ATIVIDADE ESTRUTURADA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

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ATIVIDADE ESTRUTRADA
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
ALUNA: LUCILENE DA SILVA PINTO PESSANHA
MATRICULA: 201512671797
I - I ETAPA- PESQUISA DAS ÁREAS DE CONHECIMENTO
1. Introdução
O Guia PMBOK é um guia de boas práticas. O Guia PMBOK possui diversos processos, ferramentas e técnicas úteis para a gerência de qualquer projeto. O guia não determina como será gerenciado um projeto, ele apenas dá boas práticas, deixando livre para o gerente de projeto e a equipe escolherem aquilo que melhor se adapte ao seu projeto. Além disso, o PMBOK identifica um subconjunto do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos. Ou seja, o guia possui informações consensuais que foram identificados por profissionais da área e que se forem usados nos projetos, aumentam as chances de sucesso nesses projetos.
Neste artigo será mostrada uma forma de como os processos do guia PMBOK podem ser organizados. Os processos são organizados por áreas de conhecimento e podem ser organizados em nove áreas que serão melhores detalhados nas seções seguintes.
Figura 1: Guia PMBOK
2. Áreas de Conhecimento
Uma área de conhecimento é definida por seus requisitos de conhecimentos e descrita em termos dos processos que a compõem, suas práticas, entradas, saídas, ferramentas e técnicas.
Existem nove áreas de conhecimento, são elas: Integração, Escopo, Tempo, Custos, Qualidade, Recursos Humanos, Comunicações, Riscos e Aquisições.
Veremos abaixo o objetivo de cada área e quais são os seus processos.
2.1. Área de Conhecimento - Integração
Esta área de conhecimento descreve os processos que integram elementos do gerenciamento de projetos, que são identificados, definidos, combinados, unificados e coordenados dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos.
Os processos dessa área são:
Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto.
Desenvolver o Plano de Gerenciamento de Projeto.
Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto.
Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto.
Realizar o Controle Integrado de Mudanças.
Encerrar o Projeto ou Fase.
2.2. Área de Conhecimento - Escopo
Esta área descreve os processos envolvidos na verificação de que o projeto inclui todo o trabalho necessário e apenas o trabalho necessário, para que seja concluído com sucesso.
Existem três processos de planejamento (três primeiros) e dois processos de controle e monitoramento (dois últimos). Os processos de planejamento criam um plano para o gerenciamento de escopo. Os processos de controle e monitoramento controlam se que o escopo está sendo cumprido conforme foi definido nos processos de planejamento e a verificação confirma com o cliente que está tudo correto.
Os processos dessa área são:
Coletar Requisitos.
Definir o Escopo.
Cria a EAP.
Verificar o Escopo.
Controlar o Escopo.
2.3. Área de Conhecimento - Tempo
Está área descreve os processos relativos ao término do projeto no prazo correto. Os cinco primeiros processos são de planejamento e apenas o último é de controle. Os processos de planejamento definem as atividades que vão para o cronograma, a ordem de precedência das atividades, determinam o tipo e a quantidade de recursos necessários, o tempo necessário para concluir as atividades, associam as atividades às datas do cronograma e por fim verificam se o andamento dos trabalhos está de acordo com o cronograma.
Os processos dessa área são:
Definir Atividades.
Sequenciar as Atividades.
Estimar os Recursos da Atividade.
Estimar as Durações da Atividade.
Desenvolver o Cronograma.
Controlar o Cronograma.
4.4. Área de Conhecimento - Custo
Esta área descreve os processos envolvidos em planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo que o projeto termine dentro do orçamento aprovado.
Os primeiros dois processos são de planejamento e temos que os processos nesta área de conhecimento determinam o custo de cada atividade levando em consideração o recurso alocado na atividade além dos períodos de trabalho que o recurso estará trabalhando na atividade, determinam que os custos de cada atividade sejam somados a fim de gerar uma linha de base de custos e acompanham a execução para verificar se as coisas estão ocorrendo conforme o orçamento definido.
Os processos dessa área são:
Estimar Custos.
Determinar o Orçamento.
Controlar Custos.
2.5. Área de Conhecimento - Qualidade
Esta área descreve os processos envolvidos na garantia de que o projeto irá satisfazer os objetivos para os quais foi realizado.
Os processos dessa área de conhecimento determinam padrões ou normas de qualidade que devem ser seguidos durante o projeto, realizam a auditoria da qualidade, ou seja, se o trabalho esta sendo seguido conforme foi planejado tentando impedir um produto ruim, e garantem que o que está sendo entregue está de acordo com os padrões e normas pré-definidos.
Os processos dessa área são:
Planejar a Qualidade.
Realizar a Garantia da Qualidade.
Realiza o Controle da Qualidade.
2.6. Área de Conhecimento – Recursos Humanos
Esta área descreve os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. Os processos desta área de conhecimento tem como objetivo determinar os tipos e o perfil dos profissionais, além da hierarquia desses profissionais e quem é responsável pelo o que no projeto quando ele estiver em execução, determinam como mobilizar as pessoas que foram requisitadas no projeto, se preocupam com o treinamento da equipe além da integração e geração de conhecimento e determinam como resolver conflitos antes que eles afetem o projeto.
Os processos dessa área são:
Desenvolver o Plano de Recursos Humanos.
Mobilizar a Equipe do Projeto.
Desenvolver a Equipe do Projeto.
Gerenciar a Equipe do Projeto.
4.6. Área de Conhecimento – Comunicações
Esta área descreve os processos relativos à geração, coleta, disseminação, armazenamento e destinação final das informações do projeto de forma oportuna e adequada.
Os processos desta área de conhecimento determinam quem está envolvido no projeto, definem como as comunicações vão ocorrer quando o projeto iniciar e determina o tipo de informações gerada, quem é o responsável, qual o meio, quem receberá as informações geradas, qual a periodicidade, determinam como serão distribuídas as informações, como podemos gerenciar as expectativas dos interessados medindo o grau de satisfação ou insatisfação das pessoas interessadas, e geram relatórios que permitam o acompanhamento e controle do que está acontecendo com o tempo, custo, escopo, etc.
Os processos dessa área são:
Identificar as Partes Interessadas.
Planejar as Comunicações.
Distribuição das Informações.
Gerenciar as Expectativas das Partes Interessadas.
Reportar Desempenho.
4.7. Área de Conhecimento – Riscos
Esta área descreve os processos relativos à realização do gerenciamento de riscos em um projeto. Temos cinco processos de planejamento e um de controle. Os processos desta área de conhecimento tem como objetivo determinar como os riscos serão identificados, analisados e como as respostas serão planejadas e como risco será planejado, criam uma lista de riscos identificados no projeto com diversas técnicas que ajudam a gerar essa lista de riscos, buscam priorizar os riscos com base no grau de criticidade, permitem atribuir probabilidade numérica aos riscos, definem estratégias e ações para lidar com os riscos negativos e positivos, monitoram os risco com novos risco sendo identificados, revisão das análises de riscos, definição de outras prioridades de riscos, etc.
Os processos dessa área são:
Planejar o Gerenciamento dos Riscos.
Identificar os Riscos.
Realizar a Análise Qualitativa de Riscos.
Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos.
Planejar as Respostas aos Riscos.
Monitorar e Controlar os Riscos.
4.8. Área de Conhecimento – Aquisições
Esta área descreve os processos que compram ou adquirem produtos, serviços ou resultados, além dos processos de gerenciamento de contratos. Os processos desta área de conhecimento têm como objetivo determinar o que se quer adquirir, de quem se queradquirir, receber as resposta dos fornecedores e selecionar o fornecedor, como se dará o gerenciamento dos contratos, pagamentos, se as entregas estão de acordo com o que foi estabelecido, pagar o fornecedor, e por último formalizar a finalização do contrato.
Os processos dessa área são:
Planejar as Aquisições.
Realizar as Aquisições.
Administrar as Aquisições.
Encerrar as Aquisições.
6. Conclusão
O PMBOK é um guia de conhecimento em gerenciamento de projetos que foi criado e está constantemente sendo atualizado pelos profissionais que fazem parte da área de gerenciamento de projetos. O guia PMBOK define áreas de conhecimento na qual cada área possui alguns dos 42 processos do guia que estão devidamente separados em cada uma das suas respectivas áreas de conhecimento.
Bibliografia
Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK), 4º edição. PenSylvania, PMI, 2008.
PMP Use a Cabeça!
HELDMAN, Kim. Gerência de projetos, Guia para o exame Oficial do PMI. 5º edição, PMI. Campus, 2009.
II- ETAPA - PESQUISA DA ÁREA DE CONHECIMENTO SELECIONADA
GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO
 Controlar os riscos muitas vezes resulta na identificação de novos riscos, na reavaliação dos riscos atuais e no encerramento dos riscos que estão desatualizados. As reavaliações dos riscos do projeto devem ser programadas com regularidade. A quantidade e os detalhes de repetição apropriados dependem do andamento do projeto em relação aos seus objetivos. 11.6.2.2 Auditorias de riscos As auditorias de riscos examinam e documentam a eficácia das respostas para lidar com os riscos identificados e suas causas principais, bem como a eficácia do processo de gerenciamento dos riscos. O gerente de projetos é responsável por garantir que sejam realizadas auditorias com uma frequência adequada, conforme definido no plano de gerenciamento dos riscos do projeto. As auditorias de riscos podem ser incluídas nas reuniões rotineiras de revisão do projeto, ou a equipe pode decidir fazer reuniões de auditoria separadas. O formato da auditoria e seus objetivos devem ser definidos claramente antes da execução da auditoria. 
Gerenciamento de riscos do projeto
Origem: Wikipédia, a enciclopédia livre.
	
Os Riscos de projeto são um conjunto de eventos que podem ocorrer sob a forma de ameaças ou de oportunidades que, caso se concretizem, influenciam o objectivo do projeto, negativamente ou positivamente.
A noção de risco é diversa, e muda consoante o enquadramento que deu origem à metodologia de gestão de risco em causa. Na metodologia Risk Mangement Guide for DOD Acquisition (2002), o risco é definido como sendo “… a atenção dirigida à ocorrência de eventos futuros, cujo exacto resultado é desconhecido, e com a forma de lidar com essa incerteza, i.e., a amplitude de possíveis resultados. Inclui o planeamento, identificação e análise de áreas de risco e o desenvolvimento de opções para lidar e controlar o risco.”. Porém outro tipo de definições, igualmente abrangentes, podemos encontrar em manuais publicados pela US Project Management Institute (PMI) e pela UK Association for Project Management (APM), embora muito semelhantes entre si:
Risco – evento ou condição incerta que, se ocorrer, terá um efeito positivo ou negativo sobre pelo menos um objectivo do projecto, como tempo, custo, âmbito ou qualidade – PMI, PMBOK Guide 2004, pag. 238;
Risco – determinado evento ou conjunto de circunstâncias que, ao ocorrerem, terão efeito sobre a concretização dos objectivos do projecto – APM (1997, pág.16);
O RAMP Guide, 2nd. Edition, define o risco como sendo, num sentido lato, o impacto potencial de todas as ameaças e oportunidades que possam afectar a concretização dos objectivos de um investimento.
A FERMA – Federation of European Risk Management Associations, adopta a definição de risco conforme estabelecido na ISO/IEC Guide 73, ou seja, é a combinação da probabilidade de um acontecimento e das suas consequências.
A necessidade de gerenciar riscos decorre, principalmente, da consciência de existência de factores, internos ou externos ao projecto, cujo desencadeamento, ao longo do seu ciclo de vida, podem fazer alterar o objectivo do mesmo. A identificação desses factores e/ou das suas causas, constitui uma das etapas fundamentais, de qualquer metodologia de gestão dos riscos. O tipo de risco, a sua probabilidade de ocorrência, ou o seu impacto sobre o projecto, variam ao longo do ciclo de vida do mesmo, sendo por isso necessário proceder-se à identificação dos riscos, em todas as suas fases.
Estes dois conceitos (oportunidade e ameaça) estão, invariavelmente, presentes em quase todas as definições de risco que são utilizadas pelas diversas metodologias de gestão do risco e da própria FERMA – Federation of European Risk Management Associations. Não se deve relevar as oportunidades em detrimento das ameaças, ou vice-versa, as preocupações relacionadas com ambas não se devem mutuamente excluir. Este aspecto é referido em Project Risk Management, Processes, techniques and insights, 2nd. Edition – Chris Chapman and Stephen Ward, sublinhando, mesmo, que “Oportunidades e ameaças podem, por vezes, serem consideradas separadamente, mas raramente são independentes, tal como duas faces da mesma moeda só podem ser analisadas uma de cada vez, mas não são independentes quando lançamos a moeda.”. Há uma certa tendência em considerar o risco em termos negativos, quanto às suas consequências. É um facto que a ocorrência de riscos, não considerados, podem ter efeitos negativos no projecto. Mas não devemos esquecer que, também, se podem traduzir em potenciais oportunidades. Esta é a parte da equação que, geralmente, é ignorada. O pode ser percepcionado como uma ameaça, para determinada pessoa pode, a mesma circunstância pode ser encarada como uma oportunidade para outra pessoa. Depende em que nível do contrato nos posicionamos (Cliente, Fornecedor…), e da aversão ao risco que cada um tem, de acordo com as suas experiências.
Existem diversas metodologias, de gestão dos riscos, sendo a FERMA - Federation of European Risk Management Associations, uma norma que surgiu por necessidade de uniformização dos conceitos, processos e metodologias, associadas à gestão dos riscos. Algumas das principais metodologias, são:
PMBOK do Project Management Institute (PMI)
RISMAN - Risk Management
SHAMPU - Shape, Harness and Manage Project Uncertainty
RAMP Guide - Risk Analysis and Management for Projects
PRAM Guide - Project Risk Analysis and Management
De uma forma genérica, as metodologias prevêm os processos, que se descrevem de seguida.
1Processo de Gestão de Riscos
1.1Planejar o Gerenciamento dos Riscos
1.2Identificação de Riscos
1.3Análise Qualitativa de Riscos
1.4Análise Quantitativa de Riscos
1.5Planejamento de Resposta de Risco
1.6Monitoramento e Controle de Risco
2Ver também
Processo de Gestão de Riscos
Genericamente, os processos envolvidos na Gerência de Riscos são:
Planejar o Gerenciamento dos Riscos
O Planejamento do Gerenciamento dos Riscos tem por objetivo decidir como abordar, planejar e executar as atividades de gerenciamento de riscos em projetos. Como principais saídas, encontramos as listadas a seguir.
Saídas:
Metodologia
Funções e responsabilidades
Orçamentação
Tempos
Categorias de risco
Definições de probabilidade e impactos de riscos
Matriz de probabilidade e impacto
Revisão das tolerâncias das partes interessadas
Formatos de relatório
Acompanhamento
Identificação de Riscos
Determinação dos riscos que podem afetar o projeto e documentação de suas características. São utilizados como métodos revisões da documentação, técnicas de coleta de informações ebrainstorming. Técnicas de coleta de informação, Análise da lista de verificação, Análise das premissas e técnicas com diagramas;
Saídas:
Lista de riscos identificados
Lista de respostas possíveis (Hipóteses)
Causa-raiz do risco
Categorias de risco atualizadas
Análise Qualitativa de Riscos
Priorização dos riscos para análise ou açãoadicional subsequente através de avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto. A análise qualitativa de riscos avalia a prioridade dos riscos identificados usando a probabilidade deles ocorrerem, o impacto correspondente nos objetivos do projeto se os riscos realmente ocorrerem, além de outros fatores, como prazo e tolerância a risco das restrições de custo, cronograma, escopo e qualidade do projeto.
Saídas:
Classificação relativa ou a lista de prioridades dos riscos do projeto
Riscos agrupados por categoria
Lista de riscos que exigem resposta a curto prazo
Lista de riscos para análise e respostas adicionais
Lista de observação de risco de baixa prioridade
Tendências dos resultados da análise qualitativa de riscos
Análise Quantitativa de Riscos
Análise numérica do efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto. A análise quantitativa de riscos é realizada nos riscos que foram priorizados pelo processo Análise qualitativa de riscos por afetarem potencial e significativamente as demandas conflitantes do projeto. Analisa o efeito desses eventos de risco e atribui uma classificação numérica a esses riscos. Ela também apresenta uma abordagem quantitativa para a tomada de decisões na presença da incerteza.
Saídas:
Análise probabilística do projeto
Probabilidade de realização dos objetivos de custo e tempo
Lista priorizada de riscos quantificados
Tendências dos resultados da análise quantitativa de riscos
Planejamento de Resposta de Risco
Desenvolvimento de opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as vulnerabilidades encontradas no projeto.
Saídas:
Registro de riscos (atualizações)
Plano de gerenciamento do projeto (atualizações)
Acordos contratuais relacionados a riscos
Monitoramento e Controle de Risco
Acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificação dos novos riscos, execução de planos de respostas a riscos e avaliação da sua eficácia durante todo o ciclo de vida do projeto.
Saídas:
Registro de riscos (atualizações)
Mudanças solicitadas
Ações corretivas recomendadas
Ações preventivas recomendadas
Ativos de processos organizacionais (atualizações)
Plano de gerenciamento do projeto (atualizações)
Há a integração destes processos tanto entre si como com processos de outras áreas de conhecimento.
Para ser bem sucedida uma empresa deve estar comprometida com uma abordagem de gerenciamento de riscos pró-ativa e consistente durante todo o projeto.
III – ETAPA- PESQUISA DA TRÍPLICE RESTRIÇÃO DOS PROJETOS
Tripla restrição no gerenciamento de Projetos
 
Todos os que lidam com projetos de todas as naturezas, seja na execução, no gerenciamento ou como cliente já lidaram com frustrações que vão desde um prazo que não é cumprido, até algum produto ou serviço que ficou mais caro ou mesmo algum detalhe que ficou esquecido.
 
É fácil para qualquer leigo intuir que as falhas em qualquer projeto só são reduzidas (o objetivo é zerá-las, mas nem sempre conseguimos) com um bom gerenciamento que envolve grande assertividade dos gestores nas ações de planejamento, de controle e execução.
 
Um dos princípios que facilita a boa gestão é o da tripla restrição - Custos, Escopo e Tempo. Não por acaso estas são as áreas mais nobres do gerenciamento de projetos. O conceito serve para delinear as intervenções que são feitas após a pactuação inicial, seja através de um termo de compromisso, contrato ou qualquer início formal de projeto.
 
 
Ao considerar este triângulo como uma representação das definições de um projeto, os lados (todos iguais a princípio) representam os esforços iniciais definidos no planejamento inicial e com suas medidas contribuem com os atributos de qualidade do projeto. Se durante a execução, alguma das variáveis é alterada substancialmente, as demais fatalmente serão modificadas e a qualidade terá novos padrões - na figura esses padrões são suas medidas, e na prática significam indicadores onde avaliamos a qualidade.
Vários gerentes consideram a importância da tripla restrição no sentido de estabelecer as prioridades necessárias frente a outros interesses conflitantes da organização - é, de certa forma um "escudo" do gestor do projeto contra modificações intempestivas.
 
Dessa forma, ao controlar as variáveis custo, tempo e escopo, o gerente consegue os insumos mínimos para uma execução planejada, o que não significa negligenciar as demais áreas - Integração, Riscos, Comunicação, Qualidade, Recursos Humanos e Aquisições. O plano de gerenciamento do projeto deve conter contramedidas efetivas para mudanças nessa "trinca" para diminuir os impactos das eventuais mudanças e garantir flexibilidade do projeto - em outra postagem abordaremos a confecção do Plano de Gerenciamento e Mudanças de um Projeto. 
Análise de sequência lógica e obrigatória para o trabalho de gerenciamento envolvido com as áreas da tríplice restrição.
Talvez essa seja uma boa forma de explicar a restrição tripla em projetos, também conhecida como triângulo das restrições ou tríplice restrição.
Se alguém quer algo, ele pagará por isso de alguma forma.
Em projetos ou na operação, você tem três áreas essenciais para produtos ou serviços de qualidade (Escopo, Prazo e Custo).
Um produto ou serviço de qualidade provavelmente:
Atende as necessidades implícitas e explícitas do Cliente (Escopo)
É disponibilizado a tempo (Prazo)
Com preço e custos compatíveis (Custo)
 
Seu patrocinador ou cliente, como todos nós, sempre vai querer obter o maior número de benefícios possível, ele muitas vezes, irá lhe solicitar o serviço bom, barato e rápido. Como mostra a imagem ao lado, você deve apresentar as alternativas possíveis:
Para aumentar escopo, você precisa aumentar o custo e/ou o prazo;
Para diminuir o prazo, você precisa aumentar o custo e/ou reduzir o escopo;
Para diminuir o custo, você precisa reduzir o escopo.
Não é possível, você aumentar o escopo, reduzindo o custo e o prazo. Para fazer mais, você precisará de mais recursos e consequentemente será mais caro e / ou mais demorado.
Isso é uma regra geral. É claro que existem projetos que foi previsto uma boa margem de contingência, onde você consegue aumentar o escopo, sem aumentar o custo e o prazo planejado.
Porém, isso só mostra que foi previsto contingências para o projeto (como, um possível aumento no escopo), e que de certa forma, o cliente pagou mais caro por isso.
IV – PESQUISA DA CONTROLE INTEGRADO DAS MUDANÇAS DOS PROJETOS
Atividades que levam a efeito o controle integrado das mudanças.
Como fazer o Controle Integrado de Mudanças
 
Consistência entre planos e expectativas
Controle de Mudanças, calcanhar de Aquiles da grande maioria dos projetos. É impressionante como os erros se repetem, empresa após empresa, cliente após cliente, projeto após projeto. O mais curioso é que o processo 4.5. Realizar o Controle Integrado Mudanças é um dos primeiros do PMBOK, na área de Integração, que mantém unidos todos os aspectos do projeto.
A área de Integração funciona como uma grande cápsula de proteção que garante a consistência entre todos os planos e documentos do projeto. Segundo o Benchmarking do PMI de 2009, as “Mudanças de Escopo” representam 60% dos problemas em projetos. É um número significativo! Mas, mudanças deveriam ser consideradas problemas?
As mudanças só se tornam problemas se houver diferenças entre o que está planejado e a expectativa do cliente. Se o cliente tem na cabeça o dia 13 de setembro como marco de entrega, pedir mudanças no dia 10 e ninguém lhe explicar que existe um processo de replanejamento do projeto, ele continuará acreditando que essa data é o marco final!
Como fazer o Gerenciamento de Mudanças?
É bastante simples na verdade. A mudança deve SEMPRE seguir o ciclo formal de aprovação e comunicação, conforme a figura abaixo.
Solicitar Mudança – Preencher uma solicitação formal de mudança, explicando detalhadamente o que se deseja alterar no escopo do projeto.
Avaliar impacto no projeto– Avaliar os impactos técnicos e gerenciais (prazos, custos, qualidade, riscos etc).
Aprovar / Reprovar – Nem toda mudança é aprovada, às vezes ela simplesmente não é factível. Um comitê de controle de mudanças deve ser estabelecido para analisar e deliberar sobre a aprovação ou não.
Replanejar projeto – O projeto deve ser replanejado incluindo a mudança aprovada (Isto toma tempo!).
Informar stakeholders – TODAS as partes interessadas (stakeholders) devem ser formalmente informados sobre a mudança e seus impactos.
Executar – Só então deve-se executar a mudança.
Tudo é comunicação!
Tudo é uma questão de comunicação! E como adoro estatísticas, comunicações representam 90% do trabalho do Gerente de Projetos. Também acho importante citar que as “atitudes” do GP fazem toda diferença nesse processo, pois é preciso ser firme no controle das mudanças, ainda que as partes interessadas não fiquem satisfeitas. Gerenciar expectativas não é ceder a tudo, é proteger o interesse comum a todas as partes, observando se as metas são viáveis e cumprindo prazos de entrega.