Aula 02 Administração para Concurso SEFAZ

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Aula 2 – Administração para SEFAZ-RJ 
Olá, pessoal! 
Como estão? Estudando muito? Espero que sim! 
Hoje abordaremos os seguintes assuntos 
Aula 2- 07/03 
2. Processos gerenciais e as relações com os fatores humano, tecnológico e
econômico 5. Estrutura das decisões empresariais. 6. Eficiência, eficácia e
efetividade. 7. Responsabilidade corporativa. 8. Modelos organizacionais 
Sumário 
1. Processos gerenciais e as relações com os fatores humano, tecnológico e econômico. ........... 3
1.1 Tecnologia e Processos . ......................................................................................................... 5
2. Estrutura das decisões empresariais . ........................................................................ 7
2.1 Modelo Clássico ou Racional de Tomada de Decisão . . ...................................................... 11
2.1.1. Identificação do problema ou oportunidade . . .................................................................. 12
2.1.2. Diagnóstico . . ................................................................................................................... 13
2.1.3. Geração de Alternativas . . ................................................................................................ 14
2.1.4. Escolha de uma alternativa. . ............................................................................................ 15
2.1.5. Avaliação da Decisão . . .................................................................................................... 16
2.2 Racionalidade Limitada. . ..................................................................................................... 17
2.3 Intuição. . .............................................................................................................................. 17
2.4 Estilos de Decisão . . ............................................................................................................. 17
2.5 Heurísticas de julgamento . . ................................................................................................. 18
2.6 Método da Indagação Dialética. . ......................................................................................... 19
2.7 Tomadas de Decisões sob condições Diversas. . .................................................................. 19
3. Eficiência, eficácia e efetividade. . ......................................................................................... 21
4. Responsabilidade corporativa . . ............................................................................................. 26
5. Modelos organizacionais. . ..................................................................................................... 34
5.1 Departamentalização . . ......................................................................................................... 34
5.1.1. Departamentalização Funcional . . .................................................................................... 35
5.1.2. Departamentalização Por Produtos ou Serviços. . ............................................................ 35
5.1.3. Departamentalização Geográfica . . .................................................................................. 35
5.1.4. Departamentalização por Processo. . ................................................................................ 36
5.1.5. Departamentalização por Clientes. . ................................................................................. 36
5.2. Estruturas Organizacionais. . ............................................................................................... 37
 
 
 
 
 
 
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5.2.1. Estrutura Simples . . .......................................................................................................... 37
5.2.2 Estrutura linear . . ............................................................................................................... 37
5.2.3. Burocracia . . ..................................................................................................................... 38
5.2.4 Estrutura Matricial. . .......................................................................................................... 39
5.2.5. Estrutura Funcional . . .................................................................................................... 41
5.2.6. Estrutura Linha-staff . . ................................................................................................. 41
5.2.7 Estrutura de equipe. . ......................................................................................................... 43
5.2.8 Estrutura em Rede . . .......................................................................................................... 44
6. Lista de Questões . . ................................................................................................................ 51
7. Gabarito. . ............................................................................................................................... 60
8. Questões Comentadas . . ......................................................................................................... 61
9. Bibliografia . . ......................................................................................................................... 77
 
 
 
 
 
 
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1. Processos gerenciais e as relações com os fatores humano, tecnológico e
econômico
Saulo Barbará ao definir processos, faz uma diferenciação entre
processos organizacionais e processos de negócios. Segundo o autor
processos organizacionais são atividades coordenadas que envolvem: 
• Pessoas; 
• Procedimentos; 
• Recursos 
• Tecnologia 
Ainda segundo este autor, os processos organizacionais podem
também: 
• Ser definidos como qualquer outro trabalho recorrente; 
• Afetar algum aspecto de capacitação da empresa
(Organizational Capability); 
• Ser realizado de várias maneiras distintas com resultados
diferentes em termos de contribuição de: custo, valor, serviço
ou qualidade. 
Já os processos de negócio consistem em cinco elementos: 
• Tem seus clientes; 
• É composto de atividades; 
• São atividades voltadas para criar valor para seus clientes; 
• As atividades são operadas por atores que podem ser seres
humanos ou máquinas; 
• Frequentemente envolve várias unidades organizacionais que
são responsáveis por todo o processo. 
Este autor enfatiza que as organizações podem ser vistas, estudadas
e administradas como sistemas. As organização são constituídas por
uma complexa combinação de pessoas, procedimentos, tecnologia e
outros recursos, interdependentes, que buscam alcançar objetivos
comuns, de forma a minimizar o uso destes recursos e maximizar a
produtividade. 
Segundo o autor: 
• Uma empresa só funciona de maneira eficaz quando é capaz de
identificar e gerir suas numerosas atividades interligadas; 
• Uma atividade que usa recursos e que é gerida de forma a
possibilitar a transformação de entradas em saídas pode ser
considerada um processo. 
• Frequentemente a saída de um processo é a entrada para o
próximo. 
 
 
 
 
 
 
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Vimos na aula passada que os processos podem ser categorizados
em: processos de negócios ou de clientes, processos organizacionais
ou de integração e processos gerenciais. 
Vejam abaixo a esquematização destas categorias com exemplos,
conforme elaboração de Saulo Barbará: 
Categoria Características ou Aplicação 
De Negócio ou de clientes Caracterizam a atuação da empresa
Não são suportados por outrosprocessos internos 
Resultam em produtos e serviços
recebidos por clientes externos 
Organizacionais ou de integração Focalizam a função da Organização
Apóiam os processos de negócios
Viabilizam o funcionamento e a
coordenação dos vários sistemas da
organização 
Buscam a garantia do desempenho 
Gerenciais São focalizados nos gerentes e suas
relações 
Incluem as ações de medição e ajuste
do desempenho 
Categoria Exemplos 
Processos Primários 
De Negócio ou de clientes Desenvolvimento de Produtos
Atendimento de Pedidos – Vendas
Distribuição 
Cobrança 
Atendimento de Garantia
Processos de Apoio ou Suporte 
Organizacionais ou de integração Planejamento Estratégico
Orçamento Empresarial
Recrutamento e Seleção
Compras 
Treinamento Operacional 
Gerenciais Fixação de metas 
Avaliação de desempenho empresarial
Alocação de recursos 
Desta classificação depreendemos que os processos gerenciais tem
forte correlação com a forma de gerenciar as pessoas e os recursos
de uma organização. 
Vejam como a FGV cobrou este assunto: 
 
 
 
 
 
 
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ITEM 1. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2009) 
 Com relação aos processos organizacionais, analise as afirmativas a seguir: 
I. Os processos organizacionais envolvem pessoas, procedimentos, recursos e
tecnologia. 
II. Os processos organizacionais não afetam aspectos relacionados à capacitação
das empresas. 
III. Os processos organizacionais são realizados de diversas maneiras com
resultados diferentes em termos de custo, valor, serviço ou qualidade. 
Assinale: 
(A) se somente a afirmativa I estiver correta. 
(B) se somente a afirmativa II estiver correta. 
(C) se somente a afirmativa III estiver correta. 
(D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas. 
(E) se todas as afirmativas estiverem corretas. 
Pessoal, a questão foi totalmente retirada do trecho do livro de Saulo Barbará que
relaciona as características dos processos organizacionais. . As afirmativas I e III
são exatamente o que está relacionado pelo autor. (reveja acima, na aula, as
características dos processos organizacionais). A afirmativa II é exatamente o
contrário do que é afirmado pelo autor referido: os processo organizacionais afetam
a capacitação das empresas. 
Sendo assim o gabarito é a alternativa D. 
1.1 Tecnologia e Processos
A tecnologia tem um papel fundamental no estudo dos processos
empresariais. Ela influencia tanto a forma de realizar o trabalho como
a maneira de gerenciá-lo. Muitas vezes, o processo obedece a uma
seqüência estrita de atividades, ditada pela sua tecnologia
característica ou pela própria lógica do trabalho. A fabricação de
produtos como bicicletas, camisas e livros se dá por meio de
processos industriais cujas atividades devem ser realizadas em
seqüência estrita. O fluxo de atividades do processo pode ser linear
ou não, dependendo exatamente da tecnologia empregada na sua
execução. Nos fluxos não-lineares as atividades podem ser realizadas
em paralelo ou sem que obedeçam a uma seqüência predeterminada.
O impacto da tecnologia na realização do trabalho abrange desde
alterações na forma de realização do trabalho individual até a
maneira pela qual as empresas trabalham juntas em processos
interorganizacionais, passando pela redefinição da maneira pela qual
os grupos de pessoas realizam suas tarefas grupais. 
 
 
 
 
 
 
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A tecnologia empregada induz algumas dessas modificações e facilita
a ocorrência de outras. O emprego de sistemas integrados de gestão
empresarial, por exemplo, exige que as pessoas passem a executar
suas tarefas de acordo com as rotinas e os procedimentos
determinados pela tecnologia, por maior que seja a diferença com
relação aos padrões anteriores. 
Por outro lado, a utilização de ferramentas de comunicação
modernas, como o correio eletrônico e a teleconferência, viabiliza a
montagem e o funcionamento de novos modelos de trabalho grupal,
como os grupos interfuncionais remotos. Por causa disso, a
tecnologia é considerada a ferramenta do redesenho de processos por
excelência. 
A preocupação com os processos empresariais deu origem ao
desenvolvimento das chamadas disciplinas de processo. Quando
utilizadas de forma consistente na empresa, permitem que as
pessoas assumam mais responsabilidades, adotem mecanismos mais
eficazes de participação na realização do trabalho e empreguem
melhores meios de comunicação e produção. 
Depois de décadas de ostracismo, entender e estudar os processos
nas empresas resgata a importância do estudo do trabalho nas
organizações. O estudo do trabalho analisa a forma pela qual ele é
realizado e os recursos que são necessários para a sua execução.
Procura entender a lógica da forma como os resultados são obtidos e
ajustar as atividades e a tecnologia empregada de maneira a otimizar
o emprego dos recursos e a eficiência geral dos processos. 
Entre todas as tecnologias empregadas nas empresas, a tecnologia
de informação (TI) tem importância especial para a abordagem de
processos. Além da sua utilização na automatização de tarefas e na
própria execução dos processos, ela pode ser empregada em diversas
atividades de apoio e gestão desses processos: 
na visualização do processo, na automatização do que é interessante
automatizar na execução e na gestão do processo, na sincronização
das atividades, na coordenação dos esforços, na comunicação dos
dados, na monitoração automática do desempenho, etc. As empresas
têm investido na aplicação de TI aos seus processos mais
importantes, de negócio ou não, exatamente para poderem
aperfeiçoar o seu desempenho. 
A utilização adequada da tecnologia pressupõe a definição da
prioridade de tratamento, dedicando aos processos prioritários o
esforço necessário de forma a garantir um resultado realmente
importante para o negócio da empresa. 
Depende, também, da cuidadosa seleção dos processos a serem
tratados. Aparentemente, parte da decepção com os parcos
resultados obtidos com maciços investimentos em tecnologia na
automação de processos nas empresas se deve ao fato de que muito
daquele investimento foi feito em processos de retaguarda (back 
 
 
 
 
 
 
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office) e em funções administrativas que geram pouco ou nenhum
valor para o cliente da empresa. O resultado que foi possível obter
desse investimento não chega a ser percebido pelo cliente externo. 
2. Estrutura das decisões empresariais
Segundo Maximiano (2008) decisão “é uma escolha entre alternativas
ou possibilidades”. As decisões servem para resolver problemas ou
aproveitar oportunidades. Uma vez colocada em prática uma decisão,
uma nova situação é gerada. 
Veja o quadro abaixo, esquematizado por Maximiano. 
As decisões, segundo Maximiano(2008) e Chiavenato (2005), são
classificadas em dois tipos: 
1. Decisões Programadas ou Estruturadas 
São as decisões tomadas com base nos históricos e 
experiências anteriores. Não é necessário realizar diagnóstico e
criar alternativas, pois já há curso de ação pré-definido. Por
exemplo, a política de trocas de peças defeituosas de uma
organização. Se um cliente queixa-se de peças defeituosas
compradas em uma determinada loja, o gerente já sabe como
proceder para realizar a troca, aplicando os procedimento já
estabelecidos pela organização. 
2. Decisões não Programadas ou não Estruturadas 
São decisões requeridas para situações novas, não enfrentadas 
anteriormente pela organização. Estes problemas novos
precisam de diagnóstico e de geração de soluções. 
PROBLEMA DECISÃO EXECUÇÃO
NOVA
SITUAÇÃO
 
 
 
 
 
 
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www.pontodosconcursos.com.brVejamos o quadro comparativo elaborado por Filipe Sobral e Alketa
Pecci entre decisões programadas e não programadas: 
DECISÕES PROGRAMADAS DECISÕES NÃO PROGRAMADAS
Classificação da Decisão Rotineiras
Recorrentes
Programáveis
Genéricas 
Singulares
Inovadoras
Específicas 
Natureza da Situação Bem definidas
Estruturadas 
Ambíguas
Desestruturadas 
Ambiente de Decisão Condições Estáticas
Informação Confiável e Precisa 
Condições Dinâmicas 
Pouca informação disponível 
Método de Decisão Regras
Procedimentos
Políticas 
Julgamento e princípios do
tomador de decisão 
Técnicas de Apoio à
Decisão 
Modelos Matemáticos
Planilhas
Orçamentos
Pesquisa Operacional 
Sistemas de apoio à decisão
corporativa 
Simulações 
Análise de cenários
Intuição 
Agora vejamos como este assunto foi cobrado pela FGV no ano
passado 
ITEM 2. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2010) 
As alternativas a seguir apresentam técnicas de apoio à decisão programada, à
exceção de uma. Assinale-a. 
(A) Modelos matemáticos. 
(B) Sistemas de apoio à decisão corporativa. 
(C) Planilhas. 
(D) Orçamentos. 
(E) Pesquisa operacional 
Vimos que as decisões programadas são aquelas voltadas para problemas
rotineiros, determinadas por regras, procedimentos, hábitos e políticas. As técnicas
utilizadas que servem de apoio à tomada de decisão são os modelos matemáticos,
pesquisa operacional, processamento eletrônico de dados e orçamentos, conforme
quadro de Sobral e Pecci. Já o Sistema de Apoio à Decisão é um sistema
interativo, que proporciona ao usuário modelos decisórios e dados a fim de dar
apoio à tomada de decisões não programadas. É uma das técnicas de apoio às
decisões não programadas listadas no quadro de Sobral e Pecci. Também são
técnicas de apoio à decisão nas decisões não programadas as simulações, análise
de cenários e intuição. Desta forma o gabarito da questão é a alternativa B. 
 
 
 
 
 
 
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Vejam esta outra questão, para consolidar o conceito 
ITEM 3. FCC - 2010 - BAHIAGÁS - Analista de Processos Organizacionais - Administração 
Nas organizações, as decisões rotineiras e as decisões causadas por variáveis
diversas são denominadas, respectivamente, 
 a) contínuas e de informações gerenciais. 
 b) de apoio a decisões e não-estruturadas. 
 c) estruturadas e de apoio a decisões. 
 d) recorrentes e de informações gerenciais. 
 e) estruturadas e não-estruturadas. 
Pessoal, fácil , fácil! Não podemos esquecer temos dois tipos de decisões
gerenciais: as programadas (estruturadas) e as não programadas (não
estruturadas). As decisões programadas (estruturadas) caracterizam os
problemas que são bem compreendidos, altamente estruturados, rotineiros e
repetitivos e que se prestam aos procedimentos e regras sistemáticos. Assim, estas
decisões são sempre semelhantes.sobre assuntos que já foram analisados antes,
preexistentes. As decisões programadas (estruturadas) minimizam a necessidade
de gerentes ou gestores exercitarem seus critérios para a tomada de decisão pelo
fato do problema não ser novo. As decisões não programadas (não
estruturadas) destinam-se àqueles problemas que não são bem compreendidos,
carecem de estruturação, tendem a ser singulares e não se prestam aos
procedimentos sistêmicos ou rotineiros. As decisões não-programadas demandam
uma análise mais completa dos gerentes ou gestores pelo fato do problema ser
novo, inesperado ou imprevisível; ou seja não há resposta ou solução pronta para
determinada situação. 
Sendo assim, o gabarito é a alternativa E. 
Alguns outros autores citam outras tipologias de decisão. Vejamos
alguns deles: 
Estratégico, Tático e Operacional
Nível Estratégico: 
Envolve a alta cúpula de uma organização, como um conselho de
diretores e um comitê executivo do presidente e principais
executivos. Desenvolvem as metas globais, estratégias, políticas e
objetivos da organização como parte de um processo de
planejamento estratégico. Eles monitoram o desempenho estratégico
da organização e sua direção geral no ambiente político, econômico e
competitivo dos negócios. Por isto as fontes de informação são
externas à organização, estão no ambiente externo. 
 
 
 
 
 
 
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· Decisões estratégicas são aquelas que determinam os objetivos da
organização como um todo, seus propósitos e direção. 
· As decisões tomadas nesse âmbito determinarão como a empresa
se relacionará com o ambiente 
· Tarefa exclusiva da alta gerência. 
As decisões neste nível são tipicamente não Estruturadas - Envolvem
situações de decisão onde não é possível especificar de antemão a
maioria dos procedimentos de decisão a serem seguidos. 
Nível Tático: 
Referem-se a equipes de gerentes intermediários que desenvolvem
planos de curto e médio prazo, programações e orçamentos e
especificam as políticas, procedimentos e objetivos para as sub-
unidades da organização. Eles também distribuem recursos e
monitoram o desempenho de suas sub-unidades organizacionais,
como departamentos, divisões, equipes de processo e outros grupos
de trabalho. 
· São as decisões tomadas em um nível abaixo das estratégicas. 
· Tomadas pela gerência intermediária, como gerentes de divisão ou
departamento. 
· Mais específicas e concretas do que as decisões estratégicas e mais
voltadas para a ação. 
As decisões neste nível são tipicamente Semi-estruturadas. Alguns
procedimentos de decisões podem ser pré-especificados, mas não o
suficiente para levar a uma decisão definitiva recomendada. 
Nível Operacional: 
Referem-se aos membros das equipes autogerenciadas ou os
gerentes de supervisões desenvolvem planos de curto prazo como os
programas de produção semanal. Eles dirigem o uso dos recursos e o
desempenho das tarefas de acordo com procedimentos e dentro dos
orçamentos e programações que eles definem para as equipes e
outros grupos de trabalho da organização. 
• São tomadas no nível mais baixo da empresa e se referem ao curso de
operações diárias. 
As decisões neste nível são tipicamente estruturadas. Envolvem
situações em que os procedimentos a serem seguidos são
especificados de antemão. As fontes de informação estão no
ambiente interno. 
Vamos a uma questão da ESAF! 
ITEM 4. (ESAF/ EPPGG/2009) 
Considerando as diversas tipologias de decisões, pode-se afirmar, corretamente,
que: 
a) dado o caráter pouco complexo dos problemas que enfrentam, as pequenas
organizações costumam tomar, exclusivamente, decisões estruturadas. 
 
 
 
 
 
 
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b) no nível operacional, todas as decisões são, necessariamente, não-estruturadas. 
c) em geral, as fontes de conhecimento necessárias à tomada de uma decisão
estratégica são especializadas e externas à organização. 
d) as decisões tomadas para solucionar problemas singulares, que não são bem
compreendidos nem se prestam a procedimentos rotineiros, caracterizam-se por
serem semelhantes entre si. 
e) a decisão estratégica é, tipicamente, uma decisão estruturada. 
O gabarito é a letra C. Exatamente! Para as decisões estratégicas utilizam-se
informações do ambiente externo. Muitas vezes contratam-se consultorias para
dissecar estas informações e transformá-las em conhecimento. 
A letra A está ERRADA. As decisões estruturadas ou programadas não tem nada a
ver com a complexidade dos problemas. Uma decisão será programada ou não em
virtude de sua inovação. Se f uma situação nova a organização deverá reunir sua
alta cúpula e traçar estratégias para resolvê-la. Uma vez resolvido o problema
poderão ser adotadas ações para que existam procedimentos padrão para resolver
problemas similares quando voltarem a acontecer. 
A letraB também está ERRADA. Não, as decisões são tipicamente não
estruturadas no nível estratégico. 
A letra D também está ERRADA. Ora se os problemas são singulares, as decisões
não podem ser semelhantes, são também singulares. Semântica pura! Cuidado com
estas pegadinhas. 
A letra E também está ERRADA. As decisões estratégicas são tipicamente não
estruturadas. 
2.1Modelo Clássico ou Racional de Tomada de Decisão
O processo de resolução de problemas tem cinco etapas principais,
para Maximiano: 
1. Identificação do problema ou oportunidade 
2. Diagnóstico 
3. Geração de alternativas 
4. Escolha de uma alternativa 
5. Avaliação da decisão 
Já Chiavenato lista sete etapas do processo decisório: 
1. Percepção da situação que envolve algum problema 
2. Análise e definição do problema 
3. Definição de Objetivos 
4. Procura de alternativas de solução ou de cursos de ação 
5. Avaliação e comparação destas alternativas 
6. Escolha (seleção) da alternativa mais adequada
(satisfatória) ao alcance dos objetivos 
7. Implementação da alternativa escolhida. 
 
 
 
 
 
 
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Vemos da comparação entre as etapas listadas pelos dois autores
que, em regra, as etapas são iguais. Chiavenato as desdobra um
pouco mais, em minha opinião, por puro preciosismo. 
Para auxiliar os tomadores de decisão existem técnicas associadas a
cada uma destas etapas do processo decisório, conforme elaborado
por Maximiano: 
FASE DO PROCESSO TÉCNICAS 
1. IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA OU
OPORTUNIDADE 
• Diagrama de Ishikawa 
• Princípio de Pareto 
2. DIAGNÓSTICO 
3. GERAÇÃO DE ALTERNATIVAS • Brainstorming 
• Brainwriting 
• MDPO ou Paradigma de
Rubinstein 
4. ESCOLHA DE UMA ALTERNATIVA • Análise de vantagens e
desvantagens 
• Árvore de decisões 
• Análise do campo de forças 
• Ponderação de Critérios 
• Análise do ponto de equilíbrio 
5. AVALIAÇÃO DA DECISÃO 
Fonte: Maximiano (2008) 
Iremos analisar cada etapa listada por Maximiano e as técnicas
utilizadas em cada uma. 
2.1.1. Identificação do problema ou oportunidade
É a etapa em que é apresentado um desafio ou gerada uma situação
de frustração. É o momento em que se percebe a ocorrência de um
problema ou de uma oportunidade e que é necessário tomar uma
decisão para solucioná-lo ou aproveitar a oportunidade. Filipe Sobral
e Alketa Pecci chamam esta fase de identificação da situação. 
Vejamos uma questão da FGV 
ITEM 5. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2009) 
Em um processo decisório, uma oportunidade diz respeito à(s) seguinte(s) fase(s): 
(A) identificação da situação. 
(B) diagnóstico da situação. 
(C) desenvolvimento de oportunidades. 
(D) avaliação de alternativas. 
(E) seleção e implementação. 
 
 
 
 
 
 
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Conforme vimos, a fase em que se identifica uma oportunidade é a fase de
identificação do problema ou oportunidade, ou chamam, Sobral e Peccci,
identificação da situação. Então, o gabarito é a alternativa A. 
2.1.2. Diagnóstico
Nesta etapa são empreendidos esforços para entender o problema
e identificar suas causas e conseqüências. 
Como citado no quadro inicial existem duas técnicas desenvolvidas
para auxiliar os tomadores de decisão nestas duas primeiras etapas:
Diagrama de Ishikawa e princípio de Pareto. Vejamos como
funcionam as duas ferramentas. 
Diagrama de Ishikawa 
Também conhecido como espinha de peixe, tem por objetivo 
organizar o raciocínio e a discussão sobre as causas de um problema.
Originalmente a ferramenta foi concebida em torno de 4 causas
principais: mão-de-obra, máquinas, métodos e materiais. Por isto foi
denominado também de diagrama 4M. 
As pessoas encarregadas de estudar o problema listam embaixo de
cada uma das quatro categorias as causas relacionadas, perguntado-
se porque eles acontecem. Desta forma desdobra-se os problemas
até encontrar as causas originais. Naturalmente a esquematização
com as quatro categorias serve muito bem para um ambiente fabril.
Para outros casos o diagrama pode ser adaptado criando-se outras
categorias ou critérios de organização. Vejam abaixo os exemplos dos
dois modelos. 
DIAGRAMA DE ISHIKAWA TRADICIONAL 
Fonte: Maximiano (2008) 
MÃO‐DE‐OBRA MÁQUINAS
Por que ocorrem
Problemas na
Produção?
MÉTODOS MATERIAIS
 
 
 
 
 
 
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DIAGRAMA DE ISHIKAWA COM CRITÉRIOS ADAPTADOS 
Princípio de Pareto 
Fonte: Maximiano (2008) 
Princípio de Pareto 
Esta é uma técnica que permite selecionar prioridades dentre os
problemas existentes. Segundo o princípio de pareto a maior parte
dos efeitos ou conseqüências de problemas são causados pelo menor
número de causas. Para Pareto 80% dos efeitos são causados por
20% dos problemas. Em outras palavras, poucas causas são
significativas. Focalizar atenção nestas causas dará, portanto, uma
resposta maior quando pensamos em resolução de problemas. 
Em termos práticos, uma forma de utilizar o princípio de Pareto, por
exemplo, para responder a pergunta “Por que os clientes reclamam
do serviços de uma empresa?” é listar as reclamações feitas e
categorizá-las. As categorias com maior número de reclamações
devem ser priorizadas para solução. 
2.1.3. Geração de Alternativas
Nesta etapa os problemas já estão identificados, resta então gerar
alternativas para solucioná-los. Em alguns casos a solução não é
simples. Por isto é preciso lançar mão de técnicas de geração de
idéias para prover alternativas de solução dos problemas. Algumas
destas técnicas estão listadas no quadro inicial: Brainstorming,
Brainwriting e MDPO. Vejamos cada um deles. 
Brainstorming 
É uma técnica que consiste em reunir uma equipe responsável
pela solução de um problema e, dentro de um período de tempo
previamente estipulado, incentiva-se esta equipe a exprimir idéias ide 
MOTORISTA VEÍCULOS
Não é educado para Velhos e mal
Dirigir com responsabili dade conservados
Sem equipamentos
Desconhece Legislação de segurança
Por que ocorrem
Acidentes de
Insuficiente Sem conservação Trânsito?
Sem equipamento Sem sinalização
Sem treinamento
FISCALIZAÇÃO VIAS
 
 
 
 
 
 
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idéias. A o final as idéias são sintetizadas e agrupadas em categorias.
Somente então estas idéias serão avaliadas e criticadas. 
Brainwriting 
Técnica similar ao Brainstorming. A diferença é que as pessoas
não exprimem as idéias verbalmente, mas por escrito. Cada pessoa
anota uma idéia em uma folha de papel e em seguida passa para
outra participante da sessão. Os participantes incluem novas idéias
nas folhas recebidas. Quando as idéias se esgotam, procede-se como
no Brainstorming. 
MDPO - Método de Delineamento de Problemas Organizacionais 
Esta técnica é também conhecida como Paradigma de Rubinstein.
Consiste em organizar em um diagrama as relações de causa e efeito
existentes em um problema. Nesta técnica as perguntas devem
começar com “Como”. Por exemplo, “Como melhorar o atendimento
de um Hotel?”. 
Pra responder a pergunta o primeiro passo é listar os efeitos
desejados, ou seja, os indicadores de solução do problema. No cso do
exemplo acima, um efeito possível a elevação da taxa de ocupação
para 95%. Isto indicaria de certa forma que a avaliação do
atendimento no hotel é boa. 
Em seguida, lista-se os fatores que podem ser manipulados e os
que não são passíveis de manipulação. Voltando ao exemplo acima,
um fator que é passível de manipulação é a localização do hotel. Mas
temos alguns que podemos manipular, como a qualidade do
atendimento, o valor das diárias e a limpeza dos apartamentos. Desta
forma foramgeradas alternativas de solução para o problema. 
2.1.4. Escolha de uma alternativa
Escolher uma alternativa dentre as soluções geradas é selecionar
aquela que apresenta maiores vantagens na solução do problema.
Iremos avaliar quatro técnicas que ajudam neste processo: Análise
de vantagens e desvantagens, Árvore de decisões, Análise do campo
de forças e ponderação de critérios. Ressalte-se que as técnicas são
auxílios para organizar o pensamento e racionalizar a tomada de
decisão, porém a decisão é uma ação humana. 
Análise de Vantagens e Desvantagens 
É a maneira mais simples de avaliar as alternativas para resolução
de problemas. Geralmente se utiliza um critério simples para esta 
 
 
 
 
 
 
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avaliação, como a maior vantagem econômica advinda da decisão.
Pode ser um lucro maior, uma economia maior de recursos, etc. 
Árvore de Decisões 
Esta é uma técnica de representação gráfica de alternativas. As
alternativas identificadas são dispostas como ramos de uma árvore.
Isto permite melhor visualização das alternativas disponíveis. O
tomador de decisão terá à sua disposição todas as alternativas
organizadas e a complexidade do problema resumida à sua frente. 
Análise do Campo de Forças 
É uma técnica para organizar idéias a respeito das forças que
favorecem e dificultam uma decisão. É baseada no conceito de campo
de forças de Kurt Lewin, que explica o comportamento como
resultado entre a oposição de forças restritivas e forças propulsoras. 
Ponderação de Critérios 
A avaliação de alternativas é um processo onde estão presentes
critérios implícitos e explícitos. Este método consiste em explicitar os
critérios de forma racional, de forma que se possa ponderá-los,
atribuir pesos a estes critérios. 
Objetivamente, consistem em listar as alternativas nas linhas de
uma tabela e os critérios com seus pesos relativos nas colunas. Cada
uma das soluções teria uma nota em cada critério. O somatório das
notas, considerando-se os pesos, indicaria a melhor solução. 
Análise do ponto de equilíbrio 
Esta técnica utiliza a equação abaixo como pressuposto: 
CUSTO TOTAL= CUSTO FIXO + CUSTO VARIÁVEL 
É adequada para situações organizacionais que envolvam custos
de operações. Permite aos tomadores de decisão identificar o volume
de operações em que as receitas sejam iguais aos custos totais. Este
é o ponto de equilíbrio.A partir deste ponto as operações de uma
empresa passam a ser lucrativas. 
2.1.5. Avaliação da Decisão
É a última etapa do processo de resolver problemas. Consiste em
implementar a decisão e avaliar seus efeitos. Aqui se reinicia o ciclo
de resolver problemas, uma vez que uma decisão implementada pode
gerar a necessidade de resolver outros problemas. 
 
 
 
 
 
 
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2.2 Racionalidade Limitada
Decisões racionais são aquelas tomadas sem considerar emoções,
sentimentos e crenças. Baseiam-se em informações e princípios de
ordem lógica. No entanto, decisões deste tipo são encontradas em
estado puro apenas para decisões programadas e para problemas de
ordem técnica, como o orçamento de uma construção. Na maioria dos
problemas a racionalidade total é pura utopia. Muitos problemas não
podem ser resolvidos por meio de regras e, além disso nem sempre
todas as informações estão disponíveis ao tomador de decisões. Por
isto, em muitas situações, os que necessitam decidir, adotam a
estratégia da racionalidade limitada, admitindo que não dominam
todas as variáveis que agem sobre o fenômeno, mas que procuraram
entender as características essenciais deste. Desta forma pode-se
simplificar situações complexas e facilitar a tomada de decisão. 
2.3 Intuição
Em muitas situações não há informação suficiente para a tomada
de decisão. Nestes casos o tomador de decisão lança mão da sua
experiência e da aprendizagem para decidir. A decisão não é tomada
de forma totalmente consciente e lógica. 
As decisões baseadas na intuição apresentam muitos riscos.
Pessoas experientes podem ser levadas a tomar decisões sem ter
identificada corretamente o problema e ter realizado o diagnóstico. 
2.4 Estilos de Decisão
Maximiano (2008) classifica os estilos de decisão segundo a forma
de participação do grupo no processo decisório. Para este autor são
três os estilos de decisão: autocráticas,, compartilhadas e delegadas. 
Decisões autocráticas são aquelas tomadas sem necessitar de
discussão, informação ou participação dos demais membros do
grupo. Visam acelerar o processo e em geral são aceitas
normalmente pelo grupo e aqueles que tomam as decisões não
esperaram questionamentos com relação à decisão tomada. Em
geral, são decisões de grupos de acionistas ou estratégicas. 
Decisões compartilhadas são aquelas que os gerentes tomam
junto com sua equipe. Não são impostas, são discutidas. Podem ser
consultivas ou participativas. Na forma consultiva o gerente ouve e 
 
 
 
 
 
 
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decide pela melhor alternativa. Já na forma participativa as decisões
são tomadas em conjunto com o grupo. 
Decisões delegadas são aquelas tomadas por uma equipe ou
pessoas que recebeu poderes para isso. Segundo Maximiano, “as
decisões delegadas não precisam ser aprovadas ou revistas pela
administração”. A responsabilidade pela decisão é assumida por
aquele que recebeu a delegação, pois ao receber tal delegação,
constatou-se que este tinha suficiente maturidade e responsabilidade
para tal. 
Chiavenato (2005) classifica os estilos de decisão considerando
dois elementos: o volume de informações utilizados no processo de
decisão e o número de alternativas consideradas. Com relação ao
primeiro elemento o tomador de decisão pode ser maximizador de
informações ou contentável, no sentido de desejar apenas o mínimo
de informações necessárias. Já para o segundo elemento o tomador
de decisões podem ser unidirecionados, no sentido de que se
satisfazem com apenas uma solução ou multidirecionados, quando
desejam desenvolver várias opções antes de decidir. A combinação
das variações destes dois elementos formam cinco estilos de
decisão: decisivo, flexível, hierárquico, integrativo e sistêmico. 
Estilo Decisivo é contentável e unidirecionado. Utiliza um mínimo
de informações e uma única alternativa para decidir. Resolve
imediatamente um problema e já passa para outro. 
Estilo Flexível é contentável e multidirecionado. Utiliza um
mínimo de informações, mas quer analisar múltiplas alternativas. 
Estilo hierárquico é maximizador e unidirecionado. Deseja o
máximo de informações para gerar análises detalhas e uma solução
específica. Exerce controle com ênfase na qualidade para gerar a
melhor solução. 
Estilo integrativo é maximizador e multidirecionado. Muitas
informações para gerar muitas alternativas. Aqui existe ênfase na
criatividade e na abertura para novas opções. 
Estilo sistêmico pode ser multidirecionado e unidirecionado ao
mesmo tempo, por isto Chiavenato diz que é o mais complexo dos
estilos citados. 
2.5 Heurísticas de julgamento
Esta é a denominação dada às estratégias de julgamento no
processo decisório que levam os decisores a fazerem inferências
erradas com base em pressuposições ou modelos mentais arraigados.
Assim um tomador de decisão pode se precipitar por conta de uma
determinada crença ou modelo mental e concluir erroneamente sobre
uma situação e por conseguinte tomar a decisão errada. Pode-se 
 
 
 
 
 
 
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dizer que neste modelo a empiria ou experiência tem lugar
preponderante. 
2.6 Método da Indagação Dialética
Este método é também conhecidocomo “Advogado do Diabo”. Como
o próprio nome diz, consiste em fazer contraposições dialéticas às
crenças já estabelecidas quanto á decisão a tomar. Tomam-se as
suposições já estabelecidas e então se constroem argumentos
contrários tentando negar estas suposições. Estes argumentos irão
construir soluções contrárias às geradas anteriormente. 
Vejamos uma questão da ESAF! 
ITEM 6. (ESAF/ ENAP/ADMINISTRADOR/2006)
Assinale a opção incorreta. 
a) A indagação dialética é o método de análise em que um tomador de decisões
determina e nega suas suposições, e em seguida cria contra-soluções baseadas nas
suposições negativas. 
b) A tomada de decisões não-programadas acontece de acordo com políticas e
regras estruturadas com o objetivo de solucionar problemas rotineiros e funcionais. 
c) O modelo racional de tomada de decisão consiste em examinar a situação, criar
e avaliar alternativas para a solução de problemas, selecionar a melhor alternativa
e realizar a sua implementação e o seu monitoramento. 
d) A heurística é um método de tomada de decisão que se desenvolve por linhas 
empíricas, usando regras empíricas para encontrar soluções ou respostas. 
e) O princípio de racionalidade limitada diz que os administradores tomam as
decisões mais lógicas que podem, dentro das restrições impostas por informações e
capacidades limitada e pela complexidade dos problemas. 
Atenção para o enunciado: pede-se a alternativa incorreta. 
O gabarito é a letra B. Como vimos em aula tomada de decisões não programada
acontece em situações não rotineiras, em nível estratégico, para problemas ainda
não vistos ou novos, que 
A letra A está CERTA. 
A letra C também está CERTA. O modelo Racional pressupõe que todas as
informações estarão disponíveis e que poderemos realizar diagnóstico, gerar
alternativas e escolher uma para implementar. 
A letra D também está CERTA. É o que vimos em aula, no modelo heurístico a
tomada de decisão está baseada nos modelos mentais, na experiência, na empiria.
A letra E também está CERTA. Também vimos isto em aula. A racionalidade total é
uma utopia, pois nem sempre todas as informações estão disponíveis para o
tomador de decisão. 
2.7 Tomadas de Decisões sob condições Diversas
Um problema pode ser definido como uma discrepância entre o
que é (a realidade) e o que poderia ou deveria ser (planejado). 
 
 
 
 
 
 
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Condições de certeza 
As variáveis de decisão e os resultados de cada curso de ação ou de
solução em potencial são conhecidos de antemão. 
O Gerente poderá tomar decisão certa de que não haverá nenhum
resultado não previsto. 
As decisões tomadas são decisões programadas. Somente são
possíveis em situações mais simples onde todos os possíveis
resultados são conhecidos. 
Condições de risco 
 Risco é a condição na qual os resultados de qualquer decisão ou
curso de ação não são conhecidos mas que provavelmente cairão
dentro de uma amplitude conhecida. 
O risco é descrito em termos de probabilidade. 
Condições de incerteza 
Quando um gerente não consegue prever o resultado de uma decisão
ou se o resultado pode ser previsto mas a probabilidade desse
resultado ocorrer não pode ser prevista. 
Ocorre devido aos seguintes fatores: 
• Variáveis demais na situação; 
• Poucas variáveis, mas falta conhecimento sobre elas; 
• Variáveis demais e falta de conhecimento sobre elas. 
ITEM 7. UFF - 2009 - UFF - Assistente Administrativo 
As condições de uma tomada de decisão estabelecem como as informações
necessárias para a decisão estão fundamentadas. Em uma decisão em condições de
risco, as informações estão fundamentadas: 
 a) em um conjunto de resultados previamente conhecidos; 
 b) numa previsão estatística de resultados; 
 c) em dados parciais ou incompletos; 
 d) em dados irreais ou inexistentes; 
 e) em pareceres jurídicos pertinentes 
Pessoal, vimos que a tomada de decisões em condições de risco estão
fundamentadas em descrição probabilística, ou seja, em previsão estatística.
Portanto, o gabarito é a alternativa B. 
Vamos encerrar este tópico com outra questão da ESAF do último
concurso para EPPGG. 
ITEM 8. (ESAF/ EPPGG/2009) 
No contexto organizacional, ao participarmos de um processo decisório, é incorreto
afirmar que: 
 
 
 
 
 
 
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a) a racionalidade, por si só, insinua ser possível o domínio de fatores não
controláveis e a eliminação de riscos e incertezas. 
b) em nossos dias, ao lado da racionalidade gerencial, também se aplicam
elementos como os aspectos comportamentais, o senso comum, o juízo das
pessoas e a negociação política. 
c) a estrutura dos canais de informação e de disseminação do conhecimento exerce
grande influência sobre o processo decisório. 
d) o brainstorming é a técnica adequada para identificar problemas. 
e) no nível superior, há o predomínio das decisões estratégicas, que tratam das
ligações entre a organização e o ambiente externo. 
O gabarito é a letra D. A afirmativa está incorreta. Vimos em aula que o
brainstorming é uma técnica indicada para geração de alternativas. Para
diagnóstico as ferramentas indicadas são Diagrama de Ishikawa e Princípio de
Pareto. 
A letra A está CERTA. Como vimos em aula o modelo racional preconiza que todas
as variáveis podem ser controladas. 
A letra B também está CERTA. . A intuição e a heurística são exemplos de aspectos
comportamentais. O processo de negociação também pode ser incluído no rol de
aspectos limitadores da racionalidade total, uma vez que pressupõe concessões. 
A letra C também está CERTA. Sim vimos isto no modelo de racionalidade limitada.
A ausência de informação afeta a capacidade de tomada de decisão. 
A letra E também está CERTA. É isto mesmo na alta cúpula da organização
predominam as decisões estratégicas, com insumos vindos do ambiente
3. Eficiência, eficácia e efetividade
Para fins de avaliação de resultados na administração pública é bom
sabermos a relação entre os conceitos de eficiência, eficácia e
efetividade. 
Eficiência é a relação entre custos e resultados. Maximiano
corrobora isto: “O princípio geral da eficiência é o da relação entre
esforço e resultado. Quanto menor o esforço necessário para produzir
um resultado, mais eficiente é o processo. A antítese da eficiência é o
desperdício”. Sendo assim, indicadores de eficiência são aqueles que
retratam a relação entre os custos de uma atividade e os resultados
alcançados. 
Vejam a definição para Eficiência dada pela ESAF: “ Eficiência é a
medida da relação entre os recursos efetivamente utilizados para a
realização de uma meta para um projeto, atividade ou programa,
frente a padrões estabelecidos”. 
 
 
 
 
 
 
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Eficácia : “é a medida do grau de atingimento das metas fixadas
para um determinado projeto, atividade ou programa em relação ao
previsto.” 
Ora um programa de vacinação terá sido eficaz se atingir as metas
traçadas de vacinação. Por exemplo, em um programa de vacinação
estabeleceu-se a meta de vacinação de 90% das crianças brasileiras
até 5 anos. O programa será eficaz se atingir esta meta. 
Efetividade: “é a medida do grau de atingimento dos objetivos que
orientaram a constituição de um determinado programa, expressa
pela sua contribuição à variação alcançada dos indicadores
estabelecidos pelo Plano”. 
Efetividade se refere então ao grau de mudança realizada pelo
programa ou política púbica.Por exemplo, um programa de vacinação
terá sido efetivo se o número de infectados por aquela doença que se
quer prevenir for reduzido em função deste programa de vacinação. 
O documento do TCU “Indicadores de Desempenho e Mapa de
Produtos Operacionais” exemplificaa utilização destes conceitos na
análise de políticas públicas. 
 
 
 
 
 
 
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Vejamos mais uma questão da FCC 
ITEM 9. (FCC / BAHIAGAS / 2010 / TECNICO DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS/ ADMINISTRAÇÃO ) 
Tratando-se de eficiência, eficácia e efetividade, analise: 
I. Eficácia é fazer as atividades ou desenvolver ações de forma correta para atingir
os meios. Tem vínculo estreito com o planejamento estratégico da organização. 
II. Eficiência é fazer as atividades ou desenvolver ações da maneira correta. Está
relacionada com o método de execução. 
III. Efetividade é satisfazer as necessidades dos clientes com os produtos e serviços
da organização. 
IV. Efetividade é o valor social ou medida de utilidade, que deve ser atribuído ao
produto ou serviço considerando-se a sociedade como um todo. 
V. Eficácia é a relação entre os produtos obtidos e os fatores de produção
empregados na sua obtenção. 
É correto o que consta APENAS em 
(A) I e II. 
(B) III e V. 
(C) IV e V. 
(D) I, II e III. 
(E) II, III e IV. 
Analisemos as afirmativas 
Afirmativa I está ERRADA. Eficácia é atingir metas! 
Afirmativa II está CERTA! Perfeito, fazendo algo de maneira correta evitamos o
desperdício. 
Afirmativa III está CERTA! Sim, efetividade é atingirmos os resultados que
desejamos. 
Afirmativa IV está CERTA! Boa esta definição também. Lembram do programa de
vacinação? Se evitarmos o adoecimento das crianças a utilidade social terá sido
alcançada. 
Afirmativa V está ERRADA. Esta seria uma definição para eficiência. 
Sendo assim, o gabarito é a alternativa E. 
ITEM 10. (Esaf – APO SP 2009) 
A realidade que surge da atuação do Estado moderno exige a adoção de novos
enfoques de avaliação orçamentária do setor público. A avaliação também é
instrumento de promoção do aperfeiçoamento dos processos relacionados à gestão
de recursos humanos, financeiros e materiais utilizados na execução dos
programas. Uma das opções abaixo é incorreta. Identifique-a. 
a) O teste da eficiência, na avaliação das ações governamentais, busca considerar
os resultados obtidos em face dos recursos disponíveis. 
 
 
 
 
 
 
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b) Efetividade é a medida do grau de atingimento dos objetivos que orientaram a
constituição de um determinado programa, expressa pela sua contribuição à
variação alcançada dos indicadores estabelecidos pelo Plano. 
c) Eficácia é a medida do grau de atingimento das metas fixadas para um 
determinado projeto, atividade ou programa em relação ao previsto. 
d) A incorporação de custos, estimativos (no orçamento) e efetivos (na execução),
auxilia as avaliações da eficácia. 
e) Eficiência é a medida da relação entre os recursos efetivamente utilizados para a
realização de uma meta para um projeto, atividade ou programa, frente a padrões
estabelecidos. 
A alternativa A está correta: a eficiência é a relação entre custos e resultados.
Maximiano corrobora isto: “O princípio geral da eficiência é o da relação entre
esforço e resultado. Quanto menor o esforço necessário para produzir um
resultado, mais eficiente é o processo. A antítese da eficiência é o desperdício”.
Sendo assim, indicadores de eficiência são aqueles que retratam a relação entre os
custos de uma atividade e os resultados alcançados. 
Desta forma, a alternativa E também está correta.Vejam a definição para
Eficiência dada pela ESAF: “ Eficiência é a medida da relação entre os recursos
efetivamente utilizados para a realização de uma meta para um projeto, atividade
ou programa, frente a padrões estabelecidos”. 
A alternativa B está correta e é a definição de Efetividade: “é a medida do grau
de atingimento dos objetivos que orientaram a constituição de um determinado
programa, expressa pela sua contribuição à variação alcançada dos indicadores
estabelecidos pelo Plano”. 
Efetividade se refere então ao grau de mudança realizada pelo programa ou política
púbica.Por exemplo, um programa de vacinação terá sido efetivo se o número de
infectados por aquela doença que se quer prevenir for reduzido em função deste
programa de vacinação. 
A alternativa C está correta e é a definição de Eficácia : “é a medida do grau de
atingimento das metas fixadas para um determinado projeto, atividade ou
programa em relação ao previsto.”nação. 
Ora o mesmo programa de vacinação citado acima terá sido eficaz se atingir as
metas traçadas de vacinação. Por exemplo, em um programa de vacinação
estabeleceu-se a meta de vacinação de 90% das crianças brasileiras até 5 anos. O
programa será eficaz se atingir esta meta. 
A alternativa D está errada e é o gabarito da questão, que solicitava a
alternativa incorreta. As avaliações de eficácia consideram apenas o grau de
alcance dos resultados, não se preocupando com custos estimados e efetivos. Os
indicadores de eficiência é que se preocupam com a relação entre custos e
resultados, como vimos acima. 
Agora vejamos uma questão da FGV 
 
 
 
 
 
 
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ITEM 11. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2009) 
Com relação aos temas eficiência e eficácia, assinale a afirmativa incorreta. 
(A) Eficiência é um conceito limitado. 
(B) Eficiência diz respeito aos trabalhos internos de uma organização. 
(C) Uma organização não pode ser eficiente se não for eficaz. 
(D) A abordagem de metas para eficácia organizacional identifica as metas de uma
organização. 
(E) Eficácia é um conceito abrangente. 
Pessoal, vamos analisar as alternativas: Eficiência diz respeito à relação entre
custos e resultados de uma organização, portanto processos internos. Eficácia é a
medida do atingimento das metas fixadas. Desta forma eficiência é um conceito
limitado e eficácia abrangente. Afirmativas A, B, D e E corretas. A afirmativa C
está incorreta: Uma organização pode ser eficiente, ter custos baixos, e não
atingir as metas fixadas, por exemplo um patamar de vendas projetado. Desta
forma a organização foi eficiente, mas não foi eficaz. O gabarito é a alternativa C. 
ITEM 12. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2010) 
Com relação às abordagens contingenciais da eficácia organizacional, analise as
afirmativas a seguir. 
I. A responsabilidade social é um indicador da abordagem de metas. 
II. A forte cultura corporativa é um indicador da abordagem baseada em recursos. 
III. A habilidade dos gerentes no uso de recursos tangíveis é um indicador da
abordagem do processo interno. 
Assinale: 
(A) se somente a afirmativa I estiver correta. 
(B) se somente a afirmativa II estiver correta. 
(C) se somente a afirmativa III estiver correta. 
(D) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas. 
(E) se todas as afirmativas estiverem corretas. 
Pessoal, segundo Daft a responsabilidade social é um indicador da abordagem por
metas. A forte cultura corporativa é um indicador da abordagem do processo
interno e a habilidade dos gerentes diz respeito à abordagem baseada em recursos. 
Sendo assim, somente a afirmativa I está correta e portanto o gabarito é
alternativa A. 
 
 
 
 
 
 
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4. Responsabilidade corporativa
O histórico do conceito de responsabilidade corporativa demonstra
uma disputa conceitual entre os defensores de que as empresas
existem para maximizar lucro para os acionistas e entre os
defensores que as empresas existem para promover o bem estar
social. 
Pela perspectiva dos direitos da propriedade, argumenta-se que a
direção corporativa, como agente dos acionistas, não tem o direito de
fazer nada que não atenda ao objetivo de maximização dos lucros,
mantidos os limites da lei. Agir diferente é uma violação dasobrigações morais, legais e institucionais da direção da corporação.
Por outro lado, o ponto central do argumento da perspectiva pela
função institucional está em que outras instituições, tais como
governo, igrejas, sindicatos e organizações sem fins lucrativos,
existem para atuar sobre as funções necessárias ao cumprimento da
responsabilidade social corporativa. Gerentes de grandes corporações
não têm a competência técnica, o tempo ou mandato para tais
atividades, as quais constituem uma tarifa sobre o lucro dos
acionistas, nem foram eleitos democraticamente para tal, como o são
os políticos. 
Quanto aos argumentos a favor da responsabilidade social
corporativa, eles partem, principalmente, da área acadêmica
conhecida como Business and Society. 
Uma abordagem crítica recente ao conceito de responsabilidade social
corporativa, conclui que o conceito e discurso da responsabilidade
social corporativa carecem de coerência teórica, validade empírica e
viabilidade normativa, mas que oferecem implicações para o poder e
conhecimento dos agentes sociais. Considera que os argumentos a
favor se enquadram em duas linhas básicas, as quais ele classifica
como linhas ética e instrumental. 
Os argumentos éticos derivam dos princípios religiosos e das normas
sociais prevalecentes, considerando que as empresas e pessoas que
nelas trabalham deveriam ser conduzidas a se comportar de maneira
socialmente responsável, por ser a ação moralmente correta, mesmo
que envolva despesas improdutivas para a empresa. 
Os argumentos, a favor, na linha instrumental consideram que há
uma relação positiva entre o comportamento socialmente responsável
e a performance econômica da empresa. Justifica-se esta relação por
uma ação proativa da empresa que busca oportunidades geradas por: 
 
 
 
 
 
 
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• Uma consciência maior sobre as questões culturais, ambientais
e de gênero; 
• Uma antecipação e evitação de regulações restritivas à ação
empresarial pelo governo; 
• E uma diferenciação de seus produtos diante de seus
competidores menos responsáveis socialmente. 
O conceito de responsabilidade social corporativa vem amadurecendo
quanto à capacidade de sua operacionalização e mensuração,
subdividindo-se em vertentes de conhecimento. Entre essas vertentes
estão: responsabilidade social corporativa, responsividade social
corporativa, rectitude social corporativa, performance social
corporativa, performance social dos stakeholders, auditoria social e
inovação social. 
O conceito de responsabilidade social corporativa, com forte
conotação normativa e cercado de debates filosóficos sobre o dever
das corporações em promover o desenvolvimento social, passou a ser
acompanhado, na década de 70, do termo responsividade social
corporativa. Com este novo conceito, já se passava para a
necessidade de construção de ferramentas teóricas que pudessem ser
testadas e aplicadas no meio empresarial. As perguntas passaram a
ser sobre como e em que medida a corporação pode responder às
suas obrigações sociais, essas já sendo consideradas como um dever
da corporação. 
A partir da década de 1990 foram desenvolvidos modelos de que
caracterizam a organização em termos de princípios de
responsabilidade social corporativa , processos de responsividade
social corporativa e resultados sociais corporativos. Os princípios são
expressos em três níveis: 
• institucional - legitimidade da empresa; 
• organizacional - responsabilidade pública; 
• e individual - arbítrio gerencial. 
 Os processos são o diagnóstico ambiental, a gestão da relação com
seus stakeholders e a gestão de questões sociais. Os resultados
sociais são as políticas, programas e impactos sociais da empresa. 
Pela incorporação da ética e dos valores nas relações de troca dos
processos sociais e decisórios, os princípios de responsabilidade social
corporativa nos níveis individual, organizacional e institucional se
ampliariam além das considerações de trocas materiais da 
 
 
 
 
 
 
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corporação. Sendo assim, o modelo de performance social
corporativa apresentaria uma visão ampliada das relações de troca da
corporação com a sociedade, incluindo valores para o
desenvolvimento econômico e social que legitimam a existência das
empresas e permeiam os seus processos decisórios. 
Existe na literatura sobre cidadania empresarial uma certa
inconsistência acerca de sua definição conceitual. Alguns autores
utilizam os termos responsabilidade social corporativa e cidadania
empresarial meramente como sinônimos. 
Por outro lado, nos últimos cinco anos tem estado em voga o termo
cidadania empresarial. Popularmente, este conceito tem sido tratado
de maneira bastante instrumental, ou seja, como algo que traria
vantagem competitiva à organização frente à crescente concorrência
e seu aspecto mais ressaltado tem sido o de investimento na
comunidade através de projetos ou ações sociais com recursos
transferidos por empresas. 
Com o processo de globalização da economia, o tema vem ganhando
ainda mais espaço nos fóruns de discussão empresarial e na mídia
dirigida aos empresários, em vista dos impactos dos investimentos
internacionais sobre as comunidades locais onde são aplicados. Para
empresas que possuem operações em diversas partes do globo, far-
se-ia necessário, então, desenvolver uma política de investimentos
sociais, comunitários ou ambientais que tivesse consistência em
todas as unidades da corporação, seguindo a máxima: “pensar
globalmente, agir localmente”. 
Nesse sentido, haveria um foco de investimento social, pelas
empresas, em áreas que possam alavancar os pontos fortes de seu
core business, melhor utilizar seus recursos e maximizar o retorno
para as comunidades em que atuam, seus colaboradores e
investidores. Esta linha de pensamento vem guiando o conceito de
filantropia estratégica, que tem angariado um número bastante
extenso de adeptos no meio empresarial nos últimos anos.
Cidadania empresarial é um termo que vem recebendo atenção e
promoção do governo americano. Em 1996, o Presidente dos Estados
Unidos da América, Bill Clinton, promoveu uma conferência reunindo
empresários, líderes trabalhistas e estudantes para discutir,
disseminar e incentivar práticas de cidadania empresarial. Clinton
destaca cinco princípios da cidadania empresarial: ambientes de
trabalho favoráveis à vida familiar dos empregados, seguro saúde e
plano de previdência, segurança no trabalho, investimento nos 
 
 
 
 
 
 
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empregados e parceria com os empregados. Em seu discurso o
Presidente dos Estados Unidos acrescenta uma outra conotação para
o termo cidadania empresarial, a qual contempla apenas um dos
grupos de stakeholders: os funcionários, deixando de considerar os
demais grupos. 
O conceito de cidadania empresarial encampa a noção de co-
responsabilidade da empresa pelos problemas da sociedade,
definindo como empresa-cidadã aquela que não foge aos
compromissos de trabalhar para a melhoria da qualidade de vida de
toda a sociedade. 
Em uma perspectiva evolucionista das empresas e da noção de
responsabilidade corporativa, podemos elaborar a seguinte
classificação: 
a) A empresa unicamente como um negócio, instrumento de
interesses para o investidor, que em geral não é um empresário, e
sim um “homem de negócios” com uma visão mais imediatista e
financeira dos retornos de seu capital; 
b) A empresa como organização social que aglutina os interesses de
vários grupos de stakeholders - clientes, funcionários, fornecedores,
sociedade (comunidade) e os próprios acionistas – e mantém com
eles relações de interdependência. Estas relações podem estar
refletidas em açõesreativas (resolução de conflitos) ou pró-ativas,
tendo para cada grupo de stakeholders uma política clara de atuação. 
c) A empresa-cidadã que opera sob uma concepção estratégica e um
compromisso ético, resultando na satisfação das expectativas e
respeito dos parceiros. 
No estágio empresa-cidadã, a empresa passa a agir na transformação
do ambiente social, sem se ater apenas aos resultados financeiros do
balanço econômico, buscando avaliar a sua contribuição à sociedade
e se posicionando de forma pró-ativa nas suas contribuições para os
problemas sociais. A empresa classificável como empresa-cidadã
possuiria objetivos sociais e instrumentos sociais, os quais não
deveriam ser confundidos com práticas comerciais com objetivos
econômicos. Desta forma, sua atuação agregaria uma nova faceta ao
seu papel de agente econômico: a de agente social. Ela passaria a
disponibilizar, com as devidas adaptações, os mesmos recursos
aplicados em seu negócio, em prol da transformação da sociedade e
do desenvolvimento do bem comum. 
 
 
 
 
 
 
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Estas práticas poderiam trazer à empresa promotora, ganhos
substanciais, tais como: 
• valor agregado à sua imagem; 
• desenvolvimento de lideranças mais conscientes e socialmente 
• responsáveis; 
• melhoria do clima organizacional e da satisfação e motivação
decorrentes de aumento de auto-estima; 
• reconhecimento e orgulho pela participação em projetos sociais,
entre outras vantagens. 
Um autor clássico na literatura sobre responsabilidade social,
corporativa, Carroll, propõe uma convergência entre os conceitos de
cidadania empresarial e de responsabilidade social corporativa e
aponta quatro faces para a cidadania empresarial: econômica, legal,
ética e filantrópica. Desta forma, boas empresas-cidadãs deveriam
ser lucrativas, obedecer as leis, ter comportamento ético e retribuir à
sociedade em forma de filantropia. 
Apesar de alguns autores apresentarem cidadania empresarial e
performance social corporativa como sinônimos, há distinções a
serem observadas. Enquanto a performance social corporativa
investigaria questões morais, gerenciais e sociológicas, a cidadania
empresarial atuaria no nível restrito das atividades desenvolvidas
pela organização para atender responsavelmente demandas sociais
concretas. 
Uma aproximação do conceito de Carroll com a perspectiva da
diferenciação acima conduz à definição segundo a qual cidadania
empresarial seria a extensão pela qual as organizações atendem a
suas responsabilidades econômicas, legais, éticas e discricionárias,
exigidas por seus diversos stakeholders. 
A prática empresarial e a mídia vêm ressaltando exclusivamente a
instrumentalização da responsabilidade social corporativa como forma
de melhorar a reputação da empresa, identificar oportunidades de
testar novas tecnologias e produtos e, desta forma, adquirir
vantagens competitivas no mercado globalizado. 
Enderle e Tavis (1998), refletindo sobre esse novo conceito de
empresa, desenvolveram um modelo em que as responsabilidades
corporativas nas dimensões econômicas, sociais e ambientais devem
ser consideradas em três níveis de desafios éticos a que as
corporações se propõem: 
Nível 1 - nível onde há mínimos requisitos éticos; 
 
 
 
 
 
 
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Nível 2 - nível em que se consideram obrigações além do nível ético
mínimo; 
Nível 3 - nível em que há aspirações para ideais éticos. 
Cada corporação poderia ser analisada em sua conduta quanto ao
estágio em que se encontra, segundo esses três níveis, em cada uma
das dimensões de responsabilidades corporativas - social, econômica
e ambiental. 
percebe-se que o conceito de responsabilidade social corporativa vem
consolidando-se como um conceito intrinsicamente interdisciplinar,
multidimensional e associado à uma abordagem sistêmica, focada nas
relações entre stakeholders associados direta e indiretamente ao
negócio da empresa. Portanto, o conceito requer a sua incorporação à
orientação estratégica da empresa, refletida em desafios éticos para
as dimensões econômica, ambiental e social dos negócios. 
Por outro lado, ambos os conceitos - responsabilidade social
corporativa e cidadania empresarial - apresentam-se em processo de
maturação de diversas tendências de abordagem, requerendo, para
sua construção teórica e aplicação prática, o desenvolvimento de seus
respectivos constructos para a sua definição, mensuração e
validação. Nesse sentido, a abstração ainda presente em ambos os
conceitos deve dar lugar à construção de indicadores associados às
variáveis relacionadas às respectivas dimensões e relações da
empresa com seus diversos grupos de stakeholders. 
Vejamos algumas questões sobre responsabilidade corporativa. 
ITEM 13. (CESGRANRIO - 2010 - ELETROBRÁS - Administrador ) 
Um mercado mais competitivo, clientes e comunidades que passam a valorizar cada
vez mais a proteção ambiental e respeito aos direitos humanos são alguns fatores
que incitaram as organizações a realizar investimentos em ações de
responsabilidade social. Considerando o contexto acima, afirma-se que as empresas
adotam ações de responsabilidade social com vistas a 
 a) gerar riqueza, emprego e renda, mantendo-se dentro da lei. 
 b) praticar ações altruístas como forma de internalizar custos ambientais. 
 c) priorizar ações que atendam aos anseios de seus empregados. 
 d) implementar ações sociais e ambientais que as diferenciem dos concorrentes. 
 e) divulgar suas ações ambientais e comunitárias em cumprimento à legislação. 
Pessoal, conforme vimos no texto da aula, um dos argumentos instrumentais a
favor da responsabilidade social corporativa é que ela é um elemento
proporcionador de vantagem competitiva pelas empresas. Desta forma uma 
 
 
 
 
 
 
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empresa ao implementar ações sociais e ambientais deseja diferenciar-se de seus
concorrentes. Portanto, o gabarito é a alternativa D. 
ITEM 14. (CESGRANRIO - 2010 - Petrobrás - Administrador ) 
Responsabilidade social é o termo usado para descrever a forma com que as
empresas respondem na Justiça sobre seus atos. 
PORQUE 
Marketing verde está relacionado a atividades destinadas a minimizar os efeitos
negativos sobre o meio ambiente físico ou melhorar sua qualidade. 
A esse respeito, conclui-se que 
 a) as duas afirmações são verdadeiras e a segunda justifica a primeira. 
 b) as duas afirmações são verdadeiras e a segunda não justifica a primeira. 
 c) a primeira afirmação é verdadeira e a segunda é falsa. 
 d) a primeira afirmação é falsa e a segunda é verdadeira. 
 e) as duas afirmações são falsas. 
Pessoal, 
Marketing Verde ou Ambiental consiste em todas as atividades desenvolvidas para
gerar e facilitar quaisquer trocas com a intenção de satisfazer os desejos e
necessidades dos consumidores, desde que a satisfação de tais desejos e
necessidades ocorra com o mínimo de impacto negativo sobre o meio ambiente.a 
O marketing ecológico consiste, portanto, na prática de todas aquelas atividades
inerentes ao marketing, porém, incorporando a preocupação ambiental e
contribuindo para a conscientização ambiental por parte do mercado consumidor. 
Assim, a primeira afirmativa é falsa e a segunda é verdadeira. Portanto, o gabarito
é a alternativa D. 
ITEM 15. (CESGRANRIO - 2010 - ELETROBRÁS - Administrador ) 
O conceito de Responsabilidade Social Corporativa (RSC) expressa o compromisso
da empresa com a adoção e a difusão de valores, conduta e procedimentos que
induzam e estimulem o contínuo aperfeiçoamento dos processos organizacionais
para que resultem em melhoria da qualidade de vida da sociedade. 
Com base nesse conceito, que pressupõeum estágio avançado de RSC, afirma-se
que essas empresas 
 a) adotam a educação ambiental como estratégia de comunicação, voltada para
atender às demandas da comunidade. 
b) estimulam os funcionários à prática de voluntariado, com a finalidade de
aumentar os ganhos de capital. 
 
 
 
 
 
 
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 c) implementam ações voltadas para os agentes com os quais interagem em uma
perspectiva de longo prazo. 
 d) praticam ações voltadas ao seu público interno e familiares, em atendimento à
legislação trabalhista. 
 e) divulgam as ações de RSC que praticam em modelo de relatório aprovado pela
diretoria. 
Pessoal, esta questão é facilmente resolvida se tivermos em mente o conceito
apresentado na aula sobre cidadania empresarial. Responsabilidade Social
Corporativa (RSC) é também chamada de Cidadania Empresarial ou
Responsabilidade Social Empresarial (RSE). É o reconhecimento e assunção, pelas
empresas e por seus atores-chave (proprietários ou controladores, demais
acionistas, dirigentes, gestores e outros empregados) dos seus deveres em relação
à comunidade em que atuam e à sociedade em geral.
A RSC, contudo, não se confunde com a filantropia ou benemerência, que
prevaleciam na área social. Seu conceito refere-se às estratégias de
sustentabilidade a longo prazo das empresas – que, em sua lógica de
perfomance e lucro, passam a contemplar a preocupação com os efeitos sociais
e/ou ambientais de suas atividades e o objetivo de contribuir para o bem-comum e
a melhoria da qualidade de vida das populações. Assim, a RSC expressa
compromissos muito mais amplos do que aqueles previstos em lei (obrigações
trabalhistas, tributárias e sociais; cumprimento das legislações ambiental e de usos
dos recursos naturais, etc.). Expressa, sobretudo, a adoção e disseminação de
valores, atitudes, comportamentos e procedimentos mais positivos dos pontos-de-
vista ético, social e ambiental. 
Portanto, o gabarito é a alternativa C. 
ITEM 16. (FCC - 2009 - SEFAZ-SP - Agente Fiscal de Rendas - Prova 2 )
Segundo o conceito vigente de responsabilidade social corporativa, uma empresa
pública deve 
 a) cumprir sua responsabilidade social, exercendo com eficiência suas atividades
essenciais. 
 b) incorporar em seu planejamento o máximo possível de atividades beneficentes
para os setores mais carentes da sociedade. 
 c) incorporar o processo de gestão socialmente responsável como um instrumento
que proporciona vantagens competitivas frente a seus concorrentes. 
d) levar em consideração, prioritariamente, sua responsabilidade política, pois
deve expressar os interesses do governo eleito democraticamente. 
 e) buscar a legitimação de suas ações por meio da implantação de instrumentos de
responsabilização dos gestores pelos resultados alcançados 
Pessoal, podemos dizer que a responsabilidade social corporativa (da empresa) é a
extensão do papel empresarial além de seus objetivos econômicos. Está
devidamente voltada para as questões morais e éticas que envolvem as políticas
praticadas pela organização. Uma empresa passa a ser considerada se cumprir com
todas as suas políticas sociais implementadas e também ao adotar uma visão
estratégica de negócios transparente e honesta com todos aqueles que possuem 
 
 
 
 
 
 
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algum tipo de relacionamento direto com a mesma. Muito cuidado com a
alternativa A, pois não estamos falando apenas de atividades essenciais das
organizações, mas sim de todo o seu processo produtivo. Desta forma o gabarito é
a alternativa E. 
5. Modelos organizacionais
5.1 Departamentalização
Para abordarmos o item do edital relativo às estruturas
organizacionais é relevante falarmos também de
departamentalização. A departamentalização é uma decorrência da
complexificação das organizações. Quanto mais complexa a
organização, mais especialização vertical – níveis hierárquicos- e
mais especialização horizontal – maior número e departamentos. 
A FGV cobrou isto em uma prova!Vejam: 
ITEM 17. (FGV- CODESP/2010. ADMINISTRADOR) 
De maneira geral, as empresas nascem pequenas e, à medida que seu tamanho e
número de atividades aumentam, há a necessidade de uma estruturação dessas
atividades para que elas possam aumentar sua eficiência. A estruturação de uma
empresa pode ser realizada pela sua departamentalização. 
É correto dizer que departamentalização da empresa significa 
 (A) agrupamento de atividades temporárias que incorporam rapidamente as
mudanças tecnológicas nos processos organizacionais. 
(B) manutenção de poder e prestígio das funções principais executadas pelas
unidades organizacionais. 
(C) agrupamento, de acordo com um critério específico de homogeneidade, das
atividades e correspondentes recursos em unidades organizacionais. 
(D) coordenação entre as funções complexas de acordo com os critérios das
unidades organizacionais, relativos a tamanho e amplitude. 
(E) agrupamento de atividades específicas relacionadas ao processo produtivo
ou aos equipamentos neste utilizados. 
O gabarito é a letra C. É isto mesmo: Departamentalização é agrupamento, de
acordo com um critério específico de homogeneidade, das atividades e
correspondentes recursos em unidades organizacionais. 
A letra A está errada. Não se trata de arranjos temporários para incorporação de
tecnologia. 
A letra B também está errada. Não se realiza a departamentalização para
manutenção de poder. 
A letra D também está errada. É justamente porque a organização se torna
complexa que é feita a departamentalização, para simplificar a coordenação. 
 
 
 
 
 
 
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A letra E também está errada. Não podemos dizer que o agrupamento está
relacionado aos equipamentos utilizados no processo produtivo. Podia ser por
funções ou por produtos, mas por equipamentos não! 
 Vejamos alguns modelos de departamentalização: 
5.1.1. Departamentalização Funcional
É a departamentalização por funções, que agrupa os especialistas
por funções similares na organização. Imagine uma empresa e seus
departamentos: ela terá o departamento de Finanças, o de
suprimentos, o de RH, etc. Poderá haver outros. O importante aqui é
que os departamentos são especializados por função. Os especialistas
de cada função são alocados todos juntos em um departamento.
Poderá haver subdivisões, em face de haver ainda mais
especializações naquele departamento. Por exemplo, o departamento
de RH poderá ter a seção de Recrutamento e a seção de
Treinamento. A grande vantagem é que, como todos os especialistas
estão juntos, haverá maior eficiência em função da economia de
escala. A desvantagem é que os trabalhadores de uma estrutura
funcional tendem a se juntar pouco com os de outras partes da
organização. O foco é estreito e está baseado em condições
homogêneas. 
5.1.2. Departamentalização Por Produtos ou Serviços
É o agrupamento das pessoas e tarefas de acordo com cada
produto ou serviço. Neste modelo haverá um departamento para
cada produto e nele estarão alocados todos os profissionais que lidam
com ele. Desta forma o profissional de RH, responsável por seleção
de pessoas, e o de contabilidade, especialista em impostos, que
trabalham em uma indústria de automóveis estarão no mesmo
departamento, para cuidar do produto da marca A. 
5.1.3. Departamentalização Geográfica
É o agrupamento de tarefas e pessoas com base na área
geográfica ou territorial. Neste modelo cada departamento serve uma 
 
 
 
 
 
 
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determinada área geográfica. Exemplo: departamento de vendas de
uma fábrica de automóveis. Pode existir