Gestão e Viabilidade de Projetos

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PÓS-GRADUAÇÃO
GESTÃO DE PROJETOS E ENGENHARIA DE SOFTWARE
GESTÃO E VIABILIDADE DE PROJETOS DE ENGENHARIA
Uma análise integrada de riscos, qualidade, custos, pessoas, escopo, tempo, métodos
ágeis e estrutura organizacional
2026
RESUMO
O presente estudo tem como objetivo analisar, de forma integrada, os elementos que
condicionam a gestão e a viabilidade de projetos de engenharia, abrangendo riscos, qualidade,
custos, pessoas, comunicações, escopo, tempo, métodos ágeis e a relação entre o projeto e a
organização. Trata-se de pesquisa bibliográfica, de abordagem qualitativa e de caráter
exploratório e descritivo, fundamentada no Guia PMBOK e em obras de referência sobre
gerenciamento de projetos, gestão de pessoas e desenvolvimento ágil de software. Os
resultados indicam que escopo, prazo, custo e qualidade são dimensões interdependentes; que
o tratamento dos riscos, articulado às ações preventivas da qualidade, atua sobre as causas
mais frequentes de fracasso; que estimativas, reservas e valor agregado sustentam a
viabilidade econômica; que o Extreme Programming e o Scrum oferecem respostas empíricas
a contextos complexos; e que a estrutura organizacional e o escritório de projetos determinam
a autoridade do gerente. Conclui-se que a viabilidade de um projeto depende menos de
ferramentas isoladas e mais da integração entre as áreas de conhecimento, da adaptação das
boas práticas ao contexto e do alinhamento entre o projeto e a estratégia organizacional.
Palavras-chave: gerenciamento de projetos; riscos e qualidade; valor agregado; métodos
ágeis; escritório de gerenciamento de projetos.
ABSTRACT
This study aims to analyze, in an integrated way, the elements that shape the management and
feasibility of engineering projects, covering risks, quality, costs, people, communications,
scope, time, agile methods and the relationship between the project and the organization. It is
a bibliographic research with a qualitative approach and an exploratory and descriptive
character, based on the PMBOK Guide and on reference works on project management,
people management and agile software development. The results indicate that scope,
schedule, cost and quality are interdependent dimensions; that risk treatment, combined with
preventive quality actions, addresses the most frequent causes of failure; that estimates,
reserves and earned value support economic feasibility; that Extreme Programming and
Scrum offer empirical responses to complex contexts; and that the organizational structure
and the project office determine the manager's authority. It is concluded that the feasibility of
a project depends less on isolated tools and more on the integration among knowledge areas,
on the tailoring of good practices to the context and on the alignment between the project and
the organizational strategy.
Keywords: project management; risk and quality; earned value; agile methods; project
management office.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO 5
2 PROJETO, SUCESSO E INTEGRAÇÃO 6
2.1 Conceito de projeto e critérios de sucesso 6
2.2 Ciclo de vida e gestão da integração 6
3 GESTÃO DO ESCOPO E DO TEMPO 7
3.1 Escopo do produto, escopo do projeto e EAP 7
3.2 Planejamento e controle do cronograma 7
4 GESTÃO DE RISCOS E DA QUALIDADE 8
4.1 Identificação e análise qualitativa dos riscos 8
4.2 Qualidade em projetos 8
5 GESTÃO DE CUSTOS E VIABILIDADE ECONÔMICA 10
5.1 Custos, estimativas e reservas 10
5.2 Gerenciamento do valor agregado 10
6 GESTÃO DE PESSOAS E DAS COMUNICAÇÕES 12
6.1 Gerenciamento dos recursos e dos conflitos 12
6.2 Gerenciamento das comunicações 12
7 MÉTODOS ÁGEIS: MANIFESTO, EXTREME PROGRAMMING E SCRUM 13
7.1 Manifesto Ágil 13
7.2 Extreme Programming e Scrum 13
8 O PROJETO E A ORGANIZAÇÃO 15
8.1 Gerente de projetos e estruturas organizacionais 15
8.2 Escritório de gerenciamento de projetos e Guia PMBOK 15
9 CONSIDERAÇÕES FINAIS 17
REFERÊNCIAS 18
5
1 INTRODUÇÃO
Os projetos são o principal meio pelo qual as organizações transformam objetivos
estratégicos em resultados concretos. Na engenharia, isso se manifesta tanto em
empreendimentos físicos, como obras e instalações, quanto no desenvolvimento de software,
em que a complexidade dos requisitos e a velocidade das mudanças impõem desafios
adicionais. Ainda assim, persistem projetos que não entregam o escopo contratado, excedem o
prazo, ultrapassam o orçamento ou produzem entregas de qualidade insuficiente. Delineia-se,
assim, o problema desta pesquisa: de que modo a articulação entre as áreas do gerenciamento
de projetos, os métodos ágeis e a estrutura organizacional contribui para a viabilidade de
projetos de engenharia?
O objetivo geral consiste em analisar, de forma integrada, os elementos que
condicionam essa viabilidade. Os objetivos específicos são: a) descrever as áreas de escopo,
tempo, riscos, qualidade, custos, pessoas e comunicações; b) apresentar o Extreme
Programming e o Scrum; e c) discutir a influência das estruturas organizacionais, do escritório
de projetos e do Guia PMBOK.
A justificativa reside na necessidade de superar uma visão fragmentada do
gerenciamento. O Guia PMBOK descreve dez áreas de conhecimento definidas
separadamente, mas inter-relacionadas na prática por suas entradas e saídas (PMI, 2017).
Compreender essas relações é condição para decisões equilibradas, pois um corte
orçamentário pode comprometer a qualidade, reduzir o quadro de pessoal e estender o prazo.
Metodologicamente, trata-se de pesquisa bibliográfica, de abordagem qualitativa e de
caráter exploratório e descritivo, apoiada no Guia PMBOK e em obras sobre gestão de
pessoas, comunicação e métodos ágeis. Após esta introdução, o capítulo 2 trata dos
fundamentos; o 3, do escopo e do tempo; o 4, dos riscos e da qualidade; o 5, dos custos; o 6,
das pessoas e das comunicações; o 7, dos métodos ágeis; o 8, da relação entre projeto e
organização; e o 9 reúne as considerações finais.
6
2 PROJETO, SUCESSO E INTEGRAÇÃO
2.1 Conceito de projeto e critérios de sucesso
O Guia PMBOK define projeto como um esforço temporário empreendido para criar
um produto, serviço ou resultado único, e o gerenciamento de projetos como a aplicação de
conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto para atender aos
seus requisitos (PMI, 2017). O caráter temporário implica início e fim acordados; o caráter
único o distingue da rotina, que corresponde às operações.
Um projeto é exitoso quando realiza o escopo no prazo e no custo previstos, com
qualidade das entregas. Essas dimensões são interdependentes, pois um escopo entregue sem
qualidade não pode ser considerado realizado. A literatura consultada aponta quatro causas
principais de falha: escopo mal definido ou incompleto, estimativas mal elaboradas de prazo e
custo, premissas irrealistas e desconsideração dos riscos.
2.2 Ciclo de vida e gestão da integração
O ciclo de vida do gerenciamento compreende iniciação, planejamento, execução,
monitoramento e controle e encerramento, fases cujas atividades se sobrepõem. A gestão da
integração, responsabilidade do gerente de projetos, assegura que os componentes do projeto
funcionem em conjunto e compreende sete processos, do desenvolvimento do termo de
abertura ao encerramento do projeto ou fase (PMI, 2017). O termo de abertura, que não é um
contrato, autoriza formalmente o projeto e confere autoridade ao gerente.
O controle integrado de mudanças tem relação direta com a viabilidade. Qualquer
parte interessada pode solicitar mudanças, sempre registradas por escrito e analisadas quanto
ao impacto sobre custo, escopo, prazo e qualidade antes da aprovação e da atualização das
linhas de base.
7
3 GESTÃO DO ESCOPO E DO TEMPO
3.1 Escopo do produto, escopo do projeto e EAP
A gestão do escopo define e controla o que está e o que não está incluído no projeto
(PMI, 2017). O escopo do produto reúne as características e funções do resultado; o escopo do
projeto, o trabalho necessário para entregá-lo, de modo que o primeiro está contido no
segundo. Os seisprocessos da área são planejar o gerenciamento do escopo, coletar os
requisitos, definir o escopo, criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP), validar o escopo e
controlar o escopo.
Os requisitos ocupam posição central, pois custos, cronograma e qualidade são
planejados com base neles, e a matriz de rastreabilidade garante que cada um agregue valor de
negócio. A EAP é uma decomposição hierárquica, e não cronológica, do escopo até os pacotes
de trabalho, que possuem custo estimado e controlado. A validação do escopo ocorre no
monitoramento e controle e consiste no aceite formal, pelo cliente, das entregas concluídas.
3.2 Planejamento e controle do cronograma
O prazo sofre influência do escopo, dos riscos, dos custos e das aquisições, razão pela
qual gerenciá-lo isoladamente não garante o cronograma. A área compreende planejar o
gerenciamento do cronograma, definir e sequenciar as atividades, estimar as durações,
desenvolver e controlar o cronograma; a estimativa dos recursos das atividades pertence à
área de recursos, mas alimenta a estimativa de durações (PMI, 2017).
O sequenciamento gera o diagrama de rede, com relações de término para início,
término para término, início para início e início para término. O desenvolvimento do
cronograma pode recorrer à compressão, ao paralelismo e à otimização de recursos, e a linha
de base deve ser salva antes da execução. No controle, desvios exigem ações corretivas, como
aumento de recursos, horas extras ou ganho de produtividade.
8
4 GESTÃO DE RISCOS E DA QUALIDADE
4.1 Identificação e análise qualitativa dos riscos
Risco é um efeito ou condição incerta que, se ocorrer, causará um efeito positivo ou
negativo para o projeto. Todo risco possui probabilidade associada e refere-se ao futuro;
quando se materializa, torna-se uma questão, isto é, um fato que já afeta o projeto. Os riscos
positivos são oportunidades, e os negativos, ameaças. Para identificá-los, recomenda-se a
Estrutura Analítica de Riscos (EAR), agrupamento orientado para a origem em que cada nível
descendente detalha as fontes de risco (CAMARGO, 2018).
A análise qualitativa adota abordagem subjetiva, avaliando para cada risco a
probabilidade e o impacto, em escalas de 1 a 5 (PMI, 2017). A severidade, produto desses
fatores, classifica o risco como baixo (1 a 5), médio (6 a 12) ou alto (15 a 20), e os de maior
severidade são priorizados no plano de resposta.
Quadro 1 – Estratégias de resposta a riscos
Ameaças Significado Oportunidades Significado
Prevenir Eliminar a ameaça ou proteger o
projeto do impacto
Explorar Garantir que a oportunidade se
concretize
Mitigar Reduzir probabilidade ou impacto, sem
anular o risco
Melhorar Aumentar probabilidade ou impacto
positivo
Transferir Passar o ônus a terceiros Compartilhar Dividir a oportunidade com terceiro
mais capaz
Aceitar Não agir previamente ou prever
contingência
Aceitar Não agir previamente ou prever
contingência
Fonte: elaborado pelo autor com base em PMI (2017).
As questões têm plano próprio, priorizado pelo produto entre urgência e impacto. O
monitoramento deve ser contínuo e depende do comprometimento da alta administração, pois
o conjunto de riscos é dinâmico: surgem novos riscos, outros se encerram e alguns se
convertem em questões.
4.2 Qualidade em projetos
Qualidade significa atendimento aos requisitos. A não conformidade é o não
atendimento de qualquer requisito; a causa raiz é aquela que, eliminada, impede a repetição
do problema; a ação corretiva atua sobre a não conformidade já ocorrida, e a ação preventiva,
sobre a potencial. Entre as ferramentas, o diagrama de causa e efeito (6M) e os 5 porquês
identificam causas raízes, o diagrama de Pareto e a matriz GUT priorizam e o 5W1H estrutura
planos de ação.
9
A qualidade deve ser aplicada do contrato ao encerramento. Na fase pré-contratual, os
requisitos do cliente devem ser completos, claros, exequíveis e mensuráveis, e lacunas devem
ser esclarecidas antes da assinatura. Os critérios de aceitação eliminam a subjetividade, e o
conteúdo dos entregáveis deve ser validado no planejamento. Riscos e qualidade convergem
na ação preventiva, que trata um problema potencial, e nas lições aprendidas, registradas
desde a proposta, semanalmente e por todos os setores.
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5 GESTÃO DE CUSTOS E VIABILIDADE ECONÔMICA
5.1 Custos, estimativas e reservas
O gerenciamento de custos visa entregar o projeto dentro do orçamento aprovado,
conciliando suas necessidades com o que o patrocinador pode ou deseja pagar, e compreende
planejar, estimar, determinar o orçamento e controlar os custos (PMI, 2017). Distinguem-se
investimentos, despesas, custos, perdas e desperdícios; perdas e desperdícios, como o
retrabalho, não integram os custos de fabricação. Os custos podem ser fixos ou variáveis e
diretos ou indiretos, e mesmo os fixos podem mudar de patamar com o aumento da amplitude
do projeto.
Quadro 2 – Técnicas de estimativa de custos
Técnica Funcionamento Faixa de erro
Análoga (top-down) Custo real de projetos anteriores semelhantes −25% a +75%
Paramétrica Relação estatística entre dados históricos e outras variáveis −10% a +25%
Bottom-up Estimativa no nível mais baixo de detalhe, com base na EAP −5% a +10%
Fonte: elaborado pelo autor com base na literatura consultada.
Nenhuma técnica é superior em termos absolutos: a escolha depende da informação
disponível, e a exatidão aumenta com o andamento do projeto.
Quadro 3 – Reserva de contingência e reserva gerencial
Aspecto Reserva de contingência Reserva gerencial
Cobertura Riscos conhecidos Riscos desconhecidos
Linha de base de custos Incluída Excluída
Orçamento do projeto Incluída Incluída
Utilização Pode ser usada, reduzida ou eliminada Exige autorização do patrocinador
Fonte: elaborado pelo autor com base em PMI (2017).
Assim, a estimativa consolidada somada à reserva de contingência resulta na linha de
base de custos, também chamada de curva S, e esta, somada à reserva gerencial, resulta no
orçamento do projeto.
5.2 Gerenciamento do valor agregado
O gerenciamento do valor agregado mede simultaneamente custo, escopo e
cronograma durante a execução, com base no valor planejado (VP), no valor agregado (VA) e
no custo real (CR).
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Quadro 4 – Indicadores do gerenciamento do valor agregado
Indicador Fórmula Interpretação
Variação de prazo (VPR) VA − VP Positiva: adiantado
Variação de custo (VC) VA − CR Positiva: abaixo do orçamento
Índice de desempenho de prazo (IDP) VA / VP Maior que 1: adiantado
Índice de desempenho de custo (IDC) VA / CR Maior que 1: gasto inferior ao previsto
Fonte: elaborado pelo autor com base na literatura consultada.
Um projeto com VP de 4.000, VA de 4.800 e CR de 3.000, por exemplo, apresenta IDP
de 1,2 e IDC de 1,6, indicando adiantamento e gasto inferior ao planejado. Quando o
orçamento no término (ONT) deixa de ser viável, calcula-se a estimativa no término (ENT),
por fórmulas como CR + (ONT − VA), para desvios atípicos, ou ONT / IDC, quando o
desempenho atual tende a se manter. O indicador torna-se, assim, instrumento de decisão
sobre a continuidade do projeto.
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6 GESTÃO DE PESSOAS E DAS COMUNICAÇÕES
6.1 Gerenciamento dos recursos e dos conflitos
Recursos humanos mal alocados afetam cronograma, custo e qualidade. Heldman
(2015) observa que, havendo mais de uma pessoa no projeto, já existe uma equipe, cabendo
ao gerente recrutá-la, alocá-la, motivá-la e desenvolvê-la. Segundo Chiavenato (2014), a
organização viável é aquela que capta, aplica e mantém os talentos satisfeitos e engajados a
longo prazo. O Guia PMBOK define seis processos: planejar o gerenciamento dos recursos,
estimar os recursos das atividades, adquirir recursos, desenvolver a equipe, gerenciar a equipe
e controlar os recursos (PMI, 2017). A aquisição considera disponibilidade, conhecimento e
custo, e o desenvolvimento pode ser compreendido pela escada de Tuckman: formação,
conflito, acordo, desempenho e dispersão.
Conflitos são normais e costumam conduzir a soluções melhores: a solução do
problema, ou confronto,é a técnica mais definitiva, ao passo que a retirada, que posterga a
solução, é a pior.
6.2 Gerenciamento das comunicações
Segundo Mendes e Junqueira (1999), comunicar é trocar informações, ideias,
sentimentos e experiências por palavras, gestos, imagens e atos. Cerca de 90% do tempo do
gerente de projetos está associado à comunicação, sua habilidade mais importante, e em 65%
do tempo a comunicação ocorre por sinais não verbais. A mensagem deve ser clara, correta,
concisa, coerente e controlada, e barreiras do emissor ou do receptor geram distorções.
Phillips (2004) sustenta que gerenciar as comunicações é determinar quem precisa de
quais informações e quando, produzindo o plano para fornecê-las. Para o Guia PMBOK, a
comunicação bem-sucedida envolve a estratégia, que origina o plano, e as próprias
mensagens, organizadas nos processos de planejar, gerenciar e monitorar as comunicações
(PMI, 2017). De acordo com Heldman (2015), o plano documenta que informações as partes
interessadas necessitam, quando e como devem ser entregues e como serão monitoradas.
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7 MÉTODOS ÁGEIS: MANIFESTO, EXTREME PROGRAMMING E SCRUM
7.1 Manifesto Ágil
O Manifesto Ágil foi assinado em fevereiro de 2001, em Snowbird, nos Estados
Unidos, por dezessete profissionais, entre eles Kent Beck, Ron Jeffries, Jeff Sutherland e Ken
Schwaber. Segundo o Agile Manifesto (2001), valorizam-se indivíduos e interações mais que
processos e ferramentas, software em funcionamento mais que documentação abrangente,
colaboração com o cliente mais que negociação de contratos e resposta a mudanças mais que
seguir um plano. Os itens da direita não são descartados, o que desfaz os mitos de que a
agilidade dispensa documentação ou planejamento. Entre os doze princípios destacam-se o
software funcionando como medida de progresso e o ritmo sustentável.
7.2 Extreme Programming e Scrum
O Extreme Programming (XP), criado por Kent Beck, Ward Cunningham e Ron
Jeffries, define os valores de comunicação, feedback, simplicidade, respeito e coragem
(WILDT, 2015). Suas práticas incluem jogo do planejamento, pequenas entregas, testes de
aceitação, propriedade coletiva do código, integração contínua, refatoração, design simples e
programação em par (JEFFRIES, 2011). Segundo Teles (2004), o time precisa acreditar que
essas práticas farão o software evoluir com segurança e agilidade. Massari (2014) destaca que
a equipe deve ser formada por generalistas e que a refatoração melhora o código sem alterar o
comportamento da funcionalidade.
Conforme Sutherland (2016), Ken Schwaber e Jeff Sutherland criaram o Scrum sob
influência do artigo The New New Product Development Game, de Nonaka e Takeuchi.
Segundo o Scrum Guides (2017), trata-se de um framework leve, simples de entender, mas
difícil de aplicar, fundamentado no empirismo e nos pilares de transparência, inspeção e
adaptação. Seus eventos têm duração limitada: a sprint de até um mês contém o sprint
planning, a daily meeting, a sprint review e a sprint retrospective. Segundo Kenneth (2017),
conhecer a capacidade do time é indispensável para saber o que ele pode entregar.
Quadro 5 – Comparação entre Extreme Programming e Scrum
Dimensão Extreme Programming Scrum
Natureza Método com práticas de engenharia de
software
Framework para produtos complexos
Valores Comunicação, feedback, simplicidade,
respeito e coragem
Coragem, foco, comprometimento,
respeito e abertura
Papéis Desenvolvedor, cliente, coach, testador,
cleaner, tracker e gerente
Product Owner, Scrum Master e time de
desenvolvimento
Ciclo Plano de release e plano de iterações Sprint de até um mês
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Dimensão Extreme Programming Scrum
Gerente de
projetos
Previsto como papel Não constitui papel do framework
Fonte: elaborado pelo autor com base em Wildt (2015) e Scrum Guides (2017).
Os dois métodos compartilham respeito e coragem e são frequentemente combinados:
o Scrum oferece a estrutura de papéis, eventos e artefatos, e o XP, as práticas que sustentam a
qualidade técnica do incremento.
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8 O PROJETO E A ORGANIZAÇÃO
8.1 Gerente de projetos e estruturas organizacionais
O Guia PMBOK distingue projeto, programa, conjunto de projetos relacionados
gerenciados de modo coordenado para obter benefícios adicionais, e portfólio, que reúne
projetos, programas e operações orientados a objetivos estratégicos (PMI, 2017). O Triângulo
de Talentos do PMI reúne gerenciamento de projetos técnico, liderança e gerenciamento
estratégico e de negócios. Gerenciar e liderar não se confundem: ao gerenciar, o gerente
orienta, monitora e controla; ao liderar, motiva, coordena, delega e participa do trabalho.
Quadro 6 – Estruturas organizacionais e autoridade do gerente de projetos
Estrutura Autoridade do gerente Gestão do orçamento Dedicação
Orgânica ou simples Pouca ou nenhuma Proprietário ou operador Parcial
Funcional Pouca ou nenhuma Gerente funcional Parcial
Multidivisional Pouca ou nenhuma Gerente funcional Parcial
Matriz fraca Baixa Gerente funcional Parcial
Matriz equilibrada Baixa a moderada Mista Parcial
Matriz forte Moderada a alta Gerente de projetos Integral
Orientada a projetos Alta a quase total Gerente de projetos Integral
Virtual Baixa a moderada Mista Integral ou parcial
Híbrida Mista Mista Mista
EGP Alta a quase total Gerente de projetos Integral
Fonte: elaborado pelo autor com base em PMI (2017).
As estruturas orientada a projetos e EGP tendem a impactar positivamente os projetos,
pois o gerente tem dedicação total e decide sobre recursos e orçamento. As estruturas
orgânica, funcional, multidivisional e matriz fraca tendem a impactar negativamente, já que o
gerente, responsável por todas as tarefas, não dispõe de liberdade para decidir sobre os
recursos.
8.2 Escritório de gerenciamento de projetos e Guia PMBOK
O Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) é uma estrutura organizacional que
padroniza os processos de governança e facilita o compartilhamento de recursos,
metodologias, ferramentas e técnicas (PMI, 2017).
Quadro 7 – Tipos de escritório de gerenciamento de projetos
Tipo Grau de controle Atuação principal
Suporte Baixo Consultoria, modelos, treinamentos e lições aprendidas
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Tipo Grau de controle Atuação principal
Controle Médio Fiscalização da conformidade com a metodologia
Diretivo Alto Gerenciamento direto dos projetos críticos e complexos
Fonte: elaborado pelo autor com base em PMI (2017).
A evolução comum vai do suporte ao diretivo, embora seja possível iniciar por
qualquer tipo, e a implantação exige forte patrocínio. Seus indicadores financeiros, como o
retorno sobre o investimento, permitem decidir pela continuidade ou pelo cancelamento de
projetos.
O Guia PMBOK, elaborado segundo padrões do American National Standards
Institute, compila boas práticas aprovadas por consenso de profissionais de todo o mundo e
organiza 49 processos em cinco grupos (iniciação, planejamento, execução, monitoramento e
controle e encerramento) e dez áreas de conhecimento: integração, escopo, cronograma,
custos, qualidade, recursos, comunicações, riscos, aquisições e partes interessadas (PMI,
2017). A integração é a única área com processos em todos os grupos. O guia não é uma
metodologia: cabe à organização criar ou adaptar a sua, sem a obrigação de utilizar todos os
processos.
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9 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este estudo analisou, de forma integrada, os elementos que condicionam a gestão e a
viabilidade de projetos de engenharia. Constatou-se que escopo, prazo, custo e qualidade
formam um sistema interdependente, cuja gestão isolada é insuficiente, e que as principais
causas de fracasso, embora situadas em áreas distintas, convergem para o mesmo resultado, o
que confirma a centralidade da integração e do controle de mudanças.
Verificou-se, ainda, que a ação preventiva une riscos e qualidade, que as estimativas,
as reservas e o valor agregado tornam a viabilidade econômica objeto de acompanhamento
contínuo e que a comunicação condiciona o desempenho das demais áreas. O Extreme
Programming e o Scrum mostraram-serespostas empíricas à complexidade, sem abolir o
planejamento, e a autoridade do gerente revelou-se dependente da estrutura organizacional, na
qual o EGP e o Guia PMBOK favorecem a padronização e o alinhamento estratégico.
Responde-se, assim, ao problema de pesquisa: a viabilidade de um projeto de
engenharia depende da integração entre as áreas de conhecimento, da adaptação das boas
práticas ao contexto e do alinhamento entre projeto e organização. Como limitação, registra-se
o caráter exclusivamente bibliográfico do estudo; recomenda-se, para pesquisas futuras, a
realização de estudos de caso sobre a combinação de práticas preditivas e ágeis em projetos de
engenharia.
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REFERÊNCIAS
AGILE MANIFESTO. Agile Manifesto. [S. l.], 2001. Documento eletrônico. Acesso em: 29
set. 2020.
CAMARGO, R. F. O que é e para que serve a Estrutura Analítica de Riscos? [S. l.], 2018.
Documento eletrônico. Acesso em: 27 ago. 2020.
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações.
4. ed. Barueri: Manole, 2014.
HELDMAN, K. Gerência de projetos: guia para o exame oficial do PMI. Tradução de Paulo
Roberto de Miguel. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2015.
JEFFRIES, R. What is extreme programming? Ronjeffries, [S. l.], 16 mar. 2011. Documento
eletrônico.
KENNETH, S. R. Scrum essencial: um guia prático para o mais popular processo ágil.
Tradução de Roberto Rezende. Rio de Janeiro: Alta Books, 2017.
MASSARI, V. Gerenciamento ágil de projetos. Rio de Janeiro: Brasport, 2014.
MENDES, E.; JUNQUEIRA, L. A. C. Comunicação sem medo. São Paulo: Gente, 1999.
PHILLIPS, J. Project management profissional: guia de estudo. Rio de Janeiro: Elsevier,
2004.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Um guia do conhecimento em
gerenciamento de projetos: guia PMBOK. 6. ed. Pensilvânia: Project Management Institute,
2017.
SCRUM GUIDES. Guia do Scrum. [S. l.], out. 2017. Documento eletrônico.
SUTHERLAND, J. Scrum: a arte de fazer o dobro do trabalho na metade do tempo. São
Paulo: LeYa, 2016.
TELES, V. M. Extreme Programming: aprenda como encantar seus usuários desenvolvendo
software com agilidade e alta qualidade. Rio de Janeiro: Novatec, 2004.
WILDT, D. eXtreme Programming: práticas para o dia a dia no desenvolvimento ágil de
software. São Paulo: Casa do Código, 2015.