Seminário LEGO - Débora Gomes R H

Prévia do material em texto

1 Débora Gomes Santos Costa. Acadêmico Cursando Gestão da Produção Industrial. 
2 Creusa Ferreira dos Santos. Professora Tutor Externo no Centro Universitário Leonardo da Vinci/ UNIASSELVI- Polo 
Ipatinga/MG. 
Centro Universitário Leonardo Da Vinci - UNIASSELVI -Turma (FLX0805) - Prática do Módulo IV - 07/04/2020 
 CONCEITUAÇÃO DO LEAN MANUFACTURING POR MEIO 
DA APLICABILIDADE DA DINÂMICA DO LEGO 
 
 
Débora Gomes Santos Costa¹ 
Creusa Ferreira dos Santos² 
 
RESUMO 
 
O presente trabalho tem por objetivo caracterizar os principais conceitos da filosofia Lean Manufacturing 
por meio da aplicação dos mesmos ao longo do desenvolvimento da Dinâmica do Lego. Dessa forma o 
intuito desta pesquisa teórico-conceitual é apresentar uma análise sobre a montagem interativa de 
bloquinhos (MIB), que é uma espécie de simulação desse sistema, facilitando assim o entendimento do seu 
processo, assim como ampliar os conhecimentos específicos em relação ao Sistema Toyota de produção. A 
partir do levantamento de dados durante a realização da dinâmica é possível compreender as diversas 
ferramentas do Lean Manufacturing e relaciona-las aos respectivos problemas que podem ser resolvidos e 
evitados ao longo dos processos produtivos das empresas em geral. 
 
Palavras-chave: Lean Manufacturing. Dinâmica do Lego. Sistema Toyota de Produção. 
 
1. INTRODUÇÃO 
 
Para se manterem no mercado, as empresas precisam buscar técnicas e novos conhecimentos que as 
tornem mais competitivas. Pode-se dizer que uma empresa competitiva é aquela que oferece produtos e/ou 
serviços aos seus clientes com alto índice de qualidade e bons preços. Para isso, as empresas necessitam 
otimizar seus processos e procedimentos a fim de obterem ganhos de eficiência, produtividade e redução de 
despesas (BRIEF, 2014). 
Neste contexto, se enquadra a filosofia Lean Manufacturing, também conhecida como Produção 
Enxuta, que busca combinar novas técnicas gerenciais a fim de tornar a empresa referência de padrão 
(BARTZ et al, 2013). Esta filosofia surgiu na década de 50 na Toyota, quando o executivo Taiichi Ohno 
implementou um sistema de produção que visava a redução dos sete tipos de desperdícios: defeitos nos 
produtos; superprodução; movimentação desnecessária dos trabalhadores; transporte desnecessário de 
material, ferramentas ou equipamentos; estoque de produto final, matéria-prima ou insumo; processamento 
desnecessário; espera dos funcionários por um equipamento ou atividade anterior para finalizar um trabalho. 
Este sistema de produção ficou conhecido pelo mundo inteiro pelos benefícios obtidos, como a redução de 
lead time e custos, e aumento da qualidade (WERKEMA, 2006). 
O Sistema Toyota de Produção vem demonstrando historicamente se constituir em uma potente 
estratégia dentro da competição mercadológica. Seu objetivo central consiste em capacitar as organizações 
para responder com rapidez às constantes flutuações da demanda do mercado através do alcance efetivo das 
principais dimensões da competitividade: flexibilidade, custo, qualidade, atendimento e inovação. Dessa 
 
 
forma, o Sistema Toyota de Produção deve ser observado como um benchmarking fundamental no campo da 
Produção. 
Esse Sistema de Produção é um método racional de fabricar produtos pela completa eliminação de 
elementos desnecessários na produção, com o propósito de reduzir custos. A ideia básica neste sistema é 
produzir os tipos de unidades necessárias no tempo necessário, na quantidade necessária e com a qualidade 
garantida, eliminando inventários intermediários e inventários de produtos acabados, retrabalhos e descarte 
de peças defeituosas, ou seja, eliminar qualquer processamento (espera, transporte, operação) desnecessário, 
que não agregue valor ao produto e absorva recursos. 
Para encontrar e eliminar esses desperdícios, Shigeo Shingo (1989), em seu livro Sistema Toyota de 
Produção: do ponto de vista da Engenharia de Produção, como o título descreve, focado nos aspectos da 
Engenharia de Produção, desenvolve os conceito de Mecanismos da Função de Produção e Perdas que 
propõe que os sistemas de produção constituem-se em uma rede funcional de processos e operações e que 
essas duas formas devem ser visualizadas como dois eixos distintos e inter-relacionados e que os esforços de 
melhoria do processo produtivo devem estar focados no processo. 
Este trabalho consiste no relato dos resultados obtidos na avaliação da aplicação e desenvolvimento 
da dinâmica do lego, para fixação dos conceitos derivados da manufatura enxuta. 
 
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 
 
O Lean manufacturing, que na língua portuguesa é denominado como manufatura enxuta ou 
manufatura esbelta, e também chamado de Sistema Toyota de Produção é uma filosofia de gestão focada na 
redução dos 7 tipos de desperdícios. Eliminando esses desperdícios, a qualidade melhora e o tempo e custo 
de produção diminuem. As ferramentas "lean" incluem processos contínuos de análise, produção e processos 
à prova de falhas. 
 
Fonte: Disponível em: <https://gestao-obra.engwhere.com.br/internet/material-de-consulta-chao-da-fabrica/>. 
Acesso em: 29 mar. 2020. 
 
 A Produção ou Manufatura Enxuta é uma filosofia de gestão criada em Nagoya - Japão, após a 
Segunda Guerra Mundial, especificamente na Toyota, pelo Engenheiro Taiichi Ohno e seus colaboradores. 
Essa filosofia nasceu da necessidade da Toyota de encontrar um novo enfoque após seus responsáveis 
 
 
analisarem a produção em massa de Henry Ford e concluírem que seus métodos não se adequavam a 
realidade e circunstâncias do Japão na época. 
 Com um modo de produção que competia com as empresas automobilísticas americanas e europeias, 
a produção enxuta visava uma manufatura flexível, estoques baixos, eliminação de desperdícios por todo o 
processo, redução de quebras e falhas, layouts enxutos e identificação das atividades que agregavam valor 
ao produto. Era uma filosofia que visava atender as necessidades dos clientes com um baixo custo e alta 
qualidade. 
 
2.1 Breve histórico do Lean manufacturing 
 
 O mercado automobilístico japonês, que até o fim dos anos 1920 era dominado por montadoras 
estrangeiras, começou a gradativamente ceder espaço para os fabricantes domésticos. O seu ápice foi quando 
surgiu a montadora Toyota Motor Company, fundada por Kiichiro Toyoda, mais precisamente em agosto de 
1937. 
 Hoje sabemos que quem se destacou e ajudou a colocar a Toyota no patamar em que se encontra 
atualmente foi Eiji Toyoda (primo mais novo de Kiichiro). Esse engenheiro foi o responsável por uma 
verdadeira revolução na indústria automobilística do Japão e colocou no top 3 mundial do setor a companhia 
da sua família. 
 Eiji começou sua carreira na empresa como supervisor de produção. Mais tarde, com a morte do 
primo fundador, assumiu a presidência da companhia. A partir dali, imprimiu com força total sua visão e 
métodos. Sua atuação foi marcante no desenvolvimento de produtos altamente inovadores e no 
relacionamento com os fornecedores. Ele liderou o período mais importante de crescimento da montadora e 
teve um papel central na seleção de líderes que criaram os sistemas de gestão, vendas e marketing 
da empresa, destacando-se o conhecido Sistema Toyota de Produção, referência global até hoje para os mais 
variados setores da indústria. 
 Mas deste os primórdios dos tempos, temos pleno conhecimento de que para alcançar o sucesso é 
necessário a persistência, a perseverança e o trabalho árduo, pois nem tudo são flores, principalmente para 
uma indústria multinacional. Nos anos 30 devido ao governo militar, a empresa não pode mais produzir 
carros de passeio, passando a produzir somente caminhões, com métodos artesanais, no fracassado esforço 
de Guerra. No fim de 1949, houve uma queda brusca nas vendas, o que acarretou na demissão de grande 
parte dos trabalhadores. Em 1950, a Toyota havia produzido 2.685 automóveis enquanto a fábricaRouge da 
Ford produzia 7.000 automóveis por dia (WOMACK et al, 2004). 
 Em 1950, o jovem japonês Eiji Toyoda saiu para uma peregrinação com o objetivo de visitar fábricas 
da Ford, onde teve um contato mais próximo com a produção em massa. Após estudar a planta Rouge da 
Ford, Eiji viu que era possível melhorar o sistema de produção da Toyota, porém, percebeu que seria 
praticamente impossível copiar e aperfeiçoar o modelo da Rouge. Isto porque a produção em massa 
praticada pela Ford, caracterizada pelo alto volume de produção, pouca variedade de produtos, produção 
 
 
empurrada e baixos custos, não poderia ser aplicada no Japão devido à situação econômica do país. Assim, 
Eiji e seu gênio da Produção, Taichii Ohno, já de volta ao Japão, começaram a pensar num novo modelo de 
produção, o que veio a chamar Sistema Toyota de Produção, amplamente conhecida como produção enxuta 
(WOMACK et al, 2004). 
 Ainda segundo Womack et al (2004), logo após a Segunda Guerra Mundial, a Toyota decidiu 
produzir veículos em larga escala, porém, enfrentou alguns problemas: 
 
 O mercado doméstico era limitado, sendo necessário produzir uma grande gama de veículos para 
atender as diferentes necessidades deste mercado; 
 Devido à guerra, a economia estava devastada, sendo praticamente impossível realizar grandes 
compras das recentes tecnologias de produção ocidentais; 
 Existiam grandes concorrentes ansiosos por operarem no Japão e dispostos a protegerem seus 
mercados contra as exportações japonesas; 
 Os trabalhadores japoneses não estavam dispostos a serem força de trabalho temporária, como 
acontecia nos Estados Unidos. Além disso, os sindicatos japoneses eram fortes e organizados, 
garantindo condições de trabalho favoráveis aos trabalhadores. 
 
 Assim, a Toyota precisaria produzir em pouca quantidade e de maneira diversificada, com maior 
rendimento dos trabalhadores e sem desperdícios (SOARES, 2007). 
 Ohno iniciou suas mudanças no sistema de produção através do desenvolvimento da troca rápida de 
ferramenta, eliminando o tempo ocioso dos trabalhadores e garantindo maior flexibilidade à produção. A 
redução dos lotes de produção fez com que os custos financeiros diminuíssem dos imensos estoques de 
peças acabadas e propiciou que apenas poucas peças fossem fabricadas antes da montagem de um carro, o 
que melhorou a percepção dos defeitos. Isto acarretou na eliminação de desperdícios com peças defeituosas. 
Porém, Ohno entendia que para que todo este sistema funcionasse bem precisaria de mão-de-obra 
qualificada e extremamente motivada, em que os trabalhadores fossem ativos nos interesses da empresa, 
introduzindo melhoramentos, ao invés de somente reagirem aos problemas (WOMACK et al, 2004). 
 A Toyota passou a ser reconhecida mundialmente a partir de 1973, quando ocorreu a crise do 
petróleo e todas as economias, governos e sociedades haviam sido afetadas. Porém, a Toyota permaneceu 
obtendo lucros, mesmo que menores, em três anos consecutivos. Isto chamou a atenção das pessoas e as 
fizeram se questionarem sobre o que estaria acontecendo na Toyota. A partir deste momento tornou-se claro 
que o sistema de produção em massa não seria mais o ideal para as empresas alcançarem o sucesso. (Ohno, 
1997). 
 Atualmente o STP é amplamente difundido pelo mundo e muitas organizações almejam implementar 
conceitos e ferramentas de produção enxuta na busca por maior flexibilidade, qualidade, eficiência e redução 
de custos. 
 
 
 
 
 
2.2 Os 7 tipos de desperdício 
 
 As visitas de Ohno à Ford possibilitaram-no a perceber que o sistema vigente era cheio de muda, 
termo em japonês para “desperdício”, contemplando desperdícios de esforços, materiais e tempos 
(WOMACK et al, 2004). Para Ohno (1997), produzir de maneira enxuta é o resultado da eliminação dos sete 
tipos de desperdícios, também conhecidos como perdas, dentro das organizações. De acordo com Shingo 
(1996), perda é toda e qualquer atividade que não contribui para as operações, ou seja, não agregam valor. 
 A Figura abaixo apresenta os sete tipos de perdas definidas por Ohno (1997), relacionando-as com 
pessoas, quantidade e qualidade. 
 
 
 É importante ressaltar que não existe um modelo pronto de manufatura enxuta. Pelo contrário, assim 
como qualquer prática de gestão, ela exige contexto e finalidade que são totalmente únicos e particulares de 
cada organização. No entanto, existem alguns padrões descritos pela literatura como a principal fonte de 
desperdícios, que devem ser priorizados por quem deseja migrar para um sistema enxuto de produção, 
como: 
 
2.2.1 Superprodução 
É considerada “a mãe das perdas”, pois influencia outros processos. Trabalha com superprodução a empresa 
que simplesmente executa a produção de itens sem que eles tenham um destino. Na manufatura enxuta, tudo 
que entra na linha de montagem já tem um cliente para entrega. A produção em excesso pode, por exemplo, 
extrapolar a capacidade de estoque de um armazém, além de gerar custos desnecessários com mão de obra, 
engenharia, energia, espaço físico, etc. 
 
 
https://s3.amazonaws.com/academia.edu.documents/38850975/WEB_Trish_Melton_Lean_Manufacturing_July_2005.pdf?AWSAccessKeyId=AKIAIWOWYYGZ2Y53UL3A&Expires=1549317980&Signature=xP4PsYYVZmy51vgDWcfvmr5XsE0%3D&response-content-disposition=inline%3B%20filename%3DThe_Benefits_of_Lean_Manufacturing_What.pdf
 
 
2.2.2 Transporte 
Um produto em movimento não gera valor para o cliente, ou seja, quanto mais tempo ele demora da fábrica 
até o destino, pior. Sendo assim, se a estratégia de rota não foi bem delineada, deslocamentos de produtos e 
insumos podem agregar custos indesejáveis para a empresa. Isso vale tanto para o transporte do produto 
pronto até o cliente, mas também para o transporte interno de insumos até a fábrica ou mesmo entre centros 
de distribuição da própria empresa. Desenhar sistemas de manufatura enxuta que contemplem a máxima 
eficiência dessa logística é fundamental. 
 
2.2.3 Processamento 
Diz respeito a todo e qualquer processo extra que não agregue valor ao produto. Isso vale produção em si, 
como uma etapa extra na montagem que não agregue nenhum ou quase nenhum valor ao resultado final 
(como uma rebarba no produto que precise ser retirada e desperdice matéria prima). Vale também para o 
processo, como um documento que passe por mãos demais e demore um tempo desnecessário para ser 
liberado. 
 
2.2.4 Movimentação 
É a perda de dinheiro e tempo com o deslocamento de colaboradores e equipamentos que não deveriam se 
deslocar ou se deslocam mais do que deveriam. Já falamos aqui no blog sobre como o layout de fábrica faz 
diferença nesses casos. Com uma disposição fabril desenhada para favorecer ao máximo a produtividade, 
esses pequenos tempos de deslocamentos são eliminados. Em casos de empresas que trabalhem de forma 
diversificada e por demandas, ou seja, na qual as necessidades mudam a todo momento, é recomendável que 
o layout seja customizável. 
 
2.2.5 Estoque 
Espaço físico gera custos que impactam de forma decisiva em uma organização. Eles demandam não só o 
pagamento de aluguel (quando o espaço não é próprio), mas também manutenção, limpeza, climatização, 
etc. Sendo assim, o estoque dentro de uma fábrica deve ser o menor possível e servir apenas para insumos 
que logo serão utilizados ou para produtos aguardando o momento de serem levados para o cliente. Produto 
parado é sinal de capital parado, por isso a manufatura enxuta recomenda especial atenção aos armazéns. 
 
2.2.6 Defeitos 
O retrabalho sempre gera um custo elevado e atrapalha a fluidez da produção. É por isso que qualquer 
esforço que envolva a inspeção e ou nova produção de peças consideradas defeituosos no processo 
produtivo deve ser eliminado. É importante ter em mente que apenas remediar o problema custa muito mais 
caro do que encontrar a origem e consertar o problema. Porém, muitas empresas sequersabem onde as 
maiores partes dos erros ocorrem, porque não realizam levantamentos de dados e análises periódicas de 
desempenho. 
 
https://produza.ind.br/tecnologia/layout-de-fabrica/
 
 
2.2.7 Espera 
O tempo que um produto fica em espera para entrar em um próximo processo deve ser o menor possível. 
Isso quer dizer que a equipe deve ser orientada e bem treinada para agir de forma pró-ativa e alinhada com o 
sistema em si. O setup offline é um bom exemplo de como pequenas atitudes podem gerar ganhos e diminuir 
tempos de espera. 
 Interrupções não programadas na linha de produção também devem ser evitadas ao máximo. Elas são 
geradas principalmente por defeitos em equipamentos. Para evitar o problema, é recomendável monitorar o 
desempenho das máquinas a fim de identificar precocemente uma queda de produtividade e possível falha 
próxima. Além disso, manutenções periódicas e cuidados como lubrificação, limpeza e superaquecimento 
devem fazer parte da rotina. 
 
2.3 Características específicas do Sistema Toyota de Produção 
 
 O Sistema Toyota de Produção (STP) possui como suportes principais o Just in Time e o Jidoka 
como representado na figura 1, a seguir: 
 
 
FIGURA 3 – A Estrutura do Sistema Toyota de Produção. Fonte: GHINATO (1996). 
 
 O método Just in time consiste em reduzir ao mínimo o tempo de fabricação e os estoques, visando 
produzir somente o que demanda o mercado. A necessidade de ter suprimentos no momento exato levou a 
empresa japonesa a formar parcerias, que atendessem a esse requisito e atualmente muitas empresas fazem 
isso de forma semelhante (MAXIMIANO, 2005). A automação visa, de modo geral, prevenir defeitos, 
através do aprendizado com um erro, identificando sua causa para que o mesmo não ocorra novamente 
https://produza.ind.br/tecnologia/setup-offline-das-maquinas/
 
 
dentro da empresa, a redução do tempo entre a identificação de um erro e a sua correção, também merece 
destaque. 
 Segundo Maximiano (2005) uma equipe de voluntários que trabalhem em uma mesma área pode 
através de reuniões, estudar e propor medidas para solucionar problemas relacionados à qualidade e à 
eficiência dos produtos, isso se torna possível com a participação dos funcionários na análise e resolução dos 
problemas, través de melhorias na comunicação interna do próprio grupo de trabalho, estímulos à 
criatividade, preocupação com a qualidade, autocontrole e prevenção de falhas, esse tipo de relação não seria 
possível no método tradicional de produção. 
 A automação visa, de modo geral, a prevenir defeitos, através do aprendizado com um erro, 
identificando sua causa para que o mesmo não ocorra novamente dentro da empresa, a redução do tempo 
entre a identificação de um erro e a sua correção, também merece destaque. 
 Para Ghinato (2010) o STP reconhece que os trabalhadores estão sujeitos a falhas, utilizando da 
ferramenta Poka-Yoke que permite a redução dos erros a índices baixos, a partir de um acompanhamento da 
execução de todos os processos da produção. Um exemplo é a perda por fabricação de produtos defeituosos, 
que com a autonomação o processamento é interrompido ao primeiro sinal de anormalidade. Isso reduz 
também a superprodução com máquinas capazes de produzir somente o que é necessário, aumenta a 
satisfação do trabalhador, que ao ter autonomia para paralisar e identificar as anormalidades do processo se 
sente mais reconhecido e motivado. 
 O objetivo principal do STP é com total certeza a eliminação das perdas, e o modelo para alcançar 
suas metas tem o JIT e a automação como seus dois pilares de sustentação. Também nesse sistema é 
possível identificar a preocupação com a qualidade e o objetivo nessa área é a produção com zero defeito 
(GHINATO, 1996). 
 
2.4 Os 5 princípios da manufatura enxuta 
 
 Conforme Womack e Jones (2004), o pensamento enxuto (Lean Thinking) é essencial para a 
eliminação do desperdício, pois é uma maneira de especificar valor, alinhar na melhor sequência as ações 
que geram valor, realizar as atividades sem interrupções e de modo mais eficaz. 
 Womack e Jones (2004) definiram cinco princípios fundamentais na eliminação dos desperdícios, 
estes resumem o pensamento enxuto e norteiam as empresas que almejam que a produção enxuta funcione 
por completo. Esses princípios são: Especificação do Valor, Identificação da Cadeia de Valor, Fluxo de 
Valor, Produção Puxada e Busca da Perfeição. 
 
 
 
 
 
 
 
 
2.5 Ferramentas do Lean Manufacturing 
 
Ferramenta Definição Aplicação 
 
 
5S 
Seiri (Utilização) – Separa o necessário do 
desnecessário 
Seiton (Organização) – Colocar cada coisa em seu 
lugar 
Seiso (Limpeza) – Limpar e cuidar do ambiente 
Seiketsu (Higiene) – Criar normas e padrões 
Shitsuke (Disciplina) – Todos ajudam 
Seiri (Utilização) – Eliminar do espaço de trabalho o que seja 
inútil 
Seiton (Organização) – Organizar o espaço de trabalho de 
forma eficaz 
Seiso (Limpeza) – Melhorar o nível de limpeza 
Seiketsu (Higiene) – Criar normas claras para 
triagem/arrumação/limpeza 
Shitsuke (Disciplina) – Incentivar melhoria contínua 
 
 
Andon 
Sistema de gestão visual para o chão de fábrica que 
indica o status da produção e gera alertas quando é 
necessário algum tipo de assistência em uma 
estação de trabalho. Capacita os operadores para 
parar o processo de produção. 
Atua como uma ferramenta de comunicação em tempo real 
para o chão de fábrica, e traz atenção imediata aos problemas 
à medida que eles ocorrem – para que eles possam ser 
abordados instantaneamente. 
 
Análise de Gargalos 
Identificar qual parte do processo de fabricação 
limita o fluxo geral ( onde existe gargalos) e 
melhorar o desempenho desta parte do processo. 
Melhora o rendimento ao fortalecer o elo mais fraco no 
processo de fabricação. 
 
Fluxo contínuo 
Um fábrica onde o processo flui constantemente, 
sem paradas entre as etapas do processo de 
fabricação. 
Elimina muitas formas de desperdício como: inventário, 
tempo de espera e transporte. 
 
Gemba Wlak 
Uma filosofia que nos lembra de sair de nossos 
escritórios e passar mais tempo no chão da fábrica 
o lugar onde acontece a ação real. 
Promove uma compreensão profunda e completa das questões 
de fabricação do mundo real por observação de primeira mão 
e conversando com funcionários da produção 
 
Heijunka (Programação de nível) 
Uma forma de programação de produção que 
fabrica propositadamente em lotes muito menores 
por sequenciação e mix de produtos dentro de 
processos similares. 
Reduz os prazos de entrega (uma vez que cada produto ou 
variante é fabricado com mais frequência) e inventário (uma 
vez que os lotes são menores). 
 
Hoshin Kanri (Implementação de 
Políticas) 
Alinhar os objetivos da empresa (Estratégia), com 
os planos de gestão intermediária (Tactics) e o 
trabalho realizado no chão da planta (Ação). 
Garante que o progresso em direção aos objetivos estratégicos 
seja consistente e completo eliminando o desperdício que 
vem de uma comunicação deficiente e direção inconsistente. 
 
 
Jidoka (Autonomização) 
Projetar equipamentos para automatizar 
parcialmente o processo de fabricação (a 
automação parcial geralmente é muito menos 
dispendiosa do que a automação completa) e para 
parar automaticamente quando os defeitos são 
detectados. 
Após a Jidoka, os trabalhadores podem freqüentemente 
monitorar várias estações (reduzindo os custos trabalhistas) e 
muitos problemas de qualidade podem ser detectados 
imediatamente (melhorando a qualidade). 
 
 
 
Just-in-time (JIT) 
Puxar a produção de peças com base na demanda 
do cliente em vez de empurrar a produção com 
base na demanda projetada. Depende de muitas 
outras ferramentas como: fluxo contínuo, 
Heijunka, Kanban, trabalho padronizado e tempo 
Takt. 
Altamente eficaz na redução dos níveis de inventário. Melhora 
o fluxo de caixa e reduz os requisitos de espaço.Kaizen (Continuous 
Improvement) 
Uma estratégia em que os funcionários trabalham 
de forma pró ativa para obter melhorias periódicas 
e incrementais no processo de fabricação. 
Combina os talentos coletivos de uma empresa para criar um 
mecanismo para eliminar continuamente os desperdícios nos 
processos de fabricação. 
 
 
 
 
Kanban (sistema de tração) 
Um método de regulamentação do fluxo de 
mercadorias tanto na fábrica quanto em 
fornecedores externos e clientes. Com base na 
reposição automática através de cartões de sinal 
que indicam quando são necessários mais 
produtos. 
Elimina os desperdícios do inventário e da superprodução. 
Pode eliminar a necessidade de inventários físicos (em vez 
disso, depender de cartões de sinal para indicar quando mais 
produtos precisam ser solicitados). 
KPIs (Key Performance 
Indicators) 
Métricas definidas com o objetivo de acompanhar 
o andamento em direção à determinada meta. 
Estão alinhados com os objetivos estratégicos de alto 
nível. São eficazes para expor e quantificar desperdícios 
 (OEE é um bom exemplo) 
 
Muda (Waste) 
Qualquer coisa no processo de fabricação que não 
agrega valor da perspectiva do cliente. 
Muda significa “desperdício”. A eliminação de muda é o 
principal foco de fabricação enxuta 
 
 
Eficiência geral do equipamento 
(OEE) 
Estrutura para medir a perda de produtividade para 
um determinado processo de fabricação. 
3categorias: 
Disponibilidade 
Performance 
Qualidade 
Fornece uma referência para acompanhar a eficiência do 
processo de fabricação. 100% OEE significa produção perfeita 
(fabricando apenas peças boas, o mais rápido possível, sem 
tempo de inatividade). 
 
 
PDCA (Plano, Do, Check, Act) 
Uma metodologia iterativa para implementar 
melhorias: 
Planejar (plano estabelecido e resultados 
esperados) 
Fazer (plano implementado) 
Verificar (verifique os resultados esperados 
alcançados) 
Agir (revise e avalie, faça novamente) 
Aplica uma abordagem científica para fazer melhorias: 
Planejar (desenvolver uma hipótese) 
Fazer (executar experimento) 
Verificar (avaliar resultados) 
Atualizar (refine seu experimento, tente novamente) 
Poka-Yoke (Teste de erro) Detecção de erros de projeto e prevenção em 
processos de produção com o objetivo de alcançar 
zero defeitos. 
É difícil (e caro) encontrar todos os defeitos através da 
inspeção, e corrigir defeitos geralmente é significativamente 
mais caro em cada estágio de produção. 
Análise de causa raiz Uma metodologia de resolução de problemas que 
se concentra na resolução do problema subjacente 
ao invés de aplicar soluções rápidas que tratam 
apenas sintomas imediatos do problema. Uma 
abordagem comum é perguntar por que cinco 
vezes cada vez que se aproxima um passo para 
descobrir o verdadeiro problema. 
Ajuda a garantir que um problema seja realmente eliminado 
aplicando ações corretivas à “causa raiz” do problema. 
Redução de Tempo de 
Setup(SMED) 
Reduzir o tempo de setup para menos de 10 
minutos. As técnicas incluem: 
Converta etapas de setup para ser externa 
(executada enquanto o processo está sendo 
executado) 
Simplifique o setup interno (por exemplo, substitua 
os parafusos com botões e alavancas) 
Elimine operações não essenciais 
Crie instruções de trabalho padronizadas 
Permite a fabricação em lotes menores, reduz o inventário e 
melhora a capacidade de resposta do cliente. 
Seis grandes perdas Seis categorias de perda de produtividade que são 
quase universalmente experientes na fabricação: 
Quebras 
Setup 
Pequenas Paradas 
Velocidade reduzida 
Rejeição de Inicialização 
Rejeição de Produção 
Fornece uma estrutura para atacar as causas mais comuns de 
resíduos na fabricação. 
 
 
Objetivos SMART Objetivos que são: Específicos, mensuráveis, 
atingíveis, relevantes e específicos do tempo. 
Ajuda a garantir que os objetivos sejam efetivos. 
Trabalho padronizado Procedimentos documentados para a fabricação 
que capturam as melhores práticas (incluindo o 
tempo para completar cada tarefa). Deve ser 
documentação dinâmica que seja fácil de mudar. 
Elimina o desperdício aplicando consistentemente as melhores 
práticas. Forma uma linha de base para atividades de melhoria 
futura. 
Tempo Takt O ritmo de produção (por exemplo, fabricação de 
uma peça a cada 34 segundos) que alinha a 
produção com a demanda do cliente. Calculado 
como Tempo de Produção Planejado / Demanda do 
Cliente. 
Fornece um método simples, consistente e intuitivo de 
produção de estimulação. É facilmente estendido para 
fornecer um objetivo de eficiência para o chão de fábrica 
(Peças reais / Peças alvo). 
Manutenção Produtiva Total 
(TPM) 
Uma abordagem holística da manutenção que se 
concentra na manutenção pró ativa e preventiva 
para maximizar o tempo de operação do 
equipamento. O TPM desfragmenta a distinção 
entre manutenção e produção ao colocar uma 
ênfase forte na capacitação de operadores para 
ajudar a manter seus equipamentos. 
Cria uma responsabilidade compartilhada por equipamentos 
que incentivam um maior envolvimento dos trabalhadores da 
fabrica. No ambiente certo, isso pode ser muito eficaz para 
melhorar a produtividade (aumento do tempo, redução de 
tempos de ciclo e eliminação de defeitos). 
Mapeamento de fluxo de valor Uma ferramenta usada para mapear visualmente o 
fluxo de produção. Mostra o estado atual e futuro 
dos processos de uma forma que destaca as 
oportunidades de melhoria. 
Expõe o desperdício nos processos atuais e fornece um roteiro 
para melhoria através de uma visão da situação futura. 
Visual Factory Indicadores, displays e controles visuais utilizados 
em todas as fábricas para melhorar a comunicação 
de informações. 
Faz com que o estado e a condição dos processos de 
fabricação sejam facilmente acessíveis e muito claros para 
todos. 
 
Tabela 1 – Ferramentas do Lean Manufacturing. A autora (2020) 
 
3. MATERIAIS E MÉTODOS 
 
 A metodologia utilizada neste trabalho é de cunho teórico/conceitual, e busca identificar e organizar 
conceitos encontrados em trabalhos relevantes e que visa à ampliação dos conhecimentos teóricos e de 
natureza básica e de objetivo exploratório (GIL, 2009). 
 Foi realizada uma pesquisa na base de dados ISI Web of Science, que se encontra disponível no site 
Periódico Capes, com as palavras-chave “Toyota production system” e “Just in time”, com artigos 
publicados entre os anos de 1980 a 2014 onde 50 artigos foram obtidos. Visando a analisar os dados, 
utilizou-se a ferramenta para análise de resultados contida na própria base ISI Web of Science. 
 
 
 
 
 
 
3.1 Jogos em Administração da Produção 
 
 Um jogo pode ser considerado como uma atividade realizada por uma ou mais pessoas 
(GRAMIGNA, 2000). Um jogo de guerra chamado Wei-Hai, utilizado na China por volta do ano de 3000 
a.C. e outro utilizado na Índia no mesmo período chamado Chaturanga são os primeiros registros de jogos 
ligados ao ensino (SAUAIA, 1995). 
 A utilização de jogos em universidades teve inicio por volta da década de 50, nos Estados Unidos. O 
seu cunho prático, a fácil compreensão de conceitos levantados fez dos jogos uma alternativa ao ensino 
tradicional (SAUAIA, 1995). Jogos podem simular uma atividade previamente planejada, na qual os 
participantes são convidados a enfrentar desafios que reproduzem a realidade do seu dia a dia 
(GRAMIGNA, 2000). 
 Sendo possível esse tipo de simulação, os jogos demonstram-se extremamente vantajosos no cenário 
de Gestão da produção industrial, já que assim como na vida real regras são definidas, há presença de 
espírito competitivo e ao final temos vencedores e perdedores, entretanto ao contrário da realidade, elepermite que erros sejam corrigidos. 
 Atualmente, muitas universidades no mundo inteiro, têm utilizado e aplicado, tanto os conhecidos 
jogos de empresas, como as mais diferentes dinâmicas de aprendizagem e simulações da realidade, como 
forma complementar de ensino. O uso de bloquinhos de montagem Lego em dinâmicas de ensino tem sido 
aplicado e publicado em trabalhos científicos como Burgi, Victor e Lentz (2004), Lindh e Holgersson 
(2007), Tan, Tse e Chung (2010) e muitos outros. De igual modo, há inúmeros outros trabalhos científicos 
apontando o enriquecimento do processo ensino/aprendizagem e fazendo considerações como Kim, Park e 
Baek (2009), de que a utilização de atividades lúdicas para o ensino tem afetado fortemente o resultado 
obtido por alunos e Davi dovitch, Parush e Shtub (2008) de que a utilização da Análise de Variância permite 
verificar se há ou não diferença significativa na aprendizagem após aplicar um método de instrução 
alternativo. 
 
3.2 Aplicação do STP através da Montagem Interativa de Bloquinhos (MIB) 
 
 Em 2005, o artigo intitulado de “Utilização de Bloquinhos de Montagem LEGO para o Ensino dos 
Conceitos do Sistema Toyota de Produção”, dos autores Pinho, Leal e Almeida (2005), foi premiado na 
sessão de ensino de engenharia, no Encontro Nacional de Engenharia de Produção. Neste artigo, técnicas 
utilizadas no Sistema Toyota de Produção são simuladas através de uma empresa fictícia cuja matéria prima 
é composta por peças de montagem. 
 Neste contexto, a dinâmica apresentada neste artigo trata-se de um método de instrução e 
aprendizagem colaborativa, construtivista e contextualizada que promove, dentre outras habilidades, a busca 
por solução de problemas, o trabalho em grupo, bem como atitudes diferenciadas, tais como o estudo 
autônomo. 
 
 
 Tomando como base a Montagem Interativa de Bloquinhos (MIB), dinâmica implantada pela 
Universidade Federal de Itajubá (UNIFEI). A atividade em questão é relacionada com a compreensão do 
toyotismo. Primeiramente a dinâmica MIB monta um modelo de produção caracterizado por ser do tipo 
empurrado, no qual, ao término de um trabalho em um posto, o resultado da operação é passado para a fase 
seguinte da produção ou para o estoque (modelo similar ao fordismo). Quando se conclui essa parte da 
dinâmica o sistema passa a ser do tipo puxado, em que cada estação recebe o resultado da montagem da 
estação anterior. Dessa forma a produção é controlada pelo cliente, pois só se produz o que o mercado exige 
(PINHO et al., 2005). 
 A dinâmica MIB (PINHO et al., 2005) é realizada seguindo alguns passos: inicialmente são formados 
grupos, espécies de empresas fictícias, com quatro componentes cada e cada um desses componentes recebe 
uma função de um operador. O operador A é responsável pela primeira parte da montagem, o operador B 
deve preparar um setup antes de realizar a segunda parte da montagem, este tempo gasto é proposital. O 
terceiro membro fica encarregado de realizar o embarque da produção em um caminhão, deve seguir a 
ordem de um suposto cliente e por fim um componente do grupo fica responsável pelo controle de gastos, 
lucros e receitas da empresa fictícia. 
 As empresas fictícias recebem então um padrão de montagem e a folha com os caminhões para 
embarque à expedição, determina-se um tempo de máximo de quatro minutos para embarque de 30 peças, e 
com isso é possível determinar o ritmo da produção ou takt time de cada peça, que é 8 segundos, por fim os 
grupos recebem a informação do tempo gasto no processo (PINHO et al.,2005). 
 Com a realização da dinâmica e as intervenções necessárias dadas pelo realizador da mesma, é 
possível perceber as mudanças que o Sistema Toyota trás para as empresas. O realizador interferiu na 
dinâmica quando necessário e apresentou propostas que podiam ser aceitas ou não por cada uma das 
empresas fictícias e também algumas determinações de um suposto cliente que visavam dificultar ou 
facilitar o desenvolvimento da produção. 
 
 
 
FIGURA 4 – Dinâmica do Lego. Fonte: A autora (2020) 
 
 
 
FIGURA 5 – Dinâmica do Lego. Fonte: A autora (2020) 
 
FIGURA 6 – Dinâmica do Lego. Fonte: A autora (2020) 
 
FIGURA 7 – Dinâmica do Lego. Fonte: A autora (2020) 
 
FIGURA 8 – Dinâmica do Lego. Fonte: A autora (2020) 
 
 
4. RESULTADOS E DISCUSSÃO 
 
 Devido a pandemia de COVID-19 a orientação da OMS (Organização Mundial da saúde) é evitar 
aglomerações. Com o fechamento temporário do polo de Ipatinga foi necessário a realização desta dinâmica 
com um numero mínimo de participantes no grupo, ou seja, 1 operador A, 1 operador B e 1 na expedição. 
 Com a realização da dinâmica do Lego foi possível ter uma vivencia do cotidiano de uma empresa, 
onde no decorrer do processo produtivo podem aparecer empecilhos que podem atrasar a entrega aos 
 
 
clientes, com a dinâmica há uma explanação bem iminente da melhora significativa que ocorre quando se é 
implementado as ferramentas do Lean manufacturig. 
 De acordo com a análise comparativa minuciosa dos dados coletados nas rodadas da dinâmica 
constatou-se que primeiramente só foi possível cumprir o prazo de 4 minutos de forma precisa devido a 
utilização do conceito de Single Minute Exchange of Die (SMED) que prioriza a realização de uma 
determinada atividade em no máximo 10 minutos. Com a implementação de 2 dos 5s, especificamente o 1°S 
SEIRI - senso de utilização e o 2°S SEITON - senso de arrumação, somados ao correto posicionamento das 
peças que ficaram previamente posicionadas por um momento de acordo com as recomendações e 
metodologia do Kanban, e a junção subsequente do calculo de Takt time que fez com que se encontrasse a 
maneira eficaz, pela qual a matéria prima avançasse pelos processos/rodadas e chegasse o mais rápido 
possível na parte de expedição onde foi carregada nos respectivos caminhões para teoricamente serem 
transportados e entregues aos “clientes finais”, impreterivelmente há um ganho de cerca de 75% de chance 
de aumento de lucro com apenas a força de vontade de uma equipe em querer se reestruturar se baseando em 
conceitos de determinadas ferramentas do Lean Manufacturing. 
 Com base no que foi estudado, foi possível observar que a busca por melhores resultados dentro das 
organizações, fogem dos parâmetros de necessidade financeira e sim de um ajustamento na performance 
intelectual e perceptiva dos maiores ativos no negócio. O PCP juntamente com o desenvolvimento das 
ferramentas existentes e as devolutivas altamente positivas, faz aumentar a credibilidade dos processos e 
seus meios durante a toda sua cadeia e seu projeto. É altamente necessário a busca de conhecimento sobre as 
ferramentas e atuar na aplicabilidade diante de correções de processo e/ou evolução de resultados. 
 
4.1 Discussão dos conceitos apresentados 
 
 Quais melhorias foram implantadas em cada rodada? Foram válidas? Porque? 
Foram implementadas as metodologias 5s (rodada 2), Kanban e TRF- OTED (rodada 3), SMED e Takt time 
(rodada 4). As melhorias foram validas cada uma a sua maneira, beneficiando assim cada parte especifica do 
trabalho. Pois apesar de nem todos os métodos apresentarem uma melhora tão “rápida” se comparado aos 
outros, cada um fez com que seja apresentado uma nova forma de gerir e pensar durante a dinâmica. 
 Porque não atingem a meta de produção na primeira rodada? 
Não é possível alcançar a perfeição na realização da tarefa devido o custo de estoque gerado entre os 
processos e ao fato do processo produtivo e de carregamento não estar organizado de forma a ajudar a 
agilizar a finalização da entrega ao suposto “cliente”. 
 Faça um comparativo dos resultados que você preencheu (% de entrega, lucro ou prejuizo), 
entre a rodada 2 e 1, 3 e 2, e 4 e 3, explique porque conseguimos melhorar a cada passo? 
A porcentagem de entrega, lucro e prejuízo melhorou devido a obtenção de organização com o 5S, melhora 
da visualização do problemapor meio do Kanban, TRF-OTED traz a eliminação de estoques intermediários 
entre operações, o SMED e Takt time propicia a definição do tempo correto de produção das peças. 
 Comparando os resultados atingidos na primeira rodada e na última qual foi diferença em %, 
da % entrega, lucro ou prejuízo? Em quanto aumentou a produtividade? Os custos foram 
reduzidos? Porque? 
 
 
Comparando os dados obtidos ao longo das rodadas na ultima foi possível a entrega de todos os produtos, o 
que foi mais que o dobro da primeira rodada onde o sistema era “empurrado”. Para a mudança realizada na 
4ª e ultima rodada para a produção puxada fez com que obtivéssemos um aumento significativo na 
produtividade que saltou para cerca de 75% de chance da plena obtenção de lucro durante a simulação. A 
implementação do sistema produtivo puxado (por causa das ferramentas agregadas no decorrer da simulação 
em cada rodada) resultou na redução dos custos, pois com as ferramentas do Lean manufacturing foi 
possível a melhoria da qualidade e da produtividade. Ao eliminar o desnecessário, facilita-se o manuseio e 
guarda dos itens a serem utilizados. O que o faz ser eficiente é a redução do tempo de duração do processo, 
o ajustamento dos estoques à flutuação regular da demanda, a redução dos estoques de produtos em 
processo, e a melhoria dos níveis de controle da fábrica simulada. 
 Foi válida a substituição da sequência pelo Kanban? 
No ato de organização das peças antes do processo de montagem começasse foi altamente rentável a 
utilização do Kanban, pois agilizava o processo de obtenção da peça tanto para o operador A quanto para o 
trabalhador B. Porém para transportar as peças é recomendável a flexibilização das cores impostas como 
carga dos caminhões. A utilização dos caminhões Flex que propiciavam o carregamento de peças de 
diferentes cores ajudou a melhorar a porcentagem de lucro. Mesmo fora do ambiente simulado a 
flexibilidade logística tem surgido com uma grande vantagem competitiva em meio a concorrência em um 
mercado rápido, volátil e agressivo. Se o comportamento do cliente tem mudado com frequência, as 
empresas que não conseguem se adaptar às transformações no novo padrão de consumo correm sério risco 
de ficar para trás. Por isso a importância da flexibilidade de estratégia, armazenagem, transporte e entrega 
somadas a ferramenta Kanban. 
 
5. CONCLUSÃO 
Analisando-se o Sistema Toyota de Produção através da Montagem Interativa de Bloquinhos, e a 
visão de diversos autores sobre o uso de jogos foi possível concluir que esta é uma forma de simulação 
simples que permite observar todo o sistema e obter uma visão superficial dos resultados, porém 
imprescindível uma vez que possibilita identificar a importância desse modelo de produção dentro das 
empresas. 
A dinâmica pode ser usada também como treinamento aos funcionários de empresas para que as 
mesmas tenham maior facilidade ao aderirem o novo sistema. Observamos também para que as mudanças 
propostas ocorram devem ter modificações na área organizacional e no layout da empresa. Ao fim da 
dinâmica alguns produtos que a princípio não conseguiam sequer serem embarcados, foram embarcados 
com tempo de sobra que permitiria até mesmo a redução do takt time (tempo em que se deve produzir uma 
peça ou serviço baseado em seu volume de vendas) ou o aumento da produção de peças. Assim, foi possível 
perceber que o STP aperfeiçoa de maneira considerável o aproveitamento do tempo e dos recursos dentro 
das indústrias que o implementam, sendo muito interessante para empresas que buscam se diferenciar de 
suas concorrentes no mercado. 
O mais importante deste trabalho é saber o quão amplo é o alcance do Lean Manufacturing, 
sobretudo suas inúmeras ferramentas. Além de auxiliarem empresas do ramo automobilístico, siderúrgico e 
de produção por meio de maquinas e equipamentos, as metodologias como 5s, Poke-Yoke, ou o simples fato 
de implementar uma rotina de atividades que priorize o planejamento e o controle, podem ser base de 
 
 
desenvolvimento e crescimento da manutenção do lucro de outros ramos, como a construção civil por 
exemplo, que se baseou na manufatura enxuta e acabou desenvolvendo sua própria modalidade derivada, a 
chamada construção enxuta. 
 
REFERÊNCIAS 
ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas. NBR 6023. Informação e documentação – Referências 
– Elaboração. Rio de Janeiro, 2002. 
BARTZ, A.P.B et al. Aplicação da Produção Enxuta em uma indústria de produtos agrícolas. Ingeniare, 
Revista chilena de ingeniería. Vol. 21 Nº 1, pp.147-158. 2013 
 
BRIEF CONSULTORIA. Lean Manufacturing. 2014. Disponível em: < http://www.brief.com.br> Acesso 
em: 29 Mar. 2020. 
 
CERVO, Amado Luiz; BERVIAN, Pedro Alcino; SILVA, Roberto da. Metodologia científica. São Paulo: 
Ed. Pearson, 2006. 
 
DE PINHO, A.F.; LEAL, F.; DE ALMEIDA, D.A. Utilização de Bloquinhos de Montagem LEGO® para o 
Ensino dos Conceitos do Sistema Toyota de Produção. XXV Encontro Nac. de Eng. de Produção – Porto 
Alegre, RS, Brasil, 29 out a 01 de nov de 2005. 
 
EIJI TOYODA: VOCÊ PRECISA CONHECER A HISTÓRIA DESSE EMPREENDEDOR. Disponível 
em: https://meusucesso.com/artigos/empreendedorismo/eiji-toyoda-voce-precisa-conhecer-a-historia-desse-
empreendedor-1401/. Acesso em: 31 Mar. 2020. 
 
FERREIRA, Gonzaga. Redação científica: como entender e escrever com facilidade. São Paulo: Atlas, v. 5, 
2011. 
 
GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo, 2009. 4. ed.Atlas. 
 
GHINATO, P. Fundamentos do Sistema Toyota de Produção. Produção & Competitividade: Aplicações e 
Inovações, Editora da UFPE, Recife, 2000. 
 
GRAMIGNA, M. R. M. Jogos de Empresa. São Paulo: Makron Books, 2000. 
 
MATERIAL DE CONSULTA E PRODUÇÃO ENXUTA (CHÃO DA FÁBRICA). Disponível em: 
https://gestao-obra.engwhere.com.br/internet/material-de-consulta-chao-da-fabrica/. Acesso em: 29 Mar. 
2020. 
 
MÜLLER, Antônio José (Org.). et al. Metodologia científica. Indaial: Uniasselvi, 2013. 
 
OHNO, T. O Sistema Toyota de Produção – Além da produção em larga escala. 1. ed. Porto Alegre: 
Bookman, 1997. 
 
 
 
PEROVANO, Dalton Gean. Manual de metodologia da pesquisa científica. Curitiba: Ed. Intersaberes, 2016. 
 
SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO – INTRODUÇÃO. Disponível em: http://togawaengenharia.com.br/ 
Acesso em: 05 Abr. 2020. 
 
SHINGO, S. O Sistema Toyota de Produção do Ponto de Vista da Engenharia de Produção. Artes Médicas. 
Porto Alegre. 1996. 
 
SOARES, H.S.G. Globalização do sistema de manufatura baseado nas estratégias de melhoria contínua em 
uma empresa do setor automotivo. São Paulo, 2007. Tese (Mestrado) Escola Politécnica da Universidade de 
São Paulo. 
 
TOYOTA PRODUCTION SYSTEM. Disponível em: https://www.periodicos.capes.gov.br/. Acesso em: 28 
Mar. 2020 
 
WERKEMA, M. C. C. Lean Seis Sigma – Introdução às Ferramentas do Lean Manufacturing. 1. ed. Belo 
Horizonte : Werkema, 2006. 
 
WOMACK, J. P.; JONES, D. T. A mentalidade enxuta nas empresas: elimine o desperdício e crie riqueza. 5 
ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004. 
 
WOMACK, J. P.; JONES, D. T.; ROOS, D. A máquina que mudou o mundo. 11. ed. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2004. 
http://togawaengenharia.com.br/
https://www.periodicos.capes.gov.br/