Estratégia Adaptável e Futura

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Estratégia: como criar uma adaptável e que também pense no futuro?
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As lições aprendidas pelos CEOs estão no centro do paradoxo que ocupa boa parte das discussões contemporâneas sobre estratégia: como manter a calma e agir rapidamente? Como desenvolver uma estratégia que possa ao mesmo tempo ser flexível e orientar a organização em seu desenvolvimento para o longo prazo? Abaixo, algumas dicas para isso.
Considere o inesperado
A estratégica clássica é baseada na definição de um objetivo organizacional de longo prazo – a visão, e um conjunto de passos concretos para alcançá-lo. É o chamado plano estratégico. Este modelo é chamado de clássico por ter sido amplamente difundido pelas escolas de negócios ao longo do tempo.
Henry Mintzberg em seu livro "A ascensão e queda do planejamento estratégico" faz três fortes críticas a este modelo: o futuro é incerto, e tentar prevê-lo é um exercício ingrato; não se pode separar as estratégias e a operação, pois boas estratégias surgem de reflexões sobre a operação; um processo estratégico formal e racional inibe a criatividade, a flexibilidade e o aprendizado.
Como alternativa ao modelo clássico, há uma visão na qual a estratégia é algo que uma organização faz, ou seja, um verbo. Nesse contexto, o “fazer estratégico” é entendido como uma competência organizacional e o processo estratégico percebido como incremental, emergente e simultâneo à ação.  Com isso, o conceito de implementação deixa de ser ligado à necessidade por controle e busca de objetivos pré-determinados para uma concepção mais voltada à flexibilidade e à possibilidade do inesperado como resultado.
Enquanto no modelo clássico o foco do processo de planejamento se concentra na formulação estratégica – análises de cenário, projeções econômicas, definição das forças e fraquezas, no stratregizing a atenção migra para as ações que foram de fato implementadas - as chamadas estratégias realizadas.
As estratégias realizadas podem se originar das estratégias pretendidas – o processo formal de planejamento, ou podem vir das estratégias emergentes – padrões de comportamento que surgem apesar ou na ausência de intenções.
Dessa nova percepção, surgem algumas análises importantes:
· Estratégia é uma competência que precisa ser exercitada frequente e regularmente;
· Por melhor que seja o seu plano estratégico, algumas iniciativas não serão executadas (estratégias não realizadas). Isto não é necessariamente um problema;
· Ao longo do caminho aparecerão algumas estratégias nas quais você não havia pensado e para as quais talvez você não estivesse totalmente preparado (estratégias emergentes). Isto também não é um problema;
· Mais importante do que a estratégia que você desenhou (plano estratégico) é a estratégia que você de fato executou (estratégias realizadas). São as estratégias realizadas que afetam a percepção de valor do seu cliente.
Pensando no curto prazo
A busca por uma estratégia dinâmica começa pelo entendimento de que atualmente é difícil encontrarmos segmentos com horizontes estratégicos alongados. Não é incomum a definição de estratégias para períodos inferiores a três anos. Neste sentido, é importante entender a estratégia como a direção de longo prazo das organizações – uma trilha. Uma direção de longo prazo, quando aliada à revisão sistemática e frequente da estratégia permite que uma visão difusa, de 10 anos, vá se tornando mais clara à medida em que nos aproximamos dela, ou seja, o longo prazo é obscuro e incerto, o médio prazo turvo e desafiador e o curto prazo mais límpido e previsível.
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A volatilidade dos tempos modernos
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As organizações fazem parte do ambiente na qual estão inseridas e todas as vezes que respondem a uma mudança no ambiente, mudam este mesmo ambiente, tornando-se agentes de volatilidade. Como a tendência é termos cada vez mais organizações desenvolvendo soluções de forma cada vez mais rápida, a volatilidade tente a crescer; crescer muito.
5 dicas para criar uma estratégia empresarial dinâmica
Um modelo de gestão estratégica dinâmico deve oferecer um norte de desenvolvimento para as organizações, incentivando a criatividade e respondendo de forma eficaz às mudanças de um ambiente volátil. Confira abaixo algumas dicas:
· Desenvolva um plano de longo prazo de maneira mais enxuta, empregando menos recursos: independente da qualidade do plano, ele provavelmente precisará ser ajustado periodicamente. A este plano dê o nome de direção de longo prazo.
· Estabeleça rituais de revisão sistemática da direção de longo prazo: assim, você garante que à medida em que o futuro se aproxime, você desenvolva uma visão mais detalhada do que está por vir. A esta visão mais detalhada, dê o nome de plano estratégico
· Faça a gestão do plano estratégico de forma continuada lançando mão dos pilotos e experimentos: renuncie às suas certezas e abrace o desconhecido. Incentive o aparecimento de estratégias emergentes. A gestão sistemática do planejamento estratégico, dê o nome de gestão estratégica
· Meça os avanços e resultados de maneira objetiva e criteriosa: revise seus rumos com frequência em rituais estratégicos (reuniões, oficinas, seminários) e de forma regular
· Não se apaixone pela sua estratégia: a linha que separa a resiliência da teimosia é tênue
Este novo mundo novo, mais dinâmico, guarda grandes oportunidades para quem estiver disposto a abraçá-lo. Segundo a professora Linda Hill da Harvard Business School, a estratégia não se baseia na pergunta “o que deveríamos fazer”, mas na pergunta “o que poderíamos fazer”. Abrace o inusitado, abrace seu lado criativo, convide sua organização a fazer o mesmo.
A estratégia deveria ser uma atividade lúdica e leve, focado na busca constante de respostas criativas aos desafios contemporâneos. Se você não está se divertindo nas oficinas de estratégia, você está fazendo isto errado.
Fonte: Fundação Dom Cabral (2021, grifos do autor e grifos nossos).
Após esta leitura, reflita: a forma de fazer estratégia também vem mudando? Como planejar em tempos tão voláteis e com sucessivos acontecimentos jamais previstos nos últimos tempos (pandemia, guerra, falta de manufatura, etc.), que atrapalham os planos estratégicos da empresa? É possível realizar um diagnóstico do cenário em tempos tão turbulentos? Vamos pensar a respeito respondendo às seguintes questões:
1. O texto anterior nos traz uma reflexão sobre a utilização da estratégia clássica para o modelo “fazer estratégico” (ou pensar estratégico). Quais são as diferenças entre essas duas modalidades de acordo com o texto e com os estudos realizados?
2. Verificando as atuais dificuldades no desenvolvimento do planejamento estratégico, pense em algumas diretrizes que podem auxiliá-lo nesse processo e na implementação dele dentro das empresas. Cite três diretrizes que se destacaram durante sua leitura (pode utilizar o conteúdo do material didático).
 
Reflita
· Compreendendo o que é o processo de planejamento dentro de uma organização, cite três vantagens dessa função administrativa.
· Eficiência e eficácia remetem a desempenho organizacional. Apresente as diferenças conceituais entre elas e cite exemplos práticos relacionados ao seu cotidiano com essas palavras.
· Quais são as ferramentas de gestão que auxiliam as empresas na avaliação de cenários de negócios? Caso você abra um pet shop em sua cidade, quais seriam as oportunidades e ameaças desse possível empreendimento?
Resolução do Estudo de Caso
A estratégia clássica é baseada na definição de um objetivo organizacional de longo prazo – a visão – e em um conjunto de passos concretos para alcançá-lo. É o chamado plano estratégico. Esse modelo é chamado de clássico por ter sido amplamente difundido pelas escolas de negócios ao longo do tempo.
Esse modelo surgiu na década de 1960 e foi muito utilizado principalmente na década de 1980 pelas grandes empresas. Assim, podemos pensar que, naquela época, os cenários de negócios eram mais lineares, sem tantas turbulências como ocorre nos dias atuais. Desse modo, surge uma crítica a esse modelo:
Henry Mintzbergem seu livro “A ascensão e queda do planejamento estratégico” faz três fortes críticas a esse modelo: o futuro é incerto, e tentar prevê-lo é um exercício ingrato; não se pode separar as estratégias e a operação, pois boas estratégias surgem de reflexões sobre a operação; um processo estratégico formal e racional inibe a criatividade, a flexibilidade e o aprendizado (Fundação Dom Cabral, 2021, grifos nossos).
E surge um novo conceito de estratégia: 
[...] o “fazer estratégico” é entendido como uma competência organizacional e o processo estratégico percebido como incremental, emergente e simultâneo à ação.  Com isso, o conceito de implementação deixa de ser ligado à necessidade por controle e busca de objetivos pré-determinados para uma concepção mais voltada à flexibilidade e à possibilidade do inesperado como resultado (Fundação Dom Cabral, 2021, grifos do autor e grifos nossos).
Outras diferenças:
Enquanto no modelo clássico o foco do processo de planejamento se concentra na formulação estratégica – análises de cenário, projeções econômicas, definição das forças e fraquezas, no stratregizing (fazer estratégico) a atenção migra para as ações que foram de fato implementadas - as chamadas estratégias realizadas (Fundação Dom Cabral, 2021, grifos do autor e grifos nossos).
Nessa nova abordagem, a estratégia é vista da seguinte maneira (lembrando que o futuro é cada vez mais incerto e, para fazer algo acontecer, precisa-se da flexibilidade e da inteligência no processo de execução):
•    Estratégia é uma competência que precisa ser exercitada frequente e regularmente;
•    Por melhor que seja o seu plano estratégico, algumas iniciativas não serão executadas (estratégias não realizadas). Isto não é necessariamente um problema;
•    Ao longo do caminho aparecerão algumas estratégias nas quais você não havia pensado e para as quais talvez você não estivesse totalmente preparado (estratégias emergentes). Isto também não é um problema;
•    Mais importante do que a estratégia que você desenhou (plano estratégico) é a estratégia que você de fato executou (estratégias realizadas). São as estratégias realizadas que afetam a percepção de valor do seu cliente (Fundação Dom Cabral, 2021).
5 dicas para criar uma estratégia empresarial dinâmica
Um modelo de gestão estratégica dinâmico deve oferecer um norte de desenvolvimento para as organizações, incentivando a criatividade e respondendo de forma eficaz às mudanças de um ambiente volátil. Confira abaixo algumas dicas:
1. Desenvolva um plano de longo prazo de maneira mais enxuta, empregando menos recursos
Independente da qualidade do plano, ele provavelmente precisará ser ajustado periodicamente. A este plano dê o nome de direção de longo prazo.
2. Estabeleça rituais de revisão sistemática da direção de longo prazo
Assim, você garante que à medida em que o futuro se aproxime, você desenvolva uma visão mais detalhada do que está por vir. A esta visão mais detalhada, dê o nome de plano estratégico
3. Faça a gestão do plano estratégico de forma continuada lançando mão dos pilotos e experimentos
Renuncie às suas certezas e abrace o desconhecido. Incentive o aparecimento de estratégias emergentes. A gestão sistemática do planejamento estratégico, dê o nome de gestão estratégica
4. Meça os avanços e resultados de maneira objetiva e criteriosa
Revise seus rumos com frequência em rituais estratégicos (reuniões, oficinas, seminários) e de forma regular
5. Não se apaixone pela sua estratégia
A linha que separa a resiliência da teimosia é tênue (Fundação Dom Cabral, 2021, grifos do autor)
Este mundo novo, mais dinâmico, guarda grandes oportunidades para quem estiver disposto a abraçá-lo.
Assimile
Analise a seguir um infográfico que lhe mostrará a linha de conteúdo estudados nesta disciplina. Você poderá utilizá-lo e complementá-lo com um pouco mais detalhes e informações para que você possa se aprofundar na compreensão desse conteúdo.
Figura | Síntese dos conteúdos abordados durante os estudos
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