Gestão e Tipos de Inovação

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GESTÃO DA INOVAÇÃO E 
LABORATÓRIO DE STARTUP 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
AULA 3 – TIPOS DE 
INOVAÇÃO 
 
Olá, 
A inovação é uma força vital para o crescimento e sucesso de uma empresa 
ou organização. Ela é o resultado de um processo de criação, desenvolvimento e 
implementação de novas ideias, produtos, serviços, processos ou modelos de 
negócios. Existem diferentes tipos de inovação, que variam de acordo com a 
natureza do que está sendo criado e do impacto que essa inovação pode ter na 
empresa e na sociedade como um todo. 
Cada tipo de inovação tem suas próprias características, desafios e 
oportunidades, e pode ser aplicado de diferentes maneiras, dependendo da 
estratégia e objetivos da empresa. É importante entender essas diferenças para 
poder aproveitar ao máximo o potencial da inovação e manter a competitividade no 
mercado. 
 
Bons estudos! 
 
 
 
 
 
3 ANÁLISE DE INOVAÇÃO: PERSPECTIVAS E ABORDAGENS 
Conforme Scherer e Carlomagno (2016), os executivos precisam de um modelo 
estratégico, integrado e gerenciável para abordar com eficácia a inovação nas 
empresas. Inovação não é algo simplesmente novo. É algo novo que traz resultados 
para a empresa. O mundo está cheio de inventores que nunca obtiveram sucesso com 
suas ideias “brilhantes”. Inovação é a transformação de novas ideias em resultado, 
não deve ser vista simplesmente como o desenvolvimento de um novo produto, 
podendo emergir em diferentes tipos de inovação. 
Para que uma empresa cresça e reforce sua posição competitiva, a inovação 
deve ser um processo continuado, e não episódico! A criatividade é apenas uma parte 
da inovação que passa pela definição de estratégias, avaliação de ideias, 
experimentação, gestão de projetos e monitoramento de resultados. A indução da 
inovação deve ser feita por ferramentas e métodos específicos para tal realidade que 
considerem o nível de incerteza e risco de projetos de inovação (SCHERER; 
CARLOMAGNO, 2016). 
Esperar um “espasmo criativo” para que uma nova ideia seja gerada e dê frutos 
não é a melhor forma de gerenciar a inovação. Assim como outros conceitos já 
consolidados no meio empresarial como a gestão da qualidade, planejamento 
estratégico, gestão de recursos humanos e tantos outros, a inovação deve ser um 
processo gerenciado que objetiva reduzir a variabilidade do processo (SCHERER; 
CARLOMAGNO, 2016). 
A busca da competitividade futura passa pela recolocação da inovação como 
estratégia de negócios. A compreensão do que é e o que não é inovação pode auxiliar 
nesse desafio. 
3.1 Os tipos de inovação 
Existem várias definições de inovação, e também uma ampla variedade de 
tipos de inovação considerados por consultores e acadêmicos. Portanto, é útil ter uma 
classificação que permita compreender como a inovação deve ser conceituada e 
gerenciada. Em sua obra intitulada "Gestão da Inovação na Prática", Scherer e 
Carlomagno (2016), apresentam uma única ferramenta chamada radar da inovação 
 
 
 
no capítulo III, que engloba e classifica de forma eficaz as inovações em três tipologias 
distintas, são elas: intensidade, dimensão e grau de interdependência. 
É importante ressaltar que os tipos de inovação a serem enfatizados devem 
estar alinhados com a estratégia de negócios da empresa, o perfil de inovação do 
setor em que ela atua e suas metas de crescimento (SCHERER; CARLOMAGNO, 
2016). 
3.2 Intensidade da inovação 
Ao analisar o impacto das várias iniciativas da empresa, a gestão da inovação 
enfrenta um desafio significativo. É claro que todas as inovações não são iguais e não 
têm o mesmo impacto. Portanto, é essencial fazer distinção entre melhoria, invenção, 
inovação incremental e inovação radical. Para auxiliar nesse desafio, a matriz de 
inovação e melhoria (Figura 1) fornece um suporte adequado. 
 
Figura 1 - Matriz de inovação e melhoria 
 
Fonte: SCHERER, CARLOMAGNO, 2016 
 
 
 
Uma invenção, guardada a definição de Schumpeter (1985), caracteriza-se por 
uma descoberta que não gera resultado econômico. Trata-se de algo realmente novo, 
mas que não encontra, pelo menos num dado instante, a aplicação prática que 
possibilite ganhos econômicos. São exemplos de invenções conhecidas que não 
obtiveram resultado econômico esperado o Telefone Global por Satélite Iridium, o 
Videocassete Betamax da Sony, o Windows Millenium da Microsoft. O Quadro 1 
sintetiza algumas invenções e a causa de seus fracassos. 
 
Quadro 1 - Exemplos de invenções. 
Invenção O que é? Período de 
experimentação 
Por que não deu 
certo? 
Betamax Formato de gravação 
de vídeo 
Década de 80 Tecnologia 
Windows 
Millenium 
Sistema operacional 
PC 
2000 até 2006 Funcionamento 
Crystal Pepsi Refrigerante 
transparente 
1992 até 1993 Gosto ruim 
Atari Jaguar Videogame Início da década 
de 90 até 1996 
Tecnologia 
Sony BMG 
Music CDs 
Sistema de proteção 
de cópias de CD 
2005 Aplicabilidade 
Amstrad E-
m@iler Telefone
 
Sistema de proteção 
de cópias de CD 
2000 Timing/custo 
Iridium Telefone por satélite Década de 90 Tecnologia 
Fonte: SCHERER, CARLOMAGNO, 2016. 
Segundo Scherer e Carlomagno (2016), as adequações correspondem a ações 
defensivas em que a empresa responde a um concorrente desenvolvendo um produto 
ou serviço semelhante. Por outro lado, uma melhoria se caracteriza por ter um grau 
de novidade reduzido, mas com um impacto mensurável nos resultados, 
diferentemente da invenção. As melhorias estão associadas à redução de custos e ao 
 
 
 
aprimoramento dos produtos e serviços existentes, com foco na otimização do 
negócio atual. 
A confusão conceitual entre melhoria e inovação surge porque muitas 
inovações incrementais são, de fato, melhorias em processos, produtos e serviços. 
No entanto, nem todas as melhorias podem ser consideradas inovações. Portanto, 
sugestões de melhorias como "mudar a cor da embalagem do produto", "colocar piso 
antideslizante na entrada da fábrica" ou "desenvolver um sistema para automatizar a 
folha de pagamento" não são consideradas inovações (SCHERER; CARLOMAGNO, 
2016). 
Por sua vez, a inovação incremental é caracterizada por um grau moderado de 
novidade e traz ganhos significativos nos resultados. As inovações incrementais são 
impulsionadas pelo aumento do conhecimento e da competência tecnológica 
anteriores, aplicando-os para obter saltos de competitividade. Geralmente, uma 
inovação incremental resulta de um processo estruturado de gestão da inovação, a 
partir de ideias geradas internamente ou de necessidades identificadas no mercado. 
Exemplos notáveis de inovações incrementais incluem a Coca-Cola Zero, o check-in 
eletrônico oferecido pelas companhias aéreas, o iPod Shuffle da Apple e o sistema de 
autoatendimento de café da rede Starbucks. Essas iniciativas são consideradas 
incrementais porque representam uma continuação ou aprimoramento de algo já 
existente (SCHERER; CARLOMAGNO, 2016). 
Por fim, a inovação radical é capaz de causar transformações significativas nas 
regras competitivas, processos produtivos, produtos e serviços oferecidos, bem como 
nas preferências dos consumidores. Esse tipo de inovação pode alterar o 
relacionamento com fornecedores, distribuidores e clientes, reestruturar a economia 
de determinados mercados e até mesmo aposentar produtos existentes, além de 
potencialmente criar categorias totalmente novas de produtos. As inovações radicais 
envolvem mudanças significativas em produtos, processos e serviços que podem 
transformar mercados e indústrias existentes ou criar novas. 
Exemplos de inovações radicais incluem o modelo "Pré-Pago" das empresas 
de telefonia, a oferta de fast-food de baixo custo do Habib's, a experiência de consumo 
única proporcionada pelo Cirque du Soleil e o modelo de produção enxuta da Toyota, 
que redefiniram os padrões da indústria em que atuam. 
 
 
 
Os distintostipos de inovações em relação à sua intensidade, mencionados 
anteriormente, constituem um conjunto de opções que os gestores têm à sua 
disposição para aprimorar a competitividade de suas empresas. Ao buscar a inovação, 
é essencial que os gestores atinjam um equilíbrio adequado entre melhoria, inovação 
incremental e inovação radical em diversas dimensões do negócio (SCHERER; 
CARLOMAGNO, 2016). 
3.3 Dimensão visada pela inovação 
Para além da intensidade, as inovações podem ser categorizadas com base na 
dimensão do negócio em que ocorrem. A fim de aprimorar a eficiência da inovação, a 
empresa precisa definir em quais dimensões do negócio deseja inovar, pois restrições 
de recursos e a necessidade de controlar os riscos impedem a inovação em todas as 
dimensões do seu negócio. 
Portanto, uma decisão crucial é determinar onde direcionar a inovação. Uma 
classificação de dimensões que auxilia nessa tomada de decisão é proposta por 
Sawhney et al. (2006), que estabelecem quatro pilares fundamentais: (1) as ofertas 
geradas pela empresa; (2) os clientes atendidos; (3) os processos utilizados; (4) os 
pontos de presença ocupados para levar as ofertas ao mercado. Além desses quatro 
pilares, os autores fornecem uma lista adicional de oito dimensões que podem ser 
exploradas como potenciais direções para a inovação, as quais serão detalhadas a 
seguir. A Figura 2 ilustra as 12 dimensões da inovação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 2 - As 12 dimensões da inovação 
 
Fonte: SCHERER; CARLOMAGNO, 2016. 
A inovação da oferta se refere à criação de novos produtos e serviços que 
tenham valor para os consumidores, sendo uma das formas mais comuns de 
inovação, presente em diversos setores da economia. Um exemplo de empresa que 
se destaca é a Gillette, que lançou séries de barbeadores como o Sensor, Excel e 
Mach III, que trouxeram melhorias significativas em relação aos modelos anteriores e 
representaram um grande avanço para a indústria de cuidados pessoais (SAWHNEY 
et al., 2006). 
A inovação de plataforma é uma estratégia que consiste em utilizar 
componentes comuns para criar um portfólio de produtos e serviços adaptados às 
necessidades dos clientes. É uma abordagem cada vez mais utilizada por empresas 
em diferentes setores. Um exemplo clássico é o Walkman, lançado pela Sony, que 
utilizou uma plataforma básica para gerar uma variedade de modelos diferentes, 
atendendo às preferências de consumidores em todo o mundo (SAWHNEY et al., 
2006). 
 
 
 
A inovação de solução envolve a criação de ofertas personalizadas e 
integradas de produtos, serviços e informações para resolver problemas amplos dos 
clientes, fornecendo um amplo espectro de alternativas. Um exemplo é a IBM, que 
revolucionou seus negócios oferecendo serviços complementares aos produtos de 
hardware e software, além de apresentar a ideia de Soluções "On Demand". 
É possível destacar a inovação em clientes como aquela que visa descobrir 
necessidades ainda não identificadas pelos próprios consumidores ou em novos 
segmentos de clientes que ainda não foram explorados. O Habib's é um exemplo de 
empresa que, por meio de uma proposta de valor bem elaborada e uma operação 
eficiente, conseguiu atender a clientes mais sensíveis a preços, que anteriormente 
não consumiam fast-food (SAWHNEY et al., 2006). 
De acordo com Sawhney et al., (2006) a inovação na experiência do 
consumidor busca estreitar a relação com os clientes, considerando todos os aspectos 
da interação entre eles e o fornecedor, desde o que ouvem e veem até o que sentem 
e vivenciam. O Cirque du Soleil, uma empresa canadense de espetáculos circenses, 
é um exemplo de inovação nesse aspecto, transformando a experiência do 
consumidor ao proporcionar uma nova forma de entretenimento. Desde a divulgação 
dos shows até a chegada no local do evento e o ambiente do espetáculo, tudo é 
cuidadosamente planejado para oferecer um alto nível de serviço e atenção aos 
detalhes, a fim de proporcionar uma experiência única e inesquecível aos clientes 
(SCHERER; CARLOMAGNO, 2016). 
A inovação em captura de valor visa a criação de novas formas de gerar receita 
e repensar os modelos de preços e serviços oferecidos. O Google é um exemplo de 
empresa que inovou nessa área por meio de seu sistema de remuneração por 
anúncios vinculados às pesquisas realizadas em seu site, permitindo que pequenos 
anunciantes também pudessem participar do mercado que antes era dominado por 
grandes empresas de publicidade (SAWHNEY et al., 2006). 
A inovação em processos tem como objetivo principal aumentar a eficiência e 
produtividade por meio da revisão e aprimoramento dos principais processos 
operacionais. Um exemplo de empresa que conseguiu revolucionar seu setor a partir 
da implementação de novos processos e redesenho dos existentes é a Toyota, que 
continua mantendo melhor produtividade que seus concorrentes. Vale ressaltar que o 
 
 
 
movimento da qualidade, que estimulou melhorias no processo produtivo, também 
contribuiu para inovações nessa área (SAWHNEY et al., 2006). 
A inovação na organização visa encontrar novas maneiras de estruturar a 
empresa, de repensar o papel dos colaboradores e de redefinir as parcerias. A 
empresa de engenharia Promon é um exemplo desse tipo de inovação, conhecida por 
sua forma singular e inovadora de auto-organização. Na Promon, o presidente é 
escolhido pelos funcionários, existem diferentes formas de participação nos resultados 
e a empresa possui uma estrutura flexível e ágil (SAWHNEY et al., 2006). 
A inovação na Cadeia de Fornecimento tem como objetivo ajustar as atividades 
dos agentes envolvidos no processo de fabricação e prestação de serviços, buscando 
redimensionar as operações que agregam valor ao produto. Um exemplo é a GM, que 
reorganizou a produção do modelo Celta, envolvendo seus fornecedores em um 
sistema de montagem e vendas online. Essa é uma forma de inovação que visa a 
redefinição do modelo de fornecimento do negócio. 
A estratégia de inovação da Presença tem como objetivo estreitar a relação 
entre a empresa e o cliente, por meio da expansão de seus canais de distribuição em 
novos pontos de venda. A Grendene, por sua vez, adotou uma abordagem inovadora 
ao investir em lojas-conceito para a marca Melissa, buscando disseminar conceitos 
de design e inovação em todo o mundo (SCHERER; CARLOMAGNO, 2016). 
A estratégia de inovação em Relacionamentos tem como objetivo integrar 
clientes e parceiros para oferecer soluções mais competitivas. Um exemplo é a Otis, 
que inovou ao possibilitar o monitoramento remoto de seus elevadores, estabelecendo 
uma rede de parceiros de tecnologia, segurança e informação para viabilizar essa 
proposta. 
Já a inovação na Marca consiste em criar novos contextos e aplicações para a 
marca. A Ferrari, por exemplo, expandiu seu alcance para além do mundo dos 
automóveis, criando uma série de produtos que incluem vestuário, canetas e 
notebooks, obtendo ótimos resultados. Essa abordagem demonstra a importância de 
explorar novas possibilidades para a marca, a fim de expandir sua presença e oferecer 
mais opções aos consumidores (SAWHNEY et al., 2006). 
Conforme afirmado por Scherer e Carlomagno (2016), a dificuldade de imitar 
uma inovação é o que a torna mais valiosa. Quanto tempo foi necessário para que 
empresas como HP, Compaq e IBM alcançassem a mesma produtividade que a Dell 
 
 
 
obteve com seu modelo de vendas diretas e customização em massa? Uma inovação 
em uma dimensão específica, quando combinada com outras inovações de maior ou 
menor intensidade em diferentes dimensões do negócio, pode ampliar seu potencial 
de criar vantagens e resultados superiores por um período mais longo. A seguir, serão 
apresentados os tipos de inovação em termos de sua interdependência. 
3.4 Classificação e interdependência das inovações 
De acordo com Scherer e Carlomagno (2016), as inovações podemser 
classificadas em termos de interdependência, sendo categorizadas como autônomas 
ou sistêmicas. As inovações autônomas podem ser desenvolvidas paralelamente às 
demais funções do negócio, como, por exemplo, a inovação de um compressor para 
aumentar a potência de um motor de carro, sem exigir inovações em outros 
componentes do negócio. Embora essas inovações possam proporcionar vantagens 
e resultados para a empresa, também podem ser mais facilmente copiadas. 
Por outro lado, as inovações sistêmicas requerem inovações correlatas para 
serem efetivadas, como no caso do processo de desenvolvimento da câmera 
fotográfica Polaroid, que exigiu a criação de uma nova câmera, um novo tipo de filme 
e um novo modelo de comercialização. A Figura 3 ilustra o continuum da 
interdependência, onde, de um lado, temos as inovações que podem ser realizadas 
sem a necessidade de outras inovações, enquanto, no outro extremo, estão as 
inovações que dependem de outras inovações para serem implementadas. 
Figura 3 - Continuum da interdependência da inovação 
 
Fonte: SCHERER; CARLOMAGNO, 2016. 
A gestão de inovações sistêmicas apresenta um desafio mais complexo, porém 
pode resultar em vantagens e resultados significativos para a empresa devido à 
dificuldade de imitação por parte dos concorrentes. Um exemplo disso é a Apple, que 
tem obtido excelentes resultados nos últimos anos devido à inovação do iPod. No 
entanto, para complementar o sucesso do iPod, a empresa integrou a loja virtual 
 
 
 
iTunes, o software de organização de música com o mesmo nome, estabelecendo 
uma nova estrutura de relacionamento com fornecedores de música e também 
expandindo suas lojas físicas de varejo. 
3.5 Níveis de análise: explorando o radar da inovação 
Considerando as diversas categorias de inovação, tais como incrementais ou 
radicais, autônomas ou sistêmicas, e reconhecendo as múltiplas dimensões em que 
a inovação pode ocorrer, destaca-se a relevância do radar da inovação. Os autores 
Scherer e Carlomagno (2016, p. 29) apresentam que “o radar desenvolvido por 
professores da Kellog Business School abrange as diferentes dimensões do negócio, 
a intensidade da inovação e seu grau de dependência”. O radar da inovação, 
representado na Figura 4, possibilita uma visão abrangente e integrada para 
compreender e explorar as oportunidades de inovação em um negócio. 
Figura 4 - Radar da inovação 
 
 
Fonte: SCHERER; CARLOMAGNO, 2016. 
O radar da inovação, proposto por Scherer e Carlomagno (2016), é uma 
ferramenta visual composta por raios que se estendem a partir do centro, 
 
 
 
representando as diferentes dimensões em que uma empresa pode buscar inovação. 
Cada raio é subdividido em sete níveis, que indicam a intensidade da inovação. Os 
dois primeiros níveis são relacionados a melhorias, enquanto os níveis três, quatro e 
cinco representam as inovações incrementais. Já os níveis seis e sete destacam as 
inovações radicais. Ao mapeá-las em cada dimensão, é possível traçar o perfil de 
inovação da empresa. 
3.6 Como utilizar o radar da inovação 
De acordo com Scherer e Carlomagno (2016), o radar da inovação é uma 
ferramenta que deve ser utilizada em três etapas distintas, cada uma com sua função 
específica: 
1) Identificação do perfil de inovação atual: O primeiro passo no uso do radar da 
inovação é traçar o perfil de inovação atual da empresa. Isso envolve identificar 
as inovações mais relevantes em termos de sua intensidade, interdependência 
e dimensão. Ao conectar esses pontos, é possível obter uma representação 
visual que reflete o perfil de inovação existente da empresa. Esse diagnóstico 
permite uma comparação futura com os concorrentes e proporciona uma 
compreensão das mudanças estratégicas necessárias para impulsionar a 
inovação na empresa. 
2) Análise do perfil de inovação do setor/concorrentes: O segundo passo no 
uso do radar é analisar o perfil de inovação dos principais concorrentes ou do 
setor como um todo, com o objetivo de identificar oportunidades de 
diferenciação. Alguns setores são caracterizados por um conjunto específico de 
tipos de inovação que se destacam ao longo do tempo. Questionar essa 
estratégia de inovação dominante pode revelar oportunidades para inovar em 
outras dimensões, gerando novos resultados para a empresa. 
3) Definição da estratégia de inovação: O terceiro passo no uso do radar consiste 
em definir os tipos de inovação pretendidos, que servirão como guia para a 
geração de ideias e a seleção de experimentos futuros na empresa. Dessa 
forma, a empresa pode ter uma visão clara da situação atual e da situação 
desejada, e desenvolver as iniciativas necessárias para alcançar essa estratégia 
de inovação (Figura 5). 
 
 
 
Figura 5 - Processo de definição da estratégia de inovação 
 
Fonte: SCHERER; CARLOMAGNO, 2016. 
Ao utilizar o radar da inovação, é fundamental estar ciente de uma série de 
desafios enfrentados por empresas inovadoras. Esses desafios dizem respeito à 
intensidade, aos diferentes tipos e ao portfólio de inovações, como apontado por 
Scherer e Carlomagno (2016). 
A primeira problemática é a patologia de intensidade, que ocorre quando a 
empresa se concentra apenas em melhorias incrementais e não consegue alcançar 
os saltos de competitividade e contribuição que as inovações podem proporcionar. 
A segunda problemática é a patologia de dimensão, que ocorre quando a 
empresa se concentra apenas em uma única das 12 dimensões de inovação 
mencionadas anteriormente. Isso geralmente acontece quando uma determinada 
inovação é bem-sucedida, levando a empresa a tentar repeti-la, mesmo que o 
contexto competitivo e de mercado exija a busca por inovações em outras dimensões 
do negócio. 
A terceira problemática é a patologia de portfólio, que ocorre quando a empresa 
não estabelece nenhuma conexão entre as diferentes iniciativas de inovação 
existentes. Nesse caso, pode haver falta de relacionamento entre diferentes 
dimensões do negócio, que poderiam gerar inovações mais robustas, ou falta de 
integração entre iniciativas de curto e longo prazo. 
Essas patologias mencionadas acima são alertas importantes para as 
empresas que desejam obter sucesso por meio da inovação. Cuidar de cada uma 
dessas três problemáticas não apenas diminui as chances de fracasso na gestão da 
inovação, mas também amplia o potencial de geração de grandes oportunidades. 
A utilização do radar da inovação permite integrar todos os tipos de inovação 
em uma única ferramenta para diagnóstico, benchmarking e definição de estratégia. 
 
 
 
Além disso, o radar da inovação evidencia as diversas possibilidades de inovação 
existentes para a empresa, ampliando a percepção de que inovação não se limita 
apenas a novos produtos. 
A capacidade de gerenciar os diferentes tipos de inovação de acordo com a 
estratégia da empresa e o perfil de inovação do setor é uma habilidade diferenciadora 
entre os inovadores ocasionais e os verdadeiros inovadores seriais, ou seja, as 
empresas que são capazes de repetir e inovar continuamente. São essas empresas 
que captam a maior parcela de valor das inovações e garantem uma vantagem 
competitiva significativa. Serão elas que dominarão as indústrias do futuro 
(SCHERER; CARLOMAGNO, 2016). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
 
SAWHNEY, M.; WOLCOTT, R.; ARRONIZ, I. The 12 different ways for companies to 
innovate. Sloan Management Review, Spring 2006. 
 
SCHERER, Felipe O.; CARLOMAGNO, Maximiliano S. Gestão da Inovação na 
Prática. São Paulo: Atlas, 2016. 
 
SCHUMPETER, J. A. Teoria do desenvolvimento econômico: uma investigação 
sobre lucro, capital, crédito, juro e o ciclo econômico. São Paulo: Nova Cultural, 1985.