Gestão de Compras e Suprimentos

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Aula 8
Gestão de compras
Meta
› Mostrar os elementos da coordenação de cadeias de suprimentos
› Apresentar os aspectos relacionados ao planejamento de necessidades e 
compras
› Mostrar os aspectos que envolvem as atividades de aquisição, considerando 
preços e descontos
Objetivo
› Ao final desta aula espera-se que você seja capaz de:
- Reconhecer o processo de coordenação de uma cadeia de suprimento; 
- Evidenciar a importância do processo de compras para atendimento de 
necessidades das organizações;
- Avaliar a importância das atividades de aquisição, considerando preços e 
descontos;
Introdução
› A boa gestão da cadeia de suprimentos exige que seja realizado um balanceamento 
entre a demanda e suprimentos;
› A gestão de aquisições visa suprir as necessidades de produção;
› Compras nas cadeias de suprimentos referem-se às atividades relacionadas: 
– Aquisição de bens diversos;
– Materiais;
– Insumos para produção ou serviços necessários para o funcionamento de uma 
empresa ou organização;
Introdução
› As compras nas cadeias de suprimentos estão sujeitas a desafios e decisões 
estratégicas;
› Isso envolve as seguintes questões:
– Decidir se os produtos serão adquiridos de fornecedores locais ou globais;
– Fatores como custos;
– Qualidade, tempo de entrega e riscos associados;
– Gerenciamento de estoques para equilibrar os custos de aquisição e armazenagem;
› A gestão de aquisições nas cadeias de suprimentos tem um papel central 
para garantir o fluxo contínuo de materiais e serviços para as operações.
Coordenação no canal de suprimentos
› Existem algumas atividades fundamentais na coordenação do canal de suprimento 
das empresas:
– Coordenar o fluxo de bens e serviços;
– Decidir sobre as aquisições (materiais e serviços);
– Função da compra no processo da programação da produção;
– Políticas de compras e regras de programação da produção;
– Programação compras e transporte da produção (distribuição);
– Análise integrada das atividades e da programação podem levar a redução de 
ativos e custos ao longo da cadeia de suprimentos;
Coordenação no canal de suprimentos
› Os canais de suprimentos geralmente envolvem múltiplos fornecedores, 
fabricantes, distribuidores, varejistas e outros parceiros. 
› Cada um desses participantes possui suas próprias metas, estratégias e processos.
› Para coordenar todas essas partes deve-se garantir a sincronização de suas 
atividades.
› A falta de visibilidade ao longo do canal de suprimentos pode dificultar a 
coordenação eficaz.
› A coordenação requer informações precisas e atualizadas sobre estoques, 
demanda, capacidade produtiva, prazos de entrega.
Coordenação no canal de suprimentos
› O canal de suprimentos está exposto a diversos riscos:
– interrupções na cadeia de suprimentos;
– flutuações nos preços das matérias-primas;
– desastres naturais;
– mudanças regulatórias e problemas de qualidade;
› A coordenação eficiente do canal envolve a identificação, avaliação e gestão 
desses riscos de forma proativa, minimizando seu impacto nas operações.
› A coordenação eficaz do canal de suprimentos requer o uso adequado de 
tecnologia e sistemas de informação.
Programação dos suprimentos
› Na prática a coordenação da cadeia de suprimentos vai exigir do gestor uma 
programação eficiente junto aos canais de suprimentos.
› Algumas empresas utilizam o conceito just-in-time – resposta rápida, que envolve:
– Gestão do tempo;
– Disponibilidade imediata de insumos;
– Programar de acordo com a necessidade do cliente;
– Ter disponibilidade de material em estoque para fornecer ao cliente (pronta resposta);
› O planejamento das necessidades de materiais é uma técnica que permite realizar 
a programação das operações considerando a demanda x estoque.
Programação dos suprimentos
› O programador pode liberar uma ordem de compra para o departamento de 
compras a fim de possibilitar que todos os itens sejam adquiridos para atender a 
necessidade da produção, conforme o planejado.
› O setor de compras é responsável pelas aquisições;
› Este setor deve coordenar os fluxos de materiais no canal de suprimentos que irá 
atender a produção.
› O setor de suprimentos é quem vai ao mercado buscar as melhores oportunidades 
para a empresa.
Planejamento das necessidades
› As empresas necessitam planejar suas operações de produção de forma eficiente;
› Surgiu o MRP (Materials Requirements Planning), que é um sistema de planejamento 
de necessidades de materiais;
› O MRP é uma metodologia que permite programar materiais e suprimentos com 
base em uma demanda razoavelmente conhecida;
› Assim pode-se:
– Programar peças especiais de alto valor, materiais e suprimentos cuja demanda seja conhecida;
– Evitar o máximo possível manter itens em estoque, do ponto de vista logístico;
– Um planejamento de reabastecimento distribuído no tempo;
– Identificar o momento exato dos fluxos de materiais para suprir as necessidades de produção;
Planejamento das necessidades
› Estrutura do MRP considerando as fontes de entrada das informações;
› Com base nessas informações, é gerado o plano mestre de produção, que define o 
que precisa ser produzido e quando;
Planejamento das necessidades
› Os itens que compõem a estruturação do MRP são:
– Necessidades Brutas: representa a demanda total de um determinado item em cada período de 
tempo, como dias, semanas ou meses; 
– Recebimento Programado: refere-se às chegadas programadas dos itens de material que foram 
adquiridos ou produzidos;
– Estoque Disponível: indica a quantidade de itens em estoque que está disponível para ser utilizada 
na produção ou atendimento às demandas; 
– Liberação da Ordem: trata das ordens planejadas para recebimento ou produção de itens. Essas 
ordens são geradas pelo sistema MRP com base nas necessidades brutas e nos estoques 
disponíveis. A liberação da ordem indica o momento em que a aquisição ou a produção do item 
deve ser iniciada;
Planejamento das necessidades
› Para desenvolver o MRP é necessário seguir os seguintes passos:
– O primeiro passo é determinar o que é necessário para atender a quantidade 
prevista no MPS, ou seja, as exigências brutas projetadas. Isto será realizado 
para todos os componentes que compuserem a lista de materiais. 
– O próximo passo é determinar se existe material em estoque, ou seja, 
quantidade disponível em mãos. Se não existirem quantidades disponíveis é 
necessário então programar a recepção de materiais, considerando o lead time 
de cada item. 
– Outro ponto importante é verificar se existem lotes mínimos de compra ou 
produção para o processo. 
Planejamento das necessidades
› Um exemplo de aplicação. O lead time de entrega é de apenas uma semana, sem 
necessidade de estoque de segurança.
700+1000 – 600 = 1100Disponível em estoque 
para ser consumido
Pedido liberado considerando 
o lead time de uma semana
Planejamento das necessidades
› Um exemplo de aplicação. O lead time de entrega é de apenas uma semana, sem 
necessidade de estoque de segurança.
220+188 – 408 = 0 Pedido recebido
Planejamento das necessidades
› A título de exemplo, vamos considerar o caso de uma empresa que fabrica um 
relógio (R), que requer dois componentes R1 e R2 para sua montagem que são 
adquiridos de fornecedores, sendo que deve atender os pedidos dos clientes nas 
semanas 3 (200 unidades) e 5 (500 unidades). A estrutura de arvore é apresentada 
a seguir, sendo que necessário 1 componente (R1) e 3 componentes (R2) para a 
montagem dos relógios (R).
Quantidade de 
itens relacionados 
com o item filho 
requerido = 3 
itens
Item filho – 
componente 
direto do item 
pai
Item pai = Relógio
Desdobramento das 
características do relógio
Planejamento das necessidades
Lead time = 1 semana
Recebimento já estava 
programado dos 
componentes do relógio
Lote mínimo 100 unidades
Estoque em mãos 100 unidades
Planejamento das necessidades
Lead time de 2 semanas
› Para o componenteR1 a relação é 1 para 1. Existe a necessidade de aquisição 
para atendimento da semana 4, considerando os itens em estoque.
Planejamento das necessidades
› Para o componente R2 a relação é 1 para 3. Existe a necessidade de aquisição 
para atendimento da semana 4, considerando os itens em estoque.
500 x 3 = 1500
Lead time de 2 semanas
Planejamento das necessidades
› Portanto, é possível verificar que, com base na estrutura apresentada:
› O MRP indica que:
– na semana 4 deverão ser liberados 5 lotes (100 unidades) de R;
– na semana 2 deverão ser liberados 7 lotes (50 unidades) de R1;
– na semana 4 deverão ser liberados 14 lotes (100 unidades) de R2;
› O MRP é uma ferramenta que integra as informações de demanda, estoque e 
fornecedores, permitindo o planejamento e controle eficazes dos materiais 
necessários para a produção.
› Isso permite que o setor de suprimento das empresas se programe para as 
aquisições de materiais necessários para sua produção.
DRP – Distribution Requirements Planning
› Basicamente utiliza-se os mesmos conceitos do MRP, mas focado na distribuição 
física. 
› DRP permite:
– Desenvolver uma base de informação para o canal logístico e produção;
– DRP foca nas remessas futuras planejadas;
– Permite incorporar as fontes de demanda e não somente a previsão;
– Segue os mesmos princípios e estrutura propostos para o MRP;
DRP – Distribution Requirements Planning
› Considerando a programação de distribuição, que mostra que o estoque inicial é 
de 200 unidades. O lead time entre os prazos de entrega é de 1 semana, o 
estoque de segurança é de 100 unidades, em função das previsões de 
necessidades e do estoque disponível os embarques planejados são executados.
É possível analisar em função 
da demanda prevista os 
efeitos sobre os estoques 
físico local, em trânsito, ao 
longo tempo.
Compras e aquisições
› O processo de compras envolve uma série de atividades para aquisição de 
matéria-prima, sendo que algumas delas podem ser caracterizadas:
› Identificar, qualificar e selecionar os fornecedores - para atendimento da 
necessidade;
› Avaliação dos fornecedores - que atendam os requisitos da empresa para 
fornecimento;
› Negociar os contratos - os termos de compra e condições de pagamento;
› Pesquisa sobre bens e serviços necessários - baseando nas necessidades da 
empresa;
Compras e aquisições
› Estabelecer o programa de compras - em função dos requisitos internos. Existem 
algumas modalidades de compras:
– Adiantada - quando se percebe que os preços tendem a subir;
– Especulativa - em função de incertezas nos comportamentos futuros de 
mercado;
– Possibilidade de encontrar descontos de preços em materiais, que 
eventualmente compense os custos de manutenção de estoque, ou em certos 
casos realiza-se a compra, mas faz uma programação para recebimento dos 
materiais para evitar formação de grandes estoques.
Quantidades e momento de pedidos
› A compra pelo preço médio adiantada para ser eficiente é necessário que exista 
um padrão sazonal de preços previsíveis e estáveis conhecido.
› Alguns pontos importantes:
– O preço pode variar no tempo tanto para maior quanto para menor, ou seja, 
pode ter variações no tempo que impactam sobre o preço do produto;
– Pode-se variar o lote de compra em função do preço no momento, quando se 
obtém oportunidades de preços melhores que reduzam o custo de aquisição;
– O preço é dividido pelo montante do orçamento para definir as quantidades a 
serem compradas, ou seja, se o preço está mais baixo aumenta-se a quantidade 
de itens comprados e vice-versa;
Quantidades e momento de pedidos
› Uma empresa do setor de montagem industrial está realizando a previsão para 
aquisição de um tipo de parafuso que deverá custar R$2,60 a unidade ao longo do 
ano seguinte. A utilização prevista é de 10.000 unidades por mês, com compras 
feitas trimestralmente. Os custos de manutenção do estoque representam 20% 
a.a. 
Tabela com os valores médios 
praticados mensalmente para 
aquisição dos materiais de 
escritório.
Preço médio = R$ 2,51
Quantidades e momento de pedidos
› A estratégia proposta baseia-se em análise para aquisições trimestrais, com o 
objetivo de comparar o melhor modo de aquisição. 
› Dessa forma, podemos prever um orçamento trimestral consistente em 10.000 
unidades multiplicadas por 3 trimestres, multiplicado pelo preço unitário de R$ 
2,60, resultando em R$ 78.000,00. 
› Considerando, por exemplo, o mês de janeiro, é possível adquirir R$ 78.000,00 
dividido por R$ 2,50, resultando em 31.200 unidades de parafusos. 
Quantidades e momento de pedidos
• O estoque médio anual é de 15.843 
parafusos. 
• Para estimar o custo unitário, dividimos o 
valor total de R$ 312.000,00 por 126.743, 
resultando em R$ 2,46. 
• Portanto, observamos que a estratégia de 
aquisição por análise trimestral resulta em 
um valor médio menor em comparação 
com a média global anual.
› Para adquirir apenas os parafusos estritamente necessários, levando em consideração o 
custo médio anual, multiplicamos 126.743 por R$ 2,51, resultando em R$ 317.914,78, que 
representa a quantidade que podemos obter com base no custo unitário. Quanto ao custo de 
manutenção, calculamos (10.000/2) x R$ 2,51 x 0,20, resultando em R$ 2.508,33. Nesse caso, 
estamos considerando o estoque médio, razão pela qual a quantidade mensal é dividida por 
2.
Quantidades e momento de pedidos
› Ao considerarmos o valor pelo preço médio nos respectivos trimestres, o custo de 
manutenção de estoque é calculado como 15.843 x R$ 2,46 x 0,20, resultando em R$ 
7.800,00.
› Ao compararmos com a estratégia de comprar pelo preço médio anual, verificamos que o 
custo da compra é maior, uma vez que leva em conta as variações de todos os meses.
• Observa-se que a estratégia de adquirir 
pelo preço médio por trimestre resultou 
em um valor menor. 
• No entanto, é crucial considerar todos os 
custos envolvidos, pois embora o custo de 
manutenção de estoque seja maior, o 
custo unitário é menor, o que gera uma 
compensação nos custos. 
Descontos
› A quantidade ótima de compra requer o menor custo total, que compreende o custo da 
compra, o custo do pedido e o custo da manutenção do estoque.
Em que:
TCi = custo total da quantidade Qi 
Pi = preço por unidade para a quantidade Qi
D = demanda média anual em unidades
S = custo de aquisição em $ por pedido 
Qi - quantidade a comprar em unidades
I - custo da manutenção de estoque em % por ano 
Ci = custo do item no ponto do estoque em $ por unidade
Descontos
› O procedimento para estimar o custo total:
– Calcule o lote econômico de pedido (EOQ) para cada preço, Pi;
– Encontre o EOQ que estiver na faixa viável de sua curva de custo total;
– Se o EOQ viável estiver na curva mais baixa de custo, o lote ótimo foi encontrado; 
– Se não estiver, compute TCEOQ e vá para a próxima etapa;
– Faça Qi igual à quantidade mínima i na faixa e calcule TCi 
– Compare todo TCi e TCEOQ;
– Selecione a quantidade (lote) Qi, representando o custo mínimo total
› Deste modo, é possível avaliar qual deve ser a quantidade a ser adquirida com desconto, 
além de avaliar se o desconto ofertado pelo fornecedor realmente irá compensar os custos 
de manutenção de estoque. 
Descontos
› Uma empresa compra um determinado tipo de parafuso cuja demanda estimada é 10.000 
unidades/ano. A preparação dos pedidos custa R$ 10,00, e o custo de manutenção do 
estoque fica em 20% por ano. O fornecedor oferece dois preços R$ 2,00 a unidade em 
quantidades inferiores a 5.000 unidades, e um desconto de 5% aplicável a todas as unidades 
nas compras de 5.000 unidades ou mais. Os preços incluem a entrega. Qual deveria ser a 
quantidade encomendada pelo agente de compras?
› Primeiro passo é calcular o lote econômico de pedido para o custo de R$ 2,00 por unidade.
5.000
Descontos
› Observe que a quantidade estimada em EOQ1 é menor que as 5.000 unidades para obter o 
desconto. Deste modo, é necessárioanalisar se aplicado um desconto de 5% é possível 
alcançar a quantidade de ruptura. Primeiro passo é calcular o lote econômico de pedido para 
o custo de R$ 2,00 por unidade.
5.000
› Note que 725,4 unidades não está na faixa viável de desconto, que deveria ser quantidade 
acima de 5.000 unidades. 
› O resultado final desta análise mostra que não seria recomendado adquirir lotes de 707,10 
unidades, em função do custo total ser maior em relação a aquisição de 5.000 unidades.
Descontos
› Assim partimos para calcular o custo em relação a quantidade de maior desconto, 
ou seja, para 5.000 unidades que é o ponto de ruptura.
5.000
› Observe que neste caso é mais barato comprar acima de 5.000 unidades, pois o 
custo total final é menor. 
Conclusões
› A coordenação do canal de suprimentos visa garantir que os fluxos de bens e 
serviços estejam sempre disponíveis para atender as necessidades das 
organizações;
› O just-in-time trouxe uma série de vantagens competitivas e benefícios na gestão 
eficiente dos canais de suprimentos, buscando mitigar os desperdícios e 
quantidade excessiva de produtos em estoque;
› O MRP pode ser facilmente adaptado também para auxiliar nas atividades de 
distribuição física (DRP), o que permite uma integração em atender as 
necessidades internas de materiais, bem como administrar as mercadorias que 
estão sendo distribuídos na cadeia de suprimentos. 
Conclusões
› As atividades de aquisições de materiais é fundamental para o sucesso das 
organizações, uma vez que a área de suprimentos é responsável por suprir as 
necessidades identificadas;
› A atividade de compra envolve atuar diretamente com os fornecedores, fazer sua 
seleção, identificar potenciais de redução de preço de produtos a serem 
adquiridos, administrar o fluxo de pedidos dentro da rede de fornecedores, além de 
estabelecer relações profícuas para ambas as partes; 
› As decisões de compra devem ser pautadas em critérios lógicos e com ferramentas 
que podem fornecer suporte à decisão do comprador, permitindo desenvolver 
estratégias para redução de custos na cadeia de suprimentos.
Referências
› BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: Logística 
Empresarial. Bookman editora, 2006.
› CORRÊA, Henrique L.; CORRÊA, Carlos A. Administração de Produção E Operações: 
Manufatura E Serviços: Uma Abordagem Estratégica . Editora Atlas SA, 2000.
› SLACK, N., BRANDON-JONES, A., JOHNSTON, R. Administração da produção. São 
Paulo: Atlas, 2009.
› SLACK, N., BRANDON-JONES, A., JOHNSTON, R. Administração da produção. 
2018.
	Slide 1: Aula 8 Gestão de compras
	Slide 2: Meta
	Slide 3: Objetivo
	Slide 4: Introdução
	Slide 5: Introdução
	Slide 6: Coordenação no canal de suprimentos
	Slide 7: Coordenação no canal de suprimentos
	Slide 8: Coordenação no canal de suprimentos
	Slide 9: Programação dos suprimentos
	Slide 10: Programação dos suprimentos
	Slide 11: Planejamento das necessidades
	Slide 12: Planejamento das necessidades
	Slide 13: Planejamento das necessidades
	Slide 14: Planejamento das necessidades
	Slide 15: Planejamento das necessidades
	Slide 16: Planejamento das necessidades
	Slide 17: Planejamento das necessidades
	Slide 18: Planejamento das necessidades
	Slide 19: Planejamento das necessidades
	Slide 20: Planejamento das necessidades
	Slide 21: Planejamento das necessidades
	Slide 22: DRP – Distribution Requirements Planning
	Slide 23: DRP – Distribution Requirements Planning
	Slide 24: Compras e aquisições
	Slide 25: Compras e aquisições
	Slide 26: Quantidades e momento de pedidos
	Slide 27: Quantidades e momento de pedidos
	Slide 28: Quantidades e momento de pedidos
	Slide 29: Quantidades e momento de pedidos
	Slide 30: Quantidades e momento de pedidos
	Slide 31: Descontos
	Slide 32: Descontos
	Slide 33: Descontos
	Slide 34: Descontos
	Slide 35: Descontos
	Slide 36: Conclusões
	Slide 37: Conclusões
	Slide 38: Referências