RELATÓRIO DE TÓPICOS INTEGRADOS III docx

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CENTRO UNIVERSITÁRIO MAURÍCIO DE NASSAU 
ARQUITETURA E URBANISMO 
 
ALINE CHRISLANY ALVES DE MOURA - 01412198 (1) 
FERNANDA DE BRITO RICKEN - 01494155 (2) 
MARIA EDUARDA MOURA DA SILVA - 01458573 (3) 
THÂMARA BEATRYZ DE ALMEIDA SILVA - 01140882 (4) 
 
 
 
 
 
PLANO DE NEGÓCIOS - ARKHÉ RAÍZES 
 
TÓPICOS INTEGRADORES III 
SILVINO TAVARES MARINHO 
 
 
 
RECIFE 
2025 
1 
ALINE CHRISLANY ALVES DE MOURA - 01412198 (1) 
FERNANDA DE BRITO RICKEN - 01494155 (2) 
MARIA EDUARDA MOURA DA SILVA - 01458573 (3) 
THÂMARA BEATRYZ DE ALMEIDA SILVA - 01140882 (4) 
 
 
 
PLANO DE NEGÓCIOS - ARKHÉ RAÍZES 
 
 
Trabalho acadêmico apresentado à 
disciplina de Tópicos e Integradores III, do 
Centro Universitário Maurício de Nassau, 
como parte dos requisitos necessários 
para à obtenção de nota no curso de 
Arquitetura e Urbanismo. 
 
Orientador: Silvino Tavares Marinho 
 
 
 
 
RECIFE 
2025 
 
2 
SUMÁRIO 
 
1. REGISTRO PROFISSIONAL____________________________________________4 
2. ABERTURA DE EMPRESA______________________________________________4 
2.1 PROCEDIMENTOS PARA ABERTURA DA EMPRESA___________________________4 
2.2 CONCEITO DA EMPRESA___________________________________________________5 
2.3 DIFERENCIAIS E POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO DA EMPRESA____________7 
3. GESTÃO FINANCEIRA_________________________________________________ 8 
3.1 GESTÃO FINANCEIRA NO PLANO DE NEGÓCIOS_________________________ 8 
4. GESTÃO DE PROJETOS_______________________________________________ 9 
5. GESTÃO DE PESSOAS_______________________________________________ 11 
5.1 TEORIA DO “CAPITAL HUMANO”__________________________________________ 12 
5.2 DESEMPENHO ORGANIZACIONAL_________________________________________12 
5.3 APLICAÇÃO NA ARKHÉ RAÍZES___________________________________________ 14 
6. CONTRATOS________________________________________________________ 16 
6.1 IDENTIFICAÇÃO DAS PARTES_____________________________________________16 
6.2 OBJETO DO CONTRATO__________________________________________________ 17 
6.3 OBRIGAÇÕES DAS PARTES_______________________________________________ 18 
6.4 HONORÁRIOS E CONDIÇÕES DE PAGAMENTO_____________________________19 
6.5 PRAZOS_________________________________________________________________ 20 
6.6 TOLERÂNCIA E AJUSTES_________________________________________________20 
6.7 PROPRIEDADE INTELECTUAL E DIREITOS AUTORAIS______________________ 20 
6.8 CONFIDENCIALIDADE E SIGILO___________________________________________ 21 
6.9 RESCISÃO CONTRATUAL_________________________________________________ 21 
6.10 FORO DE ELEIÇÃO______________________________________________________ 21 
6.11 ASSINATURA E TESTEMUNHAS_________________________________________ 22 
6.12 POSSÍVEL ORDEM DAS CLÁUSULAS:____________________________________ 22 
6.13 LINK DE MODELO DE CONTRATO________________________________________ 23 
7. ANÁLISE DE MERCADO (PÚBLICO-ALVO)____________________________ 24 
7.1 PERSONAS______________________________________________________________ 24 
8. SETOR COMERCIAL_________________________________________________ 25 
8.1 DESAFIOS E ESTRUTURA IDEAL x REAL___________________________________ 26 
8.2 O PROCESSO COMERCIAL NA ARQUITETURA_____________________________ 26 
8.3 ROTINAS INICIAIS E FERRAMENTAS_______________________________________27 
8.4 MÉTRICAS DO PRIMEIRO ANO, RELAÇÕES E CONCLUSÃO__________________28 
9. MARKETING (REDES SOCIAIS E IDENTIDADE DA MARCA)___________ 29 
9.1 POSICIONAMENTO E PROPOSTA DE VALOR_______________________________ 29 
9.2 MARKETING DIGITAL E PRESENÇA ONLINE________________________________ 29 
9.3 MARKETING DE EXPERIÊNCIA E ATIVAÇÃO DE MARCA_____________________ 30 
9.4 PARCERIAS E REDE DE RELACIONAMENTO________________________________ 30 
9.5 COMUNICAÇÃO INSTITUCIONAL E PROMOÇÃO____________________________30 
10. DIVERSIFICAÇÃO DE ATUAÇÃO PROFISSIONAL___________________ 31 
 
3 
11. ESTRUTURA PRÁTICA DO PLANO DE NEGÓCIOS DA EMPRESA 
ARKHÉ RAÍZES - ARQUITETURA E GESTÃO DE OBRAS_________________32 
11.3 PLANO DE MARKETING__________________________________________________34 
11.4 PLANO OPERACIONAL__________________________________________________ 35 
11.5 PLANO FINANCEIRO____________________________________________________ 37 
12. REFERÊNCIAS______________________________________________________38 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4 
1. REGISTRO PROFISSIONAL 
O registro profissional constitui requisito legal e condição essencial para o 
exercício da Arquitetura e Urbanismo no Brasil, sendo regulamentado pela Lei nº 
12.378/2010 e operacionalizado pelo Conselho de Arquitetura e Urbanismo 
(CAU/BR e CAU/UF). Esse registro garante que os profissionais estejam 
habilitados para atuar de forma legal e ética, assegurando responsabilidade 
técnica sobre os projetos e obras que desenvolvem. 
No caso da Arkhé Raízes, a regularização profissional envolve duas frentes 
complementares. Primeiramente, é necessário que as sócias possuam inscrição 
ativa como arquitetas no CAU/UF, habilitando-as a emitir Registros de 
Responsabilidade Técnica (RRT) e a assinar tecnicamente projetos e obras. Em 
segundo lugar, é imprescindível registrar a pessoa jurídica junto ao CAU, 
vinculando o CNPJ da empresa ao conselho profissional, o que permite que os 
RRTs sejam emitidos em nome da empresa. 
Essa dupla inscrição não apenas atende à obrigatoriedade legal, mas 
também assegura credibilidade institucional perante clientes, fornecedores, 
órgãos públicos e parceiros. Além disso, fortalece a qualidade dos serviços 
prestados, ao consolidar o compromisso do escritório com as normas técnicas 
da ABNT e com as orientações profissionais do CAU. 
Por fim, recomenda-se que a empresa mantenha seus registros 
profissionais sempre atualizados, organize adequadamente os RRTs emitidos e 
acompanhe eventuais exigências locais ou estaduais que possam impactar sua 
atuação técnico-profissional. Dessa forma, a empresa garante não apenas a 
conformidade legal, mas também a segurança, a confiança e a reputação 
necessárias para atuar de forma sólida no mercado de arquitetura e urbanismo. 
 
2. ABERTURA DE EMPRESA 
 
2.1 PROCEDIMENTOS PARA ABERTURA DA EMPRESA 
A abertura da empresa constitui a etapa que a oficializa como pessoa 
jurídica, possibilitando sua atuação de forma regularizada no mercado. O 
processo de formalização segue os trâmites da legislação brasileira e envolve 
diferentes fases. 
Em primeiro lugar, é necessária a definição da natureza jurídica, sendo a 
Sociedade Limitada (LTDA) a modalidade mais indicada para escritórios de 
arquitetura, pois oferece maior proteção ao patrimônio pessoal das sócias em 
comparação a outras formas, como a Sociedade Simples. Na sequência, ocorre o 
registro na Junta Comercial ou no Cartório de Registro Civil de Pessoas Jurídicas, 
 
5 
etapa responsável pela formalização do contrato social, no qual são descritos a 
razão social, as atividades, o capital social e as responsabilidades de cada sócia. 
O passo seguinte corresponde à obtenção do Cadastro Nacional da 
Pessoa Jurídica (CNPJ) junto à Receita Federal, documento indispensável para a 
emissão de notas fiscais, contratação de funcionários e abertura de conta 
bancária empresarial. Posteriormente, deve-se providenciar a inscrição municipal 
e o alvará de funcionamento, exigências aplicáveis às empresas prestadoras de 
serviços. No caso de escritórios de arquitetura, esse processo pode ser 
simplificado em algumas prefeituras, em função da natureza intelectual da 
atividade. 
Em continuidade, é realizado o enquadramento tributário, cuja escolha 
deve considerar o faturamento previsto, a margem de lucro e as obrigações 
acessórias. Normalmente, escritórios de arquitetura optam pelo Simples 
Nacional, enquadrados no Anexo IV, que abrange os serviços técnicos. 
Finalmente, é imprescindível registrar a pessoa jurídica no Conselho de 
Arquitetura e Urbanismo da Unidade Federativa (CAU/UF), a fim de vincular o 
CNPJMEREO. O desempenho e as pessoas como o sucesso das organizações. 
Disponível em: https://mereo.com/hub/desempenho-e-pessoas/. Acesso em: 14 
set. 2025. 
MCKINSEY & COMPANY. Desempenho por meio das pessoas: a 
transformação do capital humano em vantagem competitiva. 2023. 
Disponível em: 
https://www.mckinsey.com/featured-insights/destaques/desempenho-por-meio-
das-pessoas-a-transformacao-do-capital-humano-em-vantagem-competitiva/pt. 
Acesso em: 14 set. 2025. 
SEBRAE. Como definir o público-alvo da sua empresa. Portal Sebrae, [s. l.], [s. d.]. 
Disponível em: 
https://sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/ufs/pr/artigos/como-definir-o-publico-al
vo-da-sua-empresa,399f288acc58d510VgnVCM1000004c00210aRCRD. 
Acesso em: 30 nov. 2025. 
SEBRAE. Saiba o que é uma pesquisa de mercado e seus benefícios. Portal 
Sebrae, [s. l.], [s. d.]. Disponível em: 
https://sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/saiba-o-que-e-uma-pesquisa-d
e-mercado-e-seus-beneficios,16cb8c180dfc5810VgnVCM1000001b00320aR
CRD. Acesso em: 30 nov. 2025. 
TABLEAU. O que é um KPI e qual o seu papel nas organizações. Disponível 
em: https://www.tableau.com/pt-br/learn/articles/what-is-KPI. Acesso em: 30 set. 
2025. 
VARZONI, Giorgia Chimara; AMORIM, Wilson Aparecido Costa de. Modelos de 
Gestão de Pessoas. Recape - Revista de Carreiras & Pessoas, v. 11, n. 3, p. 
489-505, 2021. Disponível em: 
https://revistas.pucsp.br/index.php/ReCaPe/article/view/54526 Acesso em: 14 
set. 2025. 
 
https://www.caupe.gov.br/confira-modelos-de-contrato-e-proposta-de-servicos
https://www.caupe.gov.br/wp-content/uploads/2021/04/proposta-modelo-proposta-trabalho-AU.pdf
https://www.caupe.gov.br/wp-content/uploads/2021/04/proposta-modelo-proposta-trabalho-AU.pdf
https://www.caupe.gov.br/wp-content/uploads/2021/04/proposta-modelo-proposta-trabalho-AU.pdf
https://www.caupe.gov.br/wp-content/uploads/2021/04/Proposta-modelo-contrato-AU.pdf
https://www.caupe.gov.br/wp-content/uploads/2021/04/Proposta-modelo-contrato-AU.pdf
https://www.caupe.gov.br/wp-content/uploads/2021/04/Proposta-modelo-contrato-AU.pdf
https://mereo.com/hub/desempenho-e-pessoas/?utm_source=chatgpt.com
https://www.mckinsey.com/featured-insights/destaques/desempenho-por-meio-das-pessoas-a-transformacao-do-capital-humano-em-vantagem-competitiva/pt?utm_source=chatgpt.com
https://www.mckinsey.com/featured-insights/destaques/desempenho-por-meio-das-pessoas-a-transformacao-do-capital-humano-em-vantagem-competitiva/pt?utm_source=chatgpt.com
https://www.mckinsey.com/featured-insights/destaques/desempenho-por-meio-das-pessoas-a-transformacao-do-capital-humano-em-vantagem-competitiva/pt?utm_source=chatgpt.com
https://sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/ufs/pr/artigos/como-definir-o-publico-alvo-da-sua-empresa,399f288acc58d510VgnVCM1000004c00210aRCRD
https://sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/ufs/pr/artigos/como-definir-o-publico-alvo-da-sua-empresa,399f288acc58d510VgnVCM1000004c00210aRCRD
https://sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/ufs/pr/artigos/como-definir-o-publico-alvo-da-sua-empresa,399f288acc58d510VgnVCM1000004c00210aRCRD
https://www.tableau.com/pt-br/learn/articles/what-is-KPI?utm_source=chatgpt.com
https://revistas.pucsp.br/index.php/ReCaPe/article/view/54526
39 
VIANA, Giomar; LIMA, Jandir Ferrera de. Capital humano e crescimento 
econômico. Interações: Sociedade e Cultura, Campo Grande, v. 11, n. 2, p. 
137–148, jul./dez. 2010. Disponível em: 
https://www.scielo.br/j/inter/a/srrRFK6rcbj7gwW6GMyVNHK/. Acesso em: 14 set. 
2025. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
https://www.scielo.br/j/inter/a/srrRFK6rcbj7gwW6GMyVNHK/?utm_source=chatgpt.com
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	1.​REGISTRO PROFISSIONAL 
	2.​ABERTURA DE EMPRESA 
	​2.1 PROCEDIMENTOS PARA ABERTURA DA EMPRESA 
	​2.2 CONCEITO DA EMPRESA 
	2.3 DIFERENCIAIS E POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO DA EMPRESA 
	3.​GESTÃO FINANCEIRA 
	3.1 GESTÃO FINANCEIRA NO PLANO DE NEGÓCIOS 
	4.​GESTÃO DE PROJETOS 
	5.​GESTÃO DE PESSOAS 
	 
	5.1 TEORIA DO “CAPITAL HUMANO” 
	5.2 DESEMPENHO ORGANIZACIONAL 
	 
	 
	 
	5.3 APLICAÇÃO NA ARKHÉ RAÍZES 
	6.​CONTRATOS 
	6.1 IDENTIFICAÇÃO DAS PARTES 
	6.2 OBJETO DO CONTRATO 
	 
	6.3 OBRIGAÇÕES DAS PARTES 
	6.4 HONORÁRIOS E CONDIÇÕES DE PAGAMENTO 
	6.5 PRAZOS 
	6.6 TOLERÂNCIA E AJUSTES 
	6.7 PROPRIEDADE INTELECTUAL E DIREITOS AUTORAIS 
	6.8 CONFIDENCIALIDADE E SIGILO 
	6.9 RESCISÃO CONTRATUAL 
	6.10 FORO DE ELEIÇÃO 
	 6.11 ASSINATURA E TESTEMUNHAS 
	 
	6.12 POSSÍVEL ORDEM DAS CLÁUSULAS: 
	6.13 LINK DE MODELO DE CONTRATO 
	7.​ANÁLISE DE MERCADO (PÚBLICO-ALVO) 
	7.1 PERSONAS 
	8.​SETOR COMERCIAL 
	8.1 DESAFIOS E ESTRUTURA IDEAL x REAL 
	8.2 O PROCESSO COMERCIAL NA ARQUITETURA 
	8.3 ROTINAS INICIAIS E FERRAMENTAS 
	8.4 MÉTRICAS DO PRIMEIRO ANO, RELAÇÕES E CONCLUSÃO 
	 
	9.​MARKETING (REDES SOCIAIS E IDENTIDADE DA MARCA) 
	9.1 POSICIONAMENTO E PROPOSTA DE VALOR 
	9.2 MARKETING DIGITAL E PRESENÇA ONLINE 
	9.3 MARKETING DE EXPERIÊNCIA E ATIVAÇÃO DE MARCA 
	9.4 PARCERIAS E REDE DE RELACIONAMENTO 
	9.5 COMUNICAÇÃO INSTITUCIONAL E PROMOÇÃO 
	10.​DIVERSIFICAÇÃO DE ATUAÇÃO PROFISSIONAL 
	11.​ESTRUTURA PRÁTICA DO PLANO DE NEGÓCIOS DA EMPRESA ARKHÉ RAÍZES - ARQUITETURA E GESTÃO DE OBRAS 
	11.3 PLANO DE MARKETING 
	11.4 PLANO OPERACIONAL 
	11.5 PLANO FINANCEIRO 
	12.​REFERÊNCIASda empresa ao conselho profissional e possibilitar a emissão de Registros 
de Responsabilidade Técnica (RRTs) em nome da organização. 
Todo esse processo deve ser acompanhado por um contador, profissional 
responsável por estruturar o contrato social, orientar na escolha do regime 
tributário e assegurar a conformidade fiscal da empresa. Para além da 
regularização, a formalização possibilita o acesso a linhas de crédito, a 
participação em licitações públicas e o fortalecimento da imagem institucional 
diante de clientes e parceiros. 
 
2.2 CONCEITO DA EMPRESA 
O conceito da Arkhé Raízes nasce de uma inspiração filosófica e 
simbólica. O termo “Arkhé”, de origem grega, significa “princípio” ou “origem” e foi 
utilizado por filósofos pré-socráticos para designar o elemento fundamental de 
todas as coisas — fosse ele a água, o ar, a terra, o fogo ou até mesmo a 
matemática como essência universal. Ao ser associado à palavra “Raízes”, o 
nome remete não apenas à busca pelas origens, mas também à valorização da 
história, da cultura e dos fluxos vitais que moldam os espaços e as pessoas. 
 
 
6 
Imagem 01 - Síntese da logomarca
 
Fonte: Ricken (2025) 
 
O símbolo da marca reforça essa visão: um recorte da Flor da Vida, 
representação geométrica ancestral vinculada à ordem, à proporção áurea e aos 
arquétipos da criação do universo. Essa forma sagrada simboliza a conexão entre 
todas as manifestações da vida e a totalidade da existência, refletindo a proposta 
da empresa de projetar com equilíbrio, harmonia e integração. 
A Arkhé Raízes atua como um escritório de arquitetura e gestão de obras 
que oferece soluções completas, abrangendo projetos arquitetônicos, interiores, 
acompanhamento técnico e gerenciamento de empreendimentos. Seu diferencial 
competitivo está no compromisso com a sustentabilidade, na aplicação de 
tecnologias de BIM (Building Information Modeling) e na valorização das raízes 
culturais locais, integrando inovação com identidade regional. 
 
 Dessa forma, a missão da empresa consiste em transformar espaços em 
experiências autênticas e sustentáveis, alinhadas às necessidades das pessoas 
e ao respeito pelo meio ambiente. A visão de futuro é tornar-se referência em 
arquitetura sustentável no Nordeste em até cinco anos, consolidando uma 
atuação inovadora, tecnológica e culturalmente relevante. Esses objetivos são 
sustentados por valores fundamentais que norteiam todas as práticas da 
organização: ética, inovação, sustentabilidade, compromisso e valorização 
cultural. 
 
 
 
7 
Imagem 02 - Arkhé 
 
Fonte: Ricken (2025) 
 
 A Arkhé Raízes se posiciona como uma empresa que une origem e futuro, 
fundamentando-se em princípios filosóficos e simbólicos para criar projetos 
arquitetônicos que dialogam com o contexto local e global, equilibrando técnica, 
estética e responsabilidade socioambiental. 
 
2.3 DIFERENCIAIS E POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO DA 
EMPRESA 
A abertura da Arkhé Raízes não se restringe apenas à formalização legal e 
à definição conceitual, mas também envolve a consolidação de seus diferenciais 
no mercado. Desde sua origem, a empresa se posiciona como um escritório de 
arquitetura e gestão de obras que alia inovação tecnológica à valorização das 
raízes culturais locais. Tal posicionamento busca responder às demandas 
contemporâneas por projetos sustentáveis e personalizados, ao mesmo tempo 
em que estabelece um vínculo com a identidade regional. 
Entre os seus principais diferenciais, destaca-se a utilização de 
metodologias digitais avançadas, como o Building Information Modeling (BIM), 
que garante precisão técnica e maior eficiência no acompanhamento das obras; 
a incorporação de práticas sustentáveis, refletidas na escolha de materiais, na 
eficiência energética e na integração com o meio ambiente; e o olhar atento às 
referências culturais do Nordeste, transformando-as em elementos que 
enriquecem os espaços projetados. 
 
8 
Esse conjunto de práticas constitui o eixo de posicionamento estratégico 
da empresa, permitindo-lhe atuar de forma competitiva e coerente com sua 
missão de transformar espaços em experiências autênticas e sustentáveis. 
 
3. GESTÃO FINANCEIRA 
3.1 GESTÃO FINANCEIRA NO PLANO DE NEGÓCIOS 
A gestão financeira no plano de negócios é a tradução numérica da 
estratégia: projeta receitas, custos e investimentos, estima a necessidade de 
capital de giro e demonstra, por meio de fluxo de caixa e DRE projetados, se o 
empreendimento é viável e sustentável ao longo do tempo. É nessa seção que se 
definem as fontes de recurso (próprio, crédito, investidores), o regime tributário, a 
política de preços e o comportamento esperado do caixa, além dos indicadores 
que sustentam decisões – ponto de equilíbrio, margem de contribuição, margem 
líquida, ROI (Retorno sobre o Investimento), Payback (tempo de retorno) e VPL 
(Valor Presente Líquido), 
Dentro dela, a gestão de caixa garante a liquidez operacional no curto 
prazo. Na prática, trabalha-se com um orçamento de caixa contínuo (rolling) de 
13 semanas, atualizado semanalmente, que antecipa entradas contratadas e 
saídas fixas e variáveis. Boas práticas incluem exigir sinal na contratação e 
vincular parcelas a marcos de entrega, negociar prazos com fornecedores, 
separar finanças pessoais e empresariais, manter uma reserva de 3 a 6 meses 
dos custos fixos em aplicações de alta liquidez (D+0/D+1), fazer conciliação 
bancária semanal e revisar mensalmente o previsto em comparação a realizado. 
Nesse contexto, a gestão de investimentos só começa após resguardada 
a liquidez do caixa. A partir daí, o excedente é alocado em três camadas: (1) 
reserva de emergência, mantida em instrumentos de baixíssimo risco e alta 
liquidez para cobrir contingências e sazonalidade; (2) reinvestimento no próprio 
negócio, voltado a iniciativas que elevem receita e eficiência — marketing 
mensurável, capacitação, ferramentas e tecnologia — priorizadas quando o 
retorno esperado supera a TMA (Taxa Mínima de Atratividade, isto é, o custo de 
oportunidade/retorno mínimo aceitável), avaliado por ROI (Retorno sobre o 
Investimento), Payback (tempo de retorno do investimento) e VPL (Valor Presente 
Líquido); e (3) aplicações financeiras para excedentes estruturais, escolhidas 
conforme o prazo de uso do dinheiro, com diversificação, limites por classe de 
ativo e revisão trimestral. Dessa forma, é necessário preservar a liquidez, priorizar 
projetos que gerem valor acima do custo de capital e, só então, investir o 
excedente com segurança e disciplina. 
 
 
9 
3.2 PLANO FINANCEIRO DA ARKHÉ RAÍZES: 
 Investimento inicial: R$ 60.000,00 
● Estrutura física e equipamentos: R$ 20.000,00 
● Marketing e branding: R$ 10.000,00 
● Capital de giro (6 meses): R$ 30.000,00 
Capital de giro: reserva para cobrir custos fixos durante os primeiros meses. 
Faturamento estimado mensal: R$ 22.000,00 à 30.000,00 
● 1 projeto residencial pequeno a médio porte/mês → R$ 8.000,00 à 
12.000,00 
● 1 projeto comercial/interiores de pequeno porte → R$ 5.000,00 à 7.000,00 
● 1 acompanhamento técnico → R$ 1.000,00 à 1.500,00 
● 1 serviço de gestão de obra→ R$ 8.000,00 à 10.000,00 
Custos fixos: R$ 9.000,00 à 11.000,00 por mês 
● Coworking ou aluguel simples: R$ 1.500,00 à 2.000,00 
● Softwares/licenças: R$ 1.000,00 à 1.500,00 
● Marketing digital (tráfego pago, redes sociais): R$ 1.500, à 2.000,00 
● Contabilidade: R$ 800,00 à 1.000,00 
● Internet + utilidades: R$ 700,00 à 1.000,00 
● Estagiário: R$ 1.000,00 
Pró-labore simbólico das sócias (mínimo): R$ 2.500,00 (rateado entre as sócias) 
Custos variáveis: aproximadamente 10 à 12% da receita 
● Transporte (visitas técnicas e obras). 
● Impressões e plotagens. 
● Terceirizações pontuais (renderização, projetos complementares). 
 
4. GESTÃO DE PROJETOS 
O Plano de Gerenciamento de Projetos (PMP) tem como objetivo estabelecer 
diretrizes, processos e padrões de controle para a condução de projetos 
arquitetônicos em um escritório de arquitetura. O documentodeve ser 
elaborado com base em referenciais normativos e metodológicos amplamente 
reconhecidos e as normas brasileiras da ABNT, principalmente a NBR 
6492/2021. Além disso, devem ser consideradas as orientações profissionais 
do Conselho de Arquitetura e Urbanismo do Brasil (CAU/BR). 
No que diz respeito à governança, o gerenciamento de projetos deve 
contemplar papéis claramente definidos, incluindo o cliente como 
 
10 
patrocinador, o diretor técnico do escritório como responsável institucional, o 
gerente de projetos como coordenador do planejamento e monitoramento, e o 
arquiteto responsável como autoridade técnica. A equipe multidisciplinar, 
arquitetos, consultores complementares, modeladores e orçamentistas, deve 
ser integrada a partir de uma matriz de responsabilidades, assegurando 
clareza quanto às atribuições de cada profissional. 
Dessa forma o PGP consiste nas etapas de: 1- estudos preliminares e 
viabilidade; 2- anteprojeto e concepção arquitetônica; 3- documentação para 
aprovação legal e licenciamento; 4- desenvolvimento do projeto executivo e 
compatibilização interdisciplinar; 5- contratação de fornecedores e 
elaboração de cadernos de encargos; 6- acompanhamento e gestão de obra; 
e 7- entrega final com manual do usuário e “as built”. Cada fase deve gerar 
entregáveis específicos, revisados e validados em marcos decisórios 
estabelecidos no cronograma. 
Objetivo: padronizar a execução de projetos de arquitetura no escritório, 
garantindo controle de escopo, prazos, custos, qualidade, comunicação com o 
cliente e conformidade com normas técnicas. 
Responsáveis: Cliente/contratante; diretor técnico, responsável pela 
aprovação de políticas e recursos do escritório; gerente de projeto, 
responsável por plano, controle do cronograma, custos, riscos e 
comunicações; equipe técnica: arquitetos, projetistas, modeladores BIM, 
consultores e órgãos públicos. 
Fase 1 — Pré-contratação / Estudo preliminar 
➔ Entregáveis: briefing consolidado, levantamento de dados, estudo de 
viabilidade, estimativa de custo preliminar, cronograma. 
➔ Atividades: análise do programa de necessidades, visitas técnicas, 
levantamento topográfico. 
Fase 2 — Anteprojeto / Concepção 
➔ Entregáveis: estudos conceituais (plantas, volumetria, imagens 
conceituais), programa final, estimativa orçamentária atualizada, relatório 
de enquadramento urbanístico. 
➔ Decisão do cliente para avançar. 
Fase 3 — Documentação para aprovação / licenciamento 
➔ Entregáveis: pranchas e formulários para prefeitura/órgãos, ART/RRT, 
estudos complementares (quando aplicável), projeto para aprovação. 
(Conformidade com normas locais e orientações do CAU). 
Fase 4 — Projeto executivo (projetos complementares) 
 
11 
➔ Entregáveis: projeto arquitetônico executivo (plantas, cortes, fachadas), 
detalhamentos, projetos complementares (estrutural, elétrico, hidráulico), 
memorial descritivo, planilha de quantidades. (Documentação conforme 
ABNT NBR 6492). 
Fase 5 — Contratação e gerenciamento de obra 
➔ Entregáveis: caderno de encargos, editais ou propostas, contratos, 
cronograma físico-financeiro detalhado, termo de referência para licitação 
(se aplicável). 
Fase 6 — Acompanhamento de obra / compatibilização 
➔ Entregáveis: relatórios de visita, registros fotográficos, notas de 
compatibilização, ordens de serviço, revisão de desenhos conforme 
execução. 
Fase 7 — Entrega e pós-ocupação 
➔ Entregáveis: manual do usuário, as-built (desenhos conforme executado), 
checklists de conformidade, relatório de lições aprendidas. 
A qualidade dos projetos deve ser assegurada pela aplicação das normas 
técnicas, pela utilização de ferramentas de compatibilização e por processos 
internos de revisão. O plano pode definir indicadores de desempenho que podem 
incluir: percentual de entregas realizadas dentro do prazo, variação de custos em 
relação ao orçamento, taxa de retrabalho, tempo médio de aprovação em órgãos 
públicos, conformidade documental e grau de satisfação do cliente. Esses 
indicadores possibilitam avaliar o desempenho dos projetos e promover a 
melhoria nos projetos futuros. 
 
5. GESTÃO DE PESSOAS 
 
Cuidar do relacionamento com todos os envolvidos em um 
empreendimento é essencial para garantir eficiência e progresso. O bom 
gerenciamento de pessoas atrai, motiva, desenvolve e retém talentos, 
impactando positivamente o desempenho organizacional. A gestão de pessoas 
caracteriza-se como um conjunto de políticas e práticas que permitem a 
conciliação de expectativas entre a organização e os colaboradores, 
possibilitando que ambos alcancem seus objetivos ao longo do tempo (VARZONI 
e AMORIM, 2021 apud DUTRA et al., 2017). 
Quando bem planejada, a gestão de pessoas administra o capital humano, 
criando um ambiente favorável ao desenvolvimento profissional e, 
simultaneamente, promovendo os objetivos estratégicos da empresa. Para isso, é 
 
12 
necessário compreender profundamente as pessoas que compõem a 
organização, identificar suas demandas e fornecer condições para que elas 
entreguem o máximo de seu potencial, mantendo uma relação positiva com o 
trabalho. Esse alinhamento fortalece a parceria entre empregador e colaborador, 
promovendo desenvolvimento mútuo. 
 
5.1 TEORIA DO “CAPITAL HUMANO” 
 
O termo “capital humano” refere-se ao conjunto de capacidades 
produtivas que uma pessoa adquire mediante conhecimentos gerais ou 
específicos, utilizados na geração de valor econômico (VIANA e LIMA, 2020 
apud BECKER, 1993). Complementarmente o investimento básico no ser humano 
ocorre por meio da educação, que aumenta tanto a capacidade produtiva quanto 
o valor pessoal, considerando o conhecimento como recurso que se acumula e 
se valoriza ao longo do tempo. A educação, entendida como processo de ensino 
e aprendizado, aperfeiçoa o indivíduo moral e mentalmente, preparando-o para o 
exercício de sua profissão e para a formação de habilidades específicas (VIANA 
e LIMA, 2020 apud SCHULTZ, 1964). 
Além disso, o capital humano possui dimensões instrumentais e 
intrínsecas. O desenvolvimento da educação ou da saúde não deve ser visto 
apenas como forma de tornar as pessoas mais produtivas (valor instrumental), 
mas também como um elemento constitutivo das capacitações humanas (valor 
intrínseco), ou seja, o próprio desenvolvimento das pessoas é um fim em si. 
Assim, o conceito de capital humano amplia a consideração dos recursos 
produtivos, lembrando que os seres humanos não são apenas meios para fins 
econômicos, mas o centro de qualquer processo de melhoria (VIANA e LIMA, 
2020 apud SEN, 1997, 1999, 2000). 
 
5.2 DESEMPENHO ORGANIZACIONAL 
 
Nos últimos anos, a discussão sobre desempenho organizacional passou 
a estar intimamente ligada ao desenvolvimento de pessoas. Esse é o 
questionamento central do estudo da McKinsey, “Desempenho por meio das 
pessoas: a transformação do capital humano em vantagem competitiva” (2023), 
que analisou 1.800 empresas em 15 países e diversos setores, buscando 
entender quais práticas diferenciam as organizações de maior sucesso. 
O estudo revelou que o desenvolvimento do capital humano aliado ao foco 
em desempenho é um dos pilares centrais para o sucesso das empresas. 
Organizações que combinam estratégias de resultados com investimentos 
 
13 
consistentes em seus colaboradores apresentam forte correlação com 
resultados positivos e vantagem competitiva sustentável. 
 
Categorização das empresas 
Para chegar a essa conclusão, a McKinsey categorizou as empresas em 
quatro grupos: 
1. Empresas com desempenho típico – focadas apenas em resultados 
imediatos, sem investimento relevante em pessoas. 
2. Empresas voltadas ao desempenho – priorizam alto desempenho, mas 
não desenvolvem estratégias robustas de capital humano. 
3. Empresas focadas nas pessoas – possuem cultura de desenvolvimento, 
porém sem forte alinhamento com resultados financeiros. 
4. Empresas vencedoras em pessoas e desempenho (P+D) – combinam 
desenvolvimento de pessoascom foco em resultados, criando vantagem 
competitiva sustentável. 
 
Os resultados mostram que as empresas vencedoras P+D superam todas 
as outras categorias. Embora empresas voltadas ao desempenho apresentem 
vantagens competitivas, elas não atingem os mesmos níveis das P+D, que 
alinham o desenvolvimento de pessoas com resultados financeiros elevados. Os 
demais grupos não alcançam sucesso consistente no mercado. 
 
Estratégias e características das empresas vencedoras P+D 
Entre os fatores que consolidam essa vantagem competitiva, destacam-se 
os seguintes elementos da cultura organizacional: 
● Programas de treinamento sólidos, com aplicação prática no dia a dia; 
● Liderança estratégica e empoderadora, que combina autonomia, feedback 
contínuo e orientação para resultados; 
● Estruturas organizacionais bens planejadas, com comunicação eficaz 
entre equipes; 
● Valorização da inovação e colaboração, criando ambientes sem silos e 
aprendizado contínuo; 
● Inclusão e reconhecimento da individualidade, promovendo igualdade de 
oportunidades; 
● Transparência em metas e incentivos, fortalecendo confiança e senso de 
justiça; 
● Incentivo à iniciativa e ao empreendedorismo, tratando erros como 
aprendizado. 
 
Esses elementos criam um ambiente no qual a cultura é vivida por todos, 
tornando o desempenho 4,2 vezes superior à média e permitindo crescimento 
mesmo em períodos de crise, como durante a pandemia de 2019-2021. Além 
 
14 
disso, essas organizações construíram, ao longo do tempo, “reservas de 
fidelidade, reputação e capacidade inovadora” ao investir no capital humano. 
 
Resultados concretos 
As empresas vencedoras P+D apresentam resultados expressivos: 
● Retorno sobre capital investido: 28% superior; 
● Lucro econômico: mais de $1,1 bilhão; 
● Crescimento da receita em crises: até 8%; 
● Mobilidade ascendente dos colaboradores: 35% maior; 
● Crescimento da receita total: cerca de 30% superior a empresas focadas 
apenas em desempenho. 
 
 
Conclusão 
Assim, fica evidente que o desempenho não é apenas uma métrica isolada, 
mas uma consequência direta do investimento consistente no capital humano. O 
estudo evidencia que a nova era das organizações é marcada pela integração do 
desenvolvimento de pessoas com foco em resultados. Para alcançar esse nível 
de sucesso, é essencial mudar mentalidades, fortalecer a cultura organizacional 
e utilizar ferramentas de apoio que estimulem o crescimento dos colaboradores. 
Em resumo, investir nas pessoas não é um custo, mas sim uma alavanca 
estratégica para atuação sustentável e vantagem competitiva. 
 
5.3 APLICAÇÃO NA ARKHÉ RAÍZES 
 
Inspirada no estudo da McKinsey, a Arkhé Raízes busca consolidar-se 
como uma empresa P+D (Pessoas + Desempenho), unindo resultados financeiros 
ao desenvolvimento humano e ao fortalecimento do capital humano. O primeiro 
passo é consolidar a cultura organizacional como marca empregadora, fazendo 
com que o significado de “Arkhé” (origem) e “Raízes” (identidade cultural) seja 
vivenciado também pelos colaboradores. Isso implica criar um ambiente de 
trabalho que valorize a sustentabilidade, a cultura local e reforce a identidade da 
empresa em seus processos de integração, convivência e comunicação. 
A gestão de pessoas não pode estar isolada: deve dialogar com o fluxo de caixa 
(prevendo recursos para treinamentos e capacitação), estar articulada ao Plano 
de Gerenciamento de Projetos (PGP) (organizando equipes consoante as 
demandas de cada fase) e apoiar o crescimento sustentável (formando e retendo 
talentos em vez de apenas contratar). 
 
15 
Para viabilizar esse alinhamento, a Arkhé Raízes adota estratégias iniciais 
centradas em educação continuada, reuniões mensais de alinhamento e análise 
de dados dos empreendimentos, sempre escutando os feedbacks e 
transformando-os em soluções para melhorar a convivência e a produtividade. 
Entre as ações práticas de gestão de pessoas, destacam-se: 
● Treinamentos práticos em BIM, sustentabilidade e inovação digital 
(presenciais, híbridos ou remotos). 
● Workshops internos e externos (BIM, sustentabilidade, normativas da 
ABNT). 
● Participação em eventos e congressos de arquitetura e construção. 
● Participação de ao menos um concurso focado em BIM e Sustentabilidade; 
● Programas de mentoria interna (sócias atuando como formadoras do time). 
● Estímulo à liderança empoderadora, com feedbacks contínuos e 
autonomia. 
● Fomento a uma cultura colaborativa, sem silos entre arquitetos, 
modeladores, orçamentistas e consultores. 
● Inclusão e valorização individual, gerando pertencimento e engajamento. 
 
Esse investimento fortalece a produtividade e o desenvolvimento pessoal e 
profissional dos colaboradores. Para que essas ações geram impacto real que 
pode ser mensurado,, uma alternativa é adotar métricas de avaliação claras (KPIs 
– Key Performance Indicators), que traduzem objetivos estratégicos em números 
práticos, permitindo monitorar o desempenho e tomar decisões baseadas em 
dados. 
Exemplos de KPIs que serão aplicados a empresa: 
● Gestão de Projetos: % de projetos entregues dentro do prazo e 
orçamento; taxa de retrabalho por falha de compatibilização; grau de 
adoção do BIM na rotina; satisfação do cliente final. 
 
● Gestão de Pessoas: taxa de participação em treinamentos; grau de 
satisfação interna (pesquisas periódicas); rotatividade de estagiários e 
colaboradores; engajamento da equipe. 
 
● Gestão Financeira: margem líquida por projeto; ROI em marketing ou 
tecnologia; ponto de equilíbrio financeiro. 
 
Dessa forma, a Arkhé Raízes integra pessoas, desempenho e finanças em uma 
mesma lógica de gestão, transformando o capital humano em vantagem 
competitiva e sustentando seu posicionamento estratégico de inovação, 
sustentabilidade e valorização cultural. 
 
16 
6. CONTRATOS 
O contrato de prestação de serviços é um documento essencial em 
negociações de intermediação de serviços profissionais, pois define as 
condições da contratação, além de estabelecer claramente os direitos e deveres 
tanto do contratante quanto do contratado. 
 
6.1 IDENTIFICAÇÃO DAS PARTES 
6.1.1 Modalidades de contratação e dados obrigatórios do contrato 
1) Pessoa Física (profissional autônomo) 
O cliente pode contratar diretamente a(o) arquiteta(o) como pessoa física. 
Nesse caso, o contrato deve identificar a parte profissional com os seguintes 
dados: 
Dados a constar: 
● Nome completo 
● Nacionalidade 
● Estado civil 
● Profissão (Arquiteta/Arquiteto e Urbanista) 
● Número do CPF 
● Número do RG 
● Endereço completo 
● Registro no CAU/UF 
● Contato (e-mail e telefone) 
Observação: É recomendável anexar cópia do CPF, RG e comprovante do 
CAU/UF ao contrato. 
2) Pessoa Jurídica 
O cliente pode contratar uma empresa (sociedade de arquitetura e 
urbanismo ou outro modelo formalizado). Nesse caso, a identificação deve trazer 
os dados da pessoa jurídica e do representante legal. 
Dados a constar (PJ): 
● Razão Social 
● Número do CNPJ 
● Endereço da sede 
● Dados do representante legal da empresa: nome, cargo, CPF e endereço 
● (Opcional/recomendável) Registro no CAU/UF – Pessoa Jurídica e dados 
de inscrição municipal 
 
17 
Observação: Anexar cartão CNPJ, contrato/estatuto social (ou última alteração 
consolidada) e documento que comprove os poderes do representante legal (ata, 
procuração, etc.). Se houver, anexar comprovante de CAU/UF – PJ e inscrição 
municipal. 
 
6.2 OBJETO DO CONTRATO 
Quando se trata de um contrato, o objeto é o “item negociado”, que 
corresponde ao produto ou serviço a ser fornecido ao contratante. 
Segundo o Código Civil Brasileiro (art. 104 e art. 482 e seguintes), o 
objeto do contrato deve ser: 
Lícito → não pode contrariar a lei (não se pode contratar algo ilegal); 
Possível → deve ser realizável na prática (não pode ser algo impossível); 
Determinado ou determinável → deve estar claro ou ser possível de identificar no 
contrato (ex.: “fornecimento de 100 mesas modelo X” é determinado;“fornecimento de mesas conforme pedido mensal” é determinável). 
 
6.2.1 Cláusula: Do Objeto e Escopo 
Nessa cláusula não é obrigatório, mas é recomendável mencionar o 
contratante e local do serviço! E o escopo envolve a descrição detalhada dos 
serviços/produtos: 
● Atividades a serem executadas; 
● Prazos e etapas de execução; 
● Responsabilidades de cada parte; 
● Exclusões do escopo (o que não está incluído). 
● Entregáveis finais e intermediários; 
● Critérios de qualidade e normas aplicáveis; 
Observação: O escopo do trabalho também pode ser colocado em Anexo I, 
Termo de Referência ou Proposta Técnica! 
 
6.2.2 Cláusula: Da Validade do contrato 
A cláusula de validade do contrato é aquela que estabelece o prazo de 
vigência do acordo — ou seja, quanto tempo o contrato terá efeito e a partir de 
quando ele começa a valer; 
 
18 
De acordo com o artigo 598 do Código Civil, o contrato de prestação de 
serviços firmado por prazo determinado não poderá exceder 4 (quatro) anos. Já o 
contrato por prazo indeterminado pode durar por tempo superior, sendo passível 
de rescisão por qualquer das partes, sem aplicação de multa. 
 
 
6.3 OBRIGAÇÕES DAS PARTES 
Especificar as responsabilidades e também os limites da responsabilidade, 
deixar isso explícito evita problemas futuros 
Arquiteto/empresa: 
➔ Entregar projeto conforme normas técnicas, plano diretor, leis urbanísticas, 
código de obras, acessibilidade, sustentabilidade e etc; 
➔ Emitir e registrar o RRT correspondente às atividades contratadas, 
anexando-o ao contrato/aditivo; 
➔ Entregar documentos dentro dos prazos acordados; 
➔ O arquiteto responde pelo projeto, mas não pela execução da obra, salvo 
contratação específica para isso. 
 
Obs.: O RRT aprovado deve ser anexado ao contrato ou aditivo, como prova legal 
do registro. 
 
Limites de Responsabilidade Técnica: 
➔ O arquiteto não se responsabiliza por falhas de execução da obra quando 
não contratado para acompanhamento/gerenciamento; 
 
➔ Caso o projeto seja utilizado para finalidade diversa da contratada, o 
arquiteto não responderá por exigências legais decorrentes; 
 
➔ Novos serviços ou mudanças após a entrega exigem novo contrato, prazo, 
valor e RRT. Caso haja serviços adicionais (ex.: acompanhamento de obra, 
consultoria), deixar claro que novos RRTs serão necessários. 
 
Cliente: 
➔ Fornecer informações, documentos, aprovações e pagamentos em dia; 
 
19 
➔ Definir se o arquiteto vai cuidar dos trâmites junto a órgãos públicos ou se 
isso é responsabilidade do cliente; 
➔ Muitos contratos preveem que o arquiteto apenas orienta e quem dá 
entrada ao processo de licenciamento é o cliente 
➔ Ser responsável pela execução da obra e contratação de empresa 
construtora/engenharia (quando o contrato envolver apenas o projeto); 
➔ Caso o cliente peça mudanças após a entrega do projeto, deve haver novo 
prazo, novo valor e novo RRT; 
➔ Obter o Alvará de Construção e, após a obra, o Habite-se junto aos órgãos 
competentes. 
 
6.4 HONORÁRIOS E CONDIÇÕES DE PAGAMENTO 
 
Honorário nesse caso se refere à remuneração paga ao profissional/ empresa 
por serviços prestados. 
 
➔ Definir valores, forma de pagamento (parcelas, entradas, reajustes); 
➔ Deixar expresso que o arquiteto pode suspender trabalhos até a 
regularização do pagamento; 
➔ Multas ou juros por atraso; 
➔ Definir se haverá correção monetária após determinado período 
(geralmente a cada 12 meses); 
➔ Indicar índice oficial (IPCA, IGPM ou outro). 
➔ Especificar se os valores já incluem tributos (ISS, INSS, IR, etc.) ou se 
serão acrescidos à parte. 
➔ Previsão de acréscimos em caso de alterações solicitadas pelo cliente. 
Pode atrelar cada parcela a uma etapa do projeto (ex.: anteprojeto, projeto legal, 
executivo); 
➔ Acréscimos por alterações solicitadas pelo cliente; 
➔ Custos como cópias, plotagens, taxas de prefeitura, deslocamentos ou 
viagens fora da cidade. 
➔ - Prever que serão reembolsados mediante comprovante; 
➔ Estabelecer que qualquer serviço além do escopo inicial (ex.: 
compatibilização de projetos complementares) será orçado à parte. 
 
20 
➔ Multa ou juros por atraso no pagamento. 
 
6.5 PRAZOS 
 
➔ Definir tempo de entrega por etapa e se serão por meses úteis ou corridos; 
➔ Condições que justificam prorrogação: atrasos do cliente, mudanças de 
escopo, exigências da prefeitura; 
➔ Condições que podem justificar prorrogação (atraso do cliente em aprovar 
documentos, mudanças de escopo, exigências da prefeitura, etc.). 
➔ No caso de impossibilidade médica devidamente comprovada do(a) 
Arquiteto(a), os prazos aqui estipulados poderão ser revistos e prorrogados sem 
constituir descumprimento contratual. 
 
Obs.: Essa disposição se aplica especialmente quando os serviços forem 
prestados por profissional autônomo atuando individualmente. 
 
6.6 TOLERÂNCIA E AJUSTES 
➔ Prever que, em caso de eventos fora do controle do arquiteto (ex.: 
exigências adicionais da prefeitura, greves, pandemias, atraso na 
entrega de documentos pelo cliente), os prazos poderão ser 
ajustados sem penalização. 
➔ Isso evita que o profissional seja responsabilizado por fatores 
externos. 
 
6.7 PROPRIEDADE INTELECTUAL E DIREITOS AUTORAIS 
➔ Lei nº 9.610/1998 – Direitos Autorais. 
➔ O cliente pode usar o projeto conforme contrato, mas não pode 
reproduzir, modificar ou comercializar sem autorização. 
➔ O arquiteto é autor do projeto e detém direitos morais e patrimoniais. 
Direitos morais: não pode ter o projeto alterado sem consentimento; 
Direitos patrimoniais: só transfere mediante contrato (cessão ou licença). 
➔ Exemplo: o cliente não pode reutilizar o mesmo projeto em outro imóvel 
sem autorização. 
 
 
21 
6.8 CONFIDENCIALIDADE E SIGILO 
➔ Lei nº 13.709/2018 - Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD). 
➔ Lei que estabelece os direitos aos titulares (como acesso, correção e 
exclusão de dados) e deveres às empresas e profissionais que coletam ou 
utilizam informações. 
➔ Cláusulas de confidencialidade asseguram que dados sensíveis do cliente 
e informações técnicas do arquiteto não sejam divulgados. Isso inclui 
fornecedores, estratégias construtivas e até dados pessoais. 
➔ Um arquiteto pode ter técnicas próprias de execução ou soluções 
sustentáveis que não podem ser copiadas sem sua autorização. Da 
mesma forma, o cliente tem sua privacidade protegida. A quebra de 
confidencialidade pode gerar responsabilidade civil e até criminal. 
 
6.9 RESCISÃO CONTRATUAL 
➔ Código Civil: arts. 473, 474, 475, 479. 
➔ Tipos: Resilição (unilateral ou amigável) e resolução (inadimplência). 
➔ Prever: prazo de aviso prévio, pagamento proporcional aos serviços 
prestados, penalidades por descumprimento de contrato. 
➔ Exemplo: Cliente desiste da obra - arquiteto recebe proporcional; Atraso 
injustificado - cliente rescinde sem prejuízo; Alterações de escopo - 
renegociação ou rescisão. 
 
6.10 FORO DE ELEIÇÃO 
➔ Definir a cidade onde eventuais litígios serão discutidos 
juridicamente. 
Todo contrato deve indicar qual será a cidade (comarca) onde eventuais 
processos ou litígios entre as partes serão julgados. Isso evita dúvidas ou 
disputas sobre “onde entrar com ação” caso haja um problema. 
 
POR QUE É IMPORTANTE? 
1. Segurança jurídica – impede que uma parte escolha, depois, um foro 
distante ou inconveniente. 
2. Praticidade – geralmente se define a cidade onde o serviço foi prestado ou 
onde está localizada a sede do escritório/empresa. 
 
22 
3. Proteção contra abusos – se não houver cláusula, o cliente poderia, por 
exemplo, entrar com ação em outra cidade (às vezes bem longe), 
dificultando a defesa do arquiteto. 
 
 6.11 ASSINATURA E TESTEMUNHAS 
 
➔ Assinatura das partes, com duas testemunhas (torna o contrato título 
executivo extrajudicial). 
➔ As testemunhas podem ser qualquer pessoa maior de 18 anos, com CPF, 
que não seja parte direta no contrato (não pode ser o arquiteto nem o 
cliente). 
➔ Assinatura digital é válida, desdeque com certificação reconhecida. 
É aceita juridicamente desde que seja feita com certificação digital reconhecida 
pela ICP-Brasil (ex.: e-CPF, plataformas como DocuSign com certificação válida). 
Nesse caso, em muitos contratos eletrônicos, as testemunhas não são 
obrigatórias, porque a assinatura digital já dá fé pública. 
Mas, se o contrato tiver valor econômico alto, ainda é recomendável manter a 
assinatura de testemunhas, mesmo no formato digital. 
 
6.12 POSSÍVEL ORDEM DAS CLÁUSULAS: 
 
Cláusula 1 – Identificação das Partes 
Cláusula 2 – Objeto do Contrato 
Cláusula 3 – Escopo de Trabalho 
Cláusula 4 – Limites e Exclusões do Escopo 
Cláusula 5 – Obrigações do Arquiteto/Empresa 
Cláusula 6 – Obrigações do Cliente 
Cláusula 7 – Honorários e Condições de Pagamento 
Cláusula 8 – Acréscimos e Alterações Solicitadas 
Cláusula 9 – Prazos de Entrega 
Cláusula 10 – Prorrogação de Prazos por Fatores Externos 
Cláusula 11 – Impossibilidade Médica do Arquiteto 
Cláusula 12 – Validade do Contrato 
Cláusula 13 – Propriedade Intelectual e Direitos Autorais 
Cláusula 14 – Uso Indevido, Alteração ou Reprodução sem Autorização 
Cláusula 15 – Confidencialidade e Sigilo 
Cláusula 16 – Uso de Imagem (Fotografias do Projeto) 
Cláusula 17 – Rescisão Contratual 
Cláusula 18 – Inadimplência e Cancelamento do Contrato 
Cláusula 19 – Responsabilidade Técnica (RRT/CAU) 
Cláusula 20 – Foro de Eleição 
Cláusula 21 – Assinatura e Testemunhas 
 
23 
Anexos 
Apêndices 
 
Resumo de fundamentos jurídicos ou referenciais normativos que estruturam a 
prática da arquitetura e urbanismo no Brasil: 
Legislação profissional 
● Lei nº 12.378/2010 (Lei do CAU) – regulamenta a profissão. 
● Resolução CAU/BR nº 91/2014 – disciplina a obrigatoriedade do RRT. 
 
Legislação civil 
● Código Civil, arts. 593 a 609 – regras sobre contrato de prestação de 
serviços. 
 
Direitos autorais 
● Lei nº 9.610/1998 – protege projetos arquitetônicos como obras 
intelectuais. 
 
6.13 LINK DE MODELO DE CONTRATO 
https://www.caupe.gov.br/confira-modelos-de-contrato-e-proposta-de-servicos 
https://www.caupe.gov.br/wp-content/uploads/2021/04/proposta-modelo-propos
ta-trabalho-AU.pdf 
https://www.caupe.gov.br/wp-content/uploads/2021/04/Proposta-modelo-contra
to-AU.pdf 
 
7. ANÁLISE DE MERCADO (PÚBLICO-ALVO) 
O público-alvo da Arkhé Raízes compreende indivíduos de 20 a 65 anos, 
pertencentes às classes média, média alta e alta, com interesse em construções 
sustentáveis e em soluções arquitetônicas que priorizam a relação harmoniosa 
entre ambiente construído e natureza. Esse grupo é formado por pessoas que 
valorizam práticas ecologicamente responsáveis e que buscam projetos capazes 
de promover conforto térmico, eficiência energética e uma estética que dialoga 
com princípios naturais. 
 
https://www.caupe.gov.br/confira-modelos-de-contrato-e-proposta-de-servicos
https://www.caupe.gov.br/wp-content/uploads/2021/04/proposta-modelo-proposta-trabalho-AU.pdf
https://www.caupe.gov.br/wp-content/uploads/2021/04/proposta-modelo-proposta-trabalho-AU.pdf
https://www.caupe.gov.br/wp-content/uploads/2021/04/Proposta-modelo-contrato-AU.pdf
https://www.caupe.gov.br/wp-content/uploads/2021/04/Proposta-modelo-contrato-AU.pdf
24 
Do ponto de vista demográfico, trata-se de um público diversificado 
quanto a gênero, estado civil e composição familiar, residente majoritariamente 
em centros urbanos e regiões metropolitanas, bem como em áreas semi urbanas 
em expansão. Socioeconomicamente, são clientes com capacidade de 
investimento em projetos personalizados e de longa durabilidade, e que 
reconhecem a importância de contratar profissionais especializados em 
sustentabilidade e bioconstrução. 
No aspecto comportamental, esse público apresenta valores alinhados à 
consciência ambiental, bem-estar, vida saudável e responsabilidade social. 
Consumidores desse perfil tendem a pesquisar sobre materiais naturais, técnicas 
de bioconstrução, eficiência energética e soluções de conforto ambiental antes 
de iniciar um projeto. São influenciados por conteúdos sobre arquitetura 
ecológica, permacultura, ecovilas e estilos de vida sustentáveis, além de 
preferirem empresas transparentes e comprometidas com práticas éticas. 
As principais necessidades destacam-se na busca por projetos 
residenciais ecológicos, reformas sustentáveis, consultoria de eficiência 
ambiental e orientações sobre materiais naturais e sistemas alternativos, como 
captação de água, energia solar e ventilação passiva. As dores mais recorrentes 
envolvem a dificuldade de encontrar profissionais qualificados em 
bioconstrução, desconhecimento técnico sobre sustentabilidade aplicada e 
frustrações com o desempenho térmico e energético de construções 
convencionais. Para esse público, a Arkhé Raízes representa uma solução que 
alia técnica, estética e responsabilidade ambiental. 
 
7.1 PERSONAS 
A fim de aprofundar a compreensão do perfil ideal de cliente, foram 
definidas três personas que representam diferentes segmentos do público 
atendido pelo escritório. 
➔ Persona 1 — Ana Terra 
Ana Terra, 33 anos, é uma profissional interessada em construir ou reformar sua 
casa com foco em materiais naturais, conforto térmico e estilo de vida 
sustentável. Ela valoriza iluminação natural, ventilação eficiente e ambientes 
saudáveis. Embora pesquise sobre bioconstrução e práticas ecológicas, sente 
insegurança quanto à correta aplicação dessas técnicas. Suas principais dores 
envolvem a falta de orientação especializada e o receio de resultados 
improvisados. A Arkhé Raízes atende suas necessidades ao oferecer projetos 
sustentáveis com embasamento técnico, estética natural e soluções 
personalizadas que refletem seus valores de bem-estar e consciência ambiental. 
➔ Persona 2 — Carlos e Helena 
 
25 
O casal Carlos e Helena, na faixa dos 40 anos, representa famílias que buscam 
melhorar a qualidade de vida por meio de projetos ecológicos. Com renda média 
alta e interesse em espaços integrados à natureza, eles procuram soluções 
arquitetônicas que tragam conforto ambiental e saúde para seus filhos. Suas 
dores envolvem o desconforto térmico de residências urbanas, o excesso de 
manutenção e a preocupação com materiais tóxicos. A Arkhé Raízes se destaca 
ao oferecer projetos eficientes, ventilados, iluminados e com materiais de baixa 
toxicidade, proporcionando soluções duráveis e de impacto positivo no cotidiano 
familiar. 
➔ Persona 3 — Ricardo Rocha 
Ricardo, 55 anos, é proprietário de pousadas voltadas ao público consciente. Ele 
deseja criar espaços com forte identidade ecológica, capazes de transmitir os 
valores de sua marca e atrair clientes interessados em sustentabilidade. Suas 
dores incluem a necessidade de se diferenciar no mercado e de comunicar 
visualmente seu propósito ambiental. A Arkhé Raízes contribui com projetos que 
reforçam o conceito ecológico do negócio, agregando valor à marca por meio de 
soluções naturais, identidade visual consistente e espaços esteticamente 
marcantes. 
 
 
8. SETOR COMERCIAL 
O setor comercial atua como o elemento estratégico responsável por 
alinhar o que o escritório oferece às demandas dos clientes, tendo como foco 
gerar receita por meio de relações sólidas e da entrega de valor efetivo. Ele se 
sustenta em três pilares essenciais: 
Pessoas (relações, comunicação, confiança), 
Processos (rotinas e organização), 
Ferramentas (métodos, sistemas e tecnologias de apoio). 
 
8.1 DESAFIOS E ESTRUTURA IDEAL x REAL 
Na formação tradicional, arquitetos são preparados para projetar, mas não 
para vender. Entretanto, no contexto do empreendedorismo, o escritório só 
sobrevive quando consegue converter oportunidades em contratos. No início de 
um negócio, o setor comercial não é um departamento físico ou uma equipe 
formada — ele é uma função desempenhada pelos próprios sócios, que precisam 
dominar habilidades como networking, atendimento e negociação. 
 
26 
Nos escritórios de arquitetura, a organização do setor comercialvaria de 
acordo com o estágio de maturidade do negócio. Em um cenário ideal, quando a 
empresa já alcançou estabilidade e volume de demanda, o departamento 
comercial é estruturado com funções claramente definidas: um Diretor Comercial 
responsável pelas estratégias, um Gerente de Vendas que coordena equipe e 
processos, consultores encarregados do relacionamento direto com os clientes 
e uma área de pós-venda dedicada à retenção. Essa configuração permite maior 
previsibilidade, segmentação de responsabilidades e eficiência operacional. 
No entanto, a realidade dos novos escritórios é bastante diferente. Nos 
primeiros anos, geralmente não há equipe nem recursos destinados 
exclusivamente ao comercial — os próprios sócios acumulam papéis 
estratégicos, de gestão e de vendas. Em vez de cargos, o que prevalece são 
habilidades essenciais: construir relacionamentos, traduzir briefings em 
propostas claras e conduzir negociações até o fechamento. É essa capacidade 
multifuncional que sustenta o crescimento inicial e prepara o terreno para que, no 
futuro, a estrutura ideal possa ser implementada. 
Assim, o setor comercial em arquitetura é dinâmico e evolui conforme o 
escritório se desenvolve: nasce simples e centrado nos fundadores, mas tem 
como destino natural a profissionalização e a divisão organizada de 
responsabilidades. 
 
8.2 O PROCESSO COMERCIAL NA ARQUITETURA 
O processo de vendas tradicional — prospecção, qualificação, abordagem, 
negociação, fechamento e pós-venda — serve como referência inicial, mas, na 
arquitetura, ele ganha particularidades que exigem uma abordagem mais 
consultiva e sensível. A prospecção costuma ocorrer por networking, indicações 
e presença digital. Já a qualificação do cliente acontece no primeiro contato, 
quando são identificadas as necessidades reais e o nível de maturidade da 
demanda. Em vez de uma abordagem comercial padrão, entram em cena o 
briefing, o diagnóstico inicial e a apresentação do método — etapas em que o 
arquiteto escuta, interpreta, traduz expectativas e mostra como o escritório 
trabalha e entrega valor. 
A negociação, por sua vez, pode incluir a apresentação do partido 
conceitual, que demonstra viabilidade, potencial e linguagem estética do projeto. 
A partir desse alinhamento inicial, é elaborada a proposta técnica e comercial, 
que reúne escopo detalhado, etapas do processo, prazos e investimento. O 
fechamento ocorre com a assinatura do contrato, formalizando 
responsabilidades mútuas e consolidando a parceria entre cliente e escritório. 
 
27 
Por fim, o pós-venda no contexto da arquitetura se expressa pelo 
acompanhamento contínuo, pela transparência durante as etapas do projeto e 
pela capacidade de manter um relacionamento de longo prazo. Dessa forma, o 
processo comercial na arquitetura é mais consultivo, técnico e baseado na 
construção de confiança, conduzindo o cliente por uma jornada profissional e 
sensível até a solução projetual. 
 
8.3 ROTINAS INICIAIS E FERRAMENTAS 
 
À medida que o escritório evolui, a atuação comercial deixa de ser reativa 
e passa a exigir organização, previsibilidade e acompanhamento de resultados. 
Em um setor maduro, as rotinas são estruturadas: uso de CRM, reuniões 
semanais de desempenho, treinamentos contínuos e análises periódicas de 
métricas. O CRM (Customer Relationship Management – Gestão de 
Relacionamento com o Cliente) é central nesse processo. Ele organiza todas as 
fases da negociação, permitindo visualizar: 
1. Em que etapa cada potencial cliente se encontra; 
2. Quando realizar follow-ups (continuidade do contato para avançar a 
negociação; 
3. Quais propostas já foram enviadas; 
4. Quem está mais próximo do fechamento; 
5. O histórico completo das conversas; 
6. Taxa de conversão do escritório. 
Com isso, o CRM evita anotações dispersas, conversas perdidas e 
propostas esquecidas, trazendo profissionalismo e previsibilidade. Para novos 
escritórios, uma planilha estruturada já pode funcionar como CRM inicial — o 
fundamental é ter processo, não necessariamente uma ferramenta complexa. Nos 
estágios iniciais, o foco está na geração de oportunidades. Ações como 
networking com engenheiros, construtoras e corretores, uso de projetos 
acadêmicos como portfólio e ativação da rede pessoal são determinantes para 
os primeiros clientes. A presença ativa no mercado é o motor desse período. 
As ferramentas também variam conforme a maturidade. Grandes 
escritórios usam CRMs robustos, plataformas de automação de marketing e 
softwares de business intelligence (inteligência de negócios), que auxiliam na 
análise de dados e na tomada de decisão. Já os novos escritórios contam com 
um “kit de sobrevivência”: portfólio digital, planilhas de gestão e modelos 
estruturados de propostas e contratos. 
Por fim, assim como discutido na seção Gestão de Pessoas, em que 
indicadores orientam o desenvolvimento humano e o desempenho 
 
28 
organizacional, no setor comercial os KPIs também têm papel essencial — porém 
com outra função: medir a eficiência das negociações e prever receita. Entre os 
principais KPIs estão o CAC (Custo de Aquisição de Clientes), a taxa de 
conversão por etapa do funil, o ticket médio e o ciclo de vendas. São métricas 
que revelam a saúde comercial e permitem ajustes estratégicos contínuos. 
 
8.4 MÉTRICAS DO PRIMEIRO ANO, RELAÇÕES E CONCLUSÃO 
Nos primeiros anos, medir resultados é validar o modelo de negócio. 
Métricas simples — número de briefings realizados, propostas enviadas e taxa de 
conversão inicial — mostram se o posicionamento do escritório faz sentido para 
o mercado. O primeiro faturamento funciona como marco estratégico, indicando 
que há demanda real de que o processo comercial está funcionando. 
Para que esse processo evolua, a integração do setor comercial com 
outras áreas é indispensável. O financeiro garante que preços, margens e 
condições de pagamento estejam coerentes com a estratégia; o setor técnico 
assegura que aquilo que foi vendido será entregue com qualidade; e o marketing 
cria um ciclo de retroalimentação: o comercial informa necessidades e dúvidas 
do mercado, enquanto o marketing atrai leads qualificados — potenciais clientes 
que demonstram interesse real nos serviços do escritório. Essa integração torna 
o fluxo de trabalho mais eficiente e a experiência do cliente, mais consistente. 
Nos escritórios novos, o sócio-arquiteto costuma acumular todas essas 
funções. Embora isso proporcione ao cliente contato direto com quem domina a 
parte técnica, exige equilíbrio entre prospecção e execução, evitando que a 
produção impeça a geração de novos negócios. Assim, a evolução comercial 
ocorre de forma gradual: começa centralizada nos fundadores e, com o tempo, 
transforma-se em um departamento estruturado, com processos claros, 
ferramentas adequadas e metas definidas. Independentemente do tamanho, os 
princípios permanecem os mesmos: relacionamento, organização e entrega de 
valor real. 
 
 
9. MARKETING (REDES SOCIAIS E IDENTIDADE DA MARCA) 
O marketing para a Arkhé Raízes tem por finalidade traduzir em ações 
concretas a filosofia da empresa de modo que o mercado compreenda tanto o 
valor técnico dos serviços quanto o significado estético e cultural que eles 
carregam. Sendo usado como instrumento estratégico para posicionar o 
escritório no Nordeste, construir reputação técnica e de propósito, atrair clientes 
alinhados aos valores da marca e fomentar parcerias com atores locais, 
 
29 
integrando comunicação, conteúdo, relacionamento e experiência em um plano 
detalhado de atuação. 
Os objetivos de marketing são: consolidar a Arkhé Raízes como referência 
regional em arquitetura sustentável e autoral; aumentar a geração de leads 
qualificados e a taxa de conversão de propostas em contratos; construir uma 
presença digital reconhecida que eduque e engaje o público sobre 
sustentabilidade e BIM; estabelecer e formalizar parcerias estratégicas com pelo 
menos dez fornecedores, artesãos e instituições culturaisem 12 meses; e 
ampliar o portfólio de projetos documentados para uso em comunicação 
institucional e captação de clientes. 
9.1 POSICIONAMENTO E PROPOSTA DE VALOR 
A Arkhé Raízes posiciona-se como um escritório que projeta a partir da 
origem: suas soluções unem pesquisa cultural, tecnologia BIM e práticas 
sustentáveis para transformar espaços em experiências autênticas e 
regenerativas. A proposta de valor comunica que cada projeto integra 
conhecimento local, materiais e saberes regionais com processos construtivos 
contemporâneos, garantindo não apenas estética e funcionalidade, mas também 
redução de impactos ambientais e maior integração com o contexto cultural. 
 
9.2 MARKETING DIGITAL E PRESENÇA ONLINE 
A presença digital será estruturada em um site institucional responsivo 
com portfólio categorizado, seção de serviços, página “Manifesto Arkhé Raízes”, 
blog com SEO e formulário otimizado para captação de leads. As redes sociais 
prioritárias serão Instagram, Pinterest e LinkedIn; no Instagram serão 
privilegiados conteúdos visuais como renderizações, fotos de obra, antes/depois 
e vídeos curtos; no Pinterest serão organizados portfólios temáticos por estilo e 
materiais; no LinkedIn serão publicados artigos técnicos e cases para impactar 
incorporadoras e parceiros B2B. Complementarmente, a empresa utilizará o 
Google Meu Negócio para visibilidade local e campanhas de anúncios 
segmentadas no Google Ads e Instagram Ads, com foco em buscas relacionadas 
à arquitetura sustentável e projetos autorais no Nordeste. 
O marketing de conteúdo adotará uma linha editorial que combine 
educação técnica e narrativa conceitual: publicações técnicas sobre BIM, guias 
práticos sobre materiais sustentáveis, artigos que relacionem tradições 
construtivas locais à arquitetura contemporânea e textos que apresentem a 
filosofia por trás de cada projeto. Haverá produção regular de materiais ricos para 
 
30 
captação (lead magnets), como e-books sobre “Arquitetura Sustentável para 
Climas Tropicais”, checklists de sustentabilidade para pequenas obras e guias de 
tradução cultural de projetos. Esses materiais servirão de base para fluxos de 
inbound marketing que nutram leads via automação de e-mail, com jornadas 
distintas para clientes residenciais, comerciais e institucionais. 
9.3 MARKETING DE EXPERIÊNCIA E ATIVAÇÃO DE MARCA 
As ações de experiência incluirão apresentações sensoriais de projetos 
para clientes, ambientações temporárias em eventos com materiais e artesanato 
local, produção de vídeos institucionais documentais que contém a história de 
cada projeto e visitas guiadas a obras finalizadas com depoimentos de 
moradores ou usuários. Haverá também workshops temáticos abertos ao público 
e eventos fechados para parceiros, com o objetivo de posicionar a Arkhé Raízes 
como um hub de conhecimento e prática sobre arquitetura sustentável de 
identidade regional. 
9.4 PARCERIAS E REDE DE RELACIONAMENTO 
A estratégia de parcerias priorizará a formalização de acordos com 
artesãos locais, fornecedores de materiais sustentáveis, empresas de construção 
que praticam BIM, universidades para oferta de palestras e estágios, e coletivos 
culturais para projetos participativos. Essas parcerias serão estabelecidas por 
meio de contratos de colaboração e memórias de entendimento que prevejam 
trocas de divulgação, participação em projetos pilotos e co-promoção de 
eventos, fortalecendo a cadeia de valor regional e garantindo acesso a soluções 
e insumos alinhados à proposta da Arkhé Raízes. 
9.5 COMUNICAÇÃO INSTITUCIONAL E PROMOÇÃO 
A promoção combinará produção de conteúdo orgânico, campanhas 
pagas e relações públicas. Serão produzidos press releases para publicação em 
veículos especializados e regionais sempre que houver projetos de destaque ou 
participações em premiações. Campanhas pagas serão segmentadas por 
interesse e localização, com landing pages dedicadas a ofertas específicas 
(consultoria, portfólio residencial, projetos para turismo). A estratégia de relações 
públicas buscará posicionar os sócios como fontes de opinião em pautas sobre 
arquitetura regional e sustentabilidade, por meio de entrevistas, colaborações e 
participação em painéis. 
 
31 
10. DIVERSIFICAÇÃO DE ATUAÇÃO PROFISSIONAL 
A diversificação de atuação profissional é uma estratégia essencial no 
cenário contemporâneo, no qual o mercado exige profissionais capazes de 
transitar por diferentes funções e contextos. Ela consiste em ampliar 
deliberadamente o conjunto de competências técnicas, gerenciais e 
comportamentais, permitindo que o trabalhador desempenhe múltiplos papéis e 
atue em áreas correlatas ou complementares à sua formação principal. 
Esse processo não apenas fortalece a empregabilidade, mas também 
minimiza riscos profissionais, já que reduz a dependência de uma única 
especialidade, setor ou função. Em um mercado marcado por mudanças rápidas, 
tecnológicas, econômicas e organizacionais, a diversificação oferece maior 
estabilidade e capacidade de adaptação. 
Do ponto de vista da Administração, essa estratégia reflete princípios de 
polivalência, multifuncionalidade e aprendizagem contínua, características 
indispensáveis em ambientes cada vez mais complexos, dinâmicos e orientados 
por resultados. Profissionais que diversificam suas áreas de atuação conseguem 
responder melhor a desafios variados, colaborar de forma mais integrada com 
diferentes equipes e agregar valor às organizações por meio de uma visão mais 
ampla e estratégica de processos, projetos e oportunidades. 
Nesse contexto, a diversificação de atuação profissional na empresa 
Arkhé Raízes se manifesta por meio da ampliação estratégica de competências e 
serviços, permitindo ao escritório atuar além do tradicional desenvolvimento de 
projetos arquitetônicos. Ao integrar projeto arquitetônico, interiores, 
acompanhamento técnico e gestão de obras, a Arkhé Raízes diversifica sua 
presença em todas as etapas do ciclo do empreendimento. Essa ampliação é 
fortalecida por diferenciais como o uso de tecnologia BIM, que agrega precisão 
técnica e eficiência, e pelo compromisso com a sustentabilidade, que amplia o 
campo de atuação para consultorias ambientais, soluções de eficiência hídrica e 
energética, e projetos de impacto socioambiental. 
Além disso, ao valorizar as raízes culturais locais, o escritório diversifica 
sua atuação incorporando identidade regional em diferentes tipologias, 
atendendo tanto demandas contemporâneas quanto projetos que exigem 
sensibilidade cultural. Dessa forma, a empresa aumenta sua competitividade, 
reduz riscos e se posiciona como um escritório multifuncional, inovador e 
alinhado às necessidades complexas do mercado atual. 
11. ESTRUTURA PRÁTICA DO PLANO DE NEGÓCIOS DA EMPRESA ARKHÉ 
RAÍZES - ARQUITETURA E GESTÃO DE OBRAS 
 
 
32 
11.1 SUMÁRIO EXECUTIVO 
Descrição do negócio: 
A ARKHÉ RAÍZES é uma empresa de arquitetura e gestão de obras que atua de 
forma integrada, oferecendo projetos arquitetônicos e de interiores, 
acompanhamento e gerenciamento completo de obras. O diferencial está na 
sustentabilidade, no uso de BIM e na valorização das raízes culturais locais. 
Produtos e serviços: 
● Projetos arquitetônicos residenciais, comerciais e institucionais; 
● Acompanhamento técnico de obras (RRT, relatórios, visitas); 
● Gerenciamento de obras (orçamentos, cronogramas, fornecedores, 
fiscalização). 
 
Público-alvo: 
● Famílias de classe média e alta; 
● Pequenos e médios empreendedores (cafés, coworkings, comércios); 
● Órgãos públicos (concursos e editais de requalificação urbana). 
 
Concorrência: 
● Escritórios tradicionais de arquitetura; 
● Construtoras que oferecem “projeto + execução”; 
● Profissionais autônomos sem registro no CAU. 
 
Sócios do empreendimento: 
● Sócio 1: Aline Chrislany Alves de Moura 
● Sócio 2: Fernanda de Brito Ricken 
● Sócio 3: Maria Eduarda Moura da Silva 
● Sócio 4: Thâmara Beatryz de Almeida Silva 
 
Missão: Transformarespaços em experiências autênticas e sustentáveis. 
Visão: Ser referência em arquitetura sustentável no Nordeste em 5 anos. 
Valores: Ética, inovação, sustentabilidade, compromisso e valorização cultural. 
Setor: Prestação de serviços em arquitetura e urbanismo. 
Forma jurídica: LTDA. 
Tributação: Simples Nacional (serviços de arquitetura – ISS). 
Capital social: R$ 60.000,00 (capital próprio dos sócios + possível crédito 
bancário). 
Fontes de recurso: 70% recursos próprios, 30% crédito de terceiro (bancário) 
 
11.2 ANÁLISE DE MERCADO 
 
33 
Clientes: 
● Perfil: renda média e média-alta. 
● Comportamento: valorizam projetos personalizados, qualidade e 
prazos; preferem acompanhamento profissional para reduzir 
imprevistos. 
 
Concorrentes: 
● Escritórios consolidados de Recife (alta reputação, mas preços 
elevados); 
● Construtoras; 
● Profissionais autônomos. 
 
Fornecedores: 
1. Fornecedores técnicos (apoio ao projeto e gestão) 
● Engenheiros projetistas (estrutural, elétrico, hidráulico, climatização, 
acústica). 
● Topografia e geotecnia (levantamentos e sondagens). 
● Consultores especializados (geoprocessamento, sustentabilidade, 
eficiência energética). 
● Renderização e maquetes 3D. 
● Serviços gráficos (plotagem de plantas e pranchas). 
 
2. Fornecedores de insumos operacionais 
● Softwares: CAD, BIM, modelagem/renderização, gestão de projetos. 
● Equipamentos: computadores, monitores, impressoras. 
● Material de escritório: papel, pastas, canetas, escalímetros. 
● Serviços de nuvem: Google Workspace, Microsoft 365, Dropbox. 
● Mobiliário corporativo: mesas, cadeiras, iluminação. 
 
 3. Fornecedores administrativos e financeiros 
● Contabilidade: abertura e gestão fiscal. 
● Jurídico: contratos, consultoria em direito autoral e responsabilidade 
técnica. 
● Marketing digital: identidade visual, site, redes sociais. 
● Serviços financeiros: bancos e fintechs (crédito, cobrança). 
● Seguros: responsabilidade civil e proteção do escritório. 
 
Matriz FOFA – ARKHÉ RAÍZES 
 
34 
Fatores Internos Fatores Externos 
Forças 
 
● Equipe qualificada; 
● Integração completa: 
projeto + acompanhamento 
+ gerenciamento. 
● Uso de BIM e ferramentas 
digitais. 
● Diferencial sustentável e 
identidade cultural. 
Oportunidades 
 
● Crescimento da demanda por 
projetos sustentáveis. 
● Editais públicos de 
requalificação urbana e obras 
institucionais. 
● Expansão do setor imobiliário e 
comercial em Recife. 
● Tendência de digitalização 
(BIM, gestão de projetos online). 
Fraquezas 
 
● Baixa visibilidade inicial da 
marca. 
● Dependência de rede de 
contatos no começo. 
● Capital limitado para 
expansão de marketing. 
● Equipe enxuta no início, 
podendo gerar sobrecarga. 
Ameaças 
 
● Concorrência informal 
(profissionais sem registro 
cobrando valores abaixo do 
mercado). 
● Crises econômicas que 
impactam o setor da construção 
civil. 
● Mudanças na legislação 
tributária e urbanística. 
 
 
 
 
11.3 PLANO DE MARKETING 
 
Produto: serviço integrado (projeto + acompanhamento + gerenciamento). 
 
Preço: 
● Projetos: preço personalizado 
● Acompanhamento técnico: depende do porte da obra; 
● Gerenciamento: 8–12% do valor da obra. 
 
Praça: 
● Escritório físico em Recife (bairro Madalena/Graças); 
 
35 
● Atendimento digital (consultorias e reuniões online). 
 
Promoção: 
● Redes sociais (Instagram, LinkedIn, Pinterest) com portfólio e 
conteúdos educativos; 
● Site institucional com catálogo de projetos; 
● Parcerias com imobiliárias e construtoras; 
● Participação em feiras e concursos (FENEARTE, Bienais de Arquitetura, 
entre outros). 
 
Canais de comercialização: 
● Contratos diretos com clientes; 
● Parcerias com construtoras para pacotes integrados; 
● Captação via editais públicos. 
 
 
11.4 PLANO OPERACIONAL 
 
Espaço físico: escritório de aproximadamente 50 m 2, com sala de reunião, 
estações de trabalho e espaço de atendimento. 
 
Capacidade instalada: 
● Execução simultânea de até 4 projetos médios + 1 gerenciamento de 
obra (mensal). 
 
Processos operacionais: 
1. Briefing inicial com cliente; 
2. Estudo preliminar e anteprojeto; 
3. Projeto executivo em BIM; 
4. Orçamento e cronograma; 
5. Acompanhamento técnico (visitas e relatórios); 
6. Gerenciamento da obra até a entrega. 
 
 
 
Gestão de Pessoas 
 
36 
● Estrutura inicial: três arquitetas diretoras técnicas, uma arquiteta 
diretora administrativa e financeira, um engenheiro civil (coordenador 
de obras) e um estagiário. 
● Política: investir em treinamento contínuo, incentivar a cultura 
colaborativa, integrar equipe via ferramentas digitais 
● Retenção: valorização profissional, participação nos resultados, 
ambiente de trabalho criativo. 
 
Gestão de Contratos 
● Com clientes: contratos claros de escopo, prazo e valor (projeto, 
acompanhamento, gerenciamento). 
● Com fornecedores/parceiros: contratos de prestação de serviços 
complementares (engenharia elétrica, hidráulica, paisagismo). 
● Controle: todos os contratos serão formalizados com cláusulas de 
garantia, prazos e penalidades, além de serem registrados junto ao CAU 
quando necessário. 
 
Gestão de Projetos 
● Uso de BIM para integração de todas as disciplinas; 
● Cronogramas digitais para monitorar prazos; 
● Relatórios semanais para clientes; 
● Indicadores de desempenho: prazo, custo, qualidade; 
● Checklists de conformidade com normas técnicas e legislação 
municipal. 
 
Pessoal: 
● 4 arquitetas sócias (núcleo diretor); 
● 1 engenherio civil (coordenador de obras); 
● 1 estagiário(a) de arquitetura (suporte em levantamentos, modelagem 
3D e detalhamento técnico); 
 
 
11.5 PLANO FINANCEIRO 
 
Investimento inicial: R$ 60.000,00 
● Estrutura física e equipamentos: R$ 20.000 
● Marketing e branding: R$ 10.000 
● Capital de giro (6 meses): R$ 30.000 
 
Capital de giro: reserva para cobrir custos fixos durante os primeiros meses. 
 
37 
Faturamento estimado mensal: R$ 22.000–30.000 
● 1 projeto residencial pequeno a médio porte/mês → R$ 8.000–12.000 
● 1 projeto comercial/interiores de pequeno porte → R$ 5.000–7.000 
● 1 acompanhamento técnico → R$ 1.000–1.500 
● Gestão de obra (mais recorrente) → R$ 8.000–10.000 
 
Custos fixos: R$ 9.000 – 11.000/mês 
● Coworking ou aluguel simples: R$ 1.500–2.000 
● Softwares/licenças: R$ 1.000–1.500 
● Marketing digital (tráfego pago, redes sociais): R$ 1.500–2.000 
● Contabilidade: R$ 800–1.000 
● Internet + utilidades: R$ 700–1.000 
● Estagiário: R$ 1.000 
● Pró-labore simbólico das sócias (mínimo): R$ 2.500 (rateado entre as 
sócias) 
 
Custos variáveis: aproximadamente 10–12% da receita 
● Transporte (visitas técnicas e obras). 
● Impressões e plotagens. 
● Terceirizações pontuais (renderização, projetos complementares). 
 
Indicadores de viabilidade 
● Ponto de Equilíbrio: aproximadamente R$ 12 mil/mês 
● Lucro líquido mensal: R$ 8–12 mil 
● Payback: aproximadamente 6 meses 
● ROI (1º ano): aproximadamente 200% 
● VPL (3 anos, 10% a.a.): aproximadamente R$ 247 mil 
 
 
 
 
 
12. REFERÊNCIAS 
CONSELHO DE ARQUITETURA E URBANISMO DE PERNAMBUCO (CAU/PE). 
Modelos de contrato e proposta de serviços. Disponível em: 
 
https://www.caupe.gov.br/confira-modelos-de-contrato-e-proposta-de-servicos
38 
https://www.caupe.gov.br/confira-modelos-de-contrato-e-proposta-de-servicos. 
Acesso em: 16 ago. 2025. 
CONSELHO DE ARQUITETURA E URBANISMO DE PERNAMBUCO (CAU/PE). 
Proposta: modelo proposta de trabalho – AU. Disponível em: 
https://www.caupe.gov.br/wp-content/uploads/2021/04/proposta-modelo-propos
ta-trabalho-AU.pdf. Acesso em: 16 ago. 2025. 
CONSELHO DE ARQUITETURA E URBANISMO DE PERNAMBUCO (CAU/PE). 
Proposta: modelo contrato – AU. Disponível em: 
https://www.caupe.gov.br/wp-content/uploads/2021/04/Proposta-modelo-contra
to-AU.pdf. Acesso em: 16 ago. 2025.