Introdução à gestão de projetos sumario

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Introdução à gestão de 
projetos
2
Priscila de Paula Fernandes
Sophia Rozanier Buzatto
São Paulo
Editora Mackenzie 
2024
 INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS
1ª edição
3
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
Buzatto, Sophia Rozanier
Introdução à gestão de projetos / Sophia Rozanier 
Buzatto, Priscila de Paula Fernandes. - São Paulo : Editora 
Mackenzie, 2024. 
33 p. ; 23 cm.
Inclui referências bibliográficas
ISBN 978-65-83773-04-3
1. Guia PMBoK. 2. Gerenciamento de projetos. 3. 
Domínios de desempenho. I. Buzatto, Sophia Rozainer. II. 
Fernandes, Priscila de Paula. III. Título.
CDD 658.404 
Bibliotecária responsável: Aline Amarante Pereira – CRB 8/9549
B992i
4
SUMÁRIO
Apresentação da disciplina ___________________________________05
Portfólio, Programas e Projetos ________________________________06
Guia PMBoK® 6ª edição ______________________________________15
Guia PMBoK® 7ª edição ______________________________________26
As influências no gerenciamento do projeto e habilidades do 
gerente de projetos____________________________________________37
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS 
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Apresentação da disciplina
Seja bem-vindo à disciplina Introdução à gestão de projetos! Durante 
nossas aulas, você entenderá o conceito de gerenciamento de projetos, 
programas e portfólios; compreenderá os principais termos e conceitos da 
área; entenderá também quais são as influências na gestão de projetos e o 
papel do gerente de projetos. Nosso conteúdo é pautado no Guia PMBoK. 
Portanto, nossos estudos consistem nos conhecimentos do PMI–Project 
Management Institute.
Você desenvolverá seus conhecimentos em padrão para gerenciamento de 
projetos e com isso poderá colocar em prática a capacidade de analisar e 
desenvolver uma solução por meio de um projeto, refletir sobre as decisões 
baseadas nos princípios e entender que uma entrega de valor é fundamental 
para o sucesso do projeto.
A disciplina está organizada em quatro temáticas, senda a primeira com 
uma introdução ao gerenciamento de projetos, programa e portfólio. Na 
sequência, você será apresentado ao Guia PMBok com os grupos de 
processos, processos e áreas de conhecimento para o gerenciamento 
de projetos. Como terceira temática, você terá uma visão geral dos 12 
princípios de gerenciamento e dos 8 domínios de desempenho do projeto 
de acordo com a 7ª edição do Guia PMBok e finalizará seus estudos nesta 
disciplina com as influências no gerenciamento do projeto e habilidades do 
gerente de projetos.
Bons estudos!
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Portfólio, Programas e Projetos
Autoria: Priscila de Paula Fernandes, Sophia Rozanier Busatto
Leitura crítica: Nirse Ruscheinsky Breternitz
Objetivos
• Introdução ao gerenciamento de projetos, programa e 
portfólio.
• Conceito de gerenciamento de projetos, programa e 
portfólio.
• Apresentar o Guia PMBoK® da PMI®.
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1. Introdução
Quando falamos de projetos em organizações, estamos falando de 
entregas de valor e, nesse caso, entregas somente têm valor se alinhadas 
com a estratégia do negócio. Então, para orientar e garantir a execução da 
estratégia concebida, o gerenciamento de projetos utiliza um conjunto de 
conhecimentos, ferramentas e habilidades específicas.
O conjunto de conhecimentos estabelece o que os envolvidos no 
gerenciamento do projeto precisam saber para que os objetivos e benefícios 
sejam alcançados e, consequentemente, as organizações sejam mais 
eficientes e tenham melhores resultados.
2. Governança de projetos: portfólio, programas 
e projetos
Projetos estão diretamente ligados à rotina das organizações. Permanecer 
ou se tornar cada vez mais competitivo é um desafio global, mas que é 
superado por meio de melhorias, inovações, resolução de problemas e 
regulamentação. Para isso, é necessário ter projetos alinhados com a 
gestão estratégica.
Quando falamos em estratégia organizacional, é possível utilizar um 
portfólio para o agrupamento de projetos, programas e operações com 
o objetivo de gerenciar conjuntamente para alcançar o retorno esperado. 
Algumas organizações podem empregar o uso de um portfólio de projetos 
para efetivamente gerenciar vários programas e projetos em andamento 
num determinado momento.
O objetivo do gerenciamento de portfólios é:
• Orientar as decisões de investimento organizacional.
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• Selecionar a combinação ideal de programas e projetos para cumprir 
os objetivos estratégicos.
• Fornecer transparência na tomada de decisão.
• Priorizar a alocação de equipe e recursos físicos.
• Aumentar a probabilidade de alcançar o retorno desejado sobre o 
investimento.
• Centralizar o gerenciamento do perfil de risco agregado de todos os 
componentes.
O gerenciamento de portfólios também confirma que o portfólio seja 
consistente e alinhado com as estratégias organizacionais.
Maximizar o valor do portfólio requer um exame cuidadoso dos 
componentes que o formam. Os componentes são priorizados para que 
aqueles que mais contribuem com os objetivos estratégicos da organização 
tenham os recursos financeiros de equipe e físicos necessários.
Já um programa é definido como um grupo de projetos, programas 
subsidiários e atividades de programa relacionados, gerenciados de modo 
coordenado visando a obtenção de benefícios que não estariam disponíveis 
se eles fossem gerenciados individualmente. Os programas não são 
projetos de grande porte. Um projeto muito grande pode ser chamado de 
megaprojeto.
Algumas organizações podem empregar o uso de um portfólio de projetos 
para efetivamente gerenciar vários programas e projetos em andamento 
num determinado momento.
Podemos afirmar que gerenciar projetos é crítico para as organizações e 
é necessária a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e 
técnicas às suas atividades para cumprir os seus requisitos.
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Por isso existem conceitos considerados universais e descritos em padrões 
de gerenciamento regulados por institutos ou associações, as mesmas 
que são certificadoras dos profissionais que atuam em projetos. Existem 
vários padrões para gerenciamento de projetos e traremos aqui o Guia 
PMBoK®, que é diferente de uma metodologia. Uma metodologia é um 
sistema de práticas, técnicas, procedimentos e regras usadas por aqueles 
que trabalham numa disciplina. O Guia PMBoK® é uma base sobre a qual as 
organizações podem criar metodologias, políticas, procedimentos, regras, 
ferramentas e técnicas e fases do ciclo de vida necessários para a prática 
do gerenciamento de projetos.
3. 7ª edição do PMBoK
Talvez um dos mais conhecidos padrões para gerenciamento de projetos 
seja o Project Management Body of Knowledge (PMBoK), elaborado e 
revisado pelo Project Management Institute (PMI). Ele é documentado e 
publicado no Guia PMBoK, que é utilizado para orientar o gerenciamento de 
projetos.
Sua primeira publicação foi em 1983, em formato de relatório, e trazia um 
guia com elementos que receberam o nome de Áreas de Conhecimento 
– até que na última revisão estas foram substituídas por Domínios de 
Desempenho. Além desses domínios, que se referem a grupos de atividades 
que podem ser utilizadas em diferentes abordagens, o Guia PMBoK 
atualmente está estruturado também em Princípios, os quais orientam as 
abordagens, os comportamentos e as ações de forma ética.
3.1 Princípios do Gerenciamento de Projetos no Guia 
PMBoK®
Os princípios de uma profissão servem como diretrizes fundamentais para 
a estratégia, tomada de decisões e resolução de problemas. O profissional 
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que atua no gerenciamento de projetos encontra 12 princípios no Guia 
PMBoK (Quadro 1).
Quadro 1 – Os 12 princípios
Princípio Descrição
1. Administração Seja um administrador diligente, respeitoso e atencioso.
2. Equipe Crie um ambiente colaborativo para a equipe do projeto.
3. Partes interes-
sadas Envolva-se de fato com as partes interessadas.
4. Valor Enfoque no valor.
5. Pensamento 
sistêmico Reconheça, avalie e reaja às interações do sistema.
6. Liderança Demonstre comportamentosde liderança.
7. Tailoring Faça a adaptação de acordo com o contexto.
8. Qualidade Inclua qualidade nos processos e nas entregas.
9. Complexidade Navegue na complexidade.
10. Risco Aperfeiçoe as respostas aos riscos.
11. Adaptação e re-
siliência Adote a capacidade de adaptação à resiliência.
12. Mudança Aceite a mudança para alcançar o futuro estado previsto.
Fonte: adaptado de PMI (2021).
3.2 Domínios de desempenho do gerenciamento de 
projetos (PMBoK)
Um domínio de desempenho do projeto é um grupo de atividades 
relacionadas, que são críticas para a entrega eficaz dos resultados do 
projeto. Além dos Princípios, o Guia PMBoK também apresenta os oito 
domínios de desempenho, como mostrado no Quadro 2.
Quadro 2 – Oito Domínios de Desempenho
Domínio de desempenho
Descrição
(Conjunto de atividades referentes…)
1. Partes interessadas
Às partes interessadas, com atenção ao engajamento, 
à comunicação, às especificidades de interesses e à in-
fluência de cada uma e às relações de trabalho produti-
vas.
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2. Equipe
À equipe, incluindo funções e responsabilidades, normas 
e comportamentos, cultura de liderança, pensamento crí-
tico e motivação.
3. Abordagem de Desen-
volvimento e Ciclo de 
Vida
Conjunto de atividades que norteiam a escolha entre as 
diferentes abordagens e a entrega.
4. Planejamento À organização das entregas.
5. Trabalho do Projeto Ao trabalho real do projeto, como recursos físicos, contra-
tação, gestão de mudanças e aprendizado contínuo.
6. Entrega À entrega, como requisitos, qualidade e mudança.
7. Medição Às métricas do projeto, à visibilidade do desempenho e à 
garantia do resultado esperado.
8. Incerteza Às ações para garantir as entregas do projeto com geren-
ciamento dos riscos e das incertezas. 
Fonte: adaptado de PMI (2021).
4. 6ª edição do PMBoK
Já que gerenciar projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, 
ferramentas e técnicas, no Quadro 3 vamos falar um pouco das dez Áreas 
de conhecimento segundo o Guia PMBoK e que são utilizadas na maioria 
dos projetos e na maior parte das vezes.
Quadro 3 – Áreas de Conhecimento
Área de Conhecimento Descrição
Gerenciamento da inte-
gração do projeto
Inclui os processos e as atividades necessárias para 
identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários 
processos e atividades de gerenciamento de projetos.
Gerenciamento do es-
copo do projeto
Inclui os processos necessários para assegurar que o 
projeto contemple todo o trabalho necessário, e apenas o 
necessário, para que o ele termine com sucesso.
Gerenciamento do cro-
nograma do projeto
Inclui os processos necessários para gerenciar o término 
pontual do projeto.
Gerenciamento dos 
custos do projeto
Inclui os processos envolvidos em planejamento, esti-
mativas, orçamentos, financiamentos, gerenciamento e 
controle dos custos, de modo que o projeto possa ser ter-
minado dentro do orçamento aprovado.
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Área de Conhecimento Descrição
Gerenciamento da qua-
lidade do projeto
Inclui os processos para incorporação da política de 
qualidade da organização com relação ao planejamento, 
gerenciamento e controle dos requisitos de qualidade do 
projeto e do produto para atender às expectativas das 
partes interessadas.
Gerenciamento dos re-
cursos do projeto
Inclui os processos para identificar, adquirir e gerenciar os 
recursos necessários para a conclusão bem-sucedida do 
projeto.
Gerenciamento das co-
municações do projeto
Inclui os processos necessários para assegurar que as 
informações do projeto sejam planejadas, coletadas, cria-
das, distribuídas, armazenadas, recuperadas, gerencia-
das, controladas, monitoradas e finalmente organizadas 
de maneira oportuna e apropriada.
Gerenciamento dos ris-
cos do projeto
Inclui os processos de condução de planejamento, identi-
ficação e análise de gerenciamento de risco, planejamen-
to de resposta, implementação de resposta e monitora-
mento de risco em um projeto.
Gerenciamento das 
aquisições do projeto
Inclui os processos necessários para comprar ou adquirir 
produtos, serviços ou resultados externos à equipe do 
projeto.
Gerenciamento das 
partes interessadas do 
projeto
Inclui os processos exigidos para identificar as pessoas, 
grupos ou organizações que podem impactar ou serem 
impactados pelo projeto, analisar as expectativas das par-
tes interessadas e seu impacto no projeto, e desenvolver 
estratégias de gerenciamento apropriadas para o seu en-
gajamento eficaz nas decisões e execução do projeto.
Fonte: adaptado de PMI (2017).
Também existem Grupos de Processos que são independentes das fases 
do projeto. Os processos de gerenciamento de projetos são agrupados em 
cinco Grupos de processos de gerenciamento de projetos, como mostrado 
no Quadro 4.
Quadro 4 – Grupos de Processos
Grupo de Processo Descrição
Iniciação Os 2 processos realizados para definir um novo projeto 
ou uma nova fase de um projeto existente, por meio da 
obtenção de autorização para iniciar o projeto ou fase.
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Planejamento
Os 24 processos necessários para definir o escopo do 
projeto, refinar os objetivos e definir a linha de ação ne-
cessária para alcançar os objetivos para os quais o proje-
to foi criado.
Execução 10 processos realizados para concluir o trabalho definido 
no plano de gerenciamento do projeto para satisfazer os 
requisitos do projeto.
Monitoramento e Con-
trole
Os 12 processos exigidos para acompanhar, analisar e 
controlar o progresso e desempenho do projeto, identifi-
car quaisquer áreas nas quais serão necessárias mudan-
ças no plano, e iniciar as mudanças correspondentes.
Encerramento Há um único para concluir ou fechar formalmente um pro-
jeto, fase ou contrato.
Fonte: adaptado de PMI (2017).
Neste material, mergulhamos profundamente no mundo do gerenciamento 
de projetos, programas e portfólios. Discutimos os conceitos fundamentais, 
a importância dessas práticas e como elas se inter-relacionam. Além 
disso, exploramos a governança de projetos, uma área crucial que abrange 
portfólio, programas e projetos.
Apresentamos também o Guia PMBoK® do PMI®, uma ferramenta 
essencial para os profissionais da área. Algumas das diferenças estão 
na estrutura de um projeto, na abordagem que é dada, onde a 7ª edição 
foca mais em resultados e princípios, imprimindo flexibilidade e agilidade 
aos projetos, com um foco nas atualizações no ambiente de negócios e a 
adaptação às novas abordagens.
Esperamos que essas informações sejam úteis para a sua jornada 
profissional. Continue estudando e explorando esses tópicos para aprimorar 
suas habilidades de gerenciamento.
Referências
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Guia do conhecimento em gerenciamento 
de projetos (Guia PMBoK). 6. ed. Estados Unidos: PMI, 2017.
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PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Guia do conhecimento em gerenciamento 
de projetos (Guia PMBoK).7. ed. Estados Unidos: PMI, 2021.
ROSSI, JÉSSICA DE, C. et al. Desenvolvimento Gerencial e Liderança. Grupo A, 2021
KERZNER, HAROLD. Gerenciamento de projetos. Editora Blucher, 2011.
PORTNY, STANLEY E. Gerenciamento de Projetos para Leigos. Editora Alta Books, 
2019.
LAYTON, MARK; C. E STEVEN J. OSTERMILLER. Gerenciamento Ágil de Projetos para 
Leigos. Editora Alta Books, 2019.
FIGUEIREDO, JAYR. Liderança: Uma Questão de Competência. Disponível em: Minha 
Biblioteca, Editora Saraiva, 2012.
MARTINELLI, DANTE, P.; GHISI, FLÁVIA A. Técnicas de negociação. 2. ed. Editora 
Saraiva, 2012. 
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Guia PMBoK® 6ª edição
Autoria: Priscila de Paula Fernandes 
Leitura crítica: Valter Eduardo Francisco Martins
Objetivos
• Compreender os principais termos e conceitos em 
gerenciamento de projetos contidos na 6ª edição do 
Guia PMBoK®.
• Conhecer os termos que denominam as fases que 
compõem o ciclo de vida dos projetos.
• Conhecer alguns termos e papéis da metodologia 
Scrum em projetos.
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1. Introdução
Neste tema você vai conhecer os principais termos e conceitos em 
gerenciamento de projetos e como usá-los nas organizações, bem 
como os termos referentes aociclo de vida dos projetos. É muito 
importante conhecer esses termos para se familiarizar com as práticas 
de gerenciamento de projetos e entender como são empregados nas 
organizações.
2. Definindo o que é projeto
Segundo o PMI (2021, p. 4), projeto é “um esforço temporário empreendido 
para criar um produto, serviço ou resultado único”. Portanto, a definição tem 
as características apresentadas na Figura 1.
Figura 1 – Definição de projeto
Fonte: adaptada de PMI (2021).
Por ser um empreendimento, o projeto requer gerenciamento, pois o 
resultado somente será entregue por meio da execução. Por sua vez, 
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a execução acontece em tarefas definidas e planejadas previamente 
considerando o tempo, os recursos e a qualidade da entrega, como pode ser 
visto na Figura 2.
Figura 2 – Gerenciamento
Fonte: adaptada de PMI (2021).
No período de execução, você vai se deparar com riscos, incertezas e 
restrições; precisar de habilidades e ferramentas; e coordenar os esforços 
para que a entrega seja feita conforme o escopo. Para que isso seja 
possível, você vai conhecer todos esses termos nas próximas linhas.
3. Principais termos em gerenciamento de projetos
Apresentaremos os principais termos para você transitar nesse universo 
do gerenciamento de projetos e aprimorar suas habilidades para 
entregar resultados. Os membros da equipe de desenvolvimento, ou 
desenvolvedores, são os responsáveis por criar qualquer elemento de um 
incremento a cada Sprint. Alguns termos, como Backlog, Sprint e Daily, do 
framework Scrum fazem mais sentido quando estudamos a metodologia 
Scrum, e, para isso, recomendamos a leitura do Guia do Scrum. 
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3.1 Elementos estruturais do projeto
Figura 3 – Elementos do projeto
Fonte: Shutterstock.com. 
3.1.1 Escopo
De forma prática, a entrega que precisa ser realizada de um produto ou 
serviço pelo projeto deverá estar contemplada no escopo, ou seja, tudo o 
que precisa ser feito para que as entregas, ou deliverables, atendam aos 
requisitos e satisfaçam o cliente, em um determinado tempo e com um 
orçamento predefinido, a fim de atingir o objetivo. O escopo é definido no 
início do projeto e formalizado em uma Declaração de Escopo, documento 
que contém basicamente os objetivos, as entregas, o orçamento, os 
requisitos e as partes interessadas do projeto. No padrão preditivo de 
gerenciamento, é mais estático, enquanto no incremental e ágil vai se 
construindo sem perder o foco na necessidade do cliente (Branco; Vinha 
Junior; Leite, 2016).
3.1.2 Estrutura Analítica do Projeto
A estrutura analítica do projeto (EAP), ou Work Breakdown Structure (WBS), é 
a estrutura hierárquica de pacotes de trabalho do projeto, ou seja, a entrega 
principal definida no escopo é quebrada em pacotes de trabalho, sendo 
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posteriormente definidas as tarefas. A Figura 4 traz um exemplo de uma 
EAP:
Figura 4 – Hierarquia de tarefas
Fonte: elaborada pela autora.
3.1.3 Tarefa
Os pacotes de trabalho são divididos em uma lista de tarefas detalhadas e 
específicas para cada pacote de trabalho. Às tarefas são atribuídos prazos e 
responsáveis, garantindo que o pacote de trabalho seja entregue.
3.1.4 Cronograma
O cronograma do projeto é a programação temporal, ou melhor, o calendário 
que mostra quando as tarefas precisam começar e terminar dentro do 
planejamento de entrega definido no escopo. Mais do que os prazos, no 
cronograma também estão as definições de recursos e a prioridade de 
realização das tarefas.
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3.1.5 Marcos
Em determinados momentos do cronograma do projeto, são necessárias 
a verificação e a validação para averiguar se determinadas tarefas foram 
entregues para que uma fase seja encerrada e uma nova seja iniciada. Esses 
momentos são pontos definidos como marcos do projeto, ou milestones.
3.1.6 Recursos
Para a realização das tarefas e a entrega do projeto, são necessários vários 
recursos, que podem ser divididos em recursos materiais e recursos humanos.
• Recursos materiais: são os insumos, equipamentos, instalações, ou seja, 
todo material necessário para a realização da tarefa.
• Recursos humanos: são os profissionais e as habilidades específicas 
para realizar a tarefa.
Eles devem ser previstos no planejamento para garantir as entregas.
3.1.7 Riscos
O planejamento de um projeto passa por identificar o que pode dar errado 
(alguma validação pode não acontecer, algum sistema pode falhar), visto que 
podem acontecer vários desvios que afetam a entrega. Então, é necessário 
gerenciar os riscos, isto é, identificar e desenhar um plano de gerenciamento, ou 
para evitá-los ou para mitigá-los. Todo projeto tem riscos, mas não fazer esse 
gerenciamento é o maior dos riscos que um projeto pode ter.
3.1.8 Orçamento
A realização das tarefas e da entrega de um projeto sempre vai envolver 
um custo, seja para a aquisição de um material, um equipamento ou uma 
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instalação, seja para a contratação de um profissional, ou de horas do 
profissional envolvido no projeto. Por isso, é necessário que o projeto tenha 
um orçamento para a sua realização. Ele também é gerenciado para que a 
entrega seja garantida.
3.2 Papéis do projeto
O projeto é gerenciado e executado por pessoas com papéis e 
responsabilidades determinados. Apresentaremos, na Figura 5, alguns 
desses papéis.
Figura 5 – Papéis
Fonte: Shutterstock.com. 
3.2.1 Partes interessadas ou stakeholders
Partes interessadas ou stakeholders são todos os impactados pelo 
projeto, ou seja, todas as pessoas ou áreas que serão afetadas, positiva 
ou negativamente, pelo projeto precisam ser identificadas, como pode ser 
visto na Figura 6. Alguns desses interessados podem fazer parte da equipe 
do projeto e outros não, porém para todos os interessados é necessário 
um plano de comunicação com visão de influência e poder de decisão. O 
cliente, por exemplo, é um interessado que tem um poder de influência-
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chave no projeto; portanto, se sua expectativa não for atendida, todo o 
esforço pode ir por água abaixo.
Figura 6 – Partes interessadas/stakeholders
Fonte: elaborada pela autora.
3.2.2 Sponsor
O sponsor é o patrocinador do projeto, isto é, quem fornece os recursos 
para o projeto acontecer. É importante ressaltar que ele não disponibiliza 
apenas recursos financeiros, mas é também um promotor do projeto quanto 
à credibilidade, um apoiador em negociações e decisor em aprovações.
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3.2.3 Gerente do Projeto
O gerente do projeto é o responsável por fazer a gestão de todo o projeto, 
desde o planejamento até o encerramento, garantindo a execução de forma 
estratégica e possibilitando as entregas conforme o planejado. Entre suas 
funções está garantir que o projeto esteja dentro do escopo, mas, caso 
haja alguma mudança, esta deve ser comunicada e o impacto gerenciado. 
Também tem a função de coordenar as comunicações com as partes 
interessadas, os riscos, as aquisições e os custos, bem como monitorar 
indicadores.
3.2.4 Equipe do Projeto
Um projeto não se faz sozinho, é sempre composto por uma equipe, a qual 
é responsável por executar e, quando necessário, conduzir as tarefas. Ela é 
gerenciada pelo gerente do projeto.
3.2.5 Recursos Humanos
Os recursos humanos do projeto são gerenciados pelo gerente de projetos, 
que deve identificar as habilidades necessárias para a execução das tarefas. 
Ele pode fazer parte da equipe do projeto ou não.
3.2.6 Papéis no padrão ágil
Em metodologias ágeis, os papéis podem mudar um pouco. No framework 
Scrum, por exemplo, os papéis do Scrum Team são divididos em Product 
Owner (Dono do Produto), Scrum Master (Mestre Scrum) e membros da 
Equipe de Desenvolvimento.
O Scrum Team é responsável por todas as atividades relacionadas ao 
produto, desde a colaboração com stakeholder, verificação, manutenção, 
operação, experimentação, pesquisa e desenvolvimento, e qualquer outra 
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coisa que possa ser necessária. Eles são estruturados e empoderados pela 
organização para gerenciar seu próprio trabalho. Trabalhar em Sprints em 
um ritmo sustentável melhorao foco e a consistência do Scrum Team.
O Product Owner é responsável por maximizar o valor do produto resultante 
do trabalho do Scrum Team.
O Product Owner é uma pessoa, não um comitê. O Product Owner pode 
representar as necessidades de muitos stakeholders no Product Backlog. 
Aqueles que desejam alterar o Product Backlog podem fazê-lo tentando 
convencer o Product Owner (Schwaber; Sutherland, 2020, p. 6-7).
O Scrum Master é responsável pelo estabelecimento do Scrum conforme 
definido no Guia do Scrum (Schwaber; Sutherland, 2020) e pela eficácia do 
Scrum Team. Deve permitir que o Scrum Team melhore suas práticas dentro 
do framework Scrum (Schwaber; Sutherland, 2020).
Os membros da equipe de desenvolvimento, ou desenvolvedores, são os 
responsáveis por criar qualquer elemento de um incremento a cada Sprint. 
Como dito anteriormente, para entender melhor termos como Backlog, 
Sprint, e Daily, leia o Guia do Scrum.
4. Ciclo de vida do Projeto
Os projetos, independentemente do tamanho, da natureza ou da 
complexidade, possuem um ciclo de vida que, segundo o PMI (2021), pode 
ser dividido em quatro etapas:
1. Iniciação: quando se tem a visão do projeto, a ideia é mapeada e a 
viabilidade é analisada, porém sem detalhes.
2. Organização e Planejamento: são necessários detalhes, pois é a 
etapa em que todo o caminho da execução será traçado – define-se o 
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escopo e são identificados os interessados, os riscos e os recursos. 
Todo o planejamento é traçado.
3. Execução: o projeto acontece. Todo o esforço planejado precisa 
ser executado dentro do prazo e do orçamento previstos. O 
acompanhamento é feito confrontando o planejado e o executado a 
fim de orientar o desenvolvimento e garantir que o projeto atinja seu 
objetivo.
4. Encerramento: quando a entrega do projeto é aceita, as contratações 
e os acordos são encerrados e o registro de lições aprendidas é 
divulgado.
Até aqui você conheceu um pouco mais sobre os principais termos e 
conceitos utilizados em gerenciamento de projetos. Continue pesquisando e 
aprofundando seus conhecimentos!
Referências
BRANCO, Renato Henrique Ferreira; VINHA JUNIOR, Rubens; LEITE, Dinah Eluze Sales. 
Gestão colaborativa de projetos: a combinação de design thinking e ferramentas 
práticas para gerenciar seus projetos. São Paulo: Saraiva, 2016.
CLEMENTS, James; GIDO, Jack. Gestão de Projetos. Tradução da 5. ed. norte-
americana. São Paulo: Cengage, 2014.
ISO. International Organization for Standardization. ISO 21502:2020: Project, 
programme and portfolio management – Guidance on project management. 
International Standardization Organization. Geneva: ISO, 2020.
PMI. Project Management Institute. Guia PMBOK®: Um Guia para o Conjunto de 
Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. 7. ed. Pennsylvania: PMI, 2021.
SCHWABER, Ken; SUTHERLAND, Jeff. O Guia do Scrum: O Guia Definitivo para o Scrum 
– As Regras do Jogo. Scrum Guides, 2020. Disponível em: https://scrumguides.org/
docs/scrumguide/v2020/2020-Scrum-Guide-PortugueseBR-3.0.pdf. Acesso em: 20 fev. 
2024.
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Guia PMBoK® 7ª edição
Autoria: Priscila de Paula Fernandes 
Leitura crítica: Valter Eduardo Francisco Martins
Objetivos
• Conhecer o que é um sistema para entregar valor em 
gerenciamento de projetos.
• Compreender as características e os recursos básicos 
de um sistema para entregar valor em gerenciamento 
de projetos.
• Identificar as vantagens e os cuidados necessários 
ao utilizar um sistema para entregar valor em 
gerenciamento de projetos.
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1. Introdução
A comunidade global de profissionais de diferentes indústrias e 
organizações desenvolveu e/ou forneceu feedback sobre a 7ª edição do 
Guia PMBOK®. Outros guias de conhecimento foram revisitados e alguns 
conceitos principais foram incorporados nesse conteúdo.
Esta comunidade global de gerenciamento de projetos adotou a mudança 
nesse guia em direção a um conjunto de declarações de princípios. As 
declarações de princípios capturam e resumem os objetivos geralmente 
aceitos para a prática da gestão de projetos e suas principais funções. Estes 
princípios fornecem parâmetros nos quais as equipes podem trabalhar e 
oferecem muitas maneiras para manter o alinhamento do início ao fim do 
projeto.
Ao utilizar essas declarações de princípios, o PMI® pode refletir o 
gerenciamento eficaz de projetos em todo o cenário de entrega de valor.
Neste tema, você vai conhecer o que é um sistema para entregar valor 
em gerenciamento de projetos e como esses sistemas podem auxiliá-lo 
a gerenciar um projeto de forma eficaz e eficiente. Além disso, entenderá 
quais são os recursos necessários para que um sistema seja uma 
ferramenta de entrega de valor que facilite a tomada de decisão, a troca de 
informações e a colaboração entre as partes interessadas no projeto.
O objetivo de um sistema para entregar valor em gerenciamento de projetos 
não é fazer o gerenciamento do projeto propriamente dito, mas sim ser 
uma ferramenta que auxilie o gerente de projeto a realizar suas atividades 
de forma mais ágil e precisa. Portanto, para utilizar esses sistemas, as 
competências e os conhecimentos dos gerentes de projetos não são 
dispensáveis, mas complementares.
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2. Sistema para entregar valor em gerenciamento de 
projetos
Os sistemas para entregar valor em gerenciamento de projetos permitem 
realizar o gerenciamento de projetos, programas e portfólios. Por isso, 
possuem diversos recursos disponíveis que vão se adaptando aos padrões 
de gerenciamento de projetos, conforme a evolução dos padrões e das 
abordagens que já temos. Alguns desses recursos são essenciais e existem 
em praticamente todos os sistemas.
2.1 Planejamento do projeto
A ideia principal de um sistema é gerenciar um projeto a partir do seu 
planejamento. Portanto, os recursos de gerenciamento de tarefas contam 
com a possibilidade de criar diagramas de rede ou gráficos de barra, 
mais conhecidos como gráfico de Gantt, no qual é possível relacionar as 
tarefas em antecessoras, sucessoras e as que ocorrem de forma paralela. 
Além disso, é possível estabelecer uma linha de base para que todas as 
alterações que ocorram sejam registradas no projeto.
Os sistemas geralmente possuem um modo automático de alteração das 
tarefas sucessoras no Gantt (Figura 1), porém não todos. Ademais, alguns 
sistemas com um viés mais ágil de gerenciamento não consideram os 
prazos de subtarefas ao definir uma tarefa, o que muitas vezes precisa ser 
analisado de forma manual.
29
Figura 1 – Gráfico de Gantt
Fonte: adaptada de Shutterstock.com.
Ao planejar o projeto, é importante que as estimativas de duração 
contemplem a capacidade de recursos, ou seja, a quantidade de 
colaboradores, horas ou datas de trabalho, já contemplando feriados e 
férias. De forma geral, os sistemas possuem esse recurso de definição 
de carga de trabalho e calendário, o que é muito útil para a análise da 
capacidade real de entrega das tarefas.
Os sistemas permitem a inclusão de uma lista de tarefas, e, com base nela, 
são alocados recursos, estimada a duração e priorizados e planejados o 
início e fim delas. Há também sistemas que possibilitam a criação de EAP 
(Estrutura Analítica do Projeto), o que pode ajudar muito na hora de detalhar 
as tarefas do planejamento e ter uma visão das etapas do projeto. As 
Em 1896, o economista 
polonês Karol 
Adamiecki introduziu 
o “harmonograma”, no 
qual demonstrava a 
lista e a evolução de 
tarefas por meio de 
gráficos. Anos depois, 
mais precisamente 
em 1912, Henry Gantt 
passou a representá-
las por meio do gráfico 
de Gantt, o mesmo 
que é utilizado hoje 
em dia por boa parte 
das abordagens em 
gerenciamento de 
projetos nas empresas.
30
etapas do projeto precisam fazer sentido no momento da organização e na 
integração com outros projetos.
2.2 Orçamento do projeto
Gerenciar os custos do projeto é um dos pilares do gerenciamento de 
projetos e, portanto, um recurso importante em um sistema de entrega de 
valor. É necessário planejar e administrar de forma eficiente,acompanhando 
o progresso de cada tarefa e a evolução do custo estimado para a 
conclusão do projeto.
A visão de valor do trabalho executado é essencial para o gerenciamento 
do projeto, pois é necessário mantê-lo dentro do orçamento planejado. 
Logo, ter visibilidade do custo real versus o custo planejado por tarefa 
permite projeções mais assertivas do custo real do projeto e do consumo 
do orçamento. Essas informações compõem uma base de dados que vai 
auxiliar nas projeções futuras e nas estimativas de orçamento de projetos 
mais assertivas.
2.3 Recursos do projeto
Os recursos nesse caso se referem aos recursos humanos que são 
atribuídos às tarefas dos sistemas em questão. Ou seja, os sistemas 
de entrega de valor permitem atribuir um recurso ou mais a cada tarefa, 
considerando em alguns casos o calendário individual de cada recurso e 
identificando a disponibilidade.
O gerente de projeto conta com a visão geral de utilização de recursos por 
meio de gráficos e taxas de utilização, permitindo a melhor distribuição de 
recursos tanto em projetos como em portfólios, já que os recursos podem 
atuar em mais de um projeto ao mesmo tempo. Além disso, os recursos 
muitas vezes não atuam apenas em projetos, como também nas atividades 
31
de rotina da organização, devendo, por isso, o projeto ser algo integrado ao 
planejamento da estratégia da organização.
2.4 Documentação do projeto
A documentação do projeto pode ser armazenada e centralizada nesses 
sistemas, e, portanto, documentar o projeto do início ao fim é um dos 
principais recursos dos sistemas de entrega de valor. O documento inicial 
do projeto com informações de escopo é o principal para planejamento e 
acompanhamento das decisões do projeto, e, por isso, é importante ter esse 
recurso no sistema.
Como a gestão de requisitos e de mudanças é documentada, com um 
sistema para entrega de valor é possível o rastreamento das entregas.
2.5 Comunicação e acompanhamento do projeto
Os sistemas oferecem recursos de comunicação, os quais podem ser em 
formato de notificações automáticas por e-mail para quando alguma tarefa 
está para vencer ou até atrasada; em alguns casos, até os responsáveis 
pelas tarefas impactadas recebem uma notificação alertando sobre o 
impacto. Além disso, também dispõem de fóruns de discussão que podem 
ser separados por temas e facilitam a troca de ideias, mantêm o histórico e 
proporcionam agilidade na colaboração entre a equipe.
Notificar uma tarefa a vencer ou vencida é muito importante, porém, mais 
que isso, é essencial acompanhar o progresso do projeto para que a 
execução aconteça conforme o planejado. Os sistemas permitem a criação 
de uma linha de base tanto em prazos como em custos, e, dessa forma, 
é feita a análise do caminho crítico, com cálculos baseados no que foi 
planejado e realizado.
32
Além disso, algumas etapas devem ser definidas e indicadas como marcos 
do projeto no sistema, para que, além do acompanhamento da execução 
das tarefas, também seja feito o acompanhamento das tarefas prioritárias. 
Porém, como estas podem mudar durante a execução do projeto, 
mesmo que os sistemas façam o papel de comunicar e auxiliar nesse 
acompanhamento, os inputs têm que ser realistas e completos. Então, se 
os dados são alimentados da forma correta, é possível até que os relatórios 
sejam atualizados em tempo real.
Para cada interessado no projeto, há um tipo diferente de informação 
necessária em um relatório, e, por isso, os sistemas permitem a geração de 
diversos tipos de relatórios. Como exemplos de relatórios que podem ser 
gerados nos sistemas, temos: informações gerais do projeto; informações 
sobre as etapas (entregas planejadas e realizadas em uma determinada 
fase); informações financeiras (custos das tarefas, custos do projeto, custos 
fora do orçado, custos cumulativos); informações de alocação de recursos 
(análise de capacidade); e informações para a análise de valor agregado. 
Além destes, ainda existe a possibilidade, em quase todos os sistemas, de 
personalização de relatórios e comandos de filtragem, os quais permitem 
escolher os dados necessários para o relatório que se quer gerar.
2.6 Riscos do projeto
Faz parte do gerenciamento de riscos do projeto definir os riscos, a 
probabilidade de ocorrerem e os impactos na entrega do projeto, no 
orçamento ou até mesmo na estratégia usada. Para uma melhor gestão 
desses riscos, os sistemas também entregam recursos capazes de calcular 
as probabilidades e os impactos desses eventos incertos. Porém, há muita 
variação na capacidade de um sistema auxiliar nessa gestão, sendo um 
recurso muito específico e que requer mais análise.
33
3. Vantagens e cuidados ao utilizar um sistema para 
entrega de valor
Há muitas vantagens em utilizar um sistema de entrega de valor em projeto, 
mas também é necessário ter alguns cuidados. Nesse contexto, a Figura 2 
traz as vantagens mais significativas.
Figura 2 – Sistema para entrega de valor – Vantagens
Fonte: elaborada pela autora.
Os cuidados necessários ao utilizar um sistema para entrega de valor 
em gerenciamento de projetos estão muito mais relacionados ao 
comportamento dos envolvidos no projeto do que ao sistema em si, pois 
o sistema realiza suas funções com base nas informações inseridas 
nele. Dessa forma, quando estas não são inseridas corretamente ou por 
completo, o sistema não entrega a realidade e, por isso, pode gerar uma 
falsa sensação de controle ou segurança. Além disso, com tantos recursos 
e informações sobre o projeto, pode haver distrações, o foco fica nos dados, 
e não na execução real; ou pode haver o uso de informações excessivas, o 
que também tira o foco do que realmente precisa ser feito.
É importante ter consciência de que um sistema de entrega de valor 
em gerenciamento de projetos é uma ferramenta que vai auxiliar no 
34
gerenciamento e na entrega de valor do projeto, mas é necessário que você 
tenha o conhecimento em gerenciamento de projetos. Isso porque o sistema 
não faz o gerenciamento sozinho, mas sim você com as suas competências 
e habilidades e sua equipe.
4. O melhor sistema para entrega de valor em 
gerenciamento de projetos
Você deve estar se perguntando qual o melhor sistema para entregar valor 
em gerenciamento de projetos, pois atualmente existem diversos sistemas 
disponíveis no mercado.
Antes de tudo, é importante considerar as expectativas do gerente de 
projetos e da organização ao implantar um sistema para entregar valor em 
gerenciamento de projetos. Vale destacar que estas nunca devem ser a de 
um sistema para gerenciar o projeto, mas sim a de um sistema que é uma 
ferramenta para melhorar a eficiência no gerenciamento do projeto.
Para atender às necessidades e às expectativas para entregar valor em 
gerenciamento de projetos, é importante que o sistema entregue uma base de 
recursos pautada nos princípios da gestão de projetos e permita (Figura 3):
35
Figura 3 – Sistema para entrega de valor – Atendendo às necessidades
Fonte: elaborada pela autora.
Neste tema, você conheceu o que é um sistema para entregar valor em 
gerenciamento de projetos e como os recursos deste podem auxiliar o 
gerente de projetos a realizar um trabalho mais eficaz e eficiente, por ser 
uma ferramenta que propicia agilidade nas análises, troca de informações 
sobre os projetos e colaboração entre os interessados no projeto.
Referências
BRANCO, Renato Henrique Ferreira; VINHA JUNIOR, Rubens; LEITE, Dinah Eluze Sales. 
Gestão colaborativa de projetos: a combinação de design thinking e ferramentas 
práticas para gerenciar seus projetos. São Paulo: Saraiva, 2016.
CLEMENTS, James; GIDO, Jack. Gestão de Projetos. Tradução da 5. ed. norte-
americana. São Paulo: Cengage, 2014.
ISO. International Organization for Standardization. ISO 21502:2020: Project, 
programme and portfolio management – Guidance on project management. 
International Standardization Organization. Geneva: ISO, 2020.
36
PIRES, Raphael. Programa de gestão de projetos: por que adotarum sistema 
integrado? Rockcontent, 2016. Disponível em: https://rockcontent.com/br/blog/
programa-de-gestao-de-projetos/. Acesso em: 20 fev. 2024.
PMI. Project Management Institute. Guia PMBOK®: Um Guia para o Conjunto de 
Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. 7. ed. Pennsylvania: PMI, 2021.
SCHWABER, Ken; SUTHERLAND, Jeff. O Guia do Scrum: O Guia Definitivo para o Scrum 
– As Regras do Jogo. Scrum Guides, 2020. Disponível em: https://scrumguides.org/
docs/scrumguide/v2020/2020-Scrum-Guide-PortugueseBR-3.0.pdf. Acesso em: 20 
fev. 2024.
37
As influências no gerenciamento do 
projeto e habilidades do gerente de 
projetos
Autoria: Sophia Rozanier Busatto 
Leitura crítica: Nirse Ruscheinsky Breternitz
Objetivos
• Compreender as estruturas organizacionais e seu 
impacto na gestão de projetos. 
• Conhecer as influências na gestão de projetos.
• Identificar o perfil do gerente de projetos e as 
habilidades interpessoais necessárias.
38
1. Introdução
Neste tema, você vai entender que os projetos estão inseridos dentro de 
um sistema organizacional mais amplo, onde uma estrutura organizacional 
influencia na determinação da abordagem de desenvolvimento e também na 
liderança.
Uma estrutura com muitos níveis, uma hierarquia rígida e uma burocracia 
substancial, frequentemente adota uma abordagem de desenvolvimento 
preditiva. 
Uma abordagem preditiva é útil quando os requisitos podem ser 
identificados, definidos e analisados no início do projeto. Essa abordagem 
também pode ser usada quando houver um investimento significativo 
envolvido e um alto nível de risco que pode exigir revisões frequentes, 
mecanismos de controle de mudanças e replanejamento entre as fases 
de desenvolvimento. O escopo, o cronograma, o custo, as necessidades 
de recursos e os riscos podem ser bem estimados nas fases iniciais do 
ciclo de vida do projeto e são relativamente estáveis. Essa abordagem 
de desenvolvimento permite que a equipe reduza o nível de incerteza no 
começo do projeto e seja uma grande parte do planejamento inicial. Muitas 
vezes, os projetos que usam essa abordagem têm modelos de projetos 
anteriores semelhantes.
Já uma estrutura horizontal facilita a utilização de métodos adaptativos, 
cuja equipe auto-organizável afeta diretamente o estilo de liderança 
porque as atividades de gerenciamento de projetos são compartilhadas 
entre uma equipe. Os membros da equipe são responsáveis por concluir 
o trabalho e em vez de ter um gerente de projeto designado, alguém 
da equipe pode servir como facilitador para permitir a comunicação, 
colaboração e o engajamento. Essa função pode mudar entre os membros 
da equipe do projeto. O estilo de liderança servidora pode ser utilizado com 
a compreensão e atendimento das necessidades e no desenvolvimento 
39
dos membros da equipe do projeto para permitir que esta tenha o melhor 
desempenho possível.
Viu como a estrutura organizacional influencia o grau da autoridade e a 
responsabilidade?
Em um ambiente onde as atividades de gerenciamento são centralizadas, a 
responsabilidade (ser responsável por um resultado) é geralmente atribuída 
a um indivíduo designado como o gerente de projeto. Nessas situações, 
um termo de abertura do projeto ou outro documento de autorização pode 
fornecer aprovação para o gerente de projeto formar uma equipe para atingir 
os resultados. Neste ambiente uma abordagem preditiva é útil, conforme 
mencionado anteriormente.
2. Exemplos de estrutura organizacional e sua 
influência na gestão de projetos
Não existe uma estrutura única que sirva para todas as organizações. São 
inúmeros os fatores que a organização considera para definição de sua 
estrutura organizacional, como:
• Grau de alinhamento com os objetivos da organização;
• Capacidades de especialização;
• Extensão de controle, eficiência e eficácia,
• Caminho claro para o escalonamento das decisões;
• Linha e escopo de autoridade claros;
• Capacidades de delegação;
• Atribuição da prestação de contas;
40
• Atribuição de responsabilidades;
• Capacidade de adaptação de projeto;
• Simplicidade de projeto;
• Eficiência de desempenho;
• Considerações de custo;
• Locais físicos (por exemplo, colocalizado, regional e virtual); e
• Comunicações claras (por exemplo, políticas, status do trabalho e 
visão da organização).
Em uma estrutura organizacional funcional (centralizada), os grupos de 
trabalho são organizados por especialização como engenharia, fabricação, 
marketing, jurídico, recursos humanos, vendas, entre outros. A pessoa 
designada para a gestão do projeto tem pouca ou nenhuma autoridade e 
precisa escalar as questões ao seu gerente funcional, que é a autoridade 
formalmente reconhecida. A dedicação ao projeto é parcial porque há um 
compartilhamento das atividades rotineiras com as atividades do projeto.
Em uma estrutura organizacional projetizada (ou orientada a projeto), 
o gerente de projetos possui dedicação integral e é reconhecido com 
autoridade para gerenciar o orçamento, alocar e liberar recursos. A equipe 
possui também dedicação integral ao projeto.
Quando se adota uma abordagem adaptativa ou ágil, o modelo de estrutura 
organizacional projetizada é determinante para o sucesso devido à 
dedicação integral dos membros da equipe, porém sem a necessidade de 
uma gestão centralizada com a designação de um gerente de projetos.
Outros fatores que influenciam a configuração da equipe de projetos:
41
• Tamanho da equipe do projeto: Quantas pessoas em tempo integral e 
parcial trabalharão no projeto?
• Geografia da equipe do projeto: Em termos geográficos, quais as 
principais localizações dos membros da equipe? O trabalho de alguns 
integrantes da equipe será remoto ou local?
• Distribuição organizacional: Onde estarão localizados os grupos de 
apoio da equipe e outras partes interessadas?
• Experiência em equipe de projeto: Os integrantes da equipe do projeto 
têm experiência no setor, na organização ou de trabalho em equipe? 
Possuem habilidades, ferramentas e a tecnologia necessária para o 
projeto em questão?
• Acesso ao cliente: Será prático obter feedback frequente e oportuno 
dos clientes ou seus representantes?
3. Fatores que influenciam o planejamento do projeto
Ao se planejar um projeto, devem ser respondidas as questões abaixo:
• De que forma fatores ambientais, internos ou externos, podem 
influenciar o projeto e suas entregas?
• Quais são os fatores que influenciam durações (como a correlação 
entre os recursos disponíveis e sua produtividade)?
• A organização tem políticas, procedimentos e diretrizes relativas a 
orçamentos e estimativa de custos, formais ou informais?
• Como a organização estima custos em abordagens adaptativas?
42
• Haverá uma aquisição principal ou várias aquisições em diferentes 
ocasiões com diferentes vendedores, que agregam complexidade aos 
processos de aquisição?
• As leis e os regulamentos locais sobre atividades de aquisição estão 
integrados com as políticas de aquisições da organização? Como isso 
afeta os requisitos da auditoria de contratos?
Para a execução do trabalho do projeto, fique atento aos seguintes pontos:
• Quais processos de gerenciamento são mais eficazes baseados 
na cultura organizacional, na complexidade e em outros fatores do 
projeto?
• Como os conhecimentos serão gerenciados no projeto para promover 
um ambiente de trabalho colaborativo?
• Quais informações devem ser coletadas ao longo e ao final do 
projeto? Como as informações serão coletadas e gerenciadas? Quais 
tecnologias estão disponíveis para desenvolver, registrar, transmitir, 
recuperar, rastrear e armazenar informações e artefatos?
• Como as informações históricas e as lições aprendidas serão 
disponibilizadas para projetos futuros?
• A organização tem um repositório formal de gerenciamento do 
conhecimento que a equipe do projeto é requerida a usar e que esteja 
prontamente acessível?
Foque na entrega, mas considere os fatores a seguir:
• A organização tem sistemas de gerenciamento derequisitos, formais 
ou informais?
• A organização tem políticas, procedimentos e diretrizes relativas à 
validação e controle, formais ou informais?
43
• Quais políticas e procedimentos de qualidade existem na 
organização?
• Quais ferramentas, técnicas e modelos de qualidade são usados na 
organização?
• Há algum padrão de qualidade específico do setor que precisa ser 
aplicado?
• Há alguma restrição governamental, legal ou de regulamentação 
específica que precisa ser considerada?
• Existem áreas do projeto com requisitos instáveis? Em caso 
afirmativo, qual a melhor abordagem para resolver os requisitos 
instáveis?
• Como o fator sustentabilidade influencia os elementos do 
gerenciamento de projetos ou desenvolvimento de produtos?
Um projeto possui incertezas, certo? Essa é a certeza que temos! Leia a 
seguir e reflita se os itens abaixo não influenciam como um projeto será 
gerenciado:
• Qual é o apetite ao risco e à tolerância a riscos da organização? 
Você está em uma organização com baixa tolerância a riscos? A 
organização costumeiramente aceita o risco ou adota ações para 
eliminar o risco?
• Quais são as ameaças e as oportunidades identificadas e tratadas no 
âmbito da abordagem de desenvolvimento selecionada?
• De que modo a presença de complexidade do projeto, incerteza 
tecnológica, inovação, cadência ou rastreamento de progresso 
influencia o projeto?
44
• O porte do projeto quanto ao orçamento, duração, escopo ou tamanho 
da equipe do projeto exige uma abordagem mais detalhada do 
gerenciamento de risco? Ou o projeto é pequeno o suficiente para 
justificar um processo de gerenciamento simplificado de risco?
• Os altos níveis de inovação, novas tecnologias, acordos comerciais, 
integrações ou outras dependências externas exigem uma abordagem 
robusta do gerenciamento de risco? Ou o projeto é muito simples e um 
processo de gerenciamento reduzido de risco será suficiente?
• Qual a importância estratégica do projeto? O nível de risco desse 
projeto aumentou porque seu objetivo é produzir oportunidades 
inovadoras, trata blocos significativos de desempenho organizacional 
ou envolve inovação importante do produto?
3.1 Fatores ambientais da empresa
Fatores ambientais da empresa são condições fora do controle imediato da 
equipe e que influenciam, restringem ou direcionam o projeto, programa ou 
portfólio. Vamos entender um pouquinho o conceito?
Fatores internos da organização podem surgir da organização em si, de um 
portfólio, programa, outro projeto ou uma combinação desses elementos. 
Entre os fatores incluem-se artefatos, práticas ou conhecimento interno. O 
conhecimento inclui lições aprendidas, bem como artefatos elaborados em 
projetos anteriores. Exemplos incluem, entre outros:
• Ativos de processo: Os ativos de processo podem incluir ferramentas, 
metodologias, abordagens, modelos, frameworks, padrões ou recursos 
do Escritório de Projetos (PMO).
• Documentação de governança: Esta documentação inclui políticas e 
processos.
45
• Ativos de dados: Os ativos de dados podem incluir bancos de dados, 
bibliotecas de documentos, métricas, dados e artefatos de projetos 
anteriores.
• Ativos de conhecimento: Os ativos de conhecimento podem incluir 
conhecimento tácito entre os integrantes da equipe do projeto, 
especialistas em conhecimento especializado e outros funcionários.
• Proteção e segurança: As medidas de proteção e segurança podem 
incluir procedimentos e práticas para facilitar o acesso, proteger 
dados e níveis de confidencialidade, segredos proprietários.
• Cultura, estrutura e governança organizacionais: Estes aspectos de 
uma organização incluem visão, missão, valores, crenças, normas 
culturais, estilo de liderança, relações de autoridade e hierarquia, estilo 
organizacional, ética e código de conduta.
• Distribuição geográfica de instalações e recursos: Esses recursos 
incluem locais de trabalho, equipes virtuais do projeto e sistemas 
compartilhados.
• Infraestrutura: A infraestrutura compreende as instalações, os 
equipamentos, canais de telecomunicações e organizacionais, 
hardware de tecnologia da informação, disponibilidade e capacidade 
existentes.
• Softwares: Entre os exemplos incluem-se ferramentas automatizadas 
para a elaboração de cronogramas, sistemas de gerenciamento 
de configuração, interfaces web com outros sistemas online 
automatizados e sistemas de autorização de trabalho.
• Disponibilidade de recursos: Exemplos incluem restrições de 
contratação e compras, provedores e subcontratados aprovados 
e acordos de colaboração. A disponibilidade relativa a pessoas e 
materiais inclui restrições de contratação e compras, fornecedores e 
subcontratados aprovados e prazos.
46
• Capacidade dos funcionários: Entre os exemplos incluem-se 
habilidades, competências, técnicas e conhecimentos especializados 
e em geral.
Já os fatores externos à organização podem ser neutros, ampliar ou 
restringir os resultados do projeto. Exemplos incluem, entre outros:
• Condições de mercado: As condições de mercado incluem 
concorrentes, participação no mercado, reconhecimento de marca, 
tendências tecnológicas e marcas registradas.
• Influências e questões sociais e culturais: Estes fatores incluem clima 
político, costumes e tradições regionais, feriados e eventos públicos, 
códigos de conduta, ética e percepções.
• Ambiente regulatório: O ambiente regulatório pode incluir leis 
nacionais e regionais, e regulamentos relativos à segurança, proteção 
de dados, conduta comercial, emprego, licenciamento e aquisições.
• Bancos de dados comerciais: Bancos de dados incluem dados 
padronizados de estimativa de custos e informações sobre estudos 
de risco do setor.
• Pesquisa acadêmica: Esta pesquisa pode incluir estudos, publicações 
e resultados de benchmarking do setor.
• Padrões do setor: Estes padrões referem-se a produtos, produção, 
ambiente, qualidade e mão de obra.
• Considerações sobre recursos financeiros: Entre estas considerações 
temos taxas de câmbio, taxas de juros, inflação, impostos e tarifas.
• Ambiente físico: O ambiente físico pertence às condições de trabalho 
e ao clima.
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4. Liderança, uma habilidade necessária
A liderança não é exclusiva a nenhuma função específica. Projetos de alto 
desempenho podem contar com várias pessoas hábeis na liderança eficaz, 
por exemplo, o gerente do projeto, patrocinadores, partes interessadas, alta 
administração ou até mesmo os membros da equipe do projeto. 
Qualquer pessoa que trabalha em um projeto pode demonstrar 
características, estilos e habilidades de liderança eficaz para ajudar a equipe 
do projeto a executar e entregar os resultados exigidos.
Por exemplo, se um patrocinador articula prioridades claras, um líder técnico 
abre a discussão sobre as opções de entrega e cada parte do time declara 
prós e contras até que o gerente de projeto leve a conversa para uma 
estratégia de consenso. 
A liderança permite que todos exerçam influência, motivação, direção e 
orientação para as pessoas, sob qualquer condição. Além disso, incorpora 
características derivadas da cultura e as práticas de uma organização.
Além da liderança, há uma série de habilidades interpessoais necessárias 
ao gerente de projetos como gerenciamento de conflitos, negociação, 
condução de reuniões, escuta ativa, facilitação, networking, consciência 
política e cultural, observação e conversa, influência, motivação, 
construção de equipes, tomada de decisões, visão estratégica, articulação, 
inteligência emocional e avaliação de estilos de comunicação, por 
exemplo. É um trabalho sem fim, mesmo com os términos dos projetos, 
pois relacionamentos precisam ser construídos e mantidos ao logo de sua 
carreira profissional.
Referências 
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Guia do conhecimento em gerenciamento 
de projetos (Guia PMBoK).7. ed. Estados Unidos: PMI, 2021. 
48
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Guia do conhecimento em gerenciamento 
de projetos (Guia PMBoK).6. ed. Estados Unidos: PMI,2017. 
ROSSI, JÉSSICA DE, C. et al. Desenvolvimento Gerencial e Liderança. Grupo A, 2021. 
FIGUEIREDO, JAYR. Liderança: Uma Questão de Competência. Disponível em: Minha 
Biblioteca, Editora Saraiva, 2012.
MARTINELLI, DANTE, P.; GHISI, FLÁVIA A. Técnica de Negociação. 2. ed. Editora 
Saraiva, 2012. 
49