Gestao-de-Pessoas-Cópia-2

Prévia do material em texto

2 
 
SUMÁRIO 
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................ 5 
2 DIFERENTES ERAS NAS ORGANIZAÇÕES ............................................ 6 
2.1 Era da Industrialização Clássica (1900-1950) ...................................... 7 
2.2 Era da Industrialização Neoclássica (1950-1990) ................................ 8 
2.3 Era da Informação e do Conhecimento (1990 -) .................................. 9 
3 PRECURSORES DA ADMINISTRAÇÃO .................................................. 11 
3.1 Frederick Winslow Taylor (1856-1915) ............................................... 12 
3.2 Jules Henri Fayol (1841-1925) ........................................................... 13 
3.3 Henry Ford (1863-1947) ..................................................................... 13 
3.4 Taiichi Ohno (1912-1990) ................................................................... 13 
3.5 Maximillian Carl Emil Weber (1864-1920) .......................................... 14 
3.6 Georges Elton Mayo (1880-1949) ...................................................... 14 
3.7 Kurt Lewin (1890-1947) ...................................................................... 15 
4 TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO ............................................................. 15 
4.1 Teoria Clássica ................................................................................... 15 
4.2 Teoria Neoclássica ............................................................................. 15 
4.3 Teoria da Burocracia .......................................................................... 16 
4.4 Teoria Estruturalista com ênfase em tarefas ...................................... 16 
4.5 Administração Científica ..................................................................... 16 
4.6 Teoria das Relações Humanas .......................................................... 16 
4.7 Teoria do Comportamento Organizacional ......................................... 17 
4.8 Teoria do Desenvolvimento Organizacional ....................................... 17 
4.9 Teoria da Contingência ...................................................................... 17 
4.10 Teoria Estruturalista ........................................................................... 18 
4.11 Teoria da Contingência ...................................................................... 18 
5 AS ORGANIZAÇÕES E SEUS MODELOS DE PRODUÇÃO ................... 18 
 
3 
 
5.1 Taylorismo .......................................................................................... 19 
5.2 Fordismo ............................................................................................ 21 
5.3 Toyotismo ........................................................................................... 22 
6 ADMINISTRAÇÃO E GESTÃO DE PESSOAS ......................................... 23 
7 DEPARTAMENTO DE PESSOAL E RECURSOS HUMANOS ................. 25 
8 MODERNA GESTÃO DE PESSOAS ........................................................ 30 
9 RECRUTAMENTO .................................................................................... 34 
9.1 Recrutamento interno ......................................................................... 35 
9.2 Recrutamento externo ........................................................................ 36 
10 SELEÇÃO ................................................................................................. 39 
10.1 Entrevistas de Seleção ....................................................................... 40 
10.2 Provas ou testes de conhecimento .................................................... 41 
10.3 Testes psicológicos ............................................................................ 41 
10.4 Testes de personalidade .................................................................... 42 
10.5 Técnicas de simulação ....................................................................... 42 
10.6 O processo seletivo ............................................................................ 43 
11 PROCESSO DE APLICAR PESSOAS ..................................................... 44 
11.1 Descrição de Cargos .......................................................................... 45 
11.2 Avaliação de desempenho ................................................................. 46 
12 PROCESSO DE RECOMPENSAR PESSOAS ......................................... 53 
12.1 Remuneração ..................................................................................... 53 
12.2 Os Benefícios ..................................................................................... 55 
13 BENEFÍCIOS SOCIAIS MAIS UTILIZADOS NO BRASIL ......................... 60 
14 SOCIALIZAÇÃO, TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
 63 
14.1 Socialização de novos colaboradores ................................................ 63 
14.2 Treinamento de pessoas nas organizações ....................................... 65 
 
4 
 
15 TIPOS DE TREINAMENTO ...................................................................... 66 
16 CULTURA ORGANIZACIONAL ................................................................ 71 
16.1 Resistência às Mudanças nas Organizações ..................................... 74 
17 REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFIAS ............................................................ 78 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
5 
 
 
1 INTRODUÇÃO 
Prezado aluno! 
O Grupo Educacional FAVENI, esclarece que o material virtual é semelhante 
ao da sala de aula presencial. Em uma sala de aula, é raro – quase improvável - um 
aluno se levantar, interromper a exposição, dirigir-se ao professor e fazer uma 
pergunta, para que seja esclarecida uma dúvida sobre o tema tratado. O comum é 
que esse aluno faça a pergunta em voz alta para todos ouvirem e todos ouvirão a 
resposta. No espaço virtual, é a mesma coisa. Não hesite em perguntar, as perguntas 
poderão ser direcionadas ao protocolo de atendimento que serão respondidas em 
tempo hábil. 
Os cursos à distância exigem do aluno tempo e organização. No caso da nossa 
disciplina é preciso ter um horário destinado à leitura do texto base e à execução das 
avaliações propostas. A vantagem é que poderá reservar o dia da semana e a hora 
que lhe convier para isso. 
A organização é o quesito indispensável, porque há uma sequência a ser 
seguida e prazos definidos para as atividades. 
 
 
Bons estudos! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
6 
 
 
2 DIFERENTES ERAS NAS ORGANIZAÇÕES 
 
Fonte: ibccoaching.com.br 
A área de gestão de pessoas necessita conhecer bem a organização, seu 
ambiente de trabalho, suas crenças, seus valores, sua missão e visão, o clima de 
trabalho e a cultura empresarial para que possa gerenciar seus talentos e criar uma 
relação de “ganha-ganha” entre empresa e colaboradores. 
As organizações são criadas pelos homens e perpetuam-se por meio deles, 
são compostas de pessoas que, assim como as empresas têm seus objetivos 
geralmente delineados e específicos. Empresa e homem precisam estar e harmonia 
e de comum acordo, para que esse casamento renda frutos e crescimento tanto para 
a empresa, aumentando seus lucros e oportunidades de negócios, quanto para o 
homem, trazendo satisfação de necessidades, como desenvolvimento profissional, 
aumento do poder aquisitivo, oportunidades de enfrentar desafios, de obter 
desenvolvimento profissional etc. 
As organizações estão sempre mostrando diferentes características na sua 
estrutura e nos seus processos. Essas alteraçõesprovocam constantes impactos na 
sociedade e na vida das pessoas, acelerando cada vez mais as mudanças ambientais, 
dentre elas a introdução de diferentes tecnologias, a modificação dos seus produtos 
ou serviços, a alteração do comportamento das pessoas e a mudança dos seus 
processos internos. Smircich (1983) compreende a organização como um organismo 
 
7 
 
adaptativo que existe por meio de processos de trocas com o ambiente. Na visão da 
autora, a organização é também um sistema de conhecimento. A noção de 
organização repousa sobre a rede de significados subjetivos que os membros 
partilham e que parecem funcionar de uma maneira regular. 
A estrutura organizacional, regras, políticas, objetivos, missões, descrições 
de cargos e procedimentos operacionais padronizados desempenham uma 
função interpretativa... atuam como pontos primários de referência para o 
modo pelo qual as pessoas pensam e dão sentido aos contextos nos quais 
trabalham (MORGAN,1996 apud PIRES, 2006, p. 87). 
Para Morgan, toda organização está inserida em um espaço cultural e social e 
é este espaço que determina como a organização será administrada. Toda 
organização recebe influência do contexto cultural onde se insere. 
2.1 Era da Industrialização Clássica (1900-1950) 
A cultura organizacional predominante era voltada para o passado e para a 
conservação das tradições e valores ao longo do tempo. As pessoas eram 
consideradas recursos de produção, juntamente com outros recursos organizacionais, 
como máquinas, equipamentos e capital, vinculado às Relações Industriais, 
representando um período cujas características são: 
 Formato piramidal; 
 Criação do modelo burocrático; 
 Centralização das decisões no topo das organizações; 
 Criação de regras e regulamentos para disciplinar e padronizar o 
comportamento dos participantes. 
O lado humano da organização era esquecido e o homem era considerado um 
apêndice da máquina. O mundo estava mudando devagar e essas mudanças eram 
lentas, suaves, progressivas, paulatinas e previsíveis, existindo três fatores 
tradicionais de produção: 
I. Natureza – Matéria-Prima; 
II. Capital – Recurso Financeiro; 
III. Trabalho – Produção. 
 
8 
 
2.2 Era da Industrialização Neoclássica (1950-1990) 
Representa o período no qual adicionou-se às organizações um esquema de 
departamentalização por produtos e serviços, a fim de agilizar o funcionamento e 
proporcionar inovação, dinamismo e maior competitividade: 
 Teve o seu início com o final da Segunda Guerra Mundial; 
 O mundo começou a mudar mais intensamente; 
 As transformações passaram a ser mais rápidas, mais excessivas e pouco 
previsíveis; 
 A velocidade da mudança começou a aumentar; 
 As transações comerciais passaram da amplitude local para regional, de 
regional para internacional e tornaram-se gradativamente mais intensas; 
 A competição entre as empresas ficou mais acentuada. 
Por esse ângulo, o velho modelo burocrático, centralizador e piramidal tornou-se 
inflexível e vagaroso demais para acompanhar as metamorfoses que ocorriam no 
ambiente. As organizações tentaram novos modelos de estrutura que pudessem 
proporcionar-lhes mais inovação e melhor ajustamento às novas condições. 
 Nesse período, houve um aperfeiçoamento, mas não o suficiente, pois não 
removia o emperramento da estrutura funcional. Houve a fragmentação das grandes 
organizações em unidades estratégicas de negócios para torná-las melhor 
administráveis e mais ágeis. 
Sendo assim, a cultura organizacional deixou de privilegiar as tradições 
passadas e passou a concentrar-se no presente, enquanto o conservantismo cedeu 
lugar à inovação, uma vez que as Relações Industriais foram substituídas por 
Administração de Recursos Humanos (ARH). 
As pessoas passaram a ser vistas como recursos vivos e não como fatores 
apenas de produção. A tecnologia passou por intenso desenvolvimento e começou a 
influenciar poderosamente a vida dentro das organizações e as pessoas que delas 
participavam. 
 
9 
 
2.3 Era da Informação e do Conhecimento (1990 -) 
Representa a época atual, no qual o desenvolvimento, a difusão e a 
convergência das tecnologias da informação e comunicação são vistos como centrais 
na conformação dessa nova dinâmica técnico-econômica: 
 As características principais dessa época são as mudanças, que se tornaram 
inesperadas, rápidas e imprevistas; 
 Peter Ferdinand Drucker (escritor, professor e consultor administrativo 
austríaco, considerado o pai da administração moderna) foi o arauto que 
anteviu essa poderosa transformação mundial; 
 A tecnologia trouxe desdobramentos extraordinários e transformou o mundo 
em uma aldeia global quando a informação (Internet) passou a cruzar o planeta 
em milésimos de segundo; 
 A Tecnologia da Informação (TI) provocou o surgimento da globalização da 
economia e a transformou em administração universal; 
 A competitividade tornou-se mais acentuada entre as organizações. O mercado 
de capitais passou a migrar variavelmente de um continente para outro em 
segundos, à procura de novas oportunidades de investimentos; ainda que 
transitórias. 
Conforme visto, a estrutura organizacional anterior tornou-se insuficiente para 
dotar as organizações de agilidade, mobilidade, inovação e mudança necessárias 
para suportar as novas ameaças e oportunidades. Os processos organizacionais 
tornaram-se mais importantes do que os órgãos que constituem a organização, 
enquanto os cargos e funções passaram a ser constantemente definidos e redefinidos 
em razão das mudanças no ambiente e na tecnologia. 
Os produtos e serviços passaram a ser continuamente ajustados às demandas 
e necessidades dos clientes mais exigentes, logo, a estrutura das organizações 
passou a utilizar equipes multifuncionais de trabalho com atividades provisórias 
voltadas para missões específicas e com objetivos definidos. 
A Era da Informação, desde sua inauguração previa que as organizações 
funcionariam sem limites de tempo, espaço ou distância e haveria uso totalmente 
diferente do espaço físico, no qual escritórios com salas individualizadas dariam lugar 
a locais coletivos de trabalho; nesse caso, as organizações virtuais seriam interligadas 
 
10 
 
eletronicamente, facilitando os processos burocráticos, de modo a obter um trabalho 
mais inteligente e ágil, aproximando-se do cliente. 
Não obstante, o capital financeiro cedeu lugar ao conhecimento, uma vez que 
o trabalho manual foi substituído pelo trabalho intelectual, isto é, migrando do setor 
industrial para o setor de serviços, apontando para uma era da pós-industrialização 
fundamentada no conhecimento. 
Buscando uma análise histórica, é possível perceber que a partir da crise da 
sociedade antiga, já no mundo medieval, surge uma nova forma de entender a 
sociedade e delimitar as relações de produção e as relações instituições. O poder da 
Igreja, quase onipotente, mantém a escola voltada para a qualificação dos nobres, 
dos clérigos, dos cavaleiros, formadora de serviçais e geradora de qualificação muito 
restrita, pelo privilégio do sangue, da posse de terras ou supremacia religiosa. 
A Idade Moderna, a partir do século XVI, revela a construção de um novo 
ideário ético, político, jurídico e institucional, anunciando como valores fundamentais 
à igualdade, liberdade e prosperidade, a fraternidade, a razão como: a escola pública 
para todos, a obrigatoriedade da educação como condição fundamental para a 
convivência em sociedade e a aliança entre escola e produção no sentido da 
qualificação para o mercado de trabalho e ascensão social. 
No entanto, com o crescimento populacional, o desenvolvimento e emprego 
das novastecnologias na produção de alimentos, na indústria, na produção da 
informação e do conhecimento, a vida das pessoas e o mundo do trabalho se 
modificaram aceleradamente no século XXI. Por isso se fala, hoje, de um mundo 
tecnológico. Mas como a humanidade chegou a esse estágio de tecnologia? 
 
11 
 
3 PRECURSORES DA ADMINISTRAÇÃO 
 
Fonte: historiadaadministracao.com.br 
Teorias baseadas na Administração, evidenciam que as pessoas, com seus 
conhecimentos e habilidades intelectuais passaram a ser a principal base da nova 
organização, pois a Administração de Recursos Humanos (ARH) cedeu lugar a uma 
nova abordagem: a Gestão de Pessoas. Em suma, as pessoas deixaram de ser 
simples recursos (humanos) para serem vistas como seres dotados de inteligência, 
conhecimentos, habilidades, personalidades, aspirações e percepções. 
Num recorte histórico da constituição da Administração, por exemplo, estudos 
apontam que a mesma se iniciou num tempo muito remoto, mais precisamente no ano 
5.000 a.C, na Suméria, quando os antigos sumerianos procuravam melhorar a 
maneira de resolver seus problemas práticos, exercitando assim a arte de administrar. 
Depois no Egito, Ptolomeu criou um sistema econômico que não poderia ser 
operacionalizado sem uma administração pública organizada. Em seguida, na China 
de 500 a.C, surgiu a necessidade de adotar um sistema organizado de governo para 
o império, a constituição de Chow, com seus oito regulamentos e as Regras da 
Administração Pública de Confúcio exemplificam a tentativa chinesa de definir regras 
e princípios de administração. 
 Apontam-se ainda, outras raízes históricas: as instituições otomanas, pela 
forma como eram administrados seus grandes feudos. Os prelados católicos, já na 
Idade Média, destacando-se como administradores natos. A Alemanha e a Áustria, de 
1550 a 1700, através do aparecimento de um grupo de professores e administradores 
 
12 
 
públicos chamados “fiscalistas” ou “cameralistas”. Os mercantilistas e fisiocratas 
franceses, que valorizavam a riqueza física e o Estado, ao lado das reformas fiscais 
preconizavam uma administração sistemática, especialmente no setor público. 
Entretanto, na revolução histórica da administração, duas instituições se destacaram: 
a Igreja Católica Romana e as Organizações Militares. 
As últimas décadas têm se caracterizado por múltiplas e radicais 
transformações que ocorrem em ritmo sem precedentes na História, desafiando a 
capacidade de reação das pessoas e organizações, ou seja, com a evolução das 
civilizações surgiu uma administração de organizações, devido à necessidade de 
organizar os estabelecimentos criados a partir da Revolução Industrial, ocorrida na 
Inglaterra no séc. XX. 
A partir dos anos 1930, com o processo de industrialização, se produziu uma 
radical alteração na estrutura econômica, na formação social e trajetória histórica. No 
Brasil, Getúlio Vargas representa o triunfo da fração de classe definida como a 
burguesia nacional emergente, industrial e urbana, superando a matriz agrário-
exportadora, que prevalecera durante séculos. Nesse caminho criou-se uma 
valorização da qualificação para o trabalho, produzindo uma qualificação profissional 
precária e suficiente para atingir os objetivos a que se propunha, destinada às 
camadas médias. 
3.1 Frederick Winslow Taylor (1856-1915) 
Engenheiro estadunidense que é considerado o pai da administração científica. 
Seu trabalho consistiu na análise metódica do trabalho industrial, na cronometragem 
dos movimentos elementares de cada operação e formas de sua coordenação, a ser 
feita de modo direto por chefes de turma; e indireto por contramestres e técnicos, 
encarregados da manutenção do equipamento, máquinas, ferramentas e suprimento 
da matéria-prima. Os incentivos ao trabalhador eram os de pagamento por peça 
produzida. 
O conceito de eficiência correspondia ao simples rendimento mecânico. 
Entretanto, as exigências modernas, tanto do setor público como do privado, foram 
determinantes para o surgimento de estudos formais no campo administrativo, em que 
Taylor estabelece, dentro dos princípios, a eliminação de desperdícios, o caráter 
científico dos processos produtivos e a eficiência da empresa. 
 
13 
 
3.2 Jules Henri Fayol (1841-1925) 
 Engenheiro de minas francês. É um dos teóricos clássicos da Ciência da 
Administração, sendo o fundador da Teoria Clássica da Administração. Indicou como 
funções primordiais da administração as palavras: prever, organizar, comandar, 
coordenar e controlar. Elas sugerem a definição de objetivos e programas, reunião 
de elementos pessoais e materiais necessários à produção, a articulação de esforços 
no sentido do progresso material de cada empreendimento e a conferência dos 
resultados obtidos com padrões fixados em programas prévios. A articulação geral 
seria feita por órgãos centrais de direção e fiscalização, que receberiam informações 
de pequenos departamentos, em escalões diversos e também dotados de certas 
funções decisórias. 
3.3 Henry Ford (1863-1947) 
Empreendedor estadunidense fundador da Ford Motor Company e o primeiro a 
aplicar a montagem em série de forma a produzir, em massa, automóveis a um preço 
acessível. Influenciou de tal forma a cultura moderna que alguns acadêmicos, 
sociólogos e historiadores identificam essa fase social e econômica da história como 
Fordismo, geralmente relacionado também com o taylorismo. A ele é atribuído o 
“fordismo”, isto é, a produção em grande quantidade de automóveis a baixo custo por 
meio da utilização do artifício conhecido como “linha de montagem”, o qual tinha 
condições de fabricar um carro a cada noventa e oito minutos. 
3.4 Taiichi Ohno (1912-1990) 
Engenheiro mecânico que desenvolveu o Sistema Toyota de Produção (Just in 
Time), também denominado Toyotismo, o qual foi baseado em duas concepções: a 
primeira foi o sistema fundamental de produção publicado em 1926 por Henry Ford, 
no livro Today and Tomorrow e a segunda foi a maneira de operação utilizada pelos 
supermercados dos Estados Unidos, observada por ele mesmo em uma visita feita 
em 1956 (os supermercados recolocavam mercadorias nas prateleiras a partir do 
momento em que elas eram vendidas. 
 
14 
 
No entanto, o Japão foi o berço da automação flexível por apresentar um 
cenário composto de um pequeno mercado consumidor, capital e matéria-prima 
escassos, e grande disponibilidade de mão de obra não especializada, o que 
impossibilitava a solução taylorista-fordista de produção em massa. A resposta foi o 
aumento da produtividade na fabricação de pequenas quantidades de numerosos 
modelos de produtos, voltados para o mercado externo, de modo a gerar divisas tanto 
para a obtenção de matérias-primas e alimentos, quanto para importar os 
equipamentos e bens de capital necessários para a sua reconstrução no pós-guerra 
e para o desenvolvimento da própria industrialização. 
3.5 Maximillian Carl Emil Weber (1864-1920) 
 Intelectual alemão, jurista, economista e considerado um dos fundadores da 
Sociologia, que lançou as bases de um estudo objetivo da burocracia como sistema 
social e sinônimo de organização eficiente, a Teoria da Burocracia, que buscava 
abranger não apenas as deficiências, mas as vantagens de uma organização desse 
tipo como possibilidade de racionalizar as relações humanas. Diferentemente do 
conceito pejorativo, no qual a burocracia seria uma tendência para decisões de caráter 
rígido e impessoal que elimina a responsabilidade de seus agentes, busca um 
sentimento geral de espírito de corporação e participação nas decisões de maior 
alcance geral. Desse modo, haverá condições de identificação dos objetivos de cadaindivíduo com os de seu grupo. 
3.6 Georges Elton Mayo (1880-1949) 
Sociólogo e médico australiano, um dos fundadores e principais expoentes do método 
sociologia industrial estadunidense, considerado o “Pai das Relações Humanas”. 
Desenvolveu uma pesquisa na empresa Western Eletric Company em Chicago, cujos 
resultados permitiram o estabelecimento dos princípios básicos da Teoria de Relações 
Humanas ligada às novas concepções da Psicologia e, em particular, às de motivação 
do comportamento humano na busca de um grupo solidário e não simplesmente 
“elementos a que se distribuam tarefas dispersas”. Busca a coesão, partindo da ideia 
de que todo conflito é indesejável e deve ser evitado numa empresa. 
 
15 
 
3.7 Kurt Lewin (1890-1947) 
Psicólogo alemão que desenvolveu seu trabalho nos Estados Unidos e estabelece 
uma ligação entre a teoria social e a ação social por meio das ciências do 
comportamento, contribuindo relativamente para os estudos da administração. 
A teoria de Lewin aborda o comportamento humano a partir da percepção 
individual de cada sujeito. Diferente das teorias que eram pregadas até então, as quais 
afirmavam que o ambiente moldava a personalidade de cada um, Lewin afirmava que 
não só o ambiente era importante, mas também que o modo como o indivíduo 
percebia o ambiente alterava seu comportamento. Foi observado como ocorria a 
interação entre grupos de diferentes pessoas na resolução de problemas, levando em 
conta a percepção de cada um sobre o objetivo a ser alcançado. O foco da teoria está 
fundamentado em quatro passos que seguem a lógica de planejamento, observação, 
ação e reflexão. 
4 TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO 
1) Com ênfase na estrutura: 
4.1 Teoria Clássica 
- Características: corrente iniciada por Fayol para o tratamento da administração como 
ciência na formatação e na estrutura das organizações. 
- Principais enfoques: organização formal, princípios gerais da administração, função 
do administrador. 
4.2 Teoria Neoclássica 
- Características: corrente eclética e pragmática baseada na atualização e no 
redimensionamento da Teoria Clássica e na ênfase colocada nos objetivos. 
- Principais enfoques: organização formal, princípios gerais da administração, função 
do administrador. 
 
16 
 
4.3 Teoria da Burocracia 
- Características: corrente baseada nos trabalhos de Max Weber; descreve as 
características do modelo burocrático de organização. 
- Principais enfoques: organização formal burocrática, racionalidade organizacional. 
4.4 Teoria Estruturalista 
- Características: corrente baseada na sociologia organizacional; procura consolidar e 
expandir os horizontes da administração. 
- Principais enfoques: múltipla abordagem: organização formal e informal, análise 
intraorganizacional e interorganizacional. 
 
2) Com ênfase em tarefas: 
4.5 Administração Científica 
- Características: corrente iniciada por Taylor; considera a administração uma ciência 
aplicada na racionalização e no planejamento das atividades operacionais. 
- Principais enfoques: racionalização do trabalho no nível operacional. 
 
3). Com ênfase nas pessoas: 
4.6 Teoria das Relações Humanas 
(Integração das pessoas nos grupos sociais e a satisfação das necessidades 
individuais) 
- Características; corrente iniciada com a experiência de Hawthorne; combatia os 
pressupostos clássicos através da ênfase nas pessoas e nas relações humanas. 
- Principais enfoques: organização informal, motivação, liderança, comunicações e 
dinâmica de grupo. 
*Observação: Os Estudos Hawthorne tiveram início com base numa pesquisa que se 
realizou ente 1924 e 1927 na Western Eletric Co. Localizada em Hawthorne (Chicago) 
em colaboração com o Conselho Nacional de Pesquisas dos Estados Unidos. A 
 
17 
 
finalidade da pesquisa era determinar a relação existente entre a intensidade de 
iluminação dos locais de trabalho e a eficiência dos trabalhadores, medida pela 
produção obtida. Sendo assim, a experiência de Hawthorne demonstrou que o 
funcionário não é apenas um apêndice da máquina, mas que pode ser influenciado 
por suas necessidades; que podem e devem ser supridas pela organização. 
4.7 Teoria do Comportamento Organizacional 
- Características: corrente baseada na psicologia organizacional redimensiona e 
atualiza os conceitos da Teoria das Relações Humanas. 
- Principais enfoques: estilos de administração, teoria das decisões, integração dos 
objetivos organizacionais e individuais. 
4.8 Teoria do Desenvolvimento Organizacional 
- Características: corrente baseada na psicologia organizacional, redimensiona e 
atualiza os conceitos da Teoria das Relações Humanas. 
- Principais enfoques: mudança organizacional, planejada abordagem de sistema 
aberto. 
 
4) Com ênfase na tecnologia: 
4.9 Teoria da Contingência 
- Características: corrente mais recente e que parte do princípio de que a 
administração é relativa e situacional, isto é, depende de circunstâncias ambientais e 
tecnológicas da organização. 
-Principais enfoques: administração da tecnologia (imperativo tecnológico). 
 
5) Com ênfase no ambiente: 
 
18 
 
4.10 Teoria Estruturalista 
- Características: corrente baseada na sociologia organizacional, procura consolidar e 
expandir os horizontes da administração. 
- Principais enfoques: análise intraorganizacional e análise ambiental, abordagem de 
sistema aberto. 
4.11 Teoria da Contingência 
- Características: corrente mais recente e que parte do princípio de que a 
administração é relativa e situacional, isto é, depende de circunstâncias ambientais e 
tecnológicas da organização. 
- Principais enfoques: análise ambiental (imperativo ambiental), abordagem de 
sistema aberto. 
5 AS ORGANIZAÇÕES E SEUS MODELOS DE PRODUÇÃO 
 
Fonte: estudopratico.com.br 
A administração científica é um modelo de administração criado pelo americano 
Frederick Winslow Taylor no fim do século XIX e início do século XX e que se baseia 
na aplicação do método científico na administração com o intuito de garantir o melhor 
custo/benefício aos sistemas produtivos. Esse engenheiro procurava uma forma de 
 
19 
 
elevar o nível de produtividade conseguindo que o trabalhador produzisse mais em 
menos tempo sem elevar os custos de produção. 
Parafraseando Isaac Asimov, é fácil entender por que a ciência da Futurologia 
não existia no século passado. O homem nascia, crescia e morria rodeado 
pelo mesmo ambiente, mantendo os mesmos comportamentos, relações e 
papéis sociais. Hoje não é assim. Uma década vale por uma vida 
(TRACTENBERG, 1999 apud MAROCHI, 2002, p. 16). 
O mundo do trabalho não fugiu a essa realidade. Mudanças tecno-científicas, 
socioculturais e ambientais alteraram o cenário das organizações, resultando num 
novo perfil profissional e organizacional, na tentativa de se desenvolver, adaptar ou 
mesmo sobreviver neste cenário instável. 
Uma dessas modificações adaptativas foi a adoção de modelos ou técnicas de 
produção ou gerenciamento advindos do Japão, a partir da década de 80, conhecidos 
como modelo de produção enxuta ou toyotista. Passado o período das implantações 
iniciais, desconsiderando sucessos ou fracassos, esse modelo representa uma nova 
alternativa frente ao modelo fordista e já passa a ser analisado e comparado com o 
anterior não só quanto à sua efetividade produtiva, mas também pelas implicações 
que trouxe ao trabalhador. 
Quanto aos aspectos psicológicos envolvidos, pontos negativos e positivos têm 
sido debatidos. Nesse sentido, sem a pretensão de esgotar o assunto, volta-se à 
pergunta inicial – qual dos dois modelos é o melhor: o fordista ou o toyotista? Para 
melhor se compreender otema acerca das influências da Teoria Geral da 
Administração, destacam-se os principais precursores e ideias difundidas, conforme 
explicitadas nas Teorias Clássicas e nas Teorias Novas. 
5.1 Taylorismo 
O Taylorismo, o Fordismo e o Toyotismo são três modos de organização da 
produção industrial utilizadas pelas indústrias durante a Segunda Revolução Industrial 
e, apesar do objetivo ser o mesmo - fabricar ao menor custo - eles têm diferenças 
quanto ao processo de produção, ritmo de trabalho, papel do funcionário, metas, entre 
outros. O Taylorismo é uma teoria administrativa criada pelo americano Frederick 
Winslow Taylor e cujo objetivo principal é racionalizar o trabalho e assim aumentar a 
produtividade, isto é, visava alcançar a fragmentação máxima do trabalho, de forma a 
minimizar os movimentos e tarefas supérfluas, bem como o tempo de aprendizado. 
 
20 
 
Taylor dividiu a execução do trabalho em movimentos individuais e igualmente 
observou que os sistemas administrativos da época eram falhos. A falta de 
padronização dos métodos de trabalho, o desconhecimento por parte dos 
administradores do trabalho dos operários e a forma de remuneração utilizada foram 
as principais falhas estudadas por Taylor. 
Em seu segundo livro “Principles of Scientific Management” (Princípios de 
Administração Científica), publicado em 1911, Taylor apresenta seus estudos, porém 
com maior ênfase em sua filosofia, e introduz basicamente como aumentar a 
produtividade por meio da decomposição de cada processo de trabalho em 
movimentos componentes e da organização de tarefas segundo padrões rigorosos de 
tempos e movimentos. 
Os quatro princípios fundamentais da administração científica segundo Taylor 
evidenciam: 
 Princípio de planejamento: substituição de métodos empíricos por 
procedimentos científicos – sai de cena o improviso e o julgamento 
individual, o trabalho deve ser planejado e testado, seus movimentos 
decompostos a fim de reduzir e racionalizar sua execução; 
 Princípio de preparo dos trabalhadores: selecionar os operários de 
acordo com as suas aptidões e então prepará-los e treiná-los para 
produzirem mais e melhor, de acordo com o método planejado para que 
atinjam a meta estabelecida; 
 Princípio de controle: controlar o desenvolvimento do trabalho para se 
certificar de que está sendo realizado de acordo com a metodologia 
estabelecida e dentro da meta; 
 Princípio da execução: distribuir as atribuições e responsabilidades 
para que o trabalho seja o mais disciplinado possível. 
As consequências desse princípio foram um aumento da produtividade, dos 
lucros e do salário. Contudo, a frustração dos operários cresceu, pois estes ficavam 
restritos em apenas uma função. 
Características: 
 Divisão do trabalho em tarefas específicas; 
 Aumento da produtividade; 
 Grande nível de subordinação. 
 
21 
 
5.2 Fordismo 
O Fordismo é um princípio organizador do trabalho desenvolvido pelo 
estadunidense Henry Ford em 1908, sendo um desdobramento do Taylorismo. No 
Fordismo, manteve-se o mecanismo de produção e a organização da gerência 
utilizada do sistema anterior, porém foi adicionada a esteira rolante, estabelecendo 
um ritmo de trabalho mais dinâmico. 
Essa filosofia de fabricação também se baseava na produção industrial em 
massa e visava alcançar maior produtividade através da padronização da fabricação. 
Este objetivo era alcançado através da divisão do trabalho em tarefas menores, onde 
cada funcionário é responsável por uma etapa. A minimização de custos e aumento 
da produtividade faz com que os preços dos produtos caiam, porém, esse método 
acaba por desqualificar os funcionários. O que havia de diferente em Ford, e o 
distinguia de Taylor: 
Era a sua visão do novo modelo de trabalho, era o seu reconhecimento de 
que a produção em massa significava consumo de massa, um novo sistema 
de reprodução da força de trabalho, uma nova política de controle e gerência 
do trabalho, uma nova estética e uma nova psicologia, em suma, um novo 
tipo de sociedade democrática, racionalizada, modernista e populista 
(HARVEY, 1993, apud MAROCHI, 2002, p.17). 
Para Ford, seu modelo era mais amplo que um simples modelo de produção, 
pois ele acreditava realmente que era possível um novo modelo de sociedade a partir 
da aplicação adequada do poder corporativo de regulamentação da economia como 
um todo. E, neste sentido, tratou de implantar a administração científica do trabalho 
em suas fábricas, sendo um marco as fábricas de Highland Park, em Detroit, nos 
Estados Unidos, em que, em 1913, introduziu a linha de montagem móvel e o 
complexo de Rouge, também em Detroit, inaugurado em 1927, onde tentou um 
modelo de produção totalmente padronizado e verticalizado. 
Seus ganhos de produtividade foram tão expressivos que seu modelo de 
administração do trabalho passou a ser reconhecido e implantado ao longo do tempo 
em outras organizações, sendo identificado como o modelo de produção fordista. 
Henry Ford foi o primeiro a entender que seus operários eram também consumidores 
dos seus produtos e por isso limitou o expediente a 8h diárias e aumentou o salário 
de seus funcionários. 
 Características: 
 
22 
 
 Padronização dos produtos; 
 Produção em grande escala; 
 Uso de linhas de montagem; 
 Divisão do trabalho em pequenas tarefas. 
5.3 Toyotismo 
O Toyotismo é uma forma de organização do trabalho desenvolvido pelo 
japonês Taiichi Ohno, em 1962, na montadora japonesa Toyota. Esta filosofia define-
se por dois princípios: 
 Princípio just.in time (JIT): consiste em minimizar estoques produzindo de 
acordo com a demanda; 
 Princípio dos cinco zeros: zero de atraso, zero defeitos, zero de estoque, zero 
panes (nas máquinas) e zero papéis. 
No Toyotismo, o trabalho em equipe é um fator importante, com grupos que se 
organizam e controlam seu próprio trabalho, de forma a obter um aperfeiçoamento 
contínuo. Surgiu assim uma organização de trabalho horizontal, com objetivo de 
conseguir produtos de ótima qualidade. 
O Toyotismo aparece como um modelo ideal em termos de produtividade, no 
entanto, sua implementação é difícil e muitas empresas que tentaram aplicá-lo, 
falharam. Apesar disso, o Toyotismo, se concentrou no aspecto da cultura 
organizacional e de sua importância para a competitividade de uma empresa. 
Características de produção: 
 Produção diversificada; 
 Eliminação de desperdício; 
 Autonomia; 
 Trabalhadores com múltiplas tarefas. 
 
23 
 
6 ADMINISTRAÇÃO E GESTÃO DE PESSOAS 
 
Fonte: iefy.com.br 
Segundo o dicionário Aurélio, o termo “gestão” está vinculado à gerência ou à 
administração e, por consequência, “gestão de pessoas” conecta-se à forte 
competitividade no mundo dos negócios, às mudanças rápidas, imprevisíveis e ao 
dinamismo do ambiente. Para que os objetivos da gestão de empresas sejam 
alcançados, é necessário que os gestores tratem as pessoas com respeito, dignidade, 
proporcionando-lhes oportunidades de desenvolvimento pessoal e profissional; desta 
forma podem emergir grandes talentos nas organizações. 
O nascimento da gestão de pessoas tem base no envolvimento, na capacitação 
e no desenvolvimento dos colaboradores de uma empresa; todavia, um dado que não 
pode ser esquecido é que, ao estabelecer relações, seja de qualquer tipo, o ser 
humano estabelece muitas relações de poder. Entender gestão como poder exercido 
e executado sobre os demais se torna paradoxal, uma vez que se infere não ser 
possível acontecer gestão onde há concentração de poder. Talvez isso decorra do 
fato de que, diuturnamente, se convive com o arbítrio e a dominação, mesmo que não 
se dê conta disso, sendo compreensível,portanto, que gerir seja confundido com 
mandar, chefiar. Nesse ponto de vista, Paro explica que: 
Todavia, se sairmos das concepções cotidianas e nos aprofundarmos na 
análise do real, perceberemos que o que a gestão tem de “essencial” é o fato 
de ser mediação na busca de objetivos. Gerir será, assim, a utilização 
racional de recursos para a realização de determinados fins (PARO, 1998, 
apud CASTRO, 2016, p. 29). 
 
24 
 
Em seguimento, a globalização revolucionou mercados no mundo inteiro. 
Atualmente, a maior parte das fronteiras existentes entre os ambientes econômicos 
de cada país já não existem mais, e o cenário que se vive é um contexto de 
transformações que influencia as empresas a um nível global, e não apenas regional. 
Os conceitos e os comportamentos que são evidenciados em determinada profissão 
mudam constantemente e é preciso absorver não apenas as referências locais, mas 
também aquelas que vêm de lugares mais distantes, de outros países, de outros 
mercados. 
Nesse cenário, muitas profissões se unem para revolucionar métodos e 
técnicas de trabalho para inovar fórmulas utilizadas em todo o mundo. Sejam 
diretores, gerentes, funcionários ou técnicos, as pessoas desempenham papéis 
altamente diferentes e muito relevantes nas organizações, empenhando-se no 
trabalho em equipe, na iniciativa, no foco em resultados e na responsabilidade 
profissional, que são elementos vitais do perfil requerido desses profissionais. Logo, 
o campo de gestão de pessoas também pode ser conhecido por expressões como 
“gestão de talentos”, “gestão de parceiros” e “gestão de capital humano”, devido se 
tratar de um processo construído coletivamente. 
Esse departamento é responsável por administrar e gerir o capital humano, 
aliando a motivação para o sucesso e o pensamento estratégico, uma vez que este é 
o “coração” da organização, pois os processos pessoais dos colaboradores passam 
por essa área e uma boa gestão de pessoas é capaz de melhorar a qualidade de vida 
e produtividade dos funcionários. 
A gestão de pessoas é a função gerencial que busca a cooperação das 
pessoas que atuam nas organizações de forma que sejam alcançados tanto 
os objetivos organizacionais quanto os individuais (GIL, 2001, apud DAHER, 
2016, p. 64). 
As pessoas são vistas como ativadores inteligentes de recursos 
organizacionais e como parceiros proativos; que aprendem continuamente por meio 
de dados, trocas, informações e com seus talentos proporcionam maior valor 
agregado, na medida em que são estimuladas e reconhecidas em seus respectivos 
ambientes de trabalho. Para Chiavenato (2005, p.112), “a gestão de pessoas é 
contingencial e situacional”, uma vez que depende de vários aspectos: a cultura 
existente em cada organização, a estrutura organizacional adotada, as características 
 
25 
 
do contexto ambiental, o negócio da organização, a tecnologia utilizada, os processos 
internos e uma infinidade de outras variáveis importantes. 
 [...] a organização e a gestão constituem o conjunto das condições e dos 
meios utilizados para assegurar o bom funcionamento da instituição escolar, 
de modo que alcance os objetivos educacionais esperados. (LIBÂNEO et al, 
2009 apud CASTRO, 2016, p. 60). 
Em vista disso, as pessoas podem aumentar ou reduzir as forças e fraquezas 
de uma empresa, dependendo da forma como são tratadas. Para muitos autores, 
houve mudanças na designação das pessoas que trabalham nas organizações, que 
passam a ser chamadas de “colaboradores”, “parceiros”, “associados” e “talentos”, e 
não mais apenas de “funcionários” ou “empregados”. 
Nessa lógica, embora se saiba que os termos “gestão” e “organização” são, 
frequentemente associados à ideia de administração, de governo, de provisão de 
condições de funcionamento de determinada instituição social – família, empresa, 
escola, órgão público, entidades sindicais, culturais, cientificas etc. – para a realização 
de seus objetivos, uma vez que se entende “organização” como unidade social que 
reúne pessoas que interagem entre si e operam por meio de estruturas e processos 
organizativos próprios no alcance dos objetivos da instituição, e por “gestão”, o 
processo de tomada de decisões, a direção e controle dessas decisões. 
7 DEPARTAMENTO DE PESSOAL E RECURSOS HUMANOS 
 
Fonte: ibccoaching.com.br 
 
26 
 
A Psicologia Organizacional (igualmente denominada “Psicologia do Trabalho”) 
aparece como uma área da Psicologia que se dedica a entender os fenômenos do 
comportamento humano que acontecem dentro do ambiente de trabalho, voltando-se 
para os fenômenos da chamada sociedade globalizada, em que os avanços 
tecnológicos, a rapidez com que circulam as informações entre os povos no mundo 
contemporâneo e as políticas neoliberais, que sustentam o atual processo de 
globalização. 
Ainda assim, a Psicologia Organizacional está vinculada a uma série de 
práticas que possibilitam melhor a Administração de Recursos Humanos, que podem 
ser aplicadas sobre um único colaborador ou sobre toda a equipe. Quando bem 
aplicada, traz diversos benefícios para as empresas e, consequentemente, para todos 
os envolvidos; sobretudo, porque um funcionário desmotivado tende a “contaminar” 
toda a equipe, prejudicando a produtividade. 
Os inúmeros termos técnicos dessa área surgem à medida que o mercado se 
transforma, seguido de novas linguagens, pois é comum o equívoco dos termos como 
“gestão de pessoas”, “gestão de RH” e “departamento pessoal”, pois muitos até 
mesmo consideram que eles são sinônimos. Para entender o que é o “departamento 
pessoal” ou “administração de pessoas”, é importante compreender, primeiro, a sua 
origem. O termo surgiu logo após o período que durou a Revolução Industrial, no 
século XIX. 
No Brasil, com o governo de Getúlio Vargas, a partir de 1930, período em que 
foram promulgadas uma série de leis trabalhistas que forçaram com que o mercado 
de trabalho mudasse os formatos de contratação de empregados na época surgiu a 
Consolidação das Leis do Trabalho, a CLT, que até hoje fornece ao trabalhador o 
direito de ter a sua carteira de trabalho assinada pelo empregador. 
Com o passar do tempo, outros benefícios foram incorporados ao plano de 
reestruturação das relações entre patrão e empregado, como o Fundo de Garantia 
por Tempo de Serviço, o FGTS, e as oportunidades de aposentadoria após 
determinado tempo de trabalho. No entanto, o departamento pessoal é uma área que 
fica responsável pela parte administrativa do colaborador, com as questões jurídicas, 
legais, financeiras, tendo como foco a garantia da regularização dos colaboradores e 
a lucratividade da empresa. Assim sendo, o DP está dividido em três subsistemas 
principais: admissão, compensação e rescisão, portanto, se relaciona diretamente aos 
setores burocráticos e trabalhistas da empresa: 
 
27 
 
 Documentação de contratação e demissão; 
 Registro de carteira; 
 Pagamentos de salários e benefícios como vale transporte; 
 Definição de horário de trabalho; 
 Cálculos de indenização; 
 Regularização da aposentadoria; 
 Emissão de licença maternidade; 
 Acerto de férias, 13º salário, FGTS e INSS. 
O Departamento de Recursos Humanos, atualmente denominado apenas RH, 
passou a ser o mais importante recurso organizacional e fator determinante para o 
sucesso empresarial, juntamente com tarefas operacionais e burocráticas. Esse 
departamento encarrega-se do recrutamento, seleção, treinamento, avaliação, 
remuneração, higiene e segurança do trabalho, relações trabalhistas e sindicais. 
A partir da década de 90, as empresas começam a perceber a necessidade de 
valorização dos funcionários. Além disso, as pesquisas voltadas para perfis de 
colaboradorespossibilitam uma grande evolução nas técnicas de contratação. Surge 
o conceito de que funcionários que se sentem bem na organização produzem mais e 
melhor. Note que o foco ainda está voltado para o aumento do lucro, através da 
valorização do profissional. Algumas das tarefas associadas com a gestão de RH são: 
 Seleção e recrutamento; 
 Integração e treinamento de funcionários; 
 Administração de comportamentos internos; 
 Premiações e bônus como recompensa por metas atingidas; 
 Palestras motivacionais; 
 Avaliação de desempenho; 
 Plano de carreira. 
Entretanto, a intenção do setor de “recursos humanos” é tanto administrar o 
comportamento do colaborador quanto potencializar o seu desenvolvimento e a sua 
produtividade. É no RH que se encontra a “Gestão Comportamental” para auxiliar na 
administração desses comportamentos, na administração de conflitos, em como dar 
feedback, e em como extrair a produtividade e também colaborar para o 
desenvolvimento desse colaborador. Dentro do RH, os subsistemas mais encontrados 
 
28 
 
são: recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, avaliações e melhorias 
(quando são aplicadas pesquisas de clima), e algumas outras práticas. 
Um ponto fundamental no setor de RH é que ele precisa estar sempre alinhado 
com as estratégias da empresa, uma vez que o RH “nasceu” para ser estratégico. 
Geralmente nas empresas de pequeno porte, o que se nota é que não há um setor de 
Departamento Pessoal e o setor financeiro ou a contabilidade prestam serviço para 
essa empresa acabam acumulando essa função, podendo haver poucos 
colaboradores ou melhor, não há volume de serviços. Nas empresas de médio porte, 
pode ser mais comum encontrar DP e RH juntos, isto é, que as mesmas pessoas 
realizem essas funções, desde que compreendam as diferentes nuances entre os 
dois, que um não se sobreponha ao outro. 
 
 
Fonte: ibccoaching.com.br 
A ideia de gestão é superar limites e inovar, onde tudo é responsabilidade de 
todos, sobretudo do gestor. Não pode dar uma conotação equivocada, no entanto, de 
se abrir mão de responsabilidades. Mas consentir que todos compartilhem opiniões e 
sugestões em favor do desenvolvimento. Se a liderança pode ser definida como o 
processo de conduzir e influenciar as ações para a realização dos objetivos que foram 
estipulados, o exercício da liderança é sem dúvida a base do trabalho do gestor; que 
enfrenta no seu dia a dia as exigências que chegam de todos os lados. 
A construção em conjunto acontece quando o poder está com as pessoas. Aí 
se pode construir um processo de planejamento em que todos, com seu saber 
próprio, com sua consciência, com sua adesão específica, organizem seus 
problemas, suas ideias, seus ideais, seu conhecimento da realidade, suas 
 
29 
 
propostas e ações. Todos crescem juntos, transformam a realidade, criam o 
novo, em proveito de todos e com o trabalho coordenado (GANDIM, 1997 
apud CASTRO, 2016, p. 133). 
Considerando-se que as empresas não são entidades isoladas, mas, ao 
contrário, estão em interação dinâmica com o ambiente em que se encontram, cabe 
investigar as mudanças pelas quais elas vêm passando como decorrência do 
ambiente de negócios em que atuam. 
É importante motivar para o trabalho, almejar bons resultados. Mas mais 
importante ainda é pensar no processo, em como será feito, com que recursos. Nessa 
hora é que se percebe a importância do planejamento participativo, em que todos 
ajudam a pensar o que fazer, porque fazer, como fazer, onde fazer, onde fazer, 
quando fazer. O gestor deve encontrar melhores maneiras para que o trabalho seja 
realizado, os projetos, executados, os objetivos, alcançados. Não adianta ter 
entusiasmo. Também é preciso dar condições para que o trabalho seja realizado. Um 
líder que só cobra de uma equipe, pede tarefas, empenho, mas não fornece os 
subsídios para que essa tarefa seja realizada, vai se perder pelo caminho. 
Isso porque de nada valem as boas ideias sem que sejam traduzidas em 
ações competentes e consequentes. É a ação que transforma a realidade e 
não a contemplação. As ideias não têm valor por si próprias, mas por sua 
capacidade de impulsionar a ação para promover resultados desejados 
(LÜCK, 2000 apud CASTRO, 2016, p. 136). 
Mesmo quando se opta por enfrentar posturas com as quais não se concorda, 
o gestor deve saber tomar decisões e ser flexível a ponto de isolar ou perder um 
importante espaço, mantendo constantemente o diálogo, mesmo em momentos de 
tensão. 
No processo de gestão, não se deve descartar ferramentas ou características 
próprias de um gestor para identificar e atuar diretamente, por exemplo, na 
conscientização dos colaboradores criando um ambiente de respeito e espírito de 
equipe, pois um funcionário que se sente valorizado não falta sem motivo, fica doente 
com menor frequência e não precisa ser demitido. Resumindo: os custos com 
demissões (seguidas de novas contratações) e licenças também diminui, isso sem 
falar da qualidade de vida para todos. 
 
 
30 
 
8 MODERNA GESTÃO DE PESSOAS 
 
Fonte: cegosonlineuniversity.com 
A Gestão de Pessoas assume atualmente um novo e importante papel porque 
os seres humanos se constituem o maior ativo das organizações. Atrair, desenvolver 
e manter profissionais talentosos e qualificados, alinhados com os valores e a cultura 
da empresa é uma preocupação presente no dia a dia das organizações. 
Ao atuar em segmentos altamente competitivos, as organizações mantêm um 
amplo programa de benefícios e investimentos constantemente no aperfeiçoamento 
de toda a equipe, visando desenvolver as competências necessárias e garantir uma 
atuação em sintonia com as suas metas e as rápidas mudanças que acontecem no 
mundo. Portanto, a Gestão de Pessoas com foco em resultados, o trabalho em equipe, 
a iniciativa e a responsabilidade profissional são elementos que fazem parte do perfil 
requerido dos profissionais contratados pela Gestão de Pessoas. 
O contexto da Gestão de Pessoas é formado por pessoas e organizações. As 
pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro de organizações, e estas 
dependem daquelas para poderem funcionar e alcançar sucesso. De um lado, o 
trabalho toma considerável tempo de vida e de esforço das pessoas, que dele 
dependem para sua subsistência e sucesso pessoal. 
Separar o trabalho da existência das pessoas é muito difícil, quase impossível; 
em face da importância e impacto que nelas provoca. Assim, as pessoas dependem 
das organizações onde trabalham para atingir os seus objetivos pessoais e 
 
31 
 
individuais, uma vez que crescer na vida e ser bem-sucedido quase sempre significa 
crescer dentro das organizações. 
De outro lado, as organizações dependem direta e irremediavelmente das 
pessoas para operar, produzir seus bens e serviços, atender seus clientes, competir 
nos mercados e atingir seus objetivos globais e estratégicos. Com toda certeza, as 
organizações jamais existiriam sem as pessoas que lhes dão vida dinâmica, impulso, 
criatividade e racionalidade. Na verdade, cada uma das partes depende da outra. Uma 
relação de mútua dependência na qual há benefícios recíprocos, ou melhor, uma 
relação de duradoura simbiose entre pessoas e instituições. 
Viver, portanto, em uma sociedade de organizações, tem significado quando se 
nasce nelas, se aprende nelas, se servir delas, se trabalha nelas e se passa a maior 
parte do tempo dentro delas. Nesse contexto, fica difícil estabelecer uma separação 
entre o comportamento das pessoas e o das organizações; no qual, essas funcionam 
através das pessoas que delas fazem parte, que decidem e agem em seu nome. 
A partir de tais pressupostos, é possível entender quetoda a equipe não faz 
parte apenas do ambiente organizacional, mas está inserida com sua forma de agir e 
pensar, construindo uma identidade. 
Vários termos são utilizados para definir as pessoas que trabalham nas 
organizações: funcionários, empregados, pessoal, trabalhadores, operários, recursos 
humanos, colaboradores, associados, talentos humanos, capital humano, capital 
intelectual etc. 
Até pouco tempo atrás, o relacionamento entre pessoas e organizações era 
considerado antagônico e conflitante. Acreditava-se que os objetivos das 
organizações – como lucro, produtividade, eficácia, maximização da aplicação de 
recursos físicos e financeiros, redução de custos – eram incompatíveis com os 
objetivos das pessoas – como melhores salários e benefícios, conforto no trabalho, 
lazer, segurança no trabalho, desenvolvimento e progresso pessoal. 
A solução empregada era a do tipo ganhar-perder: se uma parte leva tudo, a 
outra fica sem nada. Em uma situação de recursos limitados e escassos, se uma parte 
ganha mais, ela o faz à custa da outra. Sem dúvida, era uma solução delimitada, 
estreita e com pouca visão. Verificou-se que, se a organização quer alcançar os seus 
objetivos da melhor maneira possível, ela precisa saber canalizar os esforços das 
pessoas para que também estas atinjam os seus objetivos individuais e que ambas 
as partes saiam ganhando. Modernamente, a solução do tipo ganhar-ganhar no jogo 
 
32 
 
de interesses envolvidos é a preferida. Trata-se de uma solução que requer 
negociação, participação e sinergia de esforços. 
Assim, o contexto em que se situa a Gestão de Pessoas é representado pelas 
organizações e pelas pessoas. 
[...] gestão é [...] caracterizada pelo reconhecimento da importância da 
participação consciente e esclarecida das pessoas nas decisões sobre a 
orientação, organização e planejamento de seu trabalho (LÜCK, 2006 apud 
DAHER, 2016, p.48). 
Em resumo, as organizações são constituídas de pessoas e dependem delas 
para atingir seus objetivos e cumprir suas missões. E para as pessoas, as 
organizações constituem o meio pelo qual elas podem alcançar vários objetivos 
pessoais com um mínimo de tempo, esforço e conflito. Muitos dos objetivos pessoais 
jamais poderiam ser alcançados apenas por meio do esforço pessoal isolado. As 
organizações surgem para aproveitar a sinergia dos esforços de várias pessoas que 
trabalham em conjunto. Sem organizações e sem pessoas certamente não haveria a 
Gestão de Pessoas. Termos como “empregabilidade” e “empresabilidade” são usados 
para mostrar, de um lado, a capacidade das pessoas de conquistar e manter seus 
empregos e, de outro, a capacidade das empresas para desenvolver e utilizar as 
habilidades intelectuais e competitivas de seus membros. 
Nos tempos atuais, as instituições estão ampliando a sua visão e atuação 
estratégica. Todo processo produtivo somente se realiza com a participação conjunta 
de diversos parceiros, cada qual contribuindo com algum recurso. Os fornecedores 
contribuem com matérias-primas, insumos básicos, serviços e tecnologias. Os 
acionistas e investidores contribuem com capital e investimentos que permitem o 
aporte financeiro para a aquisição de recursos. Os empregados contribuem com seus 
conhecimentos, capacidades e habilidades, proporcionando decisões e ações que 
dinamizam a organização. Os clientes e consumidores contribuem para a organização 
adquirindo seus bens ou serviços colocados no mercado. Cada um dos parceiros da 
organização contribui com algo na expectativa de obter um retorno pela sua 
contribuição. Cada parceiro está disposto a continuar investindo seus recursos na 
medida em que obtém retornos e resultados satisfatórios de seus investimentos. 
Graças ao emergente sistêmico – que é o efeito sinergético da organização -, esta 
consegue reunir todos os recursos oferecidos pelos diversos parceiros e alavancar 
seus resultados. Todos os parceiros são indispensáveis para o sucesso da empresa. 
 
33 
 
Acontece que o parceiro mais íntimo da organização é o empregado: aquele que está 
dentro dela e que lhe dá vida e dinamismo. 
Dentro desse contexto, a questão básica é escolher entre tratar as pessoas 
como recursos organizacionais ou como parceiros da organização. Os empregados 
podem ser tratados como recursos produtivos das organizações: os chamados 
recursos humanos. Como recursos, eles precisam ser administrados, o que envolve 
planejamento, organização, direção e controle de suas atividades, já que são 
considerados sujeitos passivos de ação organizacional. Daí a necessidade de 
administrar os recursos humanos para obter deles o máximo rendimento possível. 
Neste sentido, as pessoas constituem parte do patrimônio físico da contabilidade da 
organização. 
Mas as pessoas podem ser visualizadas como parceiros das organizações. 
Como tais, elas são fornecedoras de conhecimentos, habilidades, capacidades e, 
sobretudo, o mais importante aporte para as organizações – a inteligência, que 
proporciona decisões racionais e imprime o significado e rumo aos objetivos globais. 
Desse modo, as pessoas constituem o capital intelectual da organização. As 
organizações bem-sucedidas se deram conta disso e tratam seus funcionários como 
parceiros do negócio e não mais como simples empregados contratados. 
A Moderna Gestão de Pessoas procura tratar as pessoas como pessoas e, 
simultaneamente, como importantes recursos organizacionais, mas rompendo a 
maneira tradicional de tratá-las meramente como meios de produção. Pessoas como 
pessoas e não simplesmente como recursos ou insumos. 
 
34 
 
9 RECRUTAMENTO 
 
Fonte: pixabay.com 
Em uma época em que o mercado é altamente competitivo, pessoas e 
organizações vivem um contínuo processo de atrair uns aos outros. Da mesma forma 
que os indivíduos atraem e selecionam organizações formando e informando opiniões 
sobre elas, as organizações também procuram atrair indivíduos e obter informações 
a respeito deles para decidir sobre o interesse de admiti-los ou não. 
Para Araújo e Garcia (2006) o recrutamento é o processo de identificação e 
atração de um grupo de candidatos, entre os quais serão escolhidos alguns para 
posteriormente serem contratados para o emprego. O recrutamento tem a função 
básica de atrair pessoas para suprir às necessidades da organização e abastecer o 
processo de seleção. 
Marras (2007) define que o recrutamento é uma atividade de responsabilidade 
da administração de recursos humanos que tem por finalidade a captação de pessoas 
interna ou externamente à organização, com o objetivo de suprir as necessidades de 
pessoas na empresa. O recrutamento acontece no contexto do mercado de trabalho, 
que é o espaço de intercâmbio entre as empresas e as pessoas; e o mercado de 
recursos humanos que é o conjunto de candidatos que buscam emprego. Esse 
mercado envolve pessoas que estão dispostas a trabalhar e também as que já estão 
trabalhando. O recrutamento é feito a partir das necessidades de recursos humanos 
na organização e se divide em três etapas: pesquisa interna das necessidades, 
 
35 
 
pesquisa interna do mercado e a definição das técnicas de recrutar e utilizar, formando 
o planejamento de recrutamento. 
Para Chiavenato (2009), o planejamento de pessoal é o processo de decisão a 
respeito dos recursos humanos, necessários para atingir os objetivos organizacionais 
em determinado período de tempo. 
Flippo (1961) citado por França e Arellano (2002, p. 64) define o recrutamento 
como “um processo de procurar empregados, estimulá-los e encorajá-los a se 
candidatar às vagas em determinada organização”. O processo de recrutamento 
envolve três etapas: pesquisa interna, técnicas de recrutamentoe pesquisa externa. 
9.1 Recrutamento interno 
O recrutamento interno ocorre quando a empresa procura preencher as vagas 
através do remanejamento de seus funcionários vertical ou horizontalmente. Para 
Chiavenato (2005) o recrutamento interno atua sobre os candidatos que estão dentro 
da organização para promovê-los ou transferi-los para outras atividades mais 
complexas e motivadoras. 
Para Marras (2009) o recrutamento interno é aquele que privilegia os próprios 
recursos da empresa, utilizando os meios de comunicação internos para atrair 
pessoas que já estão na empresa para concorrem a um novo cargo. O recrutamento 
interno pode também envolver transferência de pessoal, promoção de pessoal, 
transferências com promoção de pessoal, programas de desenvolvimento de pessoal 
e plano de carreiras de pessoal. 
O recrutamento interno é um bom meio de recrutamento, pois os indivíduos já 
são conhecidos e a empresa lhes é familiar. Este tipo de recrutamento constitui, ainda, 
um procedimento bastante econômico e serve para demonstrar que a empresa está 
interessada em promover seus empregados. Com este tipo de recrutamento, o gestor 
obtém informações mais precisas, há possibilidade de preparação para a promoção e 
melhoria do moral e das relações internas. 
o recrutamento interno tem como vantagem: ser econômico, pelo fato de a 
divulgação ser feita dentro da própria empresa; logo, devido ao fato de os 
candidatos serem da empresa e estarem adequados à cultura organizacional, 
o processo torna-se mais rápido e aponta uma relação positiva entre 
empregado e empresa, já que esta, ao fazer o recrutamento interno, se 
mostra dando oportunidades a seu público interno (BANOV, 2010, apud 
MELO, 2011, p.76). 
 
36 
 
Para Chiavenato (2005) o recrutamento interno funciona através de oferta de 
promoções de cargo mais elevadas e, portanto, mais complexos e por isso apresenta 
vantagens e desvantagens como se pode observar a no quadro a seguir: 
 
VANTAGENS DESVANTAGENS 
1- Aproveita melhor o 
potencial humano da 
organização; 
1- Pode bloquear a entrada de 
novas ideias, experiências e 
expectativas; 
2- Motiva e encoraja o 
desenvolvimento 
profissional dos atuais 
funcionários; 
2- Facilita o conservantismo e 
favorece a rotina atual; 
3- Incentiva a permanência e 
fidelidade dos funcionários 
à organização; 
3- Mantém quase inalterado o 
atual patrimônio humano da 
organização; 
4- Ideal para a situação de 
estabilidade e pouca 
mudança ambiental; 
4- Ideal para empresas 
burocráticas e mecanísticas; 
5- Não requer socialização 
organizacional de novos 
membros; 
5- Mantém e conserva a cultura 
organizacional existente; 
6- Probabilidade de melhor 
seleção, pois os candidatos 
são bem conhecidos; 
6- Funciona como um sistema 
fechado de reciclagem contínua. 
7- Custa financeiramente 
menos do que fazer o 
recrutamento externo. 
X 
Fonte: Chiavenato, 2005, p. 114 
9.2 Recrutamento externo 
Quando não há candidatos suficientes dentro da empresa para preenchimento 
das vagas, a empresa volta-se para projeção do suprimento externo de vagas. Para 
Boas e Andrade (2009) o recrutamento externo ocorre quando se procura preencher 
 
37 
 
vagas com pessoas de fora da organização. Esse processo coloca a Gestão de 
Pessoas em contato direto com o mercado de recursos humanos e o mercado de 
produtos e serviços, a fim de atender às suas necessidades e interesses. O 
recrutamento externo ganhou um novo aliado de divulgação à Internet, o que 
enriqueceu o processo seletivo e criou novas fontes de candidatos a emprego e maior 
competição. 
Para Chiavenato (2009), o recrutamento externo proporciona novas 
experiências para a organização, ocasionando uma importação de ideias e diferentes 
abrangentes dos problemas internos da instituição; além disso, enriquece os recursos 
humanos da organização e aproveita os investimentos em T&D de pessoal feitos por 
outras empresas ou pelos próprios candidatos. 
Para Araújo e Garcia (2006) o importante é compreender de forma clara que 
através das características do recrutamento interno e externo, a empresa irá decidir 
pelo processo que melhor se adequar à realidade da organização. 
Para Chiavenato (2009) o recrutamento externo incide sobre candidatos reais 
ou potenciais, disponíveis ou aplicados em outras organizações e pode envolver uma 
ou mais das seguintes técnicas de seleção: 
 Consulta aos arquivos de candidatos; 
 Apresentação de candidatos por parte dos funcionários da empresa; 
 Cartazes ou anúncios na portaria da empresa; 
 Contatos com sindicatos e associações de classe; 
 Contatos com universidades e escolas, agremiações estaduais, 
diretórios acadêmicos, centros de integração empresa-escola: 
conferências e palestras em universidades e escolas; 
 Contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado; 
 Viagens de recrutamento em outras localidades; 
 Anúncios em jornais e revistas; 
 Agências de recrutamento; 
 Recrutamento on-line; 
 Programas de trainees. 
Para Ratto (2008) o recrutamento externo ajuda a oxigenar o quadro de 
pessoal, permitindo o contato com o universo de profissionais com experiências e 
potenciais de contribuições diferentes. 
 
38 
 
Chiavenato (2005, p.116) apresenta prós e contras do recrutamento e seleção: 
VANTAGENS DESVANTAGENS 
1- Introduz sangue novo na 
organização: talentos, 
habilidades e 
expectativas; 
1- Afeta negativamente a 
motivação dos atuais funcionários 
da organização; 
2- Enriquece o patrimônio 
humano, pelo aporte de 
novos talentos e 
habilidades; 
2- Reduz a fidelidade dos 
funcionários ao oferecer 
oportunidades a estranhos; 
3- Aumenta o capital 
intelectual ao incluir 
novos conhecimentos e 
destrezas; 
3- Requer aplicação de técnicas 
seletivas para escolha dos 
candidatos externos. Isso significa 
custos operacionais; 
4- Renova a cultura 
organizacional e a 
enriquece com novas 
aspirações; 
4- Exige esquemas de 
socialização organizacional para 
novos funcionários; 
5- Incentiva a interação da 
organização com 
Mercado de Recursos 
Humanos; 
5- É o mais caro, oneroso, 
demorado e inseguro que o 
recrutamento interno. 
6- Indicado para 
enriquecer mais intensa 
e rapidamente o capital 
intelectual. 
X 
 
Fonte: Chiavenato 2005, p.116 
 
39 
 
10 SELEÇÃO 
 
 Fonte: solucaoegestao.com.br 
Diante da grande competitividade no mercado de recursos humanos, selecionar 
pessoas torna-se fundamental, uma vez que são elas que proporcionam 
produtividade, qualidade e competitividade para as organizações. A seleção integra o 
processo de agregar valor, que funciona após a escolha das técnicas de recrutamento 
que melhor atendam às necessidades organizacionais, vividas no momento e parte 
para o processo de seleção; que é a escolha do profissional certo para ocupar o cargo 
certo. 
Para França e Arellano (2002) a seleção é a escolha mais adequada dos 
candidatos para a organização, dentre os candidatos recrutados, por meio de vários 
instrumentos de análise, avaliação e comparação de dados. 
Para Chiavenato (2009) a seleção busca entre os candidatos recrutados 
aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando manter ou 
aumentar a eficiência e desempenho de pessoal, bem como a eficácia da 
organização. Defende ainda, que, o objetivo da seleção é solucionar dois problemas 
críticos: adequação do homem ao cargo e eficiência do homem no cargo. 
Boog e outros (2002) defendem que a escolha dos integrantes de uma equipe 
sempre estará submetida a fatores implícitos ou explícitos,objetivos ou subjetivos, 
que define quem será ou não contratado. Fatores relacionados com a empatia ou 
emoção são difíceis de serem reconhecidos e mensurados, não sendo possível 
controlar. Isso reduz as chances de acertos na seleção de pessoal levando o 
 
40 
 
desperdício de tempo, recursos e frustração das expectativas do candidato. Para 
evitar que isso aconteça é fundamental levantar o perfil profissiográfico do candidato. 
França (2009) define o perfil profissiográfico como o perfil psicológico desejado 
para o candidato, incluindo os pré-requisitos, habilidades gerais e específicas, além 
do potencial de desempenho. 
Antes de iniciarmos o processo, é preciso que tenhamos em mãos uma 
análise da função, onde deverão estar escritas todas as tarefas que o cargo 
envolve, as habilidades e conhecimentos necessários para o cargo, as 
responsabilidades que este exige, o horário de trabalho, o salário condizente 
ao cargo, de acordo com o mercado de trabalho; enfim, devemos ter 
analisado minuciosamente todas as características que são relevantes para 
o perfeito desempenho numa determinada função. (SEMPLE apud FRANÇA, 
2009. p.35). 
Para Chiavenato (2005) a seleção de pessoal é um sistema de comparação e 
de escolha (tomada de decisão). A necessidade de coletar informações sobre o cargo 
ajuda o processo de seleção e cinco maneiras de levantamento de informações sobre 
o cargo são citadas por Chiavenato (2009): Descrição e análise do cargo; Técnicas 
dos incidentes críticos; Requisição de pessoal; Análise do cargo no mercado e 
Hipóteses de trabalho. 
10.1 Entrevistas de Seleção 
É a técnica mais utilizada e que mais influencia a decisão final a respeito dos 
candidatos. Deve ser bem elaborada e planejada, sendo o primeiro contato entre o 
candidato recrutado e o gestor da vaga. Para marras (2007) a entrevista é o método 
que prevê todas as questões básicas que deverão ser colocadas aos candidatos, de 
forma padronizada e sistemática. 
Para Boas e Bernardes (2009) a entrevista é o método utilizado em todos os 
processos de seleção, permitindo que a equipe de recrutamento e seleção tenha 
contato direto com o candidato e possa angariar informações mais precisas sobre o 
mesmo. 
Para França (2009) a entrevista pode aprofundar-se na pesquisa sobre os 
dados do candidato. Ela deve ser realizada tendo-se questões semiestruturadas, que 
devem ser apresentadas no decorrer do diálogo entre entrevistador e entrevistado. 
Ainda para França (2009) a entrevista pode se identificar através da linguagem 
corporal, gestos e posturas, o estado emocional, bem como o grau de interesse, sua 
 
41 
 
reação àquele momento e o levantamento de informações importantes sobre como o 
candidato reage a diferentes situações. 
10.2 Provas ou testes de conhecimento 
É a técnica utilizada para avaliar os conhecimentos e habilidades adquiridos 
através do estudo, da prática ou do exercício. Conforme França e Arellano (2002), as 
provas específicas visam ampliar os conhecimentos profissionais que o candidato 
possui, imprescindíveis para o bom desempenho da função. 
Para Chiavenato (2009) as provas de conhecimento ou de capacidade são 
instrumentos para avaliar objetivamente os conhecimentos e as habilidades 
adquiridas através do estudo e da prática do exercício. Procuram medir o grau de 
conhecimentos profissionais e técnicos exigidos pelo cargo. Para este tipo de técnica 
de seleção há uma gama que deverá ser escolhida de acordo com o perfil e a atividade 
desempenhada pelo cargo que geralmente são através de provas orais, escritas ou 
práticas. 
10.3 Testes psicológicos 
Os testes psicológicos vão auxiliar o selecionador na análise no perfil 
profissional, as aptidões de qualquer espécie, que poderão afetar no desempenho de 
funções. Para França (2009) os testes psicológicos oferecem condições de 
sensibilidades, ou seja, se são adequados à idade, a escolaridade e ao grupo social, 
econômico ou profissional daqueles que serão examinados. Minicucci (1995) defende 
que a psicologia tem dado sua contribuição ao processo de seleção na seguinte forma: 
aperfeiçoando o processo de medição; descrevendo e analisando as diferenças 
individuais; tratando estatisticamente os resultados da mensuração e analisando os 
cargos, funções e ocupações. Os testes psicológicos permitem a mensuração de 
aptidões e do comportamento das pessoas. Para Chiavenato (2009) os testes 
psicológicos constituem uma medida objetiva e estandardizada de amostras do 
comportamento das pessoas. Sua função é analisar essas amostras de 
comportamento humano sob condições uniformes para compará-las com padrões 
baseados em pesquisas estatísticas. Por se tratar da subjetividade do candidato, os 
 
42 
 
testes psicológicos revelam se o perfil do candidato se encaixa com a cargo a ser 
exercido. 
10.4 Testes de personalidade 
Este tipo de teste serve para analisar os diversos traços de personalidade 
determinados pelo caráter ou pelo temperamento. Para Chiavenato (2009) um traço 
de personalidade é uma característica marcante da pessoa, capaz de distingui-la das 
demais. Para França (2009) os testes de personalidade identificam traços de 
personalidade, aspectos motivacionais, interesses e distúrbios emocionais. 
Se os testes de personalidade podem mesmo prever o desempenho das 
pessoas, e, embora persista a controvérsia a esse respeito, existem 
evidências de que eles conseguem sim, especialmente quando os fatores de 
personalidade se adaptam às exigências do trabalho. A irresponsabilidade 
pode ser prevista pela estabilidade emocional e pela abertura a novas 
experiências. A capacidade de trabalhar em equipe pode ser antecipada pela 
afabilidade e conscientização. (MILKOVICH, 2000 apud FERREIRA, 2005, p. 
88). 
Embora esse tipo de teste não possua inferências precisas sobre o possível 
sucesso profissional, indicam fatores sobre a personalidade do candidato, que podem 
refletir sobre sua vida profissional. 
10.5 Técnicas de simulação 
São técnicas que permitem observar o comportamento do candidato em grupos 
num contexto dramático. São dinâmicas de grupo que avaliam o comportamento do 
candidato numa simulação mais próxima do real. Para Chiavenato (2009) as técnicas 
de simulação são essencialmente técnicas de dinâmica de grupo. O psicodrama é a 
principal técnica de simulação que se fundamenta na teoria geral dos papéis: cada 
pessoa põe em ação os papéis que lhes são mais característicos sob forma de 
comportamento isolado ou com interação com outras pessoas. Para Ferreira o uso 
instrumentos, especialmente os psicrométricos, é considerado um importante apoio 
nas decisões nos processos de seleção. 
Borman, Hanson e Hedge citados por Ferreira (2005, p. 87): 
As organizações que não utilizam os processos seletivos, incluindo 
entrevistas e testes, apresentam quedas reais na produtividade, o que sugere 
 
43 
 
a necessidade de os empregadores demonstrarem maior acuidade na 
seleção de seus funcionários. 
10.6 O processo seletivo 
O processo de seleção tem como objetivo principal suprir o sistema produtivo 
e os demais sistemas organizacionais com pessoas adequadas para preencher o 
cargo certo. As informações que complementam e agregam valor a este processo são 
as técnicas de seleção. Para Chiavenato (2009) a seleção deve fornecer, ainda, 
subsídios ao T&D daqueles que ingressam ou foram movimentados internamente. 
Segundo Cronbach (1996) citado por Ferreira (2005, p. 90) 
O resultado das avaliações nos processos de seleção não deveria eliminar 
este ou aquele candidato, mas adequá-lo à função para a qual estivesse mais 
preparado, de modo que pudesse desenvolver todas a suas potencialidades. 
Para França (2009) os resultados de