AS LIMITAÇÕES ENCONTRADAS NA APLICAÇÃO DO SISTEMA TOYOTA E QUAIS MEIOS UTILIZADOS PARA APLICAÇÃO DO MÉTODO

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AS LIMITAÇÕES ENCONTRADAS NA APLICAÇÃO DO SISTEMA TOYOTA 
E QUAIS MEIOS UTILIZADOS PARA APLICAÇÃO DO MÉTODO 
 
Leonir da Silva Rodrigues – leonir.lvto@hotmail.com 
Palavras-chaves: Produção enxuta; Kaizen; 5’S. 
1. Referencial teórico 
 Produção enxuta desde sua origem por Ohno, Shingo e Toyoda no Japão nos fins dos 
anos 40 -período da II Guerra Mundial- (Riani 2006) até os dias atuais, onde já é algo comum nas 
veias das industrias daquele pais e aprimorada por grandes pensadores pelo mundo a fora e 
estudiosos da área como Yasuhiro Monden. A identificação e eliminação de forma sistêmica de 
desperdícios na cadeia produtiva, conceituando desperdício a algo ou a uma atividade que utiliza 
recursos da empresa e não cria valor, assim WOMACK e JONES (1998) definem produção 
enxuta. Os erros mais comuns encontramos nos seguintes itens como: superprodução, tempos de 
espera, (pessoas/equipamentos), transporte excessivo de materiais, processos fora de padrão, erros 
que exigem correção, inventario desnecessário, deslocamento de mão de obra (Araujo, Rentes 
2006). Inegavelmente a produção enxuta é debatida e exaltada nos meios acadêmicos e gerencias 
das organizações, mas de cunho fundamental é importante entender como seu processo se 
desenvolveu e ainda mais importante estudar suas falhas e entender e compreender seus riscos 
nos processos de implementação, visando que são cotidianos e percebíveis a longo prazo, porém 
ignorando constantemente (Assis, Ferreira 2014). 
A produção enxuta diferencia-se da produção em massa método tradicional e arcaico, já 
que ela (P. E.) altera e integra não só produção com os clientes, mas também com os fornecedores, 
projetistas, engenharia, RH, etc. assim tornando a produção enxuta como uma teia que une todos 
os pontos para um único objetivo (Assis, Ferreira 2014). Esse método traz como benéfico segundo 
Womack e Jones (2004) que proporciona trabalhar com menor número de fornecedores. Produzia 
se com um estoque mínimo, os registros de defeitos são baixos, acidentes de trabalho próximo a 
zero, redução entre lançamento e venda comercial. 
Sendo assim a busca pelo destaque mercadológico em busca de lucratividade e 
rentabilidade faz com que aumente o valor agregado dos produtos e serviços, assim garantindo a 
redução dos custos globais da cadeia produtiva. Para Benevides, Antoniolli, Argoud (2013) 
autoconhecimento da empresa é de extrema fundamentabilidade para o sucesso de aplicação deste 
método, já que ele é reconhecido com uma filosofia, porque integrara desde a direção até ao chão 
de fábrica, fatores humanos devem ser trabalhados já que geram grandes obstáculos durante sua 
agregação no corpo da empresa. A filosofia enxuta trabalha com fluxo continuo sendo assim 
podendo estabelecer estoque necessário para produzir (Assis, Ferreira 2014), complementando 
esta ideia da filosofia Womack et al (1992) afirma que manutenção deve ser preventiva, existe 
flexibilidade na produção de tal modo que por algum problema sofra impactos e sua mão de obra 
capacitada de forma multifuncional e que tenha envolvimento real na possível causa de problemas 
e claramente maximização de agregar valor ao produto a venda. 
Uma das grandes dificuldades na implementação da produção enxuta de forma eficiente 
está na logística interna das organizações, conforme Baudin (2004) enquanto a tradicional 
logística faz grandes entregas em baixa frequência, a logística enxuta procura fazer de mais 
eficiente a entrega de matérias, de forma repetitiva em pequenas quantidades, assim evitando 
acúmulos de estoque. O cerne da distribuição enxuta se concentra em garantir um alto nível do 
serviço a menor curto (ZYLTRA, 2008). Assim sendo, entende-se que a logística opera de fluxo 
unitário de continuo, assim a reposição torna se de forma uma “batida cadencial” puxando a 
produção (Samlley, 2008). O fluxo enxuto exige uma criação conforme a exigência do cada molde 
produtivo, já que estão conectados (Marodin, Eckert, Saurin 2012). Sendo assim o tempo takt dita 
o ritmo de produção e, preferencialmente abastecido pela definição das famílias de produtos. 
Segundo Harris et al. (2004) o PPCP entra para regulamentar esta base de abastecimento, ele traz 
informações como por exemplo: informação sobre a peça; fornecedor; sobre a embalagem - 
dimensões e utilização entre outros; Para isso fluir de modo que traga resultado, se faz necessário 
seguir alguns itens básicos como, local onde o mínimo de movimentação dos operadores e 
transporte seja necessário para efetuar uma operação; saber os itens e níveis de estoque para cada 
item; capacitação de abastecimentos e caso ocorrer procedimentos de emergência na possibilidade 
de falta (Marodin, Eckert, Saurin 2012). 
Podemos definir duas rotas neste contexto, uma delas quantidades de materiais variáveis 
com intervalos fixos (com tempo médio de uma hora), esse método existe uma rota definida coleta 
de cartões kanban. De modo oposto poderia se trabalhar com entregas de quantidade fixa e tempo 
variável, onde o abastecimento é feito conforme a necessidade da linha de montagem com uma 
quantidade pré-definida. Para tornar eficaz estre processo é necessária criação de rotas; meios de 
logística; distribuição; identificação do lay out; 
A conservação do sistema de logística interna consiste na monitoração e melhoria do 
mercado de peças, sinais de puxada e rotas de entrega que se torna mais importante, já que 
influenciada por fatores de riscos internos e externos, eximido se meios exclusivos para avaliação 
(Marodin, Eckert, Saurin 2012). Outro grande paradigma conflitante é o Kaizen, que conceitua se 
melhoria continua de um valor completo ou de processo individual ou fluxo completo, agregando 
valor e reduzindo desperdícios (Araujo, Rentes 2006). 
Há dois níveis de kaizen segundo ROTHER E SHOOK (1999), onde descreve Kaizen de 
fluxo ou sistema, enfocando no fluxo de valor, direcionado ao gerenciamento, quanto ao Kaizen 
de processo, visando processos individuais voltado a equipe de trabalho e líderes de equipe. Tem 
seu foco na eliminação de desperdícios combinando a execução de todos envolvidos seja da parte 
operacional até a gerencia. 
Os eventos kaizen geralmente são realizados por uma equipe voltada a uma rápida 
implementação em uma área definida em curto prazo, para atender uma necessidade especifica 
daquela área. (Araujo, Rentes 2006). 
Figura 1 – dois níveis de kaizen 
 
 
Fonte: ROTHER E SHOOK, 1999 
O Kaizen deve ser assumido então pela alta gerencia e determinar diretrizes que 
contemple toda estrutura da empresa. Esses eventos variam conforme o ramo da empresa e 
disponibilidade de recursos. Uma empresa com metodologia aplicada em melhoria, destina boa 
parte do seu tempo, em realizando em prol do cliente, mas que afetam – positivamente – em outros 
setores do ambiente de trabalho indireto. Importante entender que reengenharia promove melhoria 
através de inovação, Kaizen através da eliminação de problema consegue promover melhorias, 
(Benevides, Antoniolli, Argoud 2013). 
Para aplicação desta ferramenta deve se identificar o problema: com indicadores, tabelas, 
índices e entre outros. Importante salientar que não é necessário esperar o problema esta 
acontecendo, uma previsão de um problema através de reclamação por exemplo pode ser um fator 
que evidencie a necessidade de aplicação deste método de trabalho. Assim uma análise de todas 
variáveis por onde o problema passa até sua causa motriz faz com que estabelecemos um fator de 
ocorrência e assim, podemos buscar meios de melhorias, seja, manutenção ou adequação. 
Outro fator que auxilia na P. E. é o 5s, tem como objetivo de melhor ambiente de trabalho, 
qualidade de serviços, qualidade de vida, maximização dosrecursos, redução de gastos, 
 ALTA 
 ADM. 
 
 
 
 
 
 Linha 
 de 
 frente 
 
KAIZEN DE FLUXO 
(Melhoria do Fluxo 
de valor) 
KAIZEN DE PROCESSO 
(Eliminação de 
desperdícios 
foco 
otimização do espaço, prevenção de acidentes, melhoramento de relações interpessoais, 
autoestima de funcionários e moradores (Lima et al., 2009). Seiri, Seinton, Seisou, Seiketsu e 
Shituske, os 5s na sua pronuncia original, o conceito traduzido ao a língua local, seria: 
Seiri, senso de utilização: decisão no que é necessário e se desfazer do que não é. Matem 
se apenas o mínimo para as operações diárias. Assim combatemos a tendência de guardarmos 
coisas sem necessidade ou conscientemente que não utilizaremos. 
Seiton, senso de ordenação: Facilidade no acesso por estar em ordem devidamente 
analisado como e onde estão guardados. Identificação visual e inventario facilita um controle 
maior, após utilização, assim como manter em seu lugar após o uso. 
Seisou, senso de limpeza: eliminação de matérias descartado e faxina, facilita a 
localização do material de trabalho. Desenvolvimento no habito da limpeza, favorecera nos dois 
outros sensos já citados. 
Seiketsu, sendo de saúde: neste ponto é importante atentar que os três primeiros sensos 
devem estar de forma aplicada de forma que traga resultado positivos para dar continuidade, sendo 
assim, se faz necessário a ordem estar presente, com facilidade na manutenção do trabalho para 
um adequado ambiente, o respeito deve ser mutuo com harmonia, para atingir índices de cuidados 
com saúde e higiene. 
Shitsuke, senso de autodisciplina: nada mais é o controle dos outros sensos já 
desenvolvidos e aplicados, de forma que abranja todos os setores, para isso deve ser parte integral 
da cultura da organização, assim podendo manter a um local limpo, seguro e ordenado. 
Deste modo fica claro que “5’s” nada mais que um método que facilita a organização 
buscando um ambiente melhor e saudável de modo que resulta na redução de desperdícios e 
alavanca retorno lucrativo as empresas, e um retorno harmonioso no ambiente de trabalho 
motivando o dia-dia dos colaboradores (Benevides, Antoniolli, Argoud 2013). 
2. METODOLODIA 
Este ensaio teórico, tem como base buscar uma reflexão sobre as principais dificuldades 
em implementação de forma concreta e no desenvolvimento de melhorias no sistema produção 
enxuto. Em um referencial teórico-empírico chegamos a questão problema: as limitações 
encontradas na aplicação do sistema Toyota e quais meios utilizados para aplicação do 
método. 
Para satisfazer o fito proposto em aula (1), foi estabelecido alguns meios para 
que este material fosse desenvolvido, através da escolha da área de conhecimento em que 
o graduando atua foi definida por ser um campo rico em informações não só teóricas, mas 
já vividas e grande possibilidade de novas teorias que possam vir a serem publicadas. 
Sendo assim Sistema de Produção Toyota foi escolhida, mesmo não sendo um tema novo, 
ele sempre se enquadra na situação atual, e sempre possíveis melhorias, e tratando-se de 
Brasil, existe uma grande lacuna em questões abordadas no ensaio que ainda estão a 
engatinhar. 
A leitura de artigos (2) foi base para desenvolvimento deste ensaio, utilizou se 
pesquisa em base de dados, e feitos downloads destes. Tendo em vista que o foco é no 
setor metal mecânico brasileiro, litou – se nas pesquisas de artigos brasileiros. Os termos 
utilizados na busca (3) se nortearam, em alguns elementos como “produção enxuta”, 
”produção Toyota”, “kaizen”, “5s’S” e “logística interna”. O resultado foi satisfatório 
pelo grande número de publicações encontradas, porém o aproveitamento fez com que 
alguns pontos da pesquisa fossem feitos em língua inglesa. 
A revisão (4) e resumo (5), consistiu na leitura de os resumos dos artigos para 
compreende-los, assim, foi possível exclui aqueles que fugiam do tema, ou até mesmo 
não agregavam valores. Estes resumos que atendiam o interesse foram classificados, por 
palavras chaves e, autores e salvos em planilhas Excel, facilitando sua busca. 
3. REFERENCIAS 
ARAUJO, C. A. C; RENTES A. F. A Mitologia Kaizen na Condução de Processos de 
mudança em Sistemas de Produção Enxuta. v. 2, nº. 2, p> 133-142. USP. SP, 2006. 
ASSIS, R. F; FERREIRA L. Analise da Produção Cientifica Sobre Produção Enxuta: 
um estudo bibliográfico sobre limitações no processos de implementação. Bauru – S.P. 2014. 
BAUDIN, M. Lean Logistics: the nuts and bolts of delivering materials and goods. Nova 
Iorque: Productiviy Press, 2004. 387p. 
BENEVIDES, G; DOMINGOS, A. P; ARGOUD, A. R. T. T. A eficiência da gestão de 
estoque: estudo sobre a aplicação do lean manufacturing. Revista de tecnologia aplicada 
(RTA). Vol. 2, Nº2, Maio-Ago 2013, P.19-33 
HARRIS, R. WILSON, E. Fazendo fluir os materiais. 1 ed. S.P.: Lean Institute Brasil, 
maio 2004. 98 p. 
LIMA, E. P; GARBUIO, P. A. R; COSTA, S. E. G. Proposta de modelo teórico – 
conceitual utilizando o Lean Seis Sigma da gestão de produção. ENEGEP. Salvador, 2009. 
MARODIN, G; ECKERT C. P; SAURIN T. A; Avançando na implementação da 
logística interna lean: dificuldades e resultados alcançados no caso de uma empresa 
montadora de veículos. Revista produção online, v. 12, n. 2, p. 455-479, abr/jun 2012, SC – 
Florianópolis. 
RIANI, Aline Mattos. O Lean Manufacturing aplicado na Becton Dickison. Juiz de 
Fora, MG 2006. 
ROTHER, M; SHOOK, J; Aprendendo a enxergar: Lean Institute Brasil. São Paulo, 
199. 
SMALLEY, Art. Criando o sistema puxado nivelado. S.P.: Lean Isntitute Brasil, 2004. 
114 p. 
WOMACK, J. P. e JONES, D. T. e ROOS, D. A maquina que mundou o mundo. 
Campus. 5ª Ed. RJ, 1992. 
WOMACK, J. P.; JONES, D. T. A mentalidade enxuta nas empreas. S.P. Campu, 2004. 
ZULSTRA, K. D. Distribuição lean: a abordagem enxuta aplicada à distribuição, 
logisitica e cadeia de suprimentos. 1 ed. Porto Alegre: Bookman, 2008. 232 p.