Manufatura celular e flexibilidade produtiva -AULA 8 - Padronização das operações

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8. PADRONIZAÇÃO DAS OPERAÇÕES 
 
Ao se deparar com o tema padronização de operações, o primeiro pensamento que 
surge é o de ser um processo com método efetivo, definido e organizado, criado pa-
ra produzir sem perdas ou com o mínimo de perdas possível. 
A padronização busca tornar as rotinas cada vez mais claras e seguras de serem 
executadas pelos colaboradores, pois no momento em que a necessidade de reali-
zação de uma atividade surgir não será necessário o colaborador decidir o que será 
feito, visto que a rotina já está escrita de maneira clara e no tempo certo. Isso acar-
reta um desempenho máximo das pessoas, melhores níveis de utilização dos equi-
pamentos e estrutura física, redução da variância de processo e, consequentemen-
te, maiores índices de qualidade, gerando impacto direto ao nível de serviço perce-
bido pelo cliente. 
A falta de padronização dos processos, além de gerar complexidade ao processo e 
mascarar falhas do processo, aumenta os custos de fabricação do produto, pois a 
operação não possui um padrão de desenvolvimento, ora feito de uma forma, ora 
feito de outra, isso impacta diretamente na variação do custo do produto e também 
no lead time da cadeia produtiva como um todo, inclusive na entrega do produto ao 
cliente. 
O cenário mundial atualmente é muito competitivo, necessitando que as empresas 
operem com processos enxutos, atuando na melhoria contínua, porém a padroniza-
ção das operações é um ponto fundamental para o bom funcionamento dos progra-
mas de melhoria contínua, possibilitando encontrar a causa raiz dos problemas com 
maior rapidez, precisão e assertividade. A leitura dos processos realizada através 
das ferramentas da qualidade possibilita que possam ser encontrados os desvios e 
falhas dos processos, para realização de mudanças e ajustes a fim de corrigir os 
erros, porém, em um processo que não possui padrão definido, o número de particu-
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laridades é aumentado exponencialmente, tirando capacidade de assertividade da 
ferramenta da qualidade ou gerando a necessidade de soluções extremamente ca-
ras e complexas de solução de problemas. 
Neste tópico, caro acadêmico, você irá estudar a padronização de operações, por-
tanto, é válido lembrar que você pode e deve utilizar esses conceitos assimilados ao 
longo da disciplina para desenvolver soluções, melhoria e procedimentos diferencia-
dos para apresentar em sua empresa, podendo ter a percepção da importância da 
padronização dos processos no mercado de trabalho de maneira geral. 
 
8.1. Princípios básicos da padronização de operações 
 
Sempre que se inicia qualquer processo de mudança dentro das empresas, geral-
mente, o maior motivador para que as coisas não saiam conforme o esperado é pro-
veniente das expectativas das pessoas ou colaboradores, portanto é necessário, 
antes de iniciar o processo de padronização, reunir as pessoas e explicar exatamen-
te quais são os objetivos desta mudança e buscar criar o máximo de expectativa 
possível em cada um deles, pois isso será de extrema importância para o bom an-
damento da melhoria. 
É fundamental para a perenidade do processo que os colaboradores sejam treina-
dos e supervisionados para que criem o hábito da padronização. Fazer com que ca-
da colaborador internalize a importância desse conceito cria o cenário em que, após 
algum tempo de implantação da metodologia, as pessoas não conseguem mais vol-
tar para o processo antigo ou sair do padrão, visto que já estão ambientadas com os 
benefícios gerados pelo padrão de processo. 
Além disso, é de conhecimento comum que quando uma pessoa desenvolve algo, 
participa do desenvolvimento ou até mesmo faz apenas parte da equipe que está 
mobilizada com a mudança, ela se sente parte do processo e fará o máximo possí-
vel para que a melhoria ou mudança realmente dê certo, isso é parte do ser huma-
no, pois de maneira natural ninguém quer estar ligado a algo que fracassou. De ma-
 
 
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neira paralela e complementar, é realizador e motivador para o colaborador poder 
colocar seus conhecimentos à disposição do projeto ou da empresa. 
Ao iniciar os trabalhos de padronização, até pelo fato da percepção de todos, dos 
ganhos obtidos, será comum brotar o sentimento de padronização geral da empresa, 
porém é necessário encontrar o equilíbrio entre a padronização, burocratização e 
nível de flexibilização das entregas aos clientes. É importante salientar, neste mo-
mento, que mesmo na flexibilização de produtos ou serviços é possível criar padrões 
determinados para cada tipo de flexibilização dos produtos ofertados ao cliente, pois 
dessa forma é possível atender as expectativas do cliente, sem comprometer a ope-
ração e rentabilidade da empresa. 
Outra boa prática é criar padrões simplificados e responsabilizar cada área para criar 
e escrever o seu próprio padrão, isso possibilita mais assertividade, eficiência e 
comprometimento, além de considerar particularidades existentes em cada setor da 
empresa. 
Após a construção do padrão é fundamental monitorá-lo, criando melhorias para 
aumento do desempenho e desburocratizando-o ao máximo sem comprometer o 
objetivo principal do padrão, além de estabelecer um período racional para a revisão 
e atualização do padrão, visando a melhor ambientação do padrão ao cenário exigi-
do pelo mercado. 
 
8.2. Objetivos da padronização de operações 
 
Toda e qualquer ação que tomamos para realização de um projeto, melhoria de um 
processo ou até mesmo uma meta precisa ser fundamentada em objetivos que justi-
fiquem o esforço necessário para a sua realização, portanto é fundamental que esse 
objetivo esteja claro e definido para todos na empresa, mesmo que este objetivo 
possa ter a mais variada gama de respostas, como redução de lead time, redução 
de custo, diminuição da complexidade da realização da operação, redução da vari-
ância do processo etc. 
 
 
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Possuir objetivos bem definidos é um dos pontos-chave para o sucesso desse con-
ceito, pois a atividade de padronização deve ser sempre norteada por esses objeti-
vos, pois devido à complexidade de alguns processos é fundamental mediar sempre 
a relação entre o esforço e o benefício obtido, visto que a razão da existência da ta-
refa é que ao final os objetivos sejam atendidos com excelência e maestria. 
Ainda nesse contexto, é importante salientar que a boa comunicação entre as pes-
soas e processos, alcançado com a padronização, faz parte do processo de melho-
ria contínua, sendo que além de facilitar a aplicaçãodas ferramentas e melhorias, 
com objetivos bem definidos os colaboradores irão se sentir parte integrante da ope-
ração, alcançando melhores níveis de excelência a cada dia que a atividade é reali-
zada. 
Ao analisar o objetivo da padronização é importante que todas as atividades gargalo 
ou que fazem parte do caminho crítico de operação passem por um processo de pa-
dronização, até mesmo operações corriqueiras, com alto grau de incidência devem 
ser analisadas e padronizadas, pois elas podem possuir alta representatividade em 
ocorrência de erros e, por serem atividades recorrentes, poderão ter impactos signi-
ficativos tanto em custo quanto em tempo de operação. 
Você deve estar se perguntando neste momento: mas qual é o tamanho ideal de 
empresa que devo pensar em padronizar? A resposta é: Não existe tamanho ideal, 
pois todas as empresas devem possuir um padrão de processo definido, a fim de 
elevar o nível de serviço prestado aos seus clientes, atuar em melhoria contínua, 
reduzindo os custos de operação e melhoria do ambiente de trabalho para os cola-
boradores e alcançar uma inteligência de processo em que se possa agregar escala 
e replicar a atividade seguidas vezes sem comprometer suas características ou pa-
drão de excelência. 
 
 
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8.3. Etapas da padronização de operações 
Para facilitar o aprendizado e diminuir a complexidade do assunto, dividiu-se a ativi-
dade de implantação da padronização de operações em algumas etapas, que serão 
abordadas separadamente e de maneira mais específica na sequência, sendo elas: 
 Mapeamento 
 Treinamento 
 Implementação da mudança 
 Monitoramento e controle 
 Alinhamento de setores e departamentos representativos 
 Tecnologia 
 Gestão dos riscos 
 Indicadores de desempenho 
 
8.4. Mapeamento 
O mapeamento é a fase em que se deve analisar e identificar os processos, rotinas 
e informações relevantes de setor ou atividade da empresa, evidenciando o maior 
nível de riqueza possível em relação a informações sobre falhas, erros, realização 
das atividades, recursos necessários e particularidades. Esta ação tornará as rotinas 
extremante claras de serem analisadas e verificadas a fim de identificar trabalhos ou 
etapas desnecessárias ou até mesmo duplicadas. 
Um processo de mapeamento das atividades adequado envolve os seguintes pas-
sos: 
 
 
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 Determinar os objetivos do mapeamento: cada processo ou atividade possui 
os seus objetivos específicos, e por se tratar da fase de mapeamento é fun-
damental entender a interação do conjunto de atividades que está sendo de-
senvolvido com o ambiente e com os colaboradores nela inseridos. 
 Identificar as saídas de cada processo: as saídas dos processos podem ser 
bens tangíveis, por exemplo, peças ou produtos ou serviços que integram a 
parte gerencial da organização, como a construção de um relatório, gestão 
de indicadores, etc. É fundamental identificar as saídas de cada processo, 
pois elas farão parte das entradas dos processos subsequentes, sem contar 
que elas representam a agregação de valor da atividade realizada. 
 Identificar os clientes de cada processo: os clientes do processo são todas 
as partes interessadas que estão envolvidas na atividade e esse é o momen-
to de coletar o maior número de informações possíveis para ter maior segu-
rança nas interações. É fundamental identificar quem é esse cliente, qual é a 
sua expectativa em relação ao projeto etc. 
 Identificar as entradas do processo: as entradas são os elementos que servi-
rão de base para o desenvolvimento da atividade, uma espécie de matéria-
prima, lembrando que elas podem ser bens tangíveis ou serviços. As saídas 
do processo anterior compõem as entradas do processo atual, podendo ser 
de um único processo ou provenientes de várias fontes diferentes. 
 Identificar os componentes do processo: Os componentes são os recursos 
transformadores, isto é, máquinas, ferramentas, pessoas, manuais, metodo-
logias, tecnologias que serão empregadas a fim de realizar a transformação 
das entradas para saídas do processo. 
 Identificar os fornecedores do processo: os fornecedores são os represen-
tantes responsáveis pelas entradas, isto é, quem encaminha ou disponibiliza 
as entradas, para a posterior transformação dos recursos. 
 
 
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 Identificar os limites do processo: mapear e levantar os pontos críticos e ex-
tremos do processo ou atividade, pontos de início e término, geralmente ca-
racterizados pelo recebimento e entrega das entradas e saídas. 
 Identificar as regras e particularidades do negócio: as particularidades e re-
gras do negócio representam grande impacto na tomada de decisão, pois 
elas fazem parte, muitas vezes, de alguma atividade inerente ao negócio 
que não pode ser alterada para não descaracterizar a operação ou gerar al-
gum tipo de percepção do cliente de diminuição do nível de serviço. Já no 
que tange às responsabilidades no processo de tomada de decisão, é impor-
tante verificar e mapear de maneira detalhada essa regra, visto que ela pode 
ser alterada de acordo com a representatividade de ação ou atividade, por 
exemplo, a aprovação de um orçamento de R$ 30.000,00 para a aquisição 
de um equipamento é realizada pelo gestor direto da área ou gerente indus-
trial, porém a aquisição de um equipamento de R$ 3.000.000,00 para esta 
mesma área depende da aprovação da diretoria e do presidente da empre-
sa. Além desses pontos, é necessário identificar a responsabilidade compar-
tilhada entre as equipes de setores distintos para que não existam ruídos de 
comunicação e de execução das atividades, por exemplo, o setor de produ-
ção está com um determinado equipamento em manutenção e o setor co-
mercial da empresa realiza uma promoção com um produto que necessita 
daquele equipamento em específico para ser produzido. 
 Documentação do processo atual: esta fase do mapeamento é de extrema 
importância dentro do processo de levantamento de dados, porém nem 
sempre é realizada pelo fato de que algumas pessoas consideram perda de 
tempo o registro do processo existente, mas cabe aqui fazer um alerta, a do-
cumentação do processo é de fundamental importância para alinhamento de 
todas as áreas, conhecer e entender todos os pontos críticos do negócio e 
gerar uma base comparativa de dados para uma posterior análise e medição 
da metodologia proposta, buscando quantificar os ganhos e mensurar o pe-
ríodo de retorno necessário para payback da melhoria, além de fornecer ao 
setor financeiro uma visão mais clara e segura das melhorias mais rentáveis, 
quantificação de risco financeiro da tomada de decisão etc. A forma de do-
 
 
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cumentação do processo atual deve ser definida de acordo com a melhor 
forma de interpretação dos colaboradores e gestores da empresa, porém é 
comum documentar através de diagramas, mapas mentais, fluxogramas, lis-
ta de tópicos, organogramas de precedência etc. 
 
 
 Identificar as melhorias necessárias para o processo: este é momento para 
identificar tudo o que está funcionando perfeitamente, parcialmente ou não 
está funcionando no processo, como gargalos, lead time elevados. É uma 
tendência natural das pessoas identificar as atividades críticas, porém vale 
lembrar que nesse momento precisa-se identificar também as atividades que 
agregam valor, para que elas possam ser maximizadas, melhoradas e devi-
damente identificadas. É fundamental a participação dos colaboradores ou 
pessoas que executam a atividade, pois elas certamente terão ideias que i-
rão contribuir de maneira representativa para as melhorias necessárias, pois, 
por atuarem diariamente na operação, são consideradas especialistas na a-
tividade. 
 Definir as melhorias aplicáveis: assim como o ponto anterior, a definição das 
melhorias deve ser amparada em ferramentas da qualidade que evidenciam 
qual é a melhor opção de implantação, sempre visando o atendimento dos 
objetivos definidos no início do mapeamento. Após definida a melhoria a ser 
implantada é necessário criar um plano de ação que irá nortear a execução 
do processo de implantação, geralmente utiliza-se a ferramenta 5W2H. 
 
 
 
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REFERÊNCIAS: 
 
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selvi – Indaial, 2019. 
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Dissertação apresentada como parte dos requisitos para o grau de Mestrado Profis-
sional em Administração, Área de concentração: organização, recursos humano e 
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CONTADOR, José C. Gestão de operações: a engenharia de produção a serviço 
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HARMON, R. L.; PETERSON, L. D. Reinventando a fábrica: conceitos modernos 
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SLACK, Nigel. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002. 
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