5 Controladoria

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Controladoria
Alberto Manoel Scherrer
CONCEITOS FUNDAMENTAIS: FUNÇÃO DA CONTROLADORIA. FUNÇÃO DO
CONTROLLER
Em última análise, a controladoria, como parte integrante da gestão, é uma unidade autônoma, responsável por utilizar o
conjunto de dados emanados da Contabilidade em uma empresa. É a ciência do controle. Nas palavras de PADOVEZE
(2003, p. 3): “[…] à Controladoria cabe a responsabilidade de implantar, desenvolver, aplicar e coordenar todo o
ferramental da Ciência Contábil dentro da empresa, nas suas mais diversas necessidades”. Essa definição conceitual
corroborada pelo autor citado explicita de forma inequívoca o conceito básico da Controladoria, bem como evidencia sua
importância no processo da gestão empresarial.
Segundo MOSSIMANN, apud FIGUEIREDO (1997, p. 26): “A Controladoria consiste em um corpo de doutrinas e
conhecimentos relativos à gestão econômica. Pode ser visualizada sob dois enfoques:
Como um órgão administrativo com uma missão, função e princípios norteadores definidos no modelo de gestão
do sistema empresa;
Como uma área do conhecimento humano com fundamentos, conceitos, princípios e métodos oriundos de outras
ciências.”
Como função precípua, a Controladoria tem sob sua responsabilidade catalisar os dados originados da Contabilidade,
para controlar, informar e exercer sua própria influência, a fim de que sejam executadas, com foco no resultado, as ações
dantes estabelecidas, sempre atenta às variações ocorridas entre a estratégia idealizada e os fatos reais, buscando, dentre
outras ações, corrigir distorções porventura verificadas.
Nesse sentido, a figura do controller é imprescindível, pois a esse profissional cabe a visão do futuro, inclusos aqui o
planejamento e seu respectivo controle. Sob essa ótica, HORNGREN, apud PADOVEZE (2003, p. 34), elenca as funções
do controller, quais sejam:
“Planejamento e controle;
Relatórios internos;
Avaliação e consultoria;
Relatórios externos;
Proteção dos ativos;
Avaliação econômica.”
PLANEJAMENTO E ORÇAMENTO EMPRESARIAL: PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO, TÁTICO E OPERACIONAL
Planejamento estratégico
O alicerce estratégico de uma organização é “construído” a partir da missão e visão estabelecidas pela direção, em
seu status mais elevado. É a partir desses fundamentos (missão e visão) que as estratégias, em suas mais diversas
concepções, são estabelecidas. A missão explicita a razão de ser da existência da empresa, enquanto a visão estabelece
de maneira organizada o que realmente a empresa pretende ser no futuro, ou seja, a partir de seu “nascimento”, pelo
advento da formalização da sociedade através de atos e registros próprios.
Com base nessas premissas é que se formula o planejamento estratégico da organização que, através desse
planejamento, “materializará” a missão e visão, via comportamento ético e com responsabilidade social, uma vez que,
em última análise, é a sociedade, que através do consumo dos produtos fabricados/vendidos, “valida” economicamente a
existência e continuidade da empresa. Portanto, o estabelecimento do planejamento estratégico é o fundamento que
norteará a empresa no cumprimento de sua missão, através da visão pactuada, levando-se sempre em consideração
os princípios (como “pontos” imutáveis, independentemente das circunstâncias) e valores (atributos empresariais).
É de suma importância destacar que a formulação da missão e visão seja feita de forma clara, conclusiva e de fácil
compreensão entre todos os colaboradores, em todos os níveis hierárquicos. Também é relevante que esses conceitos
sejam entendidos e tornem-se visíveis aos olhos do público externo (clientes e fornecedores, minimamente falando). Sob
a égide da comunicação de conceitos, concorda COSTA (2007, p. 38): “É preciso que as formulações de visão, missão e
abrangência sejam simples, claras e concisas, facilmente entendidas por todos os colaboradores da organização […]. A
linguagem utilizada deve buscar os pontos específicos que fazem de cada instituição algo único, singular.”
Em suma, o planejamento estratégico norteia as atitudes, dele advindo os aspectos gerenciais (tático) e a efetiva
consecução dos ideais (operacional). Por serem a visão mais ampla do planejamento, as questões congêneres à estratégia
abrangem todas as contingências envolvidas. Essa afirmativa encontra substância nas palavras de GURGEL (2009, p.
60): “O planejamento estratégico é, portanto, o processo decisório que articula e sistematiza recursos, pessoas e ideias
de modo abrangente e sensível às contingências ambientais, tendo em vista os fins determinados da
organização/empresa.”
Procurando exemplificar para um melhor entendimento, podemos utilizar a figura de um time de futebol (ou outra
modalidade de esporte coletivo), onde encontraremos o “estratégico” na figura da presidência do clube, o “tático” na
pessoa do técnico do time, como responsável por traçar as jogadas ideais para os momentos específicos do jogo e, por
fim, o “operacional”, nas pessoas dos atletas, responsáveis pela execução objetiva do que foi planejado no ambiente
tático, intrinsecamente relacionado com os ideários de princípios e valores estabelecidos pela presidência (estratégico).
Planejamento tático
Uma definição geral sobre o planejamento tático pode ser dita como sendo o modo, a forma, a metodologia, cuja
finalidade precípua é a otimização de determinada área da empresa, em busca do resultado estabelecido. É desenvolvido
por pessoal da média gerência na organização e aplica-se a departamentos específicos da empresa. O planejamento tático
é um processo permanente e contínuo. Não se esgota com a simples montagem de um plano de ação. É sempre voltado
para o futuro. É continuamente avaliado e mensurado à medida que é executado. É, enfim, uma função administrativa
que permite a integração e sincronismo das atividades, em busca dos objetivos finais.
Em relação ao planejamento estratégico, pressupõe prazo mais curto na execução, mais restrito em seu alcance, sofre
menos riscos por sua própria característica, e é mais flexível quando da execução.
É nesse nível (tático) que são definidas as ações a serem realizadas para se atingir os objetivos. Essas ações
geralmente visam atingir determinado público e não a organização como um todo, por isso estão inseridas nesse nível
tático. Ao traçar tais ações, esse nível deve considerar as seguintes questões: o que fazer? Dá para fazer? Vale a pena
fazer? Quem faz? Como fazer bem? Quando fazer? Funciona? Essas questões são características desse nível de
planejamento, porém o nível tático consegue aprofundar um pouco mais.
Planejamento operacional
O planejamento operacional pode ser considerado como a formalização, principalmente através de documentos
escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas. Portanto, nessa situação, há, basicamente, os
planos de ação ou planos operacionais. Os planejamentos operacionais correspondem a um conjunto de partes
homogêneas do Planejamento Tático. Eles vão entrar mais a fundo em cada ação, especificando o que deve ser feito para
que cada etapa da ação se cumpra. Ou seja, cuidam da logística do Planejamento.
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Cada um dos planejamentos operacionais deve conter com detalhes os seguintes quesitos:
Os recursos necessários para o seu desenvolvimento e implantação.
Os procedimentos básicos a serem adotados.
Os produtos ou resultados finais esperados.
Os prazos estabelecidos através de cronograma.
Os responsáveis pela sua implantação e execução.
Enfim, tudo aquilo que é definido no nível tático é absorvido pelo nível operacional, de modo que tudo o que é
definido em um nível tem sua base nas decisões do nível anterior. As pessoas acabam confundindo esses dois níveis
especificamente, pois pensam que ambos estão relacionados às ações. Mas enquanto o nível tático define quais ações
serão feitas e quais os objetivos, o nível operacional define como fazê-las, considerando tudo que é necessário para
colocá-las em prática.
Em relação ao planejamento tático,o operacional tem ainda um prazo mais curto, é ainda mais restrito, está
envolvido em ainda menor grau de risco, é também uma atividade-meio e, por fim, tem uma flexibilidade maior nessa
comparação.
Orçamento empresarial
O orçamento geral resume os objetivos de todas as subunidades de uma organização – vendas, produção, distribuição
e finanças. Quantifica metas para vendas, produção, lucro líquido e posição de caixa e para qualquer outro objetivo
especificado pela administração. O orçamento geral normalmente consiste num demonstrativo de lucro futuro esperado,
num balanço, num demonstrativo de receitas e despesas de caixa e em quadros de cálculos. Esses demonstrativos são o
ponto culminante de uma série de decisões de planejamento baseadas num exame detalhado e rigoroso do futuro da
organização.
Um programa orçamentário sempre será útil para qualquer organização, independentemente de seu tamanho e de suas
incertezas. Os principais benefícios são os abaixo elencados:
O orçamento, formalizando suas responsabilidades pelo planejamento, obriga os administradores a pensar à
frente.
O orçamento estabelece expectativas definidas que são a melhor base de avaliação do desempenho posterior.
O orçamento ajuda os administradores a coordenar seus esforços, de forma que os objetivos sejam alcançados.
Os objetivos genéricos da corporação direcionam os objetivos das diversas áreas, que são os objetivos específicos.
Nessa linha de atuação, o processo orçamentário deve permitir a participação de toda a estrutura hierárquica, com
responsabilidade orçamentária, não devendo ser um processo ditatorial com uma única direção (imposta de cima para
baixo). Todos os envolvidos no processo orçamentário devem ser ouvidos. Isso permitirá uma gestão participativa, com a
estrutura de delegação de responsabilidades e, em consequência, atrairá o comprometimento dos gestores em seus setores
específicos. Dessa maneira, será possível a gestão adequada da etapa final do plano orçamentário, que é o controle, com a
competente análise das variações e do desempenho individual daqueles gestores.
Nesse sentido, é objetiva, clara e conclusiva a definição de PADOVEZE (2003, p. 189): “Orçar significa processar
todos os dados constantes do sistema de informação contábil de hoje, introduzindo os dados previstos para o próximo
exercício, considerando as alterações já definidas para o próximo exercício.” Em outra obra de sua
autoria, Controladoria avançada, o mesmo autor amplia a definição (2005, p. 173): “Podemos definir orçamento como a
expressão formal e quantitativa de planos de curto prazo. O orçamento caracteriza-se pela quantificação e mensuração
econômica das atividades planejadas e programadas para o próximo exercício.”
Em relação à organização orçamentária, esclarece FIGUEIREDO (1997, p. 108): “O próprio processo orçamentário
requer organização. Em grandes firmas, o orçamento está sempre nas mãos da comissão orçamentária, cuja função é
coordenar e controlar o processo orçamentário para toda a organização.” Tais afirmativas encerram o mesmo foco,
qual seja, de que o orçamento é a proposta de organizar o futuro, tomando como base o comportamento histórico da
organização, bem como o mercado em que a empresa atua, contemplando nesse procedimento não só as tendências
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5.3
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econômicas do segmento específico, como também as nuances de planos governamentais possíveis e fatores previstos
que possam influenciar em curto, médio e longo prazo o plano orçamentário em construção.
Um plano orçamentário concebido em sua amplitude e profundidade deve contemplar os seguintes critérios:
Orçamento de vendas e produção: é o ponto inicial de todo e qualquer processo de elaboração de uma peça
orçamentária. Primeiramente, estabelece-se o orçamento das vendas para, em seguida, orçar todo o aspecto
relacionado ao processo produtivo.
Orçamento de materiais e estoque: estruturado com base no primeiro tópico, aqui se estabelecem o consumo,
estoque e compras de materiais e, como consequência lógica, o valor mensal a ser pago aos fornecedores.
Orçamento das despesas: esta é a parte mais analítica da peça orçamentária, pois contempla todo o organograma
da empresa, com seus gastos próprios. Desde a gerência em seu mais elevado status hierárquico, percorrendo
todos os departamentos. Nesse ponto, destaca-se a contabilidade por departamentos, especialmente a
departamentalização de custos.
Orçamento de investimentos e financiamentos: essa parte do plano orçamentário deve contemplar não somente
as questões de curto prazo, como também aquelas de médio e longo prazo, haja vista que normalmente são
valores mais relevantes que os demais, uma vez que, por sua própria natureza, aqui são mensurados os
investimentos necessários para suportar as vendas e produção orçadas, tais como: aquisição de equipamentos,
investimentos em tecnologia e, se necessário for, ampliação do espaço de produção (fábrica).
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: INDICADORES (TIPOS). ADMINISTRAÇÃO
POR CENTRO DE RESPONSABILIDADES
A avaliação, tanto em seu sentido lato como em profundidade, requer primeiramente que se estabeleçam critérios,
parâmetros e um ordenamento para sua consecução. Avaliar é um processo que demanda do avaliador um conhecimento
profundo do objeto. É uma comparação detalhada em seu maior grau possível, apontando como resultado as divergências
ocorridas entre o que foi planejado e o que foi executado. Já nesse primeiro enfoque, demanda-se um estudo amplo das
condições em que o planejamento foi estabelecido e as circunstâncias quando da execução. Têm-se que considerar
possíveis intempéries (de todas as naturezas que influenciaram a execução), a fim de que o procedimento avaliativo seja
minimamente responsável, haja vista que os resultados encontrados refletirão, direta e/ou indiretamente, na pessoa do
gestor sob cuja responsabilidade ocorreram os fatos.
Segundo PADOVEZE (2003, p. 451): “A Controladoria com enfoque nos resultados tem como uma de suas
premissas básicas que os gestores são responsáveis pelo lucro das atividades sob sua responsabilidade.” Essa afirmativa
corrobora integralmente com o que acima enunciamos, principalmente quando a organização adota o sistema de
contabilidade departamentalizada, onde e quando os resultados são evidenciados em cada um dos setores da empresa,
apontando assim os pontos fortes e fracos em cada um dos departamentos, em qual (ou quais) dele(s) o executado
diferenciou do planejado e as razões que levaram a tal(is) divergência(s).
Num entendimento mais aprofundado do processo de avaliar o desempenho, são corretíssimas as palavras de
SANTOS (2005, p. 124): “Também é um processo decisório, indutor de ações, portanto, deve permitir correções
tempestivas e a aplicação imediata de medidas corretivas. Deve promover a eficácia e não simplesmente mensurá-la. É
fundamental o uso de orçamentos flexíveis, com os objetivos e metas preestabelecidas.”
A avaliação é um processo contínuo de análise e seu caráter deve ser, acima de tudo, orientativo, contribuindo assim
para o processo de melhorias no âmbito em que foi realizada.
Sob o ponto de vista econômico-financeiro, existem vários modelos e métodos de avaliar o desempenho da empresa.
Em uma visão sintetizada (sem perda de conceito), podem-se dividir os modelos em três categorias:
Técnicas comparativas de mercado.
Técnicas baseadas em ativos e passivos ajustados.
Técnicas baseadas no desconto de fluxos futuros de benefícios (em geral, caixa e equivalentes de caixa).
É evidente que cada uma dessas categorias demanda a adoção de vários modelos. A primeira categoria procura aferir
o valor da empresa, através de comparação com organizações similares existentes no mercado onde ela atua. A segunda
tem como objetivo verificar o valor econômico do empreendimento, “traduzindo” os ativos e passivos a valores de
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5.4
mercado e para aquele momento da avaliação (VPL). Quanto à terceira, concebem o fato de que o valor da empresa deve
ser auferido com base em sua potencialgeração de riqueza.
Assim, com fundamento no Valor Presente Líquido (VPL), pode-se avaliar o desempenho com base em vários
índices, como, por exemplo:
Taxa Interna de Retorno (TIR): busca-se por esse modelo a taxa de juros que iguala o total dos fluxos futuros
descontados a essa taxa de juros, com o valor do investimento inicial.
Períodos de Retorno do Investimento (PayBack): com esse critério, aponta-se a quantidade de períodos
(normalmente anos civis) necessária para que se tenha o retorno do investimento inicial.
Índices de liquidez: ainda que sem a adoção do VPL, os cálculos dos índices de liquidez (ILI, ILC, ILS e ILG)
apontam com alto grau de assertividade a capacidade de pagamento da empresa, vista no curto e longo prazo,
considerando a existência ou não dos estoques.
Quocientes de endividamento: determinam o grau de dependência que a empresa porventura tenha de capital de
terceiros.
Quocientes de rentabilidade: avaliam o giro do estoque e, como consequência dessa avaliação, se está havendo
ou não uma gestão competente do fluxo de caixa relacionando exclusivamente o recebimento dos clientes com os
pagamentos aos fornecedores.
Num foco relacionado mais objetivamente à gestão e num sentido mais amplo da avaliação de desempenho, adotam-
se, concomitante aos índices de natureza econômica, outros grupos de indicadores, a seguir nominados:
Taxas de conversão: determinam a capacidade efetiva da estrutura do departamento comercial como um todo,
para transformar os contatos e atendimentos em fechamento de negócios, como também para mensurar o retorno
dos investimentos aplicados nas ações de marketing e congêneres, voltadas objetivamente para a realização das
vendas.
Movimentação comercial: permite a verificação criteriosa do fluxo de clientes, o perfil e interesse deles
no mix de produtos ofertados, bem como os dias e horários de sua maior movimentação.
Competência de equipe: avaliação do pessoal envolvido com vendas, especialmente quanto à competência,
técnicas de vendas utilizadas, interesse no cumprimento de metas, dentre outros.
Evolução dos objetivos: estabelece a meta e os objetivos de venda dos produtos, como também permite prever e
projetar com maior assertividade a evolução dos negócios a curto, médio e longo prazos.
Valor agregado e margem: esse quesito quantifica com alto grau de exatidão a contribuição individual das
pessoas e do setor. Permite conhecer em tempo real quanto e como a receita oriunda das vendas está entrando no
caixa da empresa.
SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS
Os sistemas de informações gerenciais possibilitam fazer um acompanhamento das rotinas econômico-financeiras,
proporcionando um panorama seguro da organização e uma melhor alocação de investimentos, constituindo um grande
diferencial para a empresa, garantindo, também, o gerenciamento das informações para geração de relatórios rápidos e
precisos, tornando mais ágil, dessa forma, o processo de tomada de decisões.
Os Sistemas de Informação são diferenciados nas suas funcionalidades, mas, atualmente, a interface e o modo como
são utilizados está se padronizando quando a organização implanta um ERP. ERP são sistemas de informação integrada
por uma base de dados comum e compartilhada com uma interface padrão.
Numa definição objetiva, pode-se dizer que o SIG é o processo de transformação de dados em informações. E,
quando esse processo está voltado para a geração de informações que são necessárias e utilizadas no processo decisório
da empresa, diz-se que esse é um Sistema de Informações Gerenciais.
Para se construir um SIG no ambiente empresarial, devem-se considerar as especificidades de cada empreendimento,
a fim de que as informações sejam eficazes e eficientes, sob pena de se conceber um sistema que gere informações
desnecessárias, obsoletas, em detrimento de informações de caráter realmente útil às tomadas de decisão.
A Contabilidade, em grande medida, é um sistema de informações, pois cabe a ela coletar, registrar e estruturar os
dados, transformando esses elementos em informações próprias para as análises que identifiquem a situação econômica
Quadro 5.1
5.5
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da empresa, bem como a capacidade de pagamento, através da análise da situação financeira.
Portanto, as empresas não podem se abster de um SIG que propicie a agilização das ações e que, além disso, permita
corrigir distorções ou incorreções, sem perda de tempo. Para se desenvolver um SIG, devem ser observados alguns
preceitos básicos, conforme pode-se notar nas orientações a seguir:
Roteiro para desenvolvimento de um SIG.
Orientações Explicações
Ajustar cada relatório às necessidades do
usuário.
Requer o envolvimento do usuário e a
alimentação de dados.
Gastar tempo e esforços na produção apenas
daqueles relatórios que serão usados.
Uma vez instituídos, muitos relatórios continuam
a ser gerados mesmo que ninguém os use mais;
eles ficam apenas esquecidos.
Prestar atenção ao conteúdo e à apresentação do
relatório.
Mostrar a informação que é a mais procurada de
forma mais destacada. Não sobrecarregue o
relatório com dados desnecessários. Use
palavras e frases de aceitação geral.
Ao relatar, usar gerenciamento por exceção. Alguns relatórios só devem ser produzidos
quando há um problema a ser solucionado a uma
ação que deve ser tomada.
Estabelecer parâmetros cuidadosamente. Baixos parâmetros podem resultar em relatórios
em excesso; altos parâmetros podem
negligenciar informações valiosas.
Produzir todos os relatórios pontualmente. Relatórios desatualizados são de pouco ou
nenhum valor.
Gerar relatórios de formatos fixos e padronizados. Exemplo: relatórios para controle de estoque
podem conter os mesmos tipos de informações
colocados nos mesmos locais nos relatórios.
Produção de relatórios impressos e em tela de
computador.
Podem ser realizados relatórios apresentados em
tela, mas que apresentem o mesmo formato que
os relatórios impressos.
Em síntese, nenhuma empresa, independentemente de seu porte físico ou econômico, pode prescindir de um sistema
de informações que seja efetivo suporte para suas atividades, sob pena de não mais sobreviver na era da informação.
Mais ainda na era em que vivemos, que é a era da tecnologia apurada. Sem um sistema que gerencie as compras e as
vendas, os recebimentos e os pagamentos, enfim, todos os trâmites contábeis e gerenciais, as decisões têm um alto grau
de prejuízo, até porque a relação entre o fisco em todas as suas instâncias exige a presença da Tecnologia da Informação,
sem a qual não haveria transmissão de dados e, por consequência, a empresa tornar-se-ia passível de penalidades
pecuniárias e administrativas.
PARTE PRÁTICA - QUESTÕES DO EXAME DO CFC COM RESOLUÇÃO
DIDÁTICA
QUESTÃO 31 – 2016/2
Temática: indicador de desempenho de pessoal em uma fábrica
Um coordenador de manutenção, desejoso por verificar a qualidade dos serviços de sua equipe, desenvolveu alguns
indicadores de desempenho, entre os quais o Indicador de Retrabalho – IR.
Os serviços realizados por sua equipe não envolvem a aplicação de material, e todas as reclamações apresentadas pelos
seus exigentes clientes são analisadas pelo coordenador técnico.
Em caso de reclamação procedente, os custos de retrabalho são cobertos integralmente pela entidade, que refaz o trabalho
já realizado anteriormente, sem custas para o cliente.
O Indicador de Retrabalho – IR, segundo o coordenador, deve ser interpretado de acordo com a lógica representada pela
figura a seguir:
A quantidade de serviços refeitos em um período corrente, mas referente a um período anterior, é imaterial e não
necessita, segundo análise do coordenador, de segregação. Esses casos são acatados como do próprio período em análise.
Considerando-se apenas as informações apresentadas, assinale, entre as fórmulas abaixo, aquela que corresponde
a uma medição para o Indicador de Retrabalho – IR mencionado, cuja unidade de medida seja porcentagem dos
serviços refeitos em relação ao total de serviços realizados no mesmo período.
GABARITO CFC: Alternativa correta letra “A”
DESCOMPLICANDOA RESOLUÇÃO
O que o enunciado está requerendo?
O foco da questão é nos recursos humanos existentes em uma organização. Os trabalhos realizados afetam a
organização internamente, numa relação direta dos custos inerentes ao retrabalho. Também reflete junto aos clientes, uma
vez que, em se tratando de um serviço a ser entregue, a ênfase recai sobre a mão de obra utilizada no processo fabril.
Nesse sentido, abordando sobre auditoria de qualidade, manifesta-se O’Hanlon (2009, p. 66), AO AFIRMAR:
“Assegure-se de que a organização demonstra que o pessoal que executa atividades que afetam a qualidade do produto é
competente, com base em instrução, treinamento, habilidade e experiência comprovada.”
Ademais, pode-se afirmar que o retrabalho demanda aumento do custo, pela própria natureza do tempo demandado,
em substituição a outra atividade regular no âmbito da organização. Corroboram essa ideia Leonardo Morais et al.
(2015), ao afirmarem que:
“Excesso de retrabalho dentro de um processo produtivo acarreta perda da capacidade competitiva da organização,
visto que esta não conseguirá manter preços compatíveis com os da concorrência ou terá uma lucratividade muito
baixa. Outro fator importante de ser mencionado é a baixa qualidade dos produtos, pois o retrabalho se origina da
incapacidade de se manter um padrão de qualidade
aceitável.”
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Por último, o cálculo do retrabalho requer a aplicação de uma fórmula própria, que compara a quantidade de
retrabalho com a quantidade de trabalho realizado no período. A apresentação clássica dessa fórmula é assim disposta:
O resultado da fórmula apresenta uma porcentagem indicativa do impacto causado, conforme já explanado.
O enunciado da questão requer a indicação da fórmula utilizada para a avaliação do índice de retrabalho, cujos
comentários são feitos nas próprias alternativas.
Por que a alternativa “A” está correta?
A fórmula apresentada nessa alternativa está em plena convergência com a (fórmula) apresentada na elucidação
acima, o que confirma como correta a alternativa “A”.
Por que a alternativa “B” está incorreta?
No caso da fórmula citada na alternativa “B”, esta não corresponde com o requerido pelo enunciado, pois sua
formatação está inversamente situada. Portanto, alternativa incorreta.
Por que a alternativa “C” está incorreta?
Os erros aqui cometidos são dois: primeiro, a comparação equivocada de períodos distintos. Segundo, a adoção de
um redutor (-100) após o parêntese, o que não se aplica para a questão em análise.
Por que a alternativa “D” está incorreta?
Semelhantemente à alternativa “C”, essa alternativa comete o erro de comparar serviços refeitos entre períodos
distintos, o que é incorreto para atender ao enunciado.
QUESTÃO 32 – 2016/2
Temática: orçamento de vendas – previsão de receita líquida
Uma indústria estimou que no ano de 2017 irá comercializar 200.000 unidades de um único tipo de produto e, para
fins de Planejamento Estratégico, necessita elaborar seu Orçamento de Vendas.
A área de Controladoria precisou apresentar, em 14.10.2016, o Orçamento de Vendas para o 1otrimestre de 2017 e
determinou as seguintes estimativas:
MÊS PREVISÃO DE VENDAS
Janeiro 10% do volume anual
Fevereiro 5% do volume anual
Março 20% do volume anual
Para efeitos de projeção do Orçamento de Vendas, a área de Controladoria considerou as seguintes informações
adicionais:
Preço de venda unitário: R$ 30,00.
Tributos incidentes sobre as vendas: 20%.
Previsão de devolução de vendas: 5% ao mês.
Os tributos serão calculados sobre as vendas e devoluções de vendas.
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Considerando-se apenas os dados apresentados e de acordo com o Orçamento de Vendas, a Receita Líquida
prevista para o 1o trimestre de 2017 é de:
R$ 2.100.000,00.
R$ 1.680.000,00.
R$ 1.596.000,00.
R$ 1.575.000,00.
GABARITO CFC: Alternativa correta letra “C”
DESCOMPLICANDO A RESOLUÇÃO
O que o enunciado está requerendo?
É necessário destacar que o enunciado requer que se apresente a RECEITA LÍQUIDA do trimestre apontado. E, por
receita líquida, entende-se como sendo a receita bruta deduzida das devoluções de venda e dos tributos (e outras rubricas
a mais, porém não mencionadas na questão).
Dessa maneira, o primeiro passo na resolução é compreender que o candidato poderá aplicar, individualmente, os
percentuais de previsão de vendas, bem como, no caso desse exercício que não contém variáveis distintas para cada mês
solicitado, pode-se simplesmente somar os percentuais do trimestre e, sobre a soma, aplicar as porcentagens indicadas.
Como forma didática mais ampliada, apresentam-se aqui as duas maneiras de cálculo:
Primeiramente, contemplando os meses individualmente:
JANEIRO: 20.000 unidades × R$ 30,00 = R$ 600.000,00
(–) 5% = (R$ 30.000,00)
Subtotal = R$ 570.000,00
(–) 20% = (R$ 114.000,00)
Receita líquida = R$ 456.000,00
FEVEREIRO: 10.000 unidades × R$ 30,00 = R$ 300.000,00
(–) 5% = (R$ 15.000,00)
Subtotal = R$ 285.000,00
(–) 20% = (R$ 57.000,00)
Receita líquida = R$ 228.000,00
MARÇO: 40.000 unidades × R$ 30,00 = R$ 1.200.000,00
(–) 5% = (R$ 60.000,00)
Subtotal = R$ 1.140.000,00
(–) 20% = (R$ 228.000,00)
Receita líquida = R$ 912.000,00
Finalizando, a soma dos três meses apresenta uma receita líquida total de R$ 1.596.000,00.
A maneira mais objetiva, considerando-se que as variáveis quantitativas e qualitativas do enunciado permanecem, é
apenas “consolidar” os dados:
200.000 unidades × 35% = 70.000 unidades;
70.000 unidades × R$ 30,00 = R$ 2.100.000,00
R$ 2.100.000,00 × 5% = R$ 105.000,00
R$ 1.995.000,00 (2.100.000,00 – 105.000,0) × 20% = R$ 399.000,00
R$ 1.995.000,00 – R$ 399.000,00 = R$ 1.596.000,00
Por que a alternativa “A” está incorreta?
O valor da alternativa “A” está incorreto, pois tratou tão somente da receita bruta do período, quando o enunciado
requer a apresentação da receita líquida.
Por que a alternativa “B” está incorreta?
A incorreção dessa alternativa reside no fato de que a redução da receita bruta (R$ 2.100.000,00) foi deduzida
somente do imposto (20%). E mesmo assim de forma incorreta, conforme a explicação que se segue.
Destaque-se que a aplicação dos impostos deverá ser sobre a receita bruta, deduzida das devoluções previstas (5%).
Por que a alternativa “C” está correta?
O valor de R$ 1.596.000,00 está correto, conforme demonstração ampliada anteriormente, na explicação do
enunciado (releia).
Por que a alternativa “D” está incorreta?
Alternativa incorreta, pois o valor de R$ 1.575.000,00 foi assim erroneamente concebido: R$ 2.100.000,00 – R$
105.000,00 – R$ 420.000,00. O erro está em calcular o imposto à razão de 20% sobre o valor da receita bruta.