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1 GESTÃO DE RISCOS EM PROJETOS 1 Sumário NOSSA HISTÓRIA .................................................................................. 2 1. INTRODUÇÃO ............................................................................ 3 1.1- METODOLOGIA ...................................................................... 4 2. PLANEJAMENTO DO GERENCIAMENTO DE RISCOS ............ 5 2.1- GERENCIAMENTO DE RISCOS: FERRAMENTAS E TÉCNICAS 8 2.2- PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO 9 2.3- DEFINIÇÕES DE PROBABILIDADE E IMPACTO DE RISCOS 13 3. IDENTIFICAÇÃO DE RISCOS .................................................. 13 4. ANÁLISE QUALITATIVA DE RISCOS ...................................... 15 4.1- ENTRADAS ............................................................................ 16 4.2- FERRAMENTAS E TÉCNICAS .............................................. 17 4.4- SAÍDA .................................................................................... 18 5. ANÁLISE QUANTITATIVA DE RISCOS .................................... 19 6. PLANEJAMENTO DE RESPOSTAS AOS RISCOS .................. 22 7. MONITORAMENTO E CONTROLE DE RISCO ........................ 24 7.1- MONITORAMENTO E CONTROLE DE RISCOS: ENTRADAS 25 7.2- MONITORAMENTO E CONTROLE DE RISCOS: SAÍDAS ... 26 8. COMUNICAÇÃO E INFORMAÇÃO ........................................... 27 8.1- PROCESSOS ROTINEIROS DE MONITORAMENTO .......... 27 8.2- REVISANDO O REGISTRO DE RISCO ................................ 28 9. A IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO DE RISCOS EM UM PROJETO 28 10. CONCLUSÃO ............................................................................ 30 11. REFERÊNCIAS ......................................................................... 31 2 NOSSA HISTÓRIA A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de empresários, em atender à crescente demanda de alunos para cursos de Graduação e Pós-Graduação. Com isso foi criado a nossa instituição, como entidade oferecendo serviços educacionais em nível superior. A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a participação no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua formação contínua. Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos e técnicos que constituem patrimônio da humanidade e comunicar o saber através do ensino, de publicação ou outras normas de comunicação. A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica, excelência no atendimento e valor do serviço oferecido. 3 1. INTRODUÇÃO Embora o processo de crescimento das organizações esteja repleto de incidentes, eventos aleatórios, acontecimentos casuais, fatos fortuitos, é inegável que o planejamento de riscos ajuda em muito na gestão deste. Há uma grande tendência aos desvios, e o que se faz são constantes correções. Chega- se ao objetivo sabendo-se de onde partiu, para onde se quer ir e corrigindo a rota. Portanto, é fundamental que se definam para onde se quer ir (qual é o objetivo), os recursos e as ações necessárias. Para tanto, o planejamento se torna imprescindível. Pode-se conceituar o planejamento (gestão) de riscos como um método de ordenação de atividades com vistas a alcançar os objetivos propostos e, portanto, atingir um resultado desejado. O seu propósito básico não é o de prever o futuro, mas o de examinar alternativas futuras, analisar o leque de escolhas, priorizá-las, optar por uma delas no sentido de minimizar ações incorretas e prever e prover meios e recursos necessários, no intuito de buscar a redução de incertezas, minimizando os riscos e os seus impactos. O risco é um evento ou condição incerta que terá um efeito positivo ou negativo sobre pelo menos um ou mais objetivos do projeto. As práticas deficientes de gerenciamento, a falta de sistemas de gerenciamento integrados, a execução de vários projetos simultâneos sem planejamento, são aspectos que podem contribuir para a existência de riscos em um projeto. Assim, o objetivo desta apostila é trazer aos gestores informações práticas sobre o modelo de gerenciamento de riscos em projetos que está sendo desenvolvido dentro das organizações atualmente. Dentro deste contexto, a mesma, tentará contribuir para o aprimoramento da gestão de riscos. Para que seja eficaz, a gestão de riscos deve fazer parte da cultura da organização e estando inserida na filosofia, nas práticas e nos processos de negócio da mesma. A gestão de riscos é um processo interativo e composto por etapas que quando realizadas em sequência possibilitam a melhoria contínua do desempenho. 4 1.1- METODOLOGIA Para a construção deste material, foi utilizada a metodologia utilizada de pesquisa bibliográfica e descritiva, com o intuito de proporcionar um levantamento de maior conteúdo teórico a respeito dos assuntos abordados. Segundo Gil, a pesquisa bibliográfica consiste em um levantamento de informações e conhecimentos acerca de um tema a partir de diferentes materiais bibliográficos já publicados, colocando em diálogo diferentes autores e dados. Entende-se por pesquisa bibliográfica, a revisão da literatura sobre as principais teorias que norteiam o trabalho científico. Essa revisão é o que chamamos de levantamento bibliográfico ou revisão bibliográfica, a qual pode ser realizada em livros, periódicos, artigo de jornais, sites da Internet entre outras fontes. Outro método utilizado foi à metodologia de ensino Waldorf, esta metodologia é uma abordagem desenvolvida pelo filósofo Rudolf Steiner. Ele acreditava que a educação deve permitir o desenvolvimento harmônico do aluno, estimulando nele a clareza do raciocínio, equilíbrio emocional e a proatividade. O ensino deve contemplar aspectos físicos, emocionais e intelectuais do estudante. A pesquisa é descritiva, de campo e histórica, apoiada em técnicas de análise documental sobre a legislação e os planos de ensino obtidos, bibliográfica (MALHOTRA, 2006; COOPER; SCHINDLER, 2003; VERGARA, 2003; LUNA, 2002), e de análise de conteúdo (BARDIN, 2004). O planejamento e a revisão da literatura ocorreram durante o segundo semestre de 2007; a coleta dos dados, a análise e a apresentação dos resultados ocorreu durante 2008. Ainda para a construção deste, foi utilizado a etnometodologia, pela fenomenologia e pelo legado de Wittgenstein, além de alguns elementos marxistas e outros pensamentos mais contemporâneos, como os desenvolvidos por Pierre Bourdieu e Anthony Giddens. Segundo Nicolini, Gherardi e Yanow (2003) a noção de prática, na sua essência filosófica, está baseada em quatro grandes áreas do saber - na tradição marxista, na fenomenologia, no interacionismo simbólico e no legado de 5 Wittgenstein, das quais podem ser citados fenômenos como: conhecimento, significado, atividade humana, poder, linguagem, organizações, transformações históricas e tecnológicas, que assumem lugar e são componentes do campo das práticas para aqueles que delas compartilham. Com tudo, o intuito deste modelo é possibilitar os estudos e contribuir para a aprendizagem de forma eficaz, clara e objetiva. 2. PLANEJAMENTO DO GERENCIAMENTO DE RISCOS O planejamento do gerenciamento de risco define como abordar e executar as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto, estabelecendo critérios em relação ao qual o risco será avaliado. O objetivo da iniciativa estratégica é sistematizar o gerenciamento de risco em todo o ciclo de vida dos projetos,desde a prospecção até a pós-venda, identificando, organizando e alinhando as ferramentas de todas as áreas corporativas para convergir a um resultado comum. A iniciativa estratégica tal como está sendo planejada tem como condicionante fundamental para o seu sucesso o envolvimento das equipes nos projetos. O gerenciamento de risco tem papel efetivo se for compartilhado com os membros da equipe em todas as suas fases. “O gerenciamento de risco, desde seu planejamento até o desenvolvimento das respostas aos riscos, deve ser feito na concepção do projeto, no momento de seu planejamento inicial, antes de tomarmos a decisão final de se devemos ir em frente ou não” (SALLES JR ET AL, 2006, P36). O envolvimento ocorre de forma ativa, pois é a equipe como um todo que monta, através de suas contribuições, o quadro de riscos, resultando na “posse” dos riscos por parte dos responsáveis e o engajamento de todos os participantes, fazendo com que percebam os benefícios dos controles específicos e a necessidade de ter a gestão de risco como ferramenta para monitorar e acompanhar o resultado do projeto. 6 Com um planejamento cuidadoso será possível aumentar os processos do gerenciamento de risco, o mesmo é um processo que decide a melhor forma de abordar e executar as atividades de gerenciamento de risco no projeto de uma forma prática e eficaz, garantido o nível de viabilidade do projeto. Este planejamento fornece na atividade de gerenciamento de riscos o tempo e recursos suficientes estabelecendo desta forma um despertar da avaliação do risco. Segundo PMBOK (2007 p237): “Planejamento do gerenciamento de riscos deve ser terminado já no início do planejamento do projeto, pois ele é essencial para executar com sucesso os outros processos”. Para se manter um controle de risco de forma eficaz se faz necessário que a pessoa responsável tome atitudes cabíveis, bem como acompanhar e registrar as ações e as conseqüências, desta forma o gerente de projetos pode ter um acompanhamento da execução das obras. Assim confirma Alencar, Schmitz (2005 p 85). Obviamente, estabelecer atividades de contenção a contingência não significa, em absoluto, que estas serão implementadas. Para que o gerente de projeto possa acompanhar a execução destes planos, é necessário que a pessoa responsável pelo acompanhamento do fator de risco mantenha um registro das ações que já foram tomadas e de suas respectivas consequências. Se o fator de risco for confirmado, com certeza irá afetar muitos objetivos dos projetos. “Um determinado fator de risco, por exemplo, pode ter um impacto considerável no custo de um projeto e nenhum impacto no tempo de projeto, enquanto outro pode ter um forte impacto político e um impacto na qualidade desprezível”. Os objetivos que devem ser alcançados no gerenciamento de risco dos projetos são basicamente, o tempo, o custo, a qualidade, o aspecto comercial, o aspecto legal e a vertente política. Lembrando-se, que esses objetivos nem sempre são de tanta importância. Neste caso, os fatores de risco são aqueles que afetam a quantidade de votos do candidato. Por exemplo, a divulgação de um fato, até então mantido desconhecido do público, sobre um antigo caso amoroso do candidato pode 7 influenciar muito a decisão dos eleitores. A desconsideração deste particular fator de risco já colaborou para custar à vitória a muitos candidatos, como, por exemplo, a Edward Kennedy nos EUA em 1969 (ALENCAR, SCHMITZ, 2005 p 90). Fatores de risco têm geralmente algum tipo de impacto. No tempo podemos observar o aumento do tempo de projeto acordado com o cliente. Se o custo combinado com o cliente tiver que ser aumentado em virtude da realização de um determinado risco, então este risco impacta no objetivo custo. “O impacto é tão mais forte quanto maior for o aumento de custo em relação ao que foi originalmente estabelecido”. Caso alguma funcionalidade do que está sendo produzido venha a ser afetada em decorrência da realização de um determinado fator de risco, então este fator impacta o objetivo qualidade. Num projeto de um sistema de informações, por exemplo, que tenha que lidar com valores em diferentes moedas, a falta de determinadas informações pode implicar na disponibilização do sistema apenas para operações realizadas em reais ou dólares. Neste caso, o cliente contratou certo conjunto de funcionalidades, que não poderão ser entregues, violando aquilo que foi acordado com o gerente do projeto (ALENCAR, SCHMITZ, 2005 p 90). A dimensão comercial se refere à impossibilidade do que está sendo produzido ser comercializado livremente no mercado de bens e serviços. 8 2.1- GERENCIAMENTO DE RISCOS: FERRAMENTAS E TÉCNICAS Segundo o Guia PMBOK® Sexta Edição p. 395, o gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de condução do planejamento, identificação, análise, planejamento de respostas, implementação das respostas e monitoramento dos riscos em um projeto. Seu objetivo é maximizar a exposição aos eventos positivos e minimizar a exposição aos eventos negativos. Faz-se necessário que o gestor de gerenciamento de riscos realize reuniões periódicas, com todas as partes interessadas na realização do projeto, e detectar através dessas reuniões eventuais problemas que possam ocorrer e colocar em risco a realização do mesmo. Os planos básicos para executar as atividades de gerenciamento de riscos são definidos nessas reuniões. Serão desenvolvidos os elementos de custo de riscos e as atividades do cronograma de riscos para serem incluídos no orçamento e cronograma do projeto, respectivamente. Serão designadas as responsabilidades de riscos (PMBOK, 2007, p 238). 9 Padrões organizacionais para categorias de risco e definições de termos como níveis de risco, probabilidade por tipo de risco, impacto por tipo de objetivos, além da matriz de probabilidade e impacto, serão adaptados para o projeto específico. As saídas dessas atividades serão resumidas no plano de gerenciamento de riscos. 2.2- PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO Planejar o gerenciamento dos riscos: definir como conduzir as atividades de gerenciamento de riscos para o projeto. Identificar os riscos: determinar quais riscos podem afetar o projeto e documentar suas características. Realizar a análise qualitativa dos riscos: Avaliar a exposição ao risco para priorizar os riscos que serão objeto de análise ou ação adicional. Realizar a análise quantitativa dos riscos: Efetuar a análise numérica do efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto. Planejar as respostas aos riscos: Desenvolver opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto. Implementar respostas aos riscos: implementar as respostas planejadas em Planejar as respostas aos riscos. Monitorar os riscos: Monitorar e controlar os riscos durante o ciclo de vida do projeto. Fundamentos dos riscos Risco de um projeto é um evento com uma probabilidade de ocorrer no futuro impactando o projeto de forma negativa (ameaça) ou positiva (oportunidade). Ele pode ocorrer devido a uma ou mais causas e pode ocasionar um ou mais impactos positivos ou negativos. 10 Importante ressaltar, que os riscos estão relacionados com as demais áreas de conhecimento e devem ser tratados de forma integrada considerando as melhores práticas de cada área de conhecimento. Os riscos podem ser: Conhecidos, foram identificados, analisados e considerados no planejamento do projeto, ou; Desconhecidos, nesse caso quando evento ocorre, temos um problema ou questão para o projeto (Issues) e devem ser tratados agilmente. Importante tomar as devidas ações corretivas, identificar as causas, e tomar ações preventivas para que o problema não ocorra novamente.E ainda, documentar todas as decisões tomadas, notificar os responsáveis e garantir seu comprometimento na resolução do mesmo. Ferramentas dos riscos do Guia PMBOK® Principais ferramentas usadas para gerenciar os Riscos: • Análise de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças (SWOT) • Análise de listas de verificação • Análise de premissas • Análises de variação e tendências • Auditorias de riscos • Avaliação da urgência dos riscos • Avaliação de probabilidade e impacto dos riscos • Avaliação de qualidade dos dados sobre riscos • Categorização de riscos • Estratégias de respostas de contingência • Estratégias para o risco geral do projeto • Estratégias para riscos negativos ou ameaças • Estratégias para riscos positivos ou oportunidades • Listas de alertas • Matriz de probabilidade e impacto 11 • Medição de desempenho técnico • Reavaliação de riscos • Representações da incerteza • Reuniões de planejamento e análise • Revisões de documentação • Técnicas de coleta de informações • Técnicas de coleta e apresentação de dados • Técnicas de diagramas • Técnicas de modelagem e análise quantitativa de riscos Modelos/Templates de Gerenciamento de Projetos Modelos das principais saídas dos processos de gerenciamento dos riscos: • Plano de gerenciamento dos riscos.docx: para quem quer criar ou revisar os processos de gerenciamento dos riscos. • Registro dos riscos.xlsx: para quem busca um registro de riscos mais simples e mais fácil de ser preenchido. • Registro dos pontos de atenção: o que eu adoto na maioria dos meus projetos (cobre tanto os riscos quanto os problemas). • Registro dos riscos vCompleta: para quem busca um registro de riscos com todos os atributos criados e cobrindo a maioria dos processos de análise de risco. Exemplos de Projetos: Exemplos das principais saídas dos processos de gerenciamento dos riscos: • Plano de gerenciamento dos riscos da reforma da casa • Registro dos riscos do Curso Gratuito.xlsx • Registro dos pontos de atenção - PMO da Comunidade.xlsx • do Projeto Qualidade de Vida">Registro dos pontos de atenção do Projeto Qualidade de Vida 12 • Exemplos de riscos Processos Gerenciamento dos riscos da 5ª Edição do Guia PMBOK® Planejar o gerenciamento dos riscos. Identificar os riscos. Realizar a análise qualitativa dos riscos. Realizar a análise quantitativa dos riscos. Planejar as respostas aos riscos. Controlar os riscos. 13 2.3- DEFINIÇÕES DE PROBABILIDADE E IMPACTO DE RISCOS Como definido pelo PMBOK (2007), o impacto pode ser analisado considerando as implicações para atendimento aos objetivos do projeto, quer seja: custo, tempo, escopo e qualidade. 3. IDENTIFICAÇÃO DE RISCOS O propósito da Identificação de Riscos é gerar uma lista e caracterizar quais riscos podem afetar os objetivos do projeto, tanto de forma positiva quanto negativa. Uma gestão eficaz de riscos depende fundamentalmente da Identificação dos Riscos. Portanto é vital que este processo esteja sistematizado. A identificação de Riscos considera o impacto sobre os objetivos do Projeto. Tais objetivos podem ser considerados nas dimensões qualidade, desempenho econômico-financeiro, prazo, segurança, saúde, imagem de empresa, entre outros. As atividades ligadas a gerencia de risco são mais facilmente acompanhadas através da utilização de fichas de controle de risco, uma ferramenta para registro e controle dos riscos de um projeto. Uma ficha de controle de risco é composta de quatro partes básicas: Descrição do risco; Analise de impacto e probabilidade; Planos de contenção e contingência e Históricos do acontecimento. Escolhido o foco da análise é importante explicitar em que moeda os resultados serão inseridos. As seguintes técnicas podem ajudar a Equipe do Projeto a identificar os riscos do projeto: Brainstorming; Opinião de especialistas; Questionários; 14 Experiências anteriores; Lições aprendidas; Testes e experimentos; Análise de outros Projetos. Brainstorming essa técnica consiste em uma reunião de pessoas que interagem fornecendo ideias, sugestões e, dessa forma, compõe-se uma lista de risco A Equipe envolvida no projeto deve considerar entre outros fatores, os seguintes para a identificação dos riscos do projeto: As especificações técnicas; A declaração do escopo do projeto; O estágio dos trabalhos; A EAP e os pacotes de trabalhos. Do ponto de vista gerencial é de extrema importância que o gerente de projetos, determine uma pessoa para se responsabilizar por cada tipo de risco existente, pois há fatores de riscos onde ninguém é responsável ou que todos são responsáveis tendem a ser descuidados. O registro do nome da pessoa responsável pela identificação do fator de risco é outro aspecto importante do ponto de vista gerencial. Não é incomum que a pessoa designada para ser responsável pelo fator de risco tenha que recorrer, inicialmente a este indivíduo para discutir aspectos dos mais diversos relativos à incerteza que dá origem ao risco, à sua descrição, ao impacto que sua concretização teria sobre o projeto etc. (ALEMCAR, SCHMITZ, 2005 p 40). Com a equipe trabalhando em conjunto com o gestor de projetos será possível viabilizar o risco antes mesmo que ele ocorra, pois com uma pessoa responsável para detectar cada tipo de risco existente, será possível uma melhor visão do mesmo, vale ressaltar ainda que as fichas de controle sejam ferramentas essenciais, para uma eficaz solução do risco. 15 4. ANÁLISE QUALITATIVA DE RISCOS Observa-se que a análise qualitativa de riscos prioriza riscos identificados através de métodos, pois as organizações podem se desempenhar mais nos projetos, se dirigindo aos riscos de alta prioridade, ou seja, análise qualitativa de riscos avalia a prioridade dos riscos, observando a possibilidade deles ocorrerem. Verifica-se também na análise qualitativa dos riscos, o impacto que os mesmos podem causar nos objetivos do projeto, entre outros fatores importantes na realização como: cronograma, escopo, prazo, tolerância a riscos, escopo e qualidade do projeto. “A abordagem qualitativa nos dá uma primeira dimensão do peso dos riscos. Podemos classificar as variáveis de probabilidade e impacto em escalas ordinais, variando, por exemplo, de muito baixo até muito alto” (SALLES JR et all, 2006, p 60). O objetivo da Avaliação Qualitativa do Risco é informar numa primeira instância, qual a dimensão do Risco para o Projeto. Para tanto, dois conceitos importantes são utilizados, o de Probabilidade e o de Impacto. • Probabilidade: avalia o grau de possibilidade dos riscos identificados ocorrerem. • Impacto: corresponde a consequência sobre o objetivo do projeto, se os riscos realmente ocorrerem. As definições dos níveis de probabilidade e impacto, e as entrevistas com especialistas, podem ajudar a corrigir desvios sistemáticos frequentemente presentes nos dados usados neste processo. O caráter crítico do prazo nas ações relacionadas ao risco pode aumentar a importância de um risco. Uma avaliação da qualidade das informações disponíveis sobre riscos do projeto também ajuda a entender a avaliação da importância do risco para o projeto (PMBOK, 2007 p 249). Através da análise qualitativa dos riscos é possível, de maneira rápida e econômica, estabelecer preferências para as respostas do planejamento de riscos. “A análise qualitativa de riscos deve ser reexaminada durante o ciclo de 16 vida do projeto para acompanhar as mudanças nos riscos do projeto” (PMBOK, 2007 p 250). A análise qualitativa de riscos se divide em três etapas: entradas, ferramentas e técnicas e saídas. 4.1- ENTRADAS As entradas são normalmente usadas durante o processo de planejamento doprojeto de riscos, se as mesmas não estiveram disponíveis no planejamento podem então ser usadas na análise qualitativa, que se subdividem em: Ativos de processos organizacionais: são os dados sobre os riscos de projetos decorridos, é a base de informação de lições estudadas, pode ser usada no processo de análise qualitativa de riscos. Declaração do escopo do projeto: os riscos de projetos mais comuns ou repetitivos tendem a ser mais bem alcançados. Os projetos que usam tecnologia inovadora e os projetos altamente complexos tendem a ter mais incertezas. Isso pode ser avaliado examinando a declaração do escopo do projeto. Plano de gerenciamento de riscos: os principais elementos do plano de gerenciamento de riscos para a análise qualitativa de riscos incluem funções e responsabilidades para conduzir o gerenciamento de riscos, orçamentos e atividades do cronograma para gerenciamento de riscos, categorias de risco, definição de probabilidade e impacto, a matriz de probabilidade e impacto e revisão das tolerâncias a risco das partes interessadas. Registro de riscos: um item importante do registro de riscos para a análise qualitativa de riscos é a lista de riscos identificados (PMBOK, 2007 p 250). 17 4.2- FERRAMENTAS E TÉCNICAS Avaliação de probabilidade de riscos: tem como principal finalidade investigar cada risco específico, investigando seu efeito potencial a respeito de um objetivo do projeto, bem como o tempo, custo, qualidade, entre outros. Até mesmo sobre os negativos. Identificado o risco faz-se uma avaliação detalhada sobre a probabilidade e o impacto. Vale ressaltar que os riscos tendem a ser avaliados por uma equipe em entrevistas e reuniões com participantes específicos para cada tipo de risco existente. Se for preciso uma pessoa fora do projeto pode ser de suma importância a participação. A probabilidade de cada risco e seu impacto em cada objetivo é avaliada durante a entrevista ou reunião. Os detalhes da explanação, inclusive as premissas que justificam os níveis atribuídos, também são registrados. As probabilidades e impactos de riscos são classificados de acordo com as definições fornecidas no plano de gerenciamento de riscos Às vezes, os riscos com probabilidade e impacto visivelmente baixos não serão classificados, mas serão incluídos em uma lista de observação para monitoramento futuro (PMBOK, 2007 p 251). Matriz de probabilidade e impacto: as classificações são atribuídas com fundamento avaliadas na probabilidade de impacto. “A avaliação da importância de cada risco e, portanto, a prioridade da atenção é normalmente realizada usando uma tabela de pesquisa ou uma matriz de probabilidade e impacto” (PMBOK, 2007 p 251). Com a matriz específica é possível classificar a prioridade do risco em baixa, moderada ou alta, usam-se termos descritivos ou numéricos ficando ao critério do gerente de riscos. Avaliação da qualidade dos dados sobre riscos: uma análise qualitativa dos riscos para ser confiável tem como foco dados exatos e imparciais. Uma técnica para avaliar esses dados é a qualidade dos riscos e a analise dos dados sobre os riscos. “Ela envolve examinar até que ponto o risco 18 é entendido e também a exatidão, qualidade, confiabilidade e integridade dos dados sobre riscos” (PMBOK, 2007 p 251). Categorização de riscos: os riscos podem ser classificados pela fonte de riscos ou pela área do projeto afetada, possibilitando, dessa forma, respostas aos riscos mais eficazes. Avaliação da urgência do risco: são riscos que exigem respostas em curto prazo, isto é, são riscos considerados os mais urgentes. “Os indicadores de prioridade podem incluir o tempo para efetuar uma resposta a riscos, sintomas e sinais de alerta, e a classificação dos riscos” (PMBOK, 2007 p 251). 4.4- SAÍDA Os registros dos riscos são feitos durante o processo de identificação dos mesmos, onde são atualizados com as informações obtidas na análise qualitativa de riscos incluídos no gerenciamento do projeto. As atualizações incluem: A classificação relativa ou a lista de prioridades dos riscos do projeto. A matriz de probabilidade e impacto pode então ser usada para classificar riscos de acordo com a sua importância individual. Em seguida, o gerente de projetos pode usar a lista priorizada para se concentrar nos itens de alta importância para o projeto, cujas respostas podem levar à melhores resultados do projeto. Os riscos podem ser listados por prioridade separadamente para custo, tempo, escopo e qualidade, pois as organizações podem valorizar mais um objetivo do que outro. Uma descrição da base para a probabilidade e o impacto avaliados deve ser incluída para os riscos avaliados como importantes para o projeto. Riscos agrupados por categorias. A categorização de riscos pode revelar causasraiz comuns do risco ou áreas do projeto que exigem atenção especial. A descoberta de concentrações de riscos pode aumentar a eficácia das respostas a riscos. 19 Lista de riscos que exigem resposta em curto prazo. Os riscos que exigem uma resposta urgente e os que podem ser tratados em uma data posterior podem ser colocados em grupos diferentes. Lista de riscos para análise e resposta adicionais. Alguns riscos podem justificar análises adicionais, inclusive a análise quantitativa de riscos, além de ação de resposta. Listas de observação de riscos de baixa prioridade. Os riscos não avaliados como importantes no processo da análise qualitativa de riscos podem ser colocados em uma lista de observação para serem monitorados continuamente. Tendências dos resultados da análise qualitativa de riscos. Conforme a análise é repetida, uma tendência a riscos específicos pode se tornar evidente e pode fazer com que as respostas a riscos ou a análise adicional sejam mais, ou menos, urgentes/importantes (PMBOK, 2007 p 253). 5. ANÁLISE QUANTITATIVA DE RISCOS A análise quantitativa de riscos é realizada nos riscos que foram priorizados pelo processo da análise qualitativa, por motivo desses riscos afetarem significativamente o potencial do projeto. Esse processo analisa o efeito dos impactos, que são calculados atribuindo-lhes valor numérico monetário. A avaliação quantitativa dos riscos identificados no projeto nos permite obter informações sobre o comprometimento dos resultados previstos para o projeto, trazendo uma abordagem quantitativa para a tomada de decisões. Em uma simulação, o modelo do projeto é calculado usando técnicas de amostragem, usualmente referidas. Este processo usa técnicas como a simulação de Monte Carlo e a análise da árvore de decisão para: Quantificar os possíveis resultados do projeto e suas probabilidades; Avaliar a probabilidade de atingir objetivos específicos do projeto; Identificar os riscos que exigem mais atenção quantificando sua contribuição relativa para o risco total do projeto; 20 Identificar metas realistas e alcançáveis de custo, cronograma ou escopo, quando fornecidos os riscos do projeto, Determinar a melhor decisão de gerenciamento de projetos quando algumas condições ou resultados forem incertos (PMBOK, 2007 p 254). A qualidade destas informações é de vital importância para todo o processo. Informações inconsistentes gerarão resultados inconsistentes. “A análise quantitativa dos riscos preenche essa lacuna e fornece informações mais precisas para a avaliação mais adequada do projeto” (SALLES JR ET ALL, 2006). Podemos colher insumos para realização da análise quantitativa de riscos baseando-se nas seguintes fontes: Informações sobre projetos anteriores: projetos semelhantes de especialistas em riscos, banco de dados de riscos disponíveis comercialmente ou a partir de fontes próprias; Declaração do escopo do projeto; Plano de gerenciamento de risco; Registro de riscos:itens como listas de riscos identificados, classificação relativa ou lista de prioridades de riscos e riscos agrupados por categorias nos serão úteis como entradas para esse processo, Plano de gerenciamento do projeto: onde serão analisados os planos de gerenciamento do cronograma do projeto e plano de gerenciamento de custo do projeto. De posse desses insumos, podemos empregar técnicas e ferramentas para gerir esses dados e transformá-los em informações para execução da análise quantitativa de riscos, tais como: I. TÉCNICAS DE REPRESENTAÇÃO E COLETAS DE DADOS • Entrevistas: as técnicas de entrevistas são usadas para quantificar a probabilidade e o impacto dos riscos nos objetivos do projeto. • Distribuição de probabilidade: as distribuições contínuas de probabilidades representam a incerteza nos valores; como durações de atividades do cronograma e custos dos componentes do projeto. 21 • Opiniões especializadas. II. ANÁLISE QUANTITATIVA DE RISCOS E TÉCNICAS DE MODELAGEM Comumente usamos determinadas técnicas para o bom desempenho da análise quantitativa de riscos. • Análise de sensibilidade: esta análise ajuda a determinar quais riscos apresentam maior impacto potencial no projeto. Ela examina a extensão com que a incerteza de cada elemento do projeto afeta o objetivo que esta sendo examinado quando todos os outros elementos incertos são mantidos em seus valores de linha de base. • Análise do valor monetário esperado(VME): a análise do valor monetário esperado (VME) é um conceito estatístico que calcula o resultado médio quando o futuro inclui cenários que podem ou não acontecer (por exemplo, a análise em condições de incertezas). • Análise da árvore de decisão: essa análise descreve uma situação que está sendo considerada e as implicações de cada uma das escolhas disponíveis e cenários possíveis. • Modelagem e simulação: uma simulação do projeto utiliza um modelo que traduz as incertezas especificadas em um nível detalhado do projeto para o seu impacto potencial nos objetivos do projeto. Essas simulações são normalmente realizadas usando a técnica de Monte Carlo. Em uma simulação o modelo do projeto é calculado muitas vezes (iterado), sendo os valores das entradas randomizadas a partir de uma função de distribuição de probabilidades escolhidas para cada iteração a partir das distribuições de probabilidades de cada variável. O registro de riscos é iniciado no processo identificação de riscos e atualizado na análise qualitativa de riscos. Ele é novamente atualizado na análise quantitativa de risco. Tais atualizações incluem: • Análise probabilística do projeto. • Probabilidade de realização dos objetivos de custo e tempo. 22 • Lista priorizada de riscos quantificados. • Tendências dos resultados da análise quantitativa de riscos. 6. PLANEJAMENTO DE RESPOSTAS AOS RISCOS O planejamento de resposta ao risco, segundo professor Carlos A. Salles Júnior bem definiu, pode ser caracterizado pelos passos conforme abaixo: Existem inúmeros fatores que podem afetar ou influenciar o planejamento das respostas aos riscos do projeto. Isso pode ocorrer caso algum processo anterior não tenha sido efetivamente bem-feito. No entanto, a falta de informação sobre impactos e sobre as probabilidades de ocorrência dos riscos pode gerar opções de respostas incoerentes ou sem consistência (SALLES JR ET ALL, 2006, p 103). Identificar Estratégias: o tratamento do risco envolve a identificação das diversas opções para tratar os riscos. Quantificar Estratégias: cada alternativa de reação ao risco deve ser quantificada de forma a poder se avaliar o impacto de seu tratamento. Neste momento é importante verificar a coerência da estratégia com os objetivos e restrições do projeto. Selecionar Estratégias: as alternativas são então avaliadas e seleciona- se a opção mais adequada ao projeto. “O planejamento de respostas aos riscos do projeto é um processo que visa à elaboração de um plano de ações voltado ao aproveitamento das oportunidades, bem como à redução das ameaças aos objetivos do projeto” (SALLES JR ET ALL, 2006, p 103). Durante a escolha da estratégia mais apropriada, aspectos importantes devem ser levados em consideração, a saber: • Posição do projeto no seu ciclo de vida; • Tipo de contrato; • Exposição às ameaças; 23 • Influência das oportunidades; • Nível de tolerância da organização; • Aceitação de riscos; • Consequência de estouros de resultados; • Lições aprendidas em outros projetos. “Procura-se, com tais ações de respostas aos riscos do projeto, reduzir ou minimizar os possíveis impactos ou a probabilidade de um risco negativo no projeto, mas, por outro lado, agir de maneira oposta no caso de risco positivo, isto é, tentando maximizar seus resultados” (SALLES JR ET ALL, 2006, p 103). As possibilidades de resposta ao risco podem ser das mais variadas, entretanto, pode-se destacar as que usualmente são mais selecionadas e adotadas. Para riscos negativos ou ameaças. Aceitar – que pode ser passiva ou ativa, a passiva não há nenhuma ação vinculada, já a ativa estabelece uma reserva para contingência; Mitigar - é a redução do impacto e ou probabilidade até um limite aceitável; Transferir - confere a outra parte o gerenciamento da ameaça. Podem ocorrer através de seguros, alterações contratuais, subcontratados, definição de limite de responsabilidade, entre outros. Para riscos positivos ou oportunidades. Ignorar – isto é a oportunidade é identificada, mas não há ação vinculada; Provocar – visa garantir que a oportunidade ocorra, eliminando as incertezas e fazendo com que a oportunidade se efetive; Melhorar – busca aumentar o valor esperado, maximizando a probabilidade e ou impacto; Compartilhar – atribui a terceiros que podem capturar e potencializar melhor a oportunidade. 24 7. MONITORAMENTO E CONTROLE DE RISCO As respostas ao risco planejado são executadas durante o ciclo do projeto, mas vale ressaltar que o projeto deve ser monitorado continuamente para se verificar novos riscos, bem como mudanças ocorridas no risco. Monitoramento e controle de riscos é o processo de identificação, análise e planejamento dos riscos recém-surgidos, acompanhamento dos riscos identificados e dos que estão na lista de observação, reanálise dos riscos existentes, monitoramento das condições de acionamento de planos de contingência, monitoramento dos riscos residuais e revisão da execução de respostas a riscos enquanto avalia sua eficácia (PMBOK, 2007 p 264). Nesse processo aplicam-se regras como: análise de tendência e variação, que vai exigir completamente o desempenho gerado durante a execução do projeto; o monitoramento de controle de riscos, que deve ser um processo continuo durante toda a execução do projeto. Os indicadores que se inicia na fase de monitoramento são: Monitoramento, controle, direcionamento. Outros objetivos do monitoramento e controle de riscos são determinar se: As premissas do projeto continuam válidas; Identificação de novos riscos; O risco, conforme avaliado mudou seu estado anterior, usando a análise das tendências; Os procedimentos e políticas de gerenciamento de riscos adequados estão sendo seguidos; As reservas para contingências dos custos ou do cronograma devem ser modificadas de acordo com os riscos do projeto. No processo de monitoramento de risco pode-se escolher estratégias alternativas, como a escolha de um plano de contingência, para se realizar ações corretivas e ao mesmo tempo modificação no plano de 25 gerenciamento do projeto. “O proprietário das respostas a riscos relata periodicamente ao gerente de projetos a eficácia do plano, quaisquer efeitos não esperados e correções durante o andamento, necessários parao tratamento adequado do risco” (PMBOK, 2007 p 264). 7.1- MONITORAMENTO E CONTROLE DE RISCOS: ENTRADAS Dividem as entradas do monitoramento de riscos em: Plano de gerenciamento de riscos: Este plano possui entradas importantes que incluem a designação de pessoas, inclusive dos proprietários dos riscos, de tempo e de outros recursos para o gerenciamento de riscos do projeto. Registro de riscos: O registro de riscos possui entradas importantes que incluem os riscos identificados e os proprietários dos riscos, as respostas a riscos acordados, ações específicas de implementação, sintomas e sinais de alerta de risco, riscos secundários e residuais, uma lista de observação de riscos de baixa prioridade e as reservas para contingências dos custos e tempo. Solicitações de mudança aprovadas: As solicitações de mudança aprovadas podem incluir modificações como métodos de trabalho, termos do contrato, escopo e cronograma. As mudanças aprovadas podem gerar riscos ou mudanças nos riscos identificados e essas mudanças precisam ser analisadas em relação a efeitos no registro de riscos, plano de respostas a riscos ou plano de gerenciamento de riscos. Informações sobre o desempenho do trabalho: As informações sobre o desempenho do trabalho inclusive a situação das entregas do projeto, ações corretivas e relatórios de desempenho, são entradas importantes do monitoramento e controle de riscos. 26 Relatórios de desempenho: Os relatórios de desempenho fornecem informações sobre o desempenho do trabalho do projeto, como uma análise que pode influenciar os processos de gerenciamento de riscos (PMBOK, 2007 p 265). 7.2- MONITORAMENTO E CONTROLE DE RISCOS: SAÍDAS Atualização de registro de riscos: • Os resultados das reavaliações de riscos, auditorias de riscos e revisões periódicas de riscos. Esses resultados podem incluir atualizações de probabilidades, impactos, prioridades, planos de respostas, propriedade e outros elementos do registro de riscos. Os resultados também podem incluir riscos encerrados que não são mais aplicáveis. • Os resultados reais dos riscos do projeto e das respostas a riscos podem ajudar os gerentes de projetos a planejar levando em conta o risco em toda a organização, e também em projetos futuros. Isso termina o registro de gerenciamento de riscos do projeto, é uma entrada do processo encerrar o projeto e integra os documentos de encerramento do projeto. Mudanças solicitadas: A implementação de planos de contingência ou de soluções alternativas frequentemente resulta em uma necessidade de mudança no plano de gerenciamento do projeto para responder a riscos. As mudanças solicitadas são preparadas e submetidas ao processo “Controle”, integradas de mudanças como saídas do processo “Monitoramento” e controle de riscos. As solicitações de mudança aprovadas são emitidas e se tornam entradas do processo Orientar e gerenciar a execução do projeto e do processo Monitoramento e controle de riscos. Ações corretivas recomendadas: As ações corretivas recomendadas incluem planos de contingência e planos de soluções alternativas. Estes últimos são respostas que não foram planejadas inicialmente, mas que são necessárias para tratar riscos emergentes que não foram identificados anteriormente ou foram aceitos passivamente. As soluções alternativas devem ser documentadas de forma adequada e incluídas nos processos Orientar e gerenciar a execução 27 do projeto e Monitorar e controlar o trabalho do projeto. As ações corretivas recomendadas são entradas do processo Controle integrado de mudanças. Ações preventivas recomendadas: As ações preventivas recomendadas são usadas para assegurar a conformidade do projeto com o plano de gerenciamento do projeto (PMBOK, 2007 p 265). 8. COMUNICAÇÃO E INFORMAÇÃO A comunicação e informação têm como principais funções: ligar o gerenciamento de riscos a outros setores de gestão, bem como facilitar a melhoria de gerenciamento de riscos e sua continua melhoria. O monitoramento contínuo e a revisão garantem ao gestor que novos riscos sejam detectados logo no inicio, possibilitando dessa forma planos de ação. A principal característica desse item é a lista de acompanhamento de riscos identificados para as ações do tratamento de riscos. Vale ressaltar que é de suma importância que seja feita a revisão do registro de riscos em uma lista com novos itens de ação para o tratamento de riscos. 8.1- PROCESSOS ROTINEIROS DE MONITORAMENTO • O gerenciamento de riscos deve ser um item de pauta permanente para as reuniões de acompanhamento de projetos; • A ferramenta elementar é a lista de acompanhamento dos riscos; • Inicialmente, a lista conterá todos os riscos classificados como externos; • Para cada risco na lista de acompanhamento, o progresso e a eficácia do tratamento dos riscos serão revistos; • Riscos extremos, altos e médios para qual o tratamento eficaz foi concluído, devem ser reavaliados e classificados (PMBOK, 2007). 28 8.2- REVISANDO O REGISTRO DE RISCO O banco de dados é uma das principais ferramentas de monitoramento e controle de riscos. O mesmo enumera os riscos classificados e as referências no plano de ação. Torna-se indispensável que o gerente de projetos mantenha o registro de risco atualizado. A natureza dos riscos muda com o andamento do projeto, uma revisão constante do risco tem que está adaptada ao gerenciamento do projeto, realizando uma reunião mensal de acompanhamento do projeto. As análises devem ser realizadas através de atividades chaves de planejamento e revisão técnica do projeto, bem como nos principais pontos de transição, concorrência, negociação do contrato, entre outros. 9. A IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO DE RISCOS EM UM PROJETO Um assunto muito falado atualmente é sobre os riscos presentes nas empresas, pois os insucessos empresariais estão sendo cada vez mais comuns caracterizados por perdas financeiras, por esse motivo o gerenciamento de riscos em projetos vêm ampliando a cada dia para ajudar mais os empreendedores a lidar com esses riscos atingindo assim o sucesso organizacional. O objetivo de um gerenciamento proativo é aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos (oportunidades) e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos (ameaças) do projeto. Os riscos do projeto podem influenciar o objetivo almejado, negativamente ou positivamente, sob a forma de ameaças ou oportunidades, por isso o gerenciamento dos riscos é essencial em qualquer projeto para aumentar as taxas de sucesso, porque não adianta somente identificá-los e sim gerenciá-los. 29 Os riscos envolvem incertezas e perdas, sendo assim todos os projetos têm algum risco, ou então não seriam projetos. Todo projeto possui um responsável por administrá-lo que é o gerente de projeto, sendo necessário que ele seja capaz de identificar problemas concretos, de preferência com sua probabilidade e impactos que poderão ocorrer. Os riscos estão ligados diretamente ao projeto, se os riscos realmente se concretizarem durante a execução, causará ameaças aos planos, atraso nos cronogramas e aumento dos custos. Através de três componentes pode ser feito a análise: pelo evento, pela probabilidade e pelo impacto. Mas, geralmente os gerentes se concentram em evitá-los, pois é conhecido como um evento de consequências negativas, pois envolvem custo, tempo e qualidade, se esquecendo que os riscos podem ser positivos, que a partir de um risco pode surgir uma oportunidade. Muitas vezes o analista encontra nas ameaças novas oportunidades de negócios, pois na maioria dos casos o que significa risco para uma empresa pode caracterizar oportunidade para outra. Projetos precisam ser bem geridos por profissionais capacitados, estes devem estar preparados para qualquer eventualidadeque ocorrer sabendo como contorná-los sem ter que parar ou comprometer todo o projeto. O Gerenciamento de riscos é algo que merece muita atenção e que as empresas devem se planejar antecipadamente para que os riscos não causem grandes impactos comprometendo o sucesso. Com isso, o PMI criou uma certificação chamada PMI-RMP, que busca qualificar o mercado, identificar profissionais com excelência e colocar em prática o gerenciamento de riscos de projetos. 30 10. CONCLUSÃO Uma característica de grandes projetos é o fato deles apresentarem riscos. A grande totalidade dos projetos como num todo é de grande complexidade em termos de execução e, portanto repletos de riscos. É então neste contexto que a Gestão de Riscos tem forte relação com a Segurança Empresarial. O Gerenciamento de riscos trabalha justamente com a incerteza que há nos projetos, visando à identificação de problemas potenciais e de oportunidades antes que ocorram, com o objetivo de eliminar ou reduzir a probabilidade de ocorrência e o impacto de eventos negativos para os objetivos do projeto, além de potencializar os efeitos da ocorrência dos eventos positivos. Entender estes riscos e montar estratégias para enfrentá-los é necessário para assegurarmos resultados desejados para os empreendimentos. Foi com esta visão que o presente, buscou apresentar propostas para subsidiar ações estratégicas para projetos, atingindo maior confiabilidade nos preços de contratações, melhorando os resultados dos projetos e criando um histórico de riscos por tipo de projeto, de forma a integrá-lo à gestão estratégica das organizações. Colocamos como sugestão a utilização deste modelo de implantação do sistema de gerenciamento de riscos em projetos nos mais diversos seguimentos, evidenciando a utilização de todas as etapas do processo, visando obter informações antecipadas sobre os riscos e buscando tratá-los preventivamente, para que os resultados permaneçam dentro dos valores e tolerâncias aceitáveis, objetivando o sucesso do empreendimento. 31 11. REFERÊNCIAS BARCELLOS; Milton José De Mattos. PAIVA; Ortiz Da Silveira. Gerenciamento de risco em projetos. Vitória – ES 2009. Acessado em: 30 de julho de 2020. Disponível em:<http://mecanica.ufes.br/sites/engenharia mecanica.ufes.br/files/field/anexo/milton_jose_e_ortiz_da_silveira.pdf>. Barreto; Luísa Cardoso. Gerenciamento de riscos em projetos da Administração Pública - características, requisitos e possibilidades de melhoria para o Estado de Minas Gerais Belo Horizonte 2008. Acessado em: 31 de julho de 2020. Disponível em:<http://monografias.fjp.mg.gov.br/bitstream/123456789 /2003/1/Gerenciamento%20de%20riscos%20em%20projetos%20da%20admini stra%c3%a7%c3%a3o%20p%c3%bablica.pdf>. ESPINHA; Roberto Gil. Gerenciamento de riscos em projetos: o que é e como fazer Acessado em: 31 de julho de 2020. Disponível em:<https://artia.com/blog/ gerenciamento-de-riscos-em-projetos-o-que-e-e- como-fazer/>. LIMA; Walquiria. San-Thiago. Gerenciamento de riscos em projetos: como lidar com incertezas? Em 11/11/2019. Acessado em: 31 de julho de 2020. Disponível em:<https://www.projectbuilder.com.br/blog/gerenciamento-de- riscos-em-projetos-como-lidar-com-incertezas/>. MEIRA; Marcella. A Importância do Gerenciamento de Riscos em um Projeto. 23/09/2016. Acessado em: 31 de julho de 2020. Disponível em:<https://administradores.com.br/artigos/a-importancia-do-gerenciamento- de-riscos-em-um-projeto>. MONTES; Eduardo. Gerenciamento dos riscos do projeto. Atualizado em: 29 Setembro 2019 Acessado em: 30 de julho de 2020. Disponível em:<https://escritoriodeprojetos.com.br/gerenciamento-dos-riscos-do-projeto>. SANTOS, Paulo Sérgio Monteiro dos. Gestão de riscos empresariais, Um guia prático e estratégico para gerenciar os riscos de sua empresa. Osasco-SP: Novo Século Esitora,2002.
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