[2021

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S729i Souza, Elnivan Moreira de.
 Inovação e negócios criativos [recurso eletrônico] : gestão e a sociedade do 
conhecimento / Elnivan Moreira de Souza. -- Fortaleza : Universidade de Fortaleza, [2021].
 21 p. -- ( Percurso de Aprendizagem ; 1)
 1. Inovação e Criatividade. 2. Administração. I. Título. II. Série.
 CDU 65.01:159.928
Este Material de Leitura, produzido em agosto de 2021 © Universidade de 
Fortaleza, está licenciado sob CC BY-NC-ND 4.0. Para visualizar uma cópia 
desta licença, visite https://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/.
GESTÃO E A SOCIEDADE DO CONHECIMENTO
Sumário
Sumário clicável
Organizações em tempos de caos e incertezas1.
Gestão da inovação tecnológica2.
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Este Percurso de Aprendizagem aponta reflexões a 
respeito das Organizações em Tempos de Caos e 
Incerteza (Abrante; Sanmartin, 2017) e de aspectos 
relacionados à Gestão da Inovação Tecnológica 
(Bessant; Tidd, 2019). Nosso propósito é fazer 
com que você reflita no que tange à relação entre 
incerteza e inovação. Trata-se, na verdade, de um 
dilema enfrentado por diversos gestores e gestoras 
todos os dias: quais são as garantias de sucesso 
existentes para o futuro do meu negócio se eu 
investir na inovação “X”, na “Y”, ou simplesmente 
não inovar, acreditando que isso não será 
necessário para a sobrevivência do meu negócio? 
Infelizmente, não temos uma reposta pronta para 
esse questionamento. O que podemos fazer é 
apontar possíveis caminhos para enfrentar esse 
dilema. Seja bem-vindo(a) ao mundo da Inovação e 
da Criatividade.
Olá
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Organizações em tempos de caos e incertezas1.
Criatividade e um novo pensamento
O amanhã sempre chega; e é sempre diferente. Mesmo a 
organização mais poderosa enfrentará problemas se não construir 
os alicerces do futuro. (...) Por não ter ousado assumir o risco de 
fazer o novo acontecer, a empresa, por força das circunstâncias, 
irá se expor ao perigo muito maior de ser surpreendida pelo que 
já aconteceu (Drucker apud Kramer, 2010, p. 181)
Nos dias de hoje, as empresas, os profissionais e as pessoas em geral veem-se diante 
de um grande paradoxo: criamos um fantástico novo mundo, com tecnologia de ponta, 
conectividade e possibilidade ilimitada de acesso a recursos e produtos, contudo não 
desenvolvemos ainda, de forma plena, a “tecnologia cerebral” que enfrente e solucione de 
modo criativo os desafios que este mesmo mundo por nós criado acabou por nos trazer 
(Abrantes; Sanmartin, 2017). Nessa mesma linha, Shelton (1999, p. 17) destaca: 
(...) tentamos mudar as estruturas externas do nosso local de 
trabalho sem mudar os construtos internos da nossa mente. Em 
resumo, tentamos criar organizações do século 21 enquanto 
aqueles de nós que trabalham nestas organizações ainda 
contam, basicamente, com habilidades do século 17.
Apesar de perceber uma certa dose de exagero nas palavras de Shelton (1999), o fato 
é que tem havido um desacerto entre a evolução tecnológica e a evolução cognitiva da 
sociedade de forma geral, mais especificamente a evolução associada ao cumprimento 
das demandas atuais impostas pelo mercado de trabalho e pelas empresas (Abrantes, 
Sanmartin, 2017).
Nessa perspectiva, Abrantes e Sanmartin (2017) acrescentam a ideia de saltos quânticos, 
originalmente conceituado no mundo da física por Niels Bohr há cerca de um século1. 
Afinal, o que é um salto quântico? As descobertas de Bohr sobre o comportamento dos 
elétrons e seu salto, denominado quântico, criaram um ponto de ruptura na compreensão 
das leis que conduzem o Universo, que se baseavam nas leis de Newton, voltadas 
exclusivamente para a física dos objetos sólidos e para a realidade macro da existência 
(Abrantes; Sanmartin, 2017). Ao saltarem de uma órbita para outra, em torno do núcleo, 
os elétrons agem de forma distinta. Eles não se deslocam pelo espaço da mesma forma 
como outros objetos, pelo contrário, deslocam-se instantaneamente. Isso é, desaparecem 
de um lugar, uma órbita, e aparecem em outra. Esse movimento foi denominado de salto 
quântico (Arntz, 2007).
Esse processo de ruptura e imprevisibilidade que descreve o salto quântico assemelha-se 
ao mesmo processo pelo qual vem padecendo a sociedade sob influência da inovação. 
As mudanças das últimas décadas não se desenvolveram de forma progressiva e linear, 
aprimorando os paradigmas e o conhecimento humano. Essas mudanças “criaram 
descontinuidades, romperam com o processo existente e iniciaram algo novo e, quase 
https://www.youtube.com/watch?v=uSipPUmYmLI
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sempre, surpreendente” (Abrantes, 2011, p. 26). Na verdade, criaram uma lacuna entre o 
passado e o presente, descontinuando a história e promovendo mudanças sociais sem 
precedentes.
Os impactos aconteceram em todas as áreas, pois afetaram estruturas operacionais, 
modelos de negócios, estratégias administrativas, e até mesmo as relações, o trabalho 
em equipe, as necessidades do trabalhador e a relação com o meio ambiente (Abrantes; 
Sanmartin, 2017). Neste momento, o grande desafio tem sido os demais setores da 
sociedade, incluindo os negócios, acompanharem os “saltos quânticos” promovidos 
pela evolução tecnológica e pela inovação em diversos segmentos (Abrantes; Sanmartin, 
2017).
Neste sentido, Parikh (1997) alerta para a falha no ensino da administração e dos 
negócios no que se refere à sua adequação ao momento atual. Esse autor levanta a 
hipótese de que estamos ensinando as soluções de problemas antigos para a resolução 
de problemas atuais. Tendo em vista que os problemas mudaram, as soluções também 
precisam passar por transformações.
DICA
Acesse esse vídeo para melhor compreender o que são os saltos 
quânticos: https://www.youtube.com/watch?v=uSipPUmYmLI
Já iniciamos a terceira década do século 21 e enfrentamos uma realidade educacional 
e de mercado completamente diferente da que fora vivenciada há poucos anos 
(Abrantes; Sanmartin, 2017). O aspecto positivo a ser observado é que, entre executivos 
e profissionais, permeia a percepção de que algo precisa mudar e que isso tem a ver 
com a nossa maneira de pensar, com a criatividade e com o pensamento inovador para a 
tomada de decisões (Abrantes; Sanmartin, 2017).
A necessidade de inovação é bem compreendida. É lugar comum 
agora para líderes enfatizar a importância crítica da criatividade 
e inovação para o futuro das suas organizações. Gerentes que 
acreditavam que apenas fazer as mesmas coisas de forma mais 
rápida ou mais barata seria suficiente para o sucesso (ou mesmo 
para a sobrevivência) agora reconhecem que esta abordagem 
é insuficiente. Se você continuar fazendo sempre as mesmas 
coisas, os competidores irão superá-lo. (...) Novas maneiras de 
fazer as coisas precisam ser encontradas (Sloane, 2007, p. 1).
O intuito não é propor a renúncia da racionalidade ao processo decisório, mas de ressaltar 
os aportes da criatividade e da intuição para a assertividade das decisões nas organizações. 
Assim, na próxima seção, discutiremos um pouco a respeito das novas competências e da 
intuição como elementos essenciais para o profissional do século XXI.
O profissional do século XXI: as novas competências e a dimensão intuitiva
A inserção nesse novo mercado deve passar pela capacidade de mudança dos 
profissionais. Ressaltamos, assim, a essencialidade do desenvolvimento de competências 
que permitam que os desafios sejam enfrentados com base em uma abordagem e 
https://www.youtube.com/watch?v=uSipPUmYmLI
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renovados em relação ao que vinha sendo praticado até o final do século 20 e princípio 
do século 21 (Abrantes; Sanmartin, 2017). John Kao (1997, p. 1-3) apresenta o novo foco 
para o mundo organizacional:
O mundo dos negócios já se lançou em uma nova luta. As 
antigas buscas – capital, matéria-prima, tecnologiade processos 
– continuam eternas. Mas hoje as empresas buscam uma 
nova vantagem – delicada, perigosa e absolutamente vital – a 
vantagem da criatividade. O foco da história humana evoluiu do 
solo, das chuvas, do ferro e do carvão. Agora trata da química do 
cérebro e das pessoas cujos neurônios funcionam mais rápido 
e melhor. Estamos superando a preocupação com o físico e o 
financeiro em prol da preocupação com o puramente humano – 
imaginação, inspiração, engenhosidade e iniciativa.
Teixeira (1998, p.19-20) entende que para sobreviver e ter sucesso no contexto atual, as 
empresas estão buscando profissionais criativos e inovadores, pois:
(...) o que o mundo precisa lá fora é de gente capaz de usar bem 
o cérebro, de tirar coelhos da cartola mesmo quando não houver 
cartola. Isso se chama criatividade. Não dá mais para conviver 
com o comum, o tradicional, o possível de ser feito. É preciso 
pensar no incomum, no novo e fazer o impossível.
A necessidade extrema de criatividade no mercado das ideias e da inovação resulta em 
outra necessidade: a urgência do preparo de lideranças para atuar como catalisadores 
de criatividade em suas equipes e de estratégias de negócio (Abrantes; Sanmartin, 2017). 
Os líderes inseridos no novo contexto devem ser capazes de construir organizações 
que permitam aos indivíduos expandir continuamente sua capacidade de “entender 
a complexidade, definir objetivos e aperfeiçoar os modelos mentais, ou seja, eles são 
responsáveis pela aprendizagem organizacional revolucionária” (Campos, 2001, p. 108).
Ao refletir sobre liderança, Kao compara o mercado atual a um clube de jazz, onde reina a 
improvisação, a turbulência, a experimentação e a rapidez. Para ele, a função (criativa) do 
gerente de hoje é trabalhar o paradoxo central ou a tensão de uma improvisação de jazz, 
isto é, “localizar o ponto de harmonia sempre móvel em algum lugar entre os sistemas e 
a análise, por um lado, e o fluxo livre da criatividade individual” (1997, p. 37). E estabelece: 
“(...) o grande desafio contínuo da gerência da criatividade (ou do ser criativo) é lidar com 
a tensão entre a arte – a liberdade, a intuição, insight e inspiração – e a disciplina” (1997, 
p. 41).
Percebemos então que o mundo está diferente, as empresas estão diferentes, as relações 
hoje são diferentes, por isso os profissionais também devem pensar e atuar de forma 
diferente, desenvolvendo um tipo de inteligência ágil, holística, altamente inovadora e 
diferenciada (Abrantes; Sanmartin, 2017). Para isso, eles devem “saltar de órbita” em 
sua maneira de pensar e criar rupturas e descontinuidades na tomada de decisões, nas 
criações diárias e, até mesmo, nas relações interpessoais (Abrantes; Sanmartin, 2017). Os 
líderes, de qualquer nível, precisam fomentar o desenvolvimento de sua intuição, de ideias 
novas e ainda não testadas, com o intuito de se alinharem às mudanças constantes e 
aceleradas, e obterem resultados diferenciados por meio das pessoas e de seus talentos.
Uma nova perspectiva para a criatividade
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Amit Goswami discrimina tipos de criatividade: situacional e fundamental. A criatividade 
situacional tem a ver com a “solução de novos problemas por meio da combinação de 
ideias antigas e novas. A criatividade fundamental pertence à verdadeira originalidade 
da qual apenas a consciência em sua liberdade não condicionada é capaz” (GOSWAMI, 
2008, p. 50).
Uma relação direta com o conceito de criatividade situacional e fundamental é a 
proposição de Sanmartin (2012, p. 29), ao explorar o tema da inovação nas organizações, 
fazendo a distinção entre inovação incremental e inovação radical.
A inovação incremental é aquela que introduz um aperfeiçoamento 
num produto, serviço ou processo, ou seja, pequenas 
transformações e melhoria, enquanto a inovação radical ou de 
ruptura é aquela que introduz produtos, serviços, processos ou 
práticas de gestão inteiramente novas, pois rompe com o padrão 
e propõe um novo conceito.
Assim, percebemos uma relação direta entre essas classificações (ver Figura 1). A 
criatividade situacional apresenta maior proximidade com a Inovação Incremental e a 
Criatividade Fundamental, maior proximidade com a Inovação Radical. Dessa forma, 
viabilizamos o uso combinado de Inovação e da Criatividade nas empresas a partir de 
duas tipificações simples de ambas.
Figura 1 – Relação entre Criatividade e Inovação
Criatividade Inovação
Situacional Fundamental Incremental Radical
Fonte: Elaborado pelo autor (2022).
Para alcançar a dimensão da criatividade, é importante destacar uma nova habilidade 
que precisa ser desenvolvida pelos profissionais para a sobrevivência das empresas: 
a capacidade de utilizar o pensamento intuitivo, que é aquele saber espontâneo e 
surpreendente, que amplia os contextos mentais e direciona os profissionais para um 
novo contexto de atuação e criação (Abrantes; Sanmartin, 2017). Neste contexto de 
incertezas, o profissional, de qualquer segmento, precisa desenvolver e recorrer à intuição 
para reagir às incertezas no mercado atual.
A dificuldade em relação à intuição deve-se ao fato de ela ser difícil de ser determinada 
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e os pesquisadores preferirem trabalhar com fenômenos objetivos, que podem ser 
diretamente observados, divididos em partes e explicados de forma objetiva.
A dimensão intuitiva
Myers e Ray (1996) apontam para a necessidade de desenvolver a intuição como fator 
decisivo para o pensamento criativo realmente inovador nas empresas. Ao desenvolver 
cursos de Criatividade nos negócios, em Stanford, os autores percebiam que o clima 
predominante incluía uma contínua preocupação com a falência do método analítico e 
científico, assim como uma esperança na alternativa da intuição empresarial. Para eles, a 
intuição sempre foi primordial para os negócios. Porém, até pouco tempo, fora deixada em 
segundo plano devido ao predomínio da racionalidade. Atualmente, segundo os autores, 
a intuição é considerada “uma marca da habilidade gerencial” (Myers; Ray, 1996, p. 36).
Weston Agor (1989, p. 11), baseando-se nas pesquisas por ele realizadas com líderes 
de organizações, estabelece que a intuição é bastante útil para ajudar os executivos nas 
suas decisões nos contextos que apresentam:
• Alto nível de incertezas;
• Ausência (quase total) de precedentes experiências anteriores;
• Tempo limitado e pressão para o acerto;
• Grande número de opções plausíveis e passíveis de serem apoiadas nos argumentos 
“factuais”;
Laura Day (2000, p. 22 e 29) refere-se à utilidade da intuição no dia a dia profissional, 
ressaltando sua utilidade em campos variados:
• Na avaliação de situações; 
• Como previsão de futuro; 
• Para localizar oportunidades (novos mercados, novos produtos etc.); 
• Para criar; 
• Para resolver problemas sobre a carreira; 
• Para contratar funcionários; 
• Para formular estratégias, entre outros.
E isso nos leva a refletir e concordar com Sanmartin (2012, p. 128), que aponta:
Para que qualquer empresa ou organização possa sobreviver 
com elegância e solvência, sem angústia e sobressalto, sem 
conflitos e crises insolúveis, em uma época de turbulência e 
mudanças rápidas e profundas nas áreas financeiras, culturais, 
sociais, comunicativas, políticas, tecnológicas, é absolutamente 
necessário grandes doses de imaginação criadora 
sistematicamente injetada diariamente no sistema orgânico 
organizacional neuronal, respiratório, sanguíneo, nutricional e 
imunológico por todos os membros da organização, em cada 
departamento.
As últimas décadas do século passado foram marcadas por uma transformação intensa 
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na vida organizacional e profissional, com complexidades nunca antes experimentadas 
pelo mercado (Abrantes; Sanmartin, 2017). Saímos das máquinas para o cérebro; da 
racionalidade e lógica determinística para a flexibilidade e as infinitas possibilidades do 
pensamento humano (Abrantes, Sanmartin, 2017). 
Certezas foram substituídas por probabilidades,seguranças por riscos e inércia por 
aprendizagem contínua. Mudar, crescer, criar de forma descontinuada e diferenciada, 
dando verdadeiros saltos quânticos de pensamento e de gerenciamento parecem ser 
uma saída para as empresas e profissionais em geral em um mundo que nos convida 
a repensar o papel não só das empresas, mas também do homem inserido nelas e na 
sociedade contemporânea (Abrantes; Sanmartin, 2017). Para Abrantes e Sanmartin 
(2017), é o momento de repensar as organizações e o trabalho com foco numa criatividade 
intuitiva que:
• possibilite rupturas e descontinuidades de pensamento necessárias à expansão do 
nível de criatividade no trabalho, permitindo o desenvolvimento de novos processos, 
metodologias, estratégias e produtos com elevado diferencial e originalidade.
• abra uma porta de acesso rápido ao pensamento intuitivo e ao inconsciente para 
gerar soluções improváveis e inusitadas, permitindo o acesso a novas oportunidades 
e insights inéditos.
• auxilie os profissionais na tomada de decisões diárias, em tempos em que o 
acúmulo de informações e a pressão do tempo dificultam as decisões por meio do 
modelo exclusivamente racional de solução de problemas.
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Gestão da inovação tecnológica2.
Fontes de inovação
Uma das definições de empreendedor é alguém que enxerga uma oportunidade – e que 
faz algo a respeito. Seja ele um indivíduo buscando um novo produto ou serviço para 
enriquecer, um empreendedor social tentando mudar o mundo ou uma organização 
grande e tradicional buscando um novo nicho de mercado, o desafio está em encontrar 
oportunidades de inovação (Bessant; Tidd, 2019).
Mas de onde vêm as inovações? Elas surgem do nada, como a lâmpada que se acende 
em cima da sua cabeça nos desenhos animados? Ou são inspirações súbitas, como 
Arquimedes pulando da banheira e correndo na rua, tão animado com a sua nova ideia, 
que se esqueceu de se vestir? Esses instantes “Eureca!” são certamente parte das lendas 
sobre inovação – e de tempos em tempos eles até dão algum resultado. Percy Shaw, por 
exemplo, ao observar, no olho de um gato à noite, o reflexo, teve a ideia que levou a uma 
das inovações de segurança rodoviária mais usadas do mundo. Ou George de Mestral, 
que passeava pelos Alpes suíços, quando notou que os carrapichos se prendiam ao pelo 
do seu cachorro, o que o inspirou a desenvolver o famoso fecho Velcro.
Figura 2 – De onde vêm as Inovações
Acidentes: 
Fatos inesperados e 
surpreendentes que oferecem 
novas direçõespara a inovação.
Observar os outros: 
A inovação vem da imitação ou 
da extensão do que os outros 
já fazem (benchmarking, 
engenharia reversa, cópia).
Inovação recombinante:
Ideias e aplicações de um 
mundo são transferidas 
para um novo contexto.
Publicidade: 
revelar e amplificar 
necessidades latentes.
Inspiração:
O momento arquimedes
Empurrão do conhecimento:
criar oportunidades pela 
ampliaçãodas fronteiras da 
ciência
Inovação movida pelo 
design.
De onde vêm 
as inovações?
Regulamentação: 
mudar as regras do jogo 
empurra ou puxa a inovação 
em novas direções.
Usuários como inovadores.
Explorar futuros alternativos 
e diferentes possibilidades.
Choques ao sistema:
Eventos que mudam o mundo e 
o modo como pensamos sobre 
ele e que forçam a inovar 
em novas direções.
Puxão da necessidade: 
A necessidade é a mãe da 
invenção, e da inovação 
também.
Fonte: Adaptado de Bessant e Tidd (2019) por EAD Unifor (2022)
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Mas a realidade é que a inovação vai muito além de lampejos de inspiração ou ideias 
brilhantes, ainda que estes possam ser bons pontos de partida (Bessant; Tidd, 2019). 
Na maior parte do tempo, a inovação envolve um processo de levar as ideias adiante, 
revisá-las e refiná-las, entremeando os diferentes fios do “espaguete de conhecimento” 
para formar um produto, processo ou serviço útil (Bessant; Tidd, 2019). Esse processo 
pode ter início de muitas formas diferentes e, para administrá-lo, é preciso reconhecer 
essa diversidade e ampliar o foco da busca por oportunidades. A Figura 2 indica a ampla 
variedade de estímulos que pode iniciar a jornada de inovação. A seguir, apresentamos 
alguns desses estímulos.
Inovação motivada por crises
Às vezes, ausência de uma necessidade pode ter o efeito de forçar uma inovação, como 
demonstram os exemplos da guerra e de outras crises. Demanda por ferro e produtos 
derivados, por exemplo, aumentou enormemente com a Revolução Industrial, o que 
revelou os limites dos métodos anteriores de fundição pelo uso do carvão vegetal, criando 
a pressão que levou a avanços, como o conversor de Bessemer. De forma idêntica, a 
crise energética tem criado uma “puxada” significativa por inovações em torno de fontes 
alternativas de energia em uma explosão nos investimentos nessa área (Bessant; Tidd, 
2019).
Um exemplo poderoso do impacto que as crises podem ter na motivação de inovações 
ocorre no contexto de grandes desastres humanitários, como visto após terremotos, 
furacões e enchentes. A necessidade de improvisar soluções em torno de logística, 
abrigo, saúde, saneamento e energia, força a inovação a se acelerar.
Usuários como inovadores
É fácil cair na armadilha de achar que o "puxão da necessidade" da Inovação envolve 
um processo no qual as necessidades dos usuários são identificadas e então algo é 
criado para atendê-las (Bessant; Tidd, 2019). Isso pressupõe que os usuários são 
agentes passivos no processo, o que, necessariamente, não é uma verdade absoluta. 
Em muitos casos, os usuários estão adiantados. Eles combinam suas ideias e ações a 
soluções existentes para experimentar e criar algo de novo. Às vezes, esses protótipos 
se transformam em inovações para o grande público.
Eric von Hippel, do Massachusetts Institute of Technology (MIT), estuda esse fenômeno há 
décadas. Um exemplo que ele nos oferece é a Picape, um produto tradicional da indústria 
automotiva. Essa categoria importante de veículo não nasceu entre os projetistas de 
Detroit, mas sim das fazendas e sítios de uma ampla gama de usuários que queriam 
mais do que um sedã familiar. Para adaptar seus carros, eles removeram assentos e 
soldavam peças novas e cortavam o teto fora; no processo, eles construíram protótipos 
e desenvolveram o modelo inicial da picape (Bessant; Tidd, 2019). Foi, então, mais tarde 
que as montadoras americanas descobriram essa nova prática, iniciando, assim, um 
processo de inovação incremental para produzir o veículo em massa. 
Diversos outros exemplos sustentam a ideia de que a Inovação, guiada pelo usuário, é 
importante, incluindo dispositivos médicos, o refino de petróleo, instrumentos científicos, 
semicondutores, equipamentos esportivos e a câmera fotográfica Polaroid. É importante 
observar que os usuários ativos, em muitos casos, estão adiantados em relação ao 
mercado no que se refere à necessidade de inovação.
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Usando a multidão
Em 2006, o jornalista Jeff Howe cunhou o termo crowdsourcing, em seu livro 
Crowdsourcing: the power of the crowd is driving the future of business. Crowdsourcing 
é um fenômeno no qual uma organização faz um apelo aberto a uma rede de grande 
porte em busca de contribuições voluntárias ou do desempenho de alguma função. Os 
requisitos fundamentais são que o chamado seja aberto e que a rede (a multidão ou 
crowd) seja suficientemente grande. O crowdsourcing desse tipo pode ser fomentado 
por diversas vias diferentes, como concursos, mercados e comunidades de inovação 
(Bessant; Tidd, 2019).
Prototipagem 
As inovações não nascem; elas são criadas. Isso significa que é preciso pensar sobre 
modificar, adaptar e configurar a ideia original (Bessant; Tidd, 2019). O feedback e a 
prototipagem nas fases iniciais de um projeto de produto inovador ajudam a moldá-la e 
a garantir que atenda às necessidades do público-alvo, garantindo que as características 
foram são compreendidas e devidamente valorizadas (Bessant; Tidd, 2019). Um princípio 
essencial para se obter inovaçõesé se aproximar dos possíveis usuários o mais cedo 
possível. Uma forma de fazer isso é desenvolver um protótipo simples. Ele serve como 
“objeto limítrofe”, algo que pode reunir todos os participantes para que eles apresentem 
suas ideias; no processo, a inovação se transforma em um projeto coletivo (Bessant; 
Tidd, 2019). 
Essa abordagem é largamente utilizada por empreendedores que se encontram na 
etapa de início de um novo empreendimento. O método da “startup enxuta’, por exemplo, 
preconiza que o processo precisa ser de formação e modificação da ideia original. 
Lançar um produto mínimo viável (MVP) no mercado possibilita que a ideia seja testada 
e adaptada junto a um pequeno número de clientes (Bessant, Tidd, 2019). Dessa forma, 
há tempo para “pivotar” a ideia original e buscar uma nova maneira de executá-la, tendo 
em vista o feedback recebido do MVP. Esse protótipo não precisa e nem deve ser perfeito, 
mas permite uma experimentação realística, o que ajuda a entender o que precisa mudar 
no novo empreendimento (Bessant; Tidd, 2019). 
A prototipagem se aplica, por exemplo, nas versões Beta de software ou de projetos piloto 
montados com o intuito de explorar e aprender, não de ofertar um produto ou serviço em 
sua versão final, pronto para ser lançado para o mercado. 
Observar os outros e aprender com eles
Outra fonte importante de inovação vem de observar os outros. A imitação também é 
uma estratégia viável para se obter inovações. Parte considerável do rápido avanço das 
economias dos países asiáticos após a segunda guerra mundial se baseou na estratégia 
de “copiar e desenvolver”, em que ideias ocidentais eram adotadas, copiadas e melhoradas 
(Bessant; Tidd, 2019). 
Uma variação influente desse tema é o conceito de benchmarking. Neste processo, as 
empresas fazem comparações para experimentar e descobrir novas formas de exercer 
processos específicos para explorar novos conceitos de produtos e serviços (Bessant; 
Tidd, 2019). A aprendizagem estimulada por benchmarking pode vir da comparação entre 
organizações análogas ou da busca para o setor de produtos ou processos idênticos.
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Uma das aplicações mais bem-sucedidas do benchmarking ocorreu no desenvolvimento do 
conceito de “pensamento enxuto”, hoje, amplamente utilizado em diversas organizações 
públicas e privadas. Esse conceito surgiu de um estudo de benchmarking detalhado 
em montadoras de automóveis nos anos 1980 em que se identificaram diferenças 
significativas de desempenho, gerando inovações de processo fundamentais.
O dilema da gestão da inovação
O livro “O Dilema da Inovação” discute o conceito de inovação a partir de uma ótica 
infrequente: na perspectiva de que empresas administradas de forma tradicional podem 
falhar. 
A questão central do livro é apresentada da seguinte forma: Por que as empresas bem 
administradas fracassam? Baseado na lógica paradoxal, o autor verifica que a causa do 
fracasso de empresas, às vezes até concebidas como exemplo, está em não reconhecer 
que as capacidades, práticas e culturas são importantes em algumas situações e que 
essas condições são únicas para cada empresa (Bazanini, 2013). 
A causa desse fracasso é a falta de esperteza por parte dos gestores, pois as mesmas 
práticas de gestão que possibilitaram à empresa se tornar líder do setor e que, 
repetidamente, estão relacionadas às tecnologias incrementais, não se constituem 
práticas dominantes (Bazanini, 2013). 
O autor ressalta que, se por um lado, as práticas tradicionais são adotadas por várias 
organizações, por outro constituem barreiras que dificultam o desenvolvimento de 
tecnologias de ruptura. Essa constatação conduz a um novo questionamento: ou 
grandes empresas foram mal administradas e contaram com a sorte nos sucessos que 
alcançaram ou existe algo de errado com a denominação “boa administração” que conduz 
invariavelmente ao fracasso (Bazanini, 2013).
A pesquisa do autor sustenta-se em defesa da ideia de que a razão mais aceita pela 
qual as empresas não foram bem sucedidas pode ser atribuída aos princípios da “boa 
administração”, como: ouvir clientes, investir largamente em tecnologia e estudar 
cuidadosamente o mercado etc. (Bazanini, 2013). 
A estrutura dessa deficiência é construída a partir de três pressupostos: distinção entre 
tecnologias incrementais e tecnologias de ruptura, mudanças aceleradas nos mercados 
oriundas do progresso tecnológico e a tendência de grandes organizações cobrirem as 
classificações de investimentos que lhe parecem atrativas em relação às que ingressam 
no mercado (Bazanini, 2013). 
Dentre essas propriedades, em termos de inovação, a distinção tecnológica merece 
atenção especial, tendo em vista que as tecnologias de ruptura, que alteram a proposta 
de valor frequentemente, oferecem, de início, desempenhos menores em termos dos 
atributos aos quais os consumidores habituais estão acostumados (Bazanini, 2013). 
Para melhor explicar as tecnologias de ruptura, o autor sintetiza nas páginas 298-299 os 
quatro princípios de sua teoria (Bazanini, 2013, p. 100): 
1. As empresas dependem de clientes e investidores para obter recursos. 
Por essa razão, muitas empresas consideram difícil investir recursos em tecnologia 
de ruptura para não contrariar seus clientes. 
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2. Pequenos mercados não resolvem as necessidades de crescimento de grandes 
empresas. 
Inversamente ao proposto, para manter suas taxas de crescimento, as empresas 
devem estar focalizadas em grandes mercados.
3. Mercados que não existem não podem ser analisados. 
Por serem muito “realistas”, as empresas tradicionais ficam paralisadas quando 
deparam com tecnologias de ruptura, visto que não dispõem de dados sobre 
mercados inexistentes. 
4. Fornecimento de tecnologia pode não se igualar à demanda do mercado.
Embora as tecnologias de ruptura sejam, de início, utilizadas em pequenos 
mercados, posteriormente, tendem a se tornar competitivas em mercados 
tradicionais, tendo em vista que o ritmo do progresso tecnológico, via de regra, 
supera a taxa de melhoria que os clientes tradicionais desejam ou podem absorver. 
Diante do exposto, um dos erros que os gestores cometem ao lidar com novas tecnologias 
está em combater ou superar os Princípios da Tecnologia da Ruptura ao se manterem 
ligados às práticas da administração tradicional com base nas tecnologias incrementais. 
Como solução prática, o autor propõe quatro orientações básicas para os gerentes que 
encaram as tecnologias de ruptura (Bazanini, 2013, p. 100): 
1. Dar a responsabilidade das tecnologias de ruptura às organizações cujos clientes 
necessitam delas para fazer fluir os recursos. 
2. Criar uma organização diferente, pequena o bastante para se entusiasmar com 
ganhos modestos. 
3. Considerar no planejamento a possibilidade de fracasso e, para isso, não apostar 
todos os recursos para acertar logo na primeira vez. Inicialmente, uma tecnologia 
de ruptura deve servir como oportunidade de aprendizagem. Fazer revisões à 
medida que os dados sejam coletados. 
4. Não confiar nas rupturas. Ir além do mercado tradicional para descobrir que as 
tecnologias não atrativas para os mercados tradicionais serão as mesmas nas 
quais os novos mercados serão construídos. 
Atualmente, Christensen considera inovação de ruptura como aquela que transforma um 
produto caro e complexo em algo simples e acessível. 
Uma inovação de ruptura é aquela que transforma um produto 
que historicamente era tão caro e complexo que só uma pequena 
parte da população podia ter e usar, em algo que é tão acessível 
e simples que uma parcela podia ter e usar. Em geral, isso cria 
um novo mercado. Ocasionalmente, o produto de ruptura pode 
se enraizar na base de um mercado existente. Mas, em ambos os 
casos, a economia do produto e de mercado é tão pouco atraente 
que os líderes no setor são levados a se afastar da ruptura, em 
vez de combatê-la. (Christensen, 2011, p. 14).
Em termos aplicados, o teor do Dilema da Inovação consisteem apresentar um conjunto 
de regras para se progredir além da inovação incremental com o desígnio de auxiliar os 
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gestores em diferenciar as situações em que se deve ou não ouvir os clientes, quando 
se deve investir no desenvolvimento de produtos com desempenho inferior e margens 
mais modestas, e como aproveitar as oportunidades para se buscar mercados menores 
em detrimento dos mercados aparentemente maiores e mais lucrativos (Bazanini, 2013). 
Enfim, o livro propõe uma série de princípios, regras e exemplos de sua aplicação em 
diversas empresas para que os gestores possam analisar criticamente a pertinência do 
dilema da inovação hodiernamente.
Gestão do conhecimento tecnológico na empresa
Vários autores afirmam que as empresas mais inovadoras, que se destacam no mercado 
global, têm o conhecimento como principal fonte de estratégia. Nessas empresas, a 
gestão do conhecimento faz parte do trabalho e da cultura organizacional. 
A gestão do conhecimento assume um papel de destaque para as empresas dos mais 
diversos setores da economia. Para a gestão desse conhecimento, é fundamental localizá-
lo e identificá-lo nas empresas. Para Nonaka & Takeuchi (1997), “o conhecimento está 
profundamente enraizado nas ações e experiências de um indivíduo, bem como em suas 
emoções, valores e ideais” (p. 7). Esses autores afirmam que o conhecimento disponível 
em números e palavras, chamado conhecimento explícito, representa apenas uma 
pequena parte de todo o conhecimento existente, pois a maior parte desse conhecimento 
é tácita, ou seja, amplamente subjetiva.
O conhecimento explícito tem como característica a possibilidade de ser transmitido 
eletronicamente e armazenado em bancos de dados; por outro lado, a natureza subjetiva 
e intuitiva do conhecimento tácito dificulta o seu processamento ou a sua difusão por 
algum procedimento lógico ou sistemático. 
O conhecimento tácito, para ser comunicado e compartilhado dentro da empresa, precisa 
ser convertido ou codificado em palavras ou números que facilitem sua compreensão. 
As empresas precisam, então, desenvolver habilidades que transformem conhecimento 
tácito em conhecimento explícito capaz de auxiliar na inovação e no desenvolvimento de 
novos produtos, pois, segundo Nonaka e Takeushi (1997), o conhecimento só pode ser 
criado por indivíduos. A organização precisa dar suporte aos indivíduos criativos e lhes 
fornecer um contexto adequado para a criação do conhecimento. 
Edvinsson & Malone (1998) apontam que as empresas são cada vez mais valorizadas pelos 
seus ativos intangíveis (não físicos), de difícil avaliação. O conceito de ativo intangível 
surgiu em resposta a um crescente reconhecimento de que elementos subjetivos podem 
ter uma participação de destaque para a definição do valor de uma empresa. 
Estes valores se materializam em marcas registradas, patentes, direitos exclusivos de 
comercialização, direitos autorais etc. O capital intelectual tem origem no conhecimento, 
representado por ativos não financeiros. A gestão do capital intelectual é, em suma, a 
combinação entre capital estrutural e humano (Edvinsson; Malone, 1998).
Capital humano é todo conhecimento, capacidade, experiência e habilidade individual 
dos colaboradores e gestores, ou seja, a criatividade em ação. Capital estrutural pode 
ser descrito como sendo a estrutura, a base e o empoderamento que sustenta o capital 
humano. O capital estrutural é construído pelo capital humano. Uma das atribuições dos 
líderes é transformar o capital humano em capital estrutural para ampliar a influência da 
organização (Edvinsson; Malone, 1998). 
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Para que o conhecimento atue como elemento de vantagem competitiva sustentável, 
ele precisa ser gerenciado proativamente pelas empresas. Isto só ocorre no instante em 
que as organizações são capazes de dar suporte para o compartilhamento e a criação 
de conhecimento, conseguindo capturá-lo por meio de seus processos, cultura, normas, 
sistemas, produtos e regras (Edvinsson; Malone, 1998).
A gestão do conhecimento tecnológico procura compreender o progresso tecnológico e 
seus impactos, com o intuito de capacitar as pessoas e as instituições para lidar com as 
mudanças, integrando a inovação à gestão estratégica da organização (Sbragia, 2000). 
O Relatório do Desenvolvimento do Banco Mundial (1998-1999), intitulado Knowledge for 
Development, destaca dois tipos de conhecimentos para o desenvolvimento da sociedade: 
o conhecimento tecnológico, referente ao know how, e o conhecimento sobre atributos, 
que se refere à qualidade dos produtos, qualificação dos trabalhadores e credibilidade 
das empresas. Este relatório destaca o aumento da desigualdade em relação à divisão 
do conhecimento tecnológico entre países.
O impacto das novas tecnologias, baseadas no conhecimento científico, tem criado novas 
indústrias e incentivado a expansão da economia. As indústrias de base tecnológica têm 
promovido amplas mudanças na qualidade de vida das pessoas. A inovação tecnológica tem 
sido usada para se ganhar e sustentar vantagens competitivas, em detrimento do ataque de 
competidores, ou para criar vantagem competitiva necessária para combater outro competidor.
Gestão da propriedade intelectual
O que é propriedade intelectual?
Para entender o que é propriedade intelectual, é importante compreender o significado 
de cada uma dessas palavras. De acordo com o Novo Dicionário da Língua Portuguesa, 
entende-se por “propriedade”, entre outros significados, o “direito de usar, gozar e dispor 
de bens e de reavê-los do poder de quem quer que injustamente os possua” e “bens sobre 
os quais se exerce esse direito”. É possível concluir, então, que o titular da propriedade 
tem liberdade para usá-la da forma como quiser, desde que esse uso não seja ilegal, e 
é livre, ainda, para impedir que alguém a utilize. Acrescenta-se o adjetivo “intelectual”, 
que, segundo o mesmo dicionário, significa “possuir dotes de espírito, de inteligência”. 
Propriedade intelectual refere-se, de forma ampla, às criações do homem e aos direitos 
de proteção dos interesses daqueles que criaram em relação a suas criações.
Destaque-se que o direito à propriedade intelectual se relaciona à informação ou ao 
conhecimento incorporado. Assim, a propriedade intelectual não é sobre os objetos e 
suas cópias, mas sobre a informação ou o conhecimento incorporado nesses objetos e 
cópias, sendo, então, um ativo intangível.
O que a propriedade intelectual abrange?
A expressão “propriedade intelectual” se divide em três grandes grupos, a saber: direito 
autoral, propriedade industrial e proteção sui generis, como mostra a Figura 3.
O direito autoral compreende:
a) Direitos de autor que, por sua vez, abrangem:
• obras literárias, artísticas e científicas;
• programas de computador;
• descobertas científicas.
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b) Direitos conexos abrangem as interpretações dos artistas intérpretes e as 
execuções por parte dos artistas executantes, os fonogramas e as emissões de 
radiodifusão.
A propriedade industrial abrange:
a) Patentes que protegem as invenções em todos os domínios da atividade humana;
b) Marcas, nomes e designações empresariais;
c) Desenhos e modelos industriais;
d) Indicações geográficas;
e) Segredo industrial e repressão à concorrência desleal.
Figura 3 – Modalidades de Direitos de Propriedade Intelectual
Pr
op
rie
da
de
 In
te
le
ct
ua
l
Marca
Patente
Desenho Industrial
Indicação Geográfica
Segredo Industrial & Repressão à Concorrência Desleal
Direito de Autor
Direitos Conexos
Programa de Computador
Topografia de Circuito Integrado
Cultivar
Conhecimento Tradicional
Proteção
Sui Generis
Propriedade 
Industrial
Direito Autoral
Fonte: Adaptado de Jungman (2010) por EAD Unifor (2022)
A proteção sui generis abrange:
a) Topografias de circuitos integrados;
b) As cultivares;
c) Conhecimentos tradicionais.
Como poderá ser constatado a seguir, dependendo da estratégia da empresa, ummesmo 
produto poderá dispor de vários tipos de proteção, cobrindo diferentes aspectos desse 
produto (Figura 4). Assim, a empresa poderá impedir terceiros, em todos os territórios 
em que dispõe de proteção, de copiar, produzir, usar, colocar à venda, vender, importar, 
exportar seu produto sem o seu consentimento.
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Figura 4 – Proteção de Produtos por Diferentes Combinações de Direitos de 
Propriedade Intelectual
Produto “A”
Marca Patente Desenho Industrial
Produto “B”
Marca Patente Segredo de Negócio
Produto “C”
Marca Patente Topografia de Circuito
Produto “D”
Marca Programa de Computador Topografia de Circuito
Produto “E”
Marca Direitos de Autor Direitos Conexos
Fonte: Adaptado de Jungman (2010) por EAD Unifor (2022)
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RESUMO DO PERCURSO DE APRENDIZAGEM
Neste Percurso de Aprendizagem abordamos aspectos relacionados à gestão e a 
sociedade do conhecimento. Tendo em vista o objetivo de apresentar as dimensões 
internas e externas à empresa que potencializam o desenvolvimento de inovações, nós 
discutimos as organizações em tempos de caos e incerteza, abordando especificamente a 
criatividade, o profissional do século XXI e dimensão intuitiva dos gestores. Apresentamos 
alguns aspectos relacionados à gestão da inovação tecnológica, destacando, por exemplo, 
as fontes de inovação, o uso de protótipos, a gestão do conhecimento e da propriedade 
intelectual. Dessa forma, foi possível refletir a respeito do papel da criatividade no 
processo inovativo das organizações.
RESUMO DO PERCURSO DE APRENDIZAGEMRESUMO DO PERCURSO DE APRENDIZAGEM
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REFERÊNCIAS
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sincronizado entre cérebro e coração. Rio de Janeiro: Mauad X, 2011.
ABRANTES, A.; SANMARTIN, S. M. Intuição e criatividade na tomada de decisões 
- São Paulo: Trevisan Editora, 2017. 25Mb; e-PUB. Disponível em: https://integrada.
minhabiblioteca.com.br/#/books/9788595450158.
AGOR, Weston H. Intuition in organizations: leading and managing pro ductively. Califórnia: 
Sage Publications, 1989.
ARNTZ, William; CHASSE, Betsy; VICENTE, Mark. Quem somos nós? – a descoberta das 
infinitas possibilidades de alterar a realidade diária. 9. ed. Tradução de Doralice Lima. Rio 
de Janeiro: Prestígio Editorial, 2007.
BESSANT, J.; TIDD, J. Inovação e Empreendedorismo. 3ª ed. Porto Alegre: Bookman, 2019. 
Disponível em: https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788582605189.
BAZANINI, Homero Leoni. O lado obscuro das novas tecnologias - The dark side of new 
technologies. Comunicação & Inovação, v. 14, n. 27, p. 99-100, 2013.
CAMPOS, Celso. A organização inconformista: como identificar e transformar mentes 
revolucionárias em um diferencial competitivo. Rio de Janeiro: FGV, 2001.
DAY, Laura. Manual de intuição prática. Tradução de José Lopes. Rio de Janeiro: Record: 
Rosa dos Tempos, 1997.
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https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788595450158
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788582605189
COORDENAÇÃO DA EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
Coordenação Geral 
Andrea Chagas Alves de Almeida
Supervisão de Planejamento EAD 
Ana Flávia Beviláqua Melo
Supervisão de Recursos EAD 
Francisco Weslley Lima
Analista Educacional - Pedagógico 
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Revisão Gramatical 
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UNIVERSIDADE DE FORTALEZA (UNIFOR)
Presidência 
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Diretoria do Centro de Ciências Tecnológicas 
Jackson Sávio de Vasconcelos Silva
AUTOR 
ELNIVAN MOREIRA DE SOUZA
Doutor em Administração de Empresas pela Universidade 
de Fortaleza - UNIFOR (2015-2019), com estágio 
no exterior (doutorado sanduíche) na Simon Fraser 
University (Canadá, 2018). Mestre em Administração de 
Empresas pela Universidade Estadual do Ceará - UECE 
(2012-2014). Especialista em Marketing (2007-2009) 
e Graduado em Administração de Empresas (2001-
2006) pela Universidade Federal do Ceará - UFC. Tem 
experiência na área de Administração, com ênfase em 
Empreendedorismo, Inovação, Estratégia e Tecnologias de 
Apoio à Gestão. Seus tópicos de pesquisa são Capacidade 
Dinâmica (Gerencial e Cognitiva), Modelo de Negócios, 
E-business e Indústria 4.0.
RESPONSABILIDADE TÉCNICA
Identidade Visual / Arte 
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Editoração / Diagramação 
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Rafael Oliveira de Souza 
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Produção de Áudio e Vídeo 
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Programação / Implementação 
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