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Unidade IV
Unidade IV
7 GESTÃO DE OPERAÇÕES EM SERVIÇOS
Planejar, operar e controlar os processos de transformação de todos os tipos de empresa é o objetivo 
da estratégia de operações, para garantir que os processos de produção e entrega de valor ao cliente 
sejam alinhados com a intenção estratégica da empresa quanto aos resultados financeiros esperados e 
aos mercados a que pretende servir e adaptados ao ambiente em que se encontra. 
Para que isso ocorra, a empresa precisa estar alinhada aos elementos externos (cliente, parceiros, 
fornecedores, acionistas, concorrência e outros grupos de interesse, que são os stakeholders).
7.1 Serviços e operações
O processo de transformação exerce a centralidade nas organizações, envolvendo todas as atividades 
que contribuem para transformar insumos em produtos e serviços.
A figura a seguir apresenta a maneira como a gestão de operações envolve todas as áreas da companhia.
Gestão de operações
Marketing e 
vendas
Contabilidade 
e finanças
Pesquisa e 
desenvolvimento
SuprimentosRecursos 
humanos
Figura 77 
Nas atividades da administração de operações temos os gerentes de operações, que podem ser 
chamados de modo diferente, conforme o setor da atividade:
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GESTÃO INTEGRADA DE OPERAÇÕES
• Gerente de produção: fábrica.
• Gerente administrativo: hospital.
• Gerente de loja: supermercado.
As empresas produzem produtos ou serviços, ao que podemos depreender que elas produzem 
algo: geladeiras, mesas, automóveis, aviões, atendem pacientes, fazem manicure, vendem produtos ao 
consumidor final, razão pela qual todas as empresas gerenciam atividades dos processos de transformação.
Gerenciar as operações é importante, pois trata-se do papel central e estratégico da empresa, 
influenciando positivamente não só a companhia, como a competitividade do país.
A evolução da indústria tornou a gestão de serviços um diferencial competitivo, pois os produtos são 
muito semelhantes, obrigando as empresas a encontrar sua distinção na prestação de serviços.
Sete fatores aumentaram a demanda por serviços (GIANESI; CORRÊA, 1994, p. 17):
• Busca por melhor qualidade de vida.
• Aumento do tempo de lazer.
• Serviços como segurança e transportes necessários à urbanização.
• Mudanças na pirâmide demográfica, com mais idosos, ou mais crianças, consumindo assim mais 
serviços diferenciados.
• Maior participação da mulher no mercado de trabalho e pressões sobre o tempo pessoal.
• Exigência e sofisticação dos consumidores, com necessidades ampliadas.
• Avanços tecnológicos que aumentaram a qualidade dos serviços e criaram serviços novos.
A prestação de serviços traz maior interatividade e proximidade com os clientes, razão de ser 
considerada responsável pela conquista e fidelização dos clientes.
Na definição do Sebrae (2014c), serviços são
 
ações e resultados produzidos por uma entidade ou pessoa para outra entidade 
ou pessoa, na intenção de gerar valor para quem o recebe, evidenciando sua 
condição de ser produzido e consumido concomitantemente, tornando o 
prestador de serviço e o consumidor coprodutores dos resultados obtidos, 
sejam bons ou ruins.
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Os serviços podem ser exemplificados com a oferta de cursos, podologia, investimentos financeiros, 
turismo, entre outros. Observe como a participação do cliente é importante para a prestação desses 
serviços. O cliente deve dar informações, tirar dúvidas e executar o que sugere o profissional ou empresa, 
para obter o resultado desejado.
Imagine ir a uma manicure e não escolher a cor do esmalte? Ou lavar as mãos assim que terminar 
de ter as unhas pintadas. O cliente não colaborou com o prestador de serviço.
Relembrando as empresas como um sistema de operações, temos os insumos (inputs), o processo de 
transformação e as saídas (outputs), conforme figura a seguir.
Recursos 
transformados:
– Materiais
– Informações
– Clientes
Recursos 
de input
Output de 
produtos 
e serviços
Processo de 
transformação
Valor agregado 
para os clientes
Recursos de 
transformação:
– Instalações
– Funcionários
Figura 78 – Processo da gestão de operações
Fonte: Slack, Brandon-Jones e Johnston (2020, p. 810).
7.2 Desafios da gestão de operações em serviços
A gestão dos serviços é sempre um desafio, pois são muito diferentes dos produtos.
Vamos conhecer quais são essas diferenças no quadro a seguir.
Quadro 15 – Diferenças entre empresas de produtos e serviços
Organizações de manufatura Organizações de serviços
Bens tangíveis e duráveis Bens intangíveis
Podem ser armazenados Consumo e produção são simultâneos
Quantidade e qualidade facilmente mensuráveis Qualidade é percebida e difícil de mensurar
Resultado é padronizado Resultado é customizado
Pouca participação e pouco contato com o cliente Amplo contato e participação do consumidor no processo 
de transformação
Localização é menos importante para o sucesso da 
empresa Localização é crucial para o sucesso da organização
Emprego intensivo de capital Emprego intensivo de mão de obra
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GESTÃO INTEGRADA DE OPERAÇÕES
Assim, podemos compreender que há muitos desafios em realizar operações em serviços, como:
• Participação do cliente no processo de serviços.
• Simultaneidade (criados e consumidos simultaneamente).
• Perecibilidade (não é possível estocar serviços).
• Intangibilidade (não é possível tocar).
• Heterogeneidade (cada serviço tem um cliente diferente, que reage do seu modo ao serviço prestado).
7.3 Tipologia dos serviços
A classificação dos processos de serviços pode ser feita em três tipos, conforme Gianesi e Corrêa (1994):
• Serviços profissionais: consultórios médicos, consultorias especializadas e escritórios de advocacia.
• Loja de serviços: postos de gasolina, restaurantes e agências de viagens. 
• Serviços de massa: grandes lojas e hipermercados, estádios de futebol.
As prestadoras de serviços podem se organizar da seguinte maneira:
• Serviço profissionais.
• Serviços de massa.
• Lojas de serviços.
Serviços profissionais
Serviços de massa
Lojas de serviços
Quanto maior a variedade, 
menos especialização e 
customização
Quanto mais especializado, 
ou customizado é o produto, 
menos variedade
Volume
Variedade
Figura 79 – Modelos de organização em serviços
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Observe o fluxo de volume e variedade. Quanto maior a quantidade de produtos e serviços a serem 
produzidos, menor é a variedade possível.
Corrêa e Caon (2002) apud Seleme (2016) caracterizam os serviços conforme o maior ou menor 
contato com o cliente: 
• Front office: os que têm contato direto com o cliente.
• Back office: os que contribuem para o atendimento, mas não têm contato direto com o cliente.
Vejamos como o autor entende a prestação de serviços em vários níveis. Ele apresenta a tipologia 
de serviços, conforme a figura a seguir.
Tecnologia
Serviços 
de massa
Serviços 
de massa 
customizados
Loja de 
serviços
Loja de 
serviços
?
?
Serviços 
profissionais 
de massa
Serviços 
profissionais
Unidades
Baixo
Alto
In
te
ns
id
ad
e 
de
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on
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to
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fa
se
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Gr
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e 
cu
st
om
iz
aç
ão
Back 
office
Front 
office
Equipamentos
Pessoas
Baixo
Alto
Volume de clientes servidos por dia numa unidade típica
Dezenas Centenas Milhares
Figura 80 
Adaptada de: Corrêa e Caon (2002) apud Seleme (2016).
 Observação
Veja que os serviços profissionais têm alta intensidade de contato e são 
representados pela proximidade com o consumidor de serviços. Com muito 
contato, o serviço é específico, de linha de frente, como um dentista ou um 
médico, que possuem atendimento individual e personalizado.
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GESTÃO INTEGRADA DE OPERAÇÕES
Os serviços profissionais de massa são fornecidos a um grupo específico de pessoas, com característica 
específicas, como os alunos em uma aula ou o check-in de uma companhia aérea.
Nas lojas de serviços, diminui a intensidade de contato com o consumidor e realiza-se uma abordagem 
intermediária entre o front e o back office.
Em serviços de massa, muitosapto a tratar desse tema em qualquer tipo de empresa, incluindo seu empreendimento 
próprio, o qual terá condições de gerenciar com conhecimento, habilidade e competência.
 Resumo
Nesta unidade, pudemos conhecer a gestão de serviços e consolidar 
todos os aprendizados das unidades anteriores, com a gestão 
integrada de operações.
Os serviços são gerenciados de forma diferente de produtos, pois suas 
características impedem o cliente de ter uma experiência física, palpável 
e tangível. Por essa razão, o atendimento e a tangibilização dos serviços 
são a oportunidade de a empresa entregar o que realmente atenda às 
necessidades que ele precisa, o que torna a atividade desafiadora.
Conhecemos os tipos de serviços e os oito Ps do marketing, desde a 
aplicação dos tradicionais produto, preço, praça e promoção, incluindo 
o processo, fundamental para serviços padronizados, a evidência física, 
que aborda a estrutura física, o local e a limpeza. Quanto às pessoas, 
elas são fundamentais para atendimentos que levem experiências 
motivadoras ao cliente. A produtividade trata da qualidade e das melhores 
práticas em serviços.
As falhas em serviços devem ser acompanhadas ao verificar os pontos 
nos quais os clientes têm contato com a empresa, os momentos da verdade, 
que representam a fidelização ou a perda de um cliente.
Para a instalação de qualquer tipo de empresa, a localização torna-se 
fundamental, pois a clientela precisa estar por perto, no caso de comércio 
e serviços, e a indústria precisa estar em local estratégico, escolhido após 
a análise de vários fatores, como a mão de obra e o custo de transportes.
A gestão de pessoas é uma área estratégica na empresa, em qualquer 
segmento, pois talentos em lugares certos são a garantia de alcançar 
resultados esperados, além de tornar-se fonte de diferencial e vantagem 
competitiva, principalmente em serviços.
Como a gestão de pessoas é importante, também o é o uso de todas 
as ferramentas para mantê-las saudáveis e longe dos acidentes, condição 
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fundamental para a produtividade, por isso, a segurança do trabalho e as 
normas regulamentadoras devem ser observadas em quaisquer tipos de 
companhia, pequenas, médias e grandes.
Uma boa gestão de operações e de produção começa por um bom 
projeto de produtos e serviços, que devem ser competitivos, apresentando 
vantagens que só a empresa tem, e que a coloca como diferente da 
concorrência. Para isso, a visão estratégica não deve ser uma função apenas 
da alta direção, mas deve permear todas as áreas, incluindo a produção.
As variáveis do processo produtivo, como volume, variedade, variação 
e visibilidade são os pontos a serem acompanhados pelos gestores, pois, 
para atender o cliente final, no momento do pedido, toda a área deve estar 
alinhada, para o caso de precisar aumentar a quantidade ou a variedade de 
produtos, além do acompanhamento da formação de preços.
 Exercícios
Questão 1. Leia o texto a seguir.
Como funciona a metodologia dos 8Ps do Marketing Digital?
Pesquisa, Planejamento, Precisão, Produção, Publicação, Promoção, Propagação e Personalização. 
Esses são os pilares fundamentais da metodologia dos 8Ps do Marketing Digital que irão contribuir cada 
vez mais para melhoria de qualquer tipo de empresa no ambiente da web.
O método foi criado pelo fundador e ex-CEO da Publiweb, Conrado Adolpho, e ajuda a compreender 
as transformações provocadas pela internet nos hábitos de consumo, no relacionamento com marcas e 
empresas e na estruturação de um plano de Marketing Digital.
Veja o passo a passo para transformar o negócio da sua empresa em sucesso na web.
Pesquisa. Estabeleça as estratégias da empresa de acordo com a compreensão da forma com que o 
consumidor se comporta no ambiente on-line.
Planejamento. Crie o Planejamento de Marketing Digital para tornar o site e os outros canais em 
plataformas de negócios que irão impulsionar as vendas.
Produção. Realize o planejamento criado com foco na estrutura e nas funcionalidades que irá 
apresentar para atender aos objetivos do planejamento e do perfil do público-alvo. Impulsione as 
vendas com uma boa ideia.
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Publicação. Selecione conteúdos persuasivos e interessantes para os usuários, aplicando a 
otimização de acordo com as diretrizes de SEO para assegurar que o site fique visível nos mecanismos 
de busca e seja identificado quando os usuários buscarem na web pelo produto ou pelo serviço 
oferecido pela empresa.
Promoção. Crie conteúdos relevantes. Use a atividade do consumidor para gerar a difusão da empresa 
de modo natural. Produza campanhas promocionais na web e alcance resultados em curto prazo.
Propagação. Provoque a rede e os usuários para geração do compartilhamento do conteúdo do site, 
divulgue-o nas mídias sociais e eleve o tráfego do site e a presença da empresa na web.
Personalização. Comunique-se de forma personalizada de acordo com o perfil do público-alvo 
com o objetivo de criar um relacionamento com os usuários. Utilize estratégias de marketing de 
relacionamento na web e conquiste os clientes.
Precisão. Avalie os resultados por meio da mensuração para analisar o que foi eficaz e o que pode 
ser melhorado, para modificar as estratégias quando for necessário. Verifique o tráfego e os objetivos 
alcançados e mostre os resultados obtidos.
Disponível em: https://bit.ly/3DUI1T8. Acesso em: 19 out. 2021 (adaptado).
Com base na leitura, avalie as afirmativas.
I – O elemento chamado de “pesquisa” nos 8Ps do marketing digital visa, entre outros objetivos, 
estudar o comportamento dos consumidores e a analisar suas buscas em ambiente web.
II – O elemento chamado de “personalização” nos 8Ps do marketing digital tem como foco a 
comunicação mais estreita com o cliente que já conhece a empresa.
III – O elemento chamado de “precisão” nos 8Ps do marketing digital objetiva analisar os resultados 
obtidos, a fim ponderar sobre o que foi positivo e sobre o que pode ser aprimorado.
É correto o que se afirma em:
A) I, II e III.
B) I e II, apenas.
C) I e III, apenas.
D) II e III, apenas.
E) II, apenas.
Resposta correta: alternativa A.
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GESTÃO INTEGRADA DE OPERAÇÕES
Análise das afirmativas
I – Afirmativa correta.
Justificativa: o pilar intitulado “pesquisa” nos 8Ps do marketing digital analisa o comportamento dos 
consumidores e suas buscas on-line. Por isso, o texto recomenda: “estabeleça as estratégias da empresa 
de acordo com a compreensão da forma com que o consumidor se comporta no ambiente on-line”.
II – Afirmativa correta.
Justificativa: o pilar intitulado “personalização” nos 8Ps do marketing digital visa estabelecer uma 
comunicação mais estreita com o cliente que já conhece a empresa. Por isso, o texto recomenda: 
“comunique-se de forma personalizada de acordo com o perfil do público-alvo com o objetivo de criar um 
relacionamento com os usuários”. E complementa: “utilize estratégias de marketing de relacionamento 
na web e conquiste os clientes”.
III – Afirmativa correta.
Justificativa: o pilar intitulado “precisão” nos 8Ps do marketing digital tem como meta analisar os 
resultados alcançados, com a intenção de verificar os pontos positivos e os pontos a serem melhorados. 
Por isso, o texto recomenda: “avalie os resultados por meio da mensuração para analisar o que foi eficaz 
e o que pode ser melhorado, para modificar as estratégias quando for necessário”. E complementa: 
“verifique o tráfego e os objetivos alcançados e mostre os resultados obtidos”.
Questão 2. Leia o texto a seguir.
Em um mercado cada vez mais competitivo e dinâmico, é necessário que as empresas ofereçam a 
segurança do trabalho, com condições favoráveis para que os funcionários desempenhem suas funções 
da melhor forma possível.
Nesse contexto, o investimento em segurança é uma das principais questões – afinal, um ambiente 
protegido é fundamental para a prática segura de todas as atividades corporativas. Por isso, é importante 
conhecer as principais normas de segurançano trabalho.
Abreviadas como “NRs”, elas são responsáveis por estabelecer as regras e oferecer informações sobre 
os processos obrigatórios relacionados à medicina e à segurança do trabalho.
Desenvolvidas para preservar os trabalhadores, as NRs são parte da Consolidação das Leis 
do Trabalho (CLT) e traduzem as exigências mínimas que precisam ser respeitadas por todas as 
organizações públicas e privadas do país.
Compostas por 28 diretrizes no primeiro conjunto, hoje em dia, os profissionais brasileiros contam 
com 36 normas de segurança do trabalho para assegurar sua proteção no ambiente corporativo. 
Disponível em: https://bit.ly/3G4fCM0. Acesso em: 19 out. 2021.
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Com base na leitura e nos seus conhecimentos, avalie as afirmativas:
I – As normas regulamentadoras (NRs), relativas à segurança no trabalho, são importantes para o 
crescimento da empresa, mas a obediência a elas é facultativa e determinada pelos gestores.
II – As normas regulamentadoras (NRs) estão previstas na CLT para segurança dos trabalhadores 
registrados, por isso não têm impacto em outros grupos, internos ou externos à empresa.
III – A obediência às normas regulamentadoras (NRs) visa reduzir os riscos a que estão expostos os 
trabalhadores e beneficia a todos os stakeholders da empresa.
É correto o que se afirma apenas em:
A) I.
B) II.
C) III.
D) I e III.
E) I e II.
Resposta correta: alternativa C.
Análise da questão
As normas regulamentadoras (NRs), relativas à segurança e à medicina do trabalho, estão previstas 
na CLT e a obediência a elas é obrigatória e beneficia a todos os stakeholders, ou seja, todos os grupos, 
internos ou externos, relacionados à empresa.
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REFERÊNCIAS
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Informações:
www.sepi.unip.br ou 0800 010 9000clientes são atendidos por dia, de forma padronizada, para atingir 
ganhos de escala. O grau de customização é praticamente nulo, apesar de haver uma tendência para a 
customização do serviço, como acontece nos bancos e nos portais da internet.
Os serviços de massa customizados atendem a milhares de clientes pela tecnologia da informação e 
são realizados automaticamente. Bancos entram aqui também, se houver clientes que são atendidos de 
forma diferenciada, mesmo que seja por meio da tecnologia.
Corrêa e Caon (2002) apud Seleme (2016) apresentam ainda as vantagens dos serviços compartilhados.
As empresas têm compartilhado serviços entre si, pois essa possibilidade reduz custos e pode render 
melhor atendimento aos clientes, por meio dos centros e/ou escritórios de serviços compartilhados.
O compartilhamento não é necessariamente só de serviços internos, mas vários locais oferecem 
estrutura para atendimento a clientes por período contratado. O modelo é bom quando a empresa não 
precisa de um escritório permanente. Podemos exemplificar o compartilhamento com os estacionamentos, 
recepcionistas bilíngues, escritórios virtuais, videoconferências e suporte administrativo.
A versão para os profissionais liberais e trabalhadores home office são os escritórios de cowork, locais 
compartilhados que são instalados em cafés, ou outro tipo de empreendimento, o qual disponibiliza 
internet, e, em alguns casos, até computador e impressora.
As vantagens, além da redução de custos, são a possibilidade de não mobilizar capital em um espaço 
e local específico, o uso para serviços pontuais e a melhoria da imagem da empresa.
Os serviços não são realizados apenas pelas companhias de serviços e fazem parte do diferencial 
competitivo de qualquer segmento empresarial. A prestação de serviços na indústria representa essa 
particularidade, pois o serviço soma valor ao produto. Tem a função, ainda, de suporte e complementação 
da manufatura, por áreas como finanças, recursos humanos e marketing, entre outras. Observe uma 
operadora de telefonia que vende telefones, mas o foco principal dos lucros vem da prestação de 
serviços de instalação.
 Observação
O suporte interno para a prestação de serviços com qualidade e 
eficiência operacional é tão importante quanto a produção, para manter a 
competitividade das empresas.
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Unidade IV
Assim, a gestão de serviços possibilita à empresa entregar soluções para a satisfação dos clientes, 
seu principal objetivo. Os clientes, por sua vez, respondem pela percepção do produto, ou serviço da 
companhia, e são eles quem avaliam a prestação de serviços, o que lhes atribui uma importância grande 
sobre a forma como eles são realizados.
Algumas empresas vendem produtos para os clientes, no entanto, sempre há a possibilidade de 
oferecer serviços agregados ao produto. Por exemplo, um bom atendimento, entrega gratuita, garantia, 
crédito facilitado.
O avanço tecnológico influencia e possibilita a melhoria da prestação de serviços, criando 
oportunidades para novos produtos, que se mostrem viáveis, acessíveis e lucrativos. Pela tecnologia, 
também transformamos ações simples, como solicitações, agendamentos, pagamentos, entre outros, 
que mudam a experiência do cliente, como acontece com os e-commerces.
7.4 Oito Ps do marketing de serviços
A composição do mix de marketing, ou composto de marketing, deve ser elaborada também para os 
serviços. Em serviços, pode-se falar em até oito Ps.
Produto: características, benefícios e vantagens relevantes para atendimento das necessidades 
do cliente.
Preço: mede o esforço e o tempo das equipes para a execução do serviço, conforme o perfil do 
cliente e a complexidade do projeto. Os custos também devem ser controlados.
Praça (momento e lugar): a distribuição, no caso dos serviços, refere-se ao momento e lugar em que 
o cliente recebe a entrega do serviço.
Promoção (comunicação integrada): estratégias de comunicação para divulgar os serviços.
Processo: procedimentos, métodos e fluxos do trabalho para a prestação do serviço. Esse P garante 
a qualidade e a precisão no atendimento das necessidades do cliente.
Evidência física (palpabilidade): local em que o serviço é prestado, na visão do cliente, o qual 
se relaciona a diversos fatores, como apresentação do pessoal, organização, equipamentos e 
apresentação visual. 
Pessoas: um dos fatores principais para a prestação de serviços ser adequada. Trata-se de quem 
presta o serviço direta ou indiretamente, incluindo capacitações, treinamentos e motivação para 
atendimento de qualidade ao cliente, pois geram impacto direto na qualidade da prestação do serviço.
Produtividade e qualidade: produtividade trata das melhores práticas para a prestação do serviço, 
otimizando recursos, despesas e tempo das equipes. A qualidade deve entregar o que foi combinado, de 
preferência extrapolando a expectativa do cliente.
151
GESTÃO INTEGRADA DE OPERAÇÕES
Para que tudo funcione bem o relacionamento com o cliente é um fator preponderante, pois só 
um cliente satisfeito volta a fazer negócios com a empresa. A utilização dos programas de customer 
relationship management (CRM), ou gerenciamento do relacionamento com o cliente, automatiza e 
armazena informações sobre as interações dele com a companhia.
Exemplificando os Ps de serviços, por exemplo, salão de cabeleireiro: 
• Produto: oferece serviços de manicure, pedicure, depilação e cabeleireiro.
• Preço: pagamentos em dinheiro, cartão de débito e crédito.
• Praça: boa localização, próximo a prédios de salas comerciais e residenciais.
• Promoção: mensagens de WhatsApp para os clientes com a promoção do dia.
• Processo: atendimento personalizado e com hora marcada pelo WhatsApp.
• Palpabilidade (evidência física): ambiente claro, agradável e limpo. O site do salão apresenta 
informações atualizadas.
• Pessoas: atendimento educado, cortês e eficiente.
• Produtividade e qualidade: o salão tem o compromisso de fazer os serviços dos clientes em, 
no máximo, 40 minutos.
Não é obrigatório seguir e diferenciar os oito Ps, podendo a empresa atuar com a determinação dos 
4 Ps clássicos do marketing: produto, preço, praça e promoção, adequando a teoria à realidade.
7.5 Falhas em fornecimento de serviços e os momentos da verdade
Carlzon (2005) apud Seleme (2016) nos apresenta o conceito de momentos da verdade, que se 
traduz em qualquer instante em que o cliente entra em contato com empresa e forma a sua opinião 
baseado nesse contato.
O ciclo de serviço se forma por todos os serviços que serão prestados ao cliente e se caracteriza por 
diversos momentos da verdade, nos quais há interação da empresa com o consumidor, conforme visto 
na figura do ciclo de serviços a seguir.
152
Unidade IV
Momento da 
verdade
Momento da 
verdade
Momento 
da verdade e 
final do ciclo
Caminho do 
cliente
Momento 
da verdade e 
início do ciclo
Organização prestadora dos serviços
Interface entre a organização e o cliente
Momento da 
verdade
Momento da 
verdade
Momento da 
verdade
Momento da 
verdade
Momento da 
verdade
Momento da 
verdade
Momento da 
verdade
Momento da 
verdade
Momento da 
verdade
Momento da 
verdade
Figura 81 – Modelo de ciclo de serviço
Fonte: Seleme (2016, p. 139).
Os momentos da verdade essenciais são baseados na prestação do serviço ao cliente e podem variar 
conforme o tipo de serviço, sendo responsáveis pela aquisição ou não do serviço da companhia. 
Pelo modelo é possível identificar os pontos principais para direcionar esforços para o atendimento 
do cliente (ALBRECHT; BRADFORD, 1992, apud SELEME, 2016).
Entradas
Atitudes
Valores
Crenças
Desejo
Sentimento
Expectativas
Entradas
Atitudes
Valores
Crenças
Desejo
Sentimento
Expectativas
Contexto de serviço
Momento da verdade
Esquema de referências 
do cliente
Esquema de referências 
do funcionário
Figura 82 – Modelo do momento da verdade
Adaptada de: Albrecht e Bradford (1992) apud Seleme (2016).
Observe que o momento da verdade está inserido no contexto doserviço, do atendimento. Nesse 
contexto, serão consideradas as instalações e as condições nas quais o serviço é fornecido. Cada um dos 
participantes, o cliente e o funcionário possuem suas atitudes, crenças e valores, entre outros, que vão 
interferir no resultado da imagem e da satisfação do cliente.
153
GESTÃO INTEGRADA DE OPERAÇÕES
Albrecht e Bradford (1992) apud Seleme (2016) nos apresentam os momentos da verdade especiais, 
nos quais o cliente precisa tomar uma decisão:
• Momento da verdade: comprar ou não comprar.
• Momento da verdade do valor do dinheiro.
• Momento da verdade da decisão de recompra.
• Momento da verdade da referência. 
• Momento da verdade das más notícias. 
• Momento perpétuo da verdade.
Os clientes identificam os momentos exitosos e prazerosos e os desagradáveis, nos quais se aborrecem 
e desistem de receber os serviços.
Albrecht e Bandford (1992) apud Seleme (2016) apontam ainda alguns pecados relacionados 
aos serviços:
• Querer que o cliente vá embora com ou sem o serviço por motivos particulares.
• Não demonstrar sentimentos, sendo frio e muito formal.
• Mostrar, de algum modo, superioridade ao cliente pela forma de tratamento.
• Obrigar os clientes a dar voltas desnecessárias na empresa.
• Ser robotizado e só realizar algo se o cliente o fizer primeiro.
• Atuar apenas como mandam os manuais da empresa, o que não oferece a oportunidade de a 
companhia aperfeiçoar seus serviços.
7.6 Estratégias de localização para a indústria e para comércio e serviços
Planejar a localização é importante para utilizar a capacidade do sistema de operações, minimizando 
custos totais de produção e de distribuição; custos fixos de capital, como o terreno e o aluguel; e custos 
variáveis de operação, como mão de obra, impostos, energia.
A localização é uma decisão de longo prazo que afetará toda a existência da empresa, pois envolve 
os custos da companhia e dos funcionários que prestarem serviços para ela.
154
Unidade IV
Estratégias para localização de indústrias
Alguns pontos que devem ser observados para a decisão de localização nos setores primário e 
secundário (CHIAVENATO, 2014):
• Disponibilidade de mão de obra no local.
• Proximidade das fontes de matérias-primas ou de fornecedores.
• Localização geográfica próxima aos mercados consumidores.
• Facilidades logísticas.
• Infraestrutura.
• Tamanho da localização.
• Incentivos fiscais.
Estratégias de localização para comércio e serviços 
Nas grandes companhias de varejo, como Carrefour e Pão de Açúcar, lojas de ruas, centros populares 
e polos comerciais, bem como shoppings em geral, a localização do varejo é feita por geolocalização e 
geomarketing. Por esses modelos, realiza-se a pesquisa sobre os consumidores locais, de onde eles vêm, 
em que todos os dados demográficos, como idade, sexo, renda, entre outros devem ser observados.
Isso porque, para o varejo, a localização é uma das variáveis que podem representar o sucesso ou o 
fracasso da companhia. O Sebrae (2013) apresenta diversas dicas para facilitar essa escolha e os pontos 
a serem observados.
As lojas de varejo podem ser localizadas em diversos formatos:
• Shoppings: concorrência ampla, entretenimento e alimentação.
• Lojas de rua: flexibilidade e mais autonomia.
• Centros populares: renda menor dos consumidores.
Itens a serem avaliados para a localização de shoppings:
• Segurança.
• Estacionamento.
155
GESTÃO INTEGRADA DE OPERAÇÕES
• Regras rígidas, como horários para abrir e fechar.
• Leiaute rígido, porém com vitrines diferenciadas e promocionais.
• Condições de clima interno (gelado ou quente demais).
• Maiores custos, porém maior fluxo de pessoas.
• Menos exclusividade, porém mais valor agregado ao cliente.
• Otimização do tempo do cliente.
• Marcas desconhecidas podem ter vantagens quanto à credibilidade.
 Observação
Ao pensarmos numa loja que será localizada em um shopping, 
precisamos verificar, primeiro, se o shopping é um novo empreendimento, 
ou se é um que já existe. Depois disso, devemos avaliar: perto da área de 
alimentação? Perto de lojas âncoras? Perto da entrada do supermercado?
Itens a serem avaliados para a localização de lojas de rua:
• Proximidade do público, com possibilidade de encontrar novos nichos locais.
• Mercado próximo fiel, como papelarias, hospitais, escritórios e outros comércios em geral, além de 
proximidade aos moradores da região.
• Menor segurança em relação aos shoppings.
• Maior flexibilidade quanto ao horário de abertura e fechamento.
Observações para lojas a serem instaladas em polos comerciais de rua:
• Geralmente localizam-se em regiões periféricas e o público possui renda mais baixa.
• Falta de hábito dos consumidores próximos desses locais de irem a shoppings ou grandes lojas.
De qualquer modo, para todos os tipos de localização escolhida, é preciso pesquisar com antecedência:
• População total da área escolhida.
• Perfil dos moradores, como idade, renda, gostos e outros.
156
Unidade IV
• Existência de estacionamento ou não.
• Movimento e fluxo de pessoas e carros na região.
• Existência de transporte público de fácil acesso.
• Visibilidade da loja.
• Acompanhamento de leis que possam interferir com o negócio.
Não podemos esquecer que, hoje, temos o varejo virtual, que exige um grande esforço da área 
de operações, principalmente em embalagens e logística, para a entrega, e logística reversa, para 
produtos devolvidos. 
 Saiba mais
Você pode obter os primeiros passos para a instalação de um 
e-commerce em: 
SEBRAE. Como planejar uma loja virtual de sucesso. Sebrae, 2014a. 
Disponível em: https://bit.ly/3EWC74v. Acesso em: 31 out. 2021.
Exemplo de aplicação
Você tem ideia de quais custos devem ser considerados ao escolher um local para a empresa?
Por exemplo: se uma empresa é dona do edifício onde opera, ela não paga aluguel. Isso significa que 
ela tem custo zero, correto?
Reflita:
Se o prédio vale muitos milhões de reais, será que não há nenhum tipo de custo de manutenção 
e funcionários?
7.7 Gestão de pessoas como vantagem competitiva em serviços
As pessoas são o recurso mais importante para as empresas, sendo a gestão de pessoas uma das áreas 
de maior preocupação e atuação gerencial, uma vez que é responsável por contratação, treinamento, 
motivação, avaliação e desempenho de cada um dos talentos das companhias.
157
GESTÃO INTEGRADA DE OPERAÇÕES
Em serviços, essa realidade é ainda mais importante, uma vez que as pessoas desenvolvem a maior 
parte do trabalho.
O pessoal de atendimento é importante, pois:
• Fazem parte do fornecimento do serviço.
• Representam a empresa para os clientes.
• Entregam a promessa da marca, sendo parte fundamental dela.
• Fazem vendas, vendas adicionais e vendas cruzadas.
• Motivam a lealdade do cliente.
• Determinam a produtividade.
Se pensarmos em um atendente de uma loja, ele tem a expectativa de proporcionar uma experiência 
altamente satisfatória, com rapidez e eficiência, buscando as melhores opções baseado nas informações 
que o cliente transmite, ou, se for um cliente já antigo, trazendo as opções antes mesmo de ele falar a 
respeito do que pretende comprar. Além das vendas normais, pode fazer as vendas cruzadas e adicionais, 
como oferecer acessórios e calçados para completar o visual.
 Observação
Você já deve ter ouvido falar que um gerente de banco, ao 
mudar de agência, leva consigo todos os clientes. As manicures e os 
cabeleireiros também são seguidos pela clientela, principalmente pela 
qualidade do atendimento.
Gerenciar áreas de recursos humanos em serviços, o que inclui o atendimento ao cliente, não é 
tarefa simples, sendo desafiadora e estressante na maior parte dos segmentos em serviços.
O atendimento ao cliente conecta o mundo externo à empresa e suas áreas internas e demanda 
esforço emocional na gestão de diversos níveis de conflitos e situações, envolvendo empresa, clientes 
e funcionários.
Podemos observar que as áreas de atendimento podem enfrentar diversos tiposde conflitos:
• Pessoas versus papel desempenhado: conflitos entre o que o trabalho exige e a própria 
personalidade, percepções e crenças do funcionário.
158
Unidade IV
• Organização versus cliente: dilema entre seguir as regras da empresa e satisfazer às demandas 
dos clientes.
• Cliente versus cliente: conflitos entre clientes que demandam intervenção do pessoal de serviço.
As áreas de RH podem desempenhar seu trabalho em três tipos de ciclos: fracasso, mediocridade e 
sucesso (WIRTZ; HEMZO; LOVELOCK, 2020).
Ciclo de fracasso
Gerenciar por meio de baixos salários, investimentos reduzidos em treinamento e motivação e alta 
rotatividade leva a altos custos de contratação e treinamento, baixa produtividade por obter menos 
vendas de funcionários novos, além da deterioração do serviço enquanto o funcionário não é substituído, 
e perda dos clientes do funcionário que se foi e custo dos clientes insatisfeitos.
Ciclo de mediocridade
Quando não se incentiva o bom atendimento ao cliente e há a segurança proporcionada pela 
burocracia de recrutamento e demissão, não se exige bom desempenho do funcionário.
Ciclo de sucesso
Recrutamento e motivação do pessoal de atendimento, com funcionários envolvidos e produtivos, 
buscando a satisfação do cliente e da fidelidade, que melhoram os ganhos e a motivação dos funcionários.
Como gerenciar pessoas para obter vantagem em serviço?
Na visão de Wirtz, Hemzo e Lovelock (2020), três pontos de atenção devem ser observados:
• Contratar as pessoas certas. As pessoas certas são o ativo principal de qualquer empresa, por isso, 
o recrutamento e seleção torna-se uma atividade primordial em serviços.
• Capacitar o pessoal de atendimento. Os conhecimentos, habilidades e atitudes do funcionário 
devem estar alinhados à cultura e aos objetivos da organização, incluindo capacidades interpessoais. 
Conhecer o produto e a empresa é fundamental para a qualidade de serviço.
• Manter as equipes motivadas. Motivar os funcionários da linha de frente, com conjunto completo 
de recompensas financeiras e não financeiras, incluindo reconhecimento, feedback e uma política 
salarial justa.
Roda do RH bem-sucedido em empresas de serviços
Para alcançar um departamento de RH bem-sucedido, deve haver uma liderança que:
159
GESTÃO INTEGRADA DE OPERAÇÕES
• Focaliza toda a organização no suporte à linha de frente.
• Promove forte cultura de serviço com paixão pelo serviço e pela produtividade.
• Estimula valores que inspiram, energizam e orientam provedores de serviços.
Excelência em 
serviços
Contratar as 
pessoas certas
Capacitar as 
pessoas
Motivar as 
pessoas
Figura 83 
Para isso, o papel da liderança é fundamental e deve ser capaz de motivar as pessoas, transformando 
o atendimento ao cliente na área mais importante da empresa.
7.8 Segurança do trabalho
A segurança do trabalho é um conjunto de normas e medidas que devem ser adotadas para diminuir 
o risco de acidentes do trabalho e de doenças ocupacionais. Também preservam a integridade e a 
capacidade de o trabalhador exercer suas funções.
O acidente de trabalho se caracteriza por acontecer dentro do exercício profissional a serviço da 
empresa, que causem lesão corporal ou perturbação funcional, que possam causar morte, perda ou 
redução permanente ou temporária da capacidade para o trabalho.
Existem outros locais equiparados nos quais podem ocorrer acidentes a serviço da empresa:
• Acidente fora do local de trabalho por ordem da empresa.
• Viagens a serviço da empresa.
• Acidente no trajeto entre a casa e o trabalho ou do trabalho para casa.
• Doença profissional (as doenças provocadas pelo tipo de trabalho).
• Doença do trabalho (as doenças causadas pelas condições do trabalho).
160
Unidade IV
O acidente de trabalho ocorre por atos inseguros realizados pelo trabalhador, ou por condições 
inseguras impostas no ambiente de trabalho, que podem prejudicar a saúde do trabalhador e até 
levar à morte.
Essa área de estudo inclui diversas disciplinas, como higiene e trabalho, medicina do trabalho, 
equipamentos e instalações, prevenção e controle de riscos em máquinas, ambiente e as doenças do 
trabalho, gestão de riscos, entre outras.
Para preservar os trabalhadores, é fundamental que as empresas adotem medidas específicas 
e deve ser considerado não apenas para cumprir legislações, mas criar uma cultura organizacional 
voltada para a prevenção de doenças ocupacionais e de acidentes.
Deve-se conhecer as normas e fazer com que elas façam parte do dia a dia do trabalhador, por meio 
de conscientização, para que saibam seguir as regras e entender a importância de cumpri-las.
Profissional de segurança do trabalho
Para manter a empresa longe dos riscos profissionais, deve-se oferecer a melhor orientação possível 
aos funcionários sobre normas de segurança do trabalho, equipamentos de proteção individual para 
evitar acidentes e doenças profissionais, bem como contar com o profissional de segurança do trabalho.
Para exercer a função, é preciso ter formação técnica, ser enfermeiro ou engenheiro com essa 
especialização. Há oportunidades em todas as áreas e os técnicos e engenheiros atuam para organizar 
programas de prevenção de acidentes, orientar a Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (Cipa), 
uso dos equipamentos de proteção individuais (EPIs), controle ambiental, entre outras funções. Já os 
médicos e enfermeiros atuam com os temas de saúde ocupacional e na prevenção de doenças, cuidados 
com ferimentos, vacinas e outros.
7.9 Normas regulamentadoras
Essas atividades devem ser realizadas seguindo as normas regulamentadoras (NRs), que dizem 
respeito à segurança e à medicina do trabalho. Elas são obrigatórias em todas as empresas públicas e 
privadas, além dos órgãos públicos em geral que tenham empregados regidos pela Consolidação das Leis 
do Trabalho (CLT).
Não cumprir as normas e os dispositivos legais de segurança e medicina do trabalho causa multas e 
penalidades ao empregador.
Aos empregados, da mesma forma, recusar-se sem justificativa a cumprir as obrigações que dizem 
respeito à segurança do trabalho constitui um ato faltoso.
A criação e as modificações das NRs são de responsabilidade de uma comissão composta de 
representantes de todos os envolvidos: empregados, empregadores e governo. 
161
GESTÃO INTEGRADA DE OPERAÇÕES
Mudanças nas tecnologias, nas máquinas, nas formas de trabalhar que aparecem com o 
desenvolvimento da sociedade exigem mudanças nas NRs, cujas modificações são feitas por meio de 
portarias expedidas pelo Ministério do Trabalho e Emprego (MTE). 
Existem muitas normas regulamentadoras vigentes e a consulta feita pelos responsáveis 
é indispensável, pois, se houver mudanças que não estejam sendo cumpridas, isso acarretará 
penalidades.
Vamos conhecer algumas dessas normas:
• NR-01 – Disposições gerais e gerenciamento de riscos ocupacionais (novo texto).
• NR-02 – Inspeção prévia (revogada em 2019).
• NR-03 – Embargo ou interdição.
• NR-04 – Serviços especializados em engenharia de segurança e em medicina do trabalho.
• NR-05 – Comissão interna de prevenção de acidentes – Cipa.
• NR-06 – Equipamento de proteção individual – EPI.
• NR-07 – Programa de Controle Médico e Saúde Ocupacional – PCMSO.
• NR-08 – Edificações.
• NR-09 – Avaliação e controle das exposições ocupacionais a agentes físicos, químicos e biológicos.
• NR-10 – Segurança em instalações e serviços em eletricidade.
• NR-11 – Transporte, movimentação, armazenagem e manuseio de materiais.
• NR-12 – Segurança no trabalho em máquinas e equipamentos.
• NR-13 – Caldeiras, vasos de pressão e tubulações e tanques metálicos de armazenamento.
• NR-14 – Fornos.
• NR-15 – Atividades e operações insalubres.
• NR-16 – Atividades e operações perigosas.
• NR-17 – Ergonomia.
162
Unidade IV
• NR-18 – Segurança e saúde no trabalho na indústria da construção.
• NR-19 – Explosivos.
• NR-20 – Segurança e saúde no trabalho com inflamáveis e combustíveis.
• NR-21 – Trabalhos a céu aberto.• NR-22 – Segurança e saúde ocupacional na mineração.
• NR-23 – Proteção contra incêndios.
• NR-24 – Condições sanitárias e de conforto nos locais de trabalho.
• NR-25 – Resíduos industriais.
• NR-26 – Sinalização de segurança.
• NR-27 – Registro profissional do técnico de segurança do trabalho (revogada).
• NR-28 – Fiscalização e penalidades.
• NR-29 – Norma regulamentadora de segurança e saúde no trabalho portuário.
• NR-30 – Segurança e saúde no trabalho aquaviário.
• NR-31 – Segurança e saúde no trabalho na agricultura, pecuária silvicultura, exploração florestal 
e aquicultura.
• NR-32 – Segurança e saúde no trabalho em serviços de saúde
• NR-33 – Segurança e saúde nos trabalhos em espaços confinados.
• NR-34 – Condições e meio ambiente de trabalho na indústria da construção, reparação e 
desmonte naval.
• NR-35 – Trabalho em altura.
• NR-36 – Segurança e saúde no trabalho em empresas de abate e processamento de carnes 
e derivados.
• NR-37 – Segurança e saúde em plataformas de petróleo.
163
GESTÃO INTEGRADA DE OPERAÇÕES
7.9.1 Como implantar as principais normas
NR-1 – Disposições Gerais
Apresenta as características das outras normas de segurança do trabalho e a obrigatoriedade de ser 
implantada em todas as empresas, entidades e trabalhadores avulsos. Os empregados precisam estar 
cientes e devem aplicá-las em seu dia a dia profissional.
NR-7 – Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional
Visa à obrigação de as empresas implantarem o Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional 
(PCMSO), de modo a garantir e certificar as boas condições de saúde e integridade física dos funcionários. 
O programa obriga a realização de exames admissionais, periódicos e demissionais.
NR-9 – Programa de Prevenção de Riscos Ambientais
Obriga à implantação do Programa de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA) nas empresas, com 
o objetivo de mapear os riscos em cada um dos ambientes da infraestrutura da empresa e apresentar 
soluções para diminuir riscos de acidentes e doenças.
NR-17 – Ergonomia
Apresenta parâmetros em relação à ergonomia nas empresas, regulamentando as condições 
de trabalho quanto ao transporte de cargas, ao mobiliário dos escritórios, às posições que devem 
ser adotadas ao operar máquinas etc. As empresas devem elaborar a Análise Ergonômica do 
Trabalho (AET).
NR-8 – Edificações
Apresenta as obrigações da empresa para garantir a segurança e o conforto dos trabalhadores no 
ambiente de trabalho em relação às edificações, com especificações para a circulação, a proteção contra 
intempéries, a altura do piso ao teto, a salubridade das instalações, entre outras.
NR-16 – Equipamento de Proteção Individual – EPI
Trata da obrigatoriedade de as empresas fornecerem os EPIs aprovados pelos órgãos 
competentes e possuírem o Certificado de Aprovação para a proteção dos riscos à segurança e à 
saúde no ambiente profissional. Também apresenta as obrigações dos trabalhadores.
164
Unidade IV
 Saiba mais
O assunto é amplo e merece um melhor conhecimento por parte das 
empresas. Para conhecer mais sobre as normas regulamentadoras, visite o site 
do Ministério do Trabalho e Previdência.
BRASIL. Ministério do Trabalho e Previdência. Normas Regulamentadoras - NR. 
Brasília, 2020. Disponível em: https://bit.ly/3BgTOJu. Acesso em: 23 out. 2021.
8 GESTÃO DE OPERAÇÕES E COMPETITIVIDADE
A gestão de operações em qualquer tipo de empresa, seja de manufatura, seja de serviços, é uma 
área que pode e deve criar muitas vantagens competitivas, levando a empresa à competitividade 
perante a concorrência.
Para isso, uma das primeiras decisões é a criação dos produtos ou serviços.
8.1 Projeto de produtos ou serviços
Uma das primeiras decisões de uma empresa é a criação de produtos ou serviços e a realização de 
seus projetos, que são processos estratégicos e devem ser realizados em três etapas básicas:
• Coleta de informação.
• Seleção das melhores ideias.
• Produção do projeto final do produto ou serviço.
Para a gestão de operações, a função é verificar a produtibilidade – a possibilidade de produção 
do produto ou serviço –, comparando-os com as prioridades competitivas quanto a qualidade, 
confiabilidade e custo.
Na sequência, a função dessa área é planejar a capacidade de produção, incluindo a quantidade 
máxima de bens a ser produzida, ou determinar qual o máximo de clientes que poderão ser atendidos.
As decisões sobre a capacidade de produção baseiam-se em análises futuras e projeções.
Ao determinar o produto ou serviço a ser realizado a empresa passa a analisar diversos fatores, que 
vamos conhecer na sequência desta unidade.
Todas as áreas das organizações buscam atuar na busca da melhor performance, redução de custos, 
bom atendimento ao cliente, oferecer produtos e serviços com qualidade, entre outros.
165
GESTÃO INTEGRADA DE OPERAÇÕES
8.2 Competitividade e a gestão de produção e serviços
Acredita-se que as empresas que produzem bens estão atentas apenas à redução de custos, mas, 
além disso, devem maximizar os resultados a partir dos recursos que possuem. A gestão coloca a energia 
na atenção às urgências comerciais e financeiras, deixando a produção de lado, o que não é sustentável, 
pois apenas estratégias de marketing e de vendas não garantem sucesso no longo prazo.
Ao contrário, deve estar em sintonia com as limitações e forças do sistema de produção, da mesma 
forma que apenas a busca por alta rentabilidade, apesar de aumentar o lucro momentaneamente, não 
garante a posição competitiva ao longo do tempo.
A geração de valor, primariamente, ocorre na fabricação, venda, distribuição ou armazenagem de 
bens e serviços no mercado. Para tirar proveito da melhor forma possível dessa situação, gerenciar a 
produção com visão estratégica será um dos fatores decisivos para a competitividade.
 Observação
Repare no exemplo das empresas japonesas, coreanas e chinesas que 
invadiram o mundo com seus produtos de melhor qualidade e preços mais 
baixos, produzidos com modernas tecnologias de gestão.
8.2.1 Vantagens competitivas
Todos os fatores citados até aqui tornam o mundo cada vez mais complexo e, quando pensamos em 
produção e operações, observamos que existem diversos fatores que aumentam essa complexidade no 
mundo contemporâneo.
O desenvolvimento do ambiente empresarial, técnico social, regulamentar e político assume muitos 
contornos e envolve outras atividades.
Apesar do desenvolvimento na produção alcançado pelos avanços tecnológicos, mudanças no 
ambiente empresarial estão moldando uma nova agenda das operações, porque o mundo agora é global 
e tudo o que acontece em um país reflete em todos. A internet trouxe informações que levaram o cliente 
a ser mais exigente quanto à qualidade, sustentabilidade e responsabilidade social da empresa, entre 
outros fatores. 
Com todas essas mudanças tecnológicas, sociais, políticas e legislativas a alterar a produção e o cliente, 
relacionar-se com ele torna-se o fundamento principal para a evolução e o crescimento empresarial.
Na figura a seguir, pode-se conhecer o envolvimento da produção com os stakeholders, os públicos 
de interesse e relacionamento que a empresa possui, e os envolvimentos que precisam ser pensados para 
que a produção possa atender às necessidades de cada um desses públicos.
166
Unidade IV
Existem outros públicos com os quais a empresa se relaciona, mas os principais estão listados a seguir:
• Clientes e acionistas.
• Colaboradores internos (funcionários).
• Colaboradores externos (fornecedores).
• Governo. 
• Sociedade.
Para refletirmos sobre a busca de vantagens competitivas, vamos conhecer uma forma de analisar 
cada área funcional e como cada uma delas pode contribuir com a melhoria da competitividade 
(quadro 16).
Quadro 16 – Matriz para discussão de uma 
estratégia competitiva integrada
Fatores de competitividade P & D Produção Marketing Finanças Pessoal Outros
Qualidade do produto ok
Linha de produtos ok
Preços ok
Entrega rápida ok
Pontualidade ok
Pós-vendaok
- ok
Adaptado de: Costa e Jardim (2017, p. 74).
Para fazer a análise em sua área de trabalho, coloque os diversos departamentos que existem na 
empresa na primeira linha horizontal. Na primeira coluna aponte os fatores de competitividade. Eles 
podem ser dependentes não apenas da produção, mas envolver outras áreas.
 Saiba mais
Para aprender mais sobre a matriz de análise de competitividade, leia 
o item Vantagens competitivas geradas pelos sistemas de produção e 
serviços, do livro de Costa e Jardim (2017).
COSTA, R. S.; JARDIM, E. G. M. Gestão de operações de produção e 
serviços. São Paulo: Atlas, 2017.
167
GESTÃO INTEGRADA DE OPERAÇÕES
8.3 Visão estratégica em produção e operações
Após identificar as prioridades competitivas, ou as atividades capazes de gerar vantagem competitiva 
para a empresa, pode-se definir a estratégia de produção, uma espécie de roteiro estruturado de decisões 
que são tomadas para direcionar a atividade da produção em função dos resultados esperados.
Que tipo de decisões afetam a produção?
Planejamento e 
projeto de produto
Planejamento 
de leiaute
Planejamento de 
capacidade
Planejamento dos 
processos de produção
Planejamento de 
localização
Figura 84 – Decisões de planejamento para a produção
As decisões relativas ao sistema de produção afetam a posição competitiva e deverão ser adotadas 
em longo, médio e curto prazo. Entre essas decisões estão a localização das instalações, escolha das 
tecnologias para os processos que serão realizados, arranjo físico dos recursos, tanto de máquinas 
quanto de funcionários. Observe que essas decisões não envolvem apenas a produção, mas recursos 
humanos, sistemas de suprimentos, manutenção e qualidade, estoques e programação das atividades.
Nas figuras a seguir podemos conhecer algumas decisões de longo, médio e curto prazo na produção.
• Hardware: decisões estruturais em relação aos aspectos físicos (instalações, máquinas, dentre 
outros) ou parâmetros a eles relacionados.
Qual o porte da 
planta?
Onde localizar a 
fábrica?
Qual o melhor leiaute?Com quais 
equipamentos?
Qual processos 
utilizar?
Qual o nível de 
automação?
Quais produtos 
fabricar?
Figura 85 – Decisões de hardware
• Peopleware: Decisões organizacionais envolvendo pessoas quanto aos recursos humanos.
Descentralizar a 
tomada de decisão?
Qual estilo de 
liderança adotar?
Como garantir 
qualidade?
Quais padrões de 
qualidade?
Como motivar as 
pessoas?
Desenvolver 
fornecedores?
Como deve ser o 
sistema de premiação?
Figura 86 – Decisões de peopleware
168
Unidade IV
• Software: decisões ligadas aos sistemas de programação e controle do fluxo de materiais (plano 
mestre de produção, planejamento das necessidades de material, o ajuste do nível de capacidade 
no curto prazo, a programação das atividades etc.).
Quanto e quando 
comprar materiais?
Quanto fabricar de 
cada produto?
Subcontratar tarefas? Fazer horas extras?
Quanto e quando 
fabricar componentes? 
Como acionar a 
produção?
Com que recursos 
fazer cada serviço?
Como reprogramar?
Figura 87 – Decisões de software
8.4 Variáveis do processo produtivo
Um gerente de operações ou de produção deve tomar diversas decisões em seu dia a dia envolvendo 
muitas atividades na empresa. Por isso, algumas definições são importantes do ponto de vista 
gerencial e prático.
Classificação dos tipos de produção:
• Fabricado sob medida ou pedido (poucos de um tipo).
• Lote ou intermitente (muita variedade, volume reduzido). 
• Processo ou contínuo (pouca variedade, grande volume).
• Repetitivo (pouca variedade, grande volume).
• Controlada: rigidamente regulamentada pelo governo (alimentos, produtos farmacêuticos, 
serviços públicos).
Cada tipo de processo produtivo tem suas próprias características, apesar de serem similares entre si. 
A operação de transformar os recursos de input em output de bens e serviços, apesar de terem aspectos 
bem diferentes, os quatro mais importantes são:
• Volume de output.
• Variedade de output.
• Variação de demanda do output.
• Grau de visibilidade que os consumidores possuem da produção do output.
169
GESTÃO INTEGRADA DE OPERAÇÕES
O projeto de processos é uma das etapas fundamentais para a gestão de operações, na qual se 
desenha o encadeamento dos que farão parte da operação, definindo aspectos que farão com que o 
negócio seja rentável.
Num primeiro momento, os processos da matriz volume-variedade deverão ser definidos. 
O volume mostra o fluxo de pessoas ou produtos que a empresa atende, ou seja, a quantidade 
de demanda. 
A variedade representa os tipos de produtos e serviços que a empresa oferece ao mercado, ou seja, 
a amplitude do portfólio.
 Lembrete
As duas características – volume e variedade – se relacionam, e, 
geralmente, empresas com alto volume de pedidos possuem baixa 
variedade de produtos, enquanto as que possuem baixo volume 
oferecem alta variedade.
Variedade
Volume
Diagonal de 
alinhamento
baixa
baixo
alta
alto
2
1
Figura 88 – Matriz volume-variedade 1
Fonte: Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018, p. 72).
8.4.1 Volume e variedade, variação e visibilidade
O volume é um dos aspectos mais importantes quando falamos em transformação de inputs em 
outputs. As empresas possuem processos para essa atividade. Por exemplo, uma indústria de confecção 
usa tecidos, linhas e acessórios para produzir vestuário. Uma clínica de exames processa pacientes para 
gerarem diagnósticos de exames e as escolas processam alunos para formar profissionais para o mercado.
Nem sempre dá tudo certo, pois erros acontecem, então, os responsáveis buscam e dão feedbacks 
para que a melhoria dos processos seja constante e, assim, chegarem às metas estabelecidas.
170
Unidade IV
O volume e a variedade do que está sendo processado interferem diretamente na natureza dos 
processos, sendo a dimensão “volume-variedade” tratada de forma diferente conforme o departamento, 
que se interliga com os tipos de processos envolvidos.
Usina de açúcar
Montagem de carros
Lanchonetes
Flexibilidade (baixa)
Custo unitário (baixo)
Medidas de eficácia:
Etapa de estrutura do produto
Ciclo de vida do produto
Nenhum 
(não viável)
Nenhum 
(não viável)
Gráfica comercial
Restaurante francês
Flexibilidade (alta)
Custo unitário (alto)
Equipamento pesado
Coffee Shopp
I
Job
Shop
Estrutura do 
processo
Ciclo de vida 
do processo
I
Volume baixo, 
padronização 
baixa, 
frequentemente 
one of a kind
(uma peça de 
cada tipo)
IV
Volume alto, 
padronização 
alta, produtos 
commodities
III
Poucos 
produtos 
principalmente, 
volume mais 
alto
II
Produtos 
múltiplos, 
volume baixo
II
Lotes
III
Linha de 
montagem
IV 
Fluxo 
contínuo
Figura 89 – Matriz volume-variedade 2
Fonte: Chase et al. (2008a) apud Rocha e Nonohay (2016, p. 98).
Na figura anterior, podemos notar os tipos de produção quanto ao volume e à variedade. Observe que, 
na produção de uma máquina gráfica e em um restaurante francês, o trabalho é feito exclusivamente, 
um projeto específico, feito por job shop e tem como características volume baixo e único, baixa 
padronização e é realizada uma peça de cada tipo.
Na matriz volume-variedade, a produção segue assim, sucessivamente, até atingir alto volume, alta 
padronização, como nos produtos commodities, como exemplifica o autor, com a usina de açúcar. 
O volume de produção pode ser apresentado conforme os processos de realização da produção do 
bem ou serviço.
• Processos de projeto: produtos específicos com recursos dedicados. São únicos, exclusivos e 
customizados, com tempo longo de produção. São os produtos de baixo volume e alta variedade, 
como os navios, os prédios, as pontes e os túneis.
171
GESTÃO INTEGRADA DE OPERAÇÕES
• Processos de jobbing: os produtos compartilham os recursos da produção. Eles têm baixos 
volumes e alta variedade, como as costureiras que fazem vestidos de noiva sob encomenda e os 
restauradores de móveis antigos.
• Processos em lotes ou bateladas: as operações são repetitivasno processamento do lote 
de produtos. Possuem variedade menor do que nos processos de jobbing, como é o caso das 
produções de congelados, de peças para aviões e de roupas.
• Processos de produção em massa: alto volume e pouca variedade, com recursos compartilhados 
entre os produtos, como a produção de eletroeletrônicos e as montadoras de automóveis.
• Processos contínuos: mais produtos e menos variedade se comparados ao processo de produção 
em massa. Eles são produzidos em fluxo ininterrupto, como as centrais elétricas e as petroquímicas.
Processos por 
tarefa
Processos 
intermediários
Volumes baixos, 
baixa padronização, 
alta variedade
Volumes altos, 
alta padronização, 
baixa variedade
Processos em 
fluxo contínuo
Em fluxo 
contínuo
Em linha
Em lotes
(batch)
Por tarefas
(job shop)
Por projetos
Figura 90 – Tipos de processos de fabricação
Adaptada de: Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018).
Quanto ao volume, os processos podem ser por tarefa, intermediário ou de fluxo contínuo. Vejamos, 
por exemplo, que a execução de um lote pequeno de peças de alta complexidade será uma produção por 
projeto, que utilizará processos por tarefa, ao passo que um trabalho habitual, que envolve grandes 
pedidos mensalmente, terá sua produção e utilização de processos em fluxo contínuo. 
Do mesmo modo, o tipo de produção pode variar: 
• Produção por projeto.
• Produção artesanal.
• Produção por lotes.
172
Unidade IV
• Produção em massa.
• Produção contínua.
Quanto ao volume (figura a seguir), quanto mais produtos, menor a variedade, alterando-se ainda 
o tipo de produção.
Produção por projeto
Produção artesanal
Produção por lotes
Produção em massa
Produção contínua
Quanto maior a variedade, 
parte-se da produção contínua 
até a produção por projeto
Quanto maior o volume, parte-se 
da produção por projeto até a 
produção contínua
Volume
Variedade
Figura 91 – Volume e variedade, conforme o tipo de produção
Slack, Brandon-Jones e Johnston (2020) comparam a produção de produtos e serviços (figura a seguir):
Tipos de processos 
de operações de 
manufatura
Serviço 
profissional
Loja de 
serviço
Serviço 
de massa
Projeto
Jobbing
Lotes
Massa
Contínuo
Tipos de processos 
de operações de 
serviços
Figura 92 – Comparação do tipo de produção de produtos e serviços
Fonte: Slack, Brandon-Jones e Johnston (2020, p. 212).
173
GESTÃO INTEGRADA DE OPERAÇÕES
Quanto maior o volume, menor a variedade dos produtos processados na empresa. 
Ampliando um pouco mais a matriz, na visão de Slack, Brandon-Jones e Johnston(2020), observamos 
as características que vão influenciar a tomada de decisão do gestor de operações em relação a volume, 
variedade, variação da demanda e visibilidade (figura a seguir).
Baixa repetição
Cada funcionário participa 
mais de cada tarefa
Menor sistematização
Alto custo unitário
Alta repetividade
Especialização
Capital intensivo
Baixo custo unitário
Flexível
Complexa
Atende às necessidades do 
cliente
Alto custo unitário
Bem definida
Rotineira
Padronizada
Regular
Baixo custo unitário
Capacidade mutante
Antecipação
Flexibilidade
Ajustado à demanda
Alto custo unitário
Estável
Rotineira
Previsível
Alta utilização 
Baixo custo unitário
Tolerância de espera limitada
Satisfação definida pela 
percepção do cliente
Necessidade de habilidade de 
contato com o cliente
A variedade recebida é alta 
Alto custo unitário
Intervalo de tempo entre 
produção e consumo
Padronizada
Pouca habilidade de contato
Alta utilização de pessoal
Centralização
Baixo custo unitário
Implicações Implicações
Visibilidade
Variação da demanda
Variedade
Volume
Baixa
Baixa
Baixa
Alto
Alta
Alta
Alta
Baixo
Figura 93 – Tipologia das operações – classificação por tipo de operações
Adaptada de: Slack, Brandon-Jones e Johnston (2020, p. 26).
Vamos entender como funciona a matriz da figura anterior.
A variação da demanda é a quantidade de pedidos, ou sazonalidade, que pode ser alta ou baixa. 
Quando é alta a empresa precisa ter flexibilidade para ajustar a produção à demanda, e, quando ela é 
baixa, é estável, rotineira e previsível.
A visibilidade se refere ao contato e participação do cliente no processo. Quando a visibilidade é 
alta, o cliente não tem tolerância quanto ao prazo de entrega e há necessidade de um bom contato 
com o consumidor. Quando é baixa, tende a ser padronizada e exigir maior número de funcionários 
para a produção.
174
Unidade IV
Assim, você pode compreender os outros elementos que fazem parte da matriz, cujas definições são 
fundamentais para a produção de produtos ou serviços.
8.4.2 Os 7+1 Vs da produção
Além dos quatro Vs que conhecemos no item anterior, Costa e Jardim (2017) acrescentam ainda 
outros quatro, o que eles chamam de 7 + 1 Vs da complexidade da produção, pois, quando esses fatores 
são combinados, dificultam as decisões empresariais, estratégicas e do dia a dia operacional, afetando 
os resultados da companhia.
Vamos conhecê-los!
A variedade imposta pela concorrência
Cada vez mais a concorrência é acirrada e a variedade de produtos é representada pelo número de 
diferentes produtos feitos simultaneamente.
A variabilidade trazida pela inovação e pelo aleatório
A variabilidade nos processos de produção, diferentes e quantitativamente cada vez maiores, 
é representada pelo número de diferentes recursos/fornecedores usados para a mesma operação/ 
mesmo insumo.
A velocidade do fluxo de informações 
A velocidade das mudanças deve ser rápida, e é representada pelo tempo disponível para introduzir 
um novo processo ou produto.
O volume de tarefas, o aumento do alcance e dos impactos 
O volume de pedidos interfere nas atividades a serem realizadas para a produção do produto ou 
serviço, que varia conforme a quantidade a ser produzida de um mesmo produto.
A volatilidade dos ciclos de vida e a curta validade das novidades
A volatilidade é indicada pelo tempo de vida de um produto no mercado, medida pelo ciclo de vida 
dos produtos.
A vagarosidade dos processos logísticos (em contraposição aos fluxos de informação)
Os processos de entrega precisam ser ágeis e representam o tempo necessário para receber ou 
entregar um produto
175
GESTÃO INTEGRADA DE OPERAÇÕES
O valor dos ativos
É representado pelo custo de aquisição ou adaptação dos recursos para o desenvolvimento dos 
produtos e processos.
A vaidade do gestor
O oitavo V do 7+1 é a vaidade e a cegueira de paradigma do gestor.
Chamado de vaidade da gestão, representa a frequência com que clientes são consultados sobre a 
sua satisfação.
Toda essa complexidade causada pelo inter-relacionamento desses Vs leva a doenças da visão global 
na gestão das operações de produção e serviços, distorções e dificuldades, que Costa e Jardim (2017) 
assim simplificam como miopia, hipermetropia e astigmatismo gerencial, remetendo, metaforicamente, 
às dificuldades de visão.
• Miopia gerencial: gestão concentrada em redução de custos, que estão próximos aos olhos, em 
detrimentos da oferta de valor aos clientes, situação que só trará resultados mais à frente.
• Hipermetropia gerencial: gestão concentrada nas oportunidades de curto prazo, negligenciando 
os processos e não aproveitando os conhecimentos e aprendizados para aplicar no longo prazo.
• Astigmatismo gerencial: ao dar ênfase ao resultado econômico da empresa, passa a preterir 
aspectos importantes para o desenvolvimento da companhia, como as parcerias com fornecedores, 
a motivação dos funcionários, o respeito à segurança do trabalho, as obrigações e funções sociais 
da empresa e a ética empresarial.
Para solucionar essas dificuldades no gerenciamento das companhias, Costa e Jardim (2017) 
apresentam os antídotos aos problemas relatados.
Algumas visões da gestão da produção de bens e serviços podem considerar o foco de atenção do 
gestor em algumas atividades, como: 
Foco na integração 
das operações
Foco na simplificação e 
agilidade da operação
Foco nas restrições 
da operaçãoFoco na teoria 
das restrições
Figura 94 – Foco de atenção do gestor
176
Unidade IV
8.5 O foco da gestão de operações
O gestor pode colocar seu foco de atuação em diferentes pontos da produção.
A gestão com foco na integração das operações
Superar a complexidade com apoio da tecnologia de informação e automação, consolidando 
adequada base de dados centralizada e conectada com as diversas ramificações e necessidades de 
informação, como fábricas, filiais, fornecedores e clientes. 
Para isso, destacam-se: uso de softwares como a integração das atividades, feita pelos sistemas de 
enterprise resource planning (ERP), a integração da produção feita pelo computer integrated manufacturing 
(CIM), a integração e o controle da cadeia de fornecedores, com o supply chain management (SCM) e as 
informações centralizadas dos clientes feita pelo customer relationship management (CRM).
Gestão com foco na simplificação e agilidade da operação
• Produção enxuta: lean thinking.
A simplificação e eliminação de desperdícios, além do envolvimento dos envolvidos com a solução 
de problemas, leva ao foco e agilidade nos processos. Na busca da melhoria contínua dos processos, 
criam-se as células de trabalho semiautônomas focadas e o fluxo de trabalho é direcionado para a 
demanda em fluxo contínuo.
Gestão com foco nas restrições da operação
O objetivo é identificar e aproveitar ao máximo os gargalos do sistema. Os recursos dedicados aos 
não gargalos ficam subordinados ao ritmo de produção do gargalo, o que pode evitar antecipações 
desnecessárias de produção e gerando fluidez na cadeia de valor.
8.5.1 Teoria das restrições: theory of constraints (ToC)
Será que é possível medir o ganho global da empresa?
De maneira simplificada, a teoria das restrições é baseada no lucro – resultado da entrada e saídas de 
dinheiro em um período –, e no retorno sobre investimento, que divide o lucro pelo capital imobilizado 
na empresa. Essa medida precisa proporcionar retornos de investimentos a taxas melhores do que as 
outras aplicações disponíveis, pois, se não for assim, não há interesse em manter dinheiro na empresa, 
não é mesmo?
Pode-se considerá-la também um estoque de segurança para evitar a parada de produção (CHOPRA; 
MEINDL, 2016).
177
GESTÃO INTEGRADA DE OPERAÇÕES
Vamos conhecer a teoria das restrições apresentada por Goldratt (1984) apud Seixas (2020). Segundo 
o autor, essa teoria é um modelo prático para a tomada de decisão, quando há restrições, que podem ser 
de dois tipos básicos: físicas e não físicas.
As restrições físicas dizem respeito aos assuntos relacionados aos recursos físicos, como veículos, 
instalações, equipamentos e máquinas; já as restrições não físicas se relacionam a demanda, 
procedimentos fiscais ou internos, entre outros.
Cinco passos para a análise da teoria das restrições (SEIXAS, 2020, p. 117):
• Identificar a restrição do sistema em empresas de serviços ou de tecnologia.
• Calcular a rentabilidade e explorar ao máximo o componente restritivo.
• Submeter o ritmo do sistema ao ritmo da restrição.
• Tornar o ritmo da restrição dependente de um método de programação.
• Controlar a produção, o drum-buffer-rop (DBR), ou tambor-pulmão-corda.
Nesse modelo, pode-se assegurar a melhor e máxima utilização da restrição para atender a demanda.
• Tambor (drum): o processo segue um ritmo com a programação da demanda.
• Pulmão (buffer): por meio de uma proteção das restrições de processamento do sistema, evita 
que o processo pare, mantendo o fluxo contínuo.
• Corda (rope): garante que os recursos seguirão no ritmo da restrição, sem modificar o estoque 
em processo.
A utilização dessa metodologia para gerenciar as restrições garante o sistema em funcionamento 
diante de algumas adversidades.
O controle do lucro e do retorno sobre o investimento não são as únicas medidas a serem controladas, 
uma vez que essa possibilidade pode nem ocorrer no futuro, conforme planejado, se a empresa não tiver 
tempo hábil para pagar as dívidas, por isso, o fluxo de caixa torna-se a terceira medida a ser considerada 
para a sobrevivência da empresa.
O fluxo de caixa torna-se uma medida estratégica, pois trará flexibilidade para lidar com mercados 
altamente competitivos e que mudam rapidamente dadas as incertezas atuais.
A entrada de dinheiro depende do cliente, que tem cada vez mais opções de escolha de produtos, 
e vai escolher aquele que atende melhor suas necessidades, combinando diversos fatores, como preço, 
178
Unidade IV
marca, qualidade e possibilidade de customização, rapidez de resposta, atendimento, suporte pós-venda 
e entrega pontual.
As saídas de dinheiro representadas pelas despesas e os investimentos (dinheiro que está 
imobilizado) são percebidos e acompanhados em todo o processo produtivo.
O que a empresa precisa fazer, ou ter a mais, para ganhar mais clientes e mais dinheiro?
Para responder a essa pergunta é preciso compreender a cadeia de valor integralmente, desde a 
produção da matéria-prima, fornecedores, distribuidores e clientes finais, e encontrar as restrições e os 
gargalos da produção.
Restrições físicas de capacidade
Restrições de política gerencial
Restrições de demandaRestrições de insumos
Figura 95 – Restrições de produção
Adaptada de: https://bit.ly/3xYjTNy. Acesso em: 27 set. 2021.
Gargalos da produção
Segundo Seixas (2020, p. 117), os gargalos são:
• Restrições físicas de capacidade: uma máquina, uma instalação, uma pessoa. 
• Restrições de insumos: dificuldade com fornecedores e suprimento de insumos.
• Restrições de políticas gerenciais: procedimentos e gestão equivocada.
• Restrição de demanda: mercado restrito e limitado, com demanda menor que produção.
A restrição da demanda, em particular, evidencia o problema principal de qualquer empresa que está 
com a demanda de clientes inferior à capacidade de oferta da empresa. 
179
GESTÃO INTEGRADA DE OPERAÇÕES
As restrições existem em todos os tipos de organização e são inevitáveis, estando ausentes apenas 
se não houver objetivos, o que inviabilizaria a existência da empresa.
 Lembrete
Os gargalos existem em todas as áreas. Observando a complexidade da 
gestão de operações, podemos observar que a comunicação em todos as 
áreas da empresa deve ser precisa e compreendida por todos os envolvidos. 
Caso contrário, produções podem ser perdidas por erros de informações 
transmitidas por outras áreas.
8.6 Formação de preços e gestão da produção
O preço de um produto baseia-se em muitos fatores, como custo de produção, de vendas, de 
funcionários e investimentos, entre outros.
O preço é o único P do marketing que traz dinheiro para a empresa, e os outros significam custos, 
o que não quer dizer que não sejam importantes, pois é a partir deles que é possível vender e trazer o 
dinheiro para a companhia.
Como um dos Ps do marketing – produto, praça, promoção e preço –, o composto de marketing deve 
ser gerenciado sob o prisma de atender às necessidades dos clientes, conhecendo seu comportamento, 
e oferecer o que o mercado precisa.
O preço corresponde à soma dos valores que o cliente paga para ter o benefício de usar o produto e 
deve compensar seus custos de compra e o quanto investiu de tempo, se está recebendo o que deseja e 
se percebe o benefício que esperava no produto, ou seja, se a compra satisfez suas necessidades.
Por esses fatores, as decisões de preço fazem parte da estratégia da empresa e precisam ser 
adotadas em informações precisas e com a adoção de políticas de preços adequadas para alavancar os 
lucros da empresa.
A formação de preço é uma atividade complexa, pois são vários fatores a influenciar a atividade, como 
custos e concorrentes, relação entre o custo variável unitário e o preço, as mudanças do comportamento 
de consumo, o lucro que se espera, a elasticidade do preço, o volume de vendas e de produção.
Assim, o conhecimento de alguns desses fatores pode facilitar o entendimento da formação de 
preços, conforme podemos ver a seguir (SEBRAE, 2014b):
•Custos fixos: não variam em função do volume produzido (aluguel, luz etc.).
• Custos variáveis: variam conforme o volume produzido (matéria-prima, insumos etc.).
180
Unidade IV
• Custos diretos: podem ser apropriados diretamente ao produto ou ao serviço.
• Custos indiretos: para serem incorporados aos produtos ou aos serviços utilizam um critério de 
rateio, também são chamados de despesas (por não terem ligação direta com a produção).
• Lucro: é o faturamento menos as despesas, e, quando essa conta é negativa, o negócio está dando 
prejuízo: lucro = faturamento – despesas.
• Lucratividade: é a capacidade de gerar faturamento em relação aos custos. A empresa é mais 
lucrativa quanto menos precisa gastar para produzir. Pode-se traduzir no esforço empenhado 
para gerar o faturamento. A fórmula da lucratividade é: faturamento / despesa.
O preço de venda ideal será aquele que cobre todos os custos e despesas e ainda apresenta lucro, 
sendo competitivo e melhor do que a concorrência, o que fideliza o cliente e aumenta as vendas.
A tomada de decisão sobre precificação pode ser feita de algumas formas (KOTLER; KELLER, 2012):
• Valor percebido pelo cliente.
• Preço da concorrência.
• Custos de produção mais margem de lucro (mark up).
Apesar de não atuar diretamente com o cliente final, a produção de produtos e serviços, bem como 
as operações podem contribuir para o resultado da empresa. 
Podemos considerar três situações que a empresa tem para observar se está conseguindo fazer 
dinheiro (COSTA; JARDIM, 2017):
• Dinheiro que entra pelas vendas e faturamento.
• Dinheiro que sai com as despesas com as operações.
• Dinheiro parado, como os investimentos em estoques, máquinas e dinheiro no caixa.
 Saiba mais
Como o objetivo deste livro não é tratar de formação de preço, conheça 
mais sobre esse tema em:
SEBRAE. Custos e preço de venda na indústria. Sebrae, 2014b. Disponível 
em: https://bit.ly/3aogUTP. Acesso em: 5 out. 2021.
181
GESTÃO INTEGRADA DE OPERAÇÕES
Muitos outros fatores devem ser considerados ao tratar de preços, principalmente na produção, 
vez que produtos feitos na produção em massa têm lucros reduzidos pelo baixo valor de venda ao 
cliente final. 
O preço deve ter uma política empresarial que faz parte da estratégia e nunca ser apurado, de modo 
a não contemplar as medidas necessárias.
Pense no peço do grampo de grampeador, ou de agulhas, ou de alfinetes. Imagine a dificuldade para 
calcular esse preço final de venda.
Chopra e Meindl (2016) apresentam um exemplo de gestão do preço.
Eles supõem 10 caminhões em uma empresa de transporte, que poderia definir um preço fixo 
para os serviços e utilizar a propaganda como maneira de incentivar a demanda com a capacidade 
ociosa, se houver.
Os autores identificam que, usando a gestão da receita, poderiam ser feitas outras ações se o cliente 
estivesse disposto a pagar com algum incentivo para receber um serviço diferenciado, como o tempo 
de resposta.
Como resolver essa questão?
• Cobrando um preço menor dos clientes que confirmam seus pedidos com antecedência e preço 
maior para quem compra de última hora, exigindo esforços de entrega muito maiores.
• Cobrando preço mais baixo dos clientes com contratos de longo prazo e mais altos para clientes 
que compram de última hora, aumentando os esforços de produção.
• Cobrando preços em alta demanda e mais baixos em baixa demanda.
 Observação
Podemos observar facilmente essa equação quando reservamos um 
hotel para passar as férias com a família. Se for em época de festas de final 
de ano ou férias escolares, os preços estarão majorados, sem dúvida. Em 
compensação, se essa reserva for feita para meses de baixa temporada, os 
preços estarão bem mais acessíveis.
Existem outras maneiras de gerenciar os preços?
Chopra e Meindl (2016) apresentam ainda a gestão de preços por meio da receita e oferta disponível 
como fatores que afetam a lucratividade na cadeia de suprimentos se ocorrer uma ou mais das condições 
acentuadas na sequência.
182
Unidade IV
• O valor do produto varia em diferentes segmentos do mercado.
• O produto é altamente perecível ou há desperdício de produto.
• A demanda tem picos sazonais e outros picos.
• O produto é vendido tanto em massa quanto no mercado à vista.
8.7 Estratégias para satisfazer às necessidades do consumidor
Para garantir competitividade é preciso produzir melhor e mais barato do que a concorrência, e, 
para isso, a produção deve ser pensada estrategicamente, buscando elementos que contribuam para o 
sucesso da empresa no mercado. Essa análise deve incluir os processos, procedimentos e métodos de 
gestão que possam levar às vantagens competitivas e que façam a diferença na conquista do pedido 
de um cliente.
As prioridades competitivas da gestão de operações são custo, rapidez, confiabilidade, qualidade 
e flexibilidade.
A análise deve começar pelo mercado e conhecer os fatores e critérios que levam um cliente a 
escolher uma marca de produto, ou comprar um serviço, em detrimento de outro. O que faz o cliente 
tomar essa decisão?
• A qualidade do produto ou serviço?
• A imagem da empresa?
• A influência de familiares e amigos?
• O preço?
• As condições de pagamento?
• Influência das propagandas?
Além dessas, claro que existem muitas outras perguntas, que irão influenciar a tomada de decisão 
do consumidor, conforme o tipo de produto ou serviço que esteja comprando. Se, para produtos de 
consumo, o preço baixo pode ser decisivo, para a venda de carros de luxo, o preço é menos importante 
do que a qualidade esperada, e não fará diferença na decisão do cliente.
A gestão da melhoria contínua deve considerar a centralidade do cliente e o atendimento de suas 
necessidades. Para atingir esse objetivo, toda a empresa deve entender a importância dessa visão, até 
mesmo para a continuidade da existência da companhia. Nesse sentido, os clientes fazem parte da 
183
GESTÃO INTEGRADA DE OPERAÇÕES
organização e não são externos a ela, sendo a parte mais importante. É preciso encontrar e identificar as 
exigências, expectativas e percepções do cliente, encontrar a voz do cliente (SLACK; BRANDON-JONES; 
JOHNSTON, 2018).
Para atender totalmente as expectativas do cliente, Slack, Brandon-Jones e Johnston. (2018) sugerem 
aos gerentes de produção algumas ideias, apresentadas na sequência:
• Controle dos processos ponta a ponta.
• Solução de problemas baseada em evidências e métodos científico (técnicas e análises quantitativas, 
Seis Sigma, métodos gráficos e outros.
• Reconhecer a centralidade no cliente e suas necessidades.
• Sistemas e procedimentos de qualidade e melhorias devem ser implantados.
• Reduzir variações dos processos.
• Fluxo sincronizado (filosofia enxuta).
• Educação e treinamento.
• Meta é perfeição.
• Identificação de desperdício.
• Inclusão de todos os envolvidos.
• Desenvolver relacionamentos internos entre cliente e fornecedor.
8.8 Conclusão
Todos os itens abordados no livro são ideias que se referem à empresa como um todo, e não apenas 
à produção. Ao conhecermos os fatores decisivos para a escolha do cliente, podemos enxergar que 
eles envolvem todos os setores da companhia, e não uma área em especial. Assim, para alcançar os 
resultados, será preciso esforço integrado e conjunto de todas as funções: produção, marketing, finanças 
e produção, entre outras.
Ao conhecermos todos os elementos que fazem parte da gestão integrada de operações em produção 
e serviços, podemos resumir como decisões fundamentais que competem ao gestor de operações, a 
criação do planejamento estratégico, com o sistema integrado de operações, que se referem a todos os 
itens estudados neste livro-texto.
184
Unidade IV
Com o conteúdo estudado, você será capaz de analisar os recursos disponíveis para um bom 
planejamento em cada um dos aspectos, como a criação e o acompanhamento dos processos e das 
atividades, criando capacidades para atender aos objetivos de clientes, de funcionários e da direção.
Você estará