Escolas do Pensamento Organizacional

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Escolas de pensamento 
organizacional
Contextualização
O pensamento organizacional vem evoluindo ao longo dos tempos, desde os 
primeiros estudos tentavam adaptar o ser humano às máquinas.
As organizações sofrem com a in�uência de diversos fatores, como por exemplo 
estruturas, pessoas e atores organizacionais. Os estudos precisam levar em 
consideração o fato de que uma organização difere da outra.
Escola clássica
Frederick Winslow Taylor foi o fundador da Administração Cientí�ca, antigamente 
vigorava o sistema de pagamento por peça ou por tarefa. Os patrões procuravam 
ganhar o máximo na hora de �xar o preço da tarefa, enquanto os operários reduziam 
o ritmo de produção para contrabalançar o pagamento por peço, determinado pelos 
patrões.
Contextualização
Escola clássica
Escola das relações humanas
Escola Estruturalista
Escola contingencial
Escolas de pensamento organizacional 1
Taylor foi um dos pesquisadores que mais contribuiu para a formação da tecnologia 
da organização, sistemas e métodos, principalmente na instrumentação para �ns de 
racionalização do trabalho.
Elaborou quatro elementos essenciais da administração cientí�ca, chamados de 
taylorismo:
Desenvolvimento cientí�co da tarefa de assentar tijolos, com normas rigorosas, 
ferramentas padronizadas e condições de trabalho otimizadas.
Seleção criteriosa e treinamento dos melhores operários, com exclusão dos que 
não se adaptam aos novos métodos.
Adaptação dos melhores operários ao método cientí�co de trabalho, com 
boni�cação diária pelo desempenho rápido e conforme as instruções.
Revisão equitativa do trabalho e responsabilidade entre o operário e a direção.
Procurou através da mitologia melhorar as atividades dos trabalhadores, 
identi�cando a melhor forma como cada funcionário poderia exercer suas atividades 
aproveitando ao máximo o seu potencial levando em conta suas limitações.
💡 Desse modo, o taylorismo pregava a execução das atividades com 
excelência, fazendo da melhor forma, da maneira mais produtiva, 
maximizando os recursos existentes.
Para Fayol, o ato de administrar é prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. 
Os 14 princípios de administração de Fayol é o seguinte:
Divisão do trabalhador
Especialização das pessoas e das tarefas
visando ao aumento da e�ciência
Autoridade e responsabilidade
De�nem quem dará a ordem e quem as
obedecerá
Disciplina
Atitude, foco e respeito à hierarquia na
atividade de�nida
Unidade de comando
Cada empregado deve receber o comando de
somente um coordenador
Unidade de direção
Um único plano que visa atingir um objetivo
previamente de�nido pelo conjunto
Subordinação dos interesses individuais aos
gerais
Interesses gerais da empresa estão acima dos
interesses particulares das pessoas.
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Remuneração de pessoal
Os empregados e a empresa devem �car
satisfeitos
Centralização
Autoridade centralizada no topo da
hierarquia da empresa.
Cadeia escalar
Autoridade vai do nível mais alto ao mais
baixo, prevalecendo o princípio do comando.
Ordem
Engloba materiais e pessoas, cada coisa em
seu lugar.
Equidade
Obter a aceitação das pessoas através da boa
convivência e aceitação
Estabilidade do pessoal
Permanência das pessoas na função pelo
maior tempo possível.
Iniciativa
Tomar a frente de uma ação e executar com
e�ciência.
Espírito de equipe
Conviver e interagir entre as pessoas e os
grupos é vital para o bom desempenho das
empresas
Escola das relações humanas
O surgimento da Escola das Relações Humanas tem como ponto de partida as 
experiências na fábrica da Western Electric, no Estado de Illinois. Elas aconteceram 
em função da necessidade de analisar a relação da produtividade com a iluminação 
no local de trabalho.
Ocorreram mudanças no ambiente de trabalho, incluindo o operário como parte da 
operação da organização:
A capacidade social contribui para a melhoria da produção ao promover relações 
informais entre operários e coordenação. Essa integração fortalece o 
desenvolvimento pessoal, aumentando a satisfação e a interação no ambiente de 
trabalho.
O comportamento dos operários deixa de ser individual e passa a ser coletivo. 
Quem sai da linha é punido social e moralmente pelo grupo, o que desestimula o 
isolamento e reforça a importância de seguir os objetivos coletivos.
O comportamento dos funcionários é in�uenciado por recompensas e sanções 
sociais, conforme as normas da sociedade. Ao produzir acima ou abaixo da meta 
esperada, podem ser excluídos pelo grupo, gerando descontentamento e pressão 
social.
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Grupos informais muitas vezes divergem das normas e princípios formais da 
organização, baseando-se no comportamento social interno. A empresa passa a 
ser vista como uma organização social, onde esses grupos de�nem recompensas 
com base em valores, objetivos, crenças e expectativas individuais.
Nas organizações, as relações humanas buscam a interação social, mas cada 
indivíduo possui uma personalidade própria, in�uenciada pelo grupo. Para evitar 
a exclusão, tende a se adaptar. Quando o gestor compreende essas dinâmicas, é 
possível promover um ambiente saudável e melhorar o desempenho dos 
funcionários.
Com a especialização nas estruturas organizacionais, o per�l generalista perde 
espaço, dando lugar a colaboradores com domínio em atividades especí�cas, 
conforme suas competências.
Ao alternarem funções para evitar a monotonia, os operários contrariavam a 
política da organização, o que inicialmente afetou a produção. No entanto, o 
grupo mostrou-se mais motivado. Mayo observou que a redução da monotonia 
torna o ambiente mais saudável, elevando a satisfação e a e�ciência no trabalho.
Os autores da Teoria das Relações Humanas destacaram a importância dos 
aspectos emocionais, passando a valorizar o comportamento no ambiente de 
trabalho.
Mary Parker Follet foi a primeira a pesquisar e analisar a motivação humana 
partindo de valores individuais e sociais. É descrito os quatro fatores que são citados 
nos compêndios que tratam da evolução da teoria das organizações:
Contato direto: Trabalham perto com o objetivo de estreitar os contatos para 
melhorar coordenação
Planejamento: Exercitam um trabalho desde o planejamento até o �nal.
Relações recíprocas: Elementos de uma dado conjunto devem estar 
estreitamente relacionados.
Processo contínuo da coordenação: Toda decisão é uma etapa de um processo 
e ganha importância nesse contexto. Uma pessoa é relevante quando intervém 
para tomar decisões no processo, não apenas por sua posição hierárquica.
💡 Lei da situação: Uma pessoa não deve dar ordens a outra pessoa, mas 
ambas devem concordar em receber ordens da situação
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O desenvolvimento dos grupos de trabalho depende muito da liderança que é 
colocada em prática, e também do comportamento dos indivíduos. A seguir pode-se 
veri�car o per�l de cada estilo de liderança:
Autocrática Democrática Liberal
O líder �xa as tarefas sem
que o grupo faça parte das
decisões.
As tarefas são apresentadas e
discutidas com o grupo
chegando a uma decisão e todos
concordam.
As tarefas são escolhidas
pelos grupos e o líder tem
uma mínima participação
nas decisões.
O líder de�ne as ações
conforme as tarefas se
tornam necessárias, de
forma gradual e
imprevisível para o grupo.
O grupo propõe ações para
alcançar o objetivo e busca a
orientação do líder, que sugere
alternativas. Os debates
ampliam a visão sobre as
tarefas.
A atuação do líder é limitada
a apresentar materiais e
oferecer informações apenas
quando solicitadas pelo
grupo.
O líder determina a tarefa
que cada um deverá
executar e o seu
companheiro de trabalho.
A divisão das tarefas �ca a
critério do grupo, cada membro
tem liberdade de escolher seus
companheiros de trabalho.
A divisão das tarefas e a
escolha dos colegas �cam
totalmente a cargo do grupo.
Absoluta falta de
participação do líder.
O líder é dominador e é
“pessoal” nos elogios e nas
críticas ao trabalho de cadamembro.
O líder procura ser um membro
normal do grupo, em espírito. O
líder é “objetivo” e limita-se aos
“fatos” nas críticas e nos
elogios.
O líder não avalia o grupo
nem controla os
acontecimentos. Apenas
comenta as atividades
quando perguntado.
Escola Estruturalista
Em busca do equilíbrio diante das críticas apresentadas na Teoria Burocrática, uma 
nova teoria chamada Estruturalismo foi criada por Amitai Etzioni. Apresentando um 
modelo integrado para o desenvolvimento de uma gestão dentro das organizações. 
Discute as seguintes variáveis:
Formal e informal: Relacionamentos informais entre trabalhadores e com seus 
supervisores, negligenciando os aspectos formais e a conexão entre ambos.
Campos dos grupos informais: Pesquisas dos estruturalistas mostraram que 
grupos informais são menos comuns entre operários e mais frequentes em 
cargos superiores da organização.
Organização e seu ambiente: Sem abandonar essa perspectiva analítica, 
muitos têm voltado a atenção aos processos ambientais que in�uenciam a 
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organização e aos processos internos que afetam suas relações com o ambiente.
Recompensa material e social: Recompensas material e social tem lugar 
especí�co na organização, faz sentido à medida que o recompensado se 
identi�ca com a organização e entende o simbolismo da rescompsa.
Fábricas, igrejas, prisões e escolas: A abordagem estruturalista não estudou 
apenas as fábricas, mas todos os tipos de organizações.
Os estruturalistas defendiam que a administração deve considerar a estrutura da 
organização, incluindo as pessoas e o ambiente. Assim, os indivíduos não apenas 
participam da organização, mas também são por ela in�uenciados. A Teoria 
Estruturalista surgiu com quatro enfoques principais para aprimorar os 
procedimentos internos da organização, considerando tanto o ambiente formal 
quanto o informal nas condições de trabalho.
A Teoria Estruturalista surgiu para integrar a Teoria Tradicional e a das Relações 
Humanas, superando seus con�itos.
Passou-se a ver a organização como um sistema social, com objetivos 
econômicos e sociais compartilhados.
Incorporou conceitos da �loso�a, psicologia, antropologia, entre outras áreas, 
focando nas relações sociais.
A estrutura é estável, mesmo com mudanças internas; o �uxo continua, como em
uma estrada por onde diferentes pessoas passam.
Escola contingencial
Para a contingencial, tudo depende e tudo é muito relativo porque enfatiza que não 
existe um modelo ideal para atender a todos os tipos de organização e todos os seus 
cenários mas a constante necessidade de mudanças, sejam internos ou externos.
A Teoria da Contingência baseia-se na Teoria de Sistemas, destacando a 
interdependência e o caráter orgânico das organizações. Considera as empresas 
como sistemas abertos e adaptáveis, em constante interação com o ambiente 
externo. Tem um enfoque proativo, buscando alinhar práticas administrativas às 
condições do ambiente.
Organizações mais e�cazes seguiam os pressupostos da Teoria Clássica, como 
divisão do trabalho, amplitude de controle, hierarquia de autoridade entre outros.
Chiavenato (2014) apresenta quatro pesquisas que deram origem à teoria 
contingencial:
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Pesquisa de Chandle sobre estratégia e estrutura: Grandes organizações 
passaram por um processo histórico que envolveu quatro fases:
Acumulação de recursos.
Racionalização do uso dos recursos.
Continuação do crescimento.
Racionalização do uso de recursos em expansão.
Pesquisa de Burns e Stalker sobre organizações: Pesquisadores encontraram 
diferentes procedimentos administrativos nas indústrias e as classi�caram em 
dois tipo de organizações: mecanísticas e orgânicas. A mecanicista é apropriado 
para empresas que operam em condições ambientais estáveis e o orgânico é para 
as que contém condições ambientais em mudanças:
Organizações mecanísticas:
Estrutura burocrática baseada em uma minuciosa divisão do trabalho.
Cargos ocupados por especialistas com atribuições claramente de�nidas.
Decisões centralizadas e concentradas na cúpula da empresa.
Hierarquia rígida de autoridade baseada no comando único.
Sistema rígido de controle: a informação sobe por meio de �ltros e as 
decisões descem por meio de uma sucessão de ampli�cadores.
Predomínio da interação vertical entre superior e subordinado.
Amplitude de controle administrativo mais estreita.
Ênfase nas regras e procedimentos formais.
Ênfase nos princípios universais da Teoria Clássica (CHIAVENATO, 2014, 
p. 506).
Organizações orgânicas:
Estrutura burocrática baseada em uma minuciosa divisão do trabalho.
Cargos ocupados por especialistas com atribuições claramente de�nidas.
Decisões centralizadas e concentradas na cúpula da empresa.
Hierarquia rígida de autoridade baseada no comando único.
Sistema rígido de controle: a informação sobe por meio de �ltros e as 
decisões descem por meio de uma sucessão de ampli�cadores.
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Predomínio da interação vertical entre superior e subordinado.
Amplitude de controle administrativo mais estreita.
Ênfase nas regras e procedimentos formais.
Ênfase nos princípios universais da Teoria Clássica (CHIAVENATO, 2014, 
p. 506).
Pesquisa de Lawrance e Lorsch sobre o ambiente: Concluíram que os 
problemas organizacionais básicos são a diferenciação e a integração.
Diferenciação: Dividida em subsistemas ou departamentos, cada qual 
desempenhando uma tarefa especializada para um contexto ambiente 
especializado e cada sistema reage somente ao ambiente da sua própria 
tarefa.
Integração: Pressões vindas do ambiente da organização para obter unidade 
de esforços e coordenação entre vários departamentos.
Pesquisa de Joan Woodward sobre a tecnologia: Avaliar se as práticas dos 
princípios de administração propostos pelas teorias administrativas.
As conclusões de Woodward são descritas a seguir:
O desenho organizacional é in�uenciado pela tecnologia utilizada. Na produção 
em massa, o modelo burocrático com estruturas clássicas tende a ser mais e�caz. 
Já nas tecnologias de produção unitária e contínua, estruturas mais �exíveis, 
diferentes dos princípios clássicos, mostram-se mais adequadas.
Existe uma forte relação entre estrutura organizacional e previsibilidade das 
técnicas de produção. Produções com alta previsibilidade, como o processamento
contínuo, tendem a ter mais níveis hierárquicos. Já produções com baixa 
previsibilidade, como a unitária, exigem menos hierarquia.
Empresas com operações estáveis se bene�ciam de estruturas burocráticas e 
mecanicistas. Já organizações com tecnologia mutável exigem sistemas 
orgânicos, �exíveis e adaptativos.
A função dominante na empresa varia conforme a tecnologia adotada, 
in�uenciando a importância de áreas como vendas, produção ou engenharia.
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