MOD 9 - GESTÁO ESTRATÉGICA

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FERRAMENTAS E 
FRAMEWORK DIGITAL DE 
EDUCAÇÃO CORPORATIVA
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© 2018 POR EDITORA E DISTRIBUIDORA EDUCACIONAL S.A.
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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
Cardoso, Giovanna Dutra de Freitas
C268f Ferramentas e framework digital da educação 
corporativa/ Giovanna Dutra de Freitas Cardoso, Larissa 
Maria Palacio dos Santos – Londrina: Editora e Distribuidora 
Educacional S.A., 2018.
 92 p.
ISBN 978-85-522-1052-8
 1. Indústria e educação. 2. Educação patrocinada pelo empregador. 
I. Cardoso, Giovanna Dutra de Freitas. II. Santos, Larissa Maria 
Palacio dos. Título. 
 CDD 330
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2018
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Ferramentas e Framework Digital de Educação Corporativa 3
FERRAMENTAS E FRAMEWORK DIGITAL 
DE EDUCAÇÃO CORPORATIVA
SUMÁRIO
Apresentação da disciplina 04
Tema 01 – A educação na era das tecnologias da informação e 
comunicação 05
Tema 02 – A aplicação das tecnologias da informação e comunicação 
no contexto organizacional 15
Tema 03 – E-learning e Educação a Distância (EaD) na educação 
corporativa 30
Tema 04 – Metodologias de desenvolvimento de programas 
e-learning e ead nas organizações 47
Tema 05 – design instrucional na educação corporativa 60
Tema 06 – Gestão por competências 76
Tema 07 – O desenvolvimento de competências digitais por meio 
 da educação corporativa 91
Tema 08 – Casos e experiências de ferramentas e framework 
 digital nas organizações 105
4 Ferramentas e Framework Digital de Educação Corporativa
Apresentação da disciplina
Em primeiro lugar, a aprendizagem se concretiza através das práticas e 
teorias ao aplicar os conceitos no ambiente das instituições para se che-
gar ao verdadeiro aprendizado.
A proposta de e-learning se caracteriza pela utilização da multiplicidade 
de recursos pedagógicos com o objetivo de facilitar a construção do co-
nhecimento. A aprendizagem organizacional ocorre principalmente por 
meio dos próprios indivíduos, compreendidos na organização. Mas existe 
um consenso sobre os níveis de aprendizagem - individual, em grupo e 
organizacional -, em que a aprendizagem organizacional apresenta maior 
índice de aprendizagem do que a soma da aprendizagem individual, con-
siderando que é constituída de forma multidisciplinar, com sinergia e ao 
longo de determinado recorte temporal.
A gestão do conhecimento se constitui cada vez mais com foco de análise 
e aplicação nas organizações. Neste sentido, cada vez mais a gestão do 
conhecimento torna-se evidente como fonte de análise para a aplicação 
em diferentes organizações. Isto ocorre, pois, devido aos atuais desafios 
organizacionais, a gestão empresarial necessita de uma nova postura. 
Com isso, a educação a distância ganha cada vez mais espaço nas organi-
zações, principalmente com programas de treinamentos relacionados às 
atividades e ao desenvolvimento de inovação no meio acadêmico. 
Com a demanda por treinamento e desenvolvimento de pessoas (Educação 
Corporativa), carrega também reflexo imediato nas organizações públi-
cas e privadas. Cada dia mais a Educação Corporativa, através dos re-
cursos do ensino a distância antes utilizados apenas para qualificações 
técnicas, é utilizada no desenvolvimento das capacidades e aprendizado 
na organização. Em outras palavras, através de programas de desenvolvi-
mento de equipes, transformam a organização em uma comunidade de 
aprendizado. 
Ferramentas e Framework Digital de Educação Corporativa 5
A tecnologia da informação contribui na gestão do conhecimento organi-
zacional, pois, independentemente da distância, proporciona hoje certa 
competitividade da organização frente ao mercado. Ou seja, através da 
utilização de ferramentas de autoaprendizagem para seus colaboradores 
e canais indiretos, através de plataformas para cursos sobre produtos, 
serviços, sistemas, procedimentos, entre outras formações necessárias 
para manutenção da cultura organizacional. 
Por outro lado, as instituições educacionais de ensino desempenham pa-
pel importante e único no processo de formação profissional dos indiví-
duos que ingressarão no mercado de trabalho. Os cursos de graduação 
investem na construção dos alicerces de conhecimentos teóricos, sociais 
e metodológicos, os quais constituirão a base para as organizações tam-
bém trabalharem a formação continuada e especializada.
Ferramentas e Framework Digital de Educação Corporativa 6
TEMA 01
A EDUCAÇÃO NA ERA DAS 
TECNOLOGIAS DA INFORMAÇÃO 
E COMUNICAÇÃO
Objetivos
• Apresentar o uso das tecnologias da informação na 
formação do indivíduo;
• Desenvolver práticas para utilização de tecnologia da 
informação em Instituições Educacionais e Ambientes 
Organizacionais;
• Aplicabilidade no Ambiente Organizacional como for-
ma de comunicação para mudança e manutenção da 
cultura organizacional e estratégias organizacionais.
Ferramentas e Framework Digital de Educação Corporativa 7
Introdução
Atualmente, ouve-se muito sobre Educação a Distância, mas a introdução 
da tecnologia da informação na Educação, no Brasil, tem mais de 20 (vin-
te) anos. Os cursos e formações a distância tiveram início com os cursos 
via correspondência, quando ainda não havia a participação da informá-
tica na educação.
As instituições particulares nos Estados Unidos e na Europa iniciaram a oferta 
de cursos por competências destinados ao ensino de temas que não possu-
íam valor acadêmico, dando uma nova oportunidade de estudo para aque-
les que, por algum motivo, não puderam continuar no método tradicional, 
iniciando-se no final do século XIX um novo modelo de educação. Somente 
na década de 1960, com a criação das universidades a distância, passou-se 
a respeitar e a competir com as modalidades de cursos presenciais.
É importante citarmos a Universidade da Grã-Bretanha, conhecida como 
Open University. Sua proposta teve um desenho complexo, utilizando-se 
de materiais impressos, televisão e cursos intensivos no período de re-
cesso das demais universidades, produzindo cursos acadêmicos de alta 
qualidade. Na América Latina, a Universidade Aberta da Venezuela ou a 
Universidade Estatal a Distância da Costa Rica, adotaram o modelo inglês 
na década de 1960, marcando a mudança do programa de educação a 
distância. A partir desta década, houve um crescimento das instituições 
de ensino em todo o mundo, inclusive a Universidade de Brasília com 
Sistema de Educação a Distância. Incorporando todos os sistemas de ca-
pacitação, mestrados, pós-graduações, graduação, cursos de extensão, 
diante da possibilidade de manter a educação permanente mais acessível.
Diante dos atuais cenários de constantes mudanças, o E-Learning tem 
influenciado a vida de todos, sendo ou não protagonista da história.O 
E-Learning, pode ser considerado como a aplicação de computadores e 
da internet no processo educativo, que está diretamente relacionado ao 
desenvolvimento, e este, por sua vez, relaciona-se com a construção do 
conhecimento em diversas áreas da ciência, sendo uma ferramenta im-
portante para a formação, atualização e disseminação de conhecimentos 
técnicos e científicos.
8 Ferramentas e Framework Digital de Educação Corporativa
Os recursos pedagógicos utilizados nas propostas de E-Learning têm como 
principal objetivo facilitar a construção do conhecimento, sendo necessá-
rio que, em Instituição Educacional e Organizacional, os indivíduos utilizem 
além da sua capacidade de abstração e audição, pois implicará em várias 
metodologias de ensino-aprendizagem implementadas para desenvolvi-
mento dos conteúdos, proporcionando ao indivíduo o desenvolvimento 
da flexibilidade, organização, pesquisa, multidisciplinariedade, visão crí-
tica, proporcionando o desenvolvimento de autonomia e protagonismo 
como indivíduo.
1. A tecnologia da informação nas instituições 
educacionais e nas organizações
O grande desafio das organizações é enfrentar ambientes dinâmicos, 
que provocam alteração na forma como são gerenciadas. Para mante-
rem-se no mercado, portanto, é necessário que sejam organizações que 
aprendem.
Nesse sentido, é pertinente apresentar a noção de Learning Organization, 
que seria onde os indivíduos, mas principalmente os gestores da orga-
nização, estejam preparados para aprender, desaprender e reaprender, 
dispostos a uma reconceitualização dos modelos mentais individuais, o 
que refletirá na mudança de atitude da organização (RUTHES, 2005).
PARA SABER MAIS
Consulte as disciplinas essenciais: construindo a organiza-
ção que aprende, Parte II do livro “A Quinta Disciplina – Arte 
e Prática da Organização que Aprende”, de Peter M. Senge. 
Assista também ao vídeo, disponível em: <https://goo.gl/
E7sttv>. Acesso em: 15 ago. 2018.
https://goo.gl/E7sttv
https://goo.gl/E7sttv
Ferramentas e Framework Digital de Educação Corporativa 9
Estas novas formas de aprendizagem individual e em equipe influenciam 
diretamente o aprendizado institucional e organizacional, tendo a capa-
cidade de explorar novas oportunidades de forma flexível e adaptativa à 
geração de novas ideias, modelos, negócios. O que proporcionará a per-
manência da organização no mercado.
PARA SABER MAIS
É importante consultar os conceitos, metodologias e práticas 
de Planejamento Estratégico. Sendo possível a consulta em 
“Planejamento Estratégico: conceitos, metodologias e práti-
cas” (34. ed., 2018), de Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira.
As organizações com estratégias para o aumento de produtividades têm 
priorizado seus investimentos de tecnologia da informação em comércio 
eletrônico, software de gestão integrada, infraestrutura em hardware e 
software; tendo o advento da internet, os recursos multimídias, a evolu-
ção das telecomunicações e, consequentemente, a convergência tecno-
lógica, torna-se possível a implementação da universidade corporativa e 
ensino à distância.
Na educação, a tecnologia da informação ainda não está consolidada, em 
nosso sistema educacional desde a educação básica, fundamental, supe-
rior; pois nossos educadores não estão preparados diante da necessida-
de da mudança dos modelos pedagógicos. Temos, atualmente, na maior 
parte das instituições educacionais, implementação das novas metodo-
logias de ensino-aprendizagem para melhor preparar os alunos para o 
mercado de trabalho e também para a vida, promovendo a autonomia e 
protagonismo individual para realização de trabalhos em equipe.
10 Ferramentas e Framework Digital de Educação Corporativa
1.1. Educação Corporativa alinhada à tecnologia da informação 
para comunicação organizacional
As organizações que não possuem a gestão da comunicação e de pesso-
as apresentam dificuldades de implantar melhorias em seus processos 
produtivos e também na aplicabilidade da legislação. Isto ocorre, pois se 
torna difícil identificar o fator humano como seu principal capital e como 
forma de manter-se competitivo no mercado, do mesmo modo que inves-
tem, por exemplo, em equipamentos de alta tecnologia, sem a capacita-
ção adequada de seus colaboradores para operar e, consequentemente, 
entender a importância destas transformações e de sua importância em 
cada processo.
Desta forma, prejudica a flexibilidade da organização diante das mudan-
ças econômicas, políticas, sociais e tecnológicas que estão cada vez mais 
dinâmicas. A comunicação possui tanta importância para os funcionários 
das organizações quanto a gestão financeira da empresa.
Objetivamente, podemos definir a comunicação como troca de mensa-
gens, deliberadas ou não, entre sujeitos: pessoa x pessoa, pessoa x animal 
e, atualmente, temos a comunicação mediada (TV, computadores, tablets, 
celulares) que, com acesso à internet, proporciona uma comunicação rá-
pida e mais próxima, mesmo que a longas distâncias.
Segundo França (2015), nenhum grupo existe sem comunicação, pois essa 
traduz a transferência de significado entre seus membros. É pela comuni-
cação que as informações e ideias podem ser trocadas e compreendidas. 
ASSIMILE
Leia o artigo “Aprendizagem organizacional como Mudança 
Cultural e Institucionalização do Conhecimento”, disponível 
em: <http://www.anpad.org.br/admin/pdf/EOR-A1779.pdf>. 
Acesso em: 08 ago. 2018.
http://www.anpad.org.br/admin/pdf/EOR-A1779.pdf
Ferramentas e Framework Digital de Educação Corporativa 11
Em linhas gerais, as funções da comunicação dentro do grupo e da organi-
zação referem-se ao controle, à motivação, à expressão e às informações.
O controle está basicamente focado no comportamento das pessoas, já 
que as organizações possuem hierarquia de autoridade e orientações for-
mais às quais os colaboradores devem seguir. Para alcance do sucesso 
das negociações é fundamental conhecer a cultura, linguagem, hábitos, 
costumes, valores, crenças.
Entre outros aspectos que merecem ser considerados quando interagi-
mos ou negociamos em ambientes internos ou externos com relação à 
organização, deve-se levar em consideração: as relações interpessoais 
(como lidar com hierarquia, autoridade), as relações de gênero (como são 
vistos os papéis sociais), espacialidade (o que representa a ocupação do 
espaço), a maneira de decidir (conforme a cultura).
O modelo de Educação Corporativa, o qual pode ser considerado sob a 
ótica de Educação e Desenvolvimento enquanto treinamento organiza-
cional, além de passar conceitos e técnicas, deve transmitir os valores 
necessários ao desempenho da função atual e futura, proporcionando o 
desenvolvimento profissional e humano do colaborador. O treinamento 
deve ser usado como meio de valorização do colaborador, tornando-o 
comprometido com a organização.
EXEMPLIFICANDO
Assista ao vídeo “Os 3 E’s da Educação Corporativa”, dispo-
nível em: <https://goo.gl/SmR4fe>. Acesso em: 08 ago. 2018.
O sistema de informação no contexto organizacional proporciona o em-
powerment, desconstruindo assim a informação e os poderes decisórios. 
Diante de padrões, integram-se, sendo a operação do sistema de infor-
mação proporcional à forma como as pessoas trabalham em equipes de 
forma assertiva, proporcionando uma estrutura organizacional orientada 
para sinergia.
https://goo.gl/SmR4fe
12 Ferramentas e Framework Digital de Educação Corporativa
2. Considerações finais
• E-Learning: pode ser considerado como a aplicação de computa-
dores e da internet ao processo educativo, que está diretamente 
relacionado ao desenvolvimento e construção do conhecimento em 
diversas ciências.
• Learning Organization: organizações que aprendem, a partir dos 
indivíduos que estão na organização, e constroem através do movi-
mento de aprender, desaprender e reaprender.
• Educação Corporativa: treinamento que, além de passar conceitos e 
técnicas, deve transmitir os valores necessários ao desempenho da 
função atual e futura, proporcionandoum desenvolvimento profis-
sional e humano dos colaboradores.
• Comunicação: existe em todos os grupos onde há transferência de 
significado entre seus membros.
Glossário
• E-Learning: conteúdos disponibilizados através de plataformas de 
conhecimento, como computador, tablete, utilizando a internet.
• Learning Organization: organizações que aprendem.
Questão 1 - O quanto a tecnologia da informação contribui para a 
aprendizagem organizacional?
Questão 2 - As instituições educacionais, com seus modelos peda-
gógicos atuais, proporcionam a preparação para a contribuição da 
aprendizagem na organização (Learning Organization)?
Questão 3 - Como a educação corporativa contribui para melhorar a 
comunicação organizacional?
QUESTÃO PARA REFLEXÃO
Ferramentas e Framework Digital de Educação Corporativa 13
VERIFICAÇÃO DE LEITURA
TEMA 01
1. Identifique como as novas formas de aprendizagem indi-
vidual e em grupo influenciam diretamente o aprendizado 
institucional e organizacional:
a) Capacidade de explorar novas oportunidades de forma 
flexível e adaptativa à geração de novas ideias, mode-
los e negócios.
b) Oportunidade de novos mercados.
c) Capacidade de flexibilidade e adaptação.
d) Novas ideias e negócios.
e) Aprendizagem organizacional.
2. O E-Learning pode ser considerado como a avaliação de com-
putadores e da internet no processo educativo. Sendo um 
processo que se relaciona com a construção do conhecimen-
to em diversas áreas, é uma ferramenta importante para 
formação, atualização e disseminação de conhecimento:
a) Aprendizagem individual.
b) Conhecimentos organizacionais.
c) Técnicos e científicos.
d) Abstração e audição.
e) Multidisciplinariedade.
3. O controle está basicamente focado no comportamento 
das pessoas, já que as organizações possuem hierarquia 
de autoridade e orientações formais, as quais os colabora-
dores devem seguir. Aponte o que é fundamental identifi-
car para o sucesso das negociações:
a) Clima organizacional.
b) Cultura, linguagem, hábitos, costumes, valores, crenças.
c) Crenças limitantes.
d) Desenvolvimento profissional e humano do colaborador.
e) Relacionamentos interpessoais.
14 Ferramentas e Framework Digital de Educação Corporativa
Referências Bibliográficas
ANGELONI, Maria Terezinha (org.). Organizações do Conhecimento: Infra-estrutura, 
pessoas e tecnologia. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2008.
FRANÇA, Ana C. Limongi. Práticas de Recursos Humanos – PRH: Conceitos, 
Ferramentas e Procedimentos. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2015.
TACHIZAWA, Takeshy. Tecnologias da Informação aplicadas às instituições de en-
sino e às universidades corporativas. São Paulo: Atlas, 2003.
Gabarito – Tema 01
Questão 1 – Resposta: A
As novas formas de aprendizagem individual e em equipe influen-
ciam diretamente o aprendizado organizacional, proporcionando a 
permanência da organização no mercado.
Questão 2 – Resposta: C
No processo educativo, que está diretamente relacionado ao de-
senvolvimento, que se relaciona à construção do conhecimento de 
diversas áreas da ciência como uma ferramenta importante para a 
formação, atualização e disseminação de conhecimentos técnicos e 
científicos.
Questão 3 – Resposta: B
Para alcance do sucesso das negociações, é fundamental conhecer a 
cultura, linguagem, hábitos, costumes, valores, crenças.
Ferramentas e Framework Digital de Educação Corporativa 15
TEMA 02
A APLICAÇÃO DAS TECNOLOGIAS DA 
INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO NO 
CONTEXTO ORGANIZACIONAL
Objetivos
• Identificar a influência da tecnologia da informação 
na comunicação organizacional diante das mudanças;
• Reconhecer o endomarketing como uma ferramenta 
para melhorar a comunicação na organização;
• Conhecer as mudanças da relação com o trabalho no 
novo cenário com a tecnologia da informação presen-
te nas organizações.
16 Ferramentas e Framework Digital de Educação Corporativa
Introdução
No novo contexto organizacional, as empresas deverão dar maior ênfase 
à gestão do conhecimento e não apenas à administração de dados ou 
informações. Esta atualidade exige a compreensão e interpretação das 
novas gerações que estão chegando, sendo necessária a gestão da inte-
gração dos profissionais de diferentes gerações, propriamente ditas, para 
equilíbrio da cultura e clima organizacional, pois essa convivência terá im-
pacto direto na construção dos novos valores organizacionais.
Diante das novas demandas de trabalho, surgirão profissionais de dife-
rentes formações para novos cargos. Em outras palavras, no que tange ao 
atendimento de diferentes funções e tarefas, essas demandarão um per-
fil moderno de profissionais. Assim, exigem-se novas formas de recrutar, 
selecionar e remunerar pessoas, tendo impacto para uma mudança na 
gestão de pessoas nas organizações, realizadas atualmente por Recursos 
Humanos e gestores responsáveis pelo Capital Humano.
Segundo Schon (1971 apud ANGELONI, 2008), ao tratarmos a organização 
como sistema de aprendizagem, teremos o sistema social construído por 
uma estrutura, tecnologia e teoria. A estrutura consiste nas relações 
estabelecidas entre os indivíduos e a organização (cultura, clima organiza-
cional). A tecnologia será um conjunto de normas, ferramentas e técnicas 
consistentes para otimização das atividades e alcance de metas. A teoria, 
por sua vez, seria o caminho através de regras epistemológicas que pro-
porcionam a interpretação da realidade interna e externa da organização.
Através da construção social da organização com base nestas três dimen-
sões (estrutura, tecnologia e teoria), pode-se entender a dinâmica da vida 
humana. No sistema social, é importante a visão sistêmica para transfor-
mar a teoria em prática para que as relações se tornem empreendedoras 
dentro de um sistema normativo, que também precisa acontecer para 
nortear os comportamentos e atitudes.
Ferramentas e Framework Digital de Educação Corporativa 17
De acordo com Tachizawa (2003), as novas tecnologias proporcionam 
o surgimento das organizações virtuais, que são compreendidas como 
aquelas organizações que possuem parte de seus colaboradores traba-
lhando fora das instalações físicas da organização, conhecidos como tra-
balhos home office ou teletrabalho.
Desta forma, as organizações mudam sua forma de se comunicar, sendo 
cada vez mais objetivas e utilizando a tecnologia da informação para que 
todos os colaboradores se mantenham conectados para realizar seu tra-
balho, independentemente de sua localidade.
Estas novas formas de trabalho tendem a proporcionar uma qualidade de 
vida melhor ao colaborador, permitindo que escolha seu ambiente labo-
ral e a forma que organizará as entregas, alinhadas com metas acordadas 
com seu gestor. Essa dinâmica impacta também as políticas salariais da 
organização e em sua estratégia organizacional.
1.1. A influência da gestão da comunicação e pessoas no 
desenvolvimento de profissionais nas organizações
Diante das mudanças tecnológicas, da globalização e unificação dos merca-
dos, a comunicação organizacional vem sofrendo diferentes impactos e influ-
ência de determinadas tendências sob a ótica socioeconômica. Assim, peran-
te este cenário, observa-se o envolvimento de um grande volume de negocia-
ções entre culturas diversas que fazem parte dos processos organizacionais.
Para o alcance do sucesso das negociações, é fundamental conhecer a 
cultura, linguagem, hábitos, costumes, valores e crenças. Entre outros as-
pectos que merecem ser considerados ao interagir ou negociar em am-
bientes internos ou externos à, organização, devemos levar em conside-
ração: as relações interpessoais (como lidam com hierarquia, autoridade), 
as relações de gênero (como são vistos os papeis sociais), espacialidade (o 
que representa a ocupação do espaço), a maneira de decidir (conforme a 
cultura). Lembrando que ao interagir com pessoas, mesmo sendo funda-
mental conhecer sua língua, seus costumes e seus hábitos, esse conheci-
mento não é mais importante que a atitude em relação a ele.
18 Ferramentas e Framework Digitalde Educação Corporativa
É preciso cuidado para não ser etnocêntrico; tentando compreender ou 
julgar a cultura dos outros, tendo como padrão a nossa. Pois é o etno-
centrismo que faz algumas pessoas definirem como absurdos costumes 
diferentes dos seus. No cenário globalizado atual, ter uma postura etno-
cêntrica pode gerar grandes dificuldades (ROSEMBERG, 2006).
Os hábitos e costumes de estados, cidades, países diferentes não podem 
ser desconsiderados. Organizações com culturas mais abertas e parti-
cipativas apresentam características que podem ser observadas a par-
tir das ações e atitudes, principalmente com seus colaboradores – qua-
lificando melhor seus interlocutores e contribuindo para a eficiência na 
comunicação.
Ainda que seja plausível, essa tendência não resolve as dificuldades ine-
rentes à existência de variados tipos de culturas. Sendo para o gestor, im-
portante conhecer os costumes, hábitos e os significados compartilhados 
de uma organização para melhor definir estratégias de comunicação e 
negociação.
Para Edgar Shein (apud FRANÇA, 2004), pode-se aprender a cultura de 
uma organização ao se fazer uma análise que parte do que é mais visível 
e concreto até o menos visível e, portanto, mais difícil de ser percebido. 
Considerando-os nesta ordem: objeto/criação (observáveis no ambiente 
físico), valores (discursos das pessoas sobre seus comportamentos), pres-
supostos básicos (correspondem à maneira como as pessoas percebem), 
pensam e sentem (fator fundamental).
LINK
Assista ao vídeo “Google: Cultura e Clima Organizacional”, dis-
ponível em: <https://goo.gl/YxDxSS>. Acesso em: 21 ago. 2018.
https://goo.gl/YxDxSS
Ferramentas e Framework Digital de Educação Corporativa 19
Os fatores supracitados têm influência direta na comunicação empresa-
rial e, também, na disseminação da cultura e dos valores que a organiza-
ção deseja fomentar. Já as interferências na comunicação podem levar 
a organização a não alcançar suas metas, o que acaba implicando nos 
resultados esperados, além de provocar descontentamento e frustração 
nos colaboradores. 
Em uma organização, esse descontentamento será facilmente percebido 
pelos colaboradores. Sendo passível de generalização, poderão utilizar 
isto para seu próprio favorecimento, podendo prejudicar a aplicabilida-
de das metodologias de ensino e aprendizagem propostas pela institui-
ção educacional, pois cada docente adotará uma metodologia e, pela fal-
ta de comunicação e/ou credibilidade, deixará de ser aplicada da melhor 
forma. Esse cenário é um exemplo da diminuição da sinergia entre os 
colaboradores. 
As organizações que percebem suas vantagens vêm procurando traba-
lhar de forma sinérgica, aumentando, assim, sua eficiência e, consequen-
temente, sua eficácia.
PARA SABER MAIS
Leia: ROSENBERG, Marshall B. Comunicação não-violenta: 
técnicas para aprimorar relacionamentos pessoais e profis-
sionais. São Paulo: Ágora, 2006.
1.2. Comunicação para o Desenvolvimento de um 
Relacionamento Interpessoal
Enquanto o marketing preocupa-se com o atendimento das necessidades 
e dos desejos dos clientes, o endomarketing busca a satisfação dos colabo-
radores enquanto clientes internos. Colaboradores satisfeitos resultam 
em ganhos de qualidade e produtividade para a organização, satisfazen-
do os clientes externos. Veja a definição abaixo:
20 Ferramentas e Framework Digital de Educação Corporativa
Endomarketing é um modelo de gestão dotado de filosofia e de um conjun-
to de atividades que faz uso de políticas, conceitos e técnicas de recursos 
humanos e marketing, tendo como função principal integrar todas as áreas 
e níveis organizacionais e fazer com que os empregados estejam motiva-
dos, capacitados, bem informados e orientados para a satisfação dos clien-
tes. Ele integra os conceitos de várias disciplinas e torna o seu uso mais 
orientado ao marketing (FRANÇA, 2004, p. 27).
Este modelo tem como principal orientação a gestão de pessoas e faz uso 
de filosofia, conceitos e técnicas de marketing e recursos humanos. Sua 
principal função é fazer com que os colaboradores estejam motivados, 
capacitados, bem informados, integrados e orientados para alcance dos 
objetivos, metas e estratégias organizacionais.
O endomarketing, em sua função de atrair, desenvolver, motivar e co-
municar-se com os colaboradores em todos os cargos e funções, utili-
za-se dos processos de Recursos Humanos como Recrutamento & 
Seleção, Treinamento & Desenvolvimento, Avaliação de Desempenho, 
Remuneração e Planejamento de Carreira; através das técnicas de marke-
ting utilizadas como comunicação, pesquisa e segmentação de mercado.
ASSIMILE
O endomarketing busca a satisfação dos colaboradores como 
clientes internos. Tendo como principal orientação a gestão 
de pessoas, o principal é fazer com que os colaboradores es-
tejam motivados, capacitados, bem informados, integrados 
e orientados para alcance dos objetivos, metas e estratégias 
organizacionais.
Endomarketing é um modelo de gestão dotado de filosofia e 
de um conjunto de atividades que faz uso de políticas, con-
ceitos e técnicas de Recursos Humanos e Marketing, ten-
do como função principal integrar todas as áreas e níveis 
organizacionais.
Ferramentas e Framework Digital de Educação Corporativa 21
De acordo com Ponce (1995), um programa de endomarketing pode ter 
como objetivos: estimular a participação de todos os elementos da or-
ganização; melhorar as atitudes e os comportamentos dos empregados 
com relação ao emprego; identificar as necessidades e os desejos dos 
empregados em desenvolver produtos para satisfazê-los; estabelecer ca-
nais adequados de comunicação interpessoal; atrair, desenvolver e reter 
talentos; assegurar que todos os empregados tenham informação contí-
nua e retroalimentação; criar e promover ideias, projetos e valores úteis 
à empresa; vencer resistências internas à mudança; resolver problemas 
de baixa moral no grupo; introduzir novos produtos, atividades e campa-
nhas de marketing aos empregados; estimular em todos a aceitação da 
missão, objetivos, estratégias e táticas do negócio; treinar todos quanto à 
comunicação e habilidades de interação.
Pois os objetivos devem ser estabelecidos de acordo com as necessidades 
e interesses da organização, que podem ser identificados através de uma 
avaliação das condições internas da organização.
Para que se alcance os resultados esperados com endomarketing é impor-
tante dar atenção para alguns pré-requisitos (GRONROOS apud PONCE, 
1995): ser tratado como parte integrante da estratégia global da organi-
zação, ter o apoio do gerenciamento e estar alinhado à estratégia orga-
nizacional (estrutural e gestão), importante no envolvimento de todos os 
colaboradores, iniciando-se pela alta administração, a média gerência, al-
cançando os colaboradores que estão em contato com os clientes e todos 
os colaboradores de apoio, pois todos influenciam direta ou indiretamen-
te no serviço recebido pelo cliente.
Para que se possa aplicar o endomarketing é preciso compreender algu-
mas atividades:
1. Comunicação Interna: espinha dorsal do endomarketing. A comunica-
ção interna é o principal meio usado para fortalecer o relacionamen-
to entre a organização e os colaboradores. É pela comunicação que 
cada pessoa tem acesso às informações sobre objetivos, estratégias, 
22 Ferramentas e Framework Digital de Educação Corporativa
valores, novos produtos e campanhas de marketing lançados; ao co-
nhecimento necessário para a adequada realização de suas ativida-
des, ao feedback sobre seu desempenho e críticas.
2. Recrutamento & Seleção: a importância desse processo está 
nos benefícios de escolher as pessoas certas para a organização. 
Proporcionando evitar a influência e a alta rotatividade, aumentando 
as chances de comprometimento com os objetivos e valores organiza-
cionais através deste processo. Para que isso aconteça, é preciso que 
a organização conheça o perfil do pessoal adequado a cada posição, 
de modo que sejam selecionados os melhorescandidatos.
3. Treinamento sob a ótica de Educação e Desenvolvimento: o trei-
namento, além de passar conceitos e técnicas, deve transmitir os va-
lores necessários ao desempenho da função atual e futura, proporcio-
nando um desenvolvimento profissional e humano do colaborador. O 
treinamento deve ser usado como meio de valorização do colabora-
dor, tornando-o comprometido com a organização.
4. Planos de Carreira: constituem as perspectivas de crescimento pro-
fissional, servindo de estímulo aos colaboradores. As descrições de 
cargos devem estar abertas a mudanças e atualizações.
5. Motivação, Valorização, Comprometimento e Recompensa: o en-
domarketing busca apoiar cada uma das etapas do processo motiva-
cional, uma vez que resultará no comprometimento do colaborador 
com a organização através de medidas importantes; motivação e 
recompensa do grupo, envolvimento dos colaboradores no planeja-
mento e na tomada de decisão, delegação de poderes, remuneração 
adequada.
6. Pesquisa de Mercado de Clientes Internos: pode ser utilizada tan-
to para a identificação de necessidades e desejos dos colaboradores 
quanto para a avaliação da qualidade da gestão, das condições de tra-
balho, da remuneração e benefícios, das políticas da organização e de 
outras questões relacionadas à situação de trabalho.
7. Segmentação do Mercado de Clientes Internos: a técnica pode ser 
aplicada internamente, de modo a criar segmentos homogêneos de 
colaboradores segundo suas necessidades, desejos, expectativas, ati-
tudes e comportamentos.
Ferramentas e Framework Digital de Educação Corporativa 23
8. Demissão: trata-se do momento mais delicado na gestão de recursos 
humanos. Podem ocorrer muitas consequências indesejáveis, como 
clima de crescente desconfiança, revolta, tensão, ansiedade, medo, re-
dução da produtividade e da qualidade, desmobilização e evasão para 
outras organizações “mais confiáveis”. Na medida do possível, a de-
missão deve ser a última medida a ser tomada. São nesses momentos 
que se verifica se a empresa realmente valoriza seus colaboradores.
EXEMPLIFICANDO
Diante da necessidade de contratação de colaboradores 
para novos processos ou reposição de colaboradores desli-
gados. É importante a comunicação entre as áreas para pla-
nejamento da contratação e levantamento do perfil desejado 
para o candidato que seja, inclusive, aderente aos valores e 
objetivos organizacionais.
Em outras palavras, ao divulgar a vaga, trará o perfil do can-
didato de acordo com a necessidade da organização, sendo 
agente facilitador durante todo o processo de seleção, pro-
porcionando mais clareza e objetividade no processo como 
um todo.
De acordo com Nadler, Hackman e Lawler (1983), o desempenho é in-
fluenciado pelo esforço feito pelo indivíduo em função de sua motivação 
por meio de sua capacidade (conhecimento e habilidades) e por restrições 
ambientais (máquinas quebradas, comportamento de outras pessoas). O 
desempenho leva a recompensas que resultam na satisfação. A relação 
desempenho-recompensas e a satisfação alimentam a motivação. 
Quando aplicado, o endomarketing causa mudanças na cultura organiza-
cional, que também influencia no clima, pois são elas que geram mudan-
ças organizacionais efetivas.
24 Ferramentas e Framework Digital de Educação Corporativa
O sucesso da organização é resultado da satisfação dos clientes internos 
e externos. Captar a percepção do cliente interno significa ter de conhecê-
-lo a fundo, seus interesses, valores, crenças, princípios, o que é possível 
se houver compreensão prévia da cultura vigente na organização.
Algumas das principais mudanças proporcionadas pelo endomarketing são:
1. A liderança torna-se aberta e democrática, passando a dividir respon-
sabilidades e a delegar poderes, buscando sempre o bom desempe-
nho e o desenvolvimento da equipe.
2. A comunicação interna melhora, permitindo a troca enriquecedora de 
experiências, conhecimentos e pontos de vista.
3. Cria-se um clima de respeito, confiança, cooperação e harmonia entre 
as pessoas.
Tudo isso vem proporcionar o alcance de resultados com maior asserti-
vidade e mais qualidade de vida aos colaboradores da organização que 
se propõe a desenvolver seus clientes internos através das estratégias do 
endomarketing.
2. As mudanças da relação com o trabalho
No início do século XXI, foi necessário que organizações e colaboradores 
aprendessem a ser mais flexíveis para compreender e integrar-se às mu-
danças que estavam (e ainda estão) ocorrendo em relação ao trabalho.
Vale ressaltar a importância de trabalhar a cultura da organização através 
da busca por gestores participativos, deixando para trás as estruturas rí-
gidas propostas no início do século XX, com os modelos de Taylor e Fayol, 
e que atualmente não são mais adequados a um ambiente organizacional 
que exige uma rápida e constante aprendizagem dos colaboradores e da 
organização.
Diante disto, as organizações estão tornando-se menos hierárquicas e 
seus colaboradores mais responsáveis pelas entregas por metas, estando 
Ferramentas e Framework Digital de Educação Corporativa 25
aderentes ao seu propósito de vida. Criando um ambiente de aprendiza-
gem, novos modelos mentais, criatividade e inovação, compartilhamento, 
intuição entre as pessoas que transformam as organizações em organiza-
ções do conhecimento, com foco no desenvolvimento de pessoas.
Fischer (1992) afirma que a maturidade social e a responsabilidade carac-
terizam administrações modernas, ampliando o espaço dos profissionais 
de Recursos Humanos. Essa transformação das relações trabalhistas exi-
ge dos profissionais atualizações em práticas comportamentais, técnicas 
e profissionalismo.
Em termos legais, atualmente temos no Brasil a CLT – Consolidação das 
Leis do Trabalho para regulamentar as relações de trabalho. Com as alte-
rações aprovadas em 2018, contribuirão na regulamentação de trabalhos 
que até então não estavam regulamentados. Desta forma, as organiza-
ções podem ter como foco principal as pessoas e seu desenvolvimento, 
para que também uma organização que aprende faça a gestão do conhe-
cimento organizacional.
Quais os impactos do endomarketing sobre a cultura e clima organiza-
cional com a aplicação da tecnologia da informação nas organizações? 
Diante do uso da tecnologia da informação (e-mails, WhatsApp, redes 
sociais, sistemas operacionais, etc.), as organizações, quando não re-
alizado um endomarketing de acordo com os valores organizacio-
nais, perdem a comunicação entre seus colaboradores, utilizando-se 
da tecnologia da informação como única forma de se comunicar e, 
criando, por vezes, ruídos na comunicação e nos relacionamentos 
interpessoais, dificultando a resolução de problemas e implantação 
de melhorias em processos.
QUESTÃO PARA REFLEXÃO
26 Ferramentas e Framework Digital de Educação Corporativa
3. Considerações finais
Neste capítulo você viu:
• Cultura e Clima Organizacional: ambiente interno da organização.
• Endomarketing: modelo de gestão dotado de uma filosofia e de um 
conjunto de atividades, conceitos e técnicas de recursos humanos e 
marketing.
• Qualidade de Vida: capacidade de administrar o conjunto de ações, 
incluindo diagnóstico, implantação de melhorias e inovações geren-
ciais, tecnológicas e estruturais no ambiente de trabalho alinhada à 
cultura organizacional, tendo como prioridade absoluta o bem-es-
tar das pessoas da organização.
• Relações de Trabalho: constituem a particular forma de relaciona-
mentos que verifica entre os agentes sociais que ocupam papéis 
opostos e complementares ao processo de produção econômica.
Glossário
• CLT: sigla que significa Consolidação das Leis do Trabalho.
• OIT: sigla que significa Organização Internacional do Trabalho.
• Sinergia: os resultados de um processo em que o produto é maior 
que a soma das partes (envolvidas).
VERIFICAÇÃO DE LEITURA
TEMA 02
1. Enquanto o marketing preocupa-se com o atendimento 
das necessidades e dos desejos dos clientes, o endomarke-
ting buscaa satisfação dos colaboradores como clientes 
internos. 
Ferramentas e Framework Digital de Educação Corporativa 27
Identifique abaixo as funções do endomarketing:
a) Atrair, desenvolver, motivar e comunicar-se com os 
colaboradores.
b) Orientar e comunicar-se com os colaboradores.
c) Integrar todas as áreas organizacionais.
d) Planejar e orientar a carreira de seus colaboradores.
e) Atrair e desenvolver os colaboradores.
2. Ao tratarmos a organização como um sistema de aprendi-
zagem, teremos o sistema social construído por:
a) Competências individuais, estrutura.
b) Tecnologia, vivência e competências.
c) Estrutura, tecnologia e teoria.
d) Teoria, prática e estrutura.
e) Cultura e clima organizacional.
3. Pode-se aprender a cultura de uma organização ao se fa-
zer uma análise que parte do que é mais viável e concreto, 
considerando a ordem:
a) Valores, objeto/criação, pensam e sentem.
b) Pensam e sentem, objeto/criação, pressupostos básicos.
c) Pressupostos básicos, pensam e sentem, objeto/
criação.
d) Percepção, valores, pressupostos básicos.
e) Objeto/criação, pressupostos básicos, pensam e sentem.
Referências Bibliográficas
ANGELONI, Maria Terezinha (org.). Organizações do Conhecimento – Infra-
estrutura, pessoas e tecnologia. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2008.
COELHO, Alcides Cristiane F. (org.). Treinamento, Desenvolvimento e Educação 
em Organizações e Trabalho: fundamentos para a gestão de pessoas. Porto Alegre: 
Artmed, 2006.
28 Ferramentas e Framework Digital de Educação Corporativa
FRANÇA, Ana Cristina Limongi. Práticas de Recursos Humanos – PRH: conceitos, 
ferramentas e procedimentos. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2015.
PONCE, Felícia A. Urbina. Marketing interno: um estudo de caso no setor de franque-
ado do ramo de perfumaria e cosméticos nas cidades de São Paulo e Osasco. 1995. 
Tese (Doutorado em Administração) – Departamento de Administração da Faculdade 
de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo, São 
Paulo, 1995
ROSENBERG, Marshall B. Comunicação não-violenta: técnicas para aprimorar rela-
cionamentos pessoais e profissionais. São Paulo: Ágora, 2006.
TACHIZAWA, Takeshy. Tecnologias da Informação aplicadas às instituições de en-
sino e às universidades corporativas. São Paulo: Atlas, 2003.
Gabarito – Tema 02
Questão 1 – Resposta: A
O endomarketing tem como sua função principal atrair, desenvolver, 
motivar e comunicar-se com seus colaboradores em todos os car-
gos e funções, utiliza-se dos processos de Recursos Humanos como 
Recrutamento & Seleção, Treinamento & Desenvolvimento, Avaliação 
de Desempenho, Remuneração e Planejamento de Carreira, através 
das técnicas de marketing utilizadas como comunicação, pesquisa e 
segmentação de mercado.
Questão 2 – Resposta: C
Segundo Schon (1971 apud ANGELONI, 2008), ao tratarmos a orga-
nização como sistema de aprendizagem, teremos o sistema social 
construído por uma estrutura, tecnologia e teoria. A estrutura 
consiste nas relações estabelecidas entre os indivíduos e a organiza-
ção (cultura e clima organizacional). A tecnologia será um conjunto 
de normas, ferramentas e técnicas consistentes para otimização das 
atividades e alcance de metas. A teoria, através de regras epistemo-
lógicas por meio das quais proporcionam a interpretação da realida-
de interna e externa da organização.
Ferramentas e Framework Digital de Educação Corporativa 29
Questão 3 – Resposta: E
Para Edgar Shein, pode-se aprender a cultura de uma organização ao 
se fazer uma análise que parte do que é mais visível e concreto até o 
menos visível e, portanto, mais difícil de ser percebido, consideran-
do-os nesta ordem: objeto/criação (observáveis no ambiente físico), 
valores (discursos das pessoas sobre seus comportamentos), pres-
supostos básicos (correspondem à maneira como as pessoas perce-
bem, pensam e sentem - fator fundamental).
Ferramentas e Framework Digital de Educação Corporativa 30
TEMA 03
E-LEARNING E EDUCAÇÃO A 
DISTÂNCIA (EAD) NA EDUCAÇÃO 
CORPORATIVA
Objetivos
• Identificar a aprendizagem organizacional como 
estratégia de alcance de resultado;
• Compreender o e-learning como ferramenta na edu-
cação corporativa;
• Verificar a importância da gestão de treinamentos e 
competências na aprendizagem organizacional.
Ferramentas e Framework Digital de Educação Corporativa 31
Introdução
As empresas líderes estão se concentrando no aprendizado coletivo, que 
se refere à criação, e na aprendizagem adaptativa, da qual representa o 
“aprender” com o que está em seu entorno. Sendo ambos os processos 
de contínua influência entre indivíduos, organização e ambiente. 
No novo contexto, vive-se a “Era do Conhecimento”, o conhecimento hu-
mano multiplica-se diariamente e é aplicado a novos produtos e proces-
sos cada vez mais sofisticados.
A tecnologia da informação proporciona novas formas de atuação das 
empresas, criando novos canais de comunicação interna e externa e, 
também, a comercialização de seus produtos e serviços. Permitindo no-
vas possibilidades com relação a produtos, serviços, processos, torna 
rapidamente obsoletas as tecnologias anteriores. Apresentando novos 
mercados, clientes internos e externos, segundo Chimerine (1997), a tec-
nologia tornou-se, portanto, uma grande oportunidade, mas também 
um grande risco.
A Era do Conhecimento influencia não apenas as ações externas das or-
ganizações, como também suas ações internas e estruturas. O conheci-
mento é incorporado em processos, bens e serviços das organizações, 
assumindo maior parcela em seu valor. 
No entanto, nas palavras de Terra (2000, p. 35), “os desafios e a complexi-
dade dessa nova era começam pelas próprias tentativas de quantificar ou 
medir o recurso conhecimento.” (TERRA, 2000, p. 35) 
Não obstante, ao falar de vantagens competitivas organizacionais, estas 
não estão ligadas apenas aos recursos financeiros e materiais, mas aos 
recursos humanos disponíveis, preparados para as mudanças que acon-
tecem ininterruptamente. Considera-se que ativos são recursos tangíveis, 
enquanto capacidades representam um conjunto de habilidades e conhe-
cimentos que a organização detém como recursos intangíveis.
32 Ferramentas e Framework Digital de Educação Corporativa
Para que a organização crie, adquira e desenvolva competências essen-
ciais para a organização, é importante proporcionar estabilidade às equi-
pes e metas estratégicas bem definidas, pois estes são processos que an-
tecedem à aprendizagem organizacional.
De acordo com Fleury e Fleury (2001, p. 191), uma competência essencial 
não precisa necessariamente ser baseada em tecnologia stricto sensu: ela 
pode estar associada ao domínio de qualquer estágio do ciclo de negó-
cios, por exemplo, um profundo conhecimento das condições de opera-
ção de mercados específicos.
Tendo e-learning como ferramenta de fundamental importância para a 
educação corporativa, muitas organizações o tratam como vantagem 
competitiva para garantir a formação e o desenvolvimento de seus co-
laboradores, além de alinhar suas estratégias à gestão do conhecimen-
to corporativo e, por fim, promover a manutenção da cultura e clima 
organizacional.
1. E-learning e educação a distância no 
desenvolvimento do indivíduo e da organização
Conforme Marquardt e Engel (1993), em nenhuma outra época na histó-
ria das organizações as pessoas com suas competências e talentos foram 
tão valorizadas como atualmente.
A vantagem competitiva da organização no mercado é hoje a capacidade 
da empresa em aprender continuamente, aplicando rapidamente o apren-
dizado em novos produtos, serviços e processos, sendo a Aprendizagem 
Organizacional como fundamento para as atuais perspectivas estratégicas.
O Aprendizado Organizacional pode ser visto como uma reação ao am-
biente no sentido de readaptar-se e ação proativa sobre o ambiente, tor-
nando-as aderente à cultura organizacional A capacidade da organização 
em aprender é a base do desenvolvimento de novas competências que 
modificam e moldam o ambiente organizacionalonde está inserida.
Ferramentas e Framework Digital de Educação Corporativa 33
Em uma organização, as pessoas podem aprender de diversas formas. 
Peters (1998, p. 74) sugere alguns tipos de aprendizado que podem ocor-
rer com os indivíduos em uma organização, são eles: aprender sobre o 
trabalho, como fazê-lo, como alinhar a organização com a estratégia; so-
bre o futuro através de planejamento e desenvolvimento antecipado de 
competências; sobre o ambiente operacional, como questionar os para-
digmas existentes, criar uma memória organizacional (capacidade de cap-
turar, armazenar e recuperar conhecimentos gerais e específicos). 
Para Senge (1997), a visão predominante das organizações que aprendem 
enfatiza maior capacidade de adaptação. As organizações líderes estão 
se concentrando no aprendizado generativo – refere-se à criação –, e no 
aprendizado adaptativo – que se refere ao que está em volta.
Através dos dois tipos de aprendizado, generativo e adaptativo, Senge 
(1997) organizou as cinco disciplinas circunscritas na aprendizagem:
I. Domínio Pessoal: aprender a expandir as capacidades pessoais para 
obter os resultados desejados e criar um ambiente empresarial que 
estimule todos os participantes a alcançar as metas escolhidas.
II. Modelos Mentais: esclarecer continuamente e melhorar a imagem 
que cada um tem do mundo, moldando seus atos e decisões.
III. Visão Compartilhada: estimula o engajamento do grupo em relação 
ao futuro que se procura criar e elaborar os princípios e as diretrizes 
que permitirão o alcance do futuro.
PARA SABER MAIS
Consulte: COELHO, Acileide Crisitane F. (org.). Treinamento, 
Desenvolvimento e Educação em Organizações e Tra- 
balho: Fundamentos para a Gestão de Pessoas – Porto 
Alegre: Artmed, 2006. Parte I, Capítulo 6 – Aprendizagem em 
organizações: mecanismos que articulam processos.
34 Ferramentas e Framework Digital de Educação Corporativa
IV. Aprendizado em Equipe: transformar as aptidões coletivas ligadas a 
pensamento e comunicação, de forma que grupos de pessoas desen-
volvam inteligências e capacidades maiores que os talentos individuais.
V. Pensamento Sistêmico: criar uma forma de analisar e uma lingua-
gem para descrever e compreender as forças de inter-relações que 
modelam o comportamento dos sistemas.
As cinco disciplinas ressaltam a importância das pessoas nas organiza-
ções que aprendem, pois é a partir do crescimento pessoal e profissional 
de seus indivíduos que uma organização se torna capaz de aprender. As 
competências de gestão têm papel fundamental em influenciar e impul-
sionar o desenvolvimento de competências tecnológicas, mercadológicas 
e comportamentais. 
Terra (2000) descreve práticas de gestão relacionadas a sete perspectivas 
que amplificam a capacidade da organização para desenvolver e aper-
feiçoar conteúdos de competências: 1 - Plano Estratégico, 2 – Cultura 
Organizacional, 3 - Estrutura Organizacional, 4 – Políticas de Recursos 
Humanos, 5 – Sistemas de Informação, 6 – Mensuração de Resultados, e 
7 – Aprendizado com o Ambiente Externo. 
O aprendizado geralmente tem consequências positivas mesmo que os 
resultados da aprendizagem possam ser negativos, pois as organizações 
também aprendem com seus erros. Mesmo que a aprendizagem seja ba-
seada nos indivíduos da força de trabalho, ela pode ser ampliada para 
que a empresa aprenda como um todo.
Os modelos de gestão de competências visam estabelecer a relação entre 
estratégia empresarial e aprendizagem organizacional. Tendo como ativi-
dades básicas: identificação, desenvolvimento e mensuração das compe-
tências, gerando aprendizagem organizacional.
Ferramentas e Framework Digital de Educação Corporativa 35
Figura 1: Gerando aprendizagem organizacional
COMPETÊNCIAS 
ORGANIZACIONAIS
COMPETÊNCIAS 
DO GRUPO
COMPETÊNCIAS 
INDIVIDUAIS
1 – IDENTIFICAÇÃO
2 – DESENVOLVIMENTO
3 – MENSURAÇÃO
Fonte: Adaptado de Vilhena (2008, p. 59).
Hamel e Prahalad (1997) enfatizam que o processo de identificação das 
competências essenciais “tende a ser casual e político”, o que deve ser 
evitado. Também deve ser evitado “delegar a tarefa à comunidade técni-
ca”. Os mesmos autores ainda sugerem que “várias equipes trabalhem na 
definição das competências essenciais”. 
Sobre o assunto, vale destacar o seguinte trecho de Andrade (2006, p. 121):
“O objetivo do processo é desenvolver uma compreensão ampla e detalha-
da das habilidades que mantêm atualmente o sucesso da empresa, indicar 
um caminho para novos negócios, aumentar a sensibilidade à realidade da 
competição pela competência e fornecer a base para gerenciar ativamente 
aquilo que, afirma, constitui o recurso mais valioso da empresa. O exercício 
de identificação de competências essenciais não pode adotar uma aborda-
gem mecanicista, baseada em um check list” (ANDRADE, 2006, p. 121)
Ao fazer a gestão do conhecimento, a organização inicia o processo de 
transformação das competências individuais em organizacionais, que 
proporcionará a aprendizagem organizacional, transformando-a em fer-
ramenta para competitividade da organização em seus negócios.
1.1. Aprendizagem Organizacional
Os modelos gerenciais demandam colaboradores e gestores com novos 
conhecimentos, habilidades e atitudes, ou seja, novas competências e 
36 Ferramentas e Framework Digital de Educação Corporativa
dispostos a renová-las. A capacidade de aprender é que permite desen-
volver competências, gerando impactos positivos sobre a sustentabilida-
de de condições de competitividade e de sobrevivência das organizações.
A gestão do conhecimento é um processo sistemático articulado e in-
tencional, apoiado nas tecnologias da informação e comunicação para 
identificar, gerar, compartilhar e aplicar o conhecimento organizacional 
(TARAPANOFF, 2003).
Sob uma perspectiva psicológica, consideram que a aprendizagem é um 
processo que se realiza exclusivamente no nível dos indivíduos, sendo 
que seus efeitos podem se propagar por suas equipes ou pela organiza-
ção como um todo. 
A partir da aproximação entre aprendizagem e mudanças transformado-
ras que Leitão e Rousseau (2004) defendem o caráter social de aprendi-
zagem, reconhecem que o humano e o social não se separam e preconi-
zam que não existe descontinuação entre conhecimento, aprendizado e 
mudança: “toda mudança implica mudar o conhecimento e mudar o co-
nhecimento significa aprender, porque todo conhecimento é aquilo que 
aprendemos ao longo da vida.” (LEITÃO; ROUSSEAU, 2004, p. 686)
Para Kolb (1997), a partir de sua abordagem vivencial, postula que o apren-
dizado efetivo teria de contemplar quatro habilidades alocadas em duas 
dimensões: experiência concreta e conceituação abstrata, experimenta-
ção ativa e experimentação reflexiva.
Figura 2 – Modelos de Aprendizagem Vivencial
Fonte: Adaptado de Kolb (1997).
Ferramentas e Framework Digital de Educação Corporativa 37
A problemática de como as organizações aprendem se traduz em como 
ocorre a transferência da aprendizagem individual e de grupo para a 
aprendizagem organizacional. Argyris e Schon (1996) e Loiola e Rocha 
(1996) preconizam a interdependência entre os fenômenos de aprendi-
zagem individual e de aprendizagem organizacional, reconhecendo que 
tudo o que é aprendido pelos indivíduos se transforma em aprendizado 
organizacional e que o aprendizado organizacional não é a mera junção 
de saberes individuais, mas, sim, saberes que precisam ser construídos 
em equipe.
Para que aconteça a aprendizagem organizacional é possível utilizar fer-
ramentas para disseminar e construir conhecimento, que terá grande im-
pacto na cultura e clima organizacional para funcionamento de seus pro-
cessos produtivos e de serviços, atendendo às necessidades do mercado.
A tecnologia da informação proporciona a utilização do E-Learning e da 
Educação a Distância (EaD), ferramentas utilizadas na educação corpora-
tiva para treinamentos de seus colaboradores.
LINK
Acesse o Vídeo: TEDTalk on “E-Learning – Por que cursos 
Abertos onlineem massa (ainda) são importantes”, disponí-
vel em: <https://goo.gl/NSfrKb>. Acesso em: 21 ago. 2018.
E-Learning é uma das modalidades de educação que utiliza a mídia eletrô-
nica como base, principalmente a internet. O EaD vem desde os cursos 
por correspondência; com a internet, caracterizou o E-Learning, que tem 
todas as características e funcionalidades do mundo virtual de comunica-
ção, tornando o ambiente mais interessante.
As organizações criaram as “Universidades Corporativas”, que Meister 
(1999, p. 29) define como um guarda-chuvas estratégicos para desen-
volver e educar funcionários, clientes, fornecedores e comunidade, a fim 
https://goo.gl/NSfrKb
38 Ferramentas e Framework Digital de Educação Corporativa
de cumprir as estratégias organizacionais. A universidade corporativa se 
apresenta como uma estrutura das organizações responsáveis por geren-
ciar, deliberadamente, seus processos de aprendizagem, visando o de-
senvolvimento de competências alinhadas às estratégias corporativas.
ASSIMILE
As decisões estratégicas da Universidade Corporativa envol-
vem a preocupação com o desenvolvimento de sua identida-
de, o que somos e o que queremos ser; a identificação das 
diretrizes de ação serão norteadoras.
Missão, Visão e Valores – delimitará o escopo de atuação, 
orientando o direcionamento dos esforços da organização a 
serem empreendidos, tornando-se mais sinérgicas na coor-
denação das diversas iniciativas.
Conforme Gomes (2001), uma universidade corporativa deve estar envol-
vida em todas as fases de educação. Inclui-se a identificação das necessi-
dades atuais e futuras da organização na elaboração de cursos e, também, 
colocando o aprendizado teórico em prática. A diversidade de conheci-
mento e de oportunidade deve ser oferecida também à comunidade.
A comunicação através do E-Learning pode acontecer de forma “síncrona” 
ou “assíncrona”. Essa interação entre professores e alunos ocorre atra-
vés do ambiente virtual de aprendizagem (AVA), no qual todo o conteúdo 
é disponibilizado por meio de ferramentas como bibliotecas, conteúdos 
complementares e salas interativas. As interações acontecem de forma 
síncrona – onde professor e aluno estão em aula ao mesmo tempo atra-
vés de chat, videoconferência, como também de maneira assíncrona – 
onde professor e aluno não estão em aula ao mesmo tempo, podendo 
ocorrer através de fórum, e-mail, grupos de estudos em mídias sociais e 
salas interativas.
Ferramentas e Framework Digital de Educação Corporativa 39
O E-Learning apresenta algumas vantagens para a organização, como:
I. Custos: uma vez investido pode ser usado em várias situações, pen-
sando na trilha de conhecimento, pode ser usado várias vezes;
II. Tempo: os participantes (colaboradores) podem planejar melhor seu 
tempo, tendo maior flexibilidade para realizar;
III. Fácil Acesso: tendo internet disponível, todo conteúdo estará concen-
trado em uma única plataforma podendo ter acesso a qualquer mo-
mento, de qualquer lugar;
IV. Distribuição do Conteúdo: facilitador para ambientes organizacio-
nais que estão em constante mudança, a distância, podendo manter 
as pessoas atualizadas através da disponibilização de conteúdo nas 
plataformas.
Dentro da organização é imprescindível o acompanhamento do desen-
volvimento dos treinamentos e cursos oferecidos através da ferramenta 
E-Learning, sendo necessário ter um sistema de gestão de treinamentos, 
o LMS – Learning Management System, que terá como objetivo registrar 
o que está acontecendo: tempo dos cursos, organização das trilhas de 
aprendizagem, emissão ou não de certificados. Este é um sistema asso-
ciado a um padrão SCORM – Sharable Content Object – especificações des-
tes padrões podem ser aproveitadas em treinamentos e cursos para de-
terminada situação ou em outras plataformas, mantendo assim a mesma 
comunicação.
EXEMPLIFICANDO
Um exemplo de Universidade Corporativa é a empresa Uni 
Algar – Algar Universidade de Negócios, que pertence ao gru-
po Algar. Disponível em: <www.unialgar.com.br>.
Acesso em: 21 ago. 2018.
http://www.unialgar.com.br
40 Ferramentas e Framework Digital de Educação Corporativa
Segundo Tony (2016), um dos principais desenvolvimentos de aprendi-
zagem online tem sido o rápido crescimento de MOOCs (Massive Open 
Online Courses). Os MOOCs equivalem ao mais recente exemplo da rá-
pida evolução da tecnologia, do acesso e da necessidade de uma análise 
cuidadosa dos pontos fortes e fracos das novas tecnologias para o ensino. 
Atualmente, os MOOCs são as mais revolucionárias inovações tecnológi-
cas usadas na educação superior, mas também as mais controversas. O 
que faz os MOOCs únicos são as combinações de suas quatro característi-
cas principais: I – Massivo, II- Aberto, III- Online e, IV- Cursos; podendo ser 
escalado de forma massiva, sendo livres e gratuitos para os participantes.
Em 2013, o escritor Thomas Friedman escreveu no New York Times:
[..] nada tem mais potencial para reinventar o ensino superior do que os 
MOOCs [...] com relativamente pouco dinheiro, os Estados Unidos pode-
riam alugar um espaço em uma aldeia Egípcia, instalar duas dezenas de 
computadores com acesso à internet de alta velocidade via satélite, contra-
tar um professor local como facilitador e convidar os egípcios que queiram 
fazer o curso online com os melhores professores do mundo, legendados 
em árabe [...]. Posso vislumbrar que em breve você poderá montar sua pró-
pria formação superior tendo os melhores cursos online com os melhores 
professores ao redor do mundo [...] pagando somente a taxa para os certi-
ficados de conclusão. Isso vai mudar o ensino, a aprendizagem e o caminho 
para o mercado de trabalho. (TONY, 2016, p. 211)
As ações da Universidade Corporativa estão consoantes com 
os seus valores pois se não estiverem, a universidade será im-
plementada sob o risco de perder sua identidade original. Os 
valores podem nortear as ações da Universidade Corporativa 
– transparência, universalização, compartilhamento, confi-
dencialidade, foco no cliente, entre outros valores importan-
tes para organização.
Ferramentas e Framework Digital de Educação Corporativa 41
Sabendo que o conhecimento é primordial para a organização, através do 
Modelo SECI (Socialização, Externalização, Combinação, Internalização) é 
possível formular o plano de ação tendo como base a tomada de decisão 
e, como consequência, gera inovação e manutenção da vantagem compe-
titiva. É de responsabilidade da organização gerir seu conhecimento para 
alcançar melhores resultados.
Ao se referir à Gestão do Conhecimento é importante apresentar os 
professores que foram pioneiros, Hirotaka Takeuchi e Ikyjiro Nonaka, 
da University Hitotsubashi, autores da obra “The Knowledge – Creting 
Company”, publicada em 1991. No livro foi apresentado o processo, 
modelo ou conceito de interação entre o “Conhecimento Tácito” e o 
“Conhecimento Explícito”, que é a base da Gestão do Conhecimento. Estas 
formas de conhecimento (tácito e explícito) estão relacionadas uma vez 
que uma está sempre a transformar-se na outra, tendo como principal 
objetivo a gestão do conhecimento e a assimilação do conhecimento táci-
to, disponibilizando-o para um maior número de pessoas.
Nonaka e Takeuchi (1991 apud Zambon, 2006) propuseram o Modelo SECI 
(socialização, externalização, combinação, internalização) para auxiliar na 
conversão dos conhecimentos “tácito em explícito” e “explícito em tácito”, 
consistindo este modelo em quatro etapas: I – Socialização (transmissão 
do conhecimento tácito de pessoa para pessoa); II – Externalização (co-
nhecimento tácito é transformado em explícito através da captura e co-
dificação); III – Combinação (todo conhecimento codificado é associado a 
um só documento); e IV – Internalização (conhecimento tácito, que pas-
sou a ser explícito e disseminado).
42 Ferramentas e Framework Digital de Educação Corporativa
Figura 3: O Modelo SECI
Fonte: Ciclo Nonaka e Takeuchi, 1991 – Modelo SECI.
Proporcionando à organização o aumentode seu “capital de conhecimen-
to”, o Modelo SECI pode ser aplicado para assegurar a transmissão dos 
conhecimentos tácitos detidos pelos colaboradores, clientes, fornecedo-
res, stakeholders da organização.
O E-Learning possibilita trazer um ambiente atualizado para que as pesso-
as se mantenham atualizadas quanto a novos produtos, processos, ser-
viços de uma forma mais rápida e dinâmica através de ferramentas de 
comunicação diferenciadas, facilitando o processo de aprendizagem indi-
vidual e organizacional.
Ferramentas e Framework Digital de Educação Corporativa 43
2. Considerações finais
Nesse capítulo você viu:
• Aprendizado Coletivo: empresas líderes se baseiam neste apren-
dizado, pois se refere à criação, e no aprendizado adaptativo, 
aprendendo com o seu entorno.
• Tecnologia da Informação: proporciona novas formas de atuação das 
empresas, criando novos canais de comunicação interna e externa.
• Era do Conhecimento: influencia as ações internas e externas das 
organizações, pois o conhecimento é incorporado a processos, bens 
e serviços, assumindo como valor da organização.
• E-Learning: apresenta fundamental importância na educação cor-
porativa para desenvolvimento dos indivíduos e da organização, 
através de sua cultura.
Glossário
• E-Learning: é uma das modalidades de educação através de mídias 
eletrônicas.
• EAD: sigla para Ensino Aprendizagem a Distância.
• Síncrona: no contexto educacional, o professor e aluno estão em 
aula ao mesmo tempo.
• Assíncrona: no contexto educacional, o professor e aluno não es-
tão em aula ao mesmo tempo.
• MOOCs: sigla para Massive Open Online Couses.
• Check List: do inglês, lista de verificação.
• AVA: sigla para Ambiente Virtual de Aprendizagem.
Como as organizações aprendem? Como as organizações podem 
aperfeiçoar seus processos de aprendizagem?
QUESTÃO PARA REFLEXÃO
44 Ferramentas e Framework Digital de Educação Corporativa
VERIFICAÇÃO DE LEITURA
TEMA 03
1. As organizações que aprendem estão se conectando atra-
vés de dois tipos de aprendizado, são eles:
Assinale a alternativa que completa adequadamente a afir-
mação acima:
a) Modelos Mentais e Visão Compartilhada.
b) Generativo e Adaptativo.
c) Generativo e domínio pessoal.
d) Adaptativo e Visão Compartilhada.
e) Pensamento Sistêmico e Modelos Mentais.
2. As competências de gestão têm papel fundamental em in-
fluenciar e impulsionar o desenvolvimento de competências:
Assinale a alternativa que completa adequadamente a afir-
mação acima:
a) Organizacionais e Individuais.
b) Estratégias, comportamentais, técnicas.
c) Tecnológicas, Mercadológicas, Comportamentais.
d) Técnicas, Políticas e Comportamentais.
e) Organizacionais, Grupo, Individuais.
3. Para Kolb (1997), o aprendizado efetivo tem que completar 
quatro habilidades dentro do modelo de aprendizagem vi-
vencial, são elas:
Assinale a alternativa que completa adequadamente a afir-
mação acima:
a) experiência concreta, experimentação reflexiva, expe-
rimentação ativa, conceituação abstrata.
b) aprendizagem organizacional, conceituação abstrata, 
políticas, competências individuais.
Ferramentas e Framework Digital de Educação Corporativa 45
c) experiência concreta, competências de grupo, experi-
mentação ativa, conceituação abstrata.
d) competências tecnológicas, mercadológicas, compor-
tamentais, técnicas.
e) experiência concreta, aprendizado adaptativo, concei-
tuação abstrata, experimentação reflexiva.
Referências Bibliográficas
BATES, Tony. Educar na era digital: design, ensino e aprendizagem. 1. ed. São Paulo: 
Artesanato Educacional, 2016.
COELHO, Alcides Cristiane F. (org.). Treinamento, Desenvolvimento e Educação 
em Organizações e Trabalho: fundamentos para a gestão de pessoas. Porto Alegre: 
Artmed, 2006.
DIAZ BORDEVANE, Juan. Estratégias de ensino-aprendizagem. 32. ed. Petrópolis, 
RJ: Vozes, 2012.
FLEURY, A. FLEURY, M. T. L. Estratégias empresariais e formação de competências: 
um quebra-cabeças caleidoscópico da indústria brasileira. Rio de Janeiro: Atlas, 2001.
GOMES, Maria Tereza. Um jeito próprio de ensinar. Exame. São Paulo, 2001, p. 84-87.
VILHENA, João Batista. Universidades Corporativas. São Paulo: ABTD, 2008.
Gabarito – Tema 03
Questão 1 – Resposta: B
De acordo com Senge (1997), a visão predominante das organizações 
que aprendem está concentrada no aprendizado generativo – refe-
re-se à criação – e no aprendizado adaptativo – que se refere ao que 
está em sua volta. Para isto, o autor organizou as cinco disciplinas de 
aprendizagem: domínio pessoal, modelos mentais, visão comparti-
lhada, aprendizado em equipe e pensamento sistêmico. Desta forma 
a organização desenvolve os aprendizados generativos e adaptativos 
individuais que gerará a aprendizagem organizacional.
46 Ferramentas e Framework Digital de Educação Corporativa
Questão 2 – Resposta: C
A organização torna-se capaz de aprender a partir do crescimento 
pessoal e profissional de seus indivíduos, as competências de gestão 
são tecnológicas, mercadológicas e comportamentais para influen-
ciar e impulsionar o desenvolvimento das competências pessoais 
e profissionais do indivíduo para que proporcione a aprendizagem 
organizacional.
Questão 3 – Resposta: A
Toda mudança implica mudar o conhecimento e mudar o conheci-
mento significa aprender, porque todo conhecimento é aquilo que 
aprendemos ao longo da vida, nossa bagagem. O modelo de apren-
dizagem vivencial criado por Kolb (1997) contempla as quatro ha-
bilidades em duas dimensões: experiência concreta e conceituação 
abstrata, experimentação ativa e experimentação reflexiva.
Ferramentas e Framework Digital de Educação Corporativa 47
TEMA 04
METODOLOGIAS DE 
DESENVOLVIMENTO DE PROGRAMAS 
E-LEARNING E EAD NAS ORGANIZAÇÕES
Objetivos
• Identificar as mudanças do Treinamento & Desen- 
volvimento para e-learning e Universidades Corpo- 
rativas;
• Reconhecer as estratégias de e-learning nas organi- 
zações;
• Compreender sobre a contribuição das Universidades 
Corporativas.
48 Ferramentas e Framework Digital de Educação Corporativa
Introdução 
Para atender aos desafios de competitividade e sustentabilidade do cená-
rio organizacional são necessários processos estruturados de treinamento, 
desenvolvimento e educação, sempre alinhados ao objetivo estratégico, cul-
tura e os valores organizacionais, com as iniciativas de gestão de pessoas.
O conhecimento é o fator crítico de sucesso das organizações, sendo 
considerado um diferencial para aquelas que têm como objetivo crescer, 
mesmo em cenários de incerteza. Pois o conhecimento está nas pessoas 
e precisam ser aprendidos e incorporados pelas organizações para que 
possam aumentar o seu valor, sua excelência e sua competitividade, e, 
para isso, é preciso aumentar também o valor dado às pessoas, amplian-
do o capital intelectual e a gestão do conhecimento.
Lawrie (1990) afirma que muitos profissionais que trabalham nas áreas de 
gestão de pessoas nas organizações não conseguem fazer distinção entre 
treinamento, desenvolvimento e educação. Uma definição clara destes 
conceitos proporciona melhor compreensão dos resultados que se dese-
ja obter e dos métodos desde o planejamento, execução e avaliação das 
diferentes ações educacionais.
De acordo com Bastos (1991), a regra das ciências sociocomportamentais, 
a área de Treinamento e Desenvolvimento (T&D) para a qual convergem 
conhecimentos de psicologia, educação e administração, entre outras áre-
as do saber, encontra-se em uma série de problemas conceituais quando 
se fala das quatro áreas: instrução, treinamento, desenvolvimento e edu-
cação. A diferenciação de conceitos e definições mais claras se tornam 
necessárias para a compreensão do significado e aplicação.
Diante das mudanças tecnológicas e disseminação das informações, ob-
serva-se que o conceito de educação aberta é constantemente associa-
do ao conceito de educação a distância. Para Vargas (2003), embora seja 
grande o número de definições para educação a distância, algumas litera-
turasperdem a concisão e objetividade. 
Ferramentas e Framework Digital de Educação Corporativa 49
Não obstante, a proposta de uma universidade corporativa é alinhar os 
objetivos organizacionais para todos os envolvidos, oferecendo soluções 
de aprendizagem com relevância estratégica para cada conjunto de car-
gos e funções nas organizações.
A disponibilização de ferramentas, como o e-learning, facilita a aprendi-
zagem através de treinamentos online com acesso para todos da organi-
zação. Rosenberg (2001) define e-learning como o uso das tecnologias da 
internet para a entrega de um amplo arranjo de soluções que estimule o 
conhecimento e desempenho, sendo possível observar uma evolução nas 
áreas de Recursos Humanos, especificamente na área de desenvolvimen-
to de pessoas. 
Essa dinâmica demonstra a importância para que aconteça a gestão do 
conhecimento organizacional, evoluindo constantemente as pessoas, mas 
principalmente para que a organização aprenda e transforme o conheci-
mento em novos negócios.
1. As mudanças de treinamento, desenvolvimento e 
educação para e-learning e a universidade 
corporativa
Para entender sobre a aprendizagem organizacional, é importante co-
nhecer algumas definições e contextualizações históricas e funcionais de 
vários conceitos importantes na área de aprendizagem organizacional. 
Sendo possível identificar três grandes grupos:
1. Abordagem de cinco conceitos que estão presentes há mais tem-
po na área: informação, instrução, treinamento, desenvolvimento e 
educação.
2. Conceitos que traduzem a nova visão do homem e da educação pre-
dominante nas organizações do século XXI: educação aberta, educa-
ção continuada ou educação ao longo da vida.
50 Ferramentas e Framework Digital de Educação Corporativa
3. Abordagem de quatro conceitos que nas últimas décadas,possuem 
um destaque especial, trata-se da aprendizagem dos indivíduos nas 
organizações: educação à distância, educação corporativa, universida-
de corporativa e e-learning.
A expressão conhecida como Treinamento & Desenvolvimento (T&D) sur-
giu dentro do ambiente organizacional norte-americano, sendo criada a 
American Society for Training (ASTD).
Abbad e Borges-Andrade (2004) esclarecem que, nas organizações, nem 
todas as situações que geram aprendizagem são ações formais de trei-
namento, desenvolvimento e educação. Sendo possível, através de diver-
sas ações, induzir a aprendizagem que pode ser contextualizada em cinco 
conceitos: i) informação, ii) instrução, iii) treinamento, iv) desenvolvimento 
e v) educação, que serão conceituados a seguir para conhecimento dos 
conceitos e definições.
A informação se entende como forma de indução de aprendizagem, como 
módulos ou unidades organizadas por conteúdos e disponibilizados em 
diferentes meios, através da tecnologia da informação e da comunicação, 
como portais corporativos, links, bibliotecas virtuais, boletins, intranet, fo-
lhetos, jornais ou revistas internas, e-mail marketing. Segundo Rosenberg 
(2001), um aprendizado que requer informações alcança melhores resul-
tados com o gerenciamento do conhecimento, não sendo necessário um 
planejamento instrucional sistemático para chegar ao objetivo.
Define-se instrução como uma forma mais simples de estruturação de 
eventos de aprendizagem, o que envolve definição de objetivos e apli-
cação de procedimentos instrucionais. A instrução pode ser parte ou 
parcela de conceitos maiores, como o de treinamento e educação. Para 
Romiszowski (1978), instrução seria apenas o processo que implica de-
finição de objetivos específicos e métodos de ensino antes do início do 
processo de aprendizagem.
Ferramentas e Framework Digital de Educação Corporativa 51
Para a definição de treinamento, é possível encontrar várias definições 
que guardam coerência entre si, dentre elas Goldstein (1991) afirma que 
“treinamento é uma aquisição sistemática de atitudes, conceitos, conheci-
mento, regras ou habilidades que resultem na melhoria do desempenho 
no trabalho”.
PARA SABER MAIS
Consulte a Parte I, Capítulo 7 – Bases Conceituais em 
Treinamento, Desenvolvimento e Educação – TD&E, do li-
vro “Treinamento, Desenvolvimento e Educação em 
Organizações e Trabalho: fundamentos para a gestão de 
pessoas”, dos autores Borges, Andrade e Mourão (2006).
Hinrichs (1976) oferece um exame mais detalhado, destacando alguns as-
pectos complementares à definição de treinamento:
• Aprendizagem desejada deve contribuir para o alcance dos objeti-
vos organizacionais;
• Entende-se a aprendizagem como um processo de mudança com-
portamental através da experiência;
• Treinamento deve ser entendido como um processo sistemático, 
conduzido intencionalmente pela organização;
• Comportamento é visto como um rótulo geral, cognição e sentimen-
tos também.
Para Nadler (1984), a expressão desenvolvimento de recursos humanos 
tem uma única e identificada função: refere-se à promoção de aprendiza-
gem para empregados (ou não), visando ajudar a organização no alcance 
dos seus objetivos.
52 Ferramentas e Framework Digital de Educação Corporativa
Entende-se desenvolvimento como um processo de aprendizagem mais 
geral, proporcionando o amadurecimento de indivíduos de forma ampla, 
não sendo específico para um tipo único de trabalho. Para Vargas (1996), 
treinamento e desenvolvimento representam a aquisição sistemática de 
conhecimentos, capazes de provocar, a curto ou longo prazo, por meio da 
internalização de novos conceitos, valores ou normas e da aprendizagem 
de novas habilidades e competências.
A educação pode ser considerada uma das formas mais amplas de apren-
dizagem, seu contexto extrapola o mundo do trabalho. Para Nadler (1984), 
educação é aprendizagem para preparar o indivíduo para um trabalho di-
ferente, porém identificado em um futuro próximo.
Acreditando que a educação é o pilar para o bom desenvolvimento do ser 
humano, pois na educação encontramos os elementos básicos e necessá-
rios para a formação, aprendizagem e desenvolvimento. Nas palavras do 
pedagogo Paulo Freire (1996, p. 96), “educar é construir, é libertar o ser 
humano das cadeias do determinismo neoliberal, reconhecendo que a 
história é um tempo de possibilidades”.
Os conceitos integram-se com o propósito de desenvolver as pessoas e 
consequentemente a organização aprende constantemente. Pode-se afir-
mar que os tipos de ações educacionais relativos ao conceito de treina-
mento e de desenvolvimento são similares.
Dentro da nova visão de indivíduo e de educação predominantes na orga-
nização, a educação aberta mostra de forma direta e paradigmática não 
apenas com o comportamento de ensino e aprendizagem na educação 
a distância, pois poderia e deveria ser desenvolvido de modo diferente, 
considerando fatores políticos, sociais, econômicos e pedagógicos. Para 
Peters (2001), todo teórico e prático da educação à distância deveria estu-
dar a fundo a concepção de educação aberta.
Ferramentas e Framework Digital de Educação Corporativa 53
Segundo Tight (1999 apud VARGAS e ABBAD, 2006), educação continuada 
está atrelada a uma preocupação com certificação, atualização e retrei-
namento, enquanto a educação ao longo da vida possui um foco mais 
amplo que envolve toda a aprendizagem que acontece durante a vida do 
indivíduo. É importante entender que o indivíduo não aprenderá apenas 
em função da melhoria do desempenho no trabalho, mas sim para seu 
aprendizado como indivíduo, em sua vida pessoal e profissional.
Educação à distância é uma aprendizagem planejada que normalmente ocor-
re em diferentes lugares de onde se encontra o professor, o que requer técni-
cas especiais de desenho de curso, de tecnologias, instrucionais, de métodos 
de comunicação eletrônica e outras tecnologias, bem como arranjos adminis-
trativos e organizacionais especiais. (MOORE; KEARSLEY, 1996, p. 68)
ASSIMILE
Ao realizar uma análise do conceito de educação aberta, inde-
pendentemente do conceito de educação a distância, pesqui-
se os oito princípios que marcam a concepçãoesboçados por 
Borges-Andrade (2006, apud PETERS 2001, p. 146), sendo eles:
I. Princípio da igualdade.
II. Princípio da igualdade de chances.
III. Princípio da educação permanente e ubíqua.
IV. Princípio do currículo aberto.
V. Princípio do estudo centrado no aluno.
VI. Princípio do estudo autônomo.
VII. Princípio do estudo por meio de comunicação e interação.
VIII. Princípio da relação com a vida.
PARA SABER MAIS
Acesse o vídeo “Universidade Corporativa – A educação como 
Estratégia Global”, disponível em: <https://goo.gl/NNfdLC>. 
Acesso em: 23 jul. 2018.
https://goo.gl/NNfdLC
54 Ferramentas e Framework Digital de Educação Corporativa
O ensino à distância está mais voltado para a figura do professor, enquanto 
a aprendizagem à distância enfatiza o lado do aluno. Perriault (1996 apud 
BELLONI, 1999) define a educação à distância como um termo genérico que 
inclui o elenco de estratégias de ensino e aprendizagem, o qual, variando 
em tempo e lugar, assume diferentes denominações como “educação por 
correspondência” ou “estudo por correspondência, “estudo em casa”.
Éboli (2004) esclarece que programas educacionais sempre existiram nas 
organizações, mas normalmente eram restritos aos níveis gerenciais e a 
alta administração.
A educação corporativa e universidade corporativa entraram no ambiente 
organizacional ao mesmo tempo. Para Vargas (2002), educação corporativa 
é um conceito emergente sugerido como fruto das mudanças geradas na 
arquitetura física e estratégica da organização. A elaboração de um plano 
estratégico consistente e de qualidade se transformará nas escolhas orga-
nizacionais estratégicas – competências empresariais em escolhas pessoais 
– em competências humanas, gerando aprendizagem constante.
Universidade corporativa é uma entidade educacional que funciona como 
uma ferramenta estratégica com o objetivo de proporcionar a organização 
o alcance de sua missão, através de atividades que cultivem a sabedoria, 
o conhecimento e a aprendizagem individual e organizacional. De acordo 
com Meister (1999), as universidades corporativas são muito mais do que 
“departamentos de treinamento revestido de um novo nome”. Elas repre-
sentam um esforço notável das organizações no sentido de desenvolver, 
em empregados de todos os níveis, as qualificações, os conhecimentos e 
as competências necessárias ao sucesso na vida pessoal e profissional.
Os novos princípios de aprendizagem e de motivação incorporam-se à 
área do desenho instrucional. Segundo Verespej (2001), a rapidez das 
mudanças em uma economia direcionada pela informação faz com que 
organizações adotem o e-learning como ferramenta para treinar seus 
colaboradores.
Ferramentas e Framework Digital de Educação Corporativa 55
1.1. Estratégias de e-Learning nas organizações
Rosenberg (2001) define e-learning como o uso das tecnologias da inter-
net para a entrega de um amplo arranjo de soluções que estimulem o 
conhecimento e o desempenho, baseando-se em três critérios:
I. Trabalha em rede;
II. Chega ao usuário final através da internet;
III. Foca em uma visão abrangente em soluções de aprendizagem.
Ao adotar uma estratégia de e-learning a organização não introduz apenas 
uma nova tecnologia de aprendizagem, mas uma nova cultura de apren-
dizagem. Deve ser considerada a complexidade das interações entre o 
e-learning e a organização e o quanto será difícil para as pessoas muda-
rem de atitude diante dos eventos de aprendizagem.
Uma boa estratégia de e-learning deve considerar questões de tecnolo-
gia e efetividade da aprendizagem, abordando questões de cultura, lide-
rança, organização, valores, talentos e mudanças. Para Rosenberg (2001), 
construir uma estratégia de e-learning envolve muito mais do que o de-
senvolvimento e execução de treinamentos de alta qualidade da web, pois 
precisa passar por uma construção da estrutura, a saber:
• Novas Abordagens para o e-learning: a estratégia organizacional, 
a estratégia informacional (gestão do conhecimento).
• Arquiteturas de aprendizagem: a construção da sinergia entre o 
e-learning e o treinamento presencial.
LINK
Assista ao vídeo “Como funciona a Universidade Corporativa 
do McDonald’s”, disponível em: <https://goo.gl/4yHRvY>.
Acesso em: 23 jul. 2018.
https://goo.gl/4yHRvY
56 Ferramentas e Framework Digital de Educação Corporativa
• Infraestrutura: é necessária uma boa infraestrutura tecnológica 
da organização para gerenciar as ações de e-learning – “sistemas de 
gestão de aprendizagem”.
• Cultura de aprendizagem: mudança e comprometimento gerencial: 
proporcionar um ambiente organizacional que encoraje e permita a 
aprendizagem, gerando atividades de valor para os negócios.
• Estudo de caso: desenvolvimento de um estudo piloto na organi-
zação, que mostre a importância do e-learning como alavanca do 
negócio.
• Reinvenção da organização do treinamento: apoio da organiza-
ção para crescimento do e-learning diante de uma nova abordagem 
de aprendizagem para administrar, profissionalizar e avaliar a fun-
ção de aprendizagem/conhecimento (individual e organizacional).
Segundo Rosenberg (2001), uma abordagem mais ampla do e-learning 
deve prover soluções tanto para o treinamento quanto para a gestão do 
conhecimento nas organizações.
Por que é importante conhecer a distinção entre os vários conceitos 
relacionados à aprendizagem humana nas organizações?
QUESTÃO PARA REFLEXÃO
2. Considerações finais
Como considerações finais, vale destacar algumas definições que auxiliam 
no entendimento acerca do assunto abordado no presente tema de aula:
• Educação Aberta: mostra de forma direta e paradigmática não 
apenas como o comportamento de ensino e aprendizagem e seu 
potencial de extrapolar os limites da educação a distância.
Ferramentas e Framework Digital de Educação Corporativa 57
• Educação Corporativa: é um conceito emergente surgido como 
fruto das mudanças geradas na arquitetura física e estratégica da 
organização.
• Universidade Corporativa: é uma entidade educacional que funciona 
como uma ferramenta estratégica, com o objetivo de proporcionar 
à organização o alcance de sua missão através de atividades que 
cultivem a sabedoria, o conhecimento e a aprendizagem individual 
e organizacional.
Glossário
• Universidade Corporativa: alinhamento dos objetivos organiza-
cionais para transmitir a todos os colaboradores
• E-Learning: uso das tecnologias da internet para a entrega de solu-
ções que estimulem o conhecimento e desempenho.
• Treinamento: é a aquisição sistemática de atitudes, conceitos, co-
nhecimento, regras ou habilidades que resultem em melhoria.
• Desenvolvimento: refere-se à promoção de aprendizagem para 
colaboradores, para o alcance dos objetivos organizacionais. 
Learning Organization: organizações que aprendem.
VERIFICAÇÃO DE LEITURA
TEMA 04
1. Qual o fator crítico de sucesso das organizações no que 
tange a aprendizagem? 
a) Educação.
b) Tecnologia.
c) Conhecimento.
d) Bens e Direitos.
e) Objetivos e Metas.
58 Ferramentas e Framework Digital de Educação Corporativa
2. Como pode ser definido E-Learning?
a) Uso das tecnologias da internet para entregar um am-
plo arranjo de soluções que estimule o conhecimento e 
o desempenho.
b) Educação a distância.
c) Regra das ciências sociocomportamentais.
d) Conceito que traduz a nova visão do homem.
e) Computadores, tablets, celulares.
3. Em linhas gerais, como podemos definir o conceito de 
treinamento?
a) Processo de aprendizagem.
b) É a aquisição sistemática de atitudes, conceitos, conhe-
cimentos, regras ou habilidades.
c) Aprendizagem proativa.
d) Estruturação sistematizada.
e) Conhecimento e atitude.
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em Organizações e Trabalho: fundamentos para a gestão de pessoas. Porto Alegre: 
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LAWRIE, J. Prepare for a performance appraisal. Personnel Journal, vol. 69, abr.1990, 
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PETERS, O. Didática do ensino a distância. São Leopoldo: Unisinos, 2001.
RAMAL, Andrea (org.). Educação Corporativa: como implementar projetos de apren-
dizagem nas organizações. Rio de Janeiro: LTC, 2012.
RICARDO, Eleonora J. (org.). Gestão da Educação Corporativa: Cases, reflexões e 
ações em educação a distância. 1. ed. São Paulo: Person Prentice Hall, 2007.
Ferramentas e Framework Digital de Educação Corporativa 59
ROSENBERG, Marshall B. Comunicação não-violenta: técnicas para aprimorar rela-
cionamentos pessoais e profissionais. São Paulo: Ágora, 2006.
VARGAS, M. R. M.; ABBAD, G. S. Bases conceituais em treinamento, desenvolvimen-
to e educação – TD&E. In: BORGES-ANDRADE, J.; ABBAD, G. S.; MOURÃO, L. (org.). 
Treinamento, desenvolvimento e educação em organizações e trabalho: funda-
mentos para a gestão de pessoas. Porto Alegre: Artmed, 2006.
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e a Distância, 1. 2002. Disponível em: <http://www.abed.org.br/revistacientifica/
Revista_PDF_Doc/2002_Educacao_Distancia_Novas_Tecnologias_Miramar_Vargas.
pdf>. Acesso em: 22 ago. 2018.
VARGAS, M. R. M. Treinamento e desenvolvimento: reflexões sobre seus métodos. 
Revista de Administração, São Paulo, v. 31, n. 2, p. 126-136, abr./jun. 1996.
Gabarito – Tema 04
Questão 1 – Resposta: C
O conhecimento é o fator crítico de sucesso das organizações, sen-
do considerado um diferencial para aquelas que têm como objetivo 
crescer, mesmo em cenários de incerteza.
Questão 2 – Resposta: A
Rosenberg (2001) define e-learning como o uso das tecnologias da 
internet para a entrega de um amplo arranjo de soluções e estimula 
o conhecimento e o desempenho.
Questão 3 – Resposta: B
De acordo com Goldstein (1991), treinamento é uma aquisição siste-
mática de atitudes, conceitos, conhecimentos, regras ou habilidades 
que resultem na melhoria do desempenho no trabalho.
http://www.abed.org.br/revistacientifica/Revista_PDF_Doc/2002_Educacao_Distancia_Novas_Tecnologias_Miramar_Vargas.pdf
http://www.abed.org.br/revistacientifica/Revista_PDF_Doc/2002_Educacao_Distancia_Novas_Tecnologias_Miramar_Vargas.pdf
http://www.abed.org.br/revistacientifica/Revista_PDF_Doc/2002_Educacao_Distancia_Novas_Tecnologias_Miramar_Vargas.pdf
Ferramentas e Framework Digital de Educação Corporativa 60
TEMA 05
DESIGN INSTRUCIONAL NA EDUCAÇÃO 
CORPORATIVA
Objetivos
• Distinguir teorias de aprendizagem, teoria instrucio-
nal e teoria de desenho instrucional;
• Analisar abordagens teóricas cognitivas e behavioris-
tas que fundamentam o planejamento instrucional;
• Avaliar as contribuições das teorias instrucionais e de 
desenho instrucional no planejamento da educação 
corporativa.
Ferramentas e Framework Digital de Educação Corporativa 61
Introdução
Nas organizações, defrontam-se diferentes gerações – baby boomers, X, Y, 
Z e Alpha, que estão no mesmo ambiente de trabalho, com características 
totalmente distintas, apresentando modelos de aprendizagem únicos.
Antes de planejar um programa de educação corporativa é preciso identi-
ficar e mapear os desafios e estilos, o que facilitará a escolha das estraté-
gias e tecnologias a serem utilizadas, garantindo o resultado esperado e 
sucesso do investimento no programa de educação corporativa.
A multiplicidade de perfis existentes nas organizações afeta principalmen-
te o método de transmitir conteúdos e de novas aprendizagens. É funda-
mental a escolha do arranjo de condições adequadas para a aprendiza-
gem, respeitando as competências individuais e organizacionais, a cultura 
organizacional e os valores propostos pela organização. Nesse sentido, a 
preocupação não é apenas em reunir em sala de aula um especialista que 
ensinará com auxílio de equipamentos, materiais didáticos e o grupo que 
se dispõe a aprender.
Na psicologia organizacional e do trabalho, a área de educação corpo-
rativa e a psicologia instrucional são responsáveis pela identificação das 
condições à aprendizagem de conhecimentos, habilidades e atitudes – co-
nhecido como CHA -, que são exigidos pelo trabalho a ser desenvolvido. 
Existem teorias psicológicas que descrevem os processos de aprendiza-
gem individual, através de investigações da influência exercida por variá-
veis individuais e ambientais da aprendizagem.
De acordo com Abbad e Borges-Andrade (2004), a aprendizagem pode 
ser natural (ou espontânea) ou induzida. A aprendizagem natural tem 
como característica principal ser pouco sistemática e segue um ritmo ba-
seado em preferências, estilos e motivações pessoais. Já a aprendizagem 
induzida é fomentada por situações bem estruturadas e planejadas, ten-
do como principal objetivo facilitar a aprendizagem, retenção e transfe-
rência de conhecimento.
62 Ferramentas e Framework Digital de Educação Corporativa
Alguns autores referem-se à aprendizagem no contexto organizacional 
como as “organizações que aprendem” ou simplesmente “aprendizagem 
organizacional”, que são as organizações que modificam seus comporta-
mentos, que possuem processos de aquisição, memorização, recupera-
ção e transferência do CHA. 
O processo supracitado ocorre no nível do indivíduo (micro), propagando-
se para níveis mais abrangentes como equipes (meso) e organizacional 
(macro). Nesse sentido, Senge afirma que “as organizações só aprendem 
por meio de indivíduos que aprendem”, enquanto que “[...] a aprendi-
zagem individual não garante a aprendizagem organizacional”. (SENGE, 
2006, p.167)
Grandes transformações no mundo do trabalho estão associadas direta-
mente à sociedade, às organizações e aos trabalhadores, estes, por sua 
vez, conscientes e dispostos a mudar a obsolência profissional, aprenden-
do com seus erros e acertos para proporcionar melhores resultados. Pois 
a aprendizagem contínua ocorre ao longo da vida, sendo uma questão de 
sobrevivência em todas as áreas da vida do indivíduo, principalmente no 
âmbito profissional. 
Os desafios enfrentados pelos sistemas instrucionais de treinamento, 
qualificação e formação profissional são de criar e disponibilizar condi-
ções de aprendizagem de adultos que estão nas organizações ou aqueles 
que se encontram desempregados, na tentativa de identificar e minimizar 
os efeitos das restrições situacionais ou obstáculos ambientais da apren-
dizagem contínua. 
Para que o processo de aprendizagem obtenha os resultados esperados, 
existem algumas ações que devem ser tomadas antes e durante o pla-
nejamento. Uma delas é avaliar as necessidades de treinamento, identi-
ficando quais indivíduos precisam aprimorar quais competências para o 
trabalho, verificando os pontos de discrepância de desempenho que po-
dem estar relacionadas à liderança (gestão), falta de ambiente adequado 
e até mesmo problemas motivacionais ou pessoais. 
Ferramentas e Framework Digital de Educação Corporativa 63
Através da identificação do perfil do público-alvo, o responsável pela edu-
cação corporativa irá criar ou escolher situações de aprendizagem para 
desenvolver as competências necessárias no indivíduo, preparando-o 
para enfrentar e superar os desafios do ambiente para aplicação das no-
vas aprendizagens no trabalho.
Uma boa prática profissional se fundamenta em teorias e em resultados de 
pesquisas. Por esse motivo, a apresentação das teorias de aprendizagem, 
instrucionais e de desenho que fundamentam e dão subsídios ao desen-
volvimento de projetos de treinamento são de suma importância para que 
profissionais de TD&E sejam bem-sucedidos em seus ambientes de trabalho 
e saibam justificar suas escolhas e decisões técnicas.(BORGES-ANDRADE, 
2006, p. 256).
Portanto, trazendo a teoria para a prática, ao desenhar cursos, os res-
ponsáveis – também chamados de planejadores instrucionais – criarão 
situações que facilitem e apoiem as fases do processo de aprendizagem, 
proporcionando a mudança de comportamento desejada. O desenho ins-
trucional deve ser construídocom base nas teorias que auxiliem o profis-
sional na escolha das condições propícias à aprendizagem.
1. teorias de aprendizagem, teorias instrucionais e 
teoria de desenho instrucional
Para que a aplicação das teorias de aprendizagem, instrucionais e de de-
senho instrucional ocorra de acordo com as necessidades de cada organi-
zação, é importante distinguir cada uma delas.
As teorias da aprendizagem proporcionam a identificação do que aconte-
ce na cabeça do aprendiz, descrevendo como a aprendizagem ocorre. É 
importante compreendermos o fenômeno da aprendizagem, pois serve a 
propósitos diferentes, podendo ser, inclusive, complementares.
64 Ferramentas e Framework Digital de Educação Corporativa
Segundo Reigeluth (1999), as teorias da aprendizagem auxiliam a compre-
ender porque uma teoria do desenho funciona, servindo então de base 
para as teorias de desenho instrucional. Existem teorias de aprendizagem 
que descrevem os processos de conhecimento, sendo adquirido e arma-
zenado em estruturas cognitivas (ou shemas).
Nas teorias de aprendizagem, algumas descrevem as etapas do processa-
mento cognitivo de informações subjacentes à aprendizagem, enquanto 
outras investigam as relações entre estímulos ambientais antecedentes 
e consequentes ao comportamento e durante a aprendizagem, a reten-
ção e transferência, diferenciando as teorias de aprendizagem do plane-
jamento instrucional por serem prescritivas. 
Para Reigeluth (1999), teorias de desenho instrucional fornecem diretri-
zes concretas como facilitar a ocorrência de processos de aprendizagem, 
enquanto as teorias da aprendizagem disponibilizam os princípios subja-
centes ao motivo das prescrições que são úteis (caráter descritivo).
Uma teoria instrucional consiste em um conjunto integrado de princípios 
baseados em teoria de aprendizagem que possibilita predizer os efeitos de 
condições instrucionais específicas no processo cognitivo do indivíduo e nas 
capacidades aprendidas resultantes (SMITH E ROGAN, 2000 apud BORGES-
ANDRADE, 2006, p. 257).
Tendo como principal objetivo melhorar a aquisição de objetivos de 
aprendizagem, Buner (1986) afirma que uma teoria instrucional é pres-
critiva, pois estabelece regras acerca da melhor forma de ensinar o CHA, 
já enquanto normativa estabelece os critérios e condições para que essas 
regras sejam seguidas, informando sobre o que acontece no processo 
instrucional.
Os avanços observados na psicologia instrucional e cognitiva, com a com-
binação do enfoque comportamental, ajudam na compreensão sobre 
como o indivíduo adquire competências, possibilitando aperfeiçoamento 
de procedimentos e técnicas instrucionais.
Ferramentas e Framework Digital de Educação Corporativa 65
De acordo com Abbad (1999), teorias instrucionais são úteis para comple-
tar uma lacuna deixada pelas teorias de aprendizagem. Merecendo um 
destaque, as teorias instrucionais descritas por Gagné (1985), que tratam 
diretamente de condições internas e externas à aprendizagem, sugerindo 
eventos para cada fase do processamento cognitivo de informações, o 
que tem facilitado a elaboração de projetos de treinamento em diversas 
áreas e em todos os domínios da aprendizagem.
Quando se fala de condições externas de aprendizagem, referem-se à 
definição de objetivos instrucionais, escolhas dos modos de entrega da 
instrução (cursos presenciais, a distância, autoinstrucionais), das mídias 
ou meios de ensino, das estratégias de ensino (exposição oral, estudos 
de caso, dramatização, discussão em grupo, modelação comportamen-
tal), trilhas de aprendizagem – respeitando princípios de aprendizagem 
PARA SABER MAIS
Observe o quadro de comparação entre teorias de aprendi-
zagem, instrucionais e de desenho instrucional:
Figura 1 – Comparação entre Teorias de aprendizagem, 
instrucionais e de desenho instrucional.
Fonte: Adaptado de Borges-Andrade (2006, p.257).
66 Ferramentas e Framework Digital de Educação Corporativa
ou resultados de aprendizagem (cognitivo, afetivo, psicomotor) –, defi-
nições de critérios e medidas de avaliação de aprendizagem (exercícios 
práticos, testes, relatórios, projetos). Já em relação às condições internas 
à aprendizagem, compreende-se o grau de prontidão do indivíduo para 
aprender. Por esta ótica, os indivíduos devem dominar os pré-requisitos, 
sem os quais não será possível aprender o que é mais complexo. 
Mesmo havendo pequenas diferenças, os indivíduos diferem-se entre si 
em muitas outras características pessoais, como inteligências, motivação, 
autoeficácia, gênero, idade, história pessoal e profissional. Por isso, um 
bom planejamento instrucional não deve oferecer as mesmas atividades 
para todos, pois é importante personalizar as atividades para o alcance 
dos objetivos de aprendizagem. Segundo Abbad e Borges-Andrade (2006), 
um dos grandes desafios das áreas de planejamento de treinamento é ga-
rantir um alto grau de estruturação de eventos instrucionais e, ao mesmo 
tempo, respeitar as diferenças individuais.
Parte da teoria instrucional tem como proposta um sistema de classificação 
de resultados de aprendizagem que apoia o planejamento instrucional, fa-
cilitando a identificação da natureza de cada resultado de aprendizagem, 
e, para isso, existem diversas abordagens, como as taxonomias de Bloom.
As teoria de desenho instrucional, de acordo com Reigekuth (1999), podem 
ser como salas, denominadas “abordagem instrucional”, que é a combi-
nação de uma série de ferramentas, métodos e conteúdos. As teorias de 
desenho instrucional são mais direcionadas e fáceis de ser aplicadas em 
situações de problemas educacionais do que as demais abordagens.
PARA SABER MAIS
Consulte no livro “Treinamento, Desenvolvimento e 
Educação em Organizações e Trabalho”, a figura 13.1 – 
Planejamento instrucional como uma prática fundamentada 
em teorias.
Ferramentas e Framework Digital de Educação Corporativa 67
Segundo Reigeluth (1999), as teorias de desenho ou planejamento instru-
cional são construídas por pelo menos dois componentes: I – métodos 
para facilitar a aprendizagem e o desenvolvimento humano; e II- indica-
ções sobre onde e quando utilizar esses métodos (situação).
LINK
Assista ao Vídeo “Case Educação Corporativa TIVIT”, disponí-
vel em: <https://goo.gl/EwudpN>. Acesso em: 31 jul. 2018.
A situação instrucional também inclui os resultados esperados em termos 
de níveis de eficácia e eficiência da aprendizagem, grau de satisfação com 
a instrução, como os impactos pós-treinamentos. Sendo importante fun-
damentar o planejamento instrucional.
1.1. Abordagens teóricas cognitivas e comportamentais
Ao analisar as teorias de aprendizagem que fundamentam o planejamento 
instrucional, Abbad e Borges-Andrade (2004) afirmam existir duas princi-
pais abordagens: a cognitivista e a comportamentalista (behaviorista).
Na abordagem cognitiva, a aprendizagem é definida como uma mudan-
ça de comportamento, resultado da interação do indivíduo com o meio 
e de processos mentais a partir da aquisição do CHA. Enquanto que na 
abordagem behaviorista (comportamental), o foco está na mudança 
de comportamento, que é o resultado da interação do indivíduo com o 
meio (estímulo e consequência).
ASSIMILE
Leia o Capítulo 12 intitulado “Motivação e a Organização”, no 
livro “Psicologia aplicada à Administração: uma abordagem 
interdisciplinar”, de Maria Aparecida Derreira Aguiar, páginas 
entre 347 e 375.
https://goo.gl/EwudpN
68 Ferramentas e Framework Digital de Educação Corporativa
Para Ormod (1999), existe a aprendizagem de duas maneiras: I- apren-
dizagem como uma mudança permanente no comportamento devido à 
experiência; e, II- como uma mudança relativa às associações mentais de-
vido à experiência.
O modelo de processamento de informações pressupõe um sistema com-
posto por estruturas cognitivas e processos internos em constante intera-
ção com o ambiente (ABBAD E BORGES- ANDRADE, 2004).
As interações ocorrem por meio de estímulos ambientais, que se trans-
formam em informações sensoriais, estimulandoos receptores neurais 
que estão localizados nos órgãos dos sentidos. Esses impulsos neurais 
são captados por registros sensoriais e transformados em padrões de 
informações reconhecíveis pelo indivíduo. 
De acordo com Abbad e Borges-Andrade (2004), recebendo a informação, 
o gerador de respostas é encarregado do processo de organização do de-
sempenho, a ser realizada no meio ambiente. Pode-se afirmar que o pro-
cesso cognitivo de reforçamento ocorre mediado pelo ambiente quando 
a confirmação do desempenho é observada pelo indivíduo, ou ainda, re-
troalimentação. Vale dizer que as expectativas são fatores determinantes 
para o que será retido e o que será esquecido.
1.2. Contribuições das teorias instrucionais e desenho 
instrucional na educação corporativa
Para Gagné (1985), os processos internos de aprendizagem podem ser 
apoiados e influenciados por eventos externos, denominados eventos de 
instrução. Sendo um conjunto de eventos planejados e desenhados para 
apoiar os processos de aprendizagem, são eles:
• Obter a atenção do indivíduo;
• Informar o objetivo instrucional ao indivíduo;
• Estimular as lembranças de aprendizagens anteriores;
Ferramentas e Framework Digital de Educação Corporativa 69
• Apresentar os estímulos aos indivíduos;
• Prover guias de aprendizagem; 
• Provocar o desempenho;
• Fornecer feedback informativo; 
• Avaliar o desempenho do indivíduo;
• Aumentar a retenção e a transferência de aprendizagem.
Pode-se observar que não são todos esses eventos que são utilizados 
nas organizações para elaboração do plano instrucional. Mas se os indi-
víduos possuem conhecimentos e experiências anteriores aos assuntos 
que serão trabalhados nos eventos, não há necessidade de recordá-las. 
Considera-se que o indivíduo possui estratégias metacognitivas de con-
trole da própria aprendizagem.
EXEMPLIFICANDO
Para ilustrar a discussão até aqui, assista ao vídeo “Case – ofer-
tando cursos pela EaD e diminuindo custos corporativos”, dis-
ponível em: <https://goo.gl/dwAFfu>. Acesso em: 15 ago. 2018.
Segundo Abbad (1999), identificar a retenção e generalização é condição 
necessária, mas não suficiente, para que os comportamentos aprendidos 
em treinamentos incorram no trabalho.
Embora o conhecimento seja objetivo, reconhece-se que a aprendizagem 
é particular ao individuo e está baseada no conhecimento previamente 
adquirido. Durante o processo instrucional, o desenhista deve estar aten-
to às características pessoais dos indivíduos. No construtivismo, o co-
nhecimento não pode ser objetivamente definido, já que o indivíduo o 
constrói a partir de suas experiências, sendo “o conhecer, um processo 
adaptativo.
https://goo.gl/dwAFfu
70 Ferramentas e Framework Digital de Educação Corporativa
Segundo Pozo (2002), no construtivismo o conhecimento é sempre uma 
interação entre a informação nova que se recebe com aquilo que já sabí-
amos, e aprender equivale a “construir modelos para interpretar a infor-
mação que recebemos”. Em ambientes mais objetivos, o indivíduo desen-
volve seu conhecimento por meio de atividades autodirigidas, construí-
das por professores, tutores ou desenhistas da instrução a partir do que 
os indivíduos trazem para a situação de ensino. De acordo com Campos 
(1999), o desenho instrucional é considerado como ciclo de atividades ba-
seado em uma teoria de aprendizagem, na qual são definidos os objetivos 
educacionais, as informações necessárias e o modelo de avaliação. 
O indivíduo é responsável por sua aprendizagem, mas deve ser fornecido 
a ele o ambiente adequado para a construção de sua compreensão. Os 
indivíduos precisam ter autonomia para desenvolver suas próprias estra-
tégias, seus objetivos. O desenho instrucional apresenta diferentes cami-
nhos para guiar o indivíduo, sem imposição de uma forma específica de 
aprender.
Reigeluth (1999) define desenho instrucional como a teoria que oferece 
diretrizes explícitas sobre como ajudar as pessoas a aprenderem. Entre as 
abordagens apresentadas por Reigeluth (1999), é importante apresentar:
a) Aprendizagem pela Ação (Learning By Doing) – desenvolvida por 
Schank, Berman e Macpherson (1999), é uma abordagem objetiva que 
se caracteriza por elaborar cenários de aprendizagem, o objetivo dese-
jado para alcance requer a aquisição do conhecimento e da habilidade 
que o desenhista da instrução desejar comunicar.
b) Ambiente Aberto de Aprendizagem (Open Learning Environments – 
OLE) – criado por Hannafin, Land e Oliver (1999), que oferece orienta-
ções e métodos que devem ser usados para apoiar a aprendizagem 
autodirigida com autonomia e suporte metacognitivo.
c) Modelo Seleção, Organização e Integração (SOI) – proposto por 
Richard Mayer (1999), é uma abordagem de desenho instrucional de 
inspiração construtivista em que o papel do desenhista é criar o am-
biente no qual o indivíduo possa interagir, cabendo ao “professor” atu-
ar como mediador.
Ferramentas e Framework Digital de Educação Corporativa 71
d) Desenho de Ambientes Construtivistas de Aprendizagem – sugeri-
do por Jonanssen (1999), o qual estimula a aprendizagem a partir de 
problemas pouco definidos ou pouco estruturados. Recomendam-se 
atividades instrucionais para apoiar a aprendizagem, tais como:
I. Modelagem de desempenho;
II. Coaching ao indivíduo;
III. Apoio, ajustando a dificuldade da tarefa às características pessoais.
A abordagem de aprendizagem pela ação não é apropriada para o ensi-
no de informações verbais simples, mas é indicada para o ensino de ha-
bilidades que requeiram o domínio de procedimentos e regras simples. 
Sendo o objetivo da instrução ajudar as pessoas a aprenderem melhor, 
são os desenhistas instrucionais que tornam a aprendizagem algo fácil, 
rápido e agradável.
Segundo Reigeluth (1999), para o desenhista instrucional é imprescindível 
o domínio das teorias de aprendizagem para que compreenda como de-
terminada teoria funciona, podendo gerar sua própria teoria de desenho 
para diversas situações.
Distinguir teorias de aprendizagem, teoria instrucional e teorias de 
desenho instrucional. Faça um quadro analítico com exemplos prá-
ticos acerca de cada um deles e, depois, redija uma síntese que irá 
auxiliar na hora dos estudos.
QUESTÃO PARA REFLEXÃO
2. Considerações finais
Neste capítulo você viu:
• Psicologia Instrucional: responsável pela identificação das condições 
à aprendizagem de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA).
72 Ferramentas e Framework Digital de Educação Corporativa
• Aprendizagem Natural: sua principal característica é ser pouco 
sistemática e segue um estilo baseado em preferências, estilos, 
motivações pessoais.
• Aprendizagem Induzida: é fomentada por situações bem estrutura-
das e planejadas.
• Teoria Instrucional: consiste em um conjunto integrado de princí-
pios baseados em teorias de aprendizagem.
Glossário
• Behaviorista: propõe o comportamento como objetivo de estudo 
da psicologia. Behavior, do inglês, comportamento.
• CHA: sigla para conhecimentos, habilidades e atitudes, tríade que 
guarda o significado da palavra “competência”.
• EAD: sigla para Ensino a Distância.
• TD&E: sigla para Treinamento, Desenvolvimento e Educação.
VERIFICAÇÃO DE LEITURA
TEMA 05
1. Dentro da Psicologia Organizacional e do Trabalho, quais 
são as responsabilidades da Psicologia Instrucional?
a) Pela identificação do conhecimento técnico.
b) Identificação das habilidades comportamentais.
c) Pela identificação das condições à aprendizagem de co-
nhecimento, habilidades e atitudes.
d) Investigação das condições de aprendizagem.
e) Preparação da sala de aula e materiais didáticos.
Ferramentas e Framework Digital de Educação Corporativa 73
2. Segundo Borges-Andrade (2004), quais são os dois tipos 
de aprendizagem?
a) Natural (ou espontânea) e induzida.
b) Individual e organizacional.
c) Conhecimentos desenvolvidos.
d) Natural (ou espontânea) e situacional.
e) Situacional e induzida.
3. De acordo com Reigeluth (1999), como são construídas as 
teorias de desenho instrucional?a) Satisfação instrucional e pós-treinamento.
b) Métodos para facilitar a aprendizagem e o desenvolvi-
mento humano e indicações sobre onde e quando uti-
lizar os métodos.
c) Ferramentas e métodos.
d) Interações com o meio e métodos para facilitar a 
aprendizagem.
e) Processos internos de aprendizagem e influências de 
eventos externos.
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EBOL, Marisa (org.). Educação Corporativa: muitos olhares. São Paulo: Atlas, 2014.
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VARGAS, M. R. M.; ABBAD, G. S. Bases Conceituais em Treinamento, Desenvolvimento 
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mentos para a gestão de pessoas. 1. ed. Porto Alegre: Artmed, 2006. p. 137-158.
Gabarito – Tema 05
Questão 1 – Resposta: C
Na psicologia organizacional e do trabalho, a área de educação corpora-
tiva e psicologia instrucional são responsáveis pela investigação das con-
dições à aprendizagem de conhecimentos, habilidades e atitudes – co-
nhecido como CHA – que são exigidos pelo trabalho a ser desenvolvido.
Ferramentas e Framework Digital de Educação Corporativa 75
Questão 2 – Resposta: A
A aprendizagem pode ser natural (ou espontânea) e induzida. A 
aprendizagem natural tem como característica principal ser pouco 
sistemática e segue um ritmo baseado em preferências, estilos e 
motivações pessoais, enquanto que a aprendizagem induzida é fo-
mentada por situações bem estruturadas e planejadas, tendo como 
objetivo principal facilitar a aprendizagem, retenção e transferência.
Questão 3 – Resposta: B
As teorias de desenho ou planejamento instrucional são construídas 
por pelo menos dois componentes: métodos para facilitar a apren-
dizagem e o desenvolvimento humano; e indicações sobre onde e 
quando utilizar os métodos.
Ferramentas e Framework Digital de Educação Corporativa 76
TEMA 06
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
Objetivos
• A presente aula tem por objetivo definir o conceito de 
competências, apresentar suas classificações, mostrar 
de que forma a gestão por competências relaciona-se 
à gestão estratégica empresarial e, por fim, explicar 
sucintamente como funcionam os processos de ges-
tão de pessoas na gestão por desempenho.
Ferramentas e Framework Digital de Educação Corporativa 77
Introdução
O tema da gestão por competências tem sido bastante discutido na atua-
lidade por tratar-se de uma nova abordagem da gestão de pessoas, mais 
adequada ao perfil das presentes gerações que ocupam o mercado de 
trabalho e às necessidades das empresas. 
Tal modelo é inovador ao passo que rompe com as visões clássicas da ad-
ministração, as quais se pautam na estruturação por funções e cargos e 
na formação de hierarquias dentro das organizações. Ocorre que outrora 
a administração era limitada a esperar do funcionário apenas o exercício 
de sua tarefa, por vezes, não lhe dando sequer o conhecimento ou visão 
acerca do processo no qual trabalhava como um todo. 
Essa característica limitante do aproveitamento da mão de obra vem sen-
do substituída por uma visão que vislumbra o funcionário como colabora-
dor, ou seja, como agente ativo na entrega de seus resultados e de gerar 
valor à organização. Para tanto, todavia, é imprescindível que a organiza-
ção saiba como gerenciar pessoas de forma a extrair delas as competên-
cias capazes de gerar valor competitivo. 
É preciso que, antes de mais nada, a organização leve em conta que as pes-
soas possuem vivências, experiências e conhecimentos prévios que pode-
rão transformar ou modificar positivamente a forma como vem operando.
1. Conceito de competência
Em 1970, David McClelland, pesquisador americano, trouxe à tona o tema 
das competências quando trabalhava em um projeto de seleção de pes-
soas para o Departamento de Estado. O referido pesquisador criou um 
método, inovador à época, para selecionar pessoas de forma mais ética 
– isto é, sem o preconceito e discriminação dos métodos antecedentes, e 
capaz de predizer, com base em competências, o sucesso de uma pessoa 
para um determinado cargo (FERREIRA, 2015).
78 Ferramentas e Framework Digital de Educação Corporativa
De acordo com o Dicionário Michaelis, o termo “competência” pode as-
sumir alguns significados, como: “aptidão que um indivíduo tem de opi-
nar sobre um assunto e sobre o qual é versado [...] conjunto de conheci-
mentos” ou “afluência de pessoas para ocupar o mesmo cargo (Michaelis 
Dicionário Brasileiro da Língua Portuguesa, 2015).
No entanto, para o âmbito organizacional, considera-se que competência 
é muito mais do que isso:
[...] é a capacidade de mobilizar um conjunto de recursos cognitivos (sabe-
res, capacidades, informações, etc.) para solucionar adequadamente uma 
série de problemas. Reflete os conhecimentos, as habilidades e as atitudes 
que precisam ser colocados em prática para se atingir um determinado ob-
jetivo. (RAMAL, 2012, p. 35)
Há, no entanto, uma série de definições aceitáveis para o termo compe-
tência, sem que, contudo, haja consenso entre as mesmas. Considera-se, 
no âmbito da gestão de pessoas, que a competência seja uma intersecção 
entre conhecimento, habilidades e atitude, ou seja, um somatório entre 
estas características (RAMAL, 2012).
ASSIMILE
Este conjunto de características – conhecimento, habilidade, 
atitude - recebe um “apelido” de CHA, termo utilizado para 
facilitar a compreensão acerca do conceito de competências 
(RAMAL, 2012).
Entende-se que um indivíduo competente para alguma tarefa é aque-
le que detém conhecimentos prévios sobre a mesma. Todavia, de nada 
adianta ter formação e não saber utilizá-la na prática. Ou seja, decora-se 
uma série de conceitos, mas não sabe como transformar este conheci-
mento em ação. Para ser competente é preciso, antes de mais nada, sa-
ber aplicar o conhecimento. Por fim, é possível que, para além do domínio 
teórico e prático, o indivíduo ainda encontre problemaspráticos, os quais 
requerem atitude para a resolução (FERREIRA, 2015; RAMAL, 2012).
Ferramentas e Framework Digital de Educação Corporativa 79
De 1970 para cá, muita coisa mudou na gestão por competências, sen-
do aplicado não só a processos de recrutamento e seleção, mas na 
gestão de pessoas propriamente dita, incluindo processo de avaliação 
de desempenho. Em cerne, o conceito está associado à capacidade 
que um colaborador tem de entregar e/ou gerar valor para a organiza-
ção, independentemente do cargo que esta ocupa (DUTRA, DUTRA, & 
DUTRA, 2017).
Diante do exposto, questiona-se: qual o valor da competência? O valor 
da competência está em sua capacidade sustentável de gerar valor para 
a organização. A mensuração deste valor pode ser feita a partir de qua-
tro características principais: caráter tácito, robustez, fixação e consenso 
(RAMAL, 2012).
EXEMPLIFICANDO
Uma cozinheira que trabalha em um grande restaurante, por 
inúmeras vezes já ter cozinhado um determinado prato, já 
decorou a receita, isto denota que ela tem conhecimento te-
órico e prático sobre o prato, ou seja, tem conhecimento e 
habilidade para fazê-lo. Contudo, conhecer uma receita e sa-
ber como fazê-la não implica em ter de fato o prato pronto, é 
a atitude que fará com que os ingredientes se transformem 
no prato. Além disso, a atitude pode estar relacionada ao 
fato de, por exemplo, na falta de um ingrediente, a cozinhei-
ra saber se a receita irá falhar ou se há outro ingrediente que 
possa substituí-lo. Neste caso, a cozinheira tem a atitude, ou 
a proatividade, de realizar a substituição e ajudar o restau-
rante no qual trabalha a entregar o produto – prato – e man-
ter o cliente satisfeito.
80 Ferramentas e Framework Digital de Educação Corporativa
O caráter tácito está relacionado ao conceito de conhecimento tácito, isto 
é, aquele advindo da experiência. Como característica de competência, o 
caráter tácito se traduz em conhecimento, habilidade ou atitude que re-
siste à transmissão ou decodificação. Tal característica traduz-se em van-
tagem competitiva, visto que se trata de algo difícil de ser replicado pela 
concorrência (FERREIRA, 2015; RAMAL, 2012).
Retomando a ideia vista anteriormente nessa disciplina, portanto, de 
acordo com Takuechi e Nonaka (2008), nas organizações o conhecimento 
é criado por intermédio da conversão de conhecimento tácito em explici-
to ou de explicito em tácito, conforme o processo SECI (figura 1).
Figura 1: Criação do conhecimento nas organizações
 Fonte: Adaptado de TAKEUCHI; NONAKA (2008).
Tal processo se inicia com a socialização, ou seja, com o compartilhamen-
to e criação do conhecimento tácito, que se dá pela interação direta do 
indivíduo com determinada atividade e/ou situação. A segunda fase do 
processo é conhecida como externalização, que é a articulação do conhe-
cimento tácito pelo diálogo e reflexão. A terceira etapa é a combinação, 
que consiste na sistematização e aplicação do conhecimento. Por fim, a 
quarta fase é a de internalização, quando os outros indivíduos aprendem 
e adquirem o novo conhecimento tácito na prática.
Ferramentas e Framework Digital de Educação Corporativa 81
A robustez é a capacidade que determinada competência tem de manter-
se importante quando ocorrem mudanças no cenário externo e interno à 
organização. A fixação da competência diz respeito à garantia da perma-
nência de determinada competência na organização ou à sua transferên-
cia para outras empresas, levando em consideração o fato de que deter-
minadas competências estão associadas a funcionários-chave (FERREIRA, 
2015; RAMAL, 2012).
Por fim, o consenso é o compartilhamento dos conhecimentos e per-
cepções dentro do grupo de trabalho, especialmente quando existe um 
consenso sobre quais são os conhecimentos e qualificações relevantes 
(FERREIRA, 2015; RAMAL, 2012).
Pensando que as competências são vantagens competitivas à organiza-
ção é preciso trabalhar de forma estratégica com as mesmas, buscando 
soluções que maximizem sua capacidade de geração de valor e minimi-
zem suas perdas e ou atenuem suas fragilidades. Assim, a empresa deve 
investigar quais são suas competências críticas e investir em formas de 
transformá-las em conhecimento explícito (FERREIRA, 2015).
2. Classificação das competências
As competências podem ser tanto das pessoas quanto das organizações, 
contudo, o assunto aqui explanado diz respeito às competências indivi-
duais. As pessoas, entretanto, transferem e trocam competências com as 
organizações nas quais estão inseridas (DUTRA et al., 2017).
PARA SABER MAIS
Existem dois tipos de conhecimento, o tácito e o explícito. 
Nas palavras de Dutra, “o conhecimento explícito pode ser 
transmitido por linguagem formal e pode ser codificado, en-
quanto o conhecimento tácito é difícil de comunicar e/ou for-
malizar [...] o conhecimento tácito está enraizado na ação.” 
(DUTRA et al., 2017, p.170)
82 Ferramentas e Framework Digital de Educação Corporativa
As competências humanas ou individuais podem ser técnicas ou compor-
tamentais, já as competências organizacionais podem ser essenciais ou 
básicas. As primeiras (humanas ou individuais) estão relacionadas a uma 
capacidade superior que um indivíduo tem de agir de forma eficaz diante 
de determinada situação (RAMAL, 2012).
As empresas devem ter ciência de quais são as competências técnicas 
e comportamentais que esperam de um funcionário para determinado 
cargo. As competências técnicas, basicamente, representam o que o indi-
víduo que ocupa determinado cargo deve saber fazer. As competências 
comportamentais, como indica a própria nomenclatura, estão relaciona-
das ao comportamento, condutas, postura (RAMAL, 2012).
Contudo, vale ressaltar que é possível desenvolver pessoas. Por isso, des-
de que o indivíduo apresente algumas competências básicas, há aquelas 
que poderão ser trabalhadas posteriormente e adquiridas para a melho-
ria de seu desempenho (RAMAL, 2012).
As competências organizacionais dizem respeito à aprendizagem do co-
letivo, isto é, de um grupo de pessoas que atuam em determinada em-
presa, pois é exatamente por intermédio das pessoas que a organização 
aprende. Dentre as competências organizacionais temos as básicas e as 
essenciais, sendo que o critério de diferenciação é a geração de valor com-
petitivo (FERREIRA, 2015; RAMAL, 2012).
As básicas são as que, embora sejam importantes para a organização, 
não representam uma vantagem competitiva com relação à concorrência, 
ou seja, são aquelas das quais a empresa depende para existir. A essen-
cial, pela lógica, é aquela competência que é percebida pelo consumidor 
e que alavanca a capacidade competitiva da organização (FERREIRA, 2015; 
RAMAL, 2012).
Pode-se dizer que as competências essenciais se distinguem das bási-
cas devido a três características principais: (i) capacidade de expansão, 
(ii) diferenciação entre concorrentes e (iii) valor percebido pelo cliente. 
Ferramentas e Framework Digital de Educação Corporativa 83
A capacidade de expansão representa a capacidade de abertura de novos 
mercados e possibilidade de um novo nicho de mercado (de produtos ou 
serviços). A diferenciação entre concorrentes, como já abordado, é aquela 
que os concorrentes não conseguem imitar ou replicar, ao menos não em 
curto prazo. Já o valor percebido pelos clientes é o diferencial competitivo 
propriamente dito (FERREIRA, 2015).
3. Gestão estratégica
Se as competências podem ser geradoras de vantagens competitivas à 
organização, fica lógico que gerir por competências é também uma forma 
de gestão estratégica. Nesse sentido, é importante ressaltar que as pes-
soas não são recursos na busca de vantagens competitivas, como propu-
nham as vertentes mais clássicas da administração (DUTRA et al., 2017).
PARA SABER MAIS
Michael Porter é um dos principais autores da gestão estra-
tégica, foi ele quem trouxe à luz o termo “vantagem competi-
tiva”. O autor assevera que vantagem competitiva é a capaci-
dade que uma empresa tem de destacar-seda concorrência. 
Lembrando que, nesse contexto, a capacidade de mudanças 
e adaptação são elementos-chave, já que a concorrência sem-
pre irá buscar imitar as estratégias que dão certo (PORTER, 
1996, p. 1).
Assim, não há mais que se pensar em competências individuais e compe-
tências organizacionais como elementos distintos, pois as competências 
individuais fazem parte do desenvolvimento e da consolidação das com-
petências organizacionais (DUTRA et al., 2017).
84 Ferramentas e Framework Digital de Educação Corporativa
Tudo isso leva à reflexão do departamento de gestão de pessoas, bem 
como das formas de gerenciamento de pessoas dentro do ambiente or-
ganizacional como algo intrinsecamente relacionado à área de gestão es-
tratégica da organização ou, ao menos, às ideias e ao planejamento de 
curto, médio e longo prazo da empresa (DUTRA et al., 2017).
A seleção de pessoas, por exemplo, deve ter em mente que as compe-
tências requeridas dos futuros colaboradores são as competências que 
visam atender às competências da organização (DUTRA et al., 2017).
Dada a importância das pessoas na construção do conhecimento e das 
competências organizacionais, fica evidente qual a importância de re-
ter talentos, mantendo o capital humano e intelectual da organização 
(MÓSCA, CEREJA, & BASTOS, 2014).
Assim, para a gestão estratégica, as pessoas e suas competências só fa-
zem sentido quando estão em ação. Ou seja, as pessoas são analisadas 
de acordo com sua capacidade de gerar valor para a organização, trans-
formando seus conhecimentos teóricos, suas vivências e experiências em 
ações que fazem com que a empresa se torne mais competitiva (figura 2).
Figura 2: Mobilização do conhecimento dentro das organizações.
Fonte: Adaptado de DUTRA et al. (2017).
Processo de transformação de conhecimentos, habilidade e atitudes indi-
viduais – CHA – (inputs) em contribuição de agregação de valor para a or-
ganização. A transformação ocorre quando as pessoas estão executando 
seus trabalhos.
A entrega de valor pela mobilização do CHA se dá pela entrega efetiva desta 
competência à organização. Isto significa que a pessoa deve traduzir sua 
participação e torná-la conhecimento de todos, assim, mesmo que a pes-
soa deixe a organização, o valor já terá sido gerado (DUTRA et al., 2017).
Ferramentas e Framework Digital de Educação Corporativa 85
O registro dos conhecimentos em forma de relatórios, bibliografias e fi-
chas técnicas é que eterniza as competências na organização. Assim, ain-
da que haja movimentação de pessoas, aquele saber será a base para a 
construção de novas competências (MÓSCA et al., 2014).
4. Processos de gestão de pessoas
No contexto da gestão de pessoas por competências estão envolvidos todos 
os processos – seleção, avaliação de desempenho, processo treinamento e 
desenvolvimento, gestão de carreiras e remuneração (FERREIRA, 2015).
A seleção de pessoas é o processo pelo qual a empresa busca atender 
às necessidades da empresa, identificando qual a pessoa mais adequada 
para cada cargo. O candidato, no caso da seleção por competências, é 
avaliado pelas suas competências técnicas e comportamentais (divididas 
assim somente para fins práticos) (FERREIRA, 2015).
É imprescindível que a empresa possua já definido o mapeamento de suas 
competências e a dos respectivos perfis de cargos e funções, assim como 
o descritivo dos cargos. Posteriormente, devem-se adotar meios de seleção 
que avaliem as competências técnicas – como testes e provas – e as compor-
tamentais, como dinâmicas e entrevistas (FERREIRA, 2015; RAMAL, 2012).
LINK
Existem métodos, técnicas e instrumentos para mapear as 
competências. Algumas delas são apresentadas e discutidas 
no artigoem:
BRANDÃO, Hugo Pena; BAHRY, Carla Patricia. Gestão por 
competências: métodos e técnicas para mapeamento de 
competências. Revista do Serviço Público, v. 56, n. 2, p. 179-
194, 2014. Disponível em: <https://revista.enap.gov.br/index.
php/RSP/article/view/224/229>. Acesso em: 02 jul. 2018. 
https://revista.enap.gov.br/index.php/RSP/article/view/224/229
https://revista.enap.gov.br/index.php/RSP/article/view/224/229
86 Ferramentas e Framework Digital de Educação Corporativa
Nas entrevistas, as pessoas são avaliadas pelo trinômio Situação, Ação e 
Consequência (SAC). A Situação é o contexto em que a situação ocorreu, a 
Ação é o comportamento da pessoa ao lidar com a situação, já a Consequência 
é o resultado das ações ou comportamentos. As perguntas realizadas de-
vem conseguir extrair dos candidatos, SACs relacionadas às competências 
almejadas pelo cargo em aberto (FERREIRA, 2015; RAMAL, 2012).
Também é importante avaliar as pessoas de acordo com as competên-
cias. Pensando em gestão por competências, quando o desempenho de 
um colaborador fica aquém do esperado, isto significa que há um gap 
de competências do mesmo com relação ao esperado pela organização 
(FERREIRA, 2015; RAMAL, 2012).
A partir da identificação dessas lacunas de competências, é possível dire-
cionar a gestão de pessoas para o treinamento e o desenvolvimento das 
pessoas que as supram. A avaliação pode ser o ponto de partida também 
para a gestão de carreiras, os processos de remuneração, e até mesmo 
de recrutamento e seleção. Existe uma série de métodos de avaliação de 
desempenho que poderão ser adotados a critério da escolha da organiza-
ção (FERREIRA, 2015; RAMAL, 2012).
Ademais, é possível avaliar o potencial do colaborador, ou seja, identificar 
o que ele é capaz de entregar à organização, no futuro. Tanto a avaliação 
de desempenho quanto a de potencial têm como pressupostos as com-
petências desejadas pela organização. É possível desenvolver pessoas, 
explorando seu potencial para ocupar novos papéis dentro da organiza-
ção. Isso também está atrelado à retenção de talentos e a motivação das 
pessoas (FERREIRA, 2015; RAMAL, 2012).
A remuneração deve também estar alinhada aos objetivos da gestão por 
competências, e é considerada uma forma de gerir estrategicamente as re-
munerações. Trata-se de um assunto crítico e delicado, que deve levar em 
consideração também as leis trabalhistas. A remuneração - seja salário base 
ou benefícios – deverá ser proporcional à capacidade de entrega de valor – 
pautada nas competências – do colaborador (FERREIRA, 2015; RAMAL, 2012).
Ferramentas e Framework Digital de Educação Corporativa 87
Para que a remuneração por competências seja justa, ela deverá levar 
em consideração a avaliação de desempenho por competências. Perceba 
que, para gerir pessoas por competências, todos os processos devem es-
tar alinhados a esta mentalidade. A remuneração não deve ser feita de 
forma subjetiva, por isso as competências e os critérios devem ser passí-
veis de mensuração (FERREIRA, 2015; RAMAL, 2012).
A empresa que você – ou que seus amigos e familiares – trabalha(m) 
adota o modelo de gestão por competências? Se sim, você conse-
gue identificar as teorias aqui apresentadas em seu cotidiano? Caso 
a resposta seja negativa, reflita se tal modelo seria adequado e como 
ele poderia contribuir para a empresa.
QUESTÃO PARA REFLEXÃO
5. Considerações finais
• Competência é o conjunto de conhecimento, habilidade e atitude. 
É mais do que saber, é saber fazer e de fato trazer valor pela ação. 
• O valor da competência é mensurado com base em três caracterís-
ticas: caráter tácito, robustez, fixação e consenso
• As competências podem ser individuais (técnicas e comportamentais) 
e organizacionais. Há uma constante troca entre as competências 
individuais e organizacionais. 
• As competências essenciais geram valor à organização, desta for-
ma, gerir por competências pode gerar vantagens competitivas e 
ser uma forma de gestão estratégica. 
• Quando adotado o modelo de gestão por competências, todas as 
atividades e processos de gestão de pessoas devem estar alinhados 
ao modelo. 
88 Ferramentas e Framework Digital de Educação Corporativa
Glossário
• CHA: sigla para competência - conhecimento, habilidade, atitude.
• Robustez:sinônimo de sólido, firme, forte.
• Capital humano: conjunto de conhecimentos, habilidades e ati-
tudes que favorecem o desenvolvimento do trabalho, de forma a 
gerar valor.
• SAC: sigla para situação, ação e consequência.
VERIFICAÇÃO DE LEITURA
TEMA 06
1. De maneira simplificada, o que é competência?
a) Habilidade para executar uma determinada atividade 
ou tarefa. 
b) Conhecimento teórico acerca de determinado assunto. 
c) Atitude para tomada de decisões. 
d) Ter um bom currículo. 
e) Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes.
2. Quais são as características que representam o valor da 
competência?
a) Caráter tácito, robustez, consenso e fixação.
b) Caráter explícito, desafiador, inovação e flexibilidade.
c) Caráter tácito, robustez, inovação, flexibilidade. 
d) Caráter explicito, desafiador, consenso, flexibilidade.
e) Caráter tácito, robustez, inovação, fixação. 
3. Sobre as competências e suas classificações é correto afir-
mar que:
a) As competências organizacionais são de caráter técnico. 
Ferramentas e Framework Digital de Educação Corporativa 89
b) As competências humanas não se confundem com as 
organizacionais. 
c) As competências técnicas são mais importantes que as 
organizacionais. 
d) As competências organizacionais são as únicas gerado-
ras de valor.
e) As competências humanas podem ser comportamen-
tais ou técnicas. 
Referências Bibliográficas
DUTRA, J. de S., DUTRA, T. A., & DUTRA, G. A. Gestão de pessoas: Realidade Atual e 
desafios futuros. São Paulo: Atlas, 2017.
FERREIRA, P. I. Gestão por competências. Rio de Janeiro: LTC, 2015.
Michaelis Dicionário Brasileiro da Língua Portuguesa. (2015). [S.l]. Disponível em: 
<http://michaelis.uol.com.br/moderno-portugues>. Acesso em: 21 ago. 2018.
MÓSCA, H. M. B., CEREJA, J. R., & BASTOS, J. A. P. Gestão de pessoas nas organiza-
ções contem. 1. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2014.
PORTER, M. (1996). O que é estratégia. Harvard Business Review, 1–25. Disponível 
em: <https://s3.amazonaws.com/academia.edu.documents/33281262/ESTRATEGIA-
What-is-Strategy_versao-em-portugues.pdf?AWSAccessKeyId=AKIAIWOWYYGZ2Y53
UL3A&Expires=1530544736&Signature=5y5hi5ynwbKEAsldoD3waWtK0K8%3D&re
sponse-content-disposition=inline%3B filename%3DHARVARD_BUSINESS_REVIEW_
novembro-dezembr.pdf>. Acesso em: 10 jul. 2018.
RAMAL, A. Educação corporativa: como implementar projetos de aprendizagem nas 
organizações. Rio de Janeiro: LTC, 2012.
TAKEUCHI, Hirotaka; NONAKA, Ikujiro. Gestão do conhecimento. Porto Alegre: 
Bookman, 2008.
90 Ferramentas e Framework Digital de Educação Corporativa
Gabarito – Tema 06
Questão 1 – Resposta: E
Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, conhecido por 
CHA. Competência é mais do que saber, é saber fazer.
Questão 2 – Resposta: A
Caráter tácito, conhecimento adquirido pela empresa, que não pode 
ser transmitido com facilidade à concorrência. Robustez, capacidade 
que aquela competência tem de continuar sendo importante mesmo 
diante de mudanças no cenário interno e externo. Consenso, com-
partilhamento de opiniões e concepções dentro de um grupo de tra-
balho. E fixação é a capacidade que a competência tem de manter-se 
importante em longo prazo e de não se perder com a perda de capi-
tal humano.
Questão 3 – Resposta: E
As competências podem ser classificadas de diferentes formas, con-
siderando a classificação aqui apresentada, considera-se que existem 
competências organizacionais e competências humanas, sendo que 
estas são comportamentais ou técnicas. As organizações só adquirem 
competências por meio das pessoas, contudo, as pessoas aprendem 
com o trabalho, considera-se, portanto, que há uma troca de conhe-
cimentos que favorece a criação de competências para ambos.
Ferramentas e Framework Digital de Educação Corporativa 91
TEMA 07
O DESENVOLVIMENTO DE 
COMPETÊNCIAS DIGITAIS POR 
MEIO DA EDUCAÇÃO CORPORATIVA
Objetivos
• Apresentar o conceito de educação corporativa;
• Distinguir educação corporativa de treinamento e 
desenvolvimento;
• Apresentar o conceito de universidade corporativa;
• Apresentar a importância das competências digitais 
para o mercado.
92 Ferramentas e Framework Digital de Educação Corporativa
Introdução
O mundo vem passando por diversas transformações de cunho político, 
econômico e social. Tais mudanças alteram uma série de variáveis, tais 
como as formas de gerenciar empresas, o comportamento dos indivídu-
os, a formação das famílias, etc. Dentre tais mudanças, aqui nos interes-
sam aquelas que afetam os ambientes organizacionais. 
Certamente, a globalização e a profusão das tecnologias fizeram com que 
as organizações passassem a operar de formas diferentes. Assim, surgiu 
a necessidade de os profissionais se adequarem a estes novos contextos. 
Partindo do pressuposto de que, no mercado de trabalho, coabitam indi-
víduos de diferentes gerações, e cujo acesso e interação com a tecnologia 
se deu de forma muito distinta, surge um impasse por parte das empre-
sas, em ter colaboradores aptos a desenvolver trabalhos apoiados em 
tecnologias digitais. 
Pode-se considerar que desenvolver e preparar profissionais para o mer-
cado de trabalho seja um papel do governo, mas, atualmente, o currículo 
escolar não considera que as competências digitais seja um papel de sua 
responsabilidade. Assim, cabe às empresas fornecer a formação adequa-
da para lidar com tais desafios, assim como cabe aos indivíduos buscarem 
continuamente tais conhecimentos, domínio e preparo técnico. Ressalta-
se ainda que ter competência digital não é o mesmo que ter técnica para 
a utilização de uma determinada competência, mas atuar de maneira in-
tuitiva e dominar o uso das diferentes tecnologias, seria propriamente um 
“pensar digital”. 
Ferramentas e Framework Digital de Educação Corporativa 93
1. Educação corporativa
O mercado passou por diversas mudanças no decorrer da história, as 
quais transformaram a forma de fazer negócios e, consequentemente, 
gerir empresas. A priori, o trabalho era realizado de maneira muito mais 
instintiva e empírica do que é atualmente. Desta forma, o conhecimento 
organizacional era gerado pelo histórico de tentativas e seus resultados. 
Não havia registros formais, portanto, a aprendizagem do ofício se dava 
pelo contato com aquele que possuía experiência e conhecimento do 
mesmo (CHIAVENATO, 2016; NONAKA, SILVA, & RAMPAZO, 2011). 
A disputa por mercados tornou-se mais acirrada após a Revolução 
Industrial e na medida em que a globalização foi se expandido. Assim, 
surgiu também a necessidade de o trabalhador se adequar a este novo 
contexto, desenvolvendo uma série de competências que outrora foram 
dispensáveis, especialmente aquelas relacionadas à tecnologia da infor-
mação (CHIAVENATO, 2016; RICARDO, 2007).
PARA SABER MAIS
“Na percepção dominante, estaríamos caminhando para um 
mundo sem fronteiras com mercados (de capitais, informa-
ções, tecnologias, bens, serviços, etc.)”, diz Lastres (1999, p. 
11). A autora acrescenta, ainda, que há uma forte tendência 
para nos tornarmos “efetivamente globalizados e para um sis-
tema econômico mundial dominado por ‘forças de mercado 
incontroláveis”. Nesse contexto, os principais atores seriam os 
gigantes transnacionais, “socialmente sem raízes e sem lealda-
de com qualquer Estado-Nação.” (LASTRES,1999, p.11)
LASTRES, Helena MM et al. Informação e globalização na 
era do conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, v. 163, 1999.
94 Ferramentas e Framework Digital de Educação Corporativa
No Brasil, esses movimentos e transformações ocorreram de maneira um 
pouco mais intensa após a Primeira Guerra Mundial. Foi só a partir deste 
momento que houve no país uma movimentação para promover a for-
mação básica dos trabalhadores que iriam operacionalizar as atividades 
dessas indústrias (NONAKA et al., 2011).
Em meados de 1940, o Brasil, detectando a necessidade da formação des-
tes profissionais, optou por partilhar com o setor privado a responsabilida-
de pela formação destes profissionais. Foi entãoque surgiram as primei-
ras instituições voltadas à educação profissional, como o Senai – Serviço 
Nacional de Aprendizagem Industrial - e o Senac – Serviço Nacional de 
Aprendizagem Comercial (NONAKA et al., 2011).
Ter competências técnicas, todavia, deixou de ser suficiente para o tra-
balhador. A filosofia da melhoria contínua e do ciclo PDCA, que começou 
a se difundir nas organizações mundo afora neste mesmo período. Tal 
filosofia exige dos funcionários um retorno e reflexão acerca do que foi 
realizado, assim passou a ser preponderante esta capacidade de análise, 
síntese e senso crítico do que foi executado, forçando o desenvolvimento 
de novas competências (NONAKA et al., 2011).
Quando dizemos que as pessoas precisam desenvolver competências, em 
um primeiro momento relembramos os termos treinamento e desenvolvi-
mento de pessoas, tão difundidos no universo empresarial. Normalmente, 
o treinamento tem um caráter mais específico, sendo sempre direcionado 
para algum fim, normalmente comportamental, ficando restrito a alguns 
conteúdos e habilidades (CHIAVENATO, 2016).
Mais abrangente que treinamento e desenvolvimento é um conceito mais 
recentemente denominado de educação corporativa que, de acordo com 
Chiavenato (2016,p.118), “apresenta a vantagem de ser holística, sistêmi-
ca, proativa e sinérgica”.
Para competir neste cenário, torna-se imprescindível obter vantagens 
competitivas e pode-se afirmar que grande parte da capacidade compe-
titiva das organizações está atrelada ao conhecimento das pessoas. O co-
nhecimento move a estratégia da organização e é o motor para a tomada 
Ferramentas e Framework Digital de Educação Corporativa 95
de decisões acertadas. É pelo conhecimento e pelo processo de melho-
ria contínua que as organizações seguem superando suas fragilidades e 
ameaças e, consequentemente, ganhando mercados (RICARDO, 2007).
É por este motivo que o treinamento e desenvolvimento de pessoas deve ser 
realizado de forma contínua e não pontual. Por isso, a educação corporativa 
torna-se mais adequada ao contexto atual de mercado (RICARDO, 2007).
ASSIMILE
Treinamento e desenvolvimento operam com ênfase nas 
necessidades pontuais do indivíduo, tem visão de curto pra-
zo, o aluno recebe o conteúdo passivamente. Já na educa-
ção corporativa a ênfase está nas estratégias e necessidades 
contínuas do negócio, a visão é de longo prazo e o foco é o 
aumento da competitividade e produtividade.
Outro ponto de distinção entre o treinamento e desenvolvimento da edu-
cação corporativa é o caráter continuado da educação corporativa, além 
da possibilidade de educar sem espaço físico em qualquer local e horário, 
e a valorização da aprendizagem-ação (RICARDO, 2007).
De acordo com Ferreira (2015), a educação corporativa no Brasil tem 
como objetivo suprir as lacunas de oferta de mão de obra especializada e 
capacitada no mercado. Alguns cargos requerem um conjunto de compe-
tências técnicas cujos profissionais detentores são escassos. Desta forma, 
para não ficar na dependência de alguns poucos trabalhadores disponí-
veis no mercado, adota-se a estratégia de assumir como responsabilida-
de da empresa a educação corporativa e a formação e desenvolvimento 
de tais competências. 
No passado, havia uma dicotomia entre a vida acadêmica e a profissio-
nal, ou seja, o período da vida em que o indivíduo estudava e o período 
em que ele adentrava o mercado de trabalho. Colocava-se fim à vida de 
96 Ferramentas e Framework Digital de Educação Corporativa
estudante e iniciava-se a vida profissional. Eram duas coisas distintas e 
que não ocupavam o mesmo espaço na vida do trabalhador. Hoje em dia, 
o que se espera é que a formação seja contínua, ao longo de toda vida útil 
do ser humano (NONAKA et al., 2011).
A educação corporativa não é sinônimo de universidade corporativa, a 
primeira remonta à década de 1950 e foi inicialmente criada nos Estados 
Unidos, voltada à prática profissional. Dentre os objetivos da educação 
corporativa destaca-se a promoção da atualização dos funcionários. Ela 
auxilia o desenvolvimento da prática profissional, tornando o funcionário 
mais eficaz. A universidade corporativa vem a ser a consolidação da edu-
cação corporativa (MORAES, 2011).
Em suma, pode-se dizer que as universidades corporativas são as enti-
dades responsáveis por tornar a educação corporativa algo palpável, ou 
seja, por materializar e instrumentalizar o desenvolvimento contínuo de 
pessoas (FERREIRA, 2015).
No Brasil, as Universidades corporativas são bem mais recentes, remon-
tam à década de 1990...
[...] com a política neoliberal implementada pelo governo do então presi-
dente Fernando Collor de Mello, o qual implementou no País uma abertu-
ra econômica que impulsionou a ideologia da competição para o mercado 
globalizado, inaugurando um conjunto de medidas neoliberais (MORAES, 
2011, p. 69).
Pouco mais tarde, em meados de 1999, começaram a surgiram biblio-
grafias acerca do tema educação corporativa com o lançamento do livro 
“Universidades corporativas: Educação para as empresas do século XXI” 
(EBOLI, 2014).
Não há consenso acerca de qual foi a primeira universidade corporativa no 
Brasil, contudo, sabe-se que ela data de meados de 1990. Contudo, foi a 
partir dos anos 2000 que as Universidades Corporativas começaram a apa-
recer em números mais expressivos no Brasil (EBOLI, 2014; MORAES, 2011).
Ferramentas e Framework Digital de Educação Corporativa 97
As universidades corporativas não carecem de espaços físicos. Pelo contrá-
rio, para que existam basta haver o envolvimento dos colaboradores com o 
desenvolvimento contínuo e a profusão de boas práticas. Elas podem atuar 
de forma presencial, semipresencial ou à distância (MORAES, 2011).
A vantagem apresentada pela modalidade de Educação à Distância (EaD) 
é que ela pode se estender aos colaboradores externos ou terceirizados, 
considerando que, na atualidade, a terceirização e a descentralização das 
empresas tornou-se mais comum (MORAES, 2011).
2. Educação corporativa, gestão por competências e 
competências digitais
Normalmente, as universidades corporativas já estão alinhadas à gestão 
por competências, ou seja, estão voltadas muito mais ao desenvolvimen-
to de competências do que à aprendizagem técnica. 
Existem duas frentes principais nas quais atuam a educação corporativa: a 
gestão do conhecimento corporativo e a gestão das competências. A ges-
tão do conhecimento corporativo ocupa-se de disseminar informações e 
gerar conhecimentos acerca do próprio negócio, normalmente esse tra-
balho é realizado pelas Universidades Corporativas (UC). Já a gestão das 
competências tem como objetivo desenvolver as competências essen-
ciais, as quais são capazes de gerar vantagens competitivas à organização 
(CHIAVENATO, 2016).
A preocupação com a educação corporativa e o desenvolvimento de com-
petências não se restringe ao campo empresarial, a UNESCO preocupou-
se em estudar a educação e processo de aprendizagem para o século 
XXI. Essa comissão de estudos foi presidida por Jacques Dellors, e como 
resultado apresentou o relatório Dellors, que leva o nome do presidente 
(FERREIRA, 2015; NONAKA et al., 2011).
98 Ferramentas e Framework Digital de Educação Corporativa
Como resultado deste relatório, apresentou-se os quatro pilares do co-
nhecimento, a saber:
1. Aprender a conhecer;
2. Aprender a fazer;
3. Aprender a viver junto;
4. Aprender a ser.
LINK
O relatório Dellors trouxe um panorama da educação no sé-
culo XXI. Pode ser obtido na integra no link disponível em: 
<https://scholar.googleusercontent.com/scholar?q=cache: 
NqXkKNpzsocJ:scholar.google.com/+relat%C3%B3rio+delors 
%22+%224+pilares+do+conhecimento%22&hl=pt-BR&as_sdt 
=1,5&as_vis=1>. Acesso em: 15 jul. 2018.
O aprender a conhecer relaciona-se com a busca do conhecimento ou a 
ânsia pela aprendizagem. Pode ser interpretado também como o apren-
der a “aprender”, ou seja, desenvolver senso crítico, exercitar a memória, 
a compreensão, a percepção do contexto,dentre outros. É a forma de 
saber aproveitar as oportunidades que surgem por intermédio dos pro-
cessos educativos (FERREIRA, 2015; NONAKA et al., 2011).
O aprender a “fazer” significa assumir responsabilidades diante dos de-
safios impostos pelo trabalho. Vale lembrar que o aprender a fazer pode 
também remeter ao aprender a desenvolver trabalhos em equipe de for-
ma inovadora (FERREIRA, 2015; NONAKA et al., 2011).
O aprender a viver junto pode ser traduzido em ter empatia com o outro. 
Está relacionado ao conceito de cooperação dentro do ambiente ou em 
situações de trabalho. É saber posicionar-se e tirar proveito das situações 
onde há divergência de opiniões, é compreender que o conflito pode ser 
enriquecedor. Esse terceiro pilar traz à luz a importância da qualificação, 
voltada também ao social (FERREIRA, 2015; NONAKA et al., 2011).
https://scholar.googleusercontent.com/scholar?q=cache:
NqXkKNpzsocJ:scholar.google.com/+relat%C3%B3rio+delors
%22+%224+pilares+do+conhecimento%22&hl=pt-BR&as_sdt
=1,5&as_vis=1
https://scholar.googleusercontent.com/scholar?q=cache:
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=1,5&as_vis=1
Ferramentas e Framework Digital de Educação Corporativa 99
Por fim, o quarto pilar, o aprender a ser, está relacionado ao desenvolvi-
mento de autonomia e a autorresponsabilidade pela formação e desenvol-
vimento pessoal, profissional e social. Esse desenvolvimento é generalista 
e implica em desenvolver todas as esferas da vida do indivíduo como a 
espiritual, emocional, corporal, etc. (FERREIRA, 2015; NONAKA et al., 2011).
Assim, o papel da educação corporativa é desenvolver competências que 
se apoiem nesses pilares do conhecimento e que atendam às necessida-
des da atual geração (FERREIRA, 2015; NONAKA et al., 2011).
Se o mundo se transformou através das Tecnologias da Informação e 
Comunicação (TIC), compondo o que se pode chamar de Revolução Digital, 
conhecê-las, saber utilizá-las e manuseá-las de forma adequada é um 
dos pré-requisitos para o profissional deste século – trata-se da chamada 
competência digital (COSTA, 2009).
A Revolução Digital, por meio da web semântica, está surgindo para respon-
der a algumas indagações, como: qual o significado da informação? Qual o 
seu propósito? Esses questionamentos exigem instantaneamente redefini-
ção não apenas das incumbências e das atividades que são realizadas com a 
ajuda da informação, mas também das organizações que efetuam essas tare-
fas. Muito provavelmente atingirá todas as grandes companhias, em especial 
as instituições de ensino que não somente se empenham na divulgação da 
informação, mas têm como incumbência, além de ensinar, a criação de novos 
conhecimentos e facultar conceitos corretos para a gama de informações, 
boas e ruins, que circulam ininterruptamente (FAVA, 2016, p. 209-210).
EXEMPLIFICANDO
Como competências digitais podemos mencionar noções de 
programação, a fluência em dispositivos móveis, ter cultura 
digital, isto é, saber onde encontrar e quais as ferramentas 
que podem auxiliar o desenvolvimento de determinadas ta-
refas, ter noções sobe analises de dados ou saber trabalhar 
em nuvem.
100 Ferramentas e Framework Digital de Educação Corporativa
Considera-se, sobretudo, que as tecnologias da informação transforma-
ram o modo como as sociedades operam e se organizam, e que as TICS 
podem ser consideradas instrumentos de transformação social, uma vez 
que permitem ao indivíduo o acesso a informações, a uma ampla gama 
de conteúdos, além do convívio com diferentes pessoas cujas procedên-
cias podem ser diversas (COSTA, 2009).
LINK
As competências digitais são, por isso, um conceito em expan-
são e que inevitavelmente acompanha a evolução da tecno-
logia. Disponível em: <https://www.fct.pt/dsi/competencias 
digitais/index.phtml.pt>. Acesso em: 14 jul. 2018.
No mercado de trabalho temos pessoas de diferentes gerações e classes so-
ciais, assim, algumas terão competências digitais enquanto outras sequer 
tiveram o contato com o manuseio de algumas ferramentas (COSTA, 2009).
PARA SABER MAIS
– Até 1964: geracão dos baby boomers é motivada, otimista e 
workaholic. Valorizam o status e a ascensão profissional den-
tro da empresa.
• Entre 1965 e 1977: geração X adota postura de ceticis-
mo e defende um ambiente de trabalho mais informal 
e hierarquia menos rigorosa
• 1978 em diante: geracão Y cresceu em contato com as 
tecnologias da informação e comunicação e são mais 
individualistas.
VELOSO, Elza Fátima Rosa; DUTRA, Joel Souza; NAKATA, Lina 
Eiko. Percepção sobre carreiras inteligentes: diferenças entre 
as gerações y, xe baby boomers. REGE-Revista de Gestão, v. 
23, n. 2, p. 88-98, 2016. Disponível em: <https://www.science 
direct.com/science/article/pii/S1809227616300108>.
Acesso em: 14 jul. 2018.
https://www.fct.pt/dsi/competenciasdigitais/index.phtml.pt
https://www.fct.pt/dsi/competenciasdigitais/index.phtml.pt
https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1809227616300108
https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1809227616300108
Ferramentas e Framework Digital de Educação Corporativa 101
O fato é que essa revolução digital tende a avançar ininterruptamente e 
precisamos ter no mercado pessoas disponíveis para atuar com familia-
ridade com estas novas realidades, ainda que diante da ausência deste 
preceito no currículo escolar. Cabe então à educação corporativa suprir 
tais lacunas, capacitando e desenvolvendo continuamente seus colabora-
dores para que os mesmos sejam capazes de utilizas as tecnologias solu-
cionar problemas (FAVA, 2016).
Analise as pessoas que te cercam e observe como as pessoas de di-
ferentes gerações lidam com as questões tecnológicas. Procure ob-
servar pessoas de faixas etárias e níveis escolares distintos e tente 
relacionar tais variáveis.
QUESTÃO PARA REFLEXÃO
3. Considerações finais
• O treinamento e desenvolvimento é pontual, a educação corporati-
va é mais ampla e abrangente, caracterizando-se pela continuidade. 
• A implementação de novas filosofias organizacionais, como a 
melhoria contínua, impulsionou a necessidade de as empresas 
desenvolverem continuamente seus colaboradores.
• As universidades corporativas materializam a educação corporativa. 
• Competência digital é a competência de utilizar de forma segura e 
crítica para a solução de problemas cotidianos.
Glossário
• A priori: sinônimo de “a princípio”, “anterior a”.
• TIC: Tecnologia da Informação e Comunicação.
102 Ferramentas e Framework Digital de Educação Corporativa
VERIFICAÇÃO DE LEITURA
TEMA 07
1. Sobre o conhecimento organizacional nas primeiras fases 
da administração (pré-revolução industrial), assinale a op-
ção correta:
a) Era pela internet. 
b) A escola formava pessoas preparadas.
c) Registros de tentativas e erros.
d) Não havia conhecimento nos processos organizacionais. 
e) Por meio de universidades corporativas. 
2. Quando surgiram as primeiras escolas voltadas à educa-
ção profissional no Brasil? 
a) 1920.
b) 1940.
c) 1960.
d) 2000.
e) 2010.
3. Sobre a educação corporativa, analise as assertivas a 
seguir: 
I. Têm caráter continuado. 
II. É sinônimo de treinamento e desenvolvimento. 
III. Carecem de espaço físico.
É correto o que se afirmar apenas em:
a) I.
b) II.
c) I e II.
d) II e III.
e) I, II, III.
Ferramentas e Framework Digital de Educação Corporativa 103
Referências Bibliográficas
CHIAVENATO, I. Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos: como in-
crementar talentos na empresa. 8. ed. Barueri, SP: Manole, 2016.
COSTA, F. (2009). Um breve olhar sobre a relação entre as tecnologias digitais e o cur-
rículono início do Séc. XXI. In: Atas da VI Conferência Internacional de Tecnologias 
de Informação e Comunicação na Educação (pp. 293–307). Braga: Centro de 
Competência da Universidade do Minho. Retrieved from http://repositorio.ul.pt/
handle/10451/5878.
EBOLI, M. (org). Educaçao corporativa: muitos olhares. São Paulo: Atlas S.A, 2014.
FAVA, R. Educação para o século XXI: a era do individuo digital. São Paulo: Saraiva, 
2016.
FERREIRA, P. I. Gestão por competências. Rio de Janeiro: LTC, 2015.
MORAES, M. V. G. de. Treinamento e desenvolvimento: Educação corporativa: Para 
áreas de saúde, segurança do trabalho e recursos humanos. 1. ed. São Paulo: Érica, 2011.
NONAKA, H. T., SILVA, M. M., & RAMPAZO, A. V. Gestão do conhecimento e educa-
ção corporativa: recursos humanos. São Paulo: Pearson Addison Wesley, 2011.
RICARDO, E. J. (org.). Gestão da educação corporativa. 1. ed. São Paulo: Pearson 
Prentice Hall, 2007.
Gabarito – Tema 07
Questão 1 – Resposta: C
Não haviam registros formais do conhecimento organizacional. O 
mesmo era perpassado pela experiência das tentativas e erros.
Questão 2 – Resposta: B
Em meados de 1940, numa parceria público-privado, sugiram as pri-
meiras instituições voltadas à educação profissional, como o Senai 
– Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial - e o Senac – Serviço 
Nacional de Aprendizagem Comercial.
http://repositorio.ul.pt/handle/10451/5878 
http://repositorio.ul.pt/handle/10451/5878 
104 Ferramentas e Framework Digital de Educação Corporativa
Questão 3 – Resposta: A
A educação corporativa tem caráter continuado e este é seu ponto 
de distinção em relação ao treinamento e desenvolvimento (I é incor-
reta). Pode ser desenvolvimento em ambiente presencial, semipre-
sencial ou EAD (III é incorreta). 
Ferramentas e Framework Digital de Educação Corporativa 105
TEMA 08
CASOS E EXPERIÊNCIAS DE 
FERRAMENTAS E FRAMEWORK 
DIGITAL NAS ORGANIZAÇÕES
Objetivos
• Apresentar o percurso histórico do ensino a distância e 
suas relações com a educação corporativa;
• Apresentar ferramentas e frameworks digitais para a 
educação corporativa; e,
• Exemplificar com alguns casos.
106 Ferramentas e Framework Digital de Educação Corporativa
Introdução
Diante de tantas transformações sociais, econômicas e políticas e, no 
contexto globalizado, a informação manteve-se como sinônimo de poder. 
Assim, as empresas tiveram de se adequar ao novo contexto, atuar es-
trategicamente para sobreviver em mercados altamente competitivos e, 
também, repensar o valor da informação e do conhecimento para seu 
desempenho.
Ocorre que não se trata mais de selecionar os melhores colaborado-
res, mas de desenvolvê-los e formá-los de forma alinhada às estratégias 
da empresa. Assim, surgem as propostas de educação corporativa e as 
Universidades Corporativas (UC).
Os recursos tecnológicos que propiciaram diversas transformações no 
mundo do trabalho, agora (de maneira mais evoluída) também servem 
como recursos auxiliares no processo de educação corporativa, atuando 
como ferramenta para que os profissionais desenvolvam competências 
requeridas pelo mercado. Grande parte das UC´s atuam na modalidade 
EAD, sendo totalmente virtuais ou utilizando a internet e as tecnologias 
como um complemento à educação presencial.
Todavia, a educação corporativa não precisa ser apenas voltada ao desen-
volvimento de competências técnicas dos colaboradores, podendo ser 
explorada como instrumento de conscientização social e ambiental, por 
exemplo. O público-alvo das UC´s pode também ser mais abrangente, 
incluindo-se terceirizados, clientes e comunidade em geral. Desta forma, 
a empresa cumpre ainda seu papel social e cria uma credibilidade com 
relação a sua imagem.
Ferramentas e Framework Digital de Educação Corporativa 107
1. Educação a distância na educação corporativa
A educação corporativa é componente da gestão empresarial estratégica, 
sobretudo, evidencia-se a era da sociedade do conhecimento atualmen-
te. Nesse sentido, o conhecimento traduz-se em vantagem competitiva, 
visto que pode propiciar formas mais adequadas de realizar um trabalho, 
de posicionar-se no mercado, de solucionar problemas, dentre outros 
(GROSSI; COSTA; SOUZA, 2017).
Neste contexto, as UC´s emergem como elementos fundamentais, pois 
estão voltadas à formação contínua do funcionário e com o objetivo de 
gerar valor para a organização. Dentre suas funções está a dissemina-
ção de conhecimentos dentro da organização (CORDEIRO, [s.d.]; GROSSI; 
COSTA; SOUZA, 2017).
Se por um lado há educação corporativa pelas Universidades Corporativas, 
é preciso pensar, também, nas ferramentas que vão desenvolver as ativi-
dades demandadas (CORDEIRO, [s.d.])
É sabido que as universidades corporativas podem desenvolver-se na mo-
dalidade presencial, semipresencial ou a distância (EAD). Assim, conclui-
-se que as Universidades Corporativas demandam o uso de Tecnologias 
da Informação e Comunicação (TICS) (CORDEIRO, [s.d.]).
São inúmeras as vantagens da adoção de tecnologias da informação no pro-
cesso de profusão de conhecimento dentro das organizações, minimização 
de custos, alcance de um maior número de colaboradores, menor tempo, 
familiarização com plataformas digitais (GROSSI; COSTA; SOUZA, 2017).
Ambientes organizacionais de adequada infraestrutura tecnológica são usa-
dos como facilitadores e potencializadores do sistema corporativo de edu-
cação. Dentre as principais ferramentas de tecnologia aplicadas à educação 
corporativa estão os sistemas de e-learning, portal (inter) intranet, software 
de gerenciamento de informação e educação a distância, sendo comum a 
coexistência de várias destas ferramentas. (GROSSI et al., 2017, p.41)
108 Ferramentas e Framework Digital de Educação Corporativa
Foi nos EUA e na Europa que a educação a distância se iniciou pela primei-
ra vez, porém com um formato um pouco diferente. Tratava-se de cursos 
realizados por correspondência. Os temas trabalhados eram de baixo va-
lor acadêmico e, por isso, houve uma conotação negativa ao termo edu-
cação a distância (TACHIZAWA, 2003).
Foi na década de 1960 que muitos dos preconceitos com relação à edu-
cação a distância começaram a ser desmitificados.1 Surgiram novas pro-
postas e modelos de universidades formais EAD e começou a haver uma 
profusão desta modalidade de ensino pelo mundo afora, especialmente 
na Europa (TACHIZAWA, 2003).
No final dos anos 60 e início dos anos 70, os educadores começaram a ex-
perimentar o uso do rádio, televisão, fitas cassete aliado aos recursos de bi-
bliotecas locais para ministrarem ensino a estudantes dispersos geografica-
mente dos locais onde se situavam as instituições de ensino. (TACHIZAWA, 
2003, p.20)
Com o advento da internet, a modalidade EAD tornou-se mais factível e 
eficiente, impulsionando o que chamamos de e-learning. Podemos com-
preender o e-learning como o uso de internet e computadores nos proces-
sos de ensino-aprendizagem (TACHIZAWA, 2003).
ASSIMILE
De acordo com (MORAES, 2011, p. 70), “o e-learning pode 
ser definido como um conjunto de ações, recursos, estraté-
gias e técnicas, com suporte tecnológico através de sistemas 
de computadores e redes com a finalidade de estabelecer 
ações de caráter educativo, voltados para públicos gerais ou 
específicos”.
1 “A Universidade de Wisconsin, criada para estudos à distância, marca um ponto importante no desenvolvimento dessa 
modalidade na educação norte-americana.” (TACHIZAWA, 2003, p.20)
Ferramentas e Framework Digital de Educação Corporativa 109
De acordo com Tachiwaza (2003), Moraes (2011) e Ricardo (2007), pode-se 
destacar algumas vantagens da modalidade EAD:
• Flexibilidade;
• Multiplicidade de recursos pedagógicos;
• Mecanismos de distribuição ágeis;
• Eliminação de burocracias; 
• Minimização de custos com relação à modalidade presencial;
• Respeita o ritmo de aprendizagem individual. 
Assim, tal modalidade de ensino pode ser aplicada tanto à educação for-
mal, quanto à educação corporativa. Em ambos os casos sãonecessários 
softwares e hardwares (TACHIZAWA, 2003).
2. Ferramentas e frameworks para a educação 
corporativa
Com os avanços tecnológicos surgiram também novas soluções para a 
educação corporativa e para as Universidades Corporativas. Algumas 
tecnologias muito simples adotadas para a educação corporativa são os 
e-mails, os grupos de discussão, as videoconferências e teleconferências 
(SELEME e MUNHOZ, 2011).
Além destes, podemos mencionar os “WWW” – World Wide Web – sistema 
que permite a recuperação de informações em hipermídia, e o FTP ou 
download que trata da disponibilização de vídeos, áudios, texto, imagens 
ou vídeos (MEHLECKE e TAROUCO, 2003).
Os sistemas intranets também são ferramentas que auxiliam na educação 
corporativa, ao passo que organizam projetos educacionais a serem ofer-
tados. Tal sistema servirá de apoio para os LCMS – Learning and Content 
Management System – que é um sistema de gerenciamento da aprendiza-
gem utilizado online. Dentro destes ambientes é possível criar videocon-
ferências, ter fóruns, promover debates entre outros recursos (SELEME e 
MUNHOZ, 2011).
110 Ferramentas e Framework Digital de Educação Corporativa
Podemos mencionar ainda as soluções de caráter comercial, como WebCT 
e Lotus Learning Space, as de caráter acadêmico, como Aulanet e Virtual-V, 
entre outros modelos experimentais. A escolha do modelo adequado de-
pende de uma série de fatores, como, por exemplo, a atividade econômi-
ca para qual a organização se destina (TACHIZAWA, 2003).
Outro recurso seria um Portal Educacional que é mais adequado para 
casos em que a empresa deseja ampliar o seu público-alvo, divulgando 
conhecimentos para usuários que não apenas colaboradores, podendo 
ser terceirizados, parceiros ou, ainda, a comunidade em geral (SELEME e 
MUNHOZ, 2011).
PARA SABER MAIS
As LCMS, assim como as LMS, proporcionam recursos mui-
to interessantes para educadores e educandos da moda-
lidade EAD. Para saber mais sobre ferramentas de apoio à 
educação a distância, leia o artigo disponível no link a seguir: 
<http://www.seer.ufrgs.br/index.php/renote/article/view/ 
14529/8470> . Acesso em: 22 jul. 2018.
MARCONDES, Valeska Pivoto Patta; DE SOUZA KIENBAUM, 
Germano; DE CARVALHO, Solon Venâncio. A Tecnologia de 
Workflow como Importante Ferramenta de Apoio para a 
Modelagem, Gestão e Melhoria Contínua do Processo em 
Educação a Distância. Revista RENOTE – novas tecnologias 
na educação, v. 6, n. 2, 2008.
EXEMPLIFICANDO
Deve ser levada em consideração a prática da terceirização. 
Quando uma empresa opta por contar com uma equipe ex-
terna para realizar etapas ou processos de seu trabalho, por 
vezes, surge a necessidade de desenvolver e capacitar os co-
laboradores terceirizados para que o que está sendo produ-
zido ou comercializado esteja de acordo com as especifica-
ções, necessidades e valores da empresa.
http://www.seer.ufrgs.br/index.php/renote/article/view/14529/8470
http://www.seer.ufrgs.br/index.php/renote/article/view/14529/8470
Ferramentas e Framework Digital de Educação Corporativa 111
3. Casos e experiências
Foi no ano de 1987 que se criou a primeira Universidade Corporativa do 
Brasil, o Grupo Amil. Posteriormente surgiram outras como a Grupo Accor 
Brasil, Brahma, HSBC, etc. (MORAES, 2011).
LINK
Um exemplo de Universidade corporativa é a Universidade 
Corporativa das Empresas Eletrobras (Unise). Para com-
preender mais sobre os objetivos e funcionamento desta 
Universidade, acesse o link disponível em: <http://eletrobras.
com/pt/Paginas/Universidade-Corporativa-Unise.aspx>. 
Acesso em: 22 jul. 2018.
Atualmente, diversas empresas possuem Universidades Corporativas, 
dentre elas podemos mencionar o caso do Itaú e da Escola Itaú de 
Negócios. A escola Itaú de negócios atende ao banco Itaú, considerado 
uma das maiores instituições financeiras do mundo, com o objetivo de 
treinar, capacitar e desenvolver seus colaboradores de acordo com seu 
planejamento estratégico e modelo de negócios (EBOLI, 2014).
PARA SABER MAIS
Entre 2013 e 2014 o Itaú investiu cerca de 120 milhões na for-
mação de seus funcionários. Na modalidade a distância, de 
2008 até 2014, o ambiente virtual teve 865 mil alunos. Confira 
a matéria na íntegra:
Itaú investe R$ 240 milhões na formação da equipe em 2 
anos. Exame. São Paulo, 2014. Disponível em: <https://exame. 
abril.com.br/negocios/itau-investe-r-240-milhoes-na-forma 
cao-da-equipe-em-2-anos/>. Acesso em: 20 jul. 2018.
http://eletrobras.com/pt/Paginas/Universidade-Corporativa-Unise.aspx
http://eletrobras.com/pt/Paginas/Universidade-Corporativa-Unise.aspx
https://exame.abril.com.br/negocios/itau-investe-r-240-milhoes-na-formacao-da-equipe-em-2-anos/
https://exame.abril.com.br/negocios/itau-investe-r-240-milhoes-na-formacao-da-equipe-em-2-anos/
https://exame.abril.com.br/negocios/itau-investe-r-240-milhoes-na-formacao-da-equipe-em-2-anos/
112 Ferramentas e Framework Digital de Educação Corporativa
A sólida empresa financeira possui bem definidas sua missão, visão e va-
lores, que se traduzem no slogan “nosso jeito de fazer (...)”. A educação 
corporativa é organizada em três unidades: o centro de negócios, o cen-
tro de liderança e o centro de valores e performance (EBOLI, 2014).
A estrutura da Universidade Corporativa é dividida em duas áreas: a de 
Educação a Distância (EAD) e o centro de logística. Foi em 2012, com a im-
plementação do LMS – Learning Management System –, que se inaugurou 
a educação corporativa a distância na empresa. Tal solução se fazia ne-
cessária em razão do porte da empresa e da dispersão geográfica de seus 
colaboradores (EBOLI, 2014).
Na área de educação a distância são ofertadas aos colaboradores os con-
teúdos a partir de diversos recursos multimídia, tais como: e-learning, con-
ferências telepresenciais, DVDS, livros e apostilas, simuladores, infográfi-
cos, vídeos, games, pílulas do conhecimento e outros. Para o aprendiza-
do informal são utilizados tablets, comunidades práticas, chats e e-mobile 
(EBOLI, 2014).
Para algumas ações educativas, o público alvo é ampliado chegando a 
atingir também os clientes, sejam eles pessoas físicas ou jurídicas. Assim, 
as tecnologias e soluções são eleitas de acordo com os objetivos educa-
cionais e com o público-alvo (EBOLI, 2014).
A projeção é importante: o Itaú conta com mais de 500 programas a distân-
cia relacionados a temas de negócio, corporativos e/ou que buscam o de-
senvolvimento e aperfeiçoamento de novas habilidades e conhecimentos 
comuns, como de microinformática e comportamentais. Em 2012, tivemos 
mais 1,2 milhões de inscrições para esses programas (EBOLI, 2014, p. 140).
O centro de logística, por sua vez, corresponde a todo suporte logístico 
fornecido às ações da Escola, como “identificação de local para treina-
mento, equipamentos, convocação, hospedagem, alimentação e material 
didático” (EBOLI, 2014, p.136).
Ferramentas e Framework Digital de Educação Corporativa 113
As temáticas abordadas, de maneira geral, dividem-se em dois grandes 
eixos: Programas de formação e liderança e Sustentabilidade e ética. 
A empresa faz investimentos robustos na educação corporativa, abran-
gendo 100% de seus colaboradores, e acredita que essa ação alinha os 
colaboradores à estratégia da empresa, aumentando a eficiência e os re-
sultados (EBOLI, 2014).
Outro caso interessante é o da Educação corporativa no Hospital Israelita 
Albert Einstein que, em 2004, criou a Universidade Corporativa da Saúde 
Albert Einsten (UISAE). O objetivo de tal universidade é bem mais abran-
gente que o das Universidades Corporativas em geral, pois incluiu também 
a formação técnica, a graduação e a pós-graduação em seu repertório. 
Além disso, extrapolou o escopo das demais quando resolveu dedicar-se 
ainda à atualização profissional e à inovação científica e tecnológica, pro-
movendo eventos científicos (RICARDO, 2007).
A maior parte das ações educacionais era essencialmente de cunho vir-
tual, por intermédio de um portal intranet e da internet. Os valores nor-
teadores,a priori, eram os mesmos quatro norteadores da cultura ju-
daica: i) Saúde (refuá); ii) Educação (Chinuch); iii) Boas ações (Mitzovt); iv) 
Solidariedade (Tsedaká) (RICARDO, 2007).
Um novo valor, que não exclui os quatro anteriores mas que está mais ali-
nhado aos valores organizacionais, foi formulado, e, atualmente, norteia a 
UISAE: “ser líder e inovadora na assistência médico-hospitalar, referência 
na gestão do conhecimento e reconhecida pelo comprometimento com a 
responsabilidade social.” (RICARDO, 2007)
Como o projeto tomou grandes proporções, as ações de educação foram 
divididas em diferentes unidades (RICARDO, 2007):
• O Centro de educação em saúde Abram Szajman: para profissionais 
de saúde e população em geral; e,
• O Centro de Educação corporativa: voltado à capacitação e treina-
mento de colaboradores. 
114 Ferramentas e Framework Digital de Educação Corporativa
Esses foram alguns exemplos trazidos para ilustrar o debate acerca da 
prática, hoje, da educação corporativa e o valor desta para o quadro de 
colaboradores e para as organizações propriamente ditas. Além disso, fo-
ram articulados alguns frameworks digitais em detrimento da proposta a 
distância da educação corporativa.
Uma grande empresa do ramo alimentício possui unidades espalha-
das em mais de 60 cidades do país e conta com muitos colaborado-
res. Na equipe existem funcionários de diferentes níveis de formação, 
idades, sexo, classes de renda, etc. Trata-se de uma empresa que ga-
rante a diversidade em seu corpo de funcionários. 
A empresa busca inovar criando produtos diferentes e, portanto, de-
cide implementar uma metodologia ágil em seu trabalho. Muit os dos 
colaboradores, inclusive gestores, possuem ideias, mas alinhadas aos 
modelos tradicionais de gestão e, a partir de agora, terão de se rein-
ventar adaptando-se aos novos métodos e práticas de trabalho. 
Os métodos ágeis impõem estruturas mais flexíveis, relações de tra-
balhos mais horizontalizadas e um maior comprometimento da equi-
pe com relação às entregas. Tal modelo está adaptado às atuais ne-
cessidades de mercado e é capaz de gerar mais valor à organização, 
à medida que permite que a empresa entregue aos seus clientes o 
valor esperado em prazos de tempo reduzidos. 
A cultura da empresa está estruturada na geração de valor para o 
consumidor e estruturada com base nos pilares do método, que são: 
a transparência, ou seja, todos os processos devem estar visíveis a 
todos os responsáveis; a inspeção, que são as verificações frequentes 
para evitar variações não desejáveis; e, a adaptação, ou seja, os ajus-
tes para minimizar desvios. 
SITUAÇÃO-PROBLEMA
Ferramentas e Framework Digital de Educação Corporativa 115
Assim, a empresa tem que alinhar todos os seus colaboradores 
aos seus objetivos estratégicos, aos métodos, à cultura e, ainda, 
desenvolver competências técnicas e comportamentais para que 
os colaboradores consigam entregar os resultados. Dentre essas 
competências destacam-se à habilidade para a autogestão, a capa-
cidade de trabalhar em equipe, as habilidades com a informática e 
seus recursos.
Neste sentido, questiona-se: 
• Quais ações a empresa poderá desenvolver para conseguir pro-
mover o aculturamento dos seus colaboradores?
• É necessário alterar a composição da equipe?
• Como seria possível formar os colaboradores que estão geogra-
ficamente dispersos? 
• As ações de cunho educativo podem ocorrer em ambientes vir-
tuais ou devem ser realizadas presencialmente? 
• Quais recursos e ferramentas são recomendados para a pro-
moção do desenvolvimento dessas competências por parte dos 
colaboradores?
A empresa que você trabalha possui universidade corporativa? Quais 
as ferramentas que ela utiliza? Pesquise com colegas e familiares 
quais as ferramentas utilizadas com tal finalidade em seus respecti-
vos trabalhos.
QUESTÃO PARA REFLEXÃO
116 Ferramentas e Framework Digital de Educação Corporativa
4. Considerações finais
• As Universidades estão se difundindo pelo mundo e, em sua maio-
ria, a modalidade EAD.
• O E-learning pode ser entendido como o uso de internet e computa-
dores nos processos de ensino-aprendizagem.
• Os e-mails, os grupos de discussão, as videoconferências e telecon-
ferência podem ser utilizados para educação corporativa, contudo, 
atualmente existem ferramentas mais complexas e eficientes. 
• Existem inúmeros exemplos de educação corporativa e suas tecno-
logias, os apresentados são apenas escolhas aleatórias de cases de 
sucesso.
Glossário
• FTP: significa File Transfer Protocol (Protocolo de Transferência de 
Arquivos).
• Intranet: rede privada de computadores. 
• TICS: sigla para Tecnologias da informação e comunicação. 
• UISAE: Universidade Corporativa da Saúde Albert Einsten.
VERIFICAÇÃO DE LEITURA
TEMA 08
1. As tecnologias da informação auxiliam as empresas em 
uma série de funções e atividades. Neste sentido, analise 
as assertivas a seguir e identifique aquelas que tratam da 
profusão do conhecimento por intermédio das tecnolo-
gias da informação nos ambientes organizacionais e iden-
tifique as corretas: 
Ferramentas e Framework Digital de Educação Corporativa 117
I. Minimizam custos.
II. Propiciam a familiarização com plataformas digitais. 
III. Aumentam o raio de alcance de colaboradores.
É correto o que se afirmar apenas em:
a) I.
b) II.
c) I e II.
d) I, II, III.
e) II e III. 
2. A educação á distancia tem sido uma modalidade bastan-
te atrativa para a maioria das empresas que pretendem 
proporcionar o desenvolvimento de seus colaboradores. 
Normalmente, elas adotam o e-learning, que é:
a) a aprendizagem rápida por meio de softwares modernos. 
b) o uso de internet e computadores nos processos de 
ensino-aprendizagem.
c) a leitura de textos em ambientes virtuais para os pro-
cessos de ensino. 
d) a aprendizagem presencial e avançada de determina-
dos tópicos. 
e) a aprendizagem pelo processo de ensino semipresencial. 
3. A educação corporativa vem crescendo como ferramen-
ta alinhada às estratégias organizacionais. Ela atua na ca-
pacitação, treinamento e desenvolvimento de pessoas de 
acordo com os interesses organizacionais. Sobre os possí-
veis públicos alvo da educação corporativa, assinale a al-
ternativa correta: 
a) Apenas público externo.
b) Apenas colaboradores internos.
c) Apenas colaboradores internos e externos.
d) Apenas colaboradores terceirizados.
e) Comunidade geral, colaboradores internos e externos.
118 Ferramentas e Framework Digital de Educação Corporativa
Referências Bibliográficas
CORDEIRO, C. S. Educação corporativa: O T&D como ferramenta para o alcance do 
sucesso organizacional. Pesquisa Ação: Promovendo a prática à ciência, [s.d.].
EBOLI, M. (org.). Educaçao corporativa: muitos olhares. São Paulo: Atlas S.A, 2014. 
GROSSI, M. G. R.; COSTA, J. W. DA; SOUZA, C. B. J. Propostas pedagógicas no contexto 
da educação corporativa. Revista Temas em Educação, v. 25, p. 36–55, 2017.
MEHLECKE, Q. T. C.; TAROUCO, L. M. R. Ambientes de suporte para a educação a dis-
tância: a mediação para aprendizagem cooperativa. RENOTE: revista novas tecno-
logias na educação [recurso eletrônico], fev. 2003.
MORAES, M. V. G. DE. Treinamento e desenvolvimento: Educação corporativa: Para 
áreas de saúde, segurança do trabalho e recursos humanos. 1. ed. São Paulo: Érica, 
2011.
RICARDO, E. J. (org.). Gestão da educação corporativa. 1. ed. São Paulo: Pearson 
Prentice Hall, 2007.
SELEME, R. B.; MUNHOZ, A. S. Criando universidades corporativas no ambiente 
virtual. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011.
TACHIZAWA, T. Tecnologias da informação aplicadas às instituições de ensino e 
ás universidades corporativas. São Paulo: Atlas, 2003.
Gabarito – Tema 08
Questão 1 – Resposta: D
A utilização das tecnologias da informação na educação corporativa 
permite que os conteúdos sejam difundidos ao maior número de 
pessoas, que estejam alocadas em diferentes pontos geográficos, si-
multaneamente, e ao menor custo possível. Além disso, auxiliam na 
compreensãoe familiarização com o uso de plataformas digitais. 
Questão 2 – Resposta: C
O e-learning deve ser compreendido como o uso de internet e com-
putadores nos processos de ensino-aprendizagem.
Ferramentas e Framework Digital de Educação Corporativa 119
Questão 3 – Resposta: E
A educação corporativa não é restrita apenas aos colaboradores in-
ternos. A adoção da modalidade EAD possibilita fornecer o curso a 
colaboradores que sejam terceirizados, externos, ou que estejam 
distantes das matrizes. Além disso, a empresa pode optar por forne-
cer formações para os seus consumidores, caso isso esteja alinhado 
a sua estratégia. 
	Apresentação da disciplina 
	Tema 01 A educação na era das tecnologias da informação e comunicação
	Objetivos
	Introdução
	1. A tecnologia da informação nas instituições educacionais e nas organizações 
	1.1. Educação Corporativa alinhada à tecnologia da informação para comunicação organizacional 
	2. Considerações finais 
	Glossário
	Referências Bibliográficas 
	Gabarito - Tema 01 
	Tema 02 A aplicação das tecnologias da informação e comunicação no contexto organizacional
	Introdução
	1.1. A influência da gestão da comunicação e pessoas no desenvolvimento de profissionais nas organiz
	1.2. Comunicação para o Desenvolvimento de um Relacionamento Interpessoal 
	2. As mudanças da relação com o trabalho 
	3. Considerações finais 
	Glossário
	Referências Bibliográficas 
	Gabarito - Tema 02 
	Tema 03 E-learning e Educação a Distância (EaD) na educação corporativa
	Objetivos
	Introdução
	1. E-learning e educação a distância no desenvolvimento do indivíduo e da organização 
	1.1. Aprendizagem Organizacional 
	2. Considerações finais 
	Glossário
	Referências Bibliográficas 
	Gabarito - Tema 03 
	Tema 04 Metodologias de desenvolvimento de programas e-learning e ead nas organizações
	Objetivos
	Introdução
	1. As mudanças de treinamento, desenvolvimento e educação para e-learning e a universidade corporat
	1.1. Estratégias de e-Learning nas organizações 
	2. Considerações finais 
	Glossário
	Referências bibliográficas 
	Gabarito - Tema 04 
	Tema 05 design instrucional na educação corporativa
	Objetivos
	Introdução
	1. teorias de aprendizagem, teorias instrucionais e teoria de desenho instrucional 
	1.1. Abordagens teóricas cognitivas e comportamentais 
	1.2. Contribuições das teorias instrucionais e desenho instrucional na educação corporativa 
	2. Considerações finais 
	Glossário 
	Referências Bibliográficas 
	Gabarito - Tema 05 
	Tema 06 Gestão por competências
	Objetivos
	Introdução
	1. Conceito de competência 
	2. Classificação das competências 
	3. Gestão estratégica 
	4. Processos de gestão de pessoas 
	5. Considerações finais 
	Glossário
	Referências Bibliográficas 
	Gabarito - Tema 06 
	Tema 07 O desenvolvimento de competências digitais por meio da educação corporativa
	Objetivos
	Introdução
	1. Educação corporativa 
	2. Educação corporativa, gestão por competências e competências digitais 
	3. Considerações finais 
	Glossário
	Referências Bibliográficas 
	Gabarito - Tema 07 
	Tema 08 Casos e experiências de ferramentas e framework digital nas organizações
	Objetivos
	Introdução
	1. Educação a distância na educação corporativa 
	2. Ferramentas e frameworks para a educação corporativa 
	3. Casos e experiências 
	4. Considerações finais 
	Glossário
	Referências Bibliográficas 
	Gabarito - Tema 08