empresa que realmente se posicionar bem à frente dos competidores em uma das estratégias 
terá vantagem competitiva substancial. A Apple, com o iPhone, conseguiu ser realmente líder em 
diferenciação por uma década, justificando preços bem mais altos e rentabilidade espetacular. 
Nos últimos anos, o esforço constante em desenvolvimento de produto e marketing da Samsung, 
e de outros players, vem conseguindo diminuir a distância de diferenciação com o iPhone. 
Tanto é assim que nos dois últimos lançamentos (iPhone X, em 2018, e iPhone 11, em 2019) 
não se verificou um estrondoso sucesso de vendas nas primeiras 24 horas, fato que aconteceu 
em todos os lançamentos de iPhone anteriores. O produto continua sendo um grande sucesso, 
mas os diferenciais competitivos atuais estão perdendo força. Desse modo, fica claro que mesmo 
estratégias vencedoras não são garantiade sucesso ao longo do tempo: é preciso evoluir e adaptar.
Assim, o conceito contemporâneo de vantagem competitiva envolve a necessidade de criar mais 
valor para os clientes que os concorrentes e de forma sustentável ao longo do tempo.
O fato é que tanto a organização quanto os concorrentes se esforçam para oferecer valor aos 
clientes, criando um ambiente de competição. A estratégia de cada um é que vai diferenciá-los através 
de vantagens competitivas únicas.
45
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
ConcorrentesOrganização
Clientes
Valor Valor
Estratégia
Competição
Figura 23 – Estratégia e competição 
Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 207).
2.2 O processo de administração estratégica
Há uma sequência lógica de passos para a execução do processo, incluindo planejar, implementar 
e controlar.
Por planejar, entende-se fazer um diagnóstico da situação atual da empresa, analisar dados internos 
e externos e formular a estratégia a ser adotada. Implementar significa executar as ações previstas com 
eficiência e eficácia. Controlar, por sua vez, significa avaliar os resultados obtidos em comparação com o 
planejado e propor correção de rumo quando necessário.
Como se trata de um processo, ocorre a retroalimentação das informações coletadas no controle de 
volta para a etapa de planejamento, reiniciando o ciclo.
Em um fluxo mais detalhado, temos:
Análise 
ambiental
Análise 
interna
Diagnóstico da 
situação atual
Formulação 
estratégica
Implementação 
estratégica
Controle 
estratégico
Figura 24 – Processo de administração estratégica 
Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 207).
46
Unidade I
Vamos verificar cada etapa.
• Diagnóstico da situação atual: avaliação da coerência e adequação de missão, visão, valores, 
objetivos e estratégias da empresa em função da situação atual. Quanto maior a coerência e 
adequação, melhor terão sido definidos esses itens no passado. Assim, há vantagens no processo 
quando a organização já vier de um histórico de administração estratégica, pois o ponto de 
partida está mais claro e definido.
• Análise ambiental e análise interna: levantamento de dados e informações sobre o ambiente 
externo e interno da empresa. O foco é ter subsídios para enfrentar ameaças e identificar 
oportunidades. É preciso identificar os fatores que possam afetar a competitividade. Iremos 
discuti-los depois.
• Formulação estratégica: definição de objetivos e meios para atingi-los. Estudaremos neste 
livro-texto a diferença de formulação nos níveis corporativo, de negócio e funcional. 
• Implementação estratégica: realização das ações definidas buscando atingir os objetivos. 
É necessário direcionar os recursos da organização para consecução das atividades. Discutiremos 
o impacto da estrutura organizacional e da capacidade de liderança na implementação, bem 
como algumas ferramentas metodológicas.
• Controle estratégico: acompanhamento e monitoração das atividades avaliando resultados 
vis-à-vis objetivos. Esse sistema deve contar com indicadores de desempenho e processos de 
acompanhamento. Faz parte a avaliação da necessidade de corrigir as atividades ou até mesmo 
os objetivos. 
2.3 Níveis de decisão estratégica
Sobral e Peci (2013) definem como três os níveis de decisão estratégica, deixando claro que há 
variações e adaptações no mundo corporativo.
Estratégia de nível corporativo
Estratégia de nível de negócio
Estratégia de nível funcional
Marketing P&D Operações Finanças Recursos 
humanos
Corporação
Unidade de 
negócio
Unidade de 
negócio
Unidade de 
negócio
Figura 25 – Níveis de decisão estratégica 
Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 212).
47
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
A estratégia de nível corporativo é responsabilidade da cúpula organizacional (normalmente um 
conselho de administração ou equivalente) e tem foco nos interesses e objetivos das organizações que 
atuam em várias unidades de negócios. Essa estratégia alinha as unidades de negócios e articula sinergia 
nas operações para beneficiar a organização como um todo. 
Com foco no longo prazo, é nesse nível de decisão estratégica que ocorre a definição dos negócios 
mais atrativos e a correspondente alocação de recursos disponíveis. Estabelecidas as prioridades, a 
organização pode investir para aproveitar oportunidades e para reduzir o risco de ameaças. Por exemplo, 
comprar ou vender operações produtivas, fazer fusões com outras organizações ou mesmo realizar 
joint-ventures.
Veja o exemplo do Grupo Votorantim, multinacional brasileira de controle familiar com operações 
em mais de vinte países. Suas unidades de negócios estão nos setores de cimento, celulose, mineração, 
siderurgia, energia e outros. A estratégia de nível corporativo em 2017 levou a empresa a vender 
o controle acionário da unidade de negócios Votorantim Siderurgia para outra organização, a 
ArcelorMittal, permanecendo no negócio somente como acionista. Os recursos financeiros dessa venda 
foram direcionados para outras unidades de negócio, fortalecendo posições estratégicas do grupo e sem 
abandonar o negócio de siderurgia.
A estratégia de nível de negócio desdobra um conjunto de ações a partir da estratégia corporativa, 
tudo dentro de cada unidade de negócio. Ou seja, a unidade de negócio aplica suas próprias estratégias 
visando atender à estratégia corporativa. Também chamadas de estratégias competitivas por Porter 
(1986), as mais comuns são: liderança de custo, diferenciação e foco. 
A estratégia de nível funcional, como o próprio nome sugere, é aplicada em cada área funcional 
da organização: RH, vendas/marketing, produção/operações etc. Os responsáveis (normalmente 
diretorias ou gerências) desenvolvem estratégias restritas à sua área e alinhadas com as estratégias 
de negócio. Por exemplo, caso a estratégia de negócio de uma empresa seja voltada para liderança de 
custo, as áreas funcionais deverão formular estratégias voltadas para o atendimento desse quesito. 
Nesse caso, a área funcional de produção poderia focar em processos de alta escala de produção para 
reduzir custo unitário.
48
Unidade I
 Resumo
A administração estratégica é um processo no qual ocorrem decisões 
e ações empresariais com foco na vantagem competitiva para atingir 
objetivos. Muito embora estratégia seja de conceito e aplicação milenar, 
sua aplicação empresarial começou somente no século XX, notadamente, 
a partir de 1950. 
Para entender a evolução histórica da estratégia, partimos da Grécia 
Antiga: a palavra strategía significava “a arte de ser general” para liderar 
exércitos e derrotar inimigos. Praticamente no mesmo período histórico, na 
China, um general e filósofo chamado Sun Tzu escreveu o livro A arte da guerra, 
cujos ensinamentos para derrotar um exército adversário são utilizados 
até hoje como metáforas para empresas enfrentarem estrategicamente 
a concorrência. 
Avançando no resgate histórico, Nicolau Maquiavel, filósofo e diplomata, 
escreveu em 1532 o livro O príncipe, que também contém ensinamentos 
de aplicação contemporânea, tanto em termos de estratégia quanto em 
termos de política.
Três séculos após, em 1832, o general prussiano Carl Von Clausewitz 
publicou o livro Da guerra, que discute estratégia militar de forma ordenada 
e que permite estabelecer metáforas sobre a competição empresarial.
Na primeira metade do século XX, como o volume de concorrência ainda 
era incipiente, a estratégia de ser melhor que o concorrente ainda não era 
uma necessidade, com exceção de alguns ramos como o automobilístico. 
Contudo, após o fim da Segunda Guerra, a estratégia começou a fazer 
parte do panorama empresarial não só pelo aumento da competição, mas 
também pela presença de ex-oficiais americanos tarimbados em estratégia 
militar trabalhando em muitas empresas americanas. A academia mapeou 
essa tendência e na década de 1950 Igor Ansoff criou a matriz Ansoff, 
também chamada de matriz produto/mercado, ferramenta que auxilia 
executivos a tomar decisões estratégicas até hoje. Ansoff postulava que 
estratégia só tinha aplicaçãopara empresas que queriam crescer. Hoje 
sabemos que estratégia não atende somente objetivos de crescimento, mas 
na época a observação de Ansoff ficou restrita a esse objetivo. A matriz 
Ansoff estabelece quatro possíveis estratégias: penetração de mercado, 
desenvolvimento de mercado, desenvolvimento de produto e diversificação.
49
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Na década de 1950, Drucker destacou que o negócio é determinado 
pelo cliente e suas necessidades. Assim, desenvolveu a APO (administração 
por objetivos). Chandler formulou as bases do planejamento estratégico, 
tendo uma contribuição posterior de Steiner, que definiu em etapas o 
modelo de planejamento estratégico.
A década de 1960 viu surgir duas empresas de consultoria ligadas à 
estratégia: Boston Consulting Group (BCG) e McKinsey & Company, 
cada qual desenvolvendo ferramentas de análise utilizadas até hoje 
pelas empresas.
As décadas de 1980 e 1990 são dominadas pelas ideias de Michael Porter: 
o modelo das cinco forças competitivas, o modelo de estratégias genéricas e 
a vantagem competitiva das nações.
Finalizando o panorama histórico, da década de 1980 em diante, 
outros autores contribuíram para o avanço das ideias sobre estratégia 
e administração estratégica: Andrews fixou as bases para a criação da 
análise SWOT; Chaffee, os três modelos de estratégia: linear, adaptativo 
e interpretativo; Ohmae, a metáfora do iceberg; Mintzberg, as cinco 
dimensões da estratégia: plano, pretexto, padrão, posição e perspectiva; 
Mintzberg, junto com Ahlstrand e Lampel, a visão de estratégias deliberadas 
e emergentes; por fim, Ghemawat e Rivkin, a vantagem competitiva.
50
Unidade I
 Exercícios
Questão 1. O ano de 2020 entra para a história como o ano em que a pandemia de coronavírus 
alterou o dia a dia dos cidadãos e das empresas. Muitos produtos apresentaram quedas nas vendas, e os 
administradores devem formular estratégias para reverter a situação.
Uma importante ferramenta de análise está representada no quadro a seguir.
Quadro 5
Alta
Al
to
Participação relativa de mercado
Baixa
Ba
ix
o
Cr
es
ci
m
en
to
 d
o 
m
er
ca
do ?
Estrela
Vaca-leiteira
Interrogação
Abacaxi
Disponível em: https://bit.ly/3FNZrmw. Acesso em: 16 maio 2022.
Com base nas informações e nos seus conhecimentos, avalie as afirmativas.
I – O quadro mostra uma representação da matriz BCG, em que são considerados quatro quadrantes, 
definidos por dois eixos: crescimento do mercado e participação relativa no mercado.
II – Um produto que tenha baixa participação em um mercado em alto crescimento encaixa-se no 
quadrante “ponto de interrogação” por ser difícil dizer se ele conseguirá manter-se no mercado ou não.
III – Um produto é considerado “abacaxi” quando, apesar da baixa participação de mercado, tem 
faturamento estável e perspectivas de crescimento.
IV – Na matriz, o posicionamento de um produto é estático, por isso a análise realizada antes da 
pandemia ainda é válida. 
51
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
É correto o que se afirma em:
A) I e III, apenas.
B) I e IV, apenas.
C) I e II, apenas.
D) I, II e III apenas.
E) II e IV, apenas.
Resposta correta: alternativa C.
Análise da questão
A imagem mostra a representação de uma matriz BCG, que considera dois eixos para avaliar a 
situação de um produto. O posicionamento não é estático, ele é determinado em dado momento. 
O produto considerado “abacaxi” não tem faturamento estável e pode não ter boas perspectivas.
Questão 2 (Enade 2012, adaptada). Leia o texto a seguir.
O franchising permite que o franqueador aumente sua base de atuação com maior intensidade do 
que seria possível se dependesse apenas de recursos próprios para instalar, operar e gerir novas unidades. 
O fenômeno ocorre porque o franqueador faz uso daquilo que os estadunidenses denominam O.P.M. 
(“other people’s money”, ou seja, “o dinheiro dos outros”), situação em que os franqueados bancam os 
custos de implantação, operação e de gestão das respectivas unidades. Em segundo lugar, o franchising 
reduz a necessidade de o franqueador recrutar, selecionar e contratar pessoal, em particular gerentes que 
sejam capazes de administrar essas novas unidades, muitas vezes geridas pelos próprios franqueados.
Por meio do franchising, o franqueador pode, adicionalmente, ingressar em mercados nos quais 
dificilmente entraria se dependesse de seus recursos próprios, sejam financeiros ou humanos. Para isso, 
conta com a presença física e o conhecimento do franqueado sobre os hábitos e a cultura da região 
onde vive e trabalha.
ARAÚJO, A. P. B. Franchising. Disponível em: http://www.biblioteca.sebrae.com.br. 
Acesso em: 17 jul. de 2012 (com adaptações).
O quadro a seguir representa a matriz de componentes do vetor de crescimento, também conhecida 
como matriz produtos e mercados, de Igor Ansoff.
52
Unidade I
Quadro 6
Penetração 
de mercado
Desenvolvimento 
de produtos
Desenvolvimento 
de mercado Diversificação
Existentes
Ex
is
te
nt
es
Produtos
Novos
N
ov
os
M
er
ca
do
s
Suponha que uma empresa franqueadora do setor de lanchonetes deseje ampliar negócios sem 
modificar os princípios negociais habitualmente praticados. Com baser no texto e nos quatro quadrantes 
da matriz de componentes do vetor de crescimento apresentada, qual das alternativas de crescimento 
seria a mais pertinente ao caso?
A) Desenvolvimento de produto e diversificação.
B) Desenvolvimento de mercado e diversificação.
C) Penetração de mercado e diversificação.
D) Penetração de mercado e desenvolvimento de produto.
E) Penetração de mercado e desenvolvimento de mercado.
Resposta correta: alternativa E.
Análise da questão
No caso em estudo, a empresa não está buscando crescimento por meio da ampliação de portfólio 
de produtos, mas, sim, por meio da modificação e do desenvolvimento de produtos já existentes. A 
ampliação dos negócios está centrada:
• na expansão do mercado pelo aumento de participação nos mercados existentes, o que indica 
penetração no mercado;
• na expansão geográfica para os produtos fabricados pela empresa, o que indica desenvolvimento 
de mercado.
53
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Unidade II
3 ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO E DO AMBIENTE INTERNO
3.1 Análise do Ambiente Externo
As organizações devem monitorar os fatores relevantes do ambiente externo, uma vez que estes 
influenciam a performance empresarial sem que a própria organização tenha condições de influenciar 
o ambiente em troca. Em suma: os fatores que acontecem além dos muros da empresa afetam seus 
resultados, e a contrapartida é praticamente nula: a empresa afeta muito pouco (ou nada) esses fatores.
O ambiente externo é incerto, e é preciso ter capacidade de resposta aos principais fatores. Veja 
como a taxa de juros ou do dólar afeta de diversas maneiras as organizações, e dificilmente as atividades 
dessas empresas irão afetar significativamente esses mesmos fatores. Uma indústria que tem muitos 
componentes importados sofrerá com a alta da taxa do dólar: as importações ficarão mais caras. Essa 
mesma indústria não afeta a taxa: basicamente, reage a ela. Claro que grandes players reúnem mais 
força para afetar fatores externos, mas mesmo assim a força do fator na empresa é sempre maior 
que a força contrária da empresa para afetar o fator externo. Por exemplo, o Bradesco, um dos dois 
maiores bancos do Brasil, é fortemente afetado pela taxa Selic do Banco Central (taxa de juros básica da 
economia), mas suas ações afetam comparativamente pouco a taxa em si.
Agora, pense em fatores como:
• Concorrência: o que os concorrentes são e o que fazem afeta a empresa. Observe a questão 
da capacidade produtiva: alguns concorrentes podem ter processos produtivos mais modernos 
e eficientes, o que reduz seus custos, enquanto outros têm processos defasados. E que tal o 
know-how? Alguns possuem patentes exclusivas e têm vantagens com isso. Se pensarmos na 
força comercial, alguns têm equipes de vendas fracas e sem coesão, enquanto outros têm um 
time maisafiado. Há inúmeros fatores ligados à concorrência que afetam a empresa.
• Força dos canais de distribuição: alguns ramos de atividade apresentam canais de distribuição 
muito poderosos. Por exemplo, alimentos. A Nestlé tem razoável poder de negociação com uma 
grande rede como o Pão de Açúcar, mas um pequeno fabricante de chocolates não. Se o varejo é 
mais forte que o fornecedor, o poder de barganha é maior para o varejo. Esse fator deve sempre 
ser levado em consideração, como já vimos no modelo das cinco forças de Porter. A concentração 
observada em alguns ramos do varejo diz muito sobre a força deste nas negociações com 
fornecedores. Um varejo extremamente pulverizado no Brasil é o de material de construção. 
As maiores redes somadas não chegam a 15% do mercado. A revista Anamaco traz o ranking 
nacional das lojas de material de construção de 2020:
54
Unidade II
— Leroy Merlin: 4,4%;
— Telhanorte/Tumelero: 3,5%;
— Sodimac: 2,9%;
— C&C: 2,6%.
 Saiba mais
É possível ler gratuitamente a revista. Consulte a referência a seguir:
21º RANKING nacional das lojas de material de construção. Revista 
Anamaco, a. 29, n. 315, 2020. Disponível em: https://bit.ly/3Lxl63L. 
Acesso em: 16 maio 2022. 
 Lembrete
O poder de barganha dos clientes afeta a capacidade competitiva da 
empresa. No caso de um fabricante de bens comercializados no varejo, 
esses canais de distribuição são os clientes e podem ter mais ou menos 
força que a empresa.
• Ciclo econômico: como está a economia no ramo de atividade? Está em recessão, estabilidade 
ou crescimento? Esse fator afeta os investimentos futuros: será que vale a pena aumentar a 
produção e a força de vendas quando o ramo de atividade está com vendas caindo? Note que 
mesmo quando o país está em recessão alguns setores estão em crescimento. Na crise econômica 
gerada pelo coronavírus em 2020 a economia brasileira apresentou grande queda, mas o setor de 
entregas domiciliares cresceu de maneira significativa.
• Legislação: leis e normas afetam empresas. Há leis que beneficiam somente empresas brasileiras, 
por exemplo. Há leis que inibem a comercialização de produtos como armas de fogo. Há normas 
da Vigilância Sanitária que aumentam o custo de operar restaurantes e lanchonetes. Vários setores 
têm um marco legal para atuar: telecomunicações, financeiro, brinquedos etc. Por exemplo, no 
Brasil a lei obriga os fabricantes de automóveis a vender seus produtos através de intermediários 
como concessionárias ou revendedoras. Ford, GM, Fiat e outros não podem vender carros zero 
km diretamente para pessoas físicas. Para pessoas jurídicas a lei permite. Assim, o dono de uma 
empresa só pode comprar seu carro pessoal numa concessionária da marca ou numa loja de 
automóveis. Já sua empresa pode comprar um carro de frota diretamente com o fabricante. 
Esse é o motivo pelo qual você acessa o site de uma montadora no Brasil, configura seu carro 
novo e obrigatoriamente precisa indicar uma concessionária para retirar o veículo. Num mundo 
com e-commerce tão difundido, essa lei antiga impede fabricantes de vender carros zero km 
diretamente às pessoas interessadas!
55
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
• Tecnologia: não se trata somente de computadores, e sim de know-how. Algumas empresas têm 
acesso mais fácil à tecnologia e podem ter vantagem. Por outro lado, há inovações desenvolvidas 
por pequenas empresas que as faz crescer vertiginosamente. Pense nas empresas inicialmente 
chamadas de startups, como Uber e Waze (já citadas). Outro exemplo é o de patentes de 
medicamentos. Patente é o direito de uso exclusivo de uma tecnologia ou invenção e tem prazo 
de validade variável por país. No ramo farmacêutico, as patentes protegem as empresas de cópias 
não autorizadas de medicamentos. Pois bem, a Pfizer, uma das maiores empresas farmacêuticas 
do mundo, lançou em 1998 o Viagra, medicamento para disfunção erétil cuja patente já havia 
registrado anos antes. O sucesso foi tremendo e ninguém podia copiar, pois estava protegido pela 
patente em todos os países do mundo. Em 2001, as vendas do Viagra superaram US$ 1 bilhão, 
e nos anos seguintes não foi muito diferente. Durante anos, mais de 50% do lucro da Pfizer era 
resultado das vendas do Viagra (em alguns anos alcançou 60%). Porém, em 2010 a patente perdeu 
a validade no Brasil (nos EUA durou até 2012) e a concorrência entrou com tudo nesse mercado, 
copiando legalmente o princípio ativo do medicamento, derrubando as vendas do Viagra.
Esses são apenas alguns exemplos. Há uma enorme quantidade de fatores externos que afetam (para o 
bem e para o mal) as empresas. E nem todos os fatores afetam todas as empresas: a alíquota de importação 
(taxa cobrada pelo governo para a entrada de produtos importados) de um componente qualquer só afeta 
as empresas ligadas a produtos que usam esse componente. Os governos nacionais, quando aumentam 
a alíquota de importação de algum produto, na prática, beneficiam as empresas instaladas no país que 
fabricam o mesmo tipo de produto, uma vez que o preço da versão importada vai aumentar.
Scholes, Johnson e Whittington (2002) citam vários fatores que ajudam a pensar na influência 
possível do ambiente externo:
Político
– Estabilidade governamental
– Política de impostos
– Leis de comércio internacional
– Políticas sociais
Fatores econômicos
– Ciclos de negócios
– Tendência do PIB
– Juros
– Inflação
– Taxa de desemprego
– Política monetária
– Receita per capita
Fatores socioculturais
– Distribuição de renda
– Mobilidade social
– Demografia populacional
– Nível educacional
– Hábitos de consumo
– Mudanças no estilo de vida
Fatores tecnológicos
– Despesas do governo em pesquisa e desenvolvimento
– Taxas de obsolescência
– Rapidez de transferência tecnológica
– Foco do governo e indústria em desenvolvimento tecnológico
– Novas descobertas, patentes, direitos autorais etc.
Legal
– Leis de competição
– Leis de empregabilidade
– Saúde e segurança
– Comercialização dos produtos
Ambiental
– Leis de proteção ambiental
– Consumo de energia
– Disposição do lixo
Organização
Que fatores afetam a organização? 
Quais fatores são mais importantes no presente? E no futuro?
Figura 26 – Fatores externos que afetam as organizações
Fonte: Scholes, Johnson e Whittington (2002, p. 68).
56
Unidade II
Não ter informação sobre fatores externos relevantes pode ser fatal para as organizações. Sem 
informação não há planejamento!
Certo e Peter (1993, p. 35) afirmam que análise do ambiente externo é “monitorar o ambiente 
organizacional para identificar os riscos e as oportunidades presentes e futuras que possam influenciar 
na capacidade da empresa em atingir objetivos”.
Note que riscos e oportunidades se revelam no dia a dia do ambiente externo das empresas. Por 
exemplo, na década de 1990 houve um período de instabilidade da indústria automobilística brasileira 
e o governo brasileiro aprovou uma lei que reduzia o Imposto sobre Produtos Industriais (IPI) de carros 
com motor 1.0 para a insignificante taxa de 0,1%. Era uma redução brutal de imposto que permitia 
reduzir bastante o preço final do veículo. A única montadora no Brasil que tinha condições de aproveitar 
imediatamente essa redução era a Fiat, adaptando seu modelo Fiat Uno, que já era fabricado com 
motores maiores no Brasil, com um motor 1.0 que já existia e era usado pelo mesmo modelo na Itália. 
Em poucos meses a linha de montagem iniciou a fabricação do Fiat Mille, nome dado ao Uno com 
motor 1.0, com preço bem mais baixo que a concorrência. As outras montadoras não tinham projetos 
de motores 1.0 na mão e seus modelos eram mais pesados que o Uno, o que prejudicaria o desempenho 
com esse motor de menor potência. Assim, demoraram para poder aproveitar a oportunidade do imposto 
baixo e perderam muito mercado.
Figura 27 – Fiat Uno 
Disponível em: https://bit.ly/37OpU6O. Acesso em: 16 maio 2022.
Quer um exemplo contemporâneo de risco? Em 2020 a pandemia de coronavírus quebrou milhares 
de empresas que dependiam da circulação de pessoasnas ruas, como restaurantes, bares, mercadinhos 
e manufaturas em geral. Veja que interessante: o mesmo fator foi oportunidade para outras empresas, 
pois quem tinha bons processos de delivery por internet pôde crescer no mesmo período.
Porter (1990), como vimos, propôs utilizar as vantagens competitivas das nações como parte das 
análises do ambiente externo. O chamado diamante de Porter permite buscar os motivos para algumas 
nações serem mais competitivas (e adequadas para investimentos da empresa) do que outras.
57
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Estratégia, 
estrutura e 
rivalidade da 
organização
Indústrias 
relacionadas e 
de suporte
Características 
específicas do 
país
Características da 
demanda
Figura 28 – Diamante de Porter 
Adaptada de: Porter (1990).
O ponto de partida dessa análise é o conjunto de características específicas do país onde 
está instalada originalmente a empresa para depois analisar as características específicas dos 
países-alvo de investimento. Porter (1990) chama de base nacional o país de origem. Por exemplo, 
a base nacional do Bradesco é o Brasil, e suas operações externas estão localizadas nos EUA, 
Argentina, União Europeia etc. As características específicas do Brasil quanto ao setor bancário 
são, por exemplo:
• Estágio avançado de automação bancária. O mercado bancário brasileiro é um dos mais avançados 
do mundo em tecnologia. As razões remontam ao período de altíssima inflação que o Brasil 
enfrentou entre as décadas de 1980 e 1990. As margens de lucro dos bancos eram muito mais altas 
que em qualquer lugar do mundo, e esses lucros foram investidos nas tecnologias emergentes da 
época para ganhar eficiência operacional e reduzir custos ao longo do tempo. Já se projetava que 
a fase de lucros fabulosos iria terminar em algum momento futuro (o que realmente aconteceu, 
muito embora permaneçam bem altos até hoje), então os principais bancos foram se preparando e 
as condições competitivas do setor se desenharam ao redor da tecnologia. Só como comparação, o 
mercado bancário americano sempre foi muito mais atrasado que o brasileiro. Até alguns poucos 
anos atrás, qualquer transferência de valores entre bancos nos EUA podia levar dias por não haver 
interconexão equivalente à brasileira.
• Alta regulação governamental. As normas e regulações oficiais são barreiras de entrada para 
novos bancos. Ou seja, de certa maneira, há uma reserva de mercado no Brasil. Em contraposição, 
nas Ilhas Cayman é fácil criar um banco e começar a operar, pois a regulação é baixíssima. 
O Bradesco e outros bancos têm filial lá.
• Taxas de juros compostos. O mercado bancário brasileiro utiliza a lucrativa modalidade de juros 
compostos para empréstimos e financiamentos, sendo que em vários países os juros são da 
modalidade simples, bem menos lucrativa. Usos e costumes diferem.
58
Unidade II
Pense na diferença de leis trabalhistas de diversos países: nações que protegem muito os trabalhadores 
naturalmente geram o incentivo à automação. Os motivos para a Alemanha ser tão avançada em 
automação industrial é o alto custo de sua mão de obra. 
Outras diferenças podem ser: nível educacional, recursos naturais, infraestrutura de transportes, 
carga fiscal etc. São características específicas que devem ser levadas em consideração nas análises.
A segunda ponta do diamante é denominada características da demanda. Como se comporta a 
demanda pelas categorias de produtos da organização? Por exemplo, os japoneses estão historicamente 
habituados a consumir alimentos e bebidas em porções/doses pequenas. Pense nas bandejas de um 
restaurante japonês e nos tamanhos das porções, que são variadas e servidas várias vezes. Pois bem, o 
mercado de embalagens de bebidas no Japão tem como característica volumes de conteúdo pequenos. 
Embalagens Tetra Pak de 80 ml são raras no mundo, mas vendem milhões de unidades no Japão. Sucos, 
cafés, leites aromatizados e saquês têm uma característica de demanda diferente da maioria dos países. 
Garrafinhas plásticas do tamanho de um Yakult são extremamente comuns no Japão, mas são raras em 
outros países.
A terceira ponta do diamante é chamada de indústrias relacionadas e de suporte. Trata-se da cadeia 
de fornecedores de máquinas, equipamentos e matérias-primas necessários para determinado ramo, dos 
fornecedores de serviços correlatos, da infraestrutura de suporte a um ramo etc. A China é excelente em 
tecnologias de ponta como as de telecomunicações, pois tem um conjunto de organizações correlatas 
que se beneficiam mutuamente. Porém, a China não tem um só fabricante de microprocessadores de 
computador (ainda). É uma característica das industrias relacionadas. Ao analisar um país-alvo, uma 
organização deve levar em consideração a presença ou ausência dessa cadeia de fornecedores.
A última ponta é composta de estratégia, estrutura e rivalidade. As características das estratégias 
e da infraestrutura do Estado e da rivalidade com outros Estados também estabelecem vantagem 
competitiva. A rivalidade entre Brasil e Argentina é histórica, e essa característica fez com que a indústria 
automobilística buscasse vantagens para se localizar no Mercosul – qual governo dá mais vantagens? 
A infraestrutura de transporte brasileira é ruim, pois depende do modal rodoviário, com estradas mal 
conservadas na maior parte do território. Compare com países da União Europeia ou com a China. 
As estratégias adotadas pelos Estados para atrair e manter negócios em seus territórios também 
devem ser ponderadas. 
Por exemplo, a estratégia que a China adotou muitos anos atrás para absorver know-how 
competitivo foi simples. Uma vez que a mão de obra chinesa era muito mais barata e as obrigações 
trabalhistas eram praticamente inexistentes, o que tornava a China um atraente local para manufatura, 
o governo instaurou uma regra restritiva para joint-ventures. Empresas estrangeiras que quisessem se 
instalar na China precisavam ter um sócio local, apontado pelo governo, que teria 50% do negócio 
– sem investir nada e sem interferir nas operações. O sócio seria um observador com livre acesso à 
empresa, e com uma equipe que faria o mesmo. Note que, mesmo parecendo um absurdo, foi aceito por 
milhares de empresas estrangeiras, que perceberam que o custo da operação era ótimo, compensava 
“dar de graça” 50% de participação. Essa estratégia do Estado gerou uma onda de aprendizado com 
custo “zero” e trouxe inúmeros benefícios para ambas as partes: Estado e empresas estrangeiras.
59
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
3.2 Análise do Ambiente Interno
Toda organização tem recursos à disposição. Sejam financeiros, humanos, produtivos ou mercadológicos, 
os recursos internos afetam a capacidade da empresa em competir no ambiente externo. 
Portanto, as empresas precisam analisar seus recursos e compará-los com os da concorrência, 
procurando identificar pontos fortes e fracos.
• Os fatores que, cotejados com a concorrência, representam vantagem operacional são chamados 
de pontos fortes. Quais são as forças impulsoras internas que representam vantagem diante da 
concorrência?
• Por outro lado, os pontos fracos são fatores que se traduzem em uma desvantagem operacional 
diante da concorrência, sendo limitações que restringem a atuação organizacional.
Claro que nem tudo representa ponto forte ou fraco. Há os chamados pontos neutros, que são 
fatores em equilíbrio com a concorrência e não trazem nem vantagens nem desvantagens.
Vamos listar alguns dos elementos internos que devem ser analisados e que podem ser pontos fortes 
ou fracos. Se forem neutros, não precisam ser citados na análise da empresa.
• Participação de mercado: segundo Farris et al. (2007), é a porcentagem de um mercado atendido 
por determinada organização. Também chamada de market share (ou até mesmo share), indica 
quanto um produto/marca representa do total de vendas de mercado daquele mesmo tipo de 
produto. Por exemplo, Freitas (2020) afirma que a Ambev teve 59,4% do mercado brasileiro 
de cerveja em2019 somando todas as marcas. Ou seja, de cada 10 litros de cerveja vendidos, 
quase 6 litros eram de marcas da Ambev. Essa análise, quando feita com base histórica, permite 
conhecer a evolução dos produtos no mercado.
• Canais de distribuição utilizados: Las Casas (2006) explica que os canais de distribuição existem 
para facilitar o processo de transferência de produtos e serviços do produtor ao consumidor. 
Trata-se dos meios utilizados na distribuição. Por exemplo, a Chocolates Garoto usa diversos canais 
como supermercados, padarias, lojas de doces, atacados etc. Essa análise é útil para encontrar 
possibilidades de distribuição. Se um concorrente distribui em determinado tipo de loja, vale a 
pena verificar as condições.
• Linhas de produtos: quais são os produtos e serviços oferecidos ao mercado e como a empresa 
os agrupa? Por exemplo, a Nestlé tem chocolates, lácteos, cafés, cereais matinais etc. A Hering, 
por sua vez, tem as linhas (chamadas coleções) Hering, Hering Kids, Hering POP, Hering Intimates 
e Hering Pets. Essa análise permite comparar com as linhas dos concorrentes e localizar eventuais 
oportunidades não aproveitadas.
60
Unidade II
• Programas de pesquisa: a empresa investe em P&D (pesquisa e desenvolvimento)? Não se 
trata necessariamente de laboratórios de alta tecnologia digital: laticínios normalmente têm um 
setor de engenharia de alimentos que testa componentes (como acidulantes, conservantes) e 
desenvolve produtos. Se investe, quais são as metas e quais as perspectivas? E os concorrentes?
• Satisfação dos clientes: diversas empresas medem periodicamente o nível de satisfação de seus 
clientes. Pense nas pesquisas de satisfação que o varejo faz no caixa, ou nas pesquisas feitas após 
um atendimento por telefone ou internet. Sendo possível comparar com os concorrentes, pode-se 
perseguir mais qualidade verificando as ações tomadas pelos melhores do mercado.
• Processos produtivos e operacionais: quão eficientes e eficazes são os processos que geram os 
produtos e serviços oferecidos? São automatizados e geram baixo custo unitário de produção? 
São artesanais e geram alta qualidade? Pense em fábricas de automóveis com robôs industriais 
que produzem com o mesmo nível de qualidade todos os produtos. Pense também em fábricas de 
automóveis com baixa (ou nenhuma) automação, mas com artesãos especializados fabricando as 
peças manualmente com altíssima qualidade.
 Saiba mais
Na internet há diversos vídeos apresentando processos produtivos. 
O vídeo a seguir mostra um bom nível de automação com foco em redução 
de custo unitário: 
VOLKSWAGEN T-Cross 2020 – Linha de Produção em São José dos 
Pinhais. Paraná, 2019. 1 vídeo (4m27s). Publicado por Top Carros. Disponível 
em: https://bit.ly/3PqT3py. Acesso em: 16 maio 2022. 
O vídeo a seguir mostra uma produção de altíssima qualidade e 
exclusividade feita sem automação buscando diferencial de luxo.
VEJA como é feita a produção dos carros mais luxuosos do mundo, 
Rolls-Royce. [s.l], 2020. 1 vídeo (3m54s). Publicado por Razed Cars. 
Disponível em: https://bit.ly/3li2rya. Acesso em: 16 maio 2022. 
• Recursos humanos: a qualificação das pessoas que trabalham na empresa pode ser um ponto 
forte (ou fraco). Tempo de experiência, habilidades, competências, comprometimento etc. são 
itens a serem analisados. Pense nos vendedores de uma joalheria de bom nível: certamente há um 
bom nível de qualificação. Agora compare com os vendedores de uma loja popular de bijuterias: 
a qualificação será outra. O ponto é que a qualificação deve estar alinhada com os objetivos da 
empresa. Comparações com a concorrência permitem verificar pontos fortes e fracos da estratégia 
de RH da empresa.
61
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
• Rentabilidade: quanto o negócio rende realmente? Note que não estamos falando de faturamento 
(também um fator a ser analisado), e sim de rentabilidade, que é uma medida da eficiência da 
empresa na alocação de recursos (SOLOMON, 1969). As empresas mais rentáveis de um ramo de 
atividade podem, ao longo do tempo, ganhar força para defender suas posições estratégicas e 
se distanciar mais ainda dos concorrentes. Menor rentabilidade significa menor poder de fogo 
contra os concorrentes.
• Força dos sindicatos: a pressão sindical pode significar maiores custos de RH. Sindicatos fortes 
exercem maior influência nos custos de pessoal que sindicatos fracos. Como exemplo, veja a 
questão da vinda da Fiat para o Brasil na década de 1970. Na época, o polo fabril de veículos no 
Brasil era localizado em São Paulo, região do ABC (cidades de Santo André, São Bernardo do Campo 
e São Caetano do Sul), onde os sindicatos de metalúrgicos eram muito fortes. Independentemente 
de sua crença política, você deve saber que o ex-presidente Lula foi líder sindical em São 
Bernardo. Pois bem, a montadora italiana Fiat, ao se instalar no Brasil, escolheu ficar longe da 
região, mesmo diante das facilidades apresentadas: existência de mão de obra treinada, centenas 
de fornecedores de autopeças por perto, dezenas de transportadoras de veículos à disposição etc. 
O motivo? A força dos sindicatos, que propunham greves e pediam aumento salarial com frequência. 
A Fiat escolheu a cidade mineira de Betim para instalar sua fábrica, local onde nem sequer havia 
sindicato de metalúrgicos ou equivalente, e arcou com o investimento de treinar mão de obra 
para iniciar a operação. Note que não se critica ou elogia a existência de sindicatos em geral: 
destaca-se a questão de custos associados à ação sindical e que esses custos devem ser levados 
em consideração nas análises.
Sobral e Peci (2013) contribuem citando outros exemplos de fatores que podem ser analisados:
• inovações tecnológicas;
• reputação e imagem da marca;
• grau de centralização;
• capacidade laboratorial;
• eficiência dos esforços promocionais;
• canais de comunicação internos;
• estrutura de desenvolvimento de novos produtos;
• capacidade financeira/acesso a recursos financeiros;
• qualificação de equipamentos;
• nível de experiência da mão de obra;
62
Unidade II
• grau de endividamento;
• localização das instalações;
• habilitações acadêmicas dos funcionários;
• liquidez;
• acesso às matérias-primas;
• rotatividade dos trabalhadores;
• solvabilidade;
• produtividade e eficiência;
• estrutura de custos;
• satisfação no trabalho;
• controle de qualidade;
• absenteísmo;
• cotação das ações.
Portanto, a análise do ambiente interno consiste em examinar os recursos e capacidades da empresa 
que influenciam sua capacidade competitiva comparando-as com os mesmos recursos da concorrência 
e identificando se são pontos fortes, fracos ou neutros.
4 A INTEGRAÇÃO DAS ANÁLISES – SWOT
Tendo em mãos as avaliações de dados internos e externos, uma das ferramentas mais utilizadas 
para integrá-las é a análise SWOT, muito usada desde a década de 1970, como já comentamos. 
 
A análise SWOT envolve os ambientes interno e externo da empresa, o 
modelo trata das forças e fraquezas em dimensões-chaves como desempenho 
e recursos financeiros, recursos humanos, instalações e capacidade de 
produção, participação de mercado, percepções do consumidor sobre a 
qualidade, preço e disponibilidade do produto, e comunicação organizacional 
(FERREL et al., 2000, p. 62).
[...] a análise SWOT, proposta originalmente por Andrews em 1971, é 
a combinação da análise do ambiente (externa) e da análise interna. No 
entendimento dos diferentes componentes da SWOT e seus respectivos 
63
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
conceitos, procuramos enfatizar dois níveis de impacto e consequente 
avaliação: a dimensão competitiva e as questões de natureza interna, como 
objetivos e rentabilidade. Assim, temos os seguintes conceitos: oportunidade 
é uma situação externa que dá à empresa a possibilidade de facilitar o 
alcance dos objetivos ou de melhorar sua posição competitiva e/ou sua 
rentabilidade; ameaça é uma situação externa que coloca a empresa diante 
de dificuldades para o alcancedos objetivos ou de perda de mercado e/ou 
redução de rentabilidade; ponto forte é uma característica interna ou um 
ativo que dá à empresa uma vantagem competitiva sobre seus concorrentes 
ou uma facilidade para o alcance dos objetivos (que podem incluir 
rentabilidade); ponto fraco é uma característica interna ou uma limitação 
em um ativo que coloca a empresa em situação de desvantagem em relação 
com seus concorrentes ou de dificuldade para o alcance dos objetivos (que 
podem incluir rentabilidade) (ROSSI; LUCE, 2002, p. 3).
A lógica da aplicação consiste em comparar os fatores internos identificados como pontos 
fortes/fracos da organização com os fatores externos identificados como ameaças/oportunidades.
Quadro 7 – Análise SWOT 
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Oportunidades
Fraquezas
Ameaças
Disponível em: https://bit.ly/3MmFaXs. Acesso em: 16 maio 2022.
Pontos fortes são as capacidades e características da empresa que contribuem positivamente em 
sua competitividade, enquanto pontos fracos são o oposto: contribuem negativamente nos resultados. 
Ambos são fruto da análise do ambiente interno. Churchill (2000) cita alguns exemplos de fatores que 
podem ser analisados como fortes ou fracos:
• recursos financeiros;
• reconhecimento de marca;
• domínio tecnológico;
64
Unidade II
• fidelidade à marca;
• direção estratégica;
• custos;
• modernidade de instalações.
Por sua vez, as oportunidades são os fatores externos que podem afetar positivamente a 
competitividade e resultados, e as ameaças são o oposto: fatores externos que podem contribuir 
negativamente. Ambos são fruto da análise do ambiente externo. Churchill (2000) acentua alguns 
exemplos de fatores que podem ser analisados como ameaças ou oportunidades:
• força da concorrência;
• taxa de crescimento do mercado;
• leis e regulamentações;
• barreiras comerciais internacionais;
• novas tecnologias/know-how;
• força dos canais de distribuição;
• desejos e necessidades de clientes;
• classe social (econômica) dos clientes.
Para fazer a aplicação da análise, Tarapanoff e Gregolin (2001) recomendam que os fatores 
selecionados sejam classificados por ordem de importância, do mais alto ao mais baixo.
Quadro 8 – Ordenação dos fatores para análise SWOT
Pontos fortes Pontos fracos
Ponto forte mais importante Ponto fraco mais importante
Ponto forte menos importante Ponto fraco menos importante
Oportunidades Ameaças
Oportunidade mais importante Ameaça mais importante
Oportunidade menos importante Ameaça menos importante
Adaptado de: Tarapanoff e Gregolin (2001, p. 216).
Com essa forma hierarquizada, a leitura fica fácil, pois o que tem mais relevância aparece primeiro. 
65
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
 Resumo
O processo de administração estratégica apresenta uma sequência 
lógica de passos: planejar, implementar e controlar. São três os níveis de 
decisão estratégica: nível corporativo, nível de negócio e nível funcional.
Para iniciar o processo de administração estratégica, é preciso analisar 
os fatores que afetam a organização (fatores externos e internos), sendo 
necessário integrar essas análises para auxiliar a formulação da estratégia.
As organizações devem monitorar os fatores relevantes do ambiente 
externo, uma vez que estes influenciam a performance empresarial sem 
que a própria organização tenha condições de influenciar o ambiente em 
troca. Em suma: os fatores que acontecem além dos muros da empresa 
afetam seus resultados, e a contrapartida é praticamente nula: a empresa 
afeta muito pouco (ou nada) esses fatores.
Não ter informação sobre fatores externos relevantes pode ser fatal 
para as organizações. Sem informação não há planejamento.
No entanto, toda organização tem recursos à disposição. Sejam 
financeiros, humanos, produtivos ou mercadológicos, os recursos internos 
afetam a capacidade da empresa em competir no ambiente externo. 
Portanto, as empresas precisam analisar seus recursos e compará-los com 
os da concorrência, procurando identificar pontos fortes e fracos.
Tendo em mãos as avaliações de dados internos e externos, uma das 
ferramentas mais utilizadas para integrá-las é a análise SWOT, muito usada 
desde a década de 1970
A análise SWOT, portanto, é uma forma de integração. A lógica da 
aplicação consiste em comparar os fatores internos identificados como 
pontos fortes/fracos da organização com os fatores externos identificados 
como ameaças/oportunidades. 
66
Unidade II
 Exercícios
Questão 1. Um profissional de marketing da área de turismo ficou encarregado de construir a 
matriz SWOT de uma cidade do interior da Paraíba, Itabaiana, que tem como um dos seus atrativos 
o Parque Nacional Serra de Itabaiana. A imagem a seguir mostra uma das paisagens do local.
Figura 29 – Parque Nacional Serra de Itabaiana
Disponível em: https://bit.ly/3yFNVIc. Acesso em: 16 maio 2022.
Com base no caso e nos seus conhecimentos, avalie as afirmativas.
I – A análise SWOT busca garantir uma visão abrangente acerca dos fatores internos e externos 
que podem auxiliar ou prejudicar a venda de um produto.
II – O atrativo “trilha no Parque Nacional Serra de Itabaiana” deve ser colocado no quadrante das 
ameaças, pois se trata de uma atividade que envolve riscos.
III – A análise SWOT não pode ser utilizada no caso apresentado, pois o setor turístico oferece 
bens intangíveis.
É correto o que se afirma somente em:
A) I e II.
B) I e III.
C) I.
D) II.
E) II e III.
Resposta correta: alternativa C. 
67
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Análise da questão
A análise SWOT considera pontos fortes e pontos fracos como fatores internos e oportunidades e 
ameaças como fatores externos. Ela pode ser usada para produtos tangíveis ou intangíveis. A trilha 
é um ponto forte. 
Questão 2 (Enade 2018, adaptada). Preocupado com a crise mundial na economia, o gerente comercial 
de uma empresa procurou mapear as contingências ambientais e os seus impactos na estratégia da 
organização para os próximos anos. Sua conclusão é a de que haverá redução na demanda por seu 
produto no mercado externo, com consequente redução nas exportações. Logo, ele está prevendo que, 
no curto prazo, a empresa terá que se adaptar a essa realidade a partir das seguintes ações:
i. redução do quadro de funcionários;
ii. redirecionamento da produção para o mercado interno;
iii. otimização dos custos empresariais.
Considerando essa situação hipotética, avalie as asserções a seguir e a relação proposta entre elas.
I – As previsões do gerente comercial apontam para o contingenciamento dos recursos organizacionais 
em face de uma nova configuração global.
Porque
II – Em períodos de tensionamento da situação econômica mundial, o mapeamento das contingências 
ambientais deve considerar a natureza cíclica e pré-determinada dos períodos de crise.
A respeito dessas asserções, assinale a opção correta:
A) As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a asserção II justifica a I.
B) As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a asserção II não justifica a I.
C) A asserção I é uma proposição verdadeira, e a II é uma proposição falsa.
D) A asserção I é uma proposição falsa, e a II é uma proposição verdadeira.
E) As asserções I e II são proposições falsas.
Resposta correta: alternativa C.
68
Unidade II
Análise das asserções
I – Asserção verdadeira.
Justificativa: as alterações que ocorrem no ambiente externo à empresa devem influenciar as 
decisões tomadas no ambiente interno.
Vale destacar que o ambiente é o contexto que envolve externamente a empresa, ou seja, refere-se 
à situação na qual uma organização está inserida. Considerando que toda organização faz intercâmbio 
com o ambiente, tudo o que ocorre no ambiente tem influência no que ocorre dentro da organização. 
Portanto, para que uma empresa tenha o desempenho esperado, ela deve fazer um mapeamento 
ambiental, a fim deencontrar o melhor posicionamento dentro do ambiente (CHIAVENATO, 2014). 
Pode-se dizer, então, que as organizações são sistemas abertos sujeitas às incertezas que provêm das 
contingências externas impostas pelo ambiente (CHIAVENATO, 2014).
II – Asserção falsa.
Justificativa: o mapeamento ambiental é feito para que se tenha uma visão de futuro do ambiente. 
Não é possível considerar que haja uma natureza cíclica para as contingências.
69
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Unidade III
5 CASO HAVAIANAS
As sandálias Havaianas, produzidas pela empresa São Paulo Alpargatas, trazem um exemplo histórico 
de estratégias que se adaptam aos tempos, resultando em alguns fracassos e muitos sucessos. 
Gomes (2005) explica a evolução estratégica das Havaianas na forma de ondas. A primeira onda, que 
o autor denomina onda das commodities, durou de 1962 até 1994. 
Em 1962 a Alpargatas lançou um produto cuja inspiração era uma tradicional sandália de dedo 
japonesa chamada Zori, feita com tiras de tecido e sola de palha de arroz. 
A) B)
Figura 30 – Sandálias japonesas Zori e sandálias Havaianas
Disponível em: A) https://bit.ly/3yK3COD; B) https://bit.ly/3FRIAiH. Acesso em: 16 maio 2022.
Ao desenvolver o produto, a empresa substituiu a palha da sola por um composto de borracha 
extremamente macio e durável, e simulou os grãos de arroz na textura da parte superior. Essa textura 
persiste até hoje. A agência de propaganda JW Thompson criou um slogan que resumia as qualidades 
do produto: “não deformam, não soltam as tiras e não têm cheiro”. E era verdade.
Embora o design das sandálias Havaianas fosse de origem oriental, seu 
nome foi inspirado no Havaí, o paraíso do sol e do mar, onde os ricos e 
famosos norte-americanos na década de 1960 passavam suas férias. Esse 
nome era considerado ideal, já que o calçado era adequado para o uso em 
países de clima quente, pois deixava os pés descobertos, evitando o excesso 
de transpiração (SERRALVO; PRADO; LEAL, 2006, p. 9).
70
Unidade III
Originalmente lançada para a classe média, em pouco tempo foi adotada pelas classes mais populares, 
pois era confortável e barata. Portanto, a Alpargatas adotou com sucesso a estratégia de menor custo 
de Porter (1986) através do binômio padronização e alta escala. A estratégia consistia em padronizar 
a oferta em um único modelo com tamanhos de pé diferentes fabricados massivamente, reduzindo 
o custo unitário de produção. Com o tempo, foram acrescentadas poucas cores nas tiras (verde, azul, 
amarelo e preto), sempre com foco em produção em massa. 
Nas décadas de 1970 e 1980, as Havaianas eram um produto barato e amplamente usado pelas 
classes C e D. Era bastante comum ver operários de construção, pedreiros, pintores e vendedores 
ambulantes usando-as para trabalhar. A distribuição feita através de atacados fazia o produto chegar a 
lojas populares em todo o Brasil, que vendiam o produto encostado em qualquer lugar. Era comum o uso 
de caixas de sabão (ou qualquer outra caixa de papelão velha) com tamanhos de pé e cores misturados. 
Os clientes procuravam e faziam o par que queriam. Feiras livres e camelôs vendiam sandálias Havaianas 
em grande quantidade. 
Entretanto, havia um problema. Mesmo tendo um diferencial único (a secreta formulação da borracha 
do solado e tiras que não deformava, não soltava as tiras e não retinha cheiro), a percepção geral era 
de produto “comoditizado” (massificado e não diferenciado pelo cliente) e extremamente popular. Para 
as classes A e B, as Havaianas estavam associadas à falta de elegância. Para o restante da população, 
eram um produto confiável e barato. Percebendo esse ponto fraco, a concorrência avançou ao longo da 
década de 1980 com sandálias (ou chinelos) de borracha com melhor imagem. 
 
Entretanto, em 1988, com o avanço dos concorrentes, a empresa teve uma 
forte queda nas vendas de 88 milhões de pares para 65 milhões de pares, com 
uma margem cada vez menor ao longo do tempo. Além disso, vale ressaltar 
que a empresa manteve por 32 anos o mesmo produto sem nenhuma 
inovação como também a classe média foi impactada pelo lançamento 
de produtos diferenciados como os chinelos Rider, da empresa Grendene. 
Em vista disso, o volume e a rentabilidade das sandálias Havaianas 
iniciaram um processo cíclico de declínio: o foco em redução de custos 
para aumento da rentabilidade fez com que o preço do produto fosse seu 
único diferencial no mercado, tendo como fim seu uso restrito às classes 
de menor poder aquisitivo. As pesquisas indicavam que a imagem das 
sandálias Havaianas era de um produto bom, confiável, porém o produto 
estava associado a um atestado de pobreza, sem apelo de charme e 
glamour (SERRALVO; PRADO; LEAL, 2006, p. 10).
Na época, a Alpargatas percebeu que a estratégia de menor custo não mais trazia vantagem 
competitiva. Ao contrário, na prática o produto perdia volume de vendas ano após ano e a economia 
de escala estava perdendo eficiência, reduzindo, por conseguinte, as estreitas margens de lucro. Era 
necessário adotar outra estratégia.
Gomes (2005) e Serralvo, Prado e Leal (2006) citam 1994 como o início da onda da redefinição da 
estratégia. Para isso, a Alpargatas teve por base pesquisas que indicavam que muitas pessoas das 
71
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
classes A e B também usavam Havaianas, porém restringindo o uso para as próprias casas. Afinal de 
contas, eram confortáveis. Não era aceitável para a classe alta e média ser vista usando o produto nas 
ruas, praias e piscinas, pois o preconceito de imagem pobre dominava. Mas era aceitável usar Havaianas 
em casa, longe dos olhos dos pares sociais. Essa hipocrisia de fazer no ambiente privado o que não 
se faz em ambiente público por questões meramente sociais deu o ponto de partida para redefinir 
a estratégia.
Podemos ver que a estratégia de diferenciação de Porter (1986) emergiu a partir daí. Sem abrir 
mão do produto básico e popular que continuava a vender dezenas de milhões de pares por ano (apesar 
da queda continuada de vendas), a decisão foi de lançar um novo produto, com nova embalagem, 
com distribuição e comunicação diferentes e com significativa alteração no preço (mais caro). Perceba 
que, nesse caso, também podemos citar a visão de Ansoff (1965) e afirmar que era uma estratégia de 
desenvolvimento de produtos.
Foi o lançamento da linha Havaianas Top, em 1994, que simbolizou a 
segunda onda da marca. Sua proposta era reconquistar a classe média. Se 
as Havaianas Tradicionais tinham sempre duas cores – solado e tiras numa 
cor básica, palmilha branca –, as Top vinham monocromáticas, em cores da 
moda (GOMES, 2005, p. 3).
Assim, a linha de produtos de Havaianas passou a ter duas opções: Tradicional, sem alterações nas 
políticas de produção e marketing, e Top, com 30% a mais na espessura da sola, cores diferentes e a 
marca Havaianas gravada em relevo na tira, além de outras ações estratégicas.
Uma dessas ações dizia respeito à embalagem. Para ter baixo custo no produto final, a embalagem 
das Tradicionais era no máximo um saco de pano com barbante, isso quando não era vendida no varejo 
sem embalagem alguma com os pares amontoados em caixas de papelão de outros produtos, fazendo 
o cliente procurar o pé direito e esquerdo do mesmo tamanho. Já a Havaianas Top vinha em pares 
dentro de uma embalagem cartonada colorida e de bom gosto, diferenciando a oferta e a percepção de 
qualidade. Não era um produto de luxo, mas era perfeitamente aceitável pelas classes A e B.
Outra ação foi a escolha de varejos não populares para vender a Top. O canal de distribuição 
tradicional das Havaianas, o atacado, abastecia feiras livres, mercadinhos, lojas de roupas populares, 
posto de gasolina etc. A Alpargatas não ofereceu a Havaianas Top aos atacados e focou a oferta 
diretamente no varejo de calçados masculinos e femininos, lojas de material esportivo, lojas de moda 
jovem em shoppings etc. A ideia era de mostrar ao público classe A e B que o novo produto não seria 
encontrado nos locais populares.
A7.2.1 Perspectiva financeira ........................................................................................................................ 124
7.2.2 Perspectiva do cliente ........................................................................................................................ 126
7.2.3 Perspectiva de processos internos ................................................................................................ 127
7.2.4 Perspectiva de aprendizagem e crescimento ........................................................................... 128
7.3 Design Thinking ...................................................................................................................................128
7.4 Controle ..................................................................................................................................................133
8 APRENDIZADO ESTRATÉGICO ...................................................................................................................137
7
APRESENTAÇÃO
Esta disciplina trata do processo estratégico para a formulação das estratégias organizacionais 
(corporativas, de negócios e funcionais) a partir de ferramentas e métodos de análise dos ambientes 
e informações relevantes que afetam o negócio. Trata da implementação das estratégias por meio da 
definição dos objetivos estratégicos e respectivos indicadores de desempenho, metas e planos de ação, 
bem como do controle e aprendizado do processo estratégico. 
Serão discutidos aspectos importantes, como níveis de decisão, estratégia versus estrutura, análise 
de ambiente competitivo, matriz BCG, formulação de estratégias, campos e armas de competição, 
Balanced Scorecard (BSC) entre outros.
Para exemplificar o conteúdo abordado, serão estudados casos de empresas com descrição 
de estratégias. 
Bons estudos!
INTRODUÇÃO
Você certamente está observando as mudanças que ocorrem no mercado empresarial desde a 
virada do século. 
Há pequenas empresas que cresceram rapidamente e criaram um mercado próprio, a exemplo de 
Waze e Uber. 
• O Waze for criado em 2008 em Israel, cresceu rapidamente e foi comprado pelo Google em 
2013 por quase 1 bilhão de dólares. É um modelo de negócios cujos principais inputs são dados 
gratuitamente pelos usuários quando usam o aplicativo, mostrando sua velocidade na via. Esses 
dados são consolidados e vendidos para anunciantes. Fonseca (2019) afirma que o Waze tem 115 milhões 
de usuários ativos em 185 países.
• A Uber foi criada em 2009 na Califórnia, cresceu pelos EUA e cruzou o Atlântico, sendo lançada em 
Londres em 2012. O resto do mundo foi recebendo o serviço nos anos seguintes. Em 2019 abriu seu 
capital na Bolsa de Nova York e foi avaliada em US$ 82 bilhões, mesmo sem nunca ter registrado 
lucro. Parece um contrassenso, mas o valor de mercado de uma empresa tem muito a ver com as 
perspectivas de ganhos futuros – o que no caso da Uber é uma aposta bastante razoável.
Houve também ramos de negócio tradicionais e centenários perdendo rapidamente relevância 
econômica, por exemplo, mídia impressa na forma de jornais e revistas. Ao longo do século XX, 
veículos de comunicação como jornais e revistas eram um grande negócio. A receita vinha das 
seguintes maneiras: venda de exemplares avulsos, assinatura e venda de espaço publicitário para 
anunciantes. Quanto maior a tiragem (número de exemplares), maior a receita de venda de exemplares 
e de anunciantes. A revista Veja chegou a ter 1 milhão de exemplares por semana, mas a recordista 
brasileira foi uma edição da revista Playboy, também da editora Abril, com 1,2 milhão em um mês. 
8
Grandes jornais como O Estado de São Paulo, Folha de São Paulo e O Globo eram vacas-leiteiras 
(vendiam muito) com edições diárias, sendo as dominicais um festival de anúncios. Todavia, conforme 
a internet foi se popularizando e os aplicativos de redes sociais foram se espraiando, os hábitos 
mudaram paulatinamente, assim, jornais e revistas perderam relevância, causando uma vertiginosa 
queda de tiragem. Várias publicações deixaram de existir, e as que sobreviveram reduziram bastante 
as tiragens e, por conseguinte, o faturamento.
E o que dizer de segmentos de mercado sendo abandonados em um país, por exemplo, a Ford 
Caminhões? O fato é relevante, pois o Brasil depende muito do modal rodoviário para transporte de 
cargas (o modal ferroviário é incipiente pelo volume, e o aéreo é caro demais). Em 2019, a unidade 
de negócios da Ford que fabricava caminhões no Brasil foi fechada e a marca saiu do setor no país. 
O motivo principal foi a necessidade de altos investimentos para adequar os produtos às exigências 
legais do Proconve P8 (emissões de poluentes e adequação a testes mais rigorosos de consumo), além 
da existência de mercados mais promissores em outros países. 
Recentemente, muitas empresas líderes mundiais abandonaram seus negócios. No início deste 
século, a empresa finlandesa Nokia foi líder em celulares. Provavelmente você lembra de alguns 
modelos, pois eram extremamente comuns no Brasil. Por conta de decisões estratégicas equivocadas 
(que discutiremos neste livro-texto), quase faliu. Abandonou o ramo de celulares por vários anos e há 
pouco voltou ao mercado, porém sem grande representatividade.
Observe que destacamos uma pequena parte das profundas mudanças no ambiente competitivo. 
O ambiente é turbulento e pode quebrar tanto empresas pequenas quanto organizações bem estruturadas. 
Por outro lado, é desafiador por permitir rápido crescimento. Cada vez mais fica claro que é preciso ter 
foco estratégico e olhos atentos para ameaças e oportunidades. 
Este livro-texto pretende contribuir para o aumento de seu conhecimento sobre esse foco estratégico 
tão necessário no mundo globalizado e competitivo em que vivemos. Serão acentuados vários exemplos 
para esclarecer aspectos teóricos, com tabelas, ilustrações e gráficos, a fim de facilitar seu aprendizado.
9
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Unidade I
1 CASO DA IBM
A IBM é uma multinacional americana de informática. Como os mercados mudam com o tempo, 
a estratégia também deve ser adequada. A empresa foi líder mundial de fabricação de computadores 
de grande e médio porte durante décadas no último século. Hoje é uma das líderes mundiais de TI em 
nuvem. A IBM abandonou a fabricação de computadores que a fez famosa, ou seja, a estratégia mudou 
com o tempo.
Figura 1 – Computadores IBM de grande porte 
Disponível em: https://bit.ly/3ldRr4z. Acesso em: 16 maio 2022.
Fundada em 1911 por meio da fusão de três empresas, o nome original da IBM era CTR (Computing 
Tabulating Recording Company) e fabricava registradores mecânicos de tempo para máquinas industriais, 
instrumentos de aferição de peso, relógios e máquinas de cartões perfurados para tabulação (precursores 
dos computadores). Eram centenas de produtos das três empresas originais que eram vendidos somente 
para empresas, e não pessoas físicas.
Em 1914, passou a fabricar caixas registradoras e outras máquinas, mantendo o foco inicial de 
atender empresas. Sua primeira filial fora dos EUA foi no Brasil, em 1917, onde vendia máquinas que 
tabulavam o censo demográfico de 1920. De fato, tem presença centenária no Brasil.
10
Unidade I
Em 1924, a empresa mudou o nome para International Business Machines Corporation (IBM), utilizado 
até hoje. O novo nome estabelece claramente o foco em produzir máquinas que auxiliam negócios.
1924-1946 1947-1956 1956-1972 1972-present
Figura 2 – Logotipos da IBM ao longo do tempo 
Disponível em: https://bit.ly/3yAfFhw. Acesso em: 16 maio 2022.
Na década de 1930, a IBM lançou com sucesso vários modelos de calculadoras mecânicas. Na 
Segunda Guerra (1939-1945), criou novas calculadoras e colocou todas as fábricas americanas à 
disposição do governo americano para compensar a nacionalização da filial alemã pelo governo 
nazista, que utilizou suas máquinas de cartões perfurados e outros equipamentos no esforço de 
guerra contra osexposição do produto no ponto de venda também foi uma importante 
transformação. Foram projetados displays personalizados para mostrá-las 
de forma destacada. Foram desenvolvidos “Havaianeiros”, que deixavam a 
marca exposta, por cores e por tamanhos. Mostrar o produto é importante. 
O produto não basta ser bom, tem que parecer bom. Antes disso, as Havaianas 
eram vendidas em sacos misturados com produtos de limpeza que ficavam 
jogados no chão (SERRALVO; PRADO; LEAL, 2006, p. 11).
72
Unidade III
O preço da Havaianas Top era mais alto e com rentabilidade maior. Porém, a lógica de preço relativo 
era a mesma da Havaianas Tradicional, que era considerada acessível para as classes C e D. Assim, o preço 
mais alto da Top também foi posicionado para ser acessível para as classes A e B.
A comunicação também foi alterada. Antes, os anúncios focavam nas qualidades do produto (o slogan 
tradicional). Para a Havaianas Top, o foco mudou para quem usava o produto, no clássico formato 
testemunhal, mas de maneira leve e divertida. A mensagem era: as celebridades que apareciam usando 
Havaianas nos comerciais realmente as usavam no seu dia a dia na vida real. A atriz Malu Mader estrelou 
o primeiro comercial, que sempre seguiu uma linha de humor e descontração até os dias de hoje.
 
Diversas pessoas conhecidas foram garotos-propaganda da marca, como 
Malu Mader, Vera Fisher, Carolina Ferraz, Deborah Secco, Luana Piovani, Priscila 
Fantin, Rodrigo Santoro, Marcos Palmeira, Raí, Reinaldo Gianechini, Fábio 
Assunção entre outros. Essa estratégia confere credibilidade à mensagem e 
à marca, tendo em vista que estes avalizavam a marca e o produto. Dessa 
forma, conseguiu-se mudar a imagem da marca de envelhecida e desgastada 
que ameaçava o crescimento no mercado brasileiro para moderna e charmosa 
(SERRALVO; PRADO; LEAL, 2006, p. 11).
Os resultados foram ótimos. Em um ano, as Tradicionais recuperaram o volume de vendas 
e a Top atingiu as metas de vendas estabelecidas. É interessante perceber o efeito paralelo 
da comunicação: o prestigio das Havaianas Top de certa forma ajudou a reforçar as vendas 
das Havaianas Tradicionais. O público tradicional das classes C e D também tinha projeção nas 
celebridades, mesmo não comprando o produto mais caro. É um bom exemplo de comunicação 
eficiente, que traz um efeito guarda-chuva para a marca.
Cabe ressaltar que a linha de comunicação de 1994 permanece a mesma até hoje. Sempre há 
celebridades como atores, atrizes e esportistas em situações de uso do produto, falando sobre o produto 
ou comprando o produto em cenas cheias de humor e descontração. Exemplos: há Cauã Reymond e seu 
cão Bolota, que só roía sandálias Havaianas; Rubinho Barrichello comprando o produto diante de uma 
vendedora que imita Galvão Bueno; Deborah Secco na praia usando o produto para atrair a atenção. 
Há cenas domésticas, na praia, na rua ou em lojas reforçando a ideia de que essas celebridades usam 
Havaianas no dia a dia.
 Lembrete
Nas décadas de 1970 e 1980, as Havaianas eram um produto barato e 
amplamente usado pelas classes C e D. Era bastante comum ver operários 
de construção, pedreiros, pintores e vendedores ambulantes usando-as 
para trabalhar.
73
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Exemplo de aplicação
A internet dá acesso a centenas de comerciais da Havaianas. Pesquise na internet digitando 
“comerciais havaianas” e observe.
O sucesso das Havaianas Top incentivou a Alpargatas a desenvolver mais modelos, alguns em edição 
limitada e com preço alto. Por exemplo, para o réveillon do ano 2000, foi lançado um modelo que brilhava 
no escuro. Em 2001 foi lançada a Special Collection, com cristais e malhas de metal costuradas à mão 
por artesãos nordestinos. Em 2004 foi criada uma edição limitadíssima de Havaianas com acabamento 
em ouro com parceria da Joalheria H.Stern. Ao longo de todo esse tempo, houve modelos com preços e 
escalas de produção normais, como Floral, Fit, Baby e Flat.
Serralvo, Prado e Leal (2006) denominam a terceira onda como internacionalização, que ocorreu a 
partir de 2001. A exportação começou em 1994 lentamente para alguns países vizinhos da América do Sul. 
Esse aprendizado gerou frutos, pois em 2001 as vendas externas começaram a crescer significativamente.
 
O processo foi exatamente o oposto em relação aos acontecimentos no Brasil. 
Aqui, as sandálias Havaianas tinham como consumidores as classes mais 
baixas e depois foram subindo na pirâmide. Em contrapartida, no mercado 
internacional, principalmente o europeu e americano, a marca já entrou 
com um posicionamento superior, de qualidade e status. O público-alvo 
escolhido foi o que eles chamam de High End ou topo da pirâmide. Os países 
selecionados primeiramente foram França e Itália, por serem importantes 
referências de moda (SERRALVO; PRADO; LEAL, 2006, p. 12).
Buscar novos clientes com o mesmo produto é a estratégia de desenvolvimento de mercado de 
Ansoff (1965). E, sob a ótica de Porter (1986), temos a estratégia competitiva de foco, pois no exterior 
houve a escolha do segmento High End com necessidades específicas e diferenciação.
As ações mercadológicas e operacionais para a internacionalização foram muito bem-sucedidas. 
O lançamento em Paris foi na Galeria Lafayette, uma enorme loja de departamentos com público 
formador de opinião. Uma vez por ano a loja faz um evento tradicional temático, e em 2002 o tema foi 
América Latina. Foi negociado um espaço promocional com uma “minifábrica” de Havaianas para que as 
pessoas montassem seu par personalizado juntando solados e tiras de diversas cores. O preço: 30 euros. 
Veja a cotação do euro hoje, multiplique por 30 e veja que a escala de preço no exterior era muitíssimo 
superior aos preços praticados no Brasil.
A cuidadosa seleção dos pontos de venda onde seriam vendidas as Havaianas fez com que grandes 
redes de varejo fossem bloqueadas. Wal Mart e Carrefour, por exemplo, ficaram de fora. Porém, lojas 
de alta moda foram escolhidas e a escala de preço chegou em alguns casos a 50 euros. Também foram 
usadas vending machines (máquinas de venda automática), que eram colocadas em locais de circulação 
do público High End como shoppings sofisticados e áreas comerciais com lojas de produtos de luxo. 
A marca e o produto, visivelmente presentes nesses locais, reforçavam a imagem de produto para um 
público selecionado.
74
Unidade III
Figura 31 – Máquina de vendas Havaianas 
Disponível em: https://bit.ly/3LkVVRN. Acesso em: 16 maio 2022.
A comunicação era focada em relações públicas e as ações com as revistas de moda europeias 
fizeram as Havaianas aparecerem em editoriais de moda sem custo de veiculação. A imagem trabalhada 
foi de status e de “ser fashion” para quem usasse as sandálias.
Por exemplo, nos EUA, em 2003, as havaianas foram distribuídas gratuitamente para as celebridades 
que iriam ao Oscar e ao Grammy. Foi um trabalho de relações públicas muito bem coordenado, com 
excepcional relação custo-benefício. A mídia nacional e internacional noticiou o uso descolado das 
sandálias nos pés de Brad Pitt, Angelina Jolie e de dezenas de outras celebridades no tapete vermelho.
Como mais um exemplo de uma ação promocional que reforça a imagem de produto descolado, em 
2012 a Alpargatas criou um evento no Australia Day (dia da independência australiana) com a venda de 
mil pranchas infláveis em formato de sandália em uma grande praia e ampla divulgação para a imprensa. 
A marca apareceu gratuitamente em TVs, internet, revistas e jornais e reforçou a imagem positiva.
A) B)
Figura 32 – Ação promocional Havaianas na Austrália em 2012 
Disponível em: A) https://bit.ly/3MnxHHL; B) https://bit.ly/3PrWo80. 
Acesso em: 16 maio 2022.
75
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Claro que esse sucesso todo não se traduziu em volume de vendas de milhões de pares no exterior. 
Eram volumes bem menores, porém altamente rentáveis. O principal benefício foi o reflexo dessa 
imagem de produto descolado no exterior nas vendas aqui no Brasil. Tudo o que aconteciana Europa 
(e depois nos EUA e em outros países) era informado para a mídia brasileira, com farta distribuição de 
press release com fotos e imagens. A área de relações públicas buscava imagens jornalísticas na Europa 
e nos EUA com pessoas usando Havaianas e as distribuía para a mídia, que muitas vezes publicava 
sem custo algum para a companhia. Observe a seguir uma foto de pessoas comuns com o presidente 
americano George W. Bush em 2005 e perceba a identificação dos pés usando as sandálias:
Figura 33 – Havaianas na Casa Branca 
Disponível em: https://bit.ly/3LjBLHP. Acesso em: 16 maio 2022.
Revistas, jornais e até a televisão noticiavam com razoável frequência celebridades estrangeiras 
usando o produto em festas, desfiles, restaurantes e casas noturnas de alto padrão. Era comum a mídia 
destacar que os preços eram muito mais altos que os brasileiros. A imagem de produto descolado 
alavancou as vendas no Brasil em volumes bem mais altos e permitiu adotar preços mais altos também 
(em menor escala, claro). Era possível usar a sandália dos famosos nacionais e estrangeiros pagando pouco.
No Brasil as estratégias mercadológicas também envolvem ofertas diferenciadas do produto. É possível 
comprar lotes de no mínimo cem pares personalizados com o nome de noivos para festas de casamento, 
quando é usual tirar os calçados e ter acesso às sandálias para dançar na pista. De tempos em tempos 
se monta em algum shopping de luxo um quiosque com solados e tiras de várias cores e modelos 
separados, incentivando os compradores a customizar seu par (inclusive com miçangas, correntinhas 
etc.). Essas ações não geram grande volume, mas reforçam a imagem de produto moderno e descolado.
Note que a estratégia mudou e se adaptou com o tempo. Hoje a Alpargatas continua com as 
Havaianas à venda no Brasil e no exterior com estratégias distintas e bem-sucedidas.
76
Unidade III
Tendo em mãos o conjunto de análises de fatores internos e externos, faz-se necessário optar por 
um caminho estratégico adequado. Como já vimos, Sobral e Peci (2013) definem três níveis de decisão 
estratégica: nível corporativo, nível de negócio e nível funcional. Estudaremos esses aspectos a seguir.
5.1 Formulação estratégica de nível corporativo
Esse nível é adequado para organizações estruturadas em unidades de negócios. A formulação 
estratégica visa obter sinergia entre os diversos negócios, aproveitando da melhor maneira as 
possibilidades de compartilhar atividades. 
Wright, Kroll e Parnell (2000) delimitam três tipos de estratégias corporativas: crescimento, 
estabilidade ou retração. Cada unidade de negócio deve adotar a mais adequada para que haja sinergia 
e complementariedade nos objetivos organizacionais. Assim, organizações podem ter unidades de 
negócio com estratégias de crescimento simultaneamente com outras adotando estratégias de retração 
ou estabilidade, balanceando os investimentos e maximizando os resultados gerais.
5.1.1 Estratégia de crescimento
Adotada quando a unidade de negócio tem acesso a recursos suficientes para aumentar o volume de 
operações com benefícios superiores aos custos envolvidos. É o caso de mercados em fase de crescimento 
ou de concorrentes em situação vulnerável que não vão reagir à tomada de participação de mercado. 
Lembre-se que o início da discussão acadêmica sobre estratégia por Ansoff, na década de 1960, foi 
delimitada para estratégias de crescimento.
Desde Ansoff, a teoria evoluiu e se desdobrou, mostrando que há várias maneiras específicas de crescer. 
Wright, Kroll e Parnell (2000) desdobram essa estratégia em diversos tipos: interno; integração horizontal; 
diversificação horizontal relacionada; diversificação horizontal não relacionada; integração vertical; fusões; 
e alianças estratégicas. 
• Interno: aumento de produção e vendas através da ampliação da força de trabalho. Ou seja, 
aumento da produtividade comercial e produtiva. Também chamado de crescimento orgânico. 
Exemplo: os esforços do McDonald’s em crescer no faturamento dentro da rede atual de 
restaurantes. Há calendário promocional, definição de ofertas, lançamento de produtos e eventos 
que atendem a essa necessidade. É, de certa forma, a estratégia mais comum para a maioria 
das empresas.
• Integração horizontal: aquisição/fusão/criação de empresas que atuam no mesmo mercado. 
O crescimento se dá em vista da ampliação da capacidade produtiva/operacional. Nem sempre é 
comprar a empresa inteira, podendo se comprar só partes produtivas ou comerciais. Por exemplo, 
em 2008 o Banco Itaú comprou o Unibanco, e com isso cresceu tanto a base de clientes quanto a 
de agências. Claro que isso gerou sobreposição (agências bancárias muito próximas entre si), o que 
naturalmente levou a ajustes da rede através do fechamento de agências excedentes, demissão de 
funcionários em funções redundantes e transferência de clientes para outra agência. Naturalmente, 
uma percentagem de clientes não aceita e abandona a marca, mas uma percentagem maior 
77
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
permanece. Isso gera crescimento do faturamento pela sinergia comercial das duas operações 
fundidas numa só, sem contar os ganhos de sinergia operacional da retaguarda, fazendo crescer a 
rentabilidade. Pense na grande quantidade de fusões e aquisições de empresas nos últimos anos. 
Muitas delas são do mesmo ramo. O mercado farmacêutico faz isso com frequência.
Concorrente ConcorrenteEmpresa
Integração horizontal
Figura 34 – Compra de um concorrente 
 Saiba mais
A PWC (PricewaterhouseCoopers), rede de empresas de consultoria, 
auditoria e assessoria presente em mais de cem países, tem um site com 
dados e informações sobre fusões e aquisições no Brasil mês a mês. Vale a 
pena navegar e conhecer vários exemplos.
PWC BRASIL. Fusões e aquisições. Busca por ano de divulgação. 2021. 
Disponível em: https://pwc.to/38q4gpX. Acesso em: 16 maio 2022. 
• Diversificação horizontal relacionada: a expressão “relacionada” no nome diferencia essa 
diversificação, que trata da aquisição/fusão/criação de empresas que atuam em outro mercado, 
mas que têm características complementares que permitem sinergia de operações. Ou seja, não 
é comprar um concorrente, e sim comprar (ou se fundir) com empresas de ramos correlatos. 
É possível comprar só partes produtivas ou comerciais. Por exemplo, a Weg, empresa brasileira 
líder mundial em vários setores ligados a soluções em motores elétricos, automação e tintas, em 
2019 comprou a unidade de negócio de sistemas de armazenamento de energia por baterias da 
Northern Power Systems. É um novo negócio (baterias) com sinergia de operações com as outras 
unidades de negócio da Weg.
Empresa 
relacionada 
ao ramo
Empresa 
relacionada 
ao ramo
Empresa
Diversificação horizontal relacionada
Figura 35 – Compra de uma empresa não concorrente, mas relacionada ao ramo 
78
Unidade III
 Saiba mais
A Weg é um excelente exemplo de empresa brasileira internacionalizada 
que adota estratégias muito bem-sucedidas. Possui fábricas em 12 países e 
representantes comerciais em mais de 130. São mais de 31 mil funcionários 
no mundo. Em 2019, teve faturamento líquido de R$ 13,3 bilhões, sendo 
quase 60% das vendas realizadas no exterior. E sua sede continua no mesmo 
lugar desde o início, no interior de Santa Catarina. Vale a pena navegar no 
site da empresa:
Disponível em: https://bit.ly/3yI1Eys. Acesso em: 16 maio 2022. 
• Diversificação horizontal não relacionada: aquisição/fusão/criação de empresas que atuam 
em outro mercado sem qualquer relação com os mercados atendidos pelas unidades de 
negócio. É possível comprar só partes produtivas ou comerciais. Por exemplo, a empresa 
brasileira de suco de laranja Cutrale e o Banco Safra compraram em sociedade a empresa 
americana produtora de bananas Chiquita por US$ 1,3 bilhão em 2014. Outro exemplo é a 
Vivara, rede brasileira de joalherias com produtos de ouro, prata, óculos, relógios, perfumes 
e acessórios de couro, que em 2004 criou uma nova unidade de negócio: arede de lojas de 
móveis e decoração Etna. Veja que em ambos os casos o novo negócio não tem relação com 
os negócios correntes.
Empresa não 
relacionada 
ao ramo
Empresa não 
relacionada 
ao ramo
Empresa
Diversificação horizontal não relacionada
Figura 36 – Compra de uma empresa sem relação com o ramo
• Integração vertical: aquisição/fusão/criação de empresas que atuam ao longo da cadeia de 
suprimento/distribuição. É o caso de empresas que compram ou criam uma empresa que vai ser 
sua própria fornecedora de insumos, ou que vai distribuir seus produtos. Isso também é chamado 
de verticalização. É possível comprar só partes produtivas ou comerciais. Por exemplo, o Grupo 
Votorantim tinha em 2004 em sua unidade de negócios de papel e celulose um alto nível de 
integração vertical. Sua cadeia produtiva era assim: a VCP Florestal plantava e colhia eucaliptos, 
que os fornecia para a VCP Celulose, que transformava a matéria-prima em celulose de uso 
industrial, que o fornecia para a VCP Papel, que transformava a celulose em papel. Cada uma 
dessas empresas também vendia seus produtos para outras empresas fora do grupo. Completando, 
havia ainda a KSR, empresa do Grupo Votorantim que era distribuidora de papel no atacado. Hoje 
em dia essa configuração mudou com a adição de novos players no mercado.
79
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Fornecedor
Distribuidor
Empresa
Integração 
vertical
Figura 37 – Compra de fornecedor ou distribuidor 
• Fusões: união de duas ou mais empresas em uma nova para ganhar competitividade por sinergia e 
compartilhamento. Por exemplo, em 1999 as duas maiores cervejarias brasileiras, Antarctica 
e Brahma, se fundiram numa só empresa chamada Ambev, unificando as operações fabris e 
comerciais. Eram concorrentes que disputavam o mesmo mercado há mais de cem anos. No mesmo 
exemplo, em 2004 a Ambev se fundiu com a cervejaria belga Interbrew, formando uma nova 
empresa chamada Inbev. Em 2008 a Inbev se fundiu com a Anheuser-Busch, a maior cervejaria 
americana, tornando-se o maior fabricante de cerveja do mundo: a AB-Inbev.
Brasserie
Den Hoorn
(Artois)
1366
Interbrew
1987
AmBev
1999
InBev
1999
Anheuser-Busch InBev N.V.
2008
Brasserie
Piedboeuf
1853
Companhia 
Cervejaria 
Brahma
1888
Companhia 
Antarctica 
Paulista
1882
Anheuser-Busch
1860
Figura 38 – Fusões que formaram a AB-Inbev 
Disponível em: https://bit.ly/3FO6348. Acesso em: 16 maio 2022.
• Alianças estratégicas: parcerias em que duas ou mais empresas diferentes cooperam entre si 
buscando vantagens competitivas em determinado negócio. Por exemplo, empresas de logística 
de localidades diferentes fazem parcerias entre si para aproveitar o retorno de caminhões vazios 
após fazer entregas em outros estados/cidades. O caminhão da empresa paulista A que sai de São 
Paulo para Manaus iria retornar vazio, mas a empresa amazonense B vende o frete de Manaus 
80
Unidade III
para São Paulo, gerando ganhos e redução de custos para ambas as empresas. Quando a parceria é 
institucionalizada e faz parte da estratégia de ambas as empresas, temos uma aliança estratégica. 
Outra parceria estratégica envolve as lojas de móveis e decoração Etna (que já comentamos) com 
o Grupo Pão de Açúcar, um dos líderes do ramo de supermercados e hipermercados no Brasil. 
A parceria consiste na abertura de espaço dentro dos hipermercados Extra e supermercados 
Pão de Açúcar para vender produtos das lojas Etna. No caso do Extra, uma grande área da loja 
contém várias gôndolas e prateleiras só para produtos Etna. Isso é denominado shop in shop 
ou loja dentro da loja. Não se pode confundir essa modalidade com as lojas que ficam além dos 
caixas do hipermercado (farmácias, lotéricas, cafés etc.). No caso da parceria com a Etna, o espaço 
é dentro da área de vendas do hipermercado e os produtos são pagos nos mesmos caixas, 
havendo um acerto de contas posterior entre as duas empresas. 
5.1.2 Estratégia de estabilidade
Também chamada de estratégia de manutenção, a estratégia de estabilidade é adotada quando os 
custos do crescimento da unidade de negócio forem maiores que os benefícios possíveis. É o caso de 
mercados maduros, com baixas taxas de crescimento e alta competição ou da existência de concorrentes 
fortes o suficiente para reagir a ações de crescimento.
Na prática, trata-se de definir que os movimentos estratégicos não serão muito diferentes dos atuais, 
mantendo-se as operações como estão sem grandes alterações.
 Observação
Essa estratégia pressupõe a escolha racional em manter as coisas como 
estão. Não se trata de ausência de estratégia como suposto por Ansoff.
Pense nos restaurantes por quilo perto de regiões comerciais. A maioria, após conseguir se estabelecer 
com um volume suficiente de clientes por dia, dificilmente mudará suas atividades. Você provavelmente 
conhece empresas que atuam do mesmo modo ano após ano. Se a situação de mercado não se alterar, 
uma boa parte vai continuar existindo fazendo o que sempre fez. 
Contudo, há outros motivos além do conformismo para adotar essa estratégia. Por exemplo, o Grupo 
Votorantim atua nos setores de cimento, mineração, siderurgia, energia e outros. A unidade de negócio 
de cimento adota a maior parte das vezes essa estratégia, pois é um ramo pouco atrativo para novas 
empresas (preço comoditizado, altos investimentos para manutenção e bastante onerado pelo custo de 
distribuição) e a liderança em um mercado de crescimento razoavelmente estável garante uma posição 
confortável. Ou seja, não vale a pena investir para crescer nessa unidade de negócio, e o grupo utiliza 
seus recursos para investir nas outras unidades de negócios. Se fosse feita uma matriz BCG, a unidade 
de negócio de cimento seria certamente uma vaca-leiteira.
81
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
 Observação
Na matriz BCG, vacas-leiteiras são produtos líderes cujo mercado 
apresenta baixa taxa de crescimento, o que não atrai novos entrantes. 
Ou seja, gera recursos “garantidos” e não exige muitos investimentos 
para se manter. 
5.1.3 Estratégia de retração
Também conhecida como estratégia de desinvestimento, a estratégia de retração é adotada quando 
a unidade de negócio tem desempenho abaixo do projetado e os custos de operação são superiores 
aos benefícios projetados. É o caso de mercados com poucas perspectivas de crescimento diante de 
concorrência com maior poder de fogo, ou de fatores externos que alteram a dinâmica do mercado, 
deixando-o pouco atrativo.
Na prática, essa estratégia reduz as operações visando sair total ou parcialmente do mercado. Veja 
que o ponto é tentar converter os ativos em recursos para serem investidos em outros setores/negócios.
Quando bem executada, a saída parcial reduz, naturalmente, o faturamento e ao menos procura 
manter os percentuais de rentabilidade por um prazo definido. Por exemplo, a crise econômica trazida 
pelo coronavírus fez com que vários negócios decidissem por reduzir suas operações. Redes de varejo 
fecharam parte das lojas, unidades fabris reduziram turnos ou encerraram linhas de produção etc.
 
Na estratégia de desinvestimento está implícita a ideia de encerrar algumas 
ou todas as atividades da empresa. O desinvestimento parcial livra a empresa 
de suas partes menos convenientes ou menos importantes. É aplicável até 
quando há lucros positivos, mas por questões de estratégia é preferível 
concentrar a atenção em apenas uma parte das atividades atuais. Ocorre 
então uma especialização que, em alguns casos, é acompanhada por uma 
terceirização. Também existe desinvestimento quando a empresa faz uma 
substituição de produto ou serviço. Há nesse caso um desinvestimento 
com investimento simultâneo em outro negócio. O desinvestimento total é 
aplicável nos casos em que a empresa, mesmo tendo lucros positivos, mas 
baixos, nota que eles são decrescentes e sem opção aceitável de reversão das 
expectativas. Tipicamente são empresas que percebem que o ciclo de vida de 
seu produto ou do seu negócio está chegando ao fim, e que podem aindarecuperar parte dos investimentos feitos no passado e, eventualmente, 
obter um lucro. O desinvestimento total de apenas uma unidade estratégica 
de negócio (UEN) é aplicável até no caso de boas unidades, para concentrar 
recursos, ou atenção gerencial em outros negócios mais atrativos 
(ZACCARELLI; FISCHMANN, 1994, p. 16).
82
Unidade III
Outras vezes, essa estratégia significa o abandono total do mercado. É o caso da Ford Caminhões, 
unidade de negócios da Ford no Brasil que encerrou suas operações em 2019. Veja que outras unidades 
de negócio da Ford Brasil (automóveis, serviços financeiros, jipes Troller etc.) continuaram a operar, cada 
uma com sua estratégia de nível corporativo.
5.2 Formulação estratégica de nível de negócio
Cada unidade de negócio traça suas estratégias alinhadas com a estratégia corporativa. Porter (1986) 
as define como estratégias competitivas: liderança de custo, diferenciação e foco.
5.2.1 Liderança de custo
Como vimos anteriormente, a liderança de custo define que as atividades da organização devem ter 
como preocupação obter o menor custo unitário de produção do mercado. Quem tem o menor custo 
obtém vantagens competitivas.
 
A estratégia de liderança no custo total procura atingir o menor custo possível 
através da utilização de políticas e processos que orientem a companhia 
para suas atividades-fins. Esse tipo de estratégia exige que a empresa 
possua grande capacidade instalada para atender elevadas demandas, o 
que proporcionará economias de escala e reduções de custo em virtude da 
experiência adquirida. Ainda que os atributos de qualidade e atendimento 
ao cliente sejam importantes, o foco dessa estratégia é o custo baixo para 
conquistar os clientes sensíveis ao preço (ALVES; MAÑAS, 2008, p. 24).
Ou seja, não é a qualidade superior do produto ou serviço o fator de atração, e sim um preço menor. 
Claro que a percepção de valor por parte do cliente deve ser positiva, uma vez que produtos percebidos 
como de qualidade ruim dificilmente terão vendas ao longo do tempo. Assim, o valor percebido deve ser 
maior que o custo percebido, e esse custo, na estratégia de liderança em custo, deve ser necessariamente 
menor que o da concorrência.
 
Valor é aquilo que os compradores estão dispostos a pagar e o valor superior 
provém ou da oferta de preços mais baixos do que os da concorrência por 
benefícios equivalentes, ou do fornecimento singular que mais do que 
compensa um preço alto (PORTER, 1986, p. 13).
Perseguir essa estratégia significa entender o conjunto de atributos essenciais para a oferta do produto 
ou serviço, abrindo mão dos atributos acessórios que aumentam o custo. 
Atributos essenciais são as características de um produto ou serviço que os clientes não abrem mão 
em hipótese alguma. Um atributo essencial de uma máquina produtiva para uma fábrica é confiabilidade: 
deve funcionar sem quebras por longos períodos.
83
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Por sua vez, atributos assessórios são as características que os clientes até podem apreciar, mas 
não fazem questão, ou características que não agregam valor algum. Um atributo assessório de uma 
máquina produtiva para uma fábrica pode ser a cor externa: não afeta em nada a produtividade, a não 
ser em casos específicos, em que a estética das máquinas for considerada essencial.
Por exemplo, a rede Accor de hotéis tem uma unidade de negócios chamada Ibis Budget, composta 
de hotéis em localizações estrategicamente próximas a estações de metrô, ônibus e trens, com quartos 
básicos e limpos, normalmente sem restaurante (esqueça o café da manhã!), sem carregador de 
malas, com recepção funcionando em horário limitado, sem lavanderia etc. O foco é localização com 
limpeza e conforto básicos em troca de diárias mais baratas que a concorrência. Não há luxo, somente 
funcionalidade. Os atributos essenciais que a Accor oferece são localização e limpeza com conforto 
suficiente. Por considerar atributos acessórios, não oferece recepção 24 horas, serviços de carregador de 
mala, restaurante e lavanderia. Em troca, oferece preços mais baixos que os concorrentes, perseguindo 
a liderança em custo.
Figura 39 – Hotel Ibis Budget em Hannover, Alemanha 
Disponível em: https://bit.ly/3yGiNrZ. Acesso em: 16 maio 2022.
O ramo do turismo tem, em seus diversos mercados, empresas que perseguem essa estratégia. A Ryanair 
é uma companhia aérea irlandesa líder de baixo custo na Europa. A operação se restringe a um serviço 
standard de qualidade reduzida, sendo que qualquer item extra é pago à parte. Despacho de bagagem, 
bebidas e comidas (tanto na sala de espera quanto a bordo) e acesso a entretenimento (e internet) a 
bordo são oferecidos mediante pagamento, resultando numa tarifa de transporte atraentemente baixa. 
O foco é apenas o transporte aéreo. O atributo essencial que é ofertado é o transporte aéreo do ponto 
A para o ponto B em rotas e horários pré-definidos.
84
Unidade III
Figura 40 – Aeronave da Ryanair 
Disponível em: https://bit.ly/3wjg32k. Acesso em: 16 maio 2022.
Motéis como Motel 6 (EUA) são extremamente simples e limpos e atendem basicamente viajantes 
para pernoite ou estada curta. Motéis nos EUA são hotéis simples de beira de estrada, muitas vezes com as 
portas dos quartos voltadas diretamente para o estacionamento, e mesmo nesse segmento há maneiras 
eficientes de reduzir custos. A rede Motel 6 é considerada a mais barata da América, e ainda assim é 
recomendada em sites de avaliação, pois entrega qualidade básica de serviço. As unidades têm quartos 
de leiaute padronizado, com a menor área possível para ter razoável conforto, são administradas por 
franqueados (preferivelmente famílias) que executam todos os serviços, com poucos ou, de preferência, 
sem nenhum funcionário. Unidades com até dez quartos podem ser operadas por uma família com 
quatro pessoas, por exemplo, dispensando o custo de funcionários. Localizam-se perto de restaurantes, 
lanchonetes, cafeterias e lavanderias, uma vez que, por padrão, essas unidades não têm esses serviços. 
Os poucos serviços extras são todos pagos, como o acesso a internet. É um modelo de negócios focado 
no menor custo operacional possível, e o franqueador tem processos precisos de aferição da qualidade 
mínima aceitável. 
Figura 41 – Quarto do Motel 6, ao lado do Aeroporto de Los Angeles 
Disponível em: https://bit.ly/3PoK88d. Acesso em: 16 maio 2022.
85
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
 Observação
Uma coisa é perseguir a estratégia de liderança em custo. Outra coisa é 
conseguir essa condição. Se vários players a perseguirem, somente um terá 
a vantagem competitiva, conseguindo menor custo que os outros.
5.2.2 Diferenciação
Como já estudado, quando discutimos Michael Porter, na diferenciação as vantagens competitivas 
são oriundas da melhor percepção de valor dos clientes. Assim, o produto ou serviço cujos diferenciais 
agregarem maior percepção de valor estará num patamar competitivo vantajoso. Nesse caso, a 
preocupação da empresa está em determinar quais características exclusivas são mais bem percebidas 
pela clientela. 
A estratégia de diferenciação procura diferenciar a oferta da empresa dos 
concorrentes através da criação de um diferencial competitivo, que pode 
ocorrer sob as formas de marcas e atendimento personalizado, dentre outras 
dimensões. Essa estratégia não considera grandes volumes e preço baixo. Ao 
contrário, a estratégia de diferenciação busca atender um número menor de 
clientes de uma forma mais personalizada, o que inviabiliza a conquista 
de grande participação de mercado (ALVES; MAÑAS, 2008, p. 25).
O que atrai é a característica diferente, que se traduz em percepção positiva. Percepção de qualidade 
superior, quando efetivamente sustentada pelo projeto do produto, normalmente é reforçada na comunicação 
para criar o diferencial. Pense em bebidas de qualidade comparadas com bebidas mais baratas.
Não é só a qualidade em si que é comparável para criar a percepção de valor superior. Por 
exemplo, no Brasil a margarinaBecel há anos é considerada “amiga do coração” porque em sua 
composição há óleos vegetais com ômega 6, que é considerado por cardiologistas bom para o 
coração, pois contribui para manter um nível de colesterol saudável no sangue. É comum que 
esses cardiologistas sugiram para pacientes com alto colesterol que passem a consumir Becel. Essa 
informação sobre a fórmula do produto é insistentemente divulgada na estratégia de comunicação 
da marca, e anos atrás até mesmo propagandistas farmacêuticos foram usados para divulgar o 
produto com médicos.
Outro exemplo de diferenciação é o da linha Ekos, da Natura, com produtos feitos de castanhas, 
andiroba, ucuuba, pitanga e outras matérias-primas naturais da Amazônia. As fórmulas de sabonetes, 
loções, desodorantes, xampus, hidratantes etc. são enriquecidas com manteigas e puros óleos extraídos 
de bioativos da Amazônia, e as embalagens têm o diferencial de serem feitas com plástico 100% 
reciclado. Tudo está alinhado com o posicionamento de empresa social e ambientalmente responsável.
Em serviços, a diferenciação pode ser oferecida na forma de tempo extra, se esse tempo for percebido 
como valor. A Movida, empresa brasileira de locação de veículos com mais 110 mil carros na frota e mais 
86
Unidade III
de 190 pontos de atendimento, oferece a diária de 27 horas na devolução. São três horas de cortesia 
na diária de devolução, o que é valorizado principalmente para quem aluga carros em aeroportos e têm 
horários de voos que atrapalham a devolução padrão de veículos.
No varejo, um bom exemplo de diferenciação é o Grupo CRM, detentor da fábrica e das lojas 
Kopenhagen e Brasil Cacau de Chocolates e sócio da joint-venture das lojas Lindt de chocolates no 
Brasil. A Kopenhagen era uma rede de lojas de padrão superior de chocolate fundada em 1928 e foi 
vendida para o Grupo CRM em 1996, que reforçou a aura de exclusividade e diferenciação e abriu mais 
lojas. Na época, era a fábrica de chocolates com lojas mais cara do mercado. Estrategicamente, o grupo 
criou uma rede de varejo de chocolates mais voltados para a classe média, a Brasil Cacau, em 2009. 
Assim, a empresa ficou na confortável posição de líder de diferenciação, com a Kopenhagen na faixa de 
preços top (não há concorrente relevante), e de player atuante da faixa de preços média, com a Brasil 
Cacau. Em 2014, num movimento surpreendente, se associou à Lindt, fabricante belga de chocolates 
de alta qualidade muito conhecida pelas classes A e B brasileira, e passou a ter lojas dessa marca no 
Brasil. Assim, o grupo blindou sua posição: maior rede de chocolates top importados e maior rede de 
chocolates top nacionais, tendo ainda uma rede atuante na faixa de preços médios.
Figura 42 – Lindt: venda de chocolates finos 
Disponível em: https://bit.ly/3yGJgWo. Acesso em: 16 maio 2022.
De qualquer modo, não basta criar um diferencial. É necessário que este seja percebido como algo 
de valor.
5.2.3 Foco
A estratégia de foco, como citado anteriormente, está em escolher um pedaço do mercado e 
atendê-lo de modo tão superior que a concorrência fica bem para trás. Esse segmento de mercado 
tem um “dono”, e não vale a pena invadir seus domínios. Claro que para isso toda a operação deve 
87
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
realmente entregar a performance superior que os clientes exigem. Note que, apesar de ter uma fórmula 
equivalente à de diferenciação, nessa estratégia o alvo é restrito a um segmento específico. Muitas 
vezes, por ser muito pequeno, é até um nicho de mercado.
Vale a pena entender os conceitos de segmento e nicho de mercado. Lembra-se das aulas de 
geometria, quando estudamos que uma reta é a menor distância entre dois pontos? Um segmento de reta é 
qualquer pedaço dessa reta. 
Reta (mercado total) Segmento de reta 
(segmento do mercado)
Figura 43 – Comparação de mercado e segmento de mercado 
Assim, em um dado mercado (de xampu, por exemplo), um segmento seria o mercado de xampu 
anticaspa, um pedaço específico do mercado com características próprias.
Segmentar o mercado significa identificar grupos homogêneos com 
características semelhantes em determinado mercado heterogêneo. 
A segmentação pode ser feita segundo diversos critérios estabelecidos 
pela empresa, que podem ser geográficos (região, estado, cidade, 
vizinhança etc.), demográficos e socioeconômicos (sexo, idade, estado civil, 
escolaridade, renda, grupo étnico, profissão etc.), benefícios procurados 
(procura de benefícios específicos no produto, satisfação de necessidades 
etc.), comportamentais (comportamento de consumo, grau de uso do 
produto, lealdade à marca etc.) e psicográficos (valores, atitudes etc.) (LAS 
CASAS, 2017, p. 380).
Quando falamos em nicho de mercado, estamos nos referindo a um pedaço bem mais específico e 
menor. Numa metáfora, ao entramos numa catedral (o mercado), há pequenas reentrâncias nas paredes 
com vasos, imagens e estátuas: são os nichos. 
 
Os segmentos são grupos maiores de consumidores, e nos anos iniciais da 
prática mercadológica era a forma mais recomendada para a divisão de 
mercados. No entanto, com o acirramento da concorrência e a sofisticação 
dos consumidores, que passaram a exigir produtos mais adaptados, eles 
começaram a encolher, formando nichos de mercados, isto é, um mercado 
menor e que ainda não tem as suas necessidades satisfeitas no todo ou em 
parte (LAS CASAS, 2017, p. 395).
Sabendo dessas definições, a estratégia de foco visa dominar um nicho de mercado, conquistando 
liderança e inibindo outros competidores de atuar dentro dele.
 
88
Unidade III
[...] a estratégia de enfoque procura atender um alvo específico com alta 
eficiência e, para que este objetivo seja atingido, todos os processos são 
definidos em conformidade com este tipo de estratégia. Isto ocorre porque a 
empresa entende que é possível atender com maior precisão as necessidades 
de um público-alvo mais específico do que procurar atender às necessidades da 
indústria como um todo (ALVES; MAÑAS, 2008, p. 25).
Por exemplo, a British Motor Heritage Limited é uma empresa inglesa que, em 1975, comprou do 
fabricante inglês de automóveis Mini Morris todas as prensas e ferramentas para fazer carrocerias de 
dois modelos que iriam sair de linha. A intenção era fabricar peças de reposição de carroceria exatamente 
iguais às originais. Hoje a companhia tem prensas e ferramentas originais para oito modelos de carros 
de outras fabricantes inglesas que descontinuaram modelos ou que faliram (como Triumph, MGB, 
Austin-Healey). Os clientes são entusiastas desses modelos antigos que compram carros originais em 
mau estado para serem restaurados com peças exatamente iguais às originais, ou proprietários dos 
modelos que sofreram acidentes e precisam de peças de reposição. O negócio é especializado em peças 
de carroceria com certificado de originalidade e a concorrência não consegue atingir o mesmo padrão de 
qualidade. Uma carroceria completa de um Mini custa aproximadamente 12 mil libras esterlinas.
A) B) C)
Figura 44 – Automóveis ingleses Mini Morris, Triumph TR6 e Austin-Healey Sprite, cujas 
peças de carroceria são comercializadas pela British Motor Heritage Limited 
Disponível em: A) https://bit.ly/3wwpxWT; B) https://bit.ly/3Lkm3Mr; 
C) https://bit.ly/3whIVrz. Acesso em: 16 maio 2022.
 Saiba mais
Conheça a história da British Motor Heritage Limited no site da empresa e 
veja os modelos de carros ingleses cujas peças de carroceria são comercializadas 
pela empresa (em inglês).
Disponível em: http://www.bmh-ltd.com/index.htm. Acesso em: 16 maio 2022.
89
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
5.3 Formulação estratégica de nível funcional
Cada área funcional traça sua estratégia alinhada com a estratégia de nível de negócio.
A estratégia de nível funcional, como o próprio nome sugere, é aplicada em cada área funcional da 
organização: RH, vendas/marketing, produção/operações. Os responsáveis (normalmente diretoria ou 
gerência) desenvolvem estratégias restritas a sua área e alinhadas com asestratégias de negócio. Por 
exemplo, caso a estratégia de negócio de uma empresa seja voltada para liderança de custo, as áreas 
funcionais deverão formular estratégias voltadas para o atendimento desse quesito. A área funcional 
de produção poderia focar em processos de alta escala de produção para reduzir custo unitário e assim 
atender a liderança em custo, nesse exemplo.
5.3.1 Estratégia de RH
Devem ser derivadas da estratégia de nível de negócio, integrando a função do RH aos objetivos 
organizacionais. Chiavenato (2014) afirma que é necessária a tradução entre os objetivos e as 
características organizacionais em objetivos e estratégias de recursos humanos. 
O planejamento estratégico de gestão de pessoas é um processo de 
várias decisões convergentes a respeito dos talentos e das competências 
necessários para atingir os objetivos organizacionais, em determinado 
período. Trata-se de definir com antecipação quais são as características 
da força de trabalho necessárias para realização da ação organizacional 
futura (CHIAVENATO, 2014, p. 72).
Segundo Dalmau e Tosta (2009), os subsistemas do RH devem alinhar a estratégia do RH com 
a da organização para facilitar a persecução dos objetivos organizacionais graças à sinergia das 
pessoas envolvidas.
Quadro 9 – Integração do RH à estratégia organizacional
Estratégia da organização Estratégia do RH
Definição da visão e missão do negócio Definição da visão e missão do RH
Análise do ambiente Análise do ambiente do RH
Análise das capacidades Análise dos recursos humanos
Definição de objetivos e políticas Definição dos objetivos/políticas do RH
Elementos críticos Elementos críticos do RH
Desenvolvimento da estratégia Desenvolvimento da estratégia do RH
Adaptado de: Dalmau e Tosta (2009, p. 19).
90
Unidade III
Para ocorrer esse alinhamento do RH estratégico, é preciso clareza no que a organização espera dos 
funcionários. Assim, é necessário:
 
– Planejamento e dimensionamento das pessoas da organização: plano 
de sucessão, entendimento da performance dos colaboradores, adição ou 
redução no quadro de funcionários em relação ao mercado como um todo.
– Definição das necessidades, das políticas e movimentação de pessoas: 
determinação de políticas de promoções, abertura de novas unidades, 
expansão, recrutamento externo ou interno, novos processos ou produtos.
– Posicionamento em relação ao mercado de trabalho: entender sua 
posição no mercado de trabalho como um todo, seus concorrentes, o que 
eles oferecem como atrativo na contratação, seus pontos fracos e o perfil 
de profissional que eles procuram (DUTRA, 2002, p. 21).
5.3.2 Estratégia de vendas/marketing
As estratégias mercadológicas são derivadas da estratégia de nível de negócio. Há várias 
abordagens, sendo a mais comum categorizar o planejamento em função dos 4 Ps, ferramentas 
à disposição das empresas para atingir objetivos mercadológicos: produto, preço, comunicação e 
distribuição (originalmente Product, Price, Promotion and Place). Também chamados de marketing mix, 
representam decisões que alguém na empresa deve tomar, independentemente de qual função/cargo 
desempenhe. O preço, por exemplo, é decidido por alguém, mesmo que fora da área funcional 
do marketing.
O público-alvo das estratégias mercadológicas pode ser pessoa física ou pessoa jurídica. São 
chamados de mercado B2C (Business to Consumer), cujo alvo são pessoas físicas, e de mercado B2B 
(Business to Business), cujo alvo são pessoas jurídicas (empresas). No caso de pessoas físicas, o mais 
comum é definir seu público-alvo em função de diversas variáveis demográficas como sexo, idade e 
estado civil. Por sua vez, a classe econômica (antigamente chamada de classe social) tem um papel 
muito importante nessa definição.
Mazzon e Kamakura (2016) propõem uma atualização do Critério Brasil de Classificação Econômica, 
metodologia de estratificação econômica utilizada há décadas no Brasil. De responsabilidade da Abep 
(Associação Brasileira de Empresas de Pesquisa), estratifica (divide) em sete classes os domicílios urbanos 
e estima a renda média em cada um. Classe econômica é uma variável expressa nas classes A1, A2, B1, 
B2, C1, C2, D/E, sendo a classe A1 a mais alta e a classe D/E a mais baixa em termos de renda. Por meio 
de um questionário padronizado, é possível determinar a classe econômica do domicílio do respondente. 
Veja que o Critério Brasil não determina a classe da pessoa, e sim de seu domicílio.
91
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Tabela 1 – Classes econômicas e renda 
Estrato socioeconômico Renda média domiciliar
A 23.345,11
B1 10.386,52
B2 5.363,19
C1 2.965,69
C2 1.691,44
D-E 708,19
Total 2.908,32
Fonte: Abep (2018, p. 3).
O Critério Brasil é revisado periodicamente tanto em termos do questionário padronizado quanto 
em função da renda média estimada.
Voltando aos 4 Ps, qualquer organização processa insumos e os transforma em produtos cujas 
características são definidas internamente (decisões de produto) para serem comunicadas aos clientes 
(decisões de comunicação) e, posteriormente, esses produtos são oferecidos por meio de canais de 
distribuição (decisões de distribuição) numa transação de troca de valores (decisões de preço). 
Decisões de produto são referentes àquilo que a organização oferece aos clientes para atender a suas 
necessidades/demandas. As estratégias envolvem decidir características (tamanho, peso, embalagem, 
durabilidade), benefícios (funcionais, de status), serviços adicionados (pós-venda, garantia, instalação, 
upgrades) e outros.
 
Em marketing, um produto é um conjunto de atributos, tangíveis ou 
intangíveis, e é resultado de um processo de produção, com o objetivo de 
atender alguma demanda identificada pela pesquisa de marketing ou outra 
fonte de informação. Os tipos de produto são: bens físicos, serviços, eventos, 
pessoas, locais, organizações e ideias. O produto é um dos componentes do 
composto mercadológico (4 Ps) e é o mais importante, uma vez que todos 
os demais componentes (preço, praça e promoção) dependem diretamente 
da análise que o marketing faz sobre o posicionamento do produto. O que 
produzir e o que vender, o que acrescentar ou mudar, o que evoluir no 
produto, o que eliminar, bem como a análise do ciclo de vida do produto 
(CVP) e, ainda, quantos produtos a empresa deve ter em seu portfólio, são 
algumas das definições que a estratégia de produto deve apresentar. Assim, 
o resultado é que o consumidor optará pelo produto que considerar e levará 
em consideração aspectos tangíveis e intangíveis que são considerados pela 
área de marketing (LAS CASAS, 2017, p. 255).
92
Unidade III
Por exemplo, a Apple adota como estratégia de produto oferecer a melhor experiência de usabilidade 
do mercado com design diferenciado e exclusivo. Não são necessariamente os equipamentos mais 
potentes em termos de processamento (muito embora existam na oferta de topo de linha), e sim de fazer 
com que o usuário se sinta gratificado com a facilidade de uso. Não é piada: qualquer pessoa letrada, 
mesmo sem experiência com dispositivos digitais, consegue aprender sozinha a usar um smartphone ou 
um computador da Apple. O mesmo não ocorre tão facilmente na concorrência. O projeto de interface 
está à frente da concorrência, embora o Android e a Microsoft estejam se aproximando. Outro motivo 
para essa vantagem competitiva é uma decisão de produto tomada em 2001: qualquer software, app, 
filme, música etc. para ser instalado ou usado num dispositivo Apple deve ser comprado na própria 
Apple (iTunes e AppStore). A empresa garante o conteúdo dos usuários e controla com mão de ferro as 
compatibilidades. Como o sistema operacional é da própria Apple, o ambiente de uso é 100% controlado 
pela empresa, pois não é possível instalar algo “de fora”. É um ecossistema completo que traz controle 
e garante faturamento. Essa estratégia de produto consegue certificar que a usabilidade segue padrões 
próprios cuidadosamente desenvolvidos para dar a sensação de gratificaçãoe facilidade. Nenhum 
concorrente controla o ambiente/ecossistema: é possível para instalar conteúdo sem aprovação da 
Android em smartphones Samsung, LG, Huawei etc.
Decisões de preço envolvem tudo referente a custos de produção/operação, preços intermediários 
(que são os cobrados pelos canais de distribuição), preço final, descontos, prazos de pagamento, meios 
de pagamento etc. 
 
A estratégia de preços em marketing é uma das quatro variáveis do composto 
de marketing, ou mix de marketing. É uma parte fundamental de qualquer 
plano de marketing. O preço de venda de um produto é o valor que cobre os 
custos diretos na fabricação, bem como despesas variáveis, como impostos, 
comissões, e as despesas fixas alocadas de forma proporcional, que incluem 
aluguel, água, luz, telefone, salários, pró-labore e, ainda, a margem que 
consiga gerar um lucro líquido adequado (LAS CASAS, 2017, p. 604).
Estratégias de preço comuns são estabelecer faixas de preço diferentes para produtos da linha. 
Por exemplo, pense na tabela de preços de uma barbearia: “Cabelo R$ 60, Barba R$ 50, Cabelo + Barba R$ 90”. 
Você certamente já viu tabelas equivalentes. Qual o motivo para cabelo e barba, juntos, custarem ao 
cliente R$ 20 a menos se ele fizesse em separado? Vamos comparar as duas operações – só cabelo ou 
barba versus cabelo e barba: 
93
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Senta na 
cadeira
Senta na 
cadeira
Levanta da 
cadeira
Levanta da 
cadeiraPaga
Paga
Cobre cliente 
com avental
Cobre cliente 
com avental
Corta cabelo 
ou faz barba
Faz a barba
Corta cabelo
Tira avental 
do cliente
Tira avental 
do cliente
Separa 
ferramentas e 
materiais
Separa 
ferramentas e 
materiais
Cliente ClienteProfissional Profissional
Figura 45 – Fluxo de operação de barbearia 
Há vantagens nesse fluxo operacional do serviço duplo. O tempo gasto com cliente sentando na 
cadeira e sendo coberto com o avental é otimizado, sendo feito uma só vez para dois serviços. Ocorre 
o mesmo para as tarefas de tirar avental, levantar da cadeira e pagar. O tempo otimizado reduz o 
custo unitário e, no caso, o preço final. No exemplo anterior dos produtos Apple, a estratégia de preço 
adotada no ecossistema iTunes/Appstore traz uma comissão de 15 a 30% cobrada para qualquer 
coisa que entre nos produtos da companhia. Quer instalar um game? De 15 a 30% do valor pago fica 
retido pela Apple, idem para filmes, serviços etc. A Apple ganha mesmo que não tenha produzido o 
produto/serviço: ela age como canal de distribuição cativo, uma vez que só a Apple pode vender 
conteúdo para seus produtos. Essa estratégia de preço explica os resultados excelentes ao longo dos 
anos até agora.
Decisões de distribuição têm relação com os meios pelos quais os produtos ficam disponíveis para 
compra. A questão envolve processos logísticos de transporte e armazenagem, colocação no ponto de 
venda, negociação de espaços etc. 
 
Um canal de distribuição é o conjunto de empresas e indivíduos 
que, quando interligados, garantem que uma mercadoria chegará 
ao consumidor final. A estratégia de distribuição tem como missão 
garantir que essa interligação aconteça, de modo que a empresa tenha 
94
Unidade III
garantia de que seu produto chegue até o consumidor final dentro do 
prazo correto, com o preço justo e, ainda, com a qualidade desejada. 
A distribuição tem uma função logística, que diz respeito mais à 
circulação física do produto, e outra de marketing, que corresponde aos 
contatos e serviços e estratégias de comercialização que o envolvem. 
Os canais de distribuição não apenas garantem o fluxo físico das 
mercadorias, mas todos os envolvidos no processo da distribuição 
fazem parte do processo. Por uma série de outras atividades, como 
estimular a compra e levantar informações sobre os consumidores, eles 
contribuem para a definição de uma melhor estratégia de distribuição 
(LAS CASAS, 2017, p. 532).
As estratégias de distribuição, portanto, visam otimizar o processo de distribuição dos produtos e 
serviços. Por exemplo, os salgadinhos industrializados Torcida eram distribuídos exclusivamente para 
atacadistas. A empresa fabricante não atendia nenhum varejo diretamente. A razão estratégica era que a 
equipe de vendas gerenciava grandes volumes concentrados em algumas centenas de atacados que 
atendiam todo o Brasil, podendo manter preços baixos. O varejo interessado comprava dos atacadistas 
em volumes menores. Veja que essa decisão maximizou não só a equipe de vendas, com também toda 
a logística de distribuição: grandes volumes direcionados para atacadistas em vez de menores volumes 
direcionados para dezenas de milhares de varejistas. 
Outro exemplo de estratégia de distribuição é a do Box 30, rede de quiosques de salgadinhos de 
propriedade do Habib´s, com lojas de tamanho bem pequeno em locais de alta circulação. Os produtos 
eram feitos na central de produção do grupo, congelados e transportados para os quiosques/lojas. 
O abastecimento era feito várias vezes por dia em pequenos caminhões refrigerados que ficam rodando o 
dia inteiro. A estratégia era não ter muito estoque dos congelados nos pontos de venda, pois é metro 
quadrado de custo alto. Assim, conforme o estoque do quiosque vai caindo ao longo do dia, um sistema 
automático faz o pedido para o caminhão mais próximo fazer o abastecimento do que falta. Veja a 
ideia: o custo de ter estoque em caminhões rodando era menor do que o custo de ter espaço físico no 
quiosque/loja que estavam instaladas em locais de alto movimento e com alto custo de metro quadrado 
de aluguel. Infelizmente, apesar dessa boa estratégia de distribuição, o Box 30 não deu certo por causa de 
falta de tráfego nas lojas. O problema foi de produto, e não de distribuição.
Decisões de comunicação têm a ver com os meios e mensagens para que algo relevante seja 
comunicado ao mercado.
 
O conceito de Comunicação Integrada de Marketing (IMC, integrated 
marketing communications) envolve a análise das funções estratégicas de 
cada atividade de comunicação, inclusive a sua integração com todos os 
processos da empresa para que a mensagem seja concisa e uniforme. 
O desafio é coordenar e alinhar todos os canais de comunicação com o 
objetivo claro de propagar uma única mensagem que seja coerente com 
sua missão e seus valores. Outra abordagem ligada ao assunto entende 
95
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
que a comunicação tem um papel sinérgico e deve unir a comunicação 
institucional, a mercadológica e a interna, de modo que as três resultem 
em uma comunicação eficiente e harmônica. Todas as áreas tradicionais da 
comunicação, a saber, promoção de vendas, merchandising, relações públicas 
(RP), publicidade e propaganda, formam o composto de comunicação. Com 
essa sinergia, é possível que a comunicação organizacional seja eficiente 
e os resultados sejam alcançados. Por isso, a gestão de comunicação deve 
antecipar-se aos fatos para garantir o alinhamento com as estratégias da 
empresa (LAS CASAS, 2017, p. 639).
A estratégia de comunicação, portanto, deve se preocupar em mapear diversos públicos para 
entregar adequadamente mensagens de interesse da empresa. Comentamos anteriormente sobre 
as sandálias Havaianas, e parte do case descrito envolveu estratégias de comunicação utilizando 
propaganda e relações públicas. 
Outro exemplo é a brasileira Natura, um dos três maiores grupos do mundo no segmento de beleza. 
A Natura atua com mais de duas mil consultoras (vendedoras de porta em porta) e lojas físicas no Brasil, 
além de Nova York e Paris. Nos últimos anos comprou a rede britânica The Body Shop e a americana Avon. 
Sua estratégia de comunicação é voltada para o conceito de “Bem Estar Bem”, cuja mensagem é focada 
nas relações harmoniosas que um indivíduo estabelece consigo mesmo, com os outros e com a natureza. 
Esse conceito é aplicado não só para os clientes, mas para o público interno também. Seus funcionários 
contam com saúde física (assistência médica e odontológica, checkup), saúde financeira ( segurode 
vida, auxílio-creche, empréstimo consignado), saúde emocional (licença-paternidade e maternidade, 
para acompanhamento de gestante) e saúde social (produtos com desconto, eventos frequentes com 
colaboradores e familiares, clube, academia). A matéria-prima natural vem em boa parte da Amazônia, 
com inclusão social e geração de renda para as comunidades ribeirinhas (cerca de 500 famílias) que 
produzem sementes e raízes de forma sustentável. Ou seja, a estratégia de comunicação está integrada 
às atividades operacionais do dia a dia.
5.3.3 Estratégia de produção/operação
A função de converter insumos (inputs) em produtos (outputs) é de responsabilidade da área funcional 
produção/operação. Arranjos produtivos, rede de fornecedores (supply chain), escala de produção etc. 
são as ferramentas que o gestor da área detém para estabelecer suas estratégias.
Um bom exemplo é o da fabricante de computadores Dell. Fundada em 1984, conseguiu se consolidar 
como a maior fabricante de computadores pessoais dos EUA em 1999. A estratégia foi de eliminar o 
estoque de componentes e de produtos acabados, bem como de eliminar o intermediário representado 
pelo varejo. Para entender, vamos observar o fluxo normal da indústria na época:
96
Unidade III
Compra 
componentes
Fabrica 
computadores
Compra 
computadores
Estoca 
computadores
Vende 
computadores
Compra 
computadores
Estoca 
componentes
Envia 
componentes 
comprados
Paga
Separa 
componentes 
comprados
Fabricante padrão Varejo ClienteFornecedores
Figura 46 – Fluxo normal de fornecimento de computadores 
Veja que os fabricantes da época compravam componentes (placas, memórias, monitores, teclados), 
estocavam e aí entravam em linha de produção. Os produtos acabados iam para o estoque aguardando 
os pedidos do varejo.
Contrariando esse fluxo, a Dell eliminou etapas que representavam custo e com isso ganhou uma 
vantagem competitiva:
Configura 
computador
Produz 
computador
Envia 
componentes 
comprados
Recebe 
computador
Envia 
computador 
pronto
Paga
Separa 
componentes 
comprados
Paga Compra 
componentes
Cliente FornecedoresDell
Figura 47 – Fluxo de fornecimento de computadores Dell 
97
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
O esquema funcionava assim: o cliente configurava o produto antes (no início por telefone 0800, 
depois por internet), pagava, e aí a Dell fabricava e enviava para o comprador. Note as vantagens dessa 
estratégia de produção:
• Não há custo de estoque de componentes, pois só se compra o que já estiver vendido e pago antes.
• Não há custo de estoque de produto acabado, pois os produtos já têm destino definido: o cliente 
que pagou.
• Não há custo de margem do varejo, pois não há varejo envolvido.
No fluxo normal da indústria, se o cliente pagava U$ 1,000 para o varejo, a indústria receberia algo 
com R$ 700, pois há margem de lucro do canal de distribuição.
No fluxo da Dell, se o cliente pagava U$ 1,000, esse valor era 100% da Dell, pois não havia canal de 
distribuição intermediando a venda.
Esse modelo trouxe para a Dell uma enorme vantagem competitiva, muito difícil de ser imitada 
pelos players existentes na época (HP, Compaq, IBM), pois todos já tinham processos estabelecidos 
baseados no fluxo normal, e o custo de mudança foi considerado proibitivo. Assim, o custo unitário 
de um computador Dell era menor que de todos os concorrentes, e o preço final era equivalente ao da 
concorrência. Resultado: maiores margens de lucro ao longo dos anos.
5.3.4 Outras estratégias funcionais
Cada área funcional, além das citadas, deve contribuir com sua própria estratégia. Por exemplo, 
organizações com grande quantidade de maquinário de produção/operação precisam ter estratégias 
para a área funcional de manutenção. A área funcional de finanças precisa adotar estratégias de 
investimento de recursos líquidos, estratégias de funding e outras. O ponto é que cada área precisa ter 
estratégias funcionais alinhadas com a estratégia de nível de negócio.
6 CAMPOS E ARMAS DA COMPETIÇÃO: NOVO MODELO DE ESTRATÉGIA
Contador (2008) postula que a definição da estratégia competitiva é resultado da escolha dos 
campos de competição para depois determinar as armas mais adequadas. Essa metáfora, explicitada 
num modelo replicável, é fortemente lastreada na lógica militar que historicamente formou a base do 
pensamento estratégico.
Seu modelo é prático e replicável por qualquer empresa, seguindo essa lógica: campo da 
competição é relacionado ao que interessa ao cliente (custo, performance, benefícios etc.), enquanto 
arma da competição é o conjunto de meios que a organização utiliza para ter vantagem no campo 
selecionado (preço, qualidade). Pode-se entender como uma metáfora: se o campo de batalha é o mar, 
as armas deverão envolver embarcações. Claro que a aplicação é bem mais detalhada que isso, como 
veremos a seguir.
98
Unidade III
O autor afirma que, no modelo campos e armas da competição (modelo CAC), uma boa estratégia 
exige a definição de um ou dois campos principais e um ou dois campos coadjuvantes. É vital que os 
campos não contradigam um ao outro (não dá para ter preço baixo e altíssima qualidade, por exemplo). 
A vantagem do CAC é que não há a obrigação de perseguir excelência em muitas áreas, bastando ser 
realmente boa nas armas que dão vantagem competitiva.
Essa característica torna o modelo CAC especialmente atraente para a elaboração de planos de 
negócio voltados para empreendedorismo. Racionalmente, escolhe-se em qual campo se vai disputar 
o mercado, bem como com quais armas se buscará a excelência operacional. Isso facilita muito para 
empreendedores, pois naturalmente as armas serão adequadas ao perfil e expertise de cada um.
De qualquer forma, o modelo CAC pode ser utilizado por qualquer tipo de empresa, seja nova, seja 
antiga.
6.1 Campos de competição
O CAC tem dezesseis campos agrupados em cinco macrocampos:
Quadro 10 – Campos de competição
Macrocampo Campo
Competição em preço
Em menor preço
Em guerra de preço
Em promoção
Condições de pagamento
Competição em produto
Em projeto
Em qualidade
Em variedade de modelos
Em novos produtos
Competição em prazo
Menor prazo de cotação e negociação
Menor prazo de entrega
Competição em assistência
Antes da venda
Durante a venda
Após a venda 
Competição em imagem
Do produto, marca e empresa
Preservacionista 
Cívica
Adaptado de: Contador (2008, p. 16) e Da Costa et al. (2007).
No macrocampo de competição em preço, a organização oferece produtos equivalentes a preços 
inferiores aos dos concorrentes. É uma forma antiga de competição, e parte de três hipóteses: os 
produtos concorrentes não são diferenciados (ou seja, são razoavelmente parecidos), os clientes são 
99
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
sensíveis a preço e os clientes conhecem (ou pensam conhecer) os produtos de todos os ofertantes. 
Pode-se intuir que é necessário ter menores custos que os concorrentes, o que discutiremos quando 
tratarmos de armas de competição. Esse macrocampo é derivado da estratégia de liderança em custo.
• No campo de competição “em menor preço”, feito de maneira sustentável, a empresa 
consistentemente persegue a oferta de preço mais baixo que a concorrência direta. Por exemplo, 
a rede de fast-food árabe Habib´s oferece produtos com custo unitário abaixo de R$ 1,00, bem 
mais baixos que qualquer concorrente.
• Feito de maneira pontual, pois não é sustentável ao longo do tempo, o campo “guerras de preços” 
só é escolhido quando houver real liderança de custo. Trata-se de manter o preço menor que a 
concorrência mesmo diante da redução de preço de um deles, ou seja, não permitindo que outro 
tenha preço menor. Essa dinâmica é danosa se não for possível manter as operações com lucro 
muito baixo, ou mesmo possível prejuízo.
• Também feito de maneira pontual, o campo “promoção” consiste em oferecer vantagens 
aos clientes por tempo determinado. Pode ocorrer redução de preço (liquidações), sorteio de 
prêmios etc. 
• O campo “condições de pagamento”traduz esforços consistentes em facilitar a transação como 
prazo de pagamento com ou sem juros, desconto por pagamento à vista, meios de pagamento 
(cartão de crédito, carnê de crediário, aplicativos) e outros.
Já é possível perceber a aplicabilidade prática do modelo CAC, não é mesmo? Ao optar competir em 
preço, já está definido um rol de possibilidades de linhas de ação a serem tomadas. Cada player vai se 
adequar às suas características e conveniências.
No macrocampo de competição em produto, a organização atrai clientes por meio da oferta de 
produtos diferenciados da concorrência. É possível perceber que esse macrocampo tem relação com a 
estratégia de diferenciação.
• O campo “em projeto” se refere aos diferenciais obtidos no projeto do produto: performance, 
tamanho, vantagens, benefícios, design, embalagem etc. Assim, uma impressora a laser pode ter 
como vantagem o menor custo por página impressa, pois o projeto faz com que o consumo de 
toner seja o mais baixo do mercado.
• O campo “em qualidade” tem relação com a qualidade percebida do produto por parte dos clientes. 
Há diferentes percepções de qualidade de produtos como eletrodomésticos, celulares, calçados. 
Ser líder em qualidade normalmente significa poder oferecer produtos com preços superiores à 
concorrência. Pense nos iPhones, Rolls-Royce, cursos em Harvard.
• O campo “em variedade de modelos” tem referência à oferta da maior variedade de tipos, cores, 
sabores, modelos. Por exemplo, as sandálias Havaianas oferecem centenas de modelos e tipos 
divididos em kids, masculino e feminino. A Nespresso, divisão de máquinas e cafés em cápsulas 
100
Unidade III
da Nestlé, oferece praticamente uma centena de opções de sabores de cafés divididos em três 
tamanhos: Ristretto, Expresso e Lungo.
Figura 48 – Loja Nespresso no Aeroporto de Amsterdã 
Disponível em: https://bit.ly/3FPWAJG. Acesso em: 16 maio 2022.
• Quando se busca liderança no campo “em novos produtos”, a empresa consistentemente opta por 
ter alta frequência de lançamento de novos produtos ou modelos. A busca por novidades por parte 
do público é crescente, então é preciso ter políticas rigorosas de desenvolvimento de produtos. 
Quantos modelos de smartphone a Samsung lança por ano? Veja que um modelo (base) tem 
variações de tamanho de tela, de cores externas, de capacidade de memória etc.
No macrocampo de competição em prazo, a organização atrai clientes por meio da oferta de 
produtos com os menores prazos de orçamento, de negociação e de entrega quando comparados com 
a concorrência. 
• Competir no campo “menor prazo de cotação e negociação” implica ser a empresa mais rápida 
para fazer orçamento e para negociar alternativas. Não basta prometer ser a mais rápida: é preciso 
cumprir. E, no caso de rapidez na cotação, muitas vezes é necessária a visita para avaliação técnica 
(como um profissional que avalia as condições de um piso para orçar sua troca). Essa etapa de 
visita técnica também deve ser a mais rápida para quem escolhe esse campo.
• O campo “menor prazo de entrega” se traduz em deter operações logísticas mais eficientes que 
as da concorrência. Prometer o menor prazo para colocar o produto na mão do cliente (e cumprir 
sistematicamente) pode ser uma boa vantagem competitiva.
Para competir no macrocampo de assistência, a empresa precisa prestar auxílio antes da venda, na 
utilização do produto e após a venda.
• No campo “antes da venda”, o diferencial é prestar serviço na forma de informações sobre as 
características e especificações do produto. Facilitar o acesso a informações, comparações, 
localização da loja mais próxima e facilidades pode ser o diferencial para geração de negócios. 
No caso de o cliente ser uma empresa, esse campo implica ter assessores técnicos para auxiliar o 
cliente nas especificações e adequações do produto. 
101
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
• O campo “durante a venda” envolve ser capaz de criar a melhor experiência de compra em 
comparação com os concorrentes. Atendimento superior, facilidade de acesso (inclusive 
estacionamento) e treinamento de pessoal de linha de frente fazem parte da melhor entrega de 
valor ao cliente. Veja como o McDonald´s facilita o processo de compra em alguns locais: é possível 
comprar pela internet ou por quiosques de autoatendimento e retirar no balcão sem passar na fila. 
E, se a fila do caixa for grande, um funcionário aborda os clientes e gera um pré-pedido para ser 
rapidamente finalizado só com pagamento no caixa, aumentando a velocidade de atendimento.
Figura 49 – McDonald´s no Aeroporto de Singapura com terminais de autoatendimento 
Disponível em: https://bit.ly/3Nhbewe. Acesso em: 16 maio 2022.
• Na competição no campo “após a venda”, o foco é fazer o cliente se sentir seguro para usar o 
produto e recomprá-lo no futuro. Assistência técnica perfeita, acesso a informações de uso e 
consumo, facilidades de troca ou devolução são maneiras importantes para se diferenciar. Quantas 
vezes as pessoas deixam de comprar algo por não terem confiança na assistência técnica?
Na competição no macrocampo em imagem, o diferencial é a busca pela imagem superior em 
comparação com a concorrência. 
• No campo “do produto, marca e empresa”, o foco é na reputação do produto, da marca ou da 
própria organização. Vários estudos mostram que ser visto utilizando determinadas marcas se 
traduz em prestígio. Ou seja, a boa imagem do produto confere boa imagem ao usuário e o faz 
se sentir satisfeito.
• No campo “preservacionista”, o diferencial é a imagem de empresa ambientalmente responsável. 
Veja o exemplo da Natura (já citada): o conjunto de ações efetivas de responsabilidade 
socioambiental ao longo dos anos traz uma imagem excelente que se reflete nos negócios. 
• Da Costa et al. (2007) ampliou o modelo CAC acrescentando o campo “cívica”, que aborda a 
liderança de imagem de empresa socialmente responsável.
102
Unidade III
 Lembrete
O modelo CAC proposto por Contador (2008) prevê que a organização 
defina um ou dois campos de competição principais por unidade de negócio 
e um ou dois campos coadjuvantes, uma vez que é virtualmente impossível 
ter excelência em tudo.
6.2 Armas de competição
Considerando o conteúdo estudado, a organização já definiu seus campos de competição, agora será 
preciso definir as armas.
Arma de competição é um conjunto de técnicas, ferramentas e métodos que permite a obtenção de 
determinado resultado que pode ser percebido pelos clientes e ser causa de diferencial para a decisão 
destes, segundo Da Costa et al. (2007). 
As armas apresentam melhor desempenho se estiverem alocadas no campo de competição adequado. 
Na metáfora de guerra, uma metralhadora é uma arma com pouca adequação para um campo de 
batalha submarino, pois não há oxigênio para provocar o disparo e o meio aquoso reduz rapidamente a 
velocidade dos projéteis. E, mais uma vez, a organização deve realmente dominar em nível de excelência 
a quantidade limitada das armas que seleciona, podendo se dar ao luxo de não ter excelência na enorme 
quantidade de armas pouco prioritárias. Por exemplo, o McDonald´s precisa dominar profundamente as 
armas estudo de tempos e estudo de movimentos, pois o negócio de fast-food exige que os produtos 
sejam produzidos no menor tempo possível com racionalidade no processo. 
 Saiba mais
O filme indicado a seguir conta a história do McDonald’s e mostra 
como foi desenvolvida a racionalidade dos processos produtivos, entre 
outros fatos:
FOME de poder. Direção: John Lee Hancock. EUA: The Weinstein 
Company, 2016. 115 min.
Por outro lado, o McDonald´s não precisa ser tão excelente na arma realização de projetos 
comunitários, pois isso não agrega valor suficiente à operação. Tanto é assim que o calendário 
promocional do McDonald´s define somente um dia por ano para doar a renda das vendas de um único 
sanduíche do cardápio (McDia Feliz, com o sanduíche Big Mac) para a assistência social. Note que todos 
os outros produtos nesse dia continuam gerando receita,mas espertamente a ação social domina a ação.
103
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Figura 50 – McDia Feliz 
 
Disponível em: https://bit.ly/3woOqDG. Acesso em: 16 maio 2022.
Arma da competição é um meio que a empresa utiliza para alcançar 
vantagem competitiva em um campo, como marketing, tecnologia da 
informação, automação do processo produtivo – contam-se às dezenas as 
armas da competição. Elas não interessam ao comprador: não adianta a 
ele conhecer o índice de rejeição; importa-lhe, sim, a qualidade do produto 
(CONTADOR, 2003, p. 23).
Meirelles (2000) compilou 54 armas de competição possíveis para organizações fabricantes de 
produtos tangíveis:
Quadro 11 – Armas de competição para produtos tangíveis
Número Arma de competição
1 Estudo de movimentos
2 Estudo de tempos
3 Automação industrial
4 Estudos para redução do tempo de espera
5 Melhoramento contínuo do processo
6 Tamanho reduzido do lote de fabricação
7 Tempo reduzido da espera do lote em processos
8 Célula de manufatura
9 Operação Just in Time
10 MRP-I, MRP-II ou Kanban
11 Troca rápida de ferramentas
12 Logística interna ágil
13 Agilidade na reprogramação da produção
14 Máquinas flexíveis
104
Unidade III
Número Arma de competição
15 Kaizen
16 CEP (controle estatístico do processo)
17 Matérias-primas/componentes com qualidade
18 Controle da qualidade total
19 Fornecimento no prazo
20 Desenvolvimento de fornecedores
21 Relacionamento cooperativo com fornecedores
22 Multi-habilidade da mão de obra
23 Treinamento da mão de obra fabril
24 Treinamento de pessoal técnico-administrativo
25 Treinamento para desenvolver espírito participativo
26 Distribuição de ganhos de produtividade/lucros
27 Estabilidade no emprego
28 Empowerment
29 Trabalho em equipe/decisões em grupo
30 Pagamento do salário acima do mercado
31 CCQ (círculos do controle da qualidade)
32 Tecnologias adequadas no processo produtivo
33 Tecnologias adequadas nos processos técnico-administrativos
34 Parcerias tecnológicas para processo produtivo
35 Parcerias tecnológicas para produto
36 Tecnologias inovadoras de processo
37 Organograma achatado
38 Despesas administrativas reduzidas
39 Sistemas de informação eficientes
40 SAC (serviço de atendimento ao cliente)
41 Venda direta ao consumidor ou franquia
42 Engenharia de produto atualizada e ágil
43 Engenharia concomitante ou simultânea
44 Agilidade na preparação de modelos, protótipos e ferramentas
45 Projeto de embalagem do produto
46 Utilização de materiais/componentes inovadores
47 Ampla rede de distribuição
48 Equipe de vendas agressiva
49 Pesquisa concorrencial: preço, qualidade e prazo
50 Vendas publicitárias elevadas
51 Telemarketing
52 Controle e combate à poluição ambiental
53 Reciclagem intensiva de resíduos
54 Realização de projetos comunitários
Adaptado de: Meireles (2000).
105
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Lembre-se de que o modelo CAC prevê a escolha das armas mais adequadas e que a escolha é 
limitada a poucas, pois a ideia é dominar o manejo em nível de excelência. Assim, a empresa vai focar 
em ter excelência em poucas armas, não tendo de se esforçar especificamente nas outras: basta o 
básico delas.
Claro que as armas não se restringem à lista que destacamos. Várias podem ser desdobradas em 
outras mais precisas em aplicação, e outras naturalmente podem ser criadas. Tanto é assim que Lopes 
(2002) compilou uma lista de quarenta armas voltadas para o ramo de serviços.
Quadro 12 – Armas de competição para serviços
Número Arma de competição
1 Arranjo físico
2 Parceria e desenvolvimento de fornecedores
3 Extranet e internet com fornecedores
4 Sistema de entrega de material Just in Time
5 Parceria com transportadoras ou frota própria
6 Tecnologia de processo adequada
7 Manutenção preventiva dos equipamentos
8 Sistema contábil e financeiro
9 SAC e relacionamento com cliente
10 Sistema de suprimentos
11 Extranet (internet com clientes)
12 Rede de computadores
13 Comunicação visual/forma de exposição dos produtos
14 Limpeza
15 Ambiente de trabalho (relações interpessoais)
16 Rapidez na execução do serviço (Just in Time)
17 Comunicação e informação (fone/fax/e-mail)
18 Disponibilidade de transporte público
19 Facilidade de acesso/estacionamento de veículos
20 Horário de atendimento
21 Localização privilegiada (cluster)
22 Gerente empreendedor
23 Normas e procedimentos
24 Treinamento, capacitação e desenvolvimento de pessoal
25 Relatórios gerenciais de eficiência
26 Segurança no trabalho
27 Estudos de tempo/métodos na oficina e no atendimento
28 Kaizen (melhorias contínuas)
29 Administração participativa
30 Cortesia e capacidade de encantar clientes
106
Unidade III
Número Arma de competição
31 Pagamento de salários acima da média do mercado
32 Organização da empresa
33 Filantropia empresarial
34 Catálogos informativos
35 Telemarketing
36 Publicidade e propaganda
37 Despesas operacionais
38 Monitoramento da concorrência
39 Programa de fidelização dos clientes
40 Rapidez no atendimento
Adaptado de: Lopes (2002).
Contador (2003) reforça que é preciso alinhar as armas aos campos escolhidos. Ou seja, definir quais 
são as armas relevantes que permitem focar adequadamente os objetivos. Para isso, sugere a utilização 
da matriz de priorização das armas.
A matriz criada por Contador e De Sordi (2004) realiza a classificação das armas por métodos 
estatísticos de atribuição de pesos. O resultado é uma lista de armas relevantes (classe A), armas 
neutras (classe B) e armas irrelevantes (classe C). Fica claro que armas irrelevantes, nessa avaliação, não 
contribuem para a vantagem competitiva e não devem ser motivo de preocupação. As armas neutras 
devem ser utilizadas de maneira protocolar, e as armas relevantes devem ser dominadas e usadas em 
grau de excelência. 
Cabe ressaltar que a grande vantagem do CAC é a possibilidade de escolher quais são os focos mais 
importantes de atuação para obter vantagem competitiva. 
Exemplo de aplicação
O autor do modelo CAC criou uma simulação em computador que pode ser acessada livremente 
em: www.estrategiacac.com.br 
• Faça uma simulação da formulação de estratégia de um negócio com o CAC.
• Entre no site indicado. 
• Leia a página inicial. 
• Clique em “Registrar e preencher” os dados, criando login e senha.
• Clique em “Exemplos” e escolher um.
• Siga os passos determinados pelo site.
107
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Da Costa et al. (2007) sugerem que para formular a estratégia deve-se seguir esses passos:
 
1 - Decidir o campo da competição que a empresa pretende conquistar 
e/ou manter sua vantagem competitiva – é o processo de formulação da 
estratégia de negócios (que está fora do escopo deste artigo).
2 - Identificar todas as atividades da empresa que constituem o conjunto 
de armas.
3 - Identificar as armas relevantes e as irrelevantes para o campo da 
competição escolhido: as relevantes são as dez ou doze primeiras do ranking 
obtido por meio da matriz de priorização das armas, e as irrelevantes são as 
últimas desse ranking (isso significa, por exemplo, que as armas relevantes 
para competir em preço são diferentes das armas para competir em prazo). 
4 - Ampliar ao máximo a intensidade das armas relevantes e diminuir a 
intensidade das armas irrelevantes (para diminuir a intensidade de uma 
arma, a empresa deve cancelar os investimentos previstos para uma atividade 
e transferir parte dos recursos aplicados nessa atividade, principalmente 
pessoal, para as atividades relevantes). 
Uma das grandes vantagens de adotar o método CAC consiste na possibilidade de focar os recursos 
somente nas armas relevantes. Os recursos que seriam utilizados nas armas irrelevantes podem ser 
destinados para as armas relevantes, aumentando seu poder de fogo.
Veja que após séculos de utilização de estratégia no campo militar, a metáfora continua sendo 
aplicada e com método.
108
Unidade III
 Resumo
Após as análises, é preciso escolher um caminho estratégico adequadoAliados.
Figura 3 – Máquina de cartões perfurados IBM 
Disponível em: https://bit.ly/3MepSUN. Acesso em: 16 maio 2022.
Na década de 1950, a IBM lançou o primeiro computador de grande porte feito em linha de produção: 
o IBM 650. Foram cerca de 2 mil unidades em cinco anos. Ainda criou calculadoras eletrônicas 
programáveis (que pesavam 600 quilos e não tinham teclado, só cartões perfurados) e máquinas para 
contabilidade. Na década de 1960, a IBM tornou-se a maior fabricante de computadores de grande 
porte do mundo e também passou a fabricar máquinas de escrever elétricas. 
11
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
A)
C)
B)
D)
Figura 4 – Máquina contábil IBM 632 (A); calculadora eletrônica programável IBM 604 (B); 
computador IBM 650 (C); máquina de escrever elétrica IBM Selectric (D) 
Disponível em: A) https://bit.ly/3liXVPT; B) https://bit.ly/3wPMchd; 
C) https://bit.ly/3Mmuxnw; D) https://bit.ly/3PnHOhG. Acesso em: 16 maio 2022.
Anos depois, a IBM lançou o disquete flexível (originalmente de 8”), as máquinas automáticas de 
banco e o terminal de caixas de supermercados, destacados a seguir. 
A) C)B)
Figura 5 
Disponível em: A) https://bit.ly/3wsSe7e; B) https://bit.ly/3yFEVTn; 
C) https://bit.ly/3sDqifN. Acesso em: 16 maio 2022.
Em 1981, a IBM lançou o primeiro modelo de computador pessoal feito em massa, o PC-XT, e passou 
a ser uma das maiores empresas do mundo. Fabricou vários modelos, inclusive de computadores 
portáteis (que pesavam 15 kg), com grande sucesso. 
12
Unidade I
A) B)
Figura 6 – Computador IBM PC-XT e computador portátil IBM 5155
Disponível em: A) https://bit.ly/3sDwSTi; B) https://bit.ly/3N8XXFU. Acesso em: 16 maio 2022.
Na década de 1990, a IBM começou a focar também em software; em 1997, um computador 
IBM venceu o campeão mundial de xadrez. Foi a primeira vez que um programa lógico venceu o 
raciocínio humano.
Nos anos 2000, tudo mudou. Assim, a IBM começou a se desfazer das unidades de negócio de 
produtos físicos como hard disks (HDs), periféricos, computadores etc. Deixou de fabricar hardware após 
quase cem anos. O foco concentrou-se em serviços, patentes e desenvolvimento de tecnologia. Hoje, a 
empresa tem 350 mil funcionários no mundo e fatura mais de US$ 77 bilhões.
Perceba a capacidade de adaptação ao ambiente de negócios da IBM. Antes mesmo de existirem 
estudos acadêmicos sobre estratégia, a IBM se adaptava e se reinventava, e foi objeto de estudo de 
várias contribuições acadêmicas. Sua reinvenção passou de grande produtora de ativos tangíveis 
(físicos/palpáveis como computadores) para grande produtora de ativos intangíveis (serviços não físicos 
como computação em nuvem, desenvolvimento de patentes e softwares).
2 ENTENDENDO O QUE É A ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Você consegue perceber a dinâmica competitiva de organizações no mercado? É fácil intuir a 
concorrência entre bancos como Bradesco, Itaú, Santander e outros. Mesmo sem trabalhar no ramo 
bancário, é possível ver o efeito de suas ações mercadológicas e operacionais: ofertas de abertura de 
conta-corrente, incentivo à compra de produtos financeiros e aplicativos que facilitam a vida do cliente 
são a parte visível da competição por pessoas físicas ou jurídicas. 
Recentemente, novos concorrentes menores surgiram, sobretudo, por meio de aplicativos: Nu Bank, 
PIC PAY, Banco Original etc., além do crescimento de corretoras como XP e Rico. Esses novos concorrentes 
passaram a tomar parte do mercado. Neste livro-texto, vamos discutir sobre a força competitiva de 
novos entrantes.
Também é fácil perceber as movimentações no mercado automobilístico brasileiro. O VW Gol, que 
foi líder de mercado durante dezessete anos, perdeu a liderança em 2007 para o Fiat Palio. Atualmente, 
o Chevrolet Onix é o líder de mercado. 
13
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
A) B) C)
Figura 7 – VW Gol, Fiat Palio e Chevrolet Onix 
Disponível em: A) https://bit.ly/3lbRuOB; B) https://bit.ly/3N8Ymboc; 
C) https://bit.ly/3le25Z9. Acesso em: 16 maio 2022.
O mercado automobilístico brasileiro oferece dezenas de modelos, entre nacionais e importados, e 
diversos produtos foram lançados e descontinuados ao longo do tempo em razão da forte concorrência. 
Um bom exemplo é o Ford Ecosport, lançado em 2003, que atuou sozinho no segmento utilitário 
esportivo compacto (SUV) por mais de dez anos. Por uma série de razões, a concorrência não entrou nesse 
segmento e as margens de lucro do Ecosport garantiram à Ford Brasil uma posição muito confortável 
no período. Porém, quando houve reação séria e os concorrentes lançaram produtos equivalentes, as 
vendas caíram e o Ecosport nunca mais voltou à liderança do segmento.
Figura 8 – Ford Ecosport na época de liderança de mercado 
Disponível em: https://bit.ly/3PBGEzt. Acesso em: 16 maio 2022.
A competição cria a necessidade de fazer as organizações serem melhores, mais eficientes e mais 
baratas que os concorrentes: o objetivo é que o cliente não escolha outra marca. É necessário que haja 
vantagens competitivas para permanecer no mercado – e para crescer, mais ainda. 
Nos exemplos anteriores, os novos players do mercado financeiro conseguiram apresentar à 
clientela algumas vantagens competitivas que as fizeram ganhar clientes dos bancos tradicionais. No 
caso do Ecosport, enquanto estava sozinho no segmento, não havia preocupação. Todavia, quando a 
concorrência se estabeleceu com vantagens competitivas (design, equipamentos, preço etc.), o Ecosport 
foi superado. É uma situação confortável não ter concorrentes. Estudaremos neste livro-texto um grande 
conglomerado industrial brasileiro que só existiu enquanto não tinha concorrência.
14
Unidade I
De acordo com Ansoff (1965), a vantagem competitiva procura identificar propriedades específicas 
e combinações individuais de produtos e mercados que dão à empresa uma forte posição concorrencial. 
Numa outra definição:
 
Uma vantagem competitiva sustentável ou sustentada ocorre quando uma 
empresa implementa uma estratégia de criação de valor da qual outras empresas 
são incapazes de duplicar os benefícios ou os mesmos são custosos de imitar 
(HITT; IRELAND; HOSKISSON, 1999, p. 5).
Ou seja, para competir é necessário adotar estratégias que os concorrentes não tenham condições 
de copiar. Para adotar essas estratégias, é preciso entender a administração estratégica:
Administração estratégica é um processo que consiste no conjunto de 
decisões e ações que visam proporcionar uma adequação competitivamente 
superior entre a organização e seu ambiente, de forma a permitir que ela 
alcance seus objetivos (SOBRAL; PECI, 2013, p. 206).
Assim, a administração estratégica é um processo (ciclo entrada/processamento, saída e 
retroalimentação) em que há decisões empresariais (planejamento) e ações (implantação do planejado) 
com foco na vantagem competitiva para que objetivos sejam atingidos.
2.1 Evolução histórica da estratégia
Na Grécia Antiga, período histórico compreendido entre os séculos XV e III a.C., a palavra strategía 
significava “a arte de ser general” liderando exércitos e derrotando inimigos. Você provavelmente assistiu 
a filmes ou leu livros sobre guerras e conflitos armados. Pois é exatamente esse o ponto de partida: a 
estratégia é necessária quando há competição! Quando exércitos se enfrentam, estão competindo por 
algo: terreno, recursos, poder etc. Quando empresas se enfrentam no mercado, estão competindo 
por algo também: o cliente.
Figura 9 – Trincheira da Primeira Guerra 
Disponível em: https://bit.ly/3whbIfV. Acesso em: 16 maio 2022.
15
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Muito embora pareça estranho à primeira vista, sob o ponto de vista da teoria econômica, empresas 
que atuem de forma idêntica para atingir os mesmos clientes são redundantes: bastaria uma existir. 
Pense numa pequena cidade no agreste. Poucos habitantes, a maioria espalhada na região rural, baixa 
renda, uma única escola e um só mercadinho. Sob a ótica de utilidade econômica, não faz sentido abrir 
outro mercadinho, a não ser que o novoe desdobrado nos três níveis de decisão estratégica: nível corporativo, nível 
de negócio e nível funcional.
A formulação estratégica de nível corporativo é adequada para 
organizações estruturadas em unidades de negócios e visa obter sinergia 
entre eles, otimizando as possibilidades de compartilhar atividades. São 
três tipos: crescimento, estabilidade ou retração.
A estratégia de crescimento é adotada quando a unidade de negócio 
tem acesso a recursos suficientes para aumentar o volume de operações 
com benefícios superiores aos custos envolvidos. Pode ser do tipo interno, com 
aumento da produtividade comercial e produtiva; integração horizontal, 
através da aquisição, fusão ou criação de empresas que atuam no mesmo 
mercado; diversificação horizontal relacionada, através da aquisição, 
fusão ou criação de empresas que atuam em mercado complementar para 
aumentar a sinergia das operações; diversificação horizontal não relacionada, 
com aquisição, fusão ou criação de empresas que atuam em outro mercado 
sem qualquer relação com os mercados atendidos; integração vertical, via 
aquisição, fusão ou criação de empresas que atuam ao longo da cadeia de 
suprimento/distribuição; fusões, que consistem na união de duas ou mais 
empresas em uma nova ganhando competitividade por sinergia; e alianças 
estratégicas, parcerias em que duas ou mais empresas cooperam entre si 
buscando vantagens competitivas.
A estratégia de estabilidade é adotada quando os custos do crescimento 
da unidade de negócio forem maiores que os benefícios possíveis. Ou seja, 
é melhor se manter como está sem grandes investimentos. 
A estratégia de retração é adotada quando a unidade de negócio tem 
desempenho abaixo do projetado e os custos de operação são superiores 
aos benefícios projetados. Assim, o melhor é reduzir o tamanho da operação.
Na formulação estratégica de nível de negócio, cada unidade de negócio 
traça suas estratégias alinhadas com a estratégia corporativa. São chamadas 
de estratégias competitivas: liderança de custo, diferenciação e foco.
A estratégia da liderança de custo define que as atividades da organização 
devem ter como preocupação obter o menor custo unitário de produção 
do mercado. Quem tem o menor custo obtém vantagens competitivas, 
109
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
pois pode repassar a vantagem reduzindo o preço para atrair clientes 
ou pode manter o preço e ter maior margem de lucro comparado com 
os competidores.
Na estratégia de diferenciação as vantagens competitivas são oriundas 
da melhor percepção de valor dos clientes. Assim, o produto ou serviço 
cujos diferenciais agregarem maior percepção de valor estará num patamar 
competitivo vantajoso.
Na estratégia de foco o alvo é restrito a um segmento específico, 
em que se busca obter vantagem competitiva de maneira equivalente à 
diferenciação. A ideia é escolher um segmento (ou nicho, dependendo 
do tamanho) e focar esforços para dominar de maneira incontestável, 
desencorajando a concorrência.
Descendo um nível na hierarquia, a estratégia de nível funcional é formulada 
por cada área (RH, marketing, produção etc.) procurando alinhamento com a 
estratégia de nível de negócio.
Um novo modelo replicável para definir estratégias é denominado 
campos e armas da competição (CAC). Nesse modelo, campo da competição 
é relacionado ao que interessa ao cliente (custo, performance, benefícios), 
enquanto arma da competição é o conjunto de meios que a organização 
utiliza para ter vantagem no campo selecionado (preço, qualidade).
110
Unidade III
 Exercícios
Questão 1. Considere o anúncio, lançado em 2012, em comemoração aos 90 anos da Semana de 
Arte Moderna, e analise as afirmativas. Na ocasião, a marca lançou também sandálias com temas 
de obras modernistas, como se vê na figura reproduzida na sequência.
Figura 51 
Disponível em: https://bit.ly/3ldAiYU. Acesso em: 26 fev. 2018.
Figura 52 – Sandálias com temas dos pintores modernistas Di Cavalcanti e Tarsila do Amaral
Disponível em: https://bit.ly/3legg0f. Acesso em: 27 fev. 2018.
111
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
I – A criação das sandálias com temas dos pintores modernistas contraria o novo posicionamento 
adotado pela marca, pois não faz parte do universo cultural do público consumidor.
II – A estratégia de dialogar com a arte brasileira do início do século XX atribui ao produto tons de 
modernidade e brasilidade.
III – O caso das sandálias Havaianas é um exemplo de reposicionamento de marca no mercado.
É correto o que se afirma em:
A) I, II e III.
B) II e III, apenas.
C) I e III, apenas.
D) III, apenas.
E) II, apenas.
Resposta correta: alternativa B.
Análise da questão
As sandálias Havaianas tiveram seu posicionamento alterado a partir da década de 1990, passando 
a atingir também as classes A e B.
Questão 2. Acerca do modelo CAC (campos e armas de competição), avalie as afirmativas.
I – As armas de competição são ferramentas que uma empresa pode utilizar para obter vantagem 
no seu campo.
II – Segundo o modelo CAC, que parte de uma analogia com o universo militar, uma boa estratégia 
envolve a seleção de campos principais e de campos coadjuvantes.
III – O modelo CAC considera campos agrupados em macrocampos como preço, produto, prazo, 
assistência e imagem.
É correto o que se afirma em:
112
Unidade III
A) I, II e III.
B) I e II, apenas.
C) II e III, apenas.
D) I e III, apenas.
E) I, apenas.
Resposta correta: alternativa A.
Análise da questão
O modelo CAC visa à obtenção de vantagens competitivas. Parte de uma analogia com a guerra para 
propor que a empresa deve, primeiro, escolher os campos, principais e coadjuvantes, em que pode se 
destacar para depois escolher as armas.
113
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Unidade IV
7 CASO MASTERCARD
Segundo Mano (2015), Ajay Banga é o CEO (Chief Executive Officer) mundial da Mastercard desde 
2010. Nascido na Índia e naturalizado norte-americano, Banga está transformando a companhia 
numa empresa de tecnologia, abandonando aos poucos o modelo de negócios adotado há mais de 
cinquenta anos.
Você talvez tenha um cartão de crédito. A ideia por trás desse produto financeiro é simples: o cliente 
compra em um estabelecimento credenciado para pagar em até trinta dias sem juros numa fatura que 
totaliza as compras do mês. Se o cliente atrasar o pagamento, ou se pagar um valor menor que o total 
faturado, fica devendo juros e taxas para pagar na próxima fatura.
Um banco ou agente financeiro emite o cartão para o cliente após analisar o cadastro realizado. A análise 
de risco de crédito determina o limite mensal máximo que o cliente pode atingir em compras. 
Os estabelecimentos comerciais, para aceitar o cartão, devem ter previamente um contrato com uma 
empresa denominada tecnicamente acquirer (ou bandeira), que captura o valor da transação nas maquininhas 
(ou terminais de transação), as quais transmitem eletronicamente os dados para o emissor (o banco ou 
agente financeiro), que por sua vez verifica eletronicamente se está tudo em conformidade e libera a compra. 
Por meio das maquininhas ou de outro dispositivo habilitado como smartphones, tudo ocorre em segundos. 
As bandeiras mais conhecidas são Mastercard, Visa, American Express e Elo, mas há outras bandeiras 
regionais em todo o mundo. Seu papel é credenciar estabelecimentos comerciais para terem acesso às 
maquininhas e com isso viabilizar transações de compra.
As lojas pagam uma comissão percentual sobre cada transação, além de outras possíveis taxas menos 
frequentes. Esse valor é o que remunera a rede acquirer. Assim, uma compra de R$ 100 terá uma taxa 
entre 2% e 7%, dependendo da negociação com a bandeira, e a loja receberá o valor líquido (menos a 
taxa) em um prazo que varia de 2 a 30 dias. No pior dos casos, a loja vende um produto de R$ 100 e 
recebe R$ 92 em trinta dias. E ainda assim pode ser um bom negócio para o varejo, tanto é que o ramo 
de compras por cartão cresce no mundo inteiro.
Um detalhe importante é que, mesmo que o cliente nãopague a fatura, o estabelecimento comercial 
recebe os valores pactuados. O motivo é simples: quem assume o risco de crédito é o emissor. Tanto a 
bandeira quanto o lojista vão receber sua parte sem risco de inadimplência. Observe a atratividade no 
processo para um estabelecimento comercial: pode-se vender a crédito (inclusive parcelado, dependendo 
da bandeira e do contrato) sem assumir risco de inadimplência. Para isso, basta aceitar pagar de 2% a 7% da 
transação e assumir algumas taxas. 
114
Unidade IV
A loja ganha dinheiro ampliando suas vendas através da facilidade do cartão. O emissor ganha 
dinheiro quando o cliente atrasa o pagamento, ou quando paga um valor menor que o total da fatura 
(os juros de cartão de crédito são extremamente elevados). A bandeira ganha dinheiro cobrando as taxas 
de transação. Não é ao acaso que o modelo é bem-sucedido no mundo inteiro.
Claro que esse modelo de negócio é mais complexo que a descrição resumida, mas serve para 
entender o papel das bandeiras Mastercard, Visa e Elo. Trata-se de redes que têm o papel de capturar 
transações no varejo, que pode ser uma barraca de cachorro-quente, um hotel cinco estrelas, uma 
lanchonete, McDonald’s etc. e são remuneradas por isso.
A tecnologia vem mudando o panorama das bandeiras. O plástico do cartão sendo substituído por 
cartões virtuais, pagamento entre smartphones e transferência de valores eletrônicos em qualquer 
dispositivo naturalmente afetam o negócio. Além disso, a tecnologia cada vez mais barata incentiva a 
entrada de novos players no negócio, aumentando a concorrência. Se pensarmos nas forças competitivas 
de Porter, a força da ameaça de novos entrantes está afetando a competitividade dos players atuais de 
forma acentuada.
O faturamento mundial da Mastercard em 2019 foi da ordem de US$ 16,9 bilhões, e o CEO Ajay 
Banga pretende mudar a operação e a estratégia. Mano (2015) aponta que uma das ações estratégicas 
foi criar o Mastercard Labs, um laboratório de inovação localizado em Dublin, Irlanda, com ramificações 
nos EUA e Singapura, que tem a missão de desenvolver novos meios eletrônicos de pagamento e novas 
aplicações que tragam inovação de processos. Por exemplo, foi feita uma parceria com a Whirlpool 
Corporation, maior fabricante de eletrodomésticos do mundo (faturamento de US$ 18 bilhões) e 
que no Brasil é dona da Brastemp e da Consul. Essa parceria é voltada para as lavanderias automáticas 
presentes em vários lugares do mundo (que no Brasil nunca deram certo), em que há uma série 
de máquinas de lavar/secar alinhadas numa loja e o cliente coloca sua roupa, pagando com 
cartão de crédito (ou dinheiro, dependendo do equipamento) na própria máquina e aguarda o ciclo 
completar para retirar a roupa da máquina. Você talvez já tenha visto isso em filmes. A parceria foi o 
desenvolvimento de um app para smartphone que reserva uma máquina a distância, evitando filas 
e permitindo o pagamento com cartões Mastercard.
Figura 53 – Lavanderia automática em Paris 
Disponível em: https://bit.ly/3yI4t2m. Acesso em: 16 maio 2022.
115
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Outra ação é o investimento em startups promissoras em qualquer lugar do mundo, uma vez que 
trazem ideias inovadoras. Muitas delas usam a metodologia do Design Thinking em seus projetos.
A visão estratégica da Mastercard para o longo prazo é a de substituir em maior escala o uso de 
papel-moeda, que é considerado por Banga o maior concorrente da companhia.
 Saiba mais
Conheça mais sobre as soluções Mastercard para transações em:
Disponível em: https://bit.ly/39TihN2. Acesso em: 16 maio 2022.
7.1 Implementação das estratégias
Para reduzir o risco de insucesso na implementação, Porter (1999) sugeriu a aplicação de um conjunto 
de três testes para avaliar outros aspectos da estratégia. 
Quadro 13 – Testes da estratégia corporativa
Testes Definição/Execução
Teste da atratividade
Procura avaliar qual o grau de atratividade do setor. Os setores 
escolhidos devem ser estruturalmente atrativos ou capazes de 
se tornar atrativos
Teste do custo de entrada Procura determinar qual o custo de entrada no setor e qual a 
perspectiva de retorno pelos lucros futuros
Teste da melhoria das condições
Procura avaliar se a organização melhorará suas condições 
competitivas como um todo. A unidade de negócio deve ganhar 
vantagem competitiva a partir dos seus elos com a corporação 
ou vice-versa
 
Fonte: Porter (1999, p. 27).
A ideia de Porter é: se a estratégia elaborada for bem avaliada nos três testes, poderá ser executada.
Segundo Sobral e Peci (2013), implementar a estratégia é uma das etapas mais complicadas 
do processo. Você certamente pode intuir que colocar em prática tudo o que foi planejado é uma 
tarefa difícil.
Vamos dar um exemplo. No caso das Havaianas apresentado anteriormente, um aspecto operacional 
não foi discutido: a mudança da estratégia de produção em função da mudança da estratégia de nível 
de negócio. 
116
Unidade IV
 Lembrete
Em 1994, a Alpargatas adotou a estratégia de diferenciação de Porter 
(1986). Continuou vendendo dezenas de milhões de pares do produto básico 
e popular, mas lançou um novo produto, com nova embalagem, distribuição e 
comunicação diferentes e significativa alteração no preço – para maior.
Coloque-se no lugar dos gerentes e supervisores de produção da Alpargatas naquela época. Durante 
anos, você se acostumou a produzir milhões de pares das Havaianas tradicional em grande escala. 
Eram dias a fio produzindo sandália branca tamanho 39, parava, mudava os moldes, passava a produzir 
por dias o tamanho 38 e assim por diante. O processo de estocagem era simples, pois os lotes de 
produção eram muito grandes e do mesmo modelo/tamanho. Em 1994, vem a ordem da diretoria: parte 
da capacidade produtiva vai perder escala, pois um novo modelo com solado diferente e várias cores 
vai entrar em linha, e serão alguns milhares de cada cor por tamanho em vez de centenas de milhares. 
E ainda será necessário embalar cada par em uma caixa cartonada colorida fazendo a marcação da cor 
e do tamanho. Ou seja, acabou a prática costumeira e agora é preciso ter outra estratégia de produção. 
O problema é que o ser humano, por padrão, é avesso a mudanças. A implementação dessa nova 
estratégia certamente deu trabalho na Alpargatas, pois é difícil mudar hábitos e práticas em andamento. 
E nem foi uma mudança tão grande assim, pois a maior parte do processo produtivo continuou voltada 
para os milhões das Havaianas tradicionais.
Agora assuma o papel de funcionário da IBM, de qualquer setor, na época da mudança de negócio 
de venda de hardware para negócio de venda de serviços. 
 Lembrete
Nos anos 2000 a IBM deixou de fabricar hardware após quase cem anos 
e começou a focar sua operação em serviços.
Por mais que tenha sido escalonada, a mudança foi profunda e alterou todos os parâmetros de 
trabalho. Setores inteiros foram eliminados, resultando em demissão ou realocação de pessoas. Áreas 
produtivas foram desativadas ou até mesmo vendidas (lembre-se que a chinesa Lenovo comprou a 
unidade de negócios de microcomputadores e depois a de servidores). Profissionais cuja expertise 
era valorizada perderam relevância. É natural que a implementação da estratégia tenha encontrado 
resistência de uma grande quantidade de funcionários acostumada com o jeito anterior de trabalhar.
Esse é um dos motivos pelos quais excelentes estratégias públicas, criadas por governos de qualquer 
esfera, não dão certo pelos olhos da população. Os objetivos podem ser nobres, a estratégia e o 
planejamento podem ser excelentes, mas para executar mudanças o funcionalismo pode apresentar 
empecilhos. Não se trata de crítica aos funcionários públicos: isso ocorre também em organizações 
privadas, com a diferença de que nestas há mais liberdade para gerenciar funcionários. 
117
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Para obter sucesso na implementação, é preciso que haja alinhamento entre os processos da organização 
e a estratégia. A quantidadede pessoas afetadas, para o bem e para o mal, pode ser muito representativa. E a 
qualificação pessoal e profissional dessas pessoas afeta o ritmo e a eficiência da implementação.
Melo (2013) cita um estudo da Project Management Institute (PMI) com a publicação inglesa The Economist 
feito em 2013, em que 587 executivos globais seniores foram entrevistados para identificar os problemas 
oriundos das estratégias organizacionais. Foi utilizada a técnica de entrevista em profundidade sem 
revelar os nomes dos respondentes, garantindo confidencialidade. Destes, 88% reconheceram a 
importância dos resultados do plano estratégico, mas 44% admitiram não terem conseguido atingir 
os objetivos. Quanto à implementação, 61% destacaram que há problemas práticos para realizá-la. As 
causas, segundo o estudo, são claras. 
• 28% dos executivos sentiram falta de engajamento da alta cúpula no processo de implementação. 
Ou seja, é preciso que o topo organizacional seja mais atuante na alocação de recursos e na 
definição de prioridades das ações planejadas. 
• Somente 41% afirmaram ter pessoal qualificado para implementar as ações previstas. Assim, não 
deve haver só treinamento, mas processos de gestão de talentos na empresa.
• 45% citaram a falta de maturidade para lidar com mudanças (o fator humano avesso a mudanças).
• 29% apontaram a falta de recursos adequados.
Assim, as teorias administrativas consolidadas podem contribuir para uma melhor experiência de 
implementação. Tópicos como estrutura organizacional, liderança, controle e outros devem dar suporte 
à estratégia escolhida. 
Noble (1999) pontua que enquanto a formulação da estratégia é feita nos mais altos níveis 
hierárquicos, a implementação acaba sendo responsabilidade direta dos níveis intermediários de 
gerências, e estes dependem da estrutura que a organização dispõe. 
Aqui cabe uma discussão interessante. A estrutura da organização define a estratégia ou a estratégia 
escolhida define a estrutura necessária? Muitos tendem a pensar que é necessário escolher uma 
estratégia adequada à estrutura da empresa. Contudo, isso é um fator limitante. 
Chandler (1962) afirmou que a estrutura seguiu a estratégia, por ter observado que o crescimento e 
a mudança de estratégia alteravam a estrutura das empresas. 
 
Chandler, ao perceber que em resposta a mudanças na tecnologia, renda, 
população [...], as empresas adotam diferentes padrões de crescimento 
(estratégias), expansão de volume, dispersão geográfica, integração vertical 
e diversificação, seguidos de alterações na maneira de organizarem-se 
(estrutura) – posto administrativo, escritório central, estrutura funcional 
e estrutura multidivisional – como meio de enfrentar os novos problemas 
118
Unidade IV
administrativos, formula a seguinte hipótese: a estrutura organizacional 
segue a estratégia de crescimento da firma, sendo os tipos mais complexos 
de estrutura resultado da concatenação de diversas estratégias básicas 
(SILVA, 1985, p. 36). 
Por exemplo, citamos anteriormente o caso da rede de joalherias Vivara, que criou uma nova 
unidade de negócios voltada para móveis e decorações, as lojas Etna. Se fossem depender da estrutura 
existente das joalherias, os controladores da Vivara jamais iriam se aventurar num ramo novo. 
Chandler (1962) analisou a evolução histórica das empresas americanas e verificou que no início 
as grandes corporações eram basicamente uma operação de fabricar e vender algo em um único lugar. 
Conforme as condições do ambiente se alteravam, ocorriam mudanças na estrutura.
Alterações no ambiente
Desempenho organizacional 
melhora
Nova estratégia 
é reformulada
Nova estrutura 
organizacional é estabelecida
Novos problemas 
administrativos aparecem
Desempenho organizacional 
diminui
Figura 54 – Relacionamento estratégia-estrutura de Chandler 
Fonte: Almeida, Machado Neto e Giraldi (2006, p. 21).
Ao crescerem, ocorreu uma expansão do volume de produção e vendas sem sair do ramo de negócio, 
alterando a estruturação de funções administrativas para disciplinar e controlar as operações de modo 
mais eficiente.
Para crescer mais, essas organizações se expandem geograficamente (pela teoria de Ansoff, é 
estratégia de crescimento por desenvolvimento de mercado) no mesmo ramo de negócio e criam filiais, 
tanto produtivas quanto comerciais, o que as leva a alterar a estrutura com administração centralizada.
Chandler (1962) ainda observou que, para essas corporações analisadas, o próximo passo para 
crescer foi a integração vertical, no mesmo ramo de negócio, criando (ou comprando) estruturas de 
fornecimento e operações de distribuição. Em termos de estrutura corporativa, essa mudança traz a 
necessidade de gerenciar diversas operações interdependentes através da organização por funções.
O próximo caminho para crescer, na observação de Chandler (1962), foi diversificar e investir em 
novos ramos de negócio. Os motivos apontados são: declínio de negócios no ramo inicial, atratividade 
no novo ramo, oportunidades não prevista etc. Assim, os recursos disponíveis são alocados em novos 
ramos de atividade e com isso surgem novos problemas administrativos para serem resolvidos através da 
alteração da estrutura corporativa. Foi observado que era frequente a adoção de controle centralizado e 
operações descentralizadas, com executivos do escritório central definindo estratégias e acompanhando 
os resultados sem se envolver com aspectos operacionais. Veja que as observações de Ansoff fazem 
sentido nesse acompanhamento histórico, bem como as teorias de Wright, Kroll e Parnell (2000), 
discutidas anteriormente.
119
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
De qualquer modo, Chandler (1962) deixou claro que estratégia e estrutura organizacional devem 
estar alinhadas, e a estratégia é que vai definir a estrutura necessária. 
A estrutura organizacional determina características como cadeia de comando, amplitude de 
controle, cargos e departamentos, centralização de poder etc., as quais precisam ser adequadas à 
estratégia escolhida. 
A cadeia de comando tem relação com a distribuição de autoridade, indicando quem está subordinado 
a quem. Num exemplo padrão, uma cadeia de comando teria o presidente comandando diretores, que 
comandam gerentes e assim por diante. Um organograma tradicionalmente mostra a linha de comando.
Presidência
Diretor Gente 
e Gestão
Analista 
Gestão
Diretor 
Projetos
Analista 
Comercial
Líder 
Comercial
Gerente 
Projetos
Diretor 
Adm/Fin
Analista 
Adm/Fin
Diretor 
Marketing
Analista 
Marketing
Figura 55 – Exemplo de organograma 
Disponível em: https://bit.ly/3NfUHbM. Acesso em: 16 maio 2022.
Amplitude de controle também é relacionada com a distribuição de autoridade e responsabilidade 
e estipula o número de subordinados que um chefe pode assumir com eficiência na supervisão. 
Com muitos subordinados, a amplitude de controle é grande, e quando há poucos subordinados a 
amplitude é pequena. Uma central de atendimento, hipoteticamente, poderia ter vinte atendentes 
por supervisor e quatro supervisores por gerente. Essa definição é parte da estrutura organizacional.
Cargos e departamentos são parte da estrutura que realizam funções organizacionais. Os funcionários 
assumem esses cargos e suas respectivas tarefas. Um departamento de marketing, por exemplo, tem os 
cargos de gerente de marketing, gerente de produtos, assistente de marketing e assim por diante.
 Observação
Cargo e função não são a mesma coisa. Mesmo sem ter um cargo de 
gerente de marketing, uma empresa tem funções de marketing que devem 
ser executadas por alguém. Por exemplo, alguém define as características 
dos produtos que serão produzidos, ou os veículos que receberão verba 
publicitária na forma de anúncios.
120
Unidade IV
Centralização de poder é o quanto um cargo concentra o poder para tomar decisões. Quando há 
delegação de poder para subordinados, ocorre a descentralização do poder. 
Nesse instante, deve-se discutir o papel crucial da função de direção: liderare motivar os integrantes 
da organização. 
 
A direção é a função da administração relacionada com todas as atividades 
organizacionais, que envolvem a interação entre gestores e trabalhadores. 
Dirigir significa orientar os esforços individuais para um propósito comum. 
Trata-se de uma tarefa desafiadora, uma vez que busca a harmonia em uma 
relação intrinsecamente conflituosa: a compatibilidade entre os objetivos e 
interesses individuais com os objetivos e interesses da organização (SOBRAL; 
PECI, 2013, p. 304).
Não confunda a função organizacional de direção com o nível hierárquico de diretoria. A função de 
direção é feita por qualquer gestor, de qualquer nível hierárquico. Supervisores de operação também 
lideram e motivam seus subordinados, por exemplo.
Para transformar a estratégia em realidade, é preciso entender os estilos de liderança dos gestores, 
bem como os métodos utilizados para motivar os trabalhadores. Em última análise, busca-se o 
comprometimento dos funcionários com visão e estratégia. 
O terreno fértil para implementar a estratégia é a crença nos objetivos e valores associados. Isso traz 
como benefício uma onda de motivação.
Bourgeois e Brodwin (1984) contribuem para a discussão através da classificação da implementação 
da estratégia em cinco modelos ordenados em função da profundidade de pensamento e complexidade 
de realização. 
• Modelo de comando: no mais comum dos modelos de implementação, os responsáveis pela 
decisão estratégica apresentam o resultado aos executivos de topo e, após aprovação, fazem 
os apontamentos necessários para colocar as coisas em prática e acompanham o andamento e os 
resultados. A equipe responsável não participa da implementação, somente faz as indicações 
necessárias. Muitas vezes, essas equipes que elaboram na estratégia são externas, na forma de 
consultoria. Outras vezes, trata-se simplesmente de uma decisão autocrática de como será a 
estratégia. Esse modelo discrimina pensadores e executantes. Ou seja, quem cria a estratégia não 
tem responsabilidade por executá-la, e quem a executa não participa da criação.
• Modelo de mudança: a partir do desenho do modelo de comando (decisão estabelecida), a 
complexidade aumenta. A equipe responsável pela estratégia não só decide e obtém aprovação, 
como também planeja alterações estruturais que aumentem a chance de sucesso da implementação. 
Note que o ponto aqui é melhorar a implementação. Fazem parte dessas alterações mudanças 
de pessoal (realocação, promoção, demissão), mudança de processos, melhoria de sistemas de 
informação etc. É comum que esse modelo esteja amarrado com processos de remuneração 
121
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
variável ou taxas de sucesso. Por ser mais complexo e envolver alterações da estrutura, tem um 
tempo de maturação maior. Esse modelo também discrimina pensadores e executantes.
• Modelo colaborativo: como o próprio nome indica, esse modelo prevê um esquema participativo 
envolvendo os níveis de gestão (gerenciais) na tomada de decisão da estratégia e dos passos da 
implementação. A complexidade e profundidade aumentam bastante, pois é preciso ponderar 
diversos estilos e pontos de vista. Técnicas comuns como dinâmicas de grupo, brainstorming e 
discussões de grupo são utilizadas. Esse modelo é mais avançado, certamente, por incorporar as 
percepções e visões dos gestores, mas deve ser cuidadosamente conduzido para evitar influências 
políticas dos grupos de poder que normalmente surgem nas empresas. Também discrimina 
pensadores e executantes, muito embora a quantidade de pensadores aumente.
• Modelo cultural: de alta complexidade, visa ter unicidade e identidade comum à estratégia. 
A premissa é criar cultura corporativa de decisões compartilhadas por todos os integrantes, não 
apenas o corpo gestor. O alto executivo na pirâmide hierárquica busca comprometer todos os 
funcionários e gestores com os objetivos e estratégias. Esse modelo não discrimina pensadores de 
executantes, uma vez que todos participam.
• Modelo crescente: é o mais complexo, pois a elaboração e a implantação da estratégia vêm 
de baixo para cima. Ou seja, o incentivo à inovação é total, pois parte da premissa de que todos 
os funcionários e gestores podem contribuir no caminho futuro. A responsabilidade do topo da 
pirâmide é, além de assegurar o fluxo de informações constante, selecionar as melhores alternativas 
de estratégia que surgirem. Esse modelo também não discrimina pensadores de executantes.
Observe que há várias alternativas para o desenvolvimento e a implementação da administração 
estratégica. Cada empresa, por força das circunstâncias, faz do seu jeito. O primeiro modelo, o de 
comando, é bastante comum por confiar na expertise de consultorias, mas é custoso. O último modelo, 
por outro lado, só pode ser feito se a empresa já tiver consolidada a ideia de participação conjunta 
nas decisões.
Há várias ferramentas metodológicas que podem facilitar boa parte do processo de implementação, 
como o Balanced Scorecard e o Design Thinking.
7.2 Balanced Scorecard (BSC)
Na década de 1980, várias organizações de grande porte foram prejudicadas pelo foco dos gestores 
no retorno em curto prazo. Isso ocorria por causa dos métodos adotados de remuneração variável. 
Os executivos poderiam receber bônus milionários se contentassem os acionistas através de grandes 
margens de lucro. Pagar mais aos executivos que trazem mais lucros não é a grande questão. O problema 
é que essa situação amarrava as decisões dos executivos no curto prazo, e não no longo prazo. 
Imagine uma grande corporação reduzindo brutalmente os custos através da oferta de produtos 
com menos qualidade, da troca de funcionários caros e experientes por novos funcionários baratos e 
inexperientes, da diminuição dos investimentos em novos produtos (pois só dariam lucro após anos) etc. 
122
Unidade IV
Na prática, essas organizações não estavam seguindo estratégias de longo prazo: estavam confinadas 
a estratégias de curto prazo que beneficiavam os executivos, e não os acionistas. Notícias da época 
mostram altos executivos recebendo milhões de dólares por terem, na verdade, travado as possibilidades 
futuras das empresas que dirigiam. É uma discussão clássica: autointeresse dos gestores versus interesses 
dos acionistas.
 Saiba mais
O artigo indicado a seguir discute a estrutura de propriedade versus 
conflitos de interesse na alta gestão das empresas: 
SAITO, R.; SILVEIRA, A. M. Governança corporativa: custos de agência 
e estrutura de propriedade. Revista de Administração de Empresas – RAE, 
São Paulo, v. 48, n. 2, p. 79-86, abr./jun. 2008. 
Disponível em: https://bit.ly/3lhkfcI. Acesso em: 16 maio 2022. 
Em 1992, os teóricos acadêmicos Robert Kaplan e David Norton propuseram uma abordagem 
inovadora para reduzir os danos causados por executivos focados no autointeresse: o BSC. O ponto 
de partida para o desenvolvimento dessa ferramenta foi a conclusão de um estudo que indicava a 
inadequação dos métodos de avaliação do desempenho empresarial, pois eram baseados somente em 
indicadores contábeis/financeiros. Como o desempenho era medido apenas em indicadores financeiros, 
os executivos focavam no resultado de curto prazo para embolsar grandes bônus ao final do exercício. 
 Saiba mais
Como um exemplo brasileiro de ações de executivos focados no curto 
prazo embolsando bônus milionários, conheça o caso do rombo no Banco 
Nacional na década de 1990 em artigo publicado em jornal: 
PINTO, C. O rombo do Nacional. Folha de S. Paulo, 4 fev. 1996. Disponível em: 
https://bit.ly/37OEXxk. Acesso em: 16 maio 2022.
Claro que após alguns anos o valor de mercado dessas organizações cairia, pois não havia estratégia 
de longo prazo. Ou, caso houvesse, a implantação era delimitada aos resultados de curto prazo que 
interessavam aos executivos. Muitos desses executivos acabavam sendo demitidos após alguns 
anos, com gordas compensações financeiras, e se recolocavam em outras empresas porque “traziam 
resultados paraos acionistas”, mantendo o modus operandi. O BSC veio como uma resposta a esse 
modelo, procurando privilegiar os interesses dos acionistas e incentivar o pensamento estratégico de 
longo prazo dos executivos.
123
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
O BSC, segundo Kaplan e Norton (1997), tem como características:
• Focaliza a gestão da estratégia através de objetivos, iniciativas e indicadores ligados a quatro 
perspectivas: clientes, processos internos, aprendizagem/desenvolvimento organizacional e financeira. 
Note que são três perspectivas não financeiras! A ideia é poder gerenciar diversos fatores, 
financeiros e não financeiros, alinhados com o futuro da organização.
• Incentiva a comunicação e o alinhamento dos funcionários e gestores para poder balancear o uso 
dos recursos da organização dentro da estratégia formulada.
• Acompanha as relações de causa e efeito entre as quatro perspectivas trazendo sinergia nas ações 
tomadas, tanto de curto quanto de longo prazo.
• Garante feedback das ações e resultados, facilitando a aprendizagem e correção de rota da 
estratégia.
Assim, passou a ser possível adotar formas de avaliar estratégias além dos tradicionais indicadores 
financeiros.
 
O BSC preserva os indicadores financeiros como a síntese final do desempenho 
gerencial e organizacional, mas incorpora um conjunto de medidas mais 
genéricas e integradas que vinculam o desempenho sob a ótica dos clientes, 
processos internos, funcionários e sistemas ao sucesso financeiro a longo 
prazo (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 21).
De acordo com Sousa e Rodrigues (2002), o BSC foi criado inicialmente como uma simples ferramenta 
de medição e avaliação de desempenho, tanto que a formação original de Kaplan era contabilidade 
gerencial. Porém, sua característica multidimensional fez com que fosse adotado cada vez mais como 
um sistema de comunicação e alinhamento da empresa com a estratégia. Assim, o BSC passou a ser 
considerado uma metodologia de implementação da estratégia.
Kaplan e Norton (1997) enfatizam que o BSC permite o acompanhamento do desempenho financeiro 
imediato e, ao mesmo tempo, o monitoramento do progresso na construção de capacidades e na 
aquisição dos ativos intangíveis necessários para o crescimento futuro.
 Lembrete
Ativos intangíveis possuem valor, mas não são palpáveis. Valor de 
marca é um deles.
Formulada a estratégia, o BSC define quatro pontos focais (as chamadas perspectivas) e estabelece 
objetivos, indicadores, metas e ações de curto, médio e longo prazo. Observe sua estrutura:
124
Unidade IV
Cliente
Para alcançar nossa 
visão, como devemos 
ser vistos pelos 
clientes?
Processos 
internos do negócio
Para satisfazer os 
clientes, em quais 
processos devemos 
nos sobressair?
Visão e 
estratégia
Aprendizado e 
crescimento
Para alcançar nossa visão, 
como sustentar a habilidade 
de mudar e progredir?
Financeiro
Para ter sucesso 
financeiramente, como nós 
devemos aparecer para os 
nossos investidores
Figura 56 – As quatro perspectivas do Balanced Scorecard 
Adaptada de: https://bit.ly/3LdPBeR. Acesso em: 16 maio 2022.
7.2.1 Perspectiva financeira
A perspectiva financeira é naturalmente a que mais atrai a atenção do acionista. Dentro do tradicional 
horizonte de tempo – curto, médio e longo prazos –, toda estratégia precisa atender essa perspectiva. 
Note que é possível projetar baixo retorno no curto prazo, desde que a estratégia permita maximizá-lo 
no médio e no longo prazo. 
Assim, finanças são o ponto focal inicial na elaboração do BSC, dividindo a estratégia em objetivos 
financeiros de curto, médio e longo prazo. Ou seja, é facultado ao acionista entender que a estratégia 
formulada pode trazer recursos financeiros caso seja bem-sucedida em todo o horizonte temporal.
Com objetivos financeiros claros, deve-se selecionar os indicadores de desempenho que permitam o 
acompanhamento da execução. Os mais comuns são:
• Faturamento: total de dinheiro que entrou na empresa em determinado período em função da 
venda de produtos ou serviços. Ou seja, é a receita bruta do negócio.
• Margem bruta: segundo Farris et al. (2007), é a diferença entre o preço de venda e o custo, sendo 
tipicamente expressa em percentagem do preço de venda.
• Margem de contribuição: diferença entre a receita da venda de produtos e dos custos e despesas 
variáveis. É o quanto vai restar do preço de venda após remover custos e despesas variáveis e vai 
ser usado para quitar os custos fixos.
125
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
• Retorno sobre o patrimônio (Return on Equity – ROE): indicador que mede a capacidade de uma 
empresa para gerar valor a partir dos recursos que a empresa possui.
• Lucros antes de juros, impostos, depreciação e amortização (EBITDA – Earning Before Interest, 
Taxes, Depreciation and Amortization). Indicador financeiro com o lucro antes de ser descontado 
o que a empresa gastou em juros e impostos e perdeu em depreciação e amortização.
• Retorno sobre o investimento (ROI): de acordo com Farris et al. (2007), é uma métrica que descreve 
como os ativos estão sendo utilizados. Consiste na razão entre lucro líquido e investimentos.
Em seguida, os objetivos são desdobrados em metas específicas de algumas atividades que, em 
sinergia, se somam para alcançar os objetivos propostos. Também se desenham as ações (que 
os autores denominam iniciativas) a serem realizadas para cada uma das metas. Num exemplo 
simples, se o objetivo é aumentar a margem bruta em 0,3%, as metas poderiam ser “aumentar 
preços médios em 0,4%” e “diminuir custos médios em 0,2%”, sendo que para diminuir custos 
médios as ações poderiam ser “buscar novos fornecedores”, “trocar maquinário antigo por novo 
mais eficiente” etc.
Observe a seguir o exemplo de uma aplicação simples dessa perspectiva:
Quadro 14 
Perspectiva 
financeira Metas Ações Indicadores
Reduzir custos Diminuir os custos 
operacionais em x%
Buscar fornecedores 
alternativos
Redução do valor das contas 
com fornecedores
Criar um programa de uso 
consciente de recursos de 
materiais
Redução do valor de 
pagamento
Elevar a receita Aumentar em x% a 
receita líquida
Aprimorar o conhecimento 
na identificação das vendas 
mais lucrativas
Demonstração do resultado do 
exercício
Reavaliar o prazo de 
concessão de crédito a 
clientes com liquidação 
duvidosa
Demonstração do resultado do 
exercício
Adaptado de: Carneiro Júnior, Oliveira e Niveiros (2020, p. 94).
Note que não é simplesmente um plano que fica mofando na gaveta. É uma metodologia que 
amarra as pontas e desenha um conjunto de ações que devem ser tomadas e que especifica como será 
feito o controle. No exemplo anterior, para reduzir custos operacionais os responsáveis devem buscar 
novos fornecedores mais baratos, e o controle da execução será um indicador numérico que mostra 
o valor dos pagamentos aos fornecedores, que deverá diminuir. Em paralelo, em outra perspectiva, 
deverá surgir um indicador de qualidade dos materiais fornecidos, balanceando a decisão de troca de 
fornecedor por um mais barato.
126
Unidade IV
7.2.2 Perspectiva do cliente
O foco é acompanhar indicadores não financeiros, voltados para o lado externo da empresa, visando 
identificar o nível de satisfação dos clientes. Kaplan e Norton (1997) estabelecem três categorias: 
• Serviço/produto: funcionalidade, benefícios, preço, qualidade etc.
• Relacionamento com o cliente: entrega, acesso a informações, feedback.
• Imagem e reputação: apresentação, valoração de marca. 
Essa perspectiva se inicia com a definição dos segmentos de mercado a serem atendidos com 
alinhamento aos objetivos da perspectiva financeira. Cada segmento tem características a serem 
consideradas na elaboração das metas, indicadores de resultado e ações.
 Lembrete
Segmento de mercado é o pedaço escolhido de um mercado total que 
será alvo da estratégia.
Os indicadores de resultados mais comuns são ligados à satisfação, fidelidade e lucratividade em 
cada segmento. Outros indicadores são frequência, recência,retenção e captação.
• Frequência é uma métrica de quantidade de transações por período. Clientes com alta frequência 
de compra são clientes satisfeitos.
• Recência é uma métrica que indica o tempo decorrido desde a última transação. Ou seja, quão 
recente é a última compra. 
 Observação
Há ramos de atividade que medem não só frequência e recência de 
compra, mas também de consumo, uma vez que nem toda compra leva a 
consumo imediato. Pense em garrafas de bebida, por exemplo. A compra 
ocorre num momento, e o consumo ocorre em vários momentos a posteriori.
• Retenção é a capacidade de manter um cliente na base. Alto índice de retenção significa que 
poucos clientes abandonam a empresa. É típico de negócios com base cadastral, como bancos, 
serviços de telefonia e internet, clubes.
• Captação é a capacidade de aumentar a base de clientes. Alto índice de captação significa sucesso 
em atrair clientes.
127
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
A lógica permanece a mesma: objetivos desdobrados em metas que desenham ações controladas por 
indicadores. Todo o processo deve estar articulado com as outras três perspectivas.
Quadro 15 – Exemplo de perspectiva de clientes
Perspectiva 
do cliente Metas Ações Indicadores
Conquistar novos 
revendedores
Aumentar o cadastro de 
revendedores em x%
Procurar novos 
revendedores nas praças 
de Campinas e região
Índice de novos cadastros 
de revendedores
Ser referência 
no mercado
Manter todos os 
revendedores antigos
Identificar satisfação 
dos revendedores
Índice de reclamações 
de revendedores
Adaptado de: Carneiro Júnior, Oliveira e Niveiros (2020, p. 94).
Nesse exemplo, além de entrar em novos canais de distribuição, a empresa quer manter os canais 
antigos satisfeitos. Para tal, define as ações e os indicadores de controle.
7.2.3 Perspectiva de processos internos
Trata-se de indicadores não financeiros voltados para o ambiente interno da organização, 
identificando os processos essenciais para atingir os objetivos. Kaplan e Norton (1997, p. 67) pontuam 
que “as medidas dos processos internos estão voltadas para os processos que terão maior impacto na 
satisfação do cliente e na consecução dos objetivos financeiros da empresa”. 
Nesse caso, por estarem ligados aos processos internos, há uma gigantesca quantidade de indicadores, 
pois cada tipo de negócio tem suas especificidades. Indicadores de desperdício de insumos em função 
de ajuste de máquinas são comuns na indústria gráfica, mas não fazem sentido em empresas de varejo. 
Crepaldi (2012) propõe a discriminação em processos de inovação, operacionais e de serviços 
pós-venda. Ou seja, processos de identificação de oportunidades, de produção/operação para fazer o 
produto e de satisfação dos clientes. Assim, teremos objetivos desmembrados em metas para definir 
ações controladas por indicadores.
Quadro 16 – Exemplo de perspectiva de processos internos
Perspectiva de 
processos internos Metas Ações Indicadores
Melhoria no planejamento 
de entrega de mercadoria
Diminuir o tempo de 
entrega do produto em 
um dia
Automatizar transporte dentro 
do estoque
Diminuição entre a data do 
pedido e a data de entrega do 
produto
Qualidade e eficiência no 
atendimento aos clientes
Diminuição de 
reclamações no 
atendimento em x%
Ampliar central de 
atendimento e treinar 
atendentes
Baixo índice de perda de 
clientes
Adaptado de: Carneiro Júnior, Oliveira e Niveiros (2020, p. 94).
128
Unidade IV
7.2.4 Perspectiva de aprendizagem e crescimento
Essa perspectiva tenta otimizar o potencial intelectual e operacional da organização. Assim, busca 
identificar como os funcionários devem aprimorar suas atividades. Trata-se de aprendizagem com 
erros e acertos.
Organizações são essencialmente pessoas trabalhando em conjunto e com um objetivo em comum. 
Essa perspectiva aborda exatamente a necessidade de manter a equipe coesa, capacitada e motivada 
para atingir suas metas. Portanto, é preciso lançar mão de programas de treinamento, capacitação, 
qualificação, certificação, motivação, atração e retenção de pessoas. Também fazem parte dessa 
perspectiva os sistemas de comunicação interna para que não haja gargalos no fluxo de informações. 
Por fim, deve-se ter processos ajustados de coleta, processamento, armazenamento e disseminação do 
conhecimento gerado pelas atividades.
O procedimento é o mesmo das outras três perspectivas: estabelecer objetivos alinhados com a 
estratégia, definir indicadores e desdobrar em metas e ações.
Quadro 17 – Exemplo de perspectiva de aprendizagem e crescimento
Objetivos da perspectiva 
do cliente Metas Ações Indicadores
Desenvolver a 
conscientização dos 
colaboradores quanto ao 
conhecimento total das 
normas internas da empresa
Instruir todos os 
colaboradores quanto às 
normas da empresa
Programar cursos e 
treinamentos internos em 
dias e horários adequados 
a todos os turnos
Redução de 
advertências, multas e 
acidentes
Capacitar os funcionários 
em suas áreas específicas
Aumentar o número 
de funcionários com 
capacitação
Fornecer cursos e 
treinamentos ligados às 
áreas funcionais
Melhoria no 
desempenho dos 
colaboradores
Adaptado de: Carneiro Júnior, Oliveira e Niveiros (2020, p. 95).
Portanto, o BSC é uma ferramenta útil para implementação e controle de estratégias organizacionais 
focadas no curto, médio e longo prazos.
7.3 Design Thinking
Você certamente já ouviu elogios ou críticas ao design de produtos. Um automóvel Ferrari com 
design arrebatador, um clássico relógio Rolex e uma mesa de jantar inovadora são expressões fáceis de 
ser entendidas.
Design é idealizar, criar, conceber e especificar produtos normalmente produzidos em série, o que 
exige padronização num desenho técnico que será usado na replicação. O desenho técnico é a base para 
a reprodução em massa do produto. 
129
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Note que essa definição permite entender que alguém (ou um conjunto de pessoas) desenhou o 
modelo e as peças da Ferrari, do Rolex e da mesa de jantar. São os chamados designers, profissionais 
do design.
Contudo, qual a relação entre design e estratégia? Torquato, Willerding e Lapolli (2015) afirmam que 
“o Design Thinking pode ser definido como uma abordagem centrada no ser humano para inovação 
que integra as necessidades individuais, as possibilidades tecnológicas e os requisitos para o sucesso”. 
Ou seja, gente criando inovações para ter sucesso. No mundo globalizado de rápidas mudanças em 
que vivemos, inovação é uma necessidade, e não um diferencial. A ideia da abordagem do Design 
Thinking é experimentar novos caminhos sem temer o erro, pois o erro cria aprendizado que é usado 
para melhorar o projeto. 
Um designer de produto não cria um design na primeira tentativa. Na verdade, ele pensa e refaz o 
pensamento criando alternativas, eliminando algumas, refinando outras até ter um projeto completo. 
E se essa lógica difusa fosse usada na criação de estratégias? Torquato, Willerding e Lapolli (2015) dizem 
que o Design Thinking é uma abordagem centrada no ser humano que possibilita a geração de ideias 
em diversos contextos. Assim, essas ideias podem ser focadas em inovação e estratégia em vez de 
simplesmente em produtos.
Coutinho e Penha (2015) vão além. Descrevem três possibilidades de futuro para serem levadas 
em consideração na estratégia: o futuro provável, o futuro possível e o futuro desejável. Este terceiro 
é proposto pelos autores como algo que as organizações podem, por meio do Design Thinking, moldar 
com ideias e conceitos consubstanciados em protótipos e produtos.
 
Mais importante do que idealizar o futuro é trazê-lo ao presente por meio 
de experimentos. Desde os anos 1970 a Shell já anunciava o fim do petróleo 
e colocava entre seus objetivos a busca por fontes alternativas de energia, 
tornando-se precursora em tecnologias limpas, como a energia eólica e a 
solar. Em 1996 a Philips se lançou no projeto Vision of the Future, cujo 
objetivo era antever os impactos da vida moderna em seuportfólio de 
produtos (COUTINHO; PENHA, 2015, p. 1).
Também podemos citar os avanços rápidos em robótica, tecnologia da informação e biotecnologia e 
o quanto contribuem para o Design Thinking criar novas gerações de negócios escaláveis com ruptura 
de negócios estabelecidos.
Por exemplo, a GoPro foi fundada em 2002 por um surfista e esquiador que queria filmar a si mesmo 
durante a prática esportiva. No início a tecnologia era cara, mas com o tempo o custo da câmera caiu 
exponencialmente, aumentando a escala de produção. Hoje é uma empresa multinacional com mais de 
26 milhões de câmeras GoPro vendidas em mais de cem países. A GoPro está na lista das 50 empresas 
mais inovadoras do mundo pela Fast Company, revista americana sobre tecnologia e informação que 
anualmente ranqueia as empresas inovadoras.
130
Unidade IV
Figura 57 – Câmera GoPro 
Disponível em: https://bit.ly/38BvJoq. Acesso em: 16 maio 2022.
A Nokia, empresa finlandesa, já foi o maior fabricante de celulares do mundo. Em 2008, no auge 
da liderança, investiu U$ 8 bilhões na compra da Navteq, uma empresa de navegação por mapas em 
GPS, que coletava dados por sensores físicos fixados em esquinas de grandes cidades, além de sensores 
alocados em carros de frota própria. A ideia era ser a principal fornecedora de dados de trânsito, e a 
estrutura seria de milhões de sensores espalhados pelo mundo. Porém, no mesmo ano a empresa Waze 
foi criada em Israel, que oferecia o mesmo serviço sem necessitar de investimentos em sensores, pois 
os smartphones coletavam os dados e os apresentavam ao mesmo tempo. Observe a diferença! Uma 
empresa ajudou a moldar o futuro criando uma ruptura nos negócios de mapeamento, e a outra foi 
relegada ao passado. A Nokia quase quebrou na época.
A) B)
Figura 58 – Celular Nokia e automóvel com sensor Navteq 
Disponível em: A) https://bit.ly/3MqbwRh; B) https://bit.ly/3LjswqY. Acesso em: 16 maio 2022.
Na verdade, o Design Thinking está incentivando projetos inovadores e disruptivos por parte de 
quaisquer organizações, mesmo as que estão fora dos ramos de atuação originais.
 
131
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Os projetos mais inovadores do carro elétrico (Tesla) ou do autônomo 
(Google) nasceram fora da centenária indústria automotiva. A maior rede 
de hotéis (Airbnb) não tem um ativo sequer. É inegável que a influência de 
tendências como a inteligência artificial e a economia compartilhada entre 
nas reflexões sobre a estratégia das empresas. Ao conectar tendências e 
especular futuros criam-se territórios e os projetos que deles decorrem. 
Este exercício provocativo permite às organizações explorar espaços de 
oportunidade, fazer suas apostas sobre o futuro e trazê-las ao presente 
por meio de experimentos que promovam aceleração de ideias (COUTINHO; 
PENHA, 2015, p. 1).
Assim, o designer de negócio (ou designer social, caso a lógica não seja ligada a business) capta 
fatos, evidências e percepções para criar inovações em busca do futuro desejável.
 
Por meio da iniciativa Pictures of the Future (Pof), a Siemens reúne a cada 
seis meses dezenas de especialistas de várias áreas em todo o mundo para 
discutir o futuro e suas implicações nos próximos 20-30 anos. No Brasil, a 
Siemens lançou em 2012 o Pictures of the Future Rio de Janeiro + 20 em 
virtude da Copa 2014 e das Olimpíadas 2016. Visões como “Fique bem no 
Rio” (referente à saúde e bem-estar) ou “Tudo deve fluir” (40 minutos de 
qualquer ponto no Rio ao centro da cidade) são fonte de inspiração para a 
própria Siemens, que vem trabalhando em pelo menos dez novas soluções 
pensando no Rio do futuro (COUTINHO; PENHA, 2015, p. 1).
A Google X Lab, divisão do Google voltada a novas tecnologias e negócios de futuro, desenvolveu 
vários projetos, alguns dos quais foram lançados. Você provavelmente já ouviu falar do carro autônomo 
do Google, bem como de seus acidentes no trânsito. É um futuro desejável. O Google X Lab também 
desenvolveu o Google Glass, que estudaremos neste capítulo. Outro projeto é chamado de Loon, que 
consiste em dar acesso à internet em áreas rurais e remotas através de balões colocados na estratosfera 
a uma altitude de 20 km. Não há medo de errar, pois há projetos que nunca foram divulgados por 
terem sido abortados. O investimento é alto, e as perspectivas de ter em mãos tecnologias e produtos 
disruptivos e altamente lucrativos é maior ainda.
Se você pesquisar sobre o papel de startups no desenho do futuro, ficará surpreso. Há milhares de 
empresas pequenas, voltadas para tecnologia e suas aplicações sendo criadas, e há outros milhares já 
em operação. Certamente a maioria não vingará, mas algumas darão certo e umas poucas realmente 
trarão mudanças para o futuro.
Brown (2010) contribui com uma ponderação: designers tradicionais, por assim dizer, sabem que 
não existe uma maneira ideal de criar algo. A cada projeto, os métodos e estilos variam. Na verdade, os 
designers não solucionam problemas, e sim trabalham através deles. E isso faz a diferença na formulação 
da estratégia: pensar como um designer e assumir que no processo de formular e implementar vão 
ocorrer erros e adaptações que geram um resultado melhor.
132
Unidade IV
O processo defendido por Brown (2010) tem cinco etapas: 
• A primeira etapa é a da descoberta, fase em que a equipe procura entender o contexto da 
situação e compreender os objetivos a serem atingidos, observando clientes, mapeando processos 
relevantes, conversando com agentes externos especialistas etc. É preciso também entender as 
expectativas dos acionistas. Observe que essa etapa incentiva a curiosidade da equipe. 
• A segunda etapa é a interpretação, quando dados coletados são analisados e interpretados 
buscando padrões relevantes. Ideias, percepções e experiências são levadas em consideração para 
interpretar as descobertas.
• A terceira etapa é a ideação. Ideias e soluções são geradas a partir das descobertas e interpretações. 
É uma boa iniciativa envolver pessoas de perfis diferentes, pois da variedade surgem múltiplos 
insights. “Os insights são estímulos ou pequenas partes de uma informação maior coletada por um 
indivíduo”. Assim, “quando há um conjunto de insights, é possível montar cenários, compreender 
relações, hábitos e crenças” (RECHE; JANISSEK-MUNIZ, 2018, p. 88).
• A quarta etapa é a da experimentação, quando as ideias e soluções saem do plano abstrato e 
se consubstanciam em protótipos e testes para verificar se são boas alternativas. Nessa etapa 
são experimentadas algumas possibilidades de solução. Os erros cometidos emergem e geram 
aprendizado, podendo refinar as ideias e melhorar a aplicabilidade.
• A última etapa é a da evolução, que parte da aceitação das ideias e de sua implementação. 
Trata-se do feedback da implementação da estratégia. Dentro da lógica de melhoria contínua, 
são observados os aspectos positivos e negativos, sendo que estes servem como ponto de partida 
para melhorias. 
 
Quando se adota o Design Thinking, presume-se a liberdade de imaginar 
o futuro, criar, propor, inventar e testar mais de uma vez e mais de uma 
alternativa para o mesmo problema. Isso significa que as empresas devem 
aprender a interpretar o erro não como uma falha, mas como menos uma 
opção. O ato de errar é a forma de reduzir as incertezas, é a oportunidade 
de adquirir novos conhecimentos. As empresas perdem oportunidades por 
não serem ousadas, por estarem correndo atrás de alternativa mais rápida 
(RECHE; JANISSEK-MUNIZ, 2018, p. 89).
Como exemplo de erro, citemos o caso do Google Glass. A maior parte das pessoas já esqueceu 
desse produto, lançado pelo Google em 2014 por U$ 1,500 para o grande público e descontinuado 
dois anos depois. O Google Glass era um dispositivo semelhante a um par de óculos com uma pequena 
tela visível por um dos olhos. Através do movimento dos olhos, era possível “navegar” na tela e acessar 
mapas, imagens, músicas etc. O dispositivo tinha câmera, microfone e saída de áudio (junto a uma 
orelha), podendo gravar vídeos, fotose sons para o usuário, além de fazer e receber ligações telefônicas. 
A intenção era ter um produto de alto consumo de massa, podendo substituir os smartphones.
133
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
 Lembrete
Uma das forças competitivas de Porter é a ameaça de produtos 
substitutos. Imagine o panorama de mudanças no mercado de smartphones 
caso o Google Glass tivesse sido um sucesso como produto de consumo!
Vários motivos levaram o Google Glass ao fracasso: a interface era cansativa; pessoas que não usavam 
reclamavam de invasão de privacidade, pois estavam sendo gravadas o tempo inteiro; o preço era muito 
alto; atrapalhava a visão. Todavia, dentro do conceito de Design Thinking, o produto saiu de linha para 
pessoas físicas e continuou sendo desenvolvido nos bastidores até ser relançado para pessoas jurídicas 
em uso profissional, como médicos em cirurgias, funcionários de chão de fábrica, pilotos de avião etc. 
O erro gerou aprendizado e se transformou em um acerto: de acordo com as estratégias genéricas de 
Porter, a estratégia mudou de diferenciação para foco. E nada impede que seja desenvolvida uma versão 
mais adequada ao grande público. Completando o ciclo, há rumores de que a Apple está desenvolvendo 
um produto equivalente.
A) B)
Figura 59 – Google Glass 
Disponível em: A) https://bit.ly/3PmIkMV; B) https://bit.ly/3NjDQoA. Acesso em: 16 maio 2022.
7.4 Controle
A última etapa do processo de administração estratégica é o controle. Após planejar e implementar, 
cabe aos gestores a tarefa de verificar se o planejado está sendo realmente executado, se os resultados 
estão em conformidade com o esperado e se há necessidade de correção de rota.
Controle estratégico é um tipo especial de controle organizacional que se 
concentra em monitorar e avaliar o processo de administração estratégica 
garantindo que esta funcione apropriadamente. Em essência, o controle 
estratégico é empreendido para garantir que todos os resultados planejados 
durante o processo de administração estratégica tornem-se realidade. 
Apesar desta definição simplificá-lo demais e fazer com que pareça um 
tanto mecânico, na prática se percebe o quanto ele é desafiador e intrincado 
(CERTO; PETER, 1993, p. 139).
134
Unidade IV
O controle estratégico também tem por função gerar feedback que serve tanto de aprendizado 
quanto de estímulo a ações corretivas que se façam necessárias.
Veja o processo de controle estratégico: 
Fora dos 
limites
Revisar os 
parâmetros
Estabelecer 
parâmetros de 
desempenho
Medir o 
desempenho 
real
Comparar o 
desempenho 
com parâmetros
Implementar 
medidas 
corretivas
Continuar a 
execução da 
tarefa
Feedback sbre o processo
Dentro dos 
limites
Ajustar o 
desempenho
Figura 60 – Processo de controle 
Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 189).
O início consiste em ter os parâmetros de desempenho das diversas ações previstas na estratégia. Esses 
parâmetros são os objetivos corporativos, das unidades de negócio e os de nível funcional desdobrados 
em metas para os níveis funcionais.
A seguir, deve-se medir o desempenho comparando o planejado (os parâmetros) com o realizado. 
Duas possibilidades surgem: ou o desempenho está dentro de limites ou margens aceitáveis de desvio 
ou não está. Se estiver dentro do estabelecido, não é necessário fazer correção alguma, prosseguindo a 
execução como definido e retroalimentando a informação de conformidade para prosseguir o ciclo. Se 
o desempenho diferir dos parâmetros especificados além dos limites aceitáveis (ou seja, se o resultado 
for julgado significativamente diferente dos objetivos e metas), será necessária uma ação corretiva.
A ação corretiva pode ser tomada de duas formas:
• Ajustar o desempenho: consiste em melhorar o resultado da ação realizada buscando atingir os 
parâmetros (objetivos). Exemplos: reforço de equipe de vendas, mudança de fornecedor, retirada 
do produto, melhoria do produto.
• Revisar os parâmetros: ocorre quando se conclui que os parâmetros são inadequados. Ou seja, os 
objetivos foram super ou subdimensionados. Assim, devem-se revisar os objetivos de acordo com 
os resultados julgados insatisfatórios. Essa forma só é adotada quando se verifica que realmente 
não é possível cumprir os objetivos, mesmo se forem feitos ajustes no desempenho.
Uma das ferramentas mais utilizadas pelas grandes organizações para o controle é denominada 
Indicador-Chave de Desempenho (KPI – Key Performance Indicator).
135
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Indicadores de desempenho são usados pelas organizações há décadas.
 
A medição de desempenho adquiriu um papel fundamental dentro das 
organizações nas últimas décadas. Fornecendo informações cruciais 
para a gestão das atividades organizacionais mesmo estando alicerçada, 
historicamente, na contabilidade aplicada, principalmente, no processo de 
manufatura. Indicadores como o ROI (retorno sobre o investimento), custo 
de mão de obra, custos de processos, custos de materiais entre outros foram 
os primeiros indicadores utilizados (VALADOR, 2015, p. 16).
Daft (2013) comenta que em meados de 1990 as ferramentas tradicionais de avaliação de desempenho 
foram sendo paulatinamente substituídas por outras. Essa década testemunhou profundas mudanças 
tecnológicas, sociais e ambientais, o que levou à criação de novos indicadores.
 Lembrete
Discutimos ao longo do livro-texto diversos exemplos de adaptação de 
estratégias organizacionais em função da mudança do ambiente competitivo. 
Lembre-se da centenária IBM abandonando seu principal negócio.
O KPI é utilizado como ferramenta de medição de desempenho de vários processos organizacionais. 
Além disso, permite a comunicação clara da performance dos setores funcionais para os funcionários. 
Há, inclusive, a utilização de termos como dashboards, ou painéis de controle, que se assemelham ao 
visual de painéis de controle físicos existentes nas indústrias. Você certamente já viu em filmes uma sala 
com diversos monitores mostrando gráficos, tabelas e imagens que são controlados pelos técnicos.
Figura 61 – Sala de controle com dashboards 
Disponível em: https://bit.ly/3NeF0BC. Acesso em: 16 maio 2022.
136
Unidade IV
Em nossa aplicação, dashboards são agregadores de KPIs para apresentação visual na forma de 
gráficos e tabelas que devem ser acessados pelos funcionários ligados à atividade mensurada.
Figura 62 – Exemplo de dashboard com KPIs de marketing 
Disponível em: https://bit.ly/3ldXFBJ. Acesso em: 16 maio 2022.
Assim, tendo acesso on-line a resultados do andamento de processos e atividades, é possível 
acompanhar o desempenho da organização. Dessa forma, os funcionários podem visualizar o impacto 
das atividades controladas e ganhar maior engajamento na persecução dos objetivos.
Os KPIs permitem que os gerentes percebam a necessidade de mudança de rota, caso os indicadores 
mostrem resultados abaixo do projetado. 
137
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
8 APRENDIZADO ESTRATÉGICO
De acordo com Fernandes e Berton (2014), a estratégia de uma empresa nunca será totalmente 
conhecida em seus mínimos detalhes, uma vez que o processo competitivo é dinâmico. As estratégias 
realizadas são o resultado de estratégias deliberadas e estratégias emergentes, como vimos anteriormente. 
Hábitos de consumo mudam, o ritmo econômico se altera, concorrentes atuam no sentido contrário 
e os humores da política governamental interferem na vida da sociedade. Autores como Quinn, Senge e 
Mintzberg defendem a ideia de que durante a implementação ainda não é possível conhecer a estratégia 
total. Somente após os fatos é que se pode saber do todo.
Essa visão de estratégia como aprendizado parte da disposição em experimentar e aprender com a 
experiência da implementação, seja de acertos, seja de erros.
Mintzberg (apud FERNANDES; BERTON, 2014, p. 218) estabelece premissas para o aprendizado:
 
1. A natureza complexa e imprevisível do ambiente das organizações, 
associada à difusão do conhecimento necessário à implantação da estratégia, 
exclui a possibilidadede um controle absoluto. Assim, o processo de definir 
estratégias é um processo de aprender ao longo do tempo. 
2. Embora os líderes possam aprender, o mais comum é que a organização, 
como um sistema coletivo, é que aprenda. 
3. O papel do líder não é conceber e prescrever estratégias, mas administrar o 
processo estratégico de forma que o aprendizado ocorra mais rapidamente.
Peter Senge, professor e diretor do renomado MIT (Massachusetts Institute of Technology), 
desenvolveu o conceito da learning organization (organização que aprende), que são aquelas nas quais 
as pessoas aprimoram continuamente suas capacidades para criar o futuro que realmente gostariam 
de ver surgir. Ou seja, para sobreviver e crescer é preciso aprender continuamente. Para Senge (1990), o 
processo de aprendizagem ocorre a partir de cinco disciplinas:
• Domínio pessoal: as características pessoais dos funcionários e gestores auxiliam o aprendizado. 
Paciência, foco, ser realista nas observações, saber ouvir o outro etc. são qualidades recomendáveis 
para o trabalho em equipe numa organização que aprende.
• Modelos mentais: crenças arraigadas, paradigmas e ideias/valores afetam a visão de mundo e 
as percepções das pessoas. No mundo da política, os líderes, os partidos e as organizações sociais 
propagam ideias e conceitos que afetam os modelos mentais das pessoas, sejam contra, sejam a 
favor. No mundo dos negócios, os modelos mentais se constituem nas crenças compartilhadas e 
disseminadas na empresa e até mesmo no ramo de atividade. Por exemplo, na virada do século XIX 
para XX grandes fortunas americanas eram ligadas ao transporte ferroviário, e fortes investimentos 
eram feitos para melhorar a malha ferroviária e os trens. O modelo mental dos acionistas dessas 
companhias era voltado para ferrovias. Porém, no início do século XX o transporte por carros 
138
Unidade IV
e caminhões começou a se estabelecer (tratamos do assunto sobre Henry Ford e Alfred Sloan 
anteriormente) e cresceu de maneira estupenda. O modelo mental de transportes ferroviários 
permaneceu arraigado em vários acionistas e investidores, os quais perderam fortunas à medida 
que as estradas de rodagem foram sendo construídas de costa a costa. Outros acionistas mudaram 
seu modelo mental e passaram a investir além de ferrovias.
• Objetivo comum: envolve metas, valores e compromissos compartilhados em conjunto por 
membros da organização. Quando a empresa e funcionários/gestores compartilham um objetivo 
comum e legítimo, o esforço espontâneo para cumpri-lo gera aprendizado de maneira natural.
• Aprendizagem em grupo: a força de um grupo é superior à soma das forças individuais. Aprendizado 
em grupo também é superior. Quando o aprendizado é só do funcionário, sem compartilhamento, 
ele pode ser contratado pelo concorrente e levar o aprendizado junto. Quando ocorre aprendizagem em 
grupo, o resultado é da organização e não pode ser copiado de fora. 
• Raciocínio sistêmico: é a base da teoria sistêmica o fato de ser possível entender um sistema 
observando-o como um todo, e não por suas partes. Qualquer organização é um sistema aberto 
que interage com o ambiente. Assim, a organização deve ser analisada como um todo. De acordo 
com Senge (1990), raciocínio sistêmico é uma estrutura de conhecimentos e instrumentos que 
permite observar e intervir nesse todo com vistas a aprimorá-lo. Essa disciplina cria a integração 
das outras quatro porque observa o conjunto integral da organização. 
Lampel (apud FERNANDES; BERTON, 2014) incentiva atitudes favoráveis à aprendizagem: 
• Fracasso e sucesso geram aprendizado, e as empresas devem aproveitá-lo. 
• O ditado “em time que está ganhando não se mexe” deve ser rejeitado, uma vez que as estratégias 
e sua implementação merecem ser reexaminadas frequentemente. 
• Os gestores e funcionários das áreas funcionais ligadas a produção/operação e vendas/marketing 
em geral têm muito mais conhecimento de suas áreas que seus superiores do alto escalão, e esse 
conhecimento é imprescindível. 
• As empresas devem disseminar ativamente o conhecimento em todas as áreas funcionais.
• As empresas devem ir além das próprias fronteiras do seu conhecimento e buscar mais, sem se 
darem por satisfeitas. Ou seja, há muito a aprender na concorrência, com os fornecedores e com 
os clientes.
Visando contribuir para o processo, Mumford (2001) postula que as pessoas adotam estilos de 
aprendizagem em função de suas características pessoais.
139
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Ativista
Realizando 
experiência
Teórico
Concluindo 
a partir da 
experiência
Pragmático
Planejando as 
próximas etapas
Reflexivo
Reavaliando a 
experiência
Figura 63 – Estilos de aprendizagem 
Fonte: Mumford (2001, p. 17).
Cada um tem um pouco de cada estilo, variando de intensidade. A maior parte tem um estilo 
dominante e um secundário, ficando outros dois em menor escala. De qualquer modo, os gestores 
de uma organização focada no conhecimento devem identificar os estilos de seus colaboradores para 
otimizar o processo.
 
O estilo ativo – as pessoas em que o estilo ativo predomina, gostam de novas 
experiências, são de mente aberta, entusiasmadas por tarefas novas; são 
pessoas do aqui e do agora, que gostam de viver novas experiências. Seus 
dias estão cheios de atividades: em seguida ao desenvolvimento de uma 
atividade, já pensam em buscar outra. Gostam dos desafios que supõem 
novas experiências e não gostam de grandes prazos. São pessoas de grupos, 
que se envolvem com os assuntos dos demais e centram ao seu redor 
todas as atividades. 
[...] O estilo reflexivo – as pessoas desse estilo gostam de considerar a 
experiência e observá-la sob diferentes perspectivas; reúnem dados, 
analisando-os com detalhes antes de chegar a uma conclusão. Sua filosofia 
tende a ser prudente: gostam de considerar todas as alternativas possíveis 
antes de realizar algo. Gostam de observar a atuação dos demais e criam ao 
seu redor um ar ligeiramente distante e condescendente. 
[...] O estilo teórico – são mais dotadas desse estilo as pessoas que se adaptam 
e integram teses dentro de teorias lógicas e complexas. Enfocam problemas 
de forma vertical, por etapas lógicas. Tendem a ser perfeccionistas; integram 
o que fazem em teorias coerentes. Gostam de analisar e sintetizar. São 
profundos em seu sistema de pensamento e na hora de estabelecer princípios, 
teorias e modelos. Para eles, se é lógico é bom. Buscam a racionalidade e 
objetividade; distanciam-se do subjetivo e do ambíguo. 
140
Unidade IV
[...] O estilo pragmático – os pragmáticos são pessoas que aplicam na prática 
as ideias. Descobrem o aspecto positivo das novas ideias e aproveitam a 
primeira oportunidade para experimentá-las. Gostam de atuar rapidamente 
e com seguridade com aquelas ideias e projetos que os atraem. Tendem 
a ser impacientes quando existem pessoas que teorizam. São realistas 
quando têm que tomar uma decisão e resolvê-la. Partem dos princípios 
de que “sempre se pode fazer melhor” e “se funciona significa que é bom” 
(MUMFORD, 2001, p. 17-18).
 Resumo
Para reduzir o risco de insucesso na implementação das estratégias, 
Porter sugeriu a aplicação três testes: teste da atratividade, de custo de 
entrada e de melhoria das condições. Se a estratégia elaborada for bem 
avaliada nos três testes, poderá ser implementada.
Implementar a estratégia é uma das etapas mais complicadas do 
processo: colocar em prática tudo o que foi planejado é uma tarefa difícil.
Para obter sucesso na implementação, é preciso haver alinhamento 
entre os processos da organização e a estratégia. A quantidade de pessoas 
afetadas nas alterações promovidas pela implementação, para o bem e para 
o mal, pode ser muito representativa.
Enquanto a formulação da estratégia é feita nos mais altos níveis 
hierárquicos, a implementação acaba sendo responsabilidade direta dos 
níveis intermediários de gerências, e estes dependem da estrutura que a 
organização dispõe. 
Chandler (1962) demonstrou quea estrutura segue a estratégia, 
pois observou que o crescimento e a mudança de estratégia alteravam a 
estrutura das empresas. Em suas observações, ele descobriu que as empresas 
adotavam diferentes estratégias de crescimento seguidas de alterações na 
estrutura como meio de enfrentar os novos problemas administrativos.
A estrutura organizacional determina características como cadeia de 
comando, amplitude de controle, cargos e departamentos, centralização 
de poder, as quais precisam ser adequadas à estratégia escolhida. 
Bourgeois e Brodwin (1984) classificam a implementação da estratégia 
em cinco modelos, que são ordenados em função da profundidade de 
pensamento e complexidade de realização: comando, mudança, colaborativo, 
cultural e crescente. Cada empresa, por força das circunstâncias, adota um 
141
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
desses modelos do seu jeito. O primeiro, o de comando, é bastante comum 
por confiar na expertise de consultorias, mas é custoso. O último modelo, por 
outro lado, só pode ser feito se a empresa já tiver consolidada a ideia de 
participação conjunta nas decisões.
Há várias ferramentas metodológicas que podem facilitar boa parte 
do processo de implementação, como o Balanced Scorecard (BSC) e o 
Design Thinking.
O BSC foi criado em 1992 pelos teóricos acadêmicos Robert Kaplan e David 
Norton para reduzir os danos causados por executivos focados no curto prazo 
para ter direito a bônus no final do exercício. Um estudo da época mostrava 
que os métodos de avaliação do desempenho empresarial eram inadequados 
por serem baseados somente em indicadores contábeis/financeiros. Se o 
desempenho era medido apenas em indicadores financeiros, os executivos 
focavam no resultado de curto prazo para embolsar grandes bônus e 
deixavam de lado a estratégia de médio e longo prazo. Claro que após 
alguns anos o valor de mercado dessas organizações cairia, pois não 
havia estratégia de longo prazo. Muitos desses executivos eram demitidos 
após alguns anos e se recolocavam em outras empresas porque traziam 
resultados rápidos para os acionistas. O BSC procurava privilegiar os 
interesses dos acionistas e incentivar o pensamento estratégico de longo 
prazo dos executivos.
O BSC permite o acompanhamento do desempenho financeiro 
imediato e, ao mesmo tempo, do progresso na construção de capacidades 
e na aquisição dos ativos intangíveis necessários para o crescimento 
futuro. Formulada a estratégia, o BSC estabelece quatro perspectivas e 
fixa objetivos, indicadores, metas e ações de curto, médio e longo prazo. 
As perspectivas são: financeira, do cliente, de processos internos e de 
aprendizagem e crescimento.
A perspectiva financeira divide a estratégia em objetivos financeiros de 
curto, médio e longo prazo com indicadores de desempenho que permitam 
o acompanhamento da execução, como faturamento, margem bruta, ROI. 
A perspectiva do cliente acompanha indicadores não financeiros voltados 
para o nível de satisfação dos clientes em três categorias: serviço/produto, 
relacionamento com o cliente e imagem e reputação. Inicia-se com a 
definição dos segmentos de mercado a serem atendidos com alinhamento 
aos objetivos da perspectiva financeira e cada segmento contém metas, 
indicadores de resultado e ações.
142
Unidade IV
A perspectiva de processos internos utiliza indicadores não financeiros 
voltados para processos internos essenciais para atingir os objetivos. Assim, 
há uma gigantesca quantidade indicadores, pois cada tipo de negócio tem 
suas especificidades. Crepaldi (2012) propõe a discriminação em processos 
de inovação, operacionais e de serviços pós-venda.
A perspectiva de aprendizagem e crescimento busca otimizar o 
potencial intelectual e operacional da organização identificando como 
os funcionários podem aprender e, com isso, aprimorar suas atividades. 
Trata-se de aprendizagem com erros e acertos. Essa perspectiva aborda a 
necessidade de manter a equipe coesa, capacitada e motivada para atingir 
suas metas. Portanto, é preciso ter programas de treinamento, capacitação, 
qualificação, certificação, motivação, atração e retenção de pessoas.
Também estudamos o Design Thinking, uma abordagem para inovação 
que integra as necessidades individuais, as possibilidades tecnológicas e os 
requisitos para o sucesso. Ou seja, gente criando inovações para ter sucesso 
utilizando uma metodologia replicável. Das três possibilidades de futuro para 
serem levadas em consideração na estratégia (futuro provável, futuro possível e 
futuro desejável), o futuro desejável é o que pode ser moldado pelas empresas 
que adotarem o Design Thinking em protótipos e produtos.
A última etapa do processo de administração estratégica é o controle. 
Após planejar e implementar, cabe aos gestores a tarefa de verificar se o 
planejado está sendo realmente implementado, se os resultados estão em 
conformidade com o esperado e se há necessidade de correção de rota.
O aprendizado estratégico parte de uma visão de estratégia como 
aprendizado como a disposição da empresa em experimentar e aprender 
com a experiência da implementação, seja de acertos, seja de erros. Em uma 
learning organization (organização que aprende), as pessoas aprimoram 
continuamente suas capacidades para criar o futuro que realmente 
gostariam de ver surgir. Ou seja, para sobreviver e crescer é preciso aprender 
continuamente através de cinco princípios: domínio pessoal, modelos 
mentais, objetivo comum, aprendizagem em grupo e raciocínio sistêmico.
143
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
 Exercícios
Questão 1. A estratégia BSC (Balanced Scorecard) estabelece quatro pontos focais: financeiro, 
cliente, aprendizado e crescimento e processos internos do negócio. 
Avalie as afirmações a seguir acerca desses quatro pontos.
I – As finanças são o ponto inicial para a elaboração do BSC. Esse ponto diz respeito aos objetivos 
financeiros e aos indicadores de desempenho da execução desses objetivos.
II – O objetivo da perspectiva do cliente é acompanhar marcadores não financeiros acerca do cenário 
externo à empresa, tais como os benefícios do produto, o feedback dos clientes e a apresentação da marca.
III – A perspectiva de processos internos diz respeito aos fatores financeiros internos à empresa, como a 
identificação e a avaliação de oportunidades e a satisfação dos clientes.
IV – O aspecto de aprendizado e crescimento tem seu foco em otimizar o potencial intelectual e 
operacional da empresa por meio, por exemplo, de programas de treinamento e capacitação.
É correto o que se afirma em:
A) I e II, apenas.
B) II e III, apenas.
C) I, II e III, apenas.
D) I, II e IV, apenas.
E) I, II, III e IV.
Resposta correta: alternativa D. 
Análise da questão
A perspectiva de processos internos diz respeito a fatores internos, não financeiros.
144
Unidade IV
Questão 2. Segundo Brown (2010), o processo de Design Thinking deve ocorrer em cinco etapas: 
descoberta, interpretação, ideação, experimentação e evolução.
BROWN, T. Design Thinking: uma metodologia poderosa para decretar 
o fim das velhas ideias. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
Sobre essas etapas, avalie as afirmativas.
I – Na descoberta, a equipe levanta dados buscando encontrar padrões que auxiliem no entendimento 
do contexto do mercado e dos objetivos da empresa. Em seguida, na etapa da interpretação, essas 
descobertas são interpretadas levando em conta ideias, percepções e experiências.
II – Na terceira etapa, da ideação, são geradas potenciais soluções para problemas e questões que 
surgiram nas etapas anteriores. É recomendado que esse processo seja feito por uma equipe especializada, 
em que todos compartilhem dos mesmos conhecimentos e experiências.
III – A quarta etapa é a experimentação, em que são realizados protótipos e testes para identificar 
as melhores soluções.
IV – A última etapa é a da evolução, em que se leva em conta o feedback da implementação da 
estratégia, estabelecendo ideias e soluções. Se o feedback for negativo, todo o processonegócio tenha diferenciais e acabe sobrepujando o outro. 
Dois mercadinhos de atuação semelhante vão dividir o mesmo mercado e a rentabilidade dos dois será 
sofrível – talvez ambos quebrem. 
Em mercados grandes o suficiente para acomodar dois ou mais competidores, quando a atuação de 
um é percebida como diferente e positiva, este naturalmente se sobrepõe aos outros e conquista espaço, 
crescendo mais rapidamente. Como vimos, esse é o papel da estratégia: criar vantagens competitivas 
dificilmente copiáveis pelos concorrentes.
 Observação
O fator cópia é extremamente comum nos negócios. E não estamos 
falando de produtos falsificados, e sim de cópia de ideias sem proteção 
de registro oficial. Por exemplo, a Record tentou anos atrás copiar 
declaradamente (a própria emissora noticiou) a grade de programação 
da Globo. No início da noite, por décadas, a grade da Globo era: novela I 
(inicialmente às 18h, foi mudando para 18:20); jornalismo local (SP TV, RJ 
TV etc.); novela II (inicialmente às 19h, foi mudando para 19:30); jornalismo 
nacional (Jornal Nacional); novela III (inicialmente às 20h, foi mudando 
para 21:30); e variedades (filmes, programas e séries que variavam por 
noite). A Record copiou exatamente a mesma grade de programação e 
após anos acabou desistindo da cópia, pois não foi bem-sucedida como 
desejava: a audiência não mudou de canal em quantidade suficiente. O 
que se percebe é que a vantagem competitiva da Globo não é somente essa 
grade de programação: há inúmeros elementos exclusivos que a Record 
não conseguiu copiar.
Se a Grécia Antiga criou o conceito da estratégia, coincidentemente no mesmo período histórico, 
por volta de 500 a.C., um general e filósofo chinês chamado Sun Tzu escreveu um livro impactante até 
hoje: A arte da guerra, obra em que o autor desenvolve várias técnicas estratégicas para derrotar um 
exército adversário.
 
[...] o livro cobre todos os aspectos de como se fazer uma guerra e fornece 
grandes quantidades de conselhos estratégicos e filosóficos que ainda 
estão sendo usados como uma fonte de inspiração para políticos e líderes 
empresariais (AURIK; JONK; FABEL, 2014, p. 5).
A obra em questão é um texto derivado daquilo que se concebia na época como guerra na China. 
Ou seja, há toda uma contextualização social, histórica e comportamental cujo conteúdo foi apropriado 
pela área da administração como uma metáfora: negócios são guerra. 
16
Unidade I
Tzu (2006) considera o conhecimento como o recurso mais importante, pois permite que o general 
consiga calcular os fatores vitoriosos na batalha.
 
Conhece teu inimigo e conhece-te a ti mesmo; se tiveres cem combates a 
travar, cem vezes serás vitorioso. Se ignoras teu inimigo e conheces a ti mesmo, 
tuas chances de perder e de ganhar serão idênticas. Se ignoras ao mesmo 
tempo teu inimigo e a ti mesmo, só contarás teus combates por tuas derrotas. 
[...] Segue esse princípio. Não deixes escapar nenhuma oportunidade. [...] Se 
um general ignora o ponto fraco e o forte do inimigo que deve combater, 
se não conhece a fundo o terreno que ele ocupa no momento, nem os que 
pode ocupar em função das circunstâncias, talvez contraponha ao que há de 
melhor no exército inimigo o que há de pior no seu (TZU, 2006, p. 23-58).
A apropriação do conteúdo pela área da administração é compreensível: esses trechos podem ser 
utilizados para abordar a importância da análise de pontos fortes e fracos do inimigo e assim poder 
sobrepujá-lo. Depois, estudaremos a análise SWOT e você poderá traçar suas próprias conjecturas 
a respeito.
De maneira direta e utilizando o linguajar da época, Tzu (2006) descreve o que se pode interpretar 
como conceitos e aplicações de:
• oportunidades;
• ameaças; 
• uso do tempo como vantagem;
• uso do espaço físico como vantagem;
• eficiência e eficácia;
• disciplina;
• táticas.
 Saiba mais
Há várias metáforas aplicáveis à área da administração na obra de Tzu, 
e sua leitura é recomendada. 
TZU, S. A arte da guerra. Tradução: Samuel B. Griffith [do chinês para o 
inglês]; Gilson César Cardoso de Souza e Klauss Brandini Gerhardt. Rio de 
Janeiro: Paz e Terra, 2006.
17
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Avancemos alguns séculos e passemos para a época do descobrimento do Brasil. Nicolau Maquiavel 
(Niccolò Machiavelli, originalmente, em italiano) foi filósofo, historiador, dramaturgo, diplomata e 
escritor. É considerado o precursor da teoria política, pois procurava descrever o Estado e os meios de 
governar de maneira direta e clara. Tanto é assim que um de seus livros, O príncipe, publicado em 1532, 
é editado e estudado com afinco até hoje pelos interessados em ciências políticas. 
Figura 10 – Nicolau Maquiavel
Disponível em: https://bit.ly/3LfTz6x. Acesso em: 16 maio 2022.
Contudo, em nosso resgate histórico, foi outro livro de Maquiavel, coincidentemente intitulado 
A arte da guerra, que trouxe grandes contribuições para entender estratégia. São sete volumes 
descrevendo “a organização do exército, a hierarquia de comando, a formação de soldados, o 
Estado-maior e os códigos de leis militares” (DAROS, 2017, p. 88). Para Maquiavel, a guerra deve 
ser um assunto de Estado e de responsabilidade do poder maior: o rei. 
[...] Muda de decisão quando perceberes que o inimigo a descobriu. Convém 
nos aconselharmos com muitos a respeito das coisas que devemos fazer; 
depois, devemos confiar a poucos aquilo que queremos fazer. [...] Cuidemos 
que nossos inimigos não saibam como queremos dispor nosso exército para a 
batalha. Em uma ordem de batalha é melhor prover reforços suficientes atrás 
da primeira linha do que uma frente mais ampla, com soldados dispersos. 
Dificilmente será vencido quem souber avaliar suas forças e as do inimigo. 
Mais vale a coragem dos soldados do que a multidão; e algumas vezes mais 
vale a situação do que o valor. [...] Quem persegue em desordem o inimigo, 
depois de vencê-lo, quer passar de vitorioso a derrotado. Quem não prepara 
os alimentos necessários para subsistir é vencido sem o emprego de armas. 
Os bons comandantes nunca se empenham em uma batalha se a necessidade 
não os impele, ou a oportunidade não os chama (MAQUIAVEL, 2007, p. 128).
18
Unidade I
Veja que é possível discutir conceitos estratégicos como ameaças e oportunidades, bem como sigilo.
 
Nenhum método é melhor do que aquele que o inimigo não percebe até o 
adotarmos. Na guerra, reconhecer a oportunidade e aproveitá-la vale mais 
do que qualquer outra coisa. A natureza não faz muitos homens bravos; a 
aplicação e o exercício, sim. Na guerra, a disciplina pode mais que o ímpeto 
(MAQUIAVEL, 2007, p. 127).
A questão de recursos humanos treinados e disciplinados também é abordada, como pode ser visto 
no trecho anterior. 
Algumas décadas depois, o famoso samurai japonês Musashi escreveu suas ideias sobre guerra 
e estratégia:
 
[...] o estudo do caminho da estratégia é o estudo de como vencer o 
homem. Através da vitória alcançada, cruzando espadas com outra pessoa 
ou enfrentando batalhas repletas de gente, conseguimos alcançar fama 
para nós próprios e para nossos senhores. Esta é a virtude da estratégia 
(MUSASHI, 2000, p. 41).
Três séculos após, em 1832, um general prussiano chamado Carl Von Clausewitz publicou o livro 
Da guerra, conteúdo obrigatório para os estudantes de teoria militar em todo o mundo. Para nós, o que 
interessa é o conjunto de contribuições que ele deu para que possamos compreender estratégia.
 
[...] o estrategista deve definir, portanto, uma meta para todo o aspecto 
operativo da guerra, que deverá estar de acordo com o seu propósito. Em 
outras palavras, ele esboçará o plano de guerra, e o propósito determinará 
a série de ações pretendidas para atingi-lo [...] (CLAUSEWITZ, 2010, p. 199).
Observe que nesse trecho ele está descrevendo como uma estratégia se desdobra em planos de ação 
para atingir um objetivo.
 
Qualquer situação determinada exige que sejam calculadas as probabilidades 
à luz das circunstâncias, e o tempo disponível para estes cálculosdas etapas 
anteriores deverá ser descartado.
É correto o que se afirma somente em:
A) I e II.
B) II e III.
C) I, II e IV.
D) II, III e IV.
E) I e III.
Resposta correta: alternativa E. 
Análise da questão
Na etapa de ideação, é recomendado que haja variedade e diversidade na equipe, para que as ideias 
também sejam diversificadas. Na etapa da evolução, não é necessário descartar completamente o 
processo diante do feedback negativo, pois é possível repensá-lo e adaptá-lo.
145
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16 maio 2022.
151
152
Informações:
www.sepi.unip.br ou 0800 010 9000dependerá 
do ritmo em que estão se realizando as operações. [...] A estratégia determina 
o momento e o lugar em que será travado o engajamento e as forças que 
dele participarão, e através desta tríplice atividade exerce uma considerável 
influência sobre o seu resultado. Uma vez travado um combate tático e 
estando assegurado o resultado, seja a vitória, seja a derrota, a estratégia 
o usará para servir ao propósito da guerra (CLAUSEWITZ, 2010, p. 88-220).
Há inúmeras contribuições para o estudo de estratégia a partir de Von Clausewitz.
19
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Assim, podemos perceber que tanto o conceito quanto a aplicação de estratégia ficaram restritos ao 
campo militar durante séculos. Pense nas guerras travadas pelo Império Romano, ou por Marco Polo, ou 
por Napoleão Bonaparte: todas implicavam a adoção de estratégias para derrotar o inimigo.
 Saiba mais
Os filmes a seguir são exemplos de aplicação de estratégias militares:
O PATRIOTA. Direção: Roland Emmerich. EUA: Columbia Pictures, 
2000. 165 min. 
Esse filme mostra um fazendeiro americano lutando contra o exército 
colonial inglês em 1776 utilizando estratégias vencedoras.
TROIA. Direção: Wolfgang Petersen. EUA: Warner Bros, 2004. 163 min.
Esse filme destaca o mito do cerco e conquista estratégica da 
cidade-Estado de Troia, na Grécia, em 1250 a.C. 
2.1.1 Período de 1900 a 1950
Na primeira metade do século XX, a evolução dos negócios se deu mais por crescimento de demanda 
do que por concorrência pelos mesmos mercados. Pode-se dizer que na época qualquer coisa produzida 
tinha demanda certa. Assim, a maioria das empresas estava mais ligada a políticas de negócios voltadas 
para melhoria de procedimentos, aumento de produção e geração de retorno para os acionistas, sem se 
preocupar muito em ser melhor que a concorrência: havia mercado para todos, de certa forma. No caso 
de Europa e EUA, quando o mercado doméstico apresentasse dificuldade concorrencial, nada melhor 
que exportar os excedentes e dominar novos mercados em outros países. Estratégia em termos de ser 
melhor que o concorrente ainda não era uma necessidade clara para a maior parte dos negócios, por 
assim dizer. Isso foi comum na maioria dos ramos de negócio até a Segunda Guerra.
Obviamente, nem sempre era tão fácil assim. Alguma concorrência naturalmente iria surgir com o 
tempo. Desde o início, já havia alguns setores bem competitivos, a exemplo do setor de automóveis. 
Você provavelmente conhece a história do Ford modelo T, que em 1913 foi o primeiro produto feito em 
linha de montagem de manufatura seguindo os ditames da administração científica de Taylor. O sucesso 
de Henry Ford foi enorme, e ele dizia que você poderia escolher qualquer cor para o Ford T, desde que 
fosse a cor preta, pois a padronização era total. 
20
Unidade I
A) B)
Figura 11 – Linha de produção da Ford em 1913. Henry Ford e o Ford Modelo T 
Disponível em: A) https://bit.ly/3wvHoNN; B) https://bit.ly/3FXo00j. Acesso em: 16 maio 2022.
Em razão do aspecto apresentado, a Ford perdeu a liderança para a General Motors (GM) na década 
de 1920. Em 1923, o novo presidente da GM, Alfred Sloan, estudou os métodos da Ford e achou um 
ponto fraco: oferta de uma única cor. Lançou modelos diferentes com várias cores e foi um sucesso. 
Parece simples e mágico, mas foi um processo bastante complicado. Sloan, sem ser um teórico, mostrou 
a possibilidade de tomar decisões estratégicas baseadas na análise da concorrência para atingir objetivos. 
O resultado foi a conquista da liderança da GM no mercado americano, e a liderança do mercado 
mundial na década de 1950, quando Sloan saiu da presidência da companhia.
No Brasil, a IRFM (Indústrias Reunidas Fábricas Matarazzo) foi a maior organização empresarial 
da América Latina. Baseado em São Paulo, o grupo chegou a ter 350 empresas de vários ramos, como 
têxtil, químico, bancário e alimentício. Surgiu em 1891 e faliu na década de 1980. O principal motivo 
foi a concorrência. Enquanto não tinha concorrente, vendia tudo o que fabricava. Ou seja, não tinha 
vantagem competitiva sustentável. 
Vamos voltar aos militares por um instante. O maior conflito armado do século passado, a Segunda 
Guerra (1939-1945), além das tragédias humanas e econômicas, criou uma circunstância inusitada 
após o seu término: a desmobilização da maioria dos combatentes. Imagine haver milhares de oficiais 
experientes em estratégia militar perdendo o emprego nas forças armadas ao mesmo tempo em que a 
Europa precisava de reconstrução e os EUA se consolidavam como a maior potência econômica. Uma 
boa parte do alto oficialato americano foi contratada por grandes conglomerados industriais americanos 
em altos cargos (inclusive na GM). E isso não era necessariamente uma ação de agradecimento ou de 
relações públicas: a visão estratégica desses ex-oficiais poderia contribuir muito para o crescimento das 
empresas. Tenha em mente que um dos aspectos da estratégia é a gestão de recursos. E, sob o ponto 
de vista de características pessoais, haja disciplina e respeito à hierarquia.
Essa circunstância fortuita trouxe para muitas organizações a aplicação prática de conceitos 
estratégicos. Naturalmente, esse aspecto atraiu a curiosidade de acadêmicos.
21
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
 Observação
Nesse instante, é válido discutir um tópico paralelo: as teorias acadêmicas 
que se estudam nas universidades, independetemente da área, são fruto 
da observação da realidade. Isaac Newton escreveu a Teoria da Gravitação 
baseado em experiências observáveis. Taylor escreveu sobre administração 
científica observando e intervindo na produção. Kotler escreveu sobre 
marketing observando e pesquisando o sucesso e fracasso de empresas. 
Toda teoria é fruto de algo examinado, e quando a teoria é publicada e 
aceita por outros pesquisadores da área, passa a ser considerada válida, até 
que surja uma nova teoria que a suplante. 
A presença militar nas empresas gerou massa crítica de aplicação de estratégias, nem todas 
bem-sucedidas, é evidente. Esse fato gerou curiosidade intelectual na academia, o que abriu espaço nas 
pesquisas de administração. Assim, na década de 1950, um russo radicado nos EUA chamado Igor Ansoff 
publicou suas ideias sobre estratégia empresarial que culminaram na matriz Ansoff, também chamada 
de matriz produto/mercado. Essa matriz é uma ferramenta que auxilia executivos a tomar decisões 
estratégicas até hoje e traz as primeiras definições sedimentadas de estratégia empresarial. 
2.1.2 A matriz produto/mercado de Ansoff
Igor Ansoff, executivo de topo da empresa americana de aviões militares Lockheed Corporation, 
era também um acadêmico brilhante que observou e mapeou as distintas realidades das grandes 
empresas e percebeu o valor da estratégia como um meio de fazer as empresas crescerem. Ansoff (1965) 
postulava que estratégia só tinha aplicação para empresas que queriam crescer. Hoje sabemos que 
estratégia não atende somente objetivos de crescimento (estudaremos neste livro-texto), mas na época 
pós-Segunda Guerra, com tantas oportunidades de crescimento no mercado americano, a observação 
de Ansoff ficou restrita a esse objetivo. Mesmo assim, foi um início formidável, já que a matriz 
produto/mercado pode ser utilizada por qualquer empresa até hoje em qualquer lugar do mundo com 
razoáveis possibilidades de sucesso.
É preciso entender melhor a ideia conceitual de estratégia de crescimento. Pela visão de Ansoff, 
caso a empresa continuasse a fazer o que sempre fazia, não teria crescimento, faturando basicamente o 
mesmo valor do período anterior. Caso adotasse uma estratégia, cresceria x% sobre o período anterior 
(se a estratégia fosse bem-sucedida, claro).
Veja o gráfico a seguir. Ansoff dizia que, sem estratégia de crescimento, a tendência seria a empresa 
permanecer com o mesmo faturamento após um período (cor azul). Se adotasse uma estratégia de 
crescimento bem-sucedida, teria faturamento “azul + laranja”, sendo laranja o acréscimo de vendas 
advindoda estratégia bem-sucedida.
22
Unidade I
Ano 1 Ano 2
Figura 12 – Gráfico conceitual de crescimento 
Claro que é uma visão reducionista, pois no mundo real nada garante que o faturamento permaneça 
o mesmo. Mas entenda que na época a economia americana, campo de estudo de Ansoff (1965), estava 
em franco desenvolvimento, assim, mesmo sem muito esforço, a maioria das empresas americanas 
reuniam condições de continuar faturando.
Quadro 1 – Matriz de Ansoff
Produtos
Existentes Novos
M
er
ca
do
s
Ex
ist
en
te
s
Penetração 
de mercado
Desenvolvimento 
de produtos
N
ov
os Desenvolvimento 
de mercado Diversificação
Adaptado de: Porter (1999). 
Ansoff (1965) postulava que há duas variáveis para a empresa escolher ao definir sua estratégia, 
cada uma com duas escolhas: 
• Mercados: a empresa escolhe em atender aos novos clientes ou atender aos clientes existentes 
(atuais). Os novos clientes podem ser de outras praças (regiões geográficas), de outra classe 
econômica (A, B, C, D ou E), de outro gênero (masculino ou feminino) etc. Ou seja, são pessoas 
ou empresas que não são atendidas pelo produto e que reúnem condições para virarem 
compradores. O esforço para atrair novos clientes é sempre maior que o esforço para manter os 
clientes atuais.
23
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
• Produtos: a empresa foca em novos produtos ou em produtos existentes (atuais). Os novos 
produtos podem ser variação dos produtos atuais (novo sabor, embalagem, benefício), totalmente 
novos etc. O ponto é que há lançamento de novo produto. 
Ao observar o quadro anterior, as duas variáveis estão lá: mercados e produtos. Mercados conta com 
duas divisões, “novos” e “existentes”, o que ocorre também com produtos. O cruzamento dessas variáveis 
traz quatro estratégias: penetração de mercado, desenvolvimento de mercado, desenvolvimento de 
produto e diversificação.
• Se a empresa opta por continuar vendendo os produtos existentes para os mercados (clientes) 
existentes, estará realizando a estratégia de penetração de mercado. O crescimento que se espera 
dessa estratégia é oriundo do aumento do tíquete médio (valor médio de compra por cliente). 
A cor laranja no gráfico de crescimento é fruto do aumento do tíquete médio. Por exemplo, uma 
papelaria de bairro opta por atender aos clientes habituais com novas promoções e ofertas dos 
produtos que sempre vendeu ou uma empresa de cartão de crédito incentiva o uso mais frequente 
de seus cartões. A ideia é aumentar a compra média de cada cliente. 
• Se a empresa optar pela estratégia de desenvolvimento de mercado, estará buscando novos 
clientes para vender os produtos atuais. Note que isso não significa que está abandonando 
os clientes atuais. Significa que o esforço mercadológico será voltado para novos clientes 
e que os clientes atuais serão atendidos normalmente. Ou seja, os clientes atuais serão o 
faturamento azul do gráfico anterior, e os novos clientes serão o faturamento laranja. Para 
buscar novos clientes, o usual é entrar em novas praças ou passar a vender em outro tipo 
de varejo. A Netflix adota essa estratégia ano após ano: procura atrair novos clientes sem 
deixar de atender clientes antigos. Um ramo de atividade que sempre adota essa estratégia 
é o educacional. Escolas, faculdades e universidades sempre estão procurando atrair novos 
alunos, uma vez que os formandos vão embora após a conclusão dos cursos.
• Ao optar por desenvolvimento de produtos, a organização cresce vendendo novos produtos 
para a clientela de sempre. No gráfico anterior, essas vendas a mais são representadas pela cor 
laranja, ficando para a cor azul o faturamento dos produtos atuais junto ao mesmo público. 
A Nestlé lança novos produtos frequentemente, e todos atendem ao público consumidor de 
sempre. O ramo de confecções costuma lançar produtos e substituir as coleções anteriores, que 
continuam vendendo até acabar o estoque.
• A última estratégia de crescimento postulada por Ansoff (1965) é a mais arriscada: diversificação. 
Note que as estratégias anteriores sempre partem de ao menos uma “âncora” que a empresa 
conhece (ou mercado, ou produto, ou ambos). Aqui o território é inteiramente novo. O crescimento 
vem da venda de novos produtos para novos mercados. Ou seja, vou vender algo que nunca 
vendi para um cliente que não me conhece: eis o risco inerente a essa estratégia. Porém, uma 
regra básica de negócios diz o seguinte: quando o risco é alto, os ganhos também devem ser. 
Assim, essa estratégia, quando bem-sucedida, pode ser mais rentável que as outras três. Como 
exemplo, em 1999 o Bank of America investiu na criação do Econ Supermercados, uma rede de 
24
Unidade I
supermercados de bairro em São Paulo focada em perecíveis e produtos de limpeza voltada para as 
classes C e D. Veja que o público é novo (o Bank of America era focado em grandes empresas) e 
o produto também (o Bank of America vendia produtos financeiros). A ideia era fazer o negócio 
crescer e depois vender toda a operação. Com efeito, cinco anos depois o negócio foi vendido 
para o Grupo CBA com excelente retorno.
A partir de Ansoff, inúmeros acadêmicos se debruçaram no tema e contribuíram para a evolução 
teórica da administração estratégica.
2.1.3 Período das décadas de 1950 e 1960
Peter Drucker, considerado o maior gênio da administração, escreveu mais de trinta livros de rigor 
intelectual e, ao mesmo tempo, de fácil compreensão. Uma de suas contribuições à estratégia foi o livro 
The practice of management, de 1954, obra em que defende que o negócio é determinado pelo cliente 
e suas necessidades. Veja a linha de pensamento inovadora para a década de 1950: não é o dono (ou 
acionista) do negócio quem determina sua existência: é o cliente. Drucker (apud GHEMAWAT, 2002, p. 39) 
argumentava que o comportamento do gestor não é simplesmente passivo e adaptativo diante do 
ambiente, e sim ativo e propositivo, realizando ações que permitam atingir os objetivos estratégicos.
Para Drucker (1954, p. 22), “estratégia é a análise de situação atual e de mudanças, se necessárias. 
Incorpora-se a essa análise os recursos disponíveis e os que precisam ser adquiridos”. 
Drucker também desenvolveu na década de 1950 a APO (administração por objetivos), em que 
gestores e subordinados estabelecem objetivos comuns e definem suas áreas de responsabilidade com 
foco nos resultados. Assim, todos perseguem objetivos desdobrados em metas verificáveis e controláveis.
 
A APO surgiu quando a empresa privada norte-americana recebia pressões 
acentuadas com intervenções e controles governamentais. Os empresários 
viram cair suas margens de lucros e a necessidade de reduzir despesas, de 
focar mais os resultados do que esforços supérfluos e dispersivos. A pressão 
econômica tinha gerado uma gestão por pressão, forçando as empresas 
a endurecer seus controles. A seguir, as empresas buscaram uma forma 
de equilibrar objetivos, aumentar a participação, descentralizar decisões, 
permitir autocontrole e autoavaliação, maior liberdade e relaxamento 
de controles. Surgiu a descentralização e a administração por resultados 
para reverter o processo: fixação de objetivos para cada área-chave da 
empresa, descentralização das decisões e centralização de controles. Cada 
departamento escolheria como atingir os resultados. Aboliram-se os órgãos 
de staff, ficando a cargo de cada departamento a criação de serviços de que 
necessitasse para atingir seus objetivos, o que fortaleceu a posição de autoridade 
dos respectivos gerentes (CHIAVENATO, 2004, p. 228).
25
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Chandler (1962) estudou as mudanças históricas de grandes organizações dos EUA (GM, Du Pont, 
Standard Oil e Sears, entre outras) sob o ponto de vista da estrutura de negócios. Percebeu que a maioria 
utilizava um modelo descentralizado de gestão, com várias unidades de negócios sendo controladas 
por um escritório central, e que as mudanças estruturais (fábricas, recursos etc.) eram guiadas pelos 
objetivos de longo prazo. Nessa discussãosobre estratégia e estrutura empresarial, formularam-se as 
bases do planejamento estratégico: “É a determinação de metas e objetivos de longo prazo de uma 
empresa, e a adoção das linhas de ação e aplicação dos recursos necessários para alcançar essas metas” 
(CHANDLER, 1962, p. 23).
George Steiner (apud MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000) definiu em 1969 o modelo de planejamento 
estratégico como uma sequência de etapas:
• Fixação de objetivo: métodos e procedimentos para estabelecer metas que, somadas, atendem 
a objetivos.
• Auditoria externa: envolve procedimentos de checagem (cheklists) e de projeção de tendências 
futuras.
• Auditoria interna: verificação de atividades-chave para atingir os objetivos.
• Avaliação da estratégia: análise de riscos e de perspectivas financeiras. 
• Operacionalização da estratégia: detalhamento das ações desdobradas em tarefas seguindo 
procedimentos hierárquicos.
• Programação do processo: desenvolvimento de cronogramas com feedback e controle.
Schneider (2013) comenta que a década de 1960 viu surgir duas das mais famosas empresas de 
consultoria ligadas à estratégia: Boston Consulting Group (BCG) e a McKinsey & Company. Ambas 
desenvolveram métodos de análise de mercado que são largamente utilizados até hoje, como a matriz BCG 
e a matriz GE (também chamada matriz McKinsey).
2.1.4 Matriz BCG
É uma ferramenta de análise de portfólio de produtos. A partir de dados numéricos de volume 
de vendas próprio e da concorrência, taxa de crescimento de mercado e representatividade no 
faturamento da empresa para cada um dos produtos oferecidos ao mercado (portfólio de produtos), 
é plotado um gráfico com padronização conceitual que permite analisar a situação de mercado de 
cada um. A figura a seguir mostra um gráfico pronto da matriz BCG de uma empresa farmacêutica 
em determinado ano.
26
Unidade I
Participação de 
mercado relativa
Crescimento 
de mercado
Vacas-leiteiras Abacaxis
Estrelas
 Pontos de 
interrogação
Dorian
Pentrix
Eviron
Lotran
Zodial
Bendac Braviton
Xantax
Energan
Longal
24
21
18
14
11
8
2.0 1.6 1.2 0.8 0.4 0.0
Figura 13 – Exemplo de matriz BCG. Cada círculo é um produto da empresa, 
e a distribuição nos quadrantes indica sua situação 
Adaptada de: https://bit.ly/3Pk5nIp. Acesso em: 16 maio 2022.
Os círculos são os produtos da empresa, e o tamanho de cada círculo ilustra proporcionalmente a 
representatividade do faturamento do produto no total da companhia. Quanto maior o círculo, maior 
o percentual no faturamento da empresa. Um círculo duas vezes maior que outro indica que o primeiro 
produto tem o dobro de participação no faturamento da empresa.
A posição dos círculos na vertical no gráfico obedece a uma métrica específica: quanto mais para o 
alto, maior a taxa de crescimento do mercado do produto. Não é a taxa de crescimento do produto em 
si, mas a taxa de crescimento de todo o mercado desse produto. A linha divisória é a taxa de crescimento 
do país (do PIB). O motivo é simples: a taxa de crescimento de PIB é, resumidamente, a média de 
crescimento de todos os mercados do país. Portanto, produtos cujo mercado crescem mais que o PIB 
têm alto crescimento (cresceram mais que a média de tudo no Brasil), e mercados com crescimento 
inferior ao PIB têm baixo crescimento (pela mesma lógica). Por exemplo, o crescimento do PIB brasileiro 
de 2019 foi de 1,1%. O mercado brasileiro de computadores em 2019 foi de 1,2%. Portanto, numa 
matriz BCG de qualquer fabricante de computadores seus produtos estariam acima da linha divisória. 
No gráfico, o mercado de produtos equivalentes ao Pendrix cresceu mais que o de Bendac e menos que 
o de Dorian, e tanto o mercado de Pendrix quanto o de Dorian cresceram mais que o PIB. Lembre-se de 
que se trata da taxa de crescimento do mercado do produto, e não do produto em si.
27
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
A posição na horizontal também tem uma métrica específica: quanto mais para a esquerda, 
maior a participação relativa de mercado. Quanto mais à direita, menor a participação relativa. Essa 
métrica compara a participação de mercado do produto e de seu principal concorrente (quando 
o produto é líder, o principal concorrente é o segundo colocado; quando o produto não é líder, o 
principal concorrente é o líder). O resultado é participação relativa de mercado. Por exemplo, se 
meu produto tem 30% de participação e meu principal concorrente tem 20%, logo, 30/20 = 1,5. 
Como a linha divisória assume sempre o valor 1, meu produto (o círculo) estará localizado à 
esquerda da linha divisória na localização 1,5. No gráfico, vemos que Dorian, Pendrix, Bendac, 
Eviron e Lotran são líderes de seus respectivos mercados, uma vez que todos estão à esquerda da 
linha divisória. Os outros produtos do gráfico não são líderes de seus mercados, e quanto mais à 
direita estiverem, mais distantes estarão da participação do líder.
Para analisar a matriz BCG, é preciso entender os conceitos de cada quadrante. 
Quadro 2
Estrela Ponto de
interrogação
Vaca-leiteira Abacaxi
Alto
Al
to
Produtos
Baixo
Ba
ix
o
Cr
es
ci
m
en
to
 d
o 
m
er
ca
do
-p
ro
du
to
As metáforas por trás da nomenclatura da matriz anterior ajudam a entender o conceito.
• Estrela: alto crescimento de mercado com alta participação relativa de mercado. Ou seja, dentro 
desse quadrante entram os produtos que são estrelas de Hollywood: lideram um mercado que 
cresce mais que o PIB. Produtos nesse quadrante são naturalmente atacados pelos concorrentes, 
pois o mercado é atrativo e o líder é normalmente o alvo. Exemplo: Amazon.com é uma empresa 
americana líder em comércio eletrônico que, em função da pandemia de 2020, atuou num 
mercado com altas taxas de crescimento. Outro exemplo são os produtos alimentícios de moda 
passageira como empadas gourmet, brigadeiros gourmet, paleterias (sorvetes estilo mexicano) etc. 
Durante alguns poucos anos, enquanto está na moda, algum player é líder de um mercado que cresce 
a taxas assombrosas, ficando na posição de estrela. Depois de a moda passar, esses produtos enfrentam 
queda de venda até praticamente deixarem de existir, mudando de local na matriz BCG.
28
Unidade I
• Ponto de interrogação: alto crescimento de mercado com alta participação relativa. Produtos 
que não são líderes de um mercado que cresce bastante. Assim, esse mercado atrai novos 
players e os players atuais aproveitam a taxa de crescimento alta, disputando entre si. O ponto 
de interrogação surge em função da dúvida, isto é, se a empresa vai manter um produto em 
mercado tão disputado, pois naturalmente são necessários investimentos pesados para manter a 
participação. Exemplo: concorrentes da Netflix, como Amazon Prime Video, HBO Go, iTunes Store 
etc. Não são líderes em um mercado que cresce muito e cuja disputa envolve altos investimentos. 
No exemplo anterior de produtos gourmet, exceto o líder, todos os players ficam na posição de 
ponto de interrogação enquanto a moda persistir.
• Vaca-leiteira: toda organização deveria ter ao menos uma. São produtos líderes cujo mercado 
apresenta baixa taxa de crescimento, portanto não atrai novos players. A metáfora da 
vaca-leiteira é precisa: dá leite todo dia e não dá muito trabalho. Ou seja, gera mais recursos do 
que exige para se manter. O exemplo clássico é a VW Kombi no Brasil, que desde o lançamento, 
em 1957 (foi o primeiro produto da VW no Brasil), foi líder, e nos últimos anos de vida esteve num 
mercado com baixas taxas de crescimento. Os executivos da VW Brasil diziam que a Kombi era 
dinheiro em caixa: não se investia praticamente nada (exceto na produção e transporte) e cada 
unidade nas concessionárias encontrava comprador sem problemas. Em 2014 a legislação exigiu 
airbags em todos os carros, e o custo de adaptar na Kombi era proibitivo, criando uma situação 
incompreensível para quem está de fora do mercado: líder que gera lucro permanente sendo 
descontinuado. Outro exemplo clássico de vaca-leiteira é o Bombril. Líder inconteste há décadasdo mercado de palha de aço, gera receita na venda em altos volumes, com lucro unitário pequeno, 
mas não exige muitos recursos para se manter.
• Abacaxi: produtos que não são líderes e cujo mercado apresenta baixa taxa de crescimento. 
A metáfora do abacaxi é essa: vale a pena descascar esse abacaxi? A primeira coisa a avaliar 
é a rentabilidade. Se não estiver num patamar aceitável para os objetivos da organização, 
provavelmente valerá a pena descontinuar o produto. A posição do círculo no gráfico também deve 
ser analisada. Se estiver muito para baixo e muito para a direita, significa que a taxa de crescimento 
do mercado é muito baixa e que o produto tem participação de mercado muito distante do líder, 
e talvez valha a pena descontinuar. Um exemplo de abacaxi é dos tablets Samsung, Huawei, 
Lenovo e outros. A liderança do mercado mundial de tablets é da Apple, e a taxa de crescimento 
de mercado é negativa (vai caindo ano após ano). Na matriz BCG da Samsung, Huawei e Lenovo, 
seus produtos estão no quadrante de abacaxi, pois não são líderes de um mercado que cresce 
pouco (no caso, diminui). 
29
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
 Saiba mais
Você mesmo pode montar uma matriz BCG se tiver os dados em mãos. 
O site indicado a seguir ensina o passo a passo para elaborar o gráfico 
utilizando o MS-Excel.
RIEPER, M. Planilha BCG Excel/matriz BCG Excel/planilha BCG. Guia do 
Excel, [s.d.]. Disponível em: https://bit.ly/3ldCjEz. Acesso em: 16 maio 2022.
Com o gráfico pronto, você pode analisar seguindo a lógica da matriz. 
Consulte a referência a seguir:
ENDEAVOR BRASIL. A matriz BCG no ciclo de venda: como identificar 
vacas-leiteiras e abacaxis. 28 ago. 2015. Disponível em: https://bit.ly/38r9Nwv. 
Acesso em: 16 maio 2022.
Essa ferramenta de análise, por ter métricas internas claras e por permitir analisar vários fatores 
externos em conjunto das métricas definidas, é bastante utilizada por empresas cujos mercados são 
auditados externamente, pois tem acesso a todos os dados requeridos para fazer a matriz. No Brasil, as 
duas empresas que fazem regularmente auditoria de dados de mercado são a Nielsen, para produtos de 
consumo, e a Close-Up, para produtos farmacêuticos.
A Nielsen é uma multinacional de pesquisa e inteligência de mercado que atua em mais de cem 
países. No Brasil, há décadas é o principal fornecedor de dados de mercado (participação, preços, 
locais de distribuição etc.). Seu levantamento de dados abrange mais de 150 categorias de produto de 
alimentos, higiene/limpeza, eletroeletrônicos. Canais varejistas como supermercados, mercearias, bares, 
farmácias, perfumarias e papelarias fornecem dados de vendas e estoque à Nielsen para serem inseridos 
numa base de dados que gera relatórios variados. O varejo que participa cedendo dados tem acesso 
gratuito aos relatórios. A indústria paga pelos relatórios. A Nielsen é a fonte para os dados que você lê 
regularmente na mídia, como a participação de mercado da Coca-Cola ou o crescimento do mercado 
de papel higiênico.
A Close-Up International é uma multinacional de consultoria e pesquisa de mercado para a indústria 
farmacêutica e realiza coleta de dados de maneira equivalente à Nielsen: auditoria de estoque e vendas. 
2.1.5 Matriz GE/McKinsey
A matriz GE (ou McKinsey) é uma ferramenta de análise de unidades de negócio e foi criada 
originalmente pela consultoria McKinsey para atender à empresa General Electric. Os dados de análise 
levam em consideração o nível de atratividade do ramo de atividade e a força competitiva da unidade 
de negócio. 
30
Unidade I
Ghemawat (2002) comenta que em 1968 o presidente da General Electric contratou a consultoria 
McKinsey & Company para examinar a estrutura corporativa da organização, que na época era composta 
de 145 departamentos dispostos em dez diretorias. A lógica do arranjo organizacional era de controle 
financeiro. Os consultores da McKinsey consideraram esse arranjo inadequado, pois os departamentos 
eram voltados para dentro (controles financeiros internos), e propuseram uma estrutura baseada em 
linhas de estratégia alinhadas com as condições externas (de mercado). A nova estrutura teria divisões 
em unidades estratégicas de negócios e, de fato, foi implementada.
Alguns anos depois, a GE contratou novamente a McKinsey para auxiliar na avaliação das estratégias 
das unidades de negócio recém-criadas. Após usar a matriz BCG, a GE sentiu necessidade de ir além 
das variáveis básicas taxa de crescimento de mercado e participação relativa de mercado, que geravam 
somente quatro possibilidades na matriz (estrela, vaca-leiteira, ponto de interrogação e abacaxi). Assim, 
encomendou uma nova ferramenta mais adequada para suas necessidades. O resultado foi uma matriz 
de nove quadrantes que utilizava dez variáveis para análise aprofundada.
Por ter sido criada para a uma demanda específica da General Electric, a matriz é voltada para analisar 
unidades de negócio, e não para produtos em si (muito embora seja possível adaptar). A ferramenta 
permite que sejam tomadas decisões de investimento, colheita e retração.
A matriz parte de dois eixos: atratividade da indústria e força da unidade do negócio. 
A atratividade da indústria mede o quanto o ramo de atividade da unidade de negócios é 
atrativo para investimentos. Há um cálculo econométrico que cria três intensidades de atratividade 
(baixa, média ou alta) a partir dessas variáveis:
• tamanho do mercado;
• preço atual e projetado;
• oportunidades de crescimento;
• rentabilidade; 
• distribuição e logística.
A força da unidade de negócio mede o quanto a unidade de negócio reúne de vantagens competitivas 
defensáveis. Trata-se de um cálculo econométrico que cria três intensidades de força (baixa, média ou alta) 
a partir dessas variáveis:
• força da marca;
• força da empresa;
• fidelidade dos clientes;
• capacidade de inovar.
31
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Após os cálculos, define-se a posição de cada unidade de negócios na matriz:
Investimento 
cauteloso
Colheita
Zona de perigo
Investimento 
seguro
Investimento 
cauteloso
Colheita
Investimento 
prioritário
Investimento 
seguro
Investimento 
cauteloso
Baixa Média Alta
Ba
ix
a
M
éd
ia
Al
ta
Força da unidade de negócio
At
ra
tiv
id
ad
e 
da
 in
dú
st
ria
Figura 14 – Matriz GE/McKinsey 
Adaptada de: Ghemawat (2002).
A análise da matriz pronta consiste em entender o significado da posição em cada um dos nove 
quadrantes. Cada unidade de negócio estará posicionada em um desses quadrantes:
Quadro 3 – Interpretação dos quadrantes da matriz GE/McKinsey
Investimento 
prioritário
 A unidade de negócio que estiver neste quadrante 
deve ter atenção especial com investimentos 
prioritários. É o melhor dos casos possíveis
Investimento 
seguro
Vale a pena realizar investimentos, pois as perspectivas 
de crescimento e rentabilidade são promissoras
Investimento 
cauteloso 
Unidades de negócio neste quadrante merecem algum 
investimento se for possível, pois estão em ordem de 
prioridade 3. Há riscos de investimento que devem ser 
analisados
Colheita
Só vale a pena manter se houver geração de lucros 
satisfatórios, e o investimento deve ser focado 
basicamente em manter a operação funcionando. Caso 
contrário, vale a pena se retirar do ramo de atividade
Zona de perigo
É recomendável parar de investir nesta unidade de 
negócio e se retirar do ramo de atividade, pois não há 
perspectivas futuras positivas
Adaptado de: Ghemawat (2002, p. 49).
Assim, a alta direção da GE teve condições de analisar metodicamente suas unidades de negócio e 
tomar decisões estratégicas de investimento a partir de então.
32
Unidade I
2.1.6 Michael Porter e estratégia
As discussões acadêmicas sobre estratégia das décadas de 1980 e 1990 são notavelmente dominadas 
por Michael Porter por meio de três livros: Competitive strategy, de 1980, Competitive advantage, de 
1986, e The competitive advantage of nations, de 1990.
Suas contribuições são inestimáveis: modelo das cinco forçascompetitivas, modelo das estratégias 
genéricas e vantagens competitivas das nações.
A primeira, o modelo das cinco forças competitivas, postula que não são somente os concorrentes 
que afetam a competitividade de uma organização. 
Veja que, pelo senso comum, ao se falar de competitividade há uma tendência a considerar somente 
a força contrária dos concorrentes disputando mercado como importante. Entretanto, Michael Porter 
apresentou outras quatro forças que também afetam a capacidade competitiva das organizações:
Rivalidade 
entre 
concorrentes
Poder de 
barganha dos 
fornecedores
Poder de 
barganha dos 
clientes
Ameaça 
de novos 
entrantes
Ameaça de 
produtos 
substitutos
Figura 15 – Cinco forças de Porter 
Disponível em: https://bit.ly/3PiaY1E. Acesso em: 16 maio 2022.
A rivalidade entre concorrentes é a primeira força, e a mais óbvia pelo senso comum. Alguns 
ramos de atividade são compostos de empresas que disputam espaço com alta rivalidade. Bancos e serviços 
de celular, por exemplo, vivem tentando convencer clientes da concorrência a mudar de fornecedor. 
Há, entretanto, alguns ramos com baixa rivalidade. Padarias e lanchonetes de bairro não fazem muitos 
esforços para atrair fregueses dos concorrentes: cada player toca seus negócios. Observe que o nível 
de rivalidade afeta as capacidades competitivas de uma empresa, pois quando há alta rivalidade é 
necessário ter mais investimentos em qualidade, operações, marketing etc. para superar o rival. Em baixa 
rivalidade ocorre o contrário. Ou seja, o nível de rivalidade afeta a rentabilidade, já que é preciso investir 
mais para se contrapor a concorrentes mais agressivos. 
33
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Alguns fatores que afetam a força da rivalidade são:
• Nível de equilíbrio: mercados com vários players em equivalência de tamanho normalmente 
geram rivalidade, pois um tenta ganhar espaço de outro. Outros mercados com um ou dois líderes 
distantes dos outros players geralmente apresentam baixa rivalidade. Como exemplo, entre as 
décadas de 1960 e 1990 havia duas grandes fabricantes de bicicletas no Brasil: Caloi e Monark, 
com outros pequenos fabricantes regionais sem expressão. A rivalidade era baixíssima, e dividiam 
o mercado sem problemas. Consideravam que a rentabilidade era mais do que suficiente, e 
evitavam disputar mercado. Cada uma estava satisfeita com sua parcela: Caloi era líder, Monark 
era a segunda colocada e tudo bem. Porém, na década de 1990, com a abertura de mercado 
para produtos importados (o governo proibia ou restringia importações antes), começaram a 
ser oferecidos produtos competitivos com várias escalas de preço. O setor de bicicletas no Brasil 
começou a ter alguma rivalidade a partir daí.
• Nível de cartelização: mercados com poucas empresas de porte podem incentivar acordos de 
não agressão, isto é, cartel. A competição é localizada e sem invadir os espaços combinados 
entre os players. Mesmo o cartel sendo ilegal pela lei da livre concorrência, há alguns setores 
nessa situação. Veja o caso de pequenas cidades com somente dois ou três postos de gasolina. 
Frequentemente, há acusações de cartel, com preços altos combinados e ausência de esforços 
competitivos.
• Taxa de crescimento de mercado: a Teoria de Ciclo de Vida de Produto estabelece que produtos e 
empresas são como seres humanos: nascem, crescem, atingem a maturidade e entram em declínio 
em fases sequenciais. No caso de produtos e empresas, sempre é possível adotar estratégias que 
alonguem o tempo do ciclo ou que recomecem o ciclo em caso de relançamentos. Em geral, a 
rivalidade é baixa em fase de crescimento (quando a taxa de crescimento de mercado é alta), 
pois se o mercado cresce não há custo-benefício positivo em investir para conquistar clientes do 
concorrente. Por outro lado, na fase de maturidade a rivalidade é alta, pois a taxa de crescimento 
de mercado é baixa/nula e os players tendem a investir para roubar clientes dos concorrentes.
Vendas 
Lucros
Vendas
Lucro
Introdução Crescimento Maturidade Declínio Tempo
Figura 16 – Ciclo de vida do produto: curva de vendas e de lucro
Fonte: Las Casas (2017, p. 212).
34
Unidade I
Claro que a lista não se esgota aqui. Há outros fatores que afetam a rivalidade, até mesmo escolhas 
pessoais. Destaca-se a centenária rivalidade entre Coca-Cola e Pepsi-Cola no mercado americano. Desde 
a década de 1930 que essas empresas se digladiam para conquistar o espaço uma da outra. Promoções 
agressivas de preços, disputas por espaço no varejo e exclusividade em lanchonetes eram ações comuns 
ao longo dos anos. Nas décadas de 1980 e 1990, especialmente, a mídia passou a acompanhar o que 
denominou “Guerra das colas”, em que todos os movimentos de uma contra a outra eram noticiados com 
interesse. Os investimentos publicitários de ambas alcançaram recordes na época, contratando a peso de 
ouro estrelas como Michael Jackson e Madonna para estrelar comerciais de TV. Um comercial da Pepsi 
da década de 1980 é emblemático: estudantes de arqueologia com trajes futuristas estão escavando as 
ruínas de uma civilização antiga (claramente a nossa). Ao encontrar uma lata amassada de Coca-Cola, 
um estudante pergunta ao professor: O que é isso? E ele responde: Não faço ideia. E abre uma lata de 
Pepsi! Ou seja, a Pepsi existe no futuro, e a Coca é esquecida. Essa rivalidade extrema foi estudada pela 
academia, e D’Aveni (1994) calcula que o preço de uma caixa de bebida sabor cola, com preço ajustado 
pela inflação para compensar, caiu de US$ 6.19 para US$ 3.99 em vinte anos, demonstrando um dos 
efeitos deletérios da alta rivalidade.
Exemplo de aplicação
A internet dá acesso a vários comerciais da “Guerra das colas”. Digite “coke versus pepsi commercial” 
(em inglês, mas vários são simples de entender) e divirta-se!
A segunda força de Porter, ameaça de novos entrantes, tem uma peculiaridade. Trata-se da 
possibilidade de alguma empresa entrar no seu mercado. Não é o concorrente atual, e sim a chance de um 
concorrente potencial. Para analisar esse risco de alguém vir a competir no seu mercado, é preciso entender 
as barreiras de entrada, que são os fatores que podem impedir/atrapalhar (ou facilitar/incentivar) a entrada 
de uma empresa em determinado setor. Por exemplo, o setor de siderurgia tem uma barreira de entrada que 
limita muito qualquer entrante: necessita de altíssimos investimentos em estrutura (imagine quanto custa 
construir um alto-forno siderúrgico e os maquinários de corte, processamento e distribuição) e alto volume 
de capital de giro, o que torna o ramo pouco atraente para a grande maioria de investidores. É o mesmo 
caso do ramo de aviação comercial: é preciso muito capital para constituir frota/manutenção, maquinário, 
pessoal, permissões nos aeroportos etc. Por outro lado, o setor de salões de beleza/cabeleireiros/barbeiros 
não tem praticamente nenhuma barreira de entrada: qualquer um pode criar um salão na garagem de casa 
sem problemas. Porter (1980) cita algumas barreiras de entrada comuns:
• Economias de escala: quanto maior o volume de produção, menor o custo unitário. Em mercados 
de massa, para um entrante se estabelecer de forma competitiva, é necessário ter escala de produção, 
sob pena de ter custos unitários muito altos. Imagine um entrante no mercado de smartphones: 
iniciar já com alta produção é fator mandatório. Huawei e Xiaomi iniciaram suas operações já 
grandes para poderem competir. Mas normalmente essa barreira acaba desestimulando a entrada 
em alguns mercados.
35
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
• Capital de entrada: como vimos, o setor siderúrgico exige um capital inicial altíssimo. Alguns 
setores de atividade apresentam essa barreira. Claro que os valores são relativos: o investimento 
necessário para criar um e-commerce pequeno é bem menor do que o necessário para um 
e-commerce de altos volumes. O volume de capital necessário para entrar em um ramo é uma 
barreira bastante comum.
• Acesso a fornecedores ou distribuidores: na maior parte dos