Aula 02 - Gestão de produtos

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Capítulo 2
Gestão de produtos
Neste capítulo veremos os principais elementos que devem ser le-
vados em conta para a tomada de decisão com relação à gestão de 
produtos.
Em continuidade à descrição das características do produto aborda-
das no capítulo anterior, avaliaremos algumas ferramentas que ajudam 
a conhecer melhor a situação atual de cada produto, como as matrizes 
de ciclo de vida do produto e BCG. Ligadas a elas, veremos algumas das 
estratégias possíveis para a composição do mix de produtos, aprofun-
dando os conceitos de abrangência, consistência, extensão e profundi-
dade, vistos brevemente no primeiro capítulo. 
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Finalizaremos com algumas decisões que podem ser tomadas le-
vando em conta o tipo de demanda atual para cada produto da linha 
de produção.
1 Gerenciamento das características de 
produtos de acordo com objetivos de 
mercado, público-alvo, benefícios e atributos
Para cumprir a sua missão dentro de uma empresa, o marketing se 
apoia em alguns conceitos basilares: necessidades, desejos, demanda, 
mercado-alvo, posicionamento e segmentação (KOTLER, 2012).
Enquanto seres humanos, temos necessidades de diversas ordens: 
físicas, psicológicas, emocionais, espirituais, etc. Essas necessidades, 
quando se manifestam, transformam-se em desejos de possuir algo 
que possa supri-las. Por sua vez, esse “querer possuir” gera uma de-
manda por determinado produto e/ou serviço. Isso não quer dizer que o 
consumidor sempre manifestará explicitamente o que deseja, pois esse 
desejo pode estar presente apenas de modo latente.
Tendo em conta esse processo, é papel do profissional de marketing 
encontrar oportunidades de acordo com o seu público-alvo, que, por sua 
vez, exigirá um mix de produtos específico. A pergunta “quem é o meu 
cliente?” é respondida pela segmentação do mercado (“em que área 
minha empresa atua?”) e pelo posicionamento (“como quero estar na 
mente do meu cliente?”). A partir dessas definições, pode-se começar a 
estruturar a estratégia de produto para atender à demanda do consumi-
dor, vista pela empresa como uma oportunidade de mercado.
Para essa estruturação, é necessário definir quais atributos do pro-
duto ou serviço irão ao encontro dessa demanda. Estes podem ser de 
três tipos: o produto em si mesmo, o seu funcionamento e os seus bene-
fícios (CRAWFORD; DI BENEDETTO, 2016). Na teoria, há uma sequência 
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entre os três: por exemplo, um creme dental contém tensoativos (pro-
priedade), que quebram a gordura em moléculas menores (função), fa-
cilitando a limpeza dos dentes (benefício).
Considerando que esse produto ou serviço está direcionado a satis-
fazer uma necessidade específica do consumidor, é importante refletir 
sobre cinco níveis de valor que podem ser oferecidos ao cliente, apre-
sentados na figura 1: 
Figura 1 – Níveis de valor oferecidos ao cliente
Benefício central: o que realmente está sendo comprado. Amigos 
que jantam em um restaurante estão comprando “um momento 
para relaxar e conversar”. Quem compra uma máquina de lavar 
louça está comprando “louça lavada com o mínimo de esforço”.
Produto básico: o benefício central é convertido em um produto. 
O restaurante contém mesas, cadeiras, aparelho de som, 
cardápios, etc.
Produto esperado: características esperadas ao adquirir o 
produto. Os amigos no restaurante esperam que o local esteja 
limpo, que a cozinha seja higiênica, que os garçons estejam 
disponíveis, etc.
Produto ampliado: está acima das expectativas do cliente. 
O restaurante em questão possui sala privé, com atendimento 
exclusivo a cada toque de um sino eletrônico.
Produto potencial: abarca todas as possibilidades de melhorias 
futuras do produto ou serviço, com o objetivo de diferenciação. 
O restaurante poderia ter música clássica ao vivo.
Fonte: adaptado de Kotler (2012).
A tendência é que as empresas recorram ao produto ampliado para 
fazer frente a seus concorrentes, buscando diferenciar a sua oferta. No 
entanto, é importante lembrar que essa ampliação envolve custos e, 
muitas vezes, acaba se tornando um atributo já esperado do produto. 
Se pessoas que frequentam restaurantes esperam ter uma rede wi-fi 
disponível sem custo, as empresas nesse mercado terão que pensar em 
outras formas de diferenciação.
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Ainda que se possa aumentar o preço de um produto ampliado, tam-
bém é possível ofertar uma variante mais em conta. Por exemplo, en-
quanto o Hotel Fasano, em São Paulo, oferece um spa completo, o Ibis 
oferece academia para quem quer algo mais básico. 
2 Análise de matrizes na evolução de 
produtos: ciclo de vida e BCG
Para estruturar a estratégia de produto, muitas empresas recorrem 
à análise do ciclo de vida do produto (CVP). Segundo essa matriz, um 
produto passa por cinco momentos distintos: desenvolvimento, intro-
dução, crescimento, maturidade e declínio. Como em cada uma dessas 
fases tanto as vendas como os lucros se comportam de maneiras dife-
rentes, é necessário que a empresa adote abordagens distintas. O CVP 
normalmente é representado como na figura 2.
Figura 2 – Ciclo de vida do produto
Vendas e
lucro ($) Desenvolvimento
Vendas
Lucro
Introdução Crescimento Maturidade Declínio
Tempo
Essa matriz expressa a realidade de que os produtos apresentam 
um prazo de existência no mercado, com etapas diferentes segundo o 
volume de vendas. Cada uma dessas etapas deve ser cuidadosamente 
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avaliada pela empresa para que seja possível enxergar os problemas 
e oportunidades derivados do ciclo de vida do produto. É bom ter em 
conta que “os produtos exigem estratégias de marketing, finanças, pro-
dução, compras e recursos humanos específicas para cada estágio do 
seu ciclo de vida” (KOTLER, 2012, p. 330).
A matriz CVP abrange os seguintes estágios:
1. Desenvolvimento: é o tempo de desenvolvimento do novo produ-
to. É uma fase de muito investimento – de dinheiro e de tempo –, 
cujo retorno vai sendo obtido de acordo com o crescimento das 
vendas. No capítulo 3 veremos essa fase com mais detalhes.
2. Introdução: é a fase de lançamento do produto. Nesse momen-
to, as vendas crescem lentamente, enquanto a soma investida 
em marketing é alta para tornar o produto conhecido no merca-
do. Esse desbalanceamento costuma se refletir nos prejuízos 
do período.
PARA PENSAR 
Ainda que a vantagem competitiva não seja uma norma de mercado 
para as empresas pioneiras,os primeiros clientes que adotarem o produ-
to e tiverem as suas necessidades satisfeitas lembrarão da marca. Além 
disso, a inovação acaba estabelecendo as características que devem ter 
os produtos do mesmo segmento.
 
3. Crescimento: conforme os clientes vão adotando o produto, as 
vendas começam a acelerar de forma acentuada, acompanha-
das pelos lucros. Nessa fase, a empresa pode ganhar partici-
pação no mercado e os concorrentes começam a lançar pro-
dutos para aproveitar o crescimento da demanda. Portanto, a 
concorrência aumenta e é necessário um maior investimento 
em marketing para que não se perca a participação de mercado 
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adquirida. Os preços podem se manter estáveis ou diminuir, 
de acordo com a demanda. Com a experiência do produto no 
mercado, é possível ganhar eficiência na produção e diminuir 
os custos.
4. Maturidade: as vendas do produto seguem estáveis. Nessa eta-
pa a concorrência é grande, pois as vendas de uma empresa só 
crescem se as da outra diminuem. Kotler (2012) divide essa eta-
pa em três fases: maturidade de crescimento (as vendas desace-
leram e não há um novo canal onde os produtos possam ser dis-
tribuídos); maturidade estabilizada (há saturação do mercado e 
as vendas seguem o crescimento da população; há necessidade 
de substituição do produto); e maturidade decadente (as vendas 
caem e os consumidores começam a aderir a outros produtos).
5. Declínio: o produto fica defasado, dando passagem para novos. 
Nesse momento, a empresa deve tomar algumas decisões: re-
duzir ou eliminar investimentos, retirar o produto do mercado, 
reduzir os locais onde o produto é ofertado, etc. As estratégias 
estarão voltadas a reduzir os custos para absorver o impacto na 
diminuição dos lucros.
Outra matriz comumente usada pelas empresas para analisar a evo-
lução dos seus produtos é a matriz BCG. Enquanto o CVP analisa as 
vendas através do tempo, a matriz BCG estuda o mix de produtos sob a 
ótica do mercado. O nome da matriz vem de Boston Consulting Group, 
uma consultoria americana para a qual essa matriz foi desenvolvida 
nos anos 1970. A figura 3 mostra a representação gráfica de uma ma-
triz BCG.
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Figura 3 – Matriz BCG
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Participação relativa de mercado
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Estrelas Pontos de
interrogação
Vacas leiteiras Abacaxis
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Baixa
A matriz BCG faz o cruzamento de dois dados: a taxa de crescimento 
do mercado e a participação do produto no mercado, derivando daí qua-
tro análises sobre a situação dos produtos da empresa (PEREIRA, 2018):
1. Vacas leiteiras: são os produtos que geram caixa para a empre-
sa sem que seja necessário um alto investimento em marke-
ting. Os produtos que estão nessa situação são vistos pelos 
consumidores como itens de qualidade e que favorecem a ima-
gem da empresa no mercado. 
2. Estrelas: são esses produtos que geram os maiores lucros para 
a empresa, mas, ao mesmo tempo, exigem um considerável es-
forço de marketing para chegar a esse resultado.
3. Pontos de interrogação: são aqueles produtos cujo destino ain-
da não está claro. Costumam estar nessa categoria os produ-
tos recém-lançados no mercado, que podem se tornar vacas 
leiteiras, estrelas ou abacaxis.
4. Abacaxis: a empresa deve decidir se vale a pena continuar ofer-
tando esse produto, tendo em conta que ele gera pouco ou 
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nenhum lucro. Vale notar que não necessariamente esses pro-
dutos correspondem àqueles que estão na fase de declínio no 
CVP, pois um novo produto também pode se enquadrar nessa 
categoria por sua inadequação ao mercado.
A matriz BCG possibilita entender a direção para a qual os produ-
tos de uma empresa estão se encaminhando, o que facilita a gestão 
do portfólio. Ao mesmo tempo, ela pode contribuir para a análise da 
concorrência. No entanto, também possui algumas desvantagens: os 
dados sobre o crescimento do mercado e a participação no mercado 
podem não ser suficientes para algumas análises – por exemplo, para 
saber se um produto recém-lançado (que, portanto, tem pouca partici-
pação no mercado) será exitoso ou em qual segmento atuar. 
3 Estratégia genérica de produtos: tipos, 
liderança em custo, diferenciação e nicho
A análise do mix de produtos por meio do ciclo de vida do produto 
e da matriz BCG possibilita que a empresa trace estratégias de pro-
duto de forma a manter um portfólio competitivo. Nesse sentido, a 
empresa deve estar especialmente atenta a duas fases: crescimento 
e maturidade. 
Como mencionado no tópico anterior, na fase de crescimento, os 
concorrentes querem aproveitar o aumento da demanda, e, na maturi-
dade, o mercado começa a ficar saturado e as vendas somente cres-
cem pelo aumento da participação no mercado. Portanto, a empresa 
deve adotar estratégias que possam fazer frente a essa concorrência 
acirrada.
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Michael Porter1 sugere três estratégias genéricas: a liderança em 
custo, a diferenciação e o nicho. A figura 4 ilustra como se compõem 
essas estratégias. Em seguida, com base no artigo publicado por Prates 
(2015), falaremos de cada uma delas.
Figura 4 – Estratégias genéricas de Michael Porter
Vantagem estratégica
Unicidade observada pelo cliente Posição de baixo custo
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Diferenciação Liderança em custo
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Nicho
Fonte: adaptado de Rabelo (2006).
1. Liderança em custo: a posição de baixo custo garante uma 
maior margem de lucro em relação às outras empresas do se-
tor. Para alcançar essa meta, algumas políticas de redução de 
custos podem ser adotadas, tanto no âmbito das operações da 
empresa (produção em escala, aproveitamento da experiência 
de fabricação para redução de custo, controle rigoroso das des-
pesas gerais) como em outros departamentos (P&D, marketing, 
vendas). Uma das principais vantagens dessa abordagem é 
a construção de uma barreira de entrada a novos concorren-
tes, especialmente pela economia de escala. No entanto, a 
1 Michael Porter é professor da Harvard Business School e autor de diversos livros sobre competitividade, 
com foco em indústrias.
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implementação dessa estratégiaexige um investimento inicial 
que pode causar prejuízos até que se alcance o número de ven-
das necessário para obter os benefícios da redução de custo.
2. Diferenciação: essa estratégia tem como objetivo oferecer ao 
cliente um produto que seja único naquele setor. Esses produ-
tos costumam gerar a fidelidade do cliente e, portanto, ele fica 
à parte da competição entre outros fabricantes, além de criar 
uma barreira a novos entrantes no mercado. No entanto, pode 
ser mais difícil obter uma grande parcela de mercado, além de 
se exigirem investimentos iniciais consideráveis, como P&D e 
matéria-prima de maior qualidade. Ao traçar essa estratégia, é 
necessário estudar como equilibrá-la com a equação “qualida-
de-custo-preço” para que o produto seja competitivo.
3. Nicho: Porter menciona três formas de estabelecer um nicho: 
grupo comprador, um segmento da linha de produto ou um mer-
cado geográfico. Como se pode analisar na figura 4, a estraté-
gia de nicho se distingue das demais pelo foco em um público 
bem determinado, e não em toda a indústria, como no caso dos 
objetivos de liderança em custo e diferenciação. A grande van-
tagem é que ela pode assumir a posição de baixo custo e/ou 
de diferenciação. No entanto, além da dificuldade em alcançar 
uma grande parcela do mercado, é necessário fazer uma aná-
lise sobre o custo de oportunidade2 entre a rentabilidade e o 
volume de vendas.
NA PRÁTICA 
Quem não se lembra da famosa Melissa, a sandália de plástico dos 
anos 1980? Lançada em 1979 pela empresa gaúcha Grendene – que era 
2 O custo de oportunidade é o custo de uma decisão em termos de oportunidades renunciadas para que 
aquela decisão se efetivasse (CUSTO DE OPORTUNIDADE, [s. d.]).
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uma fabricante de embalagens plásticas –, a sandália teve sucesso ime-
diato na sua introdução no mercado, vendendo 200 mil pares em apenas 
dois meses. Em 1984, ganhou a versão infantil, a Melissinha. Na fase 
de crescimento, a empresa investiu em licenciamentos de personagens 
como Barbie e Disney. Durante a fase de maturidade, a empresa relan-
çou as sandálias e, em 1998, criou uma divisão focada na Melissa, que 
reposicionou o produto no mercado, utilizando modelos famosas nas 
propagandas e criando novas linhas de produtos. Alguns anos depois, 
a empresa começou a fazer parcerias com alguns estilistas e designers 
famosos. Tendo produzido mais de 500 modelos de sandálias, a empre-
sa continua criando novos produtos e exporta para mais de 80 países. 
O seu slogan combina com a história da marca: “Sempre Igual. Sempre 
diferente” (FOCUS EXCELLENCE, [s. d.]).
 
Kotler (2012) menciona algumas estratégias de diferenciação de 
produtos:
1. Customização em massa: é a capacidade da empresa de satis-
fazer as necessidades individuais dos clientes em larga escala. 
Isso é possível quando empresas têm experiência em coletar 
os dados do público. Por exemplo, a plataforma de streaming 
de música, Spotify, usa algoritmos que identificam o gosto do 
cliente para oferecer playlists personalizadas.
2. Qualidade de desempenho: está atrelada aos atributos básicos 
do produto. Assim, a empresa pode assumir a estratégia de me-
lhoria contínua do produto, mantê-lo em um mesmo nível ou 
reduzir a qualidade do produto. 
3. Estilo: diz respeito ao design do produto e ao que ele comunica 
ao cliente. Essa é uma diferenciação que costuma criar uma 
barreira à imitação por parte dos concorrentes. Para algumas 
marcas, o estilo é parte importante da sua estratégia, caso do 
iPhone, da Apple.
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Também existem algumas oportunidades de diferenciação no que 
diz respeito a serviços (em si mesmos ou agregados ao produto físico): 
1. Facilidade de pedido: é a facilidade de entrar em contato com a 
empresa. Por exemplo, os aplicativos de bancos para celulares 
fornecem um serviço eficaz e trazem valor ao cliente na medida 
em que favorecem a comodidade: não há necessidade de sair 
de casa nem de perder tempo na fila do banco.
2. Entrega: a diferenciação aqui está na agilidade, precisão e cui-
dado em todo o processo. 
3. Instalação: a vantagem competitiva reside no serviço de insta-
lação anexo à compra. Por exemplo, a montagem de móveis na 
casa do cliente. 
4. Manutenção e reparo: a diferenciação não está somente em 
ajudar os clientes a manterem os seus produtos em boas con-
dições, mas também no acesso descomplicado a essa ajuda 
e na agilidade da entrega do serviço. A assistência técnica que 
a Dell, fabricante de computadores pessoais, oferece aos seus 
clientes é de fácil acesso, pode ser realizada com a orientação 
de um técnico a distância e, caso o problema não seja resolvido, 
a empresa envia um técnico até o cliente.
NA PRÁTICA 
Em sua estratégia, a Amazon une o diferencial da facilidade de pedi-
do com a entrega. Atualmente, ela é a marca mais valiosa do mundo, 
de acordo com o ranking BrandZ de 2019. Em novembro de 2020, Alex 
Szapiro, presidente na Amazon no Brasil, em entrevista à CNN, comen-
tou que o objetivo no país é “entregar cada vez mais rápido (dois ou até 
um dia), ter sempre produtos em estoque e também fazer cada vez mais 
ofertas”. Assim, a empresa abriu mais três centros de distribuição no 
país para estar mais perto dos clientes. O portal de compras on-line é 
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intuitivo, e o processo de busca, eficiente, o que favorece a agilidade na 
compra (PRADO, 2020).
 
4 Mix de produtos: conceito, abrangência 
e consistência na proteção contra a 
concorrência
A estratégia de produtos tem por finalidade a definição de um portfó-
lio de produtos que seja “saudável” para a empresa de acordo com as 
diretrizes da estratégia organizacional. A composição desse portfólio é 
um mix de produtos formado por itens que a empresa oferece ao seu 
mercado-alvo. 
Conforme apresentado brevemente no primeiro capítulo, o mix de 
produto de uma empresa possui abrangência, extensão, profundidade 
e consistência específicas e pode ser composto por várias linhas de 
produtos. 
A abrangência está relacionada à quantidade de linhas de produtos 
que a empresa oferece. A Unilever possui várias linhas de produtos, en-
tre elas, a de temperos, a de desodorantes e a de sorvetes. Uma maneira 
de expandir o negócio é acrescentando mais linhas à produção. 
Já a consistência diz respeito à força de ligação entre as diferen-
tes linhas utilizando determinado critério. No caso da Unilever, a con-
sistência se dá em virtude do canal de distribuição: todos os produtos 
são bens de consumo e são vendidos em supermercados (ainda que 
existam outros canais, como padarias e farmácias); portanto, trata-se 
de uma linha consistente. Nesse caso, a estratégia de uma empresa po-
deria ser a melhoria da consistência da sua linha de produtos. Segundo 
Kotler (2012, p. 358), “as linhas são menos consistentes na medida em 
que desempenham diferentes funções para os compradores”.
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Tanto a abrangência quanto a consistência estão relacionadas à 
análise da linha de produtos. Para tomar decisões nesse âmbito, é ne-
cessário obter informações sobre as vendas e os lucros de cada pro-
duto da linha e conhecer o perfil do mercado-alvo de cada uma delas, 
incluindo a sua posição em relação à concorrência. Diante de todos os 
dados, a empresa decidirá quais itens devem ser desenvolvidos, manti-
dos ou descontinuados. 
5 Posicionamento e reposicionamento por 
extensão na linha e profundidade
Conforme mencionado no primeiro capítulo, o posicionamento cor-
responde ao valor que a empresa cria para o cliente e que a diferencia da 
concorrência. Assim, a definição do posicionamento é posterior à esco-
lha do segmento ao qual se quer atender. Já o reposicionamento se dá 
quando, como o próprio nome diz, a empresa quer mudar de segmento 
de mercado. Esse movimento é mais arriscado e exige muita análise.
O total de produtos no portfólio da empresa compõe a extensão do 
mix de produtos. A expansão do negócio pode se dar pelo aumento do 
número de itens no mix. 
A profundidade de um mix de produtos diz respeito à quantidade de 
opções que são oferecidas de cada produto da linha (variantes de um 
mesmo produto). A expansão do negócio pode se dar pela adição de 
mais opções para cada produto. Por exemplo, dentro da linha de pasta 
de dentes, a Unilever oferece o creme dental Close-Up, e algumas ex-
tensões desse produto são: Triple Hortelã, Up Liquifresh Ice ou Red Hot, 
Bloqueio Anticáreis, entre outras.
Com base no posicionamento de mercado que a empresa almeja, 
será feita a análise da extensão e da profundidade do mix de produtos, 
de forma a alcançar tal posição. Para atender às necessidades do seu 
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público-alvo, quantos produtos a empresa deve ter no portfólio? Quantas 
variantes desses produtos deverão ser oferecidas? Como é lógico, essas 
decisões também estarão embasadas nas análises feitas a partir das ma-
trizes de ciclo de vida do produto e BCG. O reposicionamento do produto 
também pode se dar a partir da análise do total de itens e das variantes 
de cada produto, no entanto, as perguntas são diferentes: quais produtos 
poderiam ser acrescentados para atingir esse novo segmento?
A extensão da linha de produtos é determinada pela estratégia de 
mercado da empresa e está em relação direta com a profundidade. 
Caso a direção seja no sentido de obter uma fatia grande de mercado e 
crescer rapidamente, provavelmente a decisão será por uma extensão 
maior. Se o objetivo é ter uma alta margem de lucro, a extensão será 
menor, e os produtos, seletos. Segundo Kotler (2012), há duas maneiras 
de estender a linha de produtos:
1. Ampliação: 
◦ Ampliação down-market: a empresa está posicionada no mer-
cado médio e quer criar uma linha com preços mais acessí-
veis, devido à visualização de oportunidades ou para bloquear 
concorrentes que estão posicionados nesse mercado e que 
têm a possibilidade de ascender ao mercado médio. Mas há 
riscos nesse movimento: o preço pode não ser competitivo o 
suficiente, ou pode ocorrer a canibalização dos produtos da 
própria empresa que possuem preços superiores.
◦ Ampliação up-market: a empresa está posicionada no mer-
cado médio e quer ascender. A estratégia aqui pode estar no 
crescimento do negócio, no aumento dos lucros ou no desejo 
de posicionar-se como uma empresa que oferece uma linha 
completa de produtos. Um exemplo desse reposicionamento 
é a criação de marcas premium de produtos já existentes.
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◦ Ampliação dupla: a empresa está posicionada no mercado 
médio e decide ampliar a linha de produtos nos dois sentidos. 
Por exemplo, a Toyota possui o Corolla, seu produto para mer-
cado médio, que chegou ao Brasil em 1990 e está na 12a ge-
ração. Lançou em 2012 a sua versão popular, o Corolla Etios, 
e, posteriormente, fez uma ampliação up-market, lançando o 
Corolla Altis Premium.
2. Complementação da linha: consiste no aumento do número de 
itens no mesmo mercado em que a empresa já atua. O obje-
tivo poderia ser aumentar a penetração de mercado entre os 
clientes distribuidores, usar a capacidade ociosa da fábrica, 
tornar-se líder do setor ou estabelecer-se em espaços vazios 
de mercado que podem representar uma oportunidade para a 
concorrência. 
6 Embalagem: importância das decisões 
sobre forma e construção de rótulo
A definição de embalagem envolve todas as ações relacionadas ao 
design e à manufatura de invólucros de produtos (KOTLER, 2012). Pode 
ter até três camadas: embalagem primária (o frasco de perfume), em-
balagem secundária (a caixa que contém o frasco) e embalagem terci-
ária ou de remessa (a caixa de envios que protege de danos durante o 
transporte do produto). 
Todas as formas de embalagem cumprem diversas funções: con-
tenção (acondicionamento para transporte), proteção (dos elemen-
tos e contra descuidos), segurança (para não provocar danos), exi-
bição (para atrair a atenção), informação e persuasão. [...] o design 
da embalagem é um elemento associado ao logotipo e à marca 
registrada em que os direitos são valiosos. [Outras funções são] 
[...] ajudar o usuário de alguma forma – com instruções (produtos 
farmacêuticos ou alimentícios) e com uma função prática (latas de 
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cerveja e frascos de desodorantes). Outras vezes, as embalagens 
são concebidas para facilitar a sua reutilização, atender a exigên-
cias ecológicas com relação à biodegradabilidade, divulgar avisos 
e cumprir outras exigências legais. Além disso, elas podem contri-
buir para o descarte. (CRAWFORD; DI BENEDETTO, 2016, p. 433)
No cenário de mercado atual, existem alguns elementos que indicam 
que a embalagem é mais do que o que acabamos de descrever: ela é 
uma estratégia de comunicação com o mercado. Kotler (2012) mencio-
na os seguintes elementos:
1. Autosserviço: basta ir até um supermercado de porte médio 
e observar a quantidade de produtos pelo quais o comprador 
passa para, finalmente, decidir qual levar. Assim, a embalagem 
deve conseguir chamar a atenção do cliente, ter todas as infor-
mações necessárias e ainda contar com um design que passe 
uma imagem positiva da empresa fabricante.
2. Poder aquisitivo do consumidor: à medida que o consumidor 
sobe de patamar social, ele se torna mais aberto a pagar por 
produtos que oferecem outros elementos agregados – por 
exemplo, a segurança transmitida por uma embalagem feita 
com design e materiais melhores.
3. Imagem da marca e da empresa: a embalagem transmite a 
marca da empresa, e ela mesma pode fazer o papel de mer-
chandising no ponto de venda. 
4. Oportunidade de inovação: o departamento de pesquisa e de-
senvolvimento de empresas fabricantes de embalagens está 
sempre inovando. A Tetra Pak, por exemplo, oferece consultoria 
aos clientes para, junto com eles, desenvolveruma embalagem 
que crie valor para o público-alvo pela sua fácil utilização.
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Ainda que a decisão sobre quais embalagens adotar esteja nas 
mãos de poucas pessoas, o processo envolve colaboradores de diferen-
tes áreas da empresa, como engenharia, logística, jurídico, financeiro, 
P&D e marketing. Além disso, fornecedores, revendedores, transporta-
doras, agências de propaganda e governo podem influenciar na decisão 
(CRAWFORD; DI BENEDETTO, 2016).
A comunicabilidade da embalagem com o consumidor ocorre por 
meio de aspectos tangíveis, como tamanho, forma, materiais, cores, 
texto e ilustrações. As cores devem ser não somente atraentes, mas ali-
nhadas com o tipo de produto. Por exemplo, o verde comunica limpeza; 
o azul, eficiência; e o vermelho, energia.
PARA SABER MAIS 
Philip Kotler, em seu livro Administração de marketing (2012), apresenta 
uma tabela sobre o significado das cores que pode ajudar nas decisões 
sobre embalagens. 
 
6.1 Construção de rótulo
O rótulo pode ser construído de várias maneiras. Pode assumir a for-
ma de uma etiqueta colada à embalagem – ou, de algum modo, ligada 
fisicamente a ela – ou estar integrado ao próprio design da embalagem. 
Pode conter somente a logomarca e/ou muitas outras informações. 
Também a legislação de cada país pode exigir alguns dados que devem 
constar no rótulo. 
A elaboração de um rótulo pode ter diferentes propósitos: identifica-
ção de marca, classificação do produto (por exemplo, dentro do setor de 
bebidas, a “bebida láctea”), apresentação de dados de procedência do 
produto, além de outras informações, como validade, modo de uso, etc. 
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Os rótulos podem ser reformulados, mas é necessário levar em con-
ta o quanto isso pode afetar a marca da empresa, principalmente quan-
do ele se tornou ícone no mercado-alvo. Também é conveniente que se 
mantenham os elementos centrais do branding. 
6.2 Legislação brasileira
Na legislação brasileira estão previstas as informações obrigató-
rias na embalagem dos produtos que são comercializados no país: a 
firma, o número de inscrição do estabelecimento no CNPJ, a situação 
do estabelecimento (localidade, rua e número), a expressão “Indústria 
Brasileira” e outros elementos que, a critério da Secretaria da Receita 
Federal, forem considerados necessários à perfeita classificação e con-
trole dos produtos (INFORMAÇÕES..., 2019)
A Lei no 8.078, de 1990, prevê que a oferta e a apresentação de produ-
tos ou serviços devem assegurar informações corretas, claras, precisas, 
ostensivas e em língua portuguesa sobre suas características, quanti-
dade, composição, preço, garantia, prazos de validade e origem, dentre 
outros dados, bem como sobre os riscos que apresentam à saúde e à 
segurança dos consumidores (INFORMAÇÕES..., 2019). Vale ressaltar, 
no entanto, que as informações que devem constar na embalagem de-
pendem do tipo de produto (INFORMAÇÕES..., 2019). 
PARA SABER MAIS 
Há um vídeo no YouTube, produzido pelo canal Meio & Mensagem, com 
entrevistas feitas com designers de embalagens de grandes agências em 
que são explicados os conceitos por trás das criações. Na sua ligação 
com a experiência do consumidor, fica claro o poder que a embalagem 
tem de criar valor para o cliente. Para assistir, é só buscar pelo título “De-
sign além da forma | Embalagens/EP1”.
 
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7 Decisões na gestão de produtos: 
manutenção, estímulo, eliminação, 
revitalização, sincronização, conversão, 
redução e canibalização
Após termos visto os elementos necessários para a obtenção de 
dados e posterior análise – ciclo de vida do produto e estratégias cor-
relatas, análise de linhas de produto e composição do portfólio e emba-
lagens –, é o momento de tomar decisões sobre a gestão de produtos. 
Essas decisões levarão em conta a demanda atual de cada produto. As 
possibilidades são listadas no quadro 1.
Quadro 1 – Decisões na gestão de produto
DECISÃO AÇÃO
Demanda plena: o nível e o tempo atual da demanda são iguais ao nível e ao tempo 
desejado da demanda. Nesse caso, todos os produtos que a empresa oferta são 
comprados.
Manutenção
Riscos: mudança das necessidades e gostos do mercado; concorrência ativa (os 
concorrentes veem a resposta positiva do mercado e entram para adquirir uma parcela).
Ação: manutenção da eficiência e vigilância para detectar sinais da erosão da demanda. 
Detalhes táticos: preço, equipe de vendas, revendedores motivados e controle sobre os 
custos.
Demanda inexistente: ainda não há demanda para o produto. Por exemplo, universitários 
que não têm interesse em literatura clássica.
Estímulo Ação: criar uma demanda positiva – relacionar o produto ou serviço com alguma 
necessidade existente no mercado, modificar o ambiente para que a oferta tenha valor no 
novo ambiente ou distribuir informações ou o próprio objeto em mais lugares.
Demanda indesejável: qualquer demanda do produto é considerada excessiva devido às 
qualidades negativas relacionadas à oferta. Um exemplo desse tipo de demanda é o uso 
de cigarro. Normalmente, o governo regula produtos com esse perfil para dificultar o seu 
Eliminação consumo.
Ação: taxar o produto como intrinsecamente indesejável. Pode ser um produto que a 
própria empresa quer tirar do mercado, de um competidor de seu produto ou de outro 
qualquer que é considerado socialmente indesejável.
(cont.)
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DECISÃO AÇÃO
Demanda declinante: a demanda para um produto ou serviço em determinado instante é 
menor do que era no momento anterior, e se esperam declínios posteriores na ausência 
Revitalização
de alguma ação corretiva. Com o veloz avanço da tecnologia, produtos eletrônicos entram 
nessa fase rapidamente.
Ação: a premissa é que é possível começar um novo ciclo de vida do produto ou serviço 
em declínio. Buscar novas proposições para relacionar o mercado ao seu produto.
Demanda irregular: a tendência normal da demanda é caracterizada por flutuações 
sazonais que fogem do padrão de comportamento da oferta. Os brinquedos, por exemplo, 
Sincronização têm picos de vendas no Natal e no Dia das Crianças.
Ação: fazer com que as oscilações da demanda e da oferta entrem numa melhor 
sincronização.
Demanda negativa: a maioria dos segmentos do mercado potencial não gosta do produto 
Conversão
ou do serviço. Por exemplo, há uma demanda negativa para idas ao dentista.
Ação: é necessário desenvolver um plano que converta a demanda negativa em positiva, 
levando-a a um nível equivalente ao da oferta existente. 
Demanda excessiva: a demanda excede o nível da oferta. 
Ação: desestimular os clientes em geral ou específicos temporária ou permanentemente.Redução Isso pode ser feito por meio do marketing inverso – os preços podem subir; a qualidade 
do produto ou serviço, a promoção e a conveniência poderão ser reduzidos. Por exemplo, 
quanto mais próximo estiver da data da viagem, mais o valor das passagens aéreas sobem.
Motivos: introduzir novos produtos substitutos para obter uma parcela do mercado que 
estaria disponível para ser disputada com a concorrência ou substituir um produto antigo 
por um novo. Isso muitas vezes acontece em empresas que detêm muitas marcas, como 
a Unilever (BASTOS, 2015). Em 2010, a empresa lançou uma campanha em que ressaltava 
Canibalização
o custo-benefício do sabão em pó Omo em relação às marcas populares para crescer em 
participação no mercado. A estratégia funcionou: as vendas do sabão Surf, também da 
Unilever, voltado para a classe de baixa renda, diminuíram, mas a participação de mercado 
da empresa em sabão em pó e líquido passou para 70,9% (HARITOFF, 2010).
Ação: lançar produtos que são substitutos dos que já se comercializa, pois a venda de um 
cresce em detrimento da outra. 
Fonte: adaptado de BH1 (2018), Bastos (2015) e Haritoff (2010).
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Considerações finais
Neste capítulo apontamos quais são os principais aspectos que um 
gestor de produto deve levar em conta ao tomar decisões acerca do seu 
mix de produtos.
Para que as decisões sejam acertadas, é necessário que esse gestor 
tenha algumas características: seja proativo ao buscar e compilar todas 
as informações sobre os produtos existentes na linha de produção, in-
cluindo o seu estágio de ciclo de vida e como cada um deles se relaciona 
com os respectivos produtos concorrentes; tenha capacidade de anali-
sar e sintetizar, confrontando a situação atual com a estratégia da em-
presa; seja criativo na hora de buscar soluções; e saiba olhar os detalhes 
– algumas vezes a solução pode estar na readequação da embalagem!
Ainda que no mundo corporativo se valorize o gestor que aceita cor-
rer riscos, estes devem ser sempre calculados. A matriz BCG pode ser 
um bom parâmetro para visualizar riscos e minimizá-los.
Sobretudo, o gestor deve estar desprendido da sua linha de produtos. 
Se algum item tem trazido prejuízo para a empresa e não parece haver 
possibilidade próxima de revitalizá-lo, não tenha dúvida: elimine o abacaxi! 
Referências
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