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ADMINISTRAÇÃO 
CASOS EMPRESARIAIS
∗
 
 
 
 
 
Feira de São Cristóvão 
 
No antigo Largo da Cancela, ocupando o interior do Pavilhão de São Cristóvão, existe um 
monumento vivo à espetacular e prodigiosa criatividade dos nordestinos e seus descendentes 
que, integrados, fazem parte da alma do Rio de Janeiro. Trata-se do Centro Luiz Gonzaga de 
Tradições Nordestinas, um espaço criado pelos nordestino-cariocas que atrai o povo do Rio com 
crescente fidelidade desde o começo dos anos 1950. Todos os fins de semana, entre 120 e 180 
mil pessoas animam a Feira. Em um mês, o Centro atrai os visitantes de um ano de Corcovado. 
Em média, cada visitante gasta um pouco menos de R$ 20. 
 
O pavilhão projetado por Sérgio Bernardes tem 18 mil m². Desde setembro de 2003, é território 
organizado. Acolhe a Feira que historicamente ocupou o calçadão em torno do edifício. No 
interior do Pavilhão estão lotes para 664 barracas, 128 banheiros e dois palcos para danças e 
apresentações culturais. Há 203 barracas que vendem 
produtos de terceiros; dessas, 152 preparam refeições, 16 
prestam serviços e 73 também vendem produtos de 
fabricação própria. São 224 barracas-restaurantes, 
lanchonetes e quentinhas; 64 barracas vendem roupas; 21 
comercializam CDs; 69 trabalham com artigos de bazar e 59 
vendem produtos "nordestinos". Na Feira estão também 
instaladas barracas de jogos eletrônicos, empresas 
transportadoras e salões de beleza. 
 
Ao longo do tempo, houve a multiplicação dos feirantes. Em 
1996, foram identificados 500; em 1999 já eram 721, com 
apenas 250 licenciados. Dos barraqueiros, 295 são 
nordestinos e 198 nasceram no sudeste, porém são filhos ou 
netos de nordestinos. Em sua maioria têm mais de 40 anos, e 
53% deles migraram para o Rio há mais de 20 anos. Mais de 
50% deles são fiéis à Feira e nela trabalham no fim de semana há pelo menos uma década. É 
quase equivalente o gênero dos barraqueiros: os homens superam as mulheres em pequena 
proporção. Além dos titulares, outras duas mil pessoas são empregadas nas barracas. Apenas 
 
∗ Com o propósito de enriquecer as discussões necessárias ao processo de ensino-aprendizagem, todos os casos 
apresentados neste documento foram livremente adaptados a partir dos textos originais referenciados. 
 
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5% têm carteira assinada. Em sua quase totalidade são familiares ou conhecidos que 
"cooperam" com o feirante titular. 
 
Com relação à "maturidade empresarial" dos feirantes, pode-se dizer que a maioria ainda está 
no nível da subsistência – ganha no fim de semana o que precisa para viver durante a semana. 
Algumas barracas cresceram e se consolidaram sem qualquer inovação significativa. 
Aproximadamente 60 ganharam escala e evoluíram para "médias empresas", notadamente 
restaurantes e comércio de carne-de-sol. 
 
Merece registro o empreendedorismo nordestino na retaguarda da Feira. São "fábricas" de 
bolachas, "produtores" de carne-de-sol com matadouro e frigorífico, "atacadistas" 
especializados em queijo coalho trazido de Minas e Goiás, "confecções" feitas em casa com 
mão-de-obra exclusivamente familiar, "fabricantes" artesanais de bolos e bolachas. 
Inequivocamente nordestina, a Feira depende destes empreendedores-feirantes residentes no 
Rio e em seus arredores. São produtos singulares do Nordeste fabricados por aqui. Folhetos de 
cordel, desafios de repentistas, boa música nordestina com sanfoneiros e violeiros. Cantadores 
decodificam as manchetes da mídia. O sincretismo é notável: o CD é sucesso; o jeans substitui 
o couro; o vendedor de rosas percorre os restaurantes; e a dança "pé no chão" nordestina 
oferece como alternativas o reggae e o funk. 
 
O Nordeste impregna a Feira. O povo que conserva e cria para sobreviver reproduz na Feira sua 
mansa informalidade. Pratica o emprego precário como solidariedade familiar e semitribal. 
Desenvolve finanças de "proximidade", praticando um sistema peculiar de financiamento em 
que compra a prazo na sexta-feira para liquidar no domingo. A própria administração geral da 
Feira somente ganhou contornos profissionais em meados dos anos 1990, quando surgiu a 
Cocampo (Cooperativa dos Comerciantes da Feira de São Cristóvão), que gerencia o cotidiano 
da Feira, arbitra os conflitos e negocia com as outras instâncias. Opera como líder, segundo o 
padrão clássico de coronelismo interiorano. 
 
A Feira é um importante arranjo produtivo local onde o nacional é sublinhado. Jamais será 
vendida a qualquer cadeia de shopping centers. É um empreendimento coletivo que pratica 
uma cooperação original. A Feira, a festa e o lazer são desdobramentos da nordestinidade: do 
imenso amor e compromisso que o nordestino tem com seus costumes e seus irmãos. Tem 
necessidade visceral de conviviabilidade. Cada visitante busca na Feira uma referência 
identitária grupal: lá é amigo, reconhece e é reconhecido. O nordestino que "só deixa seu Cariri 
no último pau-de-arara" de forma criativa o levou consigo e o implantou em São Cristóvão. 
Exerce a memória como uma vivência feliz. Cria a partir do nada o lugar de confraternização. 
Dança no quintal, brinca, ri, não abre mão de sua memória e está aberto ao moderno. 
 
LESSA, C. A criatividade da 'nordestinidade'. Jornal do Brasil, 13 de março de 2005. p. A24. 
 
 
 
Frontera 
 
Quando migrou para o Rio de Janeiro, em 1988, o cearense Raimundo Costa tinha apenas 15 
anos de idade e três planos: trabalhar numa churrascaria, comprar roupas novas e adquirir uma 
bicicleta. Ele também sonhava em juntar dinheiro e retornar para Tamboril, sua cidade natal, 
que conta 25 mil habitantes e está localizada no semi-árido nordestino. Agora há mais de vinte 
anos no Rio, Raimundo voltou várias vezes à cidade cearense – mas a lazer e pilotando seu 
próprio avião. A vontade de ter uma bicicleta ficou num passado remoto. Agora, Raimundo 
Costa circula num Porsche branco. De seu currículo constam 16 empreendimentos no Rio, 
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quase todos restaurantes a quilo, entre ele a rede Frontera, cujo faturamento anual deve 
chegar a R$ 40 milhões em 2011. 
 
Raimundo Costa trabalha agora para transformar o Frontera numa espécie de Outback do quilo 
no Brasil, a primeira rede do tipo no mundo. Em cinco anos, já são cinco casas na Zona Sul e 
na Barra da Tijuca. Até o final de 2011, mais duas serão abertas. Com o negócio, ele aliou o 
gosto popular à alta gastronomia, sem deixar de lado o custo-benefício, alma do sucesso desse 
empresário cearense de 38 anos. Trazido de Tamboril por um irmão mais velho, Raimundo foi 
direto para a churrascaria Gaúcha, tradicional restaurante de Laranjeiras. Começou como 
contínuo e chegou a gerente da filial da Tijuca, que depois ele comprou. Seu primeiro negócio, 
no entanto, foi no Méier, o Boi Bão, já passado adiante. Aos poucos, Raimundo foi sofisticando 
o segmento que depois ajudaria a popularizar, especialmente com a rede Kilograma, da qual 
também se desfez. 
 
Apesar das cifras e da trajetória empreendedora bem-sucedida, Raimundo Costa nega o título 
de "rei do quilo". Se for para ser rei, que seja do bufê ou do food service, não do quilo, palavra 
que agora rejeita. Tanto que criou uma maneira de o cliente pesar seu prato sem que a balança 
esteja aparente e o peso à vista de todos. A 
despeito do título, Raimundo tem um 
discurso diferente: "Meu negócio não é mais 
quilo. Nem gosto de monarquia". 
 
O empresário, morador da Barra, casado com 
Renata, uma prima do Ceará, e pai de quatro 
filhos entre 10 meses e 10 anos de idade, é 
capaz de passar horas falando sobre as 
metas de suas empresas. Com a venda do 
Kilograma, Raimundo Costa passou a se 
concentrar na expansão do Frontera – que 
ganhará uma casa na Cidade Nova e outra 
no Catete, no lugar do Estação República, 
também de sua propriedade – e na criação de uma rede de brasseries. Será sua estréia nosistema à la carte num modelo mais requintado. A primeira será na Praça Nossa Senhora da 
Paz, em Ipanema. Outro investimento do empresário é a boate Nossa Sem Hora, em 
Copacabana. Para Henrique Moreira, maître do restaurante Gero e também vindo do Ceará, 
"Raimundo é um cara bacana, que sabe falar de negócios e trabalha muito, sempre à noite". 
 
Os amigos de Raimundo Costa são, na maioria, cearenses com trajetórias semelhantes à sua. 
Raimundo fala com naturalidade sobre momentos difíceis do passado e lembra que, em 
períodos de seca, passou fome com a família no Ceará. Por isso a vontade de trabalhar numa 
churrascaria. "Por que cearense vem pra restaurante? Ele vem porque quer comida. Você 
trabalha e se alimenta no mesmo lugar. No dia de folga, eu trabalhava para ganhar extra e 
comer sem pagar", conta Raimundo. Denervaldo Ribeiro de Farias, dono da churrascaria 
Gaúcha e antigo patrão, lembra o ex-funcionário: "A Gaúcha era uma escola. E ele tinha uma 
visão comercial muito grande". Na pequena Tamboril, Raimundo é recebido como um rei. Um 
vídeo no YouTube mostra um grupo aplaudindo enquanto ele faz um pouso na pista de sua 
propriedade, a Fazenda Flores, onde hoje moram os pais. Lá, parentes e amigos se divertem 
junto com ele dirigindo quadriciclos e pilotando jet-skis num açude construído pelo empresário. 
 
Todas as metas de Raimundo Costa para os próximos anos fazem parte de um minucioso plano 
de negócios. Em 2014, ele pretende chegar a 21 Fronteras na Região Sudeste e a um 
faturamento de R$ 172 milhões ao ano. O restaurante segue um padrão de inspiração norte-
americana, com mesas típicas de casas do interior dos Estados Unidos, e cozinha globalizada. A 
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decoração também tem referências de outros países e do passado, como caixas de Maizena e 
pôsteres antigos. Raimundo quer colocar uma aeronave no meio do restaurante do Catete. A 
idéia é que todos os Fronteras sigam esse padrão, reproduzindo a gastronomia. O conceito foi 
desenvolvido pelo próprio Raimundo: "Eu pedi ao escritório de design que a decoração fosse 
americana. No início, eles diziam que não poderiam sofisticar um restaurante que trabalha com 
bufê. Mas as pessoas dão mais valor ao que é importado". 
 
A rede Frontera conta hoje com 500 funcionários e 650 receitas – em sistema de bufê e rodízio 
–, que vão da feijoada ao pato confit, prato típico francês, passando pela pizza de rapadura. 
Esta foi uma invenção do chef holandês Mark Kwaks, que agora tenta elaborar uma sobremesa 
para virar ícone da casa. Nesse ponto, Raimundo prefere confiar em Mark. Em todos esses anos 
no ramo, o paladar do empresário mudou pouco: "Ele não sabe comer, só gosta de arroz 
branco, tomate, palmito, picanha e farofa de ovo", brinca o chef e amigo. 
 
Por ser workaholic, Raimundo Costa passou quatro meses fora do ar, em 2009, em razão de 
estresse e depressão. Deixou os negócios aos cuidados de sócios e parentes. Nesse período, a 
Light encontrou um "gato" de luz no antigo Kilograma de Copacabana, hoje Frontera, e na 
boate Nossa Sem Hora. A má fase foi curada com remédios e uma temporada em Tamboril. As 
escapadas para o Ceará são para relaxar. Com a ajuda da tecnologia, hoje Raimundo consegue 
dar conta de tudo, mesmo sem estar presente. Um de seus vícios é o iPad. 
 
Embora Raimundo Costa afirme que não tem inimigos, um irmão mais novo, Iran Guerreiro, é 
seu calcanhar de Aquiles. Depois de trabalhar com Raimundo, Iran abriu seus próprios 
restaurantes, chamados Fagulha, que seguem o mesmo estilo adotado na rede Frontera. 
Raimundo fica visivelmente incomodado com a situação: "A minha relação com ele é sempre 
boa. A dele comigo é que é ruim. Ele entrou numa de competição", diz o irmão sobre Iran, que 
não gosta de falar sobre Raimundo. O rei do quilo, por sua vez, diz que não gosta de ostentar e 
de ser chamado de novo-rico. Ele não cursou universidade, mas tem um discurso afinado com a 
linguagem dos negócios: "Gosto mais da vitória do que do dinheiro. Hoje eu prefiro não ter 
dinheiro, mas um produto com o qual eu possa crescer e então ganhar dinheiro". 
 
LIMA, L. De prato em prato, a fartura do rei do quilo. O Globo, 15 de maio de 2011. p. 25. 
 
 
 
O Boticário 
 
Passar sem cicatrizes por uma sucessão é tarefa difícil para qualquer companhia. Quando a 
troca acontece em uma empresa familiar, sujeita a eventuais disputas financeiras e emocionais 
que passam de geração para geração, a chance de ocorrerem conflitos só aumenta. Os 
executivos d’O Boticário, maior rede de lojas de cosméticos do mundo, com vendas de 4 bilhões 
de reais em 2010, estão neste momento diante da missão de evitar que o processo sucessório 
comprometa o futuro do negócio – um desafio multiplicado por duas centenas de vezes. 
 
Nos próximos dois anos, 200 dos 960 franqueados d’O Boticário estarão envolvidos em algum 
estágio de sucessão familiar. Até 2020, 80% deles pretendem passar o comando operacional de 
suas lojas para a geração seguinte. O envelhecimento dos franqueados – cuja idade média hoje 
é de 49 anos – é uma etapa delicada e inevitável no modelo criado há três décadas pelo 
fundador d’O Boticário, o bioquímico boliviano naturalizado brasileiro Miguel Krigsner. 
 
Juntos, os franqueados comandam 2.910 das 2.980 lojas da rede em dez países e representam 
a maior parte das receitas da companhia. Alguns deles, com várias lojas, chegam a faturar até 
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120 milhões de reais por ano. "Ajudar os franqueados a passar sem traumas por esse processo 
é fundamental para nossa própria sobrevivência", diz Artur Grynbaum, presidente d’O Boticário. 
 
Embora fosse uma questão com a qual cedo ou tarde os executivos da rede teriam de lidar, a 
discussão da sucessão em massa só se tornou concreta quando a própria corporação O 
Boticário passou por uma mudança de geração, em 2008. Cunhado de Miguel Krigsner e 
executivo com 20 anos de experiência no grupo, Grynbaum passou por uma preparação de seis 
anos antes de assumir a presidência, aos 38 anos de idade. Sua rotina preparatória incluía 
reuniões semanais com seu antecessor e visitas conjuntas às lojas. 
 
Para a transição dos franqueados, Artur Grynbaum organizou um processo semelhante. No 
início de 2010, dez executivos d’O Boticário e profissionais da consultoria de empresas 
familiares Höft foram chamados para desenhar um programa de preparação de herdeiros. A 
primeira dificuldade, segundo Grynbaum, foi a falta de referências no Brasil para buscar 
inspiração. Por enquanto, as trocas de comando em outras redes de franquias foram concluídas 
a conta-gotas. O McDonald’s, por exemplo, fez apenas uma sucessão entre seus 62 
franqueados, no Rio de Janeiro. O processo seguiu o modelo adotado nos Estados Unidos: para 
ganhar o direito de operar uma loja da rede, o 
filho do franqueado foi entrevistado por quatro 
diretores e pelo presidente da companhia. Depois, 
passou por um treinamento de onze meses que 
incluía a fritura de batatas. 
 
A dimensão do projeto, com várias histórias, 
famílias e pessoas envolvidas, foi o segundo 
obstáculo encontrado por Grynbaum. "É o 
programa mais organizado já feito no Brasil e vai 
servir de referência para outras companhias", diz 
Ricardo Bomeny, presidente da Associação 
Brasileira de Franchising. Com tantas sucessões à 
vista, O Boticário coordenou as transições no atacado. Um curso com duração de dois anos foi 
montado para reunir de uma só vez dezenas de franqueados. O projeto foi apresentado à rede 
em setembro de 2010, na convenção anual d’O Boticário, realizada em Campinas, no interior de 
São Paulo, e a prioridade será dos 200 herdeiros de franquias que planejam a sucessão para os 
próximos dois anos. Desses, 60 iniciaram um curso em março de 2011, com formatura prevista 
para o fim de 2012. Os demais 140 franqueados deverão iniciar o curso até o final de 2011. 
 
O programa envolverá aspectos como gestão de pessoas e análise da concorrência.As aulas, 
que vão acontecer em Curitiba, na sede da companhia, serão divididas em módulos semestrais, 
cada um deles com três dias de duração. Quem for aprovado ganhará o direito de suceder seus 
pais. Para os reprovados, O Boticário pode dar uma nova chance ou escolher um substituto por 
conta própria. Caso não existam sucessores, o atual dono da franquia terá de vendê-la quando 
deixar o negócio. A idéia, porém, é preparar o grupo de modo a atingir o máximo de 
aprovação. "Manter a franquia dentro da mesma família é mais rápido e menos arriscado do 
que buscar novos franqueados", diz Adir Ribeiro, da consultoria Práxis Education. 
 
Boa parte dos candidatos cresceu dentro das lojas d’O Boticário e conhece detalhes que um 
novo franqueado levaria anos para aprender. É o caso do paulista André Rieger, de 25 anos. Há 
15 anos, sua mãe, Gisela Heitzmann, abriu a primeira de quatro lojas d’O Boticário em Osasco, 
na grande São Paulo. Formado em relações públicas e com especialização em marketing, Rieger 
já passou por todas as funções nas lojas. Agora espera a conclusão do curso de sucessão para 
assumir de vez a operação. Sua mãe já planeja a aposentadoria. "Com a chancela da própria 
franqueadora, fico aliviada de deixar o negócio", diz ela. Em paralelo, O Boticário deve iniciar 
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neste ano o treinamento de potenciais sucessores, hoje na faixa entre os 13 e os 18 anos de 
idade. Para essa garotada será oferecida uma programação com palestras e visitas à fábrica – 
tudo para despertar o interesse deles pelo negócio. 
 
Para O Boticário, as iniciativas ligadas à sucessão dos franqueados são uma forma de garantir a 
própria expansão num mercado que movimenta quase 50 bilhões de reais ao ano no Brasil. Em 
2011, a companhia deve abrir 100 lojas – e a preferência, como é de praxe, será dada aos 
atuais franqueados. "Conhecer de perto as próximas cabeças dessas operações nos dá 
segurança para continuar firme nesse modelo", afirma Artur Grynbaum. 
 
AMORIM, L. No Boticário, 200 sucessões em dois anos. Exame, ed. 985, ano 45, n. 2, 9 de 
fevereiro de 2011. 
 
 
 
Wickbold 
 
No final de 2007, a fabricante paulista de pães especiais Wickbold passava por problemas. Sua 
participação de mercado caía e as vendas estavam estagnadas. Suas dificuldades eram o 
resultado de uma aposta equivocada. No fim da década de 1990, a direção da empresa 
resolveu seguir a onda de mercado e investir em pães tradicionais – os chamados pães de 
forma –, em vez de continuar com aqueles feitos com grãos integrais e tão variados quanto a 
receita que mistura castanha-do-pará e quinoa, que eram seu diferencial no mercado. 
 
Para piorar a situação, Ronaldo Wickbold, filho de Henrique Wickbold, o fundador da 
companhia, enfrentou um drama pessoal. O sobrinho Edilberto, com quem Ronaldo dividia o 
comando da empresa e se entendia como numa relação de pai para filho, morreu 
repentinamente, aos 33 anos de idade, vítima de um aneurisma cerebral. "Simplesmente 
perdemos o rumo", lembra Ronaldo Wickbold. 
 
Depois do baque, a Wickbold, uma empresa tipicamente familiar com sede em Diadema, na 
região metropolitana de São Paulo, resolveu partir para o processo de profissionalização da 
gestão. Pela primeira vez em quase 70 anos de história, a família decidiu que era hora de 
contratar um diretor-comercial. O escolhido foi o executivo Andrei Rakowitsch, que havia feito 
uma longa carreira na multinacional suíça Nestlé. 
 
Ronaldo Wickbold admite que a chegada do executivo foi outro divisor de águas na companhia, 
dessa vez para o bem. O próprio empresário lembra que, até a chegada de Rakowitsch, as 
reuniões do conselho de administração, formado exclusivamente por integrantes com o mesmo 
sobrenome, eram precedidas de comentários sobre o fim de semana anterior e até troca de 
fotos da família. "A primeira reunião com a presença do Andrei foi uma coisa complicada", 
lembra Wickbold. "Como é que a gente ia falar dos nossos assuntos com um estranho? 
Demorou bastante tempo até nos acostumarmos". 
 
O desconforto passou e hoje o empresário reconhece que o executivo melhorou o desempenho 
comercial da companhia. Andrei Rakowitsch deixou a Wickbold em 2010 e foi substituído por 
Bernardino Costa, outro profissional com longo histórico na Nestlé. "Temos uma preciosidade 
em mãos, que é a categoria de pães especiais", acredita Costa: "É a que mais cresce – em 
média 11% ao ano – e não podemos desperdiçar a chance de crescer acima do mercado". 
 
Em 2010, o segmento de pães industrializados faturou R$ 2,7 bilhões. O consumo per capita, 
no entanto, é de 4,7 quilos por ano. Em mercados mais maduros, como Estados Unidos ou 
Espanha, chega a 22 quilos por ano. "O poder aquisitivo impulsiona o consumo e, além disso, a 
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preocupação dos brasileiros com uma alimentação mais saudável é um movimento sem volta e 
nos ajuda", afirma Bernardino Costa. 
 
Com essa expansão, a Wickbold, que demorou 73 anos para atingir um faturamento de R$ 416 
milhões, quer agora chegar a seu primeiro bilhão de reais em apenas três anos. E a empresa já 
parece saber como dar sua cartada para entrar no clube das empresas bilionárias: construir 
novas fábricas e desenvolver uma política 
agressiva de lançamento de novos produtos. A 
primeira aposta é no mercado de torradas, no 
qual a empresa lançou seus primeiros produtos 
no início de 2011. O orçamento para colocar mais 
itens com a marca da empresa nas gôndolas dos 
supermercados é de R$ 15 milhões, só em 2011. 
 
No segundo semestre de 2011, a companhia vai 
decidir onde deve inaugurar novas unidades 
industriais. Atualmente, a Wickbold conta com 
quatro fábricas, três delas em São Paulo e uma 
no Rio de Janeiro. A meta é aumentar sua 
presença geográfica. Hoje a marca está presente em 11 estados. É pouco, crêem Ronaldo 
Wickbold e Bernardino Costa. "O segredo para vender mais nessa categoria é oferecer um 
produto fresco quase que diariamente", afirma Wickbold. Isso explica, em parte, a urgência da 
empresa em erguer novas fábricas. A outra metade da explicação é o peso da logística de 
distribuição nos custos da empresa. 
 
Nada menos do que 26% da receita bruta são gastos para entregar os cerca de 80 itens 
fabricados com a marca Wickbold para aproximadamente 13 mil pontos de venda. Mas é bom 
a Wickbold não perder tempo. Desde que chegou ao Brasil, em 2001, o grupo mexicano Bimbo, 
uma das cinco maiores panificadoras do mundo em volume e vendas, cresceu com base em 
uma agressiva estratégia de aquisições. A mais significativa delas foi a Pullman, tradicional 
marca brasileira, que representou a porta de entrada da Bimbo no Brasil. 
 
Segundo estimativas, a Bimbo, líder do setor, responde por 30% do faturamento do mercado 
brasileiro de pães. A Wickbold fechou 2010 na segunda posição, com 17% de participação, 
empatada tecnicamente com a Panco, outra marca nacional de atuação mais concentrada no 
Sudeste. "A logística de distribuição é a alma deste negócio", diz o especialista em varejo 
Sidney Rosa: "Como o pão é um produto altamente perecível, os fabricantes fazem visita quase 
que diariamente aos pontos de venda". Não é por outro motivo que a prioridade de Wickbold é 
plantar seu logotipo em fábricas espalhadas pelos quatro cantos do país. 
 
SOBRAL, E. A cartada da Wickbold. IstoÉ Dinheiro, ed. 710, 13 de maio de 2011. 
 
 
 
Vale 
 
Presente no Facebook, no Orkut, no Twitter e no LinkedIn, a Vale S.A. é a organização mais 
seguida por jovens profissionais na internet. A informação está na décima edição da pesquisa 
"Empresa dos sonhos dos jovens 2011", desenvolvida em abril de 2011 pela Cia de Talentos, 
consultoria de recursos humanos especializada em recrutamento e seleção. O levantamento 
online, realizado com quase 54 mil universitários e recém-formados em quatro países – Brasil, 
Argentina, Colômbia e México – revelou ainda que 37% dos participantes da pesquisaacompanham os perfis de diferentes empresas em sites de relacionamento. 
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A mineradora brasileira foi apontada pelos respondentes da pesquisa como a organização que 
melhor se posiciona nas redes sociais, onde acumula mais de 35 mil seguidores. Outras 
organizações citadas pelos jovens foram Unilever, Google, Petrobras, Facebook, Natura, Apple e 
Santander. Segundo Renata Mazoco, gerente de atração de talentos e engajamento da Vale, a 
cada semana 550 novos usuários, em média, passam a seguir a empresa nas redes. São 
pessoas interessadas em trabalhar na organização ou saber, em primeira mão, novidades sobre 
o que acontece em uma das maiores mineradoras do mundo. "Nós trabalhamos duro para 
manter nossos perfis constantemente atualizados, com ofertas de vagas e conteúdos variados", 
afirma a gerente da empresa. 
 
A pesquisa conduzida pela Cia de Talentos mostra que uma das principais razões que o jovem 
leva em conta para escolher uma empresa é o alinhamento de valores, ou seja, se ele está 
preocupado com temas como inovação ou sustentabilidade, por exemplo. Muito em função de 
tais interesses, de acordo com a pesquisa, a mineradora ocupa atualmente o posto de quarta 
empresa preferida pelos jovens para iniciarem suas carreiras. A Vale conta ainda com um canal 
no You Tube, onde publica vídeos criados especialmente para divulgar seus programas de 
recrutamento, mostrando as experiências de funcionários que já passaram por processos 
seletivos na organização. 
 
Atualmente disposta a alcançar o posto número um do planeta em mineração, a Vale está 
avançando em seu processo de internacionalização, para o qual conta com jovens talentos 
recrutados no Brasil e em outros países. Os novos projetos da companhia no exterior somam 
9,6 bilhões de dólares em investimentos até 2014 e abrangem nações da África, do Oriente 
Médio, da Ásia e das Américas. Com os empreendimentos, a empresa busca diversificar suas 
atividades e, assim, não apenas diminuir sua independência em relação ao minério de ferro, 
como também deixar para trás a australiana BHP Billiton, líder do setor em valor de mercado 
(US$ 231,4 bilhões). A mineradora brasileira vem em segundo no ranking, com 162,5 bilhões. 
 
Criada em 1942, no governo Getulio Vargas, conhecida até 2009 pela sigla CVRD, ou 
Companhia Vale do Rio Doce, a atual Vale S.A. é a maior produtora de minério de ferro do 
mundo e a segunda maior de níquel, destacando-se ainda na produção de manganês, cobre, 
carvão, cobalto, ferroligas e alguns fertilizantes, como os fosfatados e nitrogenados, tais como 
uréia e amônia. A Vale está presente em 38 países, com seus principais projetos no Canadá, no 
Peru, na Argentina, em Omã, na Indonésia, na Malásia, em Moçambique e na Zâmbia. 
 
Boa parte dos investimentos da Vale no exterior está concentrada no continente africano, que 
tem um potencial gigantesco para a indústria da mineração, porém ainda inexplorado. A 
importância da África na internacionalização da Vale ainda se deve à sua localização, que 
permite a integração de diversos projetos da companhia. É lá que a Vale desenvolve o projeto 
de carvão de Moatize, em Moçambique, com capacidade inicial de 11 milhões de toneladas 
anuais. "Moatize é o Carajás do carvão, é a última província mineral de carvão inexplorada do 
mundo, simplesmente porque não tinha logística", revela Eduardo Bartolomeo, diretor de 
operações integradas da Vale, comparando a mina moçambicana à grande reserva brasileira de 
minério de ferro em Carajás, no Pará. 
 
A busca no exterior por reservas de minério, carro-chefe dos negócios da Vale aqui no Brasil, se 
explica: aqui, essa riqueza se encontra principalmente no Pará e no sul de Minas Gerais, regiões 
que já foram exaustivamente exploradas. As minas que não entraram na mira da empresa ou 
têm má qualidade ou são de difícil solução logística. 
 
O marco do processo de internacionalização da Vale foi a aquisição da produtora canadense de 
níquel Inço, em 2006. No ano anterior ao da operação, a companhia tinha 36.801 empregados, 
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dos quais apenas 1,1% fora do Brasil. Em 2010, 20,7% dos 119.246 funcionários – entre 
próprios e terceirizados permanentes – estavam no exterior. A fatia das aplicações 
internacionais no volume total de investimentos também deu um salto entre 2005 e 2010, 
passando de US$ 41 milhões (10,2%) para US$ 4,956 bilhões (39%). 
 
Ao intensificar sua atividade no exterior, a Vale se deu conta de que era preciso não apenas 
buscar profissionais tecnicamente competentes para tocar seus projetos, como também 
prepará-los para eventuais dificuldades de adaptação à cultura local. Por isso, montou uma 
verdadeira estratégia "anti-choque cultural". Quem é designado para assumir um posto lá fora 
passa por um treinamento, com especialistas dando informações sobre a história e os costumes 
do país de destino. A idéia é que, ao chegarem a países mais exóticos, como Guiné ou 
Moçambique, os funcionários encarem com naturalidade cerimônias de culto aos antepassados, 
por exemplo. 
 
Os empregados que não são transferidos para o exterior, mas falam freqüentemente com 
pessoas de outros países ou fazem viagens a trabalho, também têm à sua disposição uma 
ferramenta na intranet da empresa com uma lista de todos os países nos quais a Vale atua. 
Para saber a língua oficial de um país ou 
que roupa usar em um jantar de negócios, 
basta clicar no ícone correspondente. 
 
A baiana Hanna Meirelles, de 30 anos de 
idade, é uma das funcionárias da Vale que 
está passando uma temporada fora. 
Contratada pela Vale em 2006, quando 
trabalhava em Moçambique a serviço de 
uma empresa da África do Sul, ela foi 
transferida para a Austrália em meados de 
2010, para ocupar o cargo de gerente de processos de recursos humanos. Ao chegar lá, 
percebeu que o treinamento recebido por ela e por outros funcionários não era suficiente para 
promover uma ampla integração com os funcionários locais. Os australianos estranhavam 
comportamentos tipicamente brasileiros, como sair para almoçar com os colegas e pequenos 
atrasos em reuniões. "Os australianos preferem chegar mais cedo ao escritório, por volta de 
6h30m, e não gostam de sair para almoçar. Querem voltar cedo para casa e pegar os filhos na 
escola. Eles costumam levar comida para o trabalho ou pedir almoço. Sempre achavam que 
nós, brasileiros, estávamos nos divertindo na hora do almoço, quando, na verdade, discutimos 
muito sobre os negócios durante a refeição", explica Hanna. 
 
Por essas e outras, Hanna montou um workshop na sucursal australiana da Vale, em que as 
diferenças entre as duas culturas foram esclarecidas. Só assim foi eliminado um certo mal-estar 
que permanecia no ar. Para Hanna, o entendimento entre as diversas culturas é a chave para a 
globalização da Vale. Nascida em Salvador, Hanna não dispensa a musicalidade com a qual 
aprendeu a conviver desde menina. Assim que chegou a Brisbane, na Austrália, matriculou-se 
em uma academia de dança para matar a saudade do Brasil. E aprendeu a gostar de esportes 
locais, como o mergulho submarino. 
 
Embora treine seus profissionais para atuar no exterior, a Vale dá preferência a contratar mão-
de-obra local, um desafio no momento em que a companhia expande suas atividades na África, 
onde a formação técnica é deficiente. Para driblar essa dificuldade, a empresa participa 
anualmente de um evento na Europa promovido por uma consultoria internacional que visa a 
facilitar o retorno de africanos a seus países de origem. O Carriers in Africa reúne, de um lado, 
profissionais de diversas especialidades que nasceram na África e hoje trabalham na Europa e, 
de outro, multinacionais que têm negócios no continente. "Fizemos um mapeamento de nossas 
 10
carências na África e vamos lá com um esforço de recrutar engenheiros, geólogos e 
especialistas na área de marketing", diz a gerente Renata Mazoco. 
 
NOGUEIRA, D.Do Rio Doce para o mundo: Vale investirá mais de US$ 9 bi no exterior até 
2014. O Globo, 13 de março de 2011. p. 32-33. 
 
 
 
Saturn Corporation 
 
Dave Steadman graduou-se no ensino básico e imediatamente alistou-se na Guarda Costeira da 
Marinha norte-americana. Ao ser dispensado do serviço militar, Dave foi contratado para 
trabalhar na linha de montagem da fábrica da General Motors em Flint, Michigan. Ele foi 
demitido no final dos anos 1980, em virtude da crise econômica que se abateu sobre a América. 
Depois disso, Dave passou dez anos sem trabalhar. Quando foi inaugurada a planta fabril da 
Saturn Corporation em Nashville, ele se mudou para o Tennessee e desde então faz parte do 
corpo de trabalhadores permanentes da fábrica. 
 
Nascida em 1982 de uma divisão da própria General Motors e também dedicada à produção de 
automóveis, a Saturn propõe-se a ser uma organização "totalmente focada nas pessoas", de 
acordo com a declaração de missão que consta do website da empresa. 
 
Dividindo seu posto com mais três funcionários, Dave cumpre sua rotina de trabalho ao redor 
de uma imensa máquina rotatória que injeta espuma preparada em moldes para fazer painéis 
de automóveis. A pesada máquina é de fato um robô, e o trabalho de Dave é alimentá-lo. 
 
Mais especificamente, Dave tem como incumbências acoplar um dispositivo injetor em um 
orifício, pegar um molde plástico de uma caixa a seu lado, encaixar o molde em uma 
plataforma metálica da máquina, pressionar com seu joelho uma alavanca que faz descer 
quatro travas que mantêm preso o molde na estação, checar as travas e pressionar um botão 
azul que faz com que o molde plástico gire para a posição correta, de forma que o próximo 
sujeito na máquina possa continuar a trabalhar naquela unidade. Daí passam-se dois segundos 
antes que a máquina gire novamente e apresente a Dave uma nova plataforma vazia, pronta 
para receber o dispositivo injetor e o molde. O processo inteiro leva dez segundos exatos. E 
Dave repete a mesma seqüência de 
ações 360 vezes por hora, durante oito 
horas por dia, parando apenas para o 
almoço no refeitório da fábrica. 
 
"Acabo de completar 40 anos", 
resmunga Dave. "Isso quer dizer que 
só faltam 17 anos para o fim". Mais 
dezessete anos nessa rotina e Dave 
Steadman pode sentir-se livre para 
engrossar as fileiras de aposentados da 
indústria norte-americana. Em 
pouquíssimo tempo na função, Dave conseguiu perceber o quanto sua tarefa é simples, 
repetitiva e maçante. No entanto, considerando os bônus recebidos por produtividade, seu 
salário anual chega a US$ 55 mil. "Por que você acha que me pagam tão bem?", diz Dave. "Eles 
me dão esse dinheiro para que eu fique entediado". 
 
Ainda que sua rotina pareça bem mais lenta do que os dez segundos de duração do ciclo que 
Dave tem que completar incessantemente, ele é bastante rápido para falar sobre os pontos 
 11
positivos de seu trabalho. Não é preciso realizar grandes malabarismos intelectuais para 
alimentar a máquina-robô e ainda há tempo de sobra para jogar conversa fora com os demais 
funcionários que se distribuem ao redor da pesada estrutura metálica. Além disso, há outras 
vantagens de se trabalhar na fábrica da Saturn. "É tudo muito solto. Dentro de nosso time, nós 
mesmos decidimos quando fazer um descanso, determinamos nossos turnos e cronogramas, 
agendamos nossas férias, fazemos nosso próprio controle de qualidade e até revezamos as 
tarefas entre os membros do grupo", reporta Dave. "Há 14 de nós e a gente se vira bem, mas 
fora isso trata-se apenas de mais um trabalho na linha de montagem". 
 
Quando veio à tona o tópico do controle de qualidade, Dave pareceu preocupado em 
racionalizar os defeitos ocasionais. "Digamos que de vez em quando a máquina range sozinha, 
ou talvez por causa de um fio solto as coisas saiam um pouco dos eixos. Eu acredito que houve 
uma ocasião somente em que um cara estava meio abobalhado na sua estação, ou talvez ele 
tenha tido uma discussão com a esposa ou problemas com as crianças", conta Dave. "A mente 
do sujeito estava longe da máquina. Você sabe como é... não dá para manter a cabeça o tempo 
todo em sintonia com o robô. Você deve ser inumano para não se distrair. E então os 
problemas acontecem". 
 
Quando Dave Steadman foi questionado acerca da razão pela qual os carros norte-americanos 
parecem ter a qualidade mais elevada atualmente, sua resposta foi parecida com aquela que 
outros milhares de operários da indústria automobilística poderiam ter dito. "Nós temos medo 
dos nossos trabalhos. Lá pelo início dos anos 1980, nunca ocorria a um trabalhador que ele 
poderia ser demitido. Você ganhava uma carteirinha do sindicato e o emprego era seu pelo 
resto da vida, então não havia razão para trabalhar duro ou para se preocupar com controle de 
qualidade. Agora a gente sabe o que pode acontecer". Depois de um dar sorriso amarelado, 
Dave arremata: "Além disso, tenho uma dúzia de operários na minha equipe que vão me dar 
uma prensa se eu não desempenhar minha tarefa corretamente e mais trinta outros caras do 
lado de fora da fábrica entregando seus currículos e querendo minha vaga na frente do robô". 
 
ROBBINS, S. Organizational behavior. 9 ed. Upper Saddle River: Prentice Hall, 2001. 
 
 
 
Sadia-Perdigão 
 
Fundadas na primeira metade do século XX, Perdigão e Sadia, as duas maiores produtoras de 
carnes de aves e suínos do país, cresceram em paralelo, tornaram-se rivais e, no ano de 2009, 
anunciaram sua fusão por meio de troca de ações, que resultou na BRF Brasil Foods, em que a 
Perdigão tem 68% de participação, enquanto a Sadia tem 32%. O movimento que resultou na 
criação do maior conglomerado alimentício do Brasil nasceu a partir da Perdigão que, nos 
últimos anos, adquiriu um elevado faturamento comprando diversas indústrias do setor, tais 
como Batavo, Avipal e Cotochés. A estrutura da nova corporação, definida pelos acionistas, é 
composta por 10 vice-presidências, sendo seis da Perdigão (em áreas estratégicas tais como 
finanças, fusões e aquisições, operações e tecnologia), duas da Sadia (mercado interno e food 
service) e duas ocupadas em sistema de alternância. Toda a composição da alta administração 
da Brasil Foods é do oeste de Santa Catarina. 
 
Divulgada no dia 9 de maio de 2009, a fusão precisa ainda ser aprovada pelo Conselho 
Administrativo de Defesa Econômica (Cade), e tem faturamento anual estimado em mais de 25 
bilhões de reais. Dois anos depois da fusão, enquanto as outras empresas do setor temem uma 
concorrência desleal e predatória com uma gigante que emprega 116 mil funcionários e 
comercializa mais de 1.500 itens em 110 países, os trabalhadores da Sadia-Perdigão apontam 
as dificuldades em convencer a companhia a melhorar as condições de trabalho. 
 12
 
Mutilações e enfermidades causadas pelo frenético ritmo de produção levaram nos últimos três 
anos ao afastamento de 2.158 trabalhadores dos quase 7.000 funcionários que batem ponto na 
fábrica da Sadia em Chapecó, Santa Catarina. Os baixos salários, somados a esses problemas 
de saúde sofridos pelos funcionários da Sadia na unidade de Chapecó, não têm atraído novos 
empregados. Para manter a produtividade, a empresa tem buscado mão-de-obra em cidades 
distantes até 200 quilômetros da fábrica, e até índios da região têm sido recrutados. Nessa 
unidade, são abatidos cerca de cinco mil suínos e pelo menos 400 mil frangos e perus todo dia. 
 
De acordo com levantamento do Sindicato dos Trabalhadores nas Indústrias de Carnes e 
Derivados de Chapecó (Sitracarnes), o número de funcionários afastados por doenças ou lesões 
ocupacionais na cidade é o maior entre todas as fábricas da Sadia no país. As condições de 
trabalho na unidade e o grande número de afastados mereceram uma investigação do 
Ministério Público de Trabalho (MPT), que acabou 
em um termo de ajustamento de conduta. A 
investigação foi iniciadaem 2009, e o termo foi 
assinado em março de 2011. Além de arcar com 
uma indenização no valor de R$ 2 milhões, a Sadia 
se comprometeu a rever a jornada de trabalho, 
por exemplo, com redução em 10% no ritmo de 
produção nas áreas de desossa até 2013. Até a 
chegada do Ministério Público, os funcionários 
tinham de destroçar um frango sob água gelada a 
cada oito segundos na linha de produção. A 
situação não melhorou muito, mas o sindicato 
conseguiu que os trabalhadores tenham cinco intervalos de oito minutos ao longo da jornada, 
que é de 8 horas e 48 minutos por dia. 
 
De acordo com Jenir Ponciano de Paula, presidente do sindicato, o próximo desafio da força de 
trabalho é conseguir que a direção da empresa seja convencida a melhorar o piso salarial dos 
trabalhadores, que hoje está em R$ 701. Em plena negociação com a empresa, o sindicato quer 
propor um piso de R$ 890, reposição da inflação e 8% de aumento real. A empresa oferece 
piso de R$ 750 e reajuste de 7%. "Já existe uma falta generalizada de candidatos para as 
vagas da indústria da carne de Chapecó. Com esse salário, muito em breve nem os índios vão 
querer trabalhar aqui", profetiza Jenir de Paula. 
 
Como alguns trabalhadores da fábrica da Brasil Foods estão sendo recrutados em reservas 
indígenas, os primeiros dias de trabalho são doloridos devido à pouca prática no corte das aves. 
É comum ficarem com o corpo e os braços doendo por vários dias. Foi o caso da índia kaingang 
Dilvane Mineiro, que está trabalhando na fábrica da Sadia em Chapecó há pouco mais de três 
meses. "Na primeira semana, não conseguia mexer um dos braços", conta Dilvane, que mora 
na reserva indígena de Pinhalzinho, no município de Planalto, no Rio Grande do Sul, a 150 
quilômetros de Chapecó. Mãe de uma menina de dois anos, Dilvane foi convidada pela 
cunhada, que também trabalha em Chapecó. Aprovada nos testes da Sadia, a índia foi escalada 
para trabalhar na separação de frangos e perus. Para trabalhar, gasta todos os dias três horas 
e meia na viagem de ida e volta. A jornada começa às 3 horas da madrugada e acaba às 17 
horas, quando chega na pequena casa em que reside a família. "Estou trabalhando para realizar 
um sonho do meu marido, que é reformar a nossa casa", diz ela, que tem ganhos líquidos de 
pouco mais de R$ 600 mensais. 
 
O recrutamento dos kaingang e guaranis, que vivem na mesma área da reserva com cerca de 
3.500 índios, pelos frigoríficos de Chapecó e região é motivo de preocupação para o cacique da 
aldeia, José Orestes Nascimento. Segundo ele, as empresas já "levaram" mais de 60 índios, que 
 13
viram no emprego um meio de sobrevivência e até de aposentadoria. "Não é fácil viver só da 
lavoura. A gente está preocupado com o que está acontecendo. É uma forma de extinção da 
cultura do povo kaingang", lamenta o cacique, pai de três filhas que estudam em Chapecó e em 
outras cidades distantes da reserva: "Elas ficam aqui só nas férias. Minhas filhas não têm como 
trabalhar aqui na aldeia". 
 
RODRIGUES, L. Fusão Sadia-Perdião sob más condições. O Globo, 19 de junho de 2011. p. 28-
29. 
 
 
 
Pepsico 
 
Faltando três dias para o fim de setembro de 2011, a preocupação da Pepsico do Brasil em 
relação ao Toddynho, um dos principais produtos de seu portfólio, era apenas planejar as 
comemorações dos 30 anos da marca, a partir de janeiro de 2012. Festas, campanhas 
publicitárias e promoções estavam previstas. Sucesso de vendas entre crianças e adultos, líder 
de mercado com participação de quase 50% entre os achocolatados prontos, o Toddynho 
respondeu sozinho por 20% do faturamento anual de 4 bilhões de dólares que a Pepsico 
registrou no país no ano passado. 
 
Tudo transcorreu naturalmente bem até o dia 28 de setembro de 2011, quando consumidores 
do Rio Grande do Sul começaram a passar mal depois de ingerir o que imaginavam ser apenas 
Toddynho. Uma mistura de detergente com soda cáustica envasada por engano nas caixas do 
produto havia queimado bocas e gargantas de pelo menos 39 pessoas. O que se viu depois 
disso foi mais uma companhia surpreendida pelos efeitos deletérios de uma crise de imagem e 
de reputação – certamente uma das piores provações pelas quais empresários e executivos 
podem passar. 
 
Dois dias depois dos primeiros casos relatados por consumidores, os preparativos para as 
comemorações dos 30 anos de Toddynho deram lugar a reuniões de um comitê de crise, 
formado por alguns dos principais executivos e instalado na sede da organização em São Paulo. 
Assim, no dia 30 de setembro, a Pepsico emitiu um comunicado no qual dizia ter tomado 
conhecimento de alteração na qualidade de cerca de 80 caixinhas do produto e requisitava ao 
público que as unidades do lote contaminado não fossem consumidas. 
 
"Respondemos com agilidade. Identificamos o problema, rastreamos onde o produto foi 
distribuído, alertamos os consumidores e iniciamos a retirada das unidades que ainda estavam 
no mercado", afirmou posteriormente à mídia Roberto Ríos, mexicano que assumiu a 
presidência da Pepsico no Brasil no início de 2011, depois de comandar a operação da empresa 
na Venezuela. Para os especialistas em gestão de crise, no entanto, em momentos como esses, 
dois dias podem ser uma eternidade, sobretudo em tempos de consumidores conectados por 
redes sociais virtuais. 
 
No parecer de José Eduardo Prestes, sócio da consultoria Crisis Solution, houve demora na 
reação. Para ele, "a primeira resposta da empresa a um problema desse tipo não deve levar 
mais do que quatro horas depois da constatação do fato". Quanto menor o tempo de resposta, 
maiores serão as chances de a empresa assumir o protagonismo como fonte de informação do 
caso. "Se a companhia não assumir esse papel, outros assumirão", complementa Prestes: "E é 
impossível controlar o que será dito". 
 
Dias depois da primeira reunião do comitê de crise da Pepsico, a empresa veiculou um anúncio 
em redes gaúchas de televisão informando o problema, sem explicar em detalhes as causas, e 
 14
pedindo desculpas aos consumidores. Àquela altura, porém, a contaminação do Toddynho já 
era assunto nacional. Logo depois das primeiras denúncias, surgiram reportagens em jornais, 
programas de rádio e de TV. Rapidamente, o fato tomou conta de redes como o Twitter e o 
Facebook. "Sem dúvida, o momento pedia uma reação mais ágil, firme e proativa por parte da 
organização", argumenta o consultor Mário Rosa, especialista em gestão de crises: "O que 
estava em jogo era um atributo fundamental: a segurança de seus alimentos". 
 
Em boa medida, a reputação é fruto do grau de certezas construídas em torno da marca. Ao 
longo dos últimos 30 anos, o Toddynho converteu-se numa mistura de leite, chocolate e 
certezas sobre sua qualidade, origem e benefícios, conquistando assim a confiança do mercado. 
O problema, para a Pepsico e para qualquer 
companhia, é que essas certezas podem ser facilmente 
colocadas em xeque nos episódios de crise. A confiança 
do mercado é envenenada pelas dúvidas. Cabe às 
empresas atingidas dissipá-las, à base de informação e 
transparência, o mais rápido possível. 
 
A dúvida sobre o que havia, afinal, causado a 
contaminação do Toddynho ficou sem resposta durante 
uma semana. Em 6 de outubro, uma reportagem do 
jornal Folha de S. Paulo revelou uma falha no processo 
de envasamento da fábrica e a presença de 
detergentes no produto. Procurado pelo jornal, o 
diretor da unidade Toddynho, Vladmir Maganhoto, 
confirmou a falha de processo e afirmou que poderia 
haver soda cáustica nas caixinhas. Foi a primeira vez 
que um porta-voz da Pepsico veio a público falar sobre o assunto. Àquela altura, porém, a 
contaminação de embalagens do Toddynho já era assunto de alcance nacional. 
 
É compreensível que a Pepsico tenha aguardado um tempo até revelar os detalhes de um 
problema que envolve um produto consumido sobretudo por crianças. Segundo RobertoRíos, 
antes de dar qualquer explicação pública sobre as causas do incidente, a empresa optou por 
aguardar o pronunciamento da Vigilância Sanitária, que analisava amostras contaminadas. 
"Casos assim sempre geram um dilema", diz o consultor Mário Rosa: "superestimar o fato e 
correr o risco de assustar a opinião pública ou subestimá-lo e talvez plantar a semente que dê 
origem a problemas ainda maiores". 
 
Não é a primeira vez que a Pepsico, uma das maiores empresas de alimentos e bebidas do 
mundo, enfrenta esse tipo de dilema. Em 2007, pouco antes de a executiva indiana Indra K. 
Nooyi assumir a presidência mundial da corporação, um escândalo de contaminação de 
refrigerantes da empresa e de sua rival, Coca-Cola, estourou na Índia. As denúncias envolviam 
o uso de água contaminada com pesticidas na fórmula e começaram a ser relatadas em 2003. 
Pepsico e Coca-Cola argumentaram que seus produtos eram 100% seguros e que os testes 
feitos a pedido dos ativistas eram deturpados, mas os protestos só aumentaram com o tempo – 
e a venda de algumas bebidas chegou a ser proibida em algumas províncias da Índia. 
 
Na época, Indra Nooyi deu a seguinte declaração à revista americana Bloomberg Business 
Week: "Uma coisa que eu deveria ter feito era ir à Índia três anos atrás dizer: ‘Vamos acabar 
com isso. Estes produtos são os mais seguros do mundo. E os testes feitos por vocês estão 
errados’". Seria leviano asseverar que os executivos da Pepsico no Brasil subestimaram o 
problema do Toddynho. O certo é que, em dúvida diante da situação, o consumidor reagiu 
rapidamente. Segundo a empresa, as vendas do produto caíram 10% desde o início da crise. 
Em contrapartida, grandes varejistas ouvidos falam em quedas de 20% a 30%. 
 15
 
Infeliz coincidência ou não, em meio à crise do achocolatado, uma consumidora de Joinville, em 
Santa Catarina, anunciou ter encontrado um camundongo dentro do pacote do salgadinho De 
Montão, da Elma Chips, marca que pertence à Pepsico. A dona de casa Ângela Maria Ziele 
sustenta que seu filho de cinco anos abriu o pacote, até então lacrado, e lá estava o bicho. Ela 
entrou em contato com a empresa, que tentou recolher a embalagem para análises. Ângela 
permitiu apenas que fosse feita uma foto da embalagem. "Ela não quis entregar o pacote nem 
para nós nem para a Vigilância Sanitária", diz o presidente Ríos. Quase ao mesmo tempo, o 
Ministério Público de Ribeirão Preto, no interior de São Paulo, foi procurado por um consumidor 
que alegava ter comprado uma embalagem de Toddynho sem data de validade e, em seguida, 
solicitou à Vigilância Sanitária local que retirasse os produtos da marca de circulação nos pontos 
de venda da região. 
 
A sucessão de denúncias levantou a suspeita de sabotagem contra a companhia. Embora não 
dêem detalhes, os executivos da Pepsico admitem que essa é uma hipótese que vem sendo 
investigada. No caso de Ribeirão Preto, a Pepsico se defendeu dizendo que a data de validade 
poderia ser facilmente retirada com álcool. Em resposta ao episódio do camundongo, emitiu um 
comunicado no qual garante que uma contaminação dessa natureza jamais seria possível em 
suas instalações. 
 
No parecer de Brigitte Bertin, coordenadora de microbiologia de alimentos da Associação 
Brasileira de Normas Técnicas, "Nenhum processo é 100% seguro. Mesmo empresas que 
seguem as normas da ISO 22 000, as mais seguras em controles de pontos críticos, não podem 
afirmar que a contaminação é impossível". A despeito de opiniões como essa, para os 
executivos da Pepsico no Brasil, o caso do salgadinho está encerrado. Resta-lhes torcer para 
que seus consumidores pensem da mesma forma. 
 
ONAGA, M. A dúvida é cruel, como viu a Pepsico. Exame, ed. 1003, ano 45, n. 21, 2 de 
novembro de 2011. 
 
 
 
Cia. Afrodite 
 
Humberto Gomes começou a trabalhar para a Companhia Afrodite de Comércio e Indústria – 
uma grande empresa sediada na capital paulista e que atua no ramo têxtil e de confecções – há 
cerca de 14 anos. Nos últimos dez anos, Humberto tem integrado uma equipe de cinco 
vendedores. Três deles atendiam a zonas de varejo racionalmente subdivididas na região sul de 
São Paulo, cada uma composta de aproximadamente 200 clientes, em sua maioria de pequeno 
porte. Outro vendedor atendia a uma zona especializada de atacadistas, a qual respondia por 
cerca de 20% do faturamento da equipe. Finalmente, Humberto, o mais experiente dentre os 
vendedores, atendia a uma zona especializada em grandes organizações, tais como cadeias de 
varejo, supermercados e lojas de departamentos. O setor coberto por Humberto respondia, 
sozinho, por 60% do faturamento do grupo. 
 
O supervisor de Humberto Gomes – um homem de temperamento forte e marcante 
denominado Sérgio Telles – era um gerente de grande competência, reconhecido por todos na 
empresa por ser muito hábil nas funções de planejamento e controle. Na opinião dos que 
trabalhavam com ele – e também de seus superiores – Sérgio era o tipo de profissional com 
autoridade indiscutível. 
 
A intervalos regulares, Sérgio convocava cada um de seus vendedores à sua presença e, olhos 
nos olhos, lhe dizia cuidadosamente o que deveria ser feito, com base numa lista de assuntos e 
 16
tarefas pendentes que atualizava continuamente. Numa maneira peculiar, Sérgio dizia 
calmamente ao vendedor: "Anota aí". Daí seguia-se uma recomendação ou uma orientação, e 
depois: "Anotou? Conversamos novamente daqui a uma semana". Infalivelmente, dali a uma 
semana, Sérgio chamava o vendedor para cobrar-lhe o cumprimento de suas determinações. A 
experiência ensinara aos membros da equipe que o compromisso deveria ter sido cumprido ou, 
em caso contrário, uma justificativa muito convincente deveria estar pronta. 
 
A maior parte das determinações proferidas por Sérgio Telles dizia respeito aos índices de 
desempenho da equipe de vendedores – coisas como número diário de visitas, taxa de 
realização de metas de vendas e assim por diante. Sérgio costumava consultar um mapa onde 
esses índices eram registrados, usando um código pessoal para anotar suas avaliações. Um 
ponto na frente do nome de um vendedor significava que a situação estava sob controle; um 
ponto de interrogação era sinal de que o desempenho podia melhorar; e um "x" em vermelho 
significava a necessidade de convocar o vendedor a dar explicações sobre um desempenho 
aquém das expectativas. 
 
A equipe de Sérgio Telles havia desenvolvido ritos muito cordiais de convivência. Como eles 
próprios gostavam de dizer, eram "bons amigos que trabalhavam juntos". Freqüentavam as 
casas uns dos outros e, quando acontecia de se encontrarem na matriz, o que era comum, 
sempre marcavam uma cerveja depois do expediente. 
 
Essa situação perdurou até que Sérgio foi convidado a ocupar uma posição superior em outra 
área da empresa, e Humberto Gomes foi escolhido para ficar em seu lugar. Paralelamente, 
Humberto foi substituído em suas funções de vendedor por um dos colegas que trabalhava 
numa das zonas de varejo. Este colega, por sua vez, foi substituído por um dos vendedores do 
"banco de reservas", que vinha sendo treinado há algum tempo. 
 
Todas essas decisões foram tomadas simultaneamente por Múcio Schaeffer, diretor comercial 
da Afrodite. Certo dia, Humberto foi chamado à presença de Múcio, que lhe comunicou a 
mudança: a partir do dia seguinte, Humberto passaria a ser supervisor de seus colegas. 
Naquela mesma noite, ainda não refeito do susto, Humberto Gomes comentou com sua esposa, 
em casa, que se sentia "na mesma situação do sujeito que foi jogado na água para salvar os 
outros, mas que também não sabe nadar". Num primeiro momento, Humberto acreditou que a 
melhor coisa a fazer fosse adotar um modelo. Descartando os livros de Administração que 
contam histórias mirabolantes sobre gerentes japoneses e norte-americanos, Humberto 
recorreu ao modelo mais próximo – Sérgio Telles – e decidiu quepautaria seu comportamento 
pelo do antigo chefe. 
 
Em poucos dias, porém, Humberto descobriu que do outro lado da mesa as coisas não eram 
tão fáceis. Sérgio simplesmente estabelecia metas e cobrava seu cumprimento, mas Humberto 
não parecia capaz de agir assim. Ele dava as ordens em reuniões individuais, porém quando 
chegava o momento da cobrança, esquecia-se do que havia pedido, não se sentia à vontade 
para exigir o cumprimento das determinações. Aconteceu até de perder as próprias anotações. 
 
A própria natureza das ordens emitidas por Humberto também começou a lhe criar problemas. 
Colocado em posição mais elevada na cadeia de comando, Humberto devia estabelecer para 
sua equipe metas específicas, decorrentes dos planos organizacionais. No entanto, ele sempre 
havia sido o homem que trabalhava para alcançar as quotas do volume de vendas, nunca 
aquele que registrava se outras pessoas haviam alcançado tais objetivos. 
 
Os outros vendedores também estranharam a transformação sofrida pela equipe. Humberto era 
alvo das críticas de todos: "Quem esse cara pensa que é? Quando era vendedor como nós, 
nunca se preocupou muito com essas coisas. Como é que agora resolveu nos cobrar o que 
 17
nunca fez?". Comentários desse tipo começaram a se tornar cada vez mais freqüentes entre 
sua equipe e antigos colegas. Nesse ponto, Humberto acreditou então que o melhor a fazer 
seria eliminar o relacionamento social do trabalho, e para isso passou a adotar um 
comportamento que seus subordinados classificaram de "seco e até mesmo rude". 
 
Se as vendas mantivessem o mesmo nível de desempenho anterior à sua promoção, as coisas 
não teriam chegado a um ponto tão ruim para Humberto. Para complicar sua situação, 
começou a haver um declínio significativo do volume vendido, que só não foi mais acentuado 
porque a alta administração fizera uso de seu poder de barganha para colocar pedidos junto às 
organizações que respondiam por 50% do faturamento nesse segmento do mercado da 
empresa. Não demorou muito para que Múcio Schaeffer estabelecesse uma relação entre 
Humberto Gomes e os problemas que haviam surgido. Uma relação de causa e efeito. 
 
"Eu me recuso a acreditar nessa história de que perdemos um ótimo vendedor para ganharmos 
um péssimo supervisor de vendas", disse Schaeffer, numa ocasião em que o problema foi 
discutido junto à alta administração da Afrodite: "Eu sou pago para resolver problemas, mas 
não sou obrigado a ter respostas para todas as perguntas. Não havia ninguém mais indicado 
para a função: um vendedor excelente, com espírito de equipe, conhecedor da empresa e do 
ramo para o qual vendia. Sinceramente, ainda não consigo acreditar que saiu tudo errado". 
 
MAXIMIANO, A. Introdução à Administração. 4 ed. São Paulo: Atlas, 1995. 
 
 
 
Unilever 
 
Liderança mundial em produtos de higiene pessoal, limpeza e alimentos, a corporação Unilever 
ostenta no Brasil um poder de fogo que conta com 12 mil funcionários e 12 fábricas para gerar 
um faturamento anual estimado em 12 bilhões de dólares para 2011. Consideradas as estrelas 
do grupo, marcas tais como Omo, Kibon, Dove, Arisco e Rexona recebem maciço investimento 
em propaganda, o que torna a companhia a segunda maior anunciante do Brasil, atrás apenas 
das Casas Bahia. 
 
Marcas fortes significam poder em dobro na queda de braço com o varejo. De acordo com o 
diretor de compras de uma grande rede de supermercados, uma recente redução no portfólio 
de produtos da empresa – que reduziu drasticamente sua carteira de produtos e passou a focar 
seus investimentos nas marcas campeãs – foi determinante para que a organização 
consolidasse e ampliasse sua hegemonia no grande varejo: "A Unilever se concentrou em 
produtos consagrados, aqueles que não podem faltar nas prateleiras. Isso lhe dá uma posição 
mais confortável nas mesas de negociação". 
 
Produtos campeões de vendas não faltam na carteira da corporação. É o caso do sabão em pó 
Omo. Com quase 60 anos de Brasil, a marca Omo é celebrada pela Unilever como um de seus 
principais sucessos. Possui mais de 90% de participação de mercado no país e está presente 
em 80% dos lares brasileiros. "Nós conhecemos nossas consumidoras como ninguém. 
Antecipamos o que elas desejam e é isso que nos faz tão fortes", acredita Priya Patel, diretora 
de marketing da divisão de higiene e limpeza da Unilever. 
 
Conhecer o cliente e responder prontamente com ações destinadas a atender suas demandas é 
um mantra recitado à exaustão na maioria das empresas minimamente atentas a seu público 
externo. Na Unilever, porém, a diretriz de "ouvir o cliente" se estende do consumidor final para 
os clientes corporativos da organiação. 
 
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Uma vez por ano, os telefones da divisão food service da Unilever, que reúne marcas como 
Arisco, Hellmann’s, Knorr, Ades e Maizena, podem tocar à vontade, em pleno dia útil, que não 
haverá ninguém para atender nos 74 escritórios espalhados pelo mundo. Do office-boy ao 
principal executivo do departamento, todos os funcionários vão para a rua com uma missão de 
promover novos produtos e aproximar a marca dos 
clientes corporativos – restaurantes, mercearias, 
padarias e cozinhas de hotéis. Utilizada desde 2006, 
em 2010 a estratégia, foi incrementada com a oferta 
de serviços. 
 
A novidade faz parte do reposicionamento da divisão, 
anunciado em maio de 2010, com investimentos de € 
40 milhões. Na mira está um mercado que, na última 
década, no Brasil, cresceu em média 16% ao ano, 
faturando R$ 181 milhões em 2010. Na edição de 
2011, de um total de 770 estabelecimentos visitados na 
América do Sul, 500 estavam no Brasil. Pelo menos 
10% deles nem eram clientes da companhia anglo-
holandesa. "Você consegue identificar mais oportunidades de negócios quando vai para o corpo 
a corpo com seu público-alvo", afirma Ricardo Marques, vice-presidente da divisão e 
coordenador da ação batizada de "feet on the street", realizada no dia 21 de junho de 2011, na 
cidade de São Paulo. 
 
Ao recrutar para a ação funcionários que não pertencem à área de vendas, a companhia ganha 
bagagem: "Novas visões resultam em novas ideias", diz Ricardo Marques. Nas visitas de 2011, 
os funcionários da Unilever ajudaram a dona de um restaurante a reformular o cardápio de 
sobremesas. Em outro caso, eles propuseram mudanças simples no layout da loja visitada, o 
que resolveu o problema das filas na hora do almoço. "A Unilever treina os distribuidores e 
oferece uma das melhores estruturas para atender ao segmento, ainda bastante desconhecido 
pelas indústrias", afirma Enzo Donna, sócio-diretor da consultoria ECD Food Service. 
 
POLO, E. O tempero da Unilever. IstoÉ Dinheiro, ed. 720, 22 de julho de 2011. 
 
 
 
SAS Institute Inc. 
 
Dedicada a produzir softwares de análise estatística (o acrônimo que denomina a empresa vem 
do inglês satistical analysis software), a SAS é provavelmente a menos conhecida dentre as 
grandes companhias de software do planeta. E a organização continua crescendo em cadência 
acelerada: de 1900 empregados há cinco anos, passou recentemente a contar 5400. No 
entanto, a SAS está muito longe de ser uma típica empresa de software. 
 
No quartel-general da empresa, nos limites de Raleigh, na Carolina do Norte, ergue-se um 
ginásio suntuoso para uso exclusivo dos funcionários da SAS. Nesse espaço, existe um salão 
com piso de madeira de lei para a prática de ginástica aeróbica, duas quadras de basquete em 
tamanho oficial com arquibancadas, um complexo de piscinas para a prática de esportes 
aquáticos, uma sala de ioga e meditação tratada com iluminação especial e uma academia de 
musculação completíssima. Do lado de fora do ginásio, há campos de futebol e de softball. São 
oferecidas ainda aulas de golfe, tênis, tai chi e dança afro. Em vários horários ao longo da 
semana, é possível agendar sessões de massagem. 
 
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A companhia também operao maior centro de encontro e estar para a família da Carolina do 
Norte. Para estimular seus empregados a almoçar em família, o restaurante da SAS oferece 
cadeiras para bebês e assentos para deficientes. Para permitir que todos os membros das 
famílias estejam presentes ao jantar, a empresa mantém uma jornada de trabalho de apenas 
sete horas por dia, cinco vezes por semana. Diferentemente de muitas empresas de software 
obcecadas por trabalho, a SAS encoraja seus funcionários a deixar seus postos às cinco horas 
da tarde. Os gerentes gostam de repetir que a empresa preza um "ambiente relaxado". 
 
A lista de amenidades à disposição dos empregados da SAS não tem fim. Refrigerante, café, 
chá e suco de frutas à vontade. Uma semana de férias pagas entre Natal e Ano Novo. Uma 
clínica de saúde preventiva em que trabalham seis enfermeiras diplomadas e dois médicos. 
Seguro saúde e assistência médica a custo zero para todos os funcionários. Uniformes e demais 
vestimentas usadas no trabalho lavadas gratuitamente da noite para o dia. Permissão para que 
os empregados vistam-se todos os dias do modo como desejarem. Não há limites para dias de 
trabalho perdidos por problemas de saúde, e estas ausências também podem ser usadas para 
que o funcionário cuide de algum membro da família que esteja enfermo. 
 
Seria possível questionar se esta é uma maneira séria de se conduzir um negócio. A gestão da 
SAS parece acreditar que sim. A estratégia 
é fazer com que seja impossível para as 
pessoas deixar de cumprir as funções para 
as quais foram contratadas. Mesmo que a 
companhia não emita ações ou bônus de 
participação para os funcionários, consegue 
ter à disposição uma força de trabalho 
incrivelmente leal. Enquanto as 
concorrentes têm taxas de rotatividade de 
empregados que beiram os 30%, a SAS 
nunca marcou escores mais altos do que 
5% de turnover. A alta administração da 
companhia orgulha-se de evitar gastos de 
aproximadamente US$ 67 milhões anuais 
com custos de reposição de funcionários 
tais como recrutamento, treinamento e horas de trabalho não aproveitadas. Feitas as contas, 
sobram para cada empregado cerca de US$ 12 mil por ano a serem investidos em benefícios. 
 
ROBBINS, S. Organizational behavior. 9 ed. Upper Saddle River: Prentice Hall, 2001. 
 
 
 
Click Interactive Inc. 
 
Michael Hierro acredita que ocasionalmente um chute no traseiro pode ser muito bom para a 
motivação dos funcionários. Aos 31 anos, Hierro é o executivo-chefe da Click Interactive Inc., 
uma empresa de software baseada em Chicago, nos Estados Unidos. A companhia produz, 
comercializa e faz a manutenção de sistemas de informática B2B, ou seja, sistemas que 
permitem comunicações via internet entre fabricantes e seus distribuidores, fornecedores, 
parceiros e clientes por todo o mundo. Alguns dos maiores clientes da Click são Mitsubishi, 
Motorola e Omron. 
 
Hierro orgulha-se de ter criado um dispositivo que ele próprio apelidou "a caixa de penalidades" 
para os programadores da empresa que cometem falhas graves ou para os vendedores que 
desrespeitam a política imposta pela administração. Na verdade, trata-se de uma alocação 
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temporária dos profissionais penalizados – a qual pode estender-se por alguns dias ou alguns 
meses – dentro do escritório de vendas da empresa, cumprindo tarefas predominantemente 
enfadonhas. É possível que as pessoas penalizadas percebam nisso um simples castigo, mas 
Hierro enfoca o lado positivo da coisa – a possibilidade de que os programadores saiam de seu 
isolamento e passem por novas experiências que aumentem seu entendimento do negócio e 
suas responsabilidades futuras. 
 
A parte efetivamente punitiva da "caixa de penalidades" relaciona-se com a imposição do uso 
de terno completo pelos vendedores, pelos programadores e até mesmo pelos estagiários, 
durante todo o tempo da penalidade. O traje contrasta fortemente com as calças jeans e as 
camisetas largas que os programadores típicos costumam usar. Entre tais profissionais, que 
valorizam acima de tudo um estilo de vida mais descontraído, ser obrigado a vestir paletó e 
gravata é percebido como uma humilhação. Muitos programadores, adicionalmente, não 
apreciam abandonar nem mesmo por um curto período de tempo uma existência dedicada às 
horas a fio passadas em frente aos monitores de seus microcomputadores. Com os vendedores 
o efeito da punição é semelhante: deixar de trabalhar no campo e voltar para um escritório 
fechado pode ser uma experiência muito desagradável. 
 
Tomada sob seu aspecto de rotina, a punição imposta por Hierro pode ser realmente 
desesperadora para os programadores. Ao invés de passar o dia desenvolvendo e 
aperfeiçoando software, os programadores são colocados sob a tutela de um executivo do setor 
comercial e obrigados a passar o dia inteiro falando ao telefone com clientes. Isso pode não ser 
fácil para pessoas acostumadas a relacionar-se somente com a tela do computador, 
principalmente quando foi precisamente o caráter de isolamento e de independência da tarefa 
que levou tais profissionais a optar por esse trabalho. 
 
Ao mesmo tempo em que existe um estigma relacionado à penalidade do trabalho temporário 
no escritório, alguns dos programadores de fato percebem certo valor de aprendizado na 
punição. Jim Heising, por exemplo, admitiu ter ganho "bons insights sobre os clientes da 
companhia" ao ser forçado a dar telefonemas diários. Promovido recentemente a tecnólogo-
chefe da Click Interactive, Heising percebeu que apesar de muitos clientes surgirem com 
pedidos absurdos e terem uma imagem completamente equivocada do que a empresa pode 
fazer por seus consumidores, um bom número de clientes aparece com ótimas idéias que 
realmente podem ser implementadas. 
 
Apesar de a Click ter poucos anos de existência, a companhia está crescendo rapidamente. Em 
uma arena de mercado na qual existem corporações poderosas a enfrentar – como a IBM, por 
exemplo – Michael Hierro acredita que ser diferente pode render dividendos. 
 
ROBBINS, S. Organizational behavior. 9 ed. Upper Saddle River: Prentice Hall, 2001. 
 
 
 
Pão de Açúcar 
 
Os corredores da sede do grupo Pão de Açúcar, na zona sul de São Paulo, estavam mais 
barulhentos que o habitual no dia 22 de fevereiro de 2010. Naquela manhã, durante a 
"plenária" (reunião que acontece todas as segundas-feiras pela manhã), a vice-presidente de 
recursos humanos, Claudia Elisa Soares, estava prestes a divulgar a cerca de 300 executivos o 
resultado alcançado pela empresa em relação às metas estabelecidas para 2009. 
 
Dos números apurados por Claudia, dependiam os bônus não apenas de todos os diretores que 
estavam na sala, mas também de 900 gerentes que esperavam, pela primeira vez, receber até 
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sete salários extras, quase o dobro da remuneração variável máxima paga até o ano anterior (o 
potencial máximo de ganho para eles era de 4,5 salários). Para comemoração geral, Claudia 
revelou que o valor máximo da bonificação havia sido alcançado por todos os participantes do 
novo programa. "Foi uma verdadeira festa", lembra Nelson Raymundi Filho, gerente comercial 
nacional da área de carnes das bandeiras Extra, Pão de Açúcar e Barateiro – ele próprio um dos 
beneficiados pela nova política. 
 
A inclusão de 900 executivos nesse modelo de distribuição de bônus foi o passo mais largo no 
sentido de ampliar o plano de incentivo criado em 2008, quando o Pão de Açúcar iniciou uma 
profunda reestruturação. Para estimular os executivos da empresa a buscar mais eficiência, o 
carioca Cláudio Galeazzi, que assumira a presidência do grupo em dezembro de 2007, decidiu 
incrementar o programa de remuneração variável. Em maio de 2008 foi anunciado um novo 
sistema de remuneração para os diretores. Cada um passou a ter um ganho potencial máximo 
de 42 salários extras por ano (incluindo opções de compra de ações), mais que o dobro dos 17salários extras da fórmula antiga. 
 
Tamanha "generosidade" por parte do novo presidente do Pão de Açúcar trouxe bons 
resultados para a companhia. Entre 2007 e 2009, o lucro líquido cresceu 183%, alcançando 
597,5 milhões de reais. "O novo modelo de 
remuneração tem sido fundamental para a 
melhoria dos resultados", afirma Claudia 
Soares, sem revelar quantos executivos 
chegaram a embolsar a bolada máxima. 
 
Formada na escola de gestão da AmBev, 
onde trabalhou por 17 anos, Claudia entrou 
no Pão de Açúcar em agosto de 2008. 
Assim que chegou, tratou de estender a 
visão de meritocracia, metas e 
reconhecimento dos resultados para o 
médio escalão. Além dos 900 gerentes, 6 
mil chefes de seção (responsáveis por determinadas áreas dentro dos supermercados, como 
carnes ou padaria) tiveram aumento de até 67% no valor do bônus recebido em 2009 em 
relação ao desempenho do ano anterior, e chegaram a levar para casa até 1,5 salário extra. 
"Sentimos que era preciso melhorar também a remuneração do miolo da companhia", revela a 
vice-presidente de recursos humanos Claudia Soares: "Precisamos de uma base sólida para 
sustentar o crescimento planejado para os próximos anos". 
 
A primeira medida nessa transição foi redefinir a remuneração total dos gerentes, colocando-os 
no terceiro quartil da escala vigente no mercado – em bom português, pagar mais do que pelo 
menos 75% dos concorrentes (no caso dos diretores, o valor pago pelo Pão de Açúcar está 
acima de pelo menos 90% das demais empresas do setor). Para mapear esse cenário, foi 
contratada a consultoria de recursos humanos Hay Group. O passo seguinte foi definir as metas 
que comporiam a remuneração variável de cada funcionário elegível, trabalho que consumiu 
mais de dois meses de negociações entre o RH e todas as áreas envolvidas. "A preocupação 
dos diretores em escutar a realidade de cada área foi crucial para que não fossem estabelecidas 
metas irreais", recorda o gerente Raymundi Filho. 
 
Os bônus ficaram mais agressivos – e os cuidados para distribuí-los também. Em primeiro lugar, 
criou-se uma espécie de "gatilho" para a concessão dos prêmios, diretamente ligado ao 
crescimento dos principais indicadores de eficiência operacional. Em 2009, por exemplo, a meta 
era aumentar essa margem em 10%. Caso isso não ocorresse, ninguém receberia as 
bonificações, por mais que tivesse sucesso no cumprimento das demais metas. "Ao colocar um 
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indicador financeiro como trava para o pagamento da remuneração variável, a empresa não 
corre o risco de pagar recompensas sem obter um retorno operacional relevante", acredita 
Fernando Pedó, da consultoria Mercer. 
 
Nesse novo modelo de remuneração adotado pelo Pão de Açúcar, a quantidade de metas 
individuais diminuiu – de até dez em 2007 para no máximo seis em 2009 –, de modo a 
privilegiar os objetivos coletivos. Por fim, a companhia adotou um sistema de metas em 
cascata. O método nada mais é que uma forma de atrelar os resultados de cada empregado 
aos de sua equipe. Se determinado objetivo não for atingido, não apenas o diretor, mas 
também seus gerentes e seus coordenadores perdem a bolada. 
 
No concorrente Walmart, que também adota regras rígidas para a distribuição de bônus, esse 
tipo de "gatilho" deixou todos os funcionários a ver navios em 2009. Embora tenha registrado 
crescimento nas vendas no ano passado em relação a 2008, segundo pessoas próximas ao 
varejista, a meta de lucro líquido definida para 2009 não foi alcançada – no caso do Walmart, 
esse é o indicador financeiro determinante para a concessão ou não das bonificações. Uma das 
explicações para esse resultado teria sido uma expectativa exagerada sobre o desempenho de 
operações em mercados emergentes, como o Brasil, já que a empresa precisava se recuperar 
da crise no mercado americano. De acordo com uma fonte próxima à companhia, "como há 
anos a operação brasileira vinha batendo a meta com folga, eles resolveram ser mais 
agressivos ao defini-la, mas, provavelmente, erraram a mão". 
 
Foi justamente para evitar esse tipo de surpresa ao longo do caminho que o Pão de Açúcar 
estabeleceu uma rotina de acompanhamento das metas. "Todos os meses avaliávamos 
detalhadamente o desempenho da área", lembra Walter Zaim, gerente regional de operações 
da bandeira Pão de Açúcar e responsável por uma equipe de cerca de 120 pessoas. "Assim, 
sabíamos exatamente o que tínhamos de fazer para alcançar a recompensa". 
 
ARAGÃO, M. Esse pessoal nunca ganhou tanto. Exame, ed. 965, ano 44, n. 6, 1 de abril de 
2010. 
 
 
 
Arezzo 
 
Existem dois tipos de empresa no setor calçadista brasileiro. O primeiro grupo é composto por 
companhias que fabricam produtos cujo principal atrativo é o preço. No segundo pelotão, 
despontam aquelas que possuem uma marca forte e que se transformaram no objeto do desejo 
de uma parcela significativa de consumidores. É exatamente nessa última categoria que se 
enquadra a mineira Arezzo, fundada em 1972 pelo empresário Anderson Birman, em Belo 
Horizonte. 
 
No dia 2 de fevereiro de 2011, uma quarta-feira, Birman deu mais um passo rumo ao 
fortalecimento do negócio, com o início da negociação das ações da Arezzo no pregão da 
BM&FBovespa. A Arezzo começou na bolsa com o pé direito. No primeiro dia, o papel subiu 
11,84% em relação ao valor pago pelos investidores que participaram do IPO (oferta primária 
de ações, da sigla em inglês), saindo de R$ 19 para R$ 21,25. 
 
Esse espantoso desempenho não surpreendeu os analistas. Ao contrário dos demais 
empresários do segmento, a família Birman construiu uma marca de sucesso e com boa 
penetração no mercado global. Hoje, a Arezzo possui franquias em mais de 20 países, como 
Estados Unidos, França e China. Com a abertura de capital, a companhia captou R$ 502,9 
 23
milhões, dos quais ficará com R$ 477,7 milhões. A diferença será paga em comissões aos 
bancos e às corretoras que participaram do processo. 
 
Os recursos obtidos com o IPO serão utilizados para fortalecer o negócio, incluindo a aquisição 
de possíveis concorrentes. De acordo com Anderson Birman, 42% dos R$ 477, 7 milhões serão 
empregados na expansão da rede de lojas da Arezzo, enquanto 37% serão investidos em 
aquisições de empresas do setor de calçados e acessórios e 21% irão financiar a construção de 
um novo centro de distribuição e de uma nova sede administrativa para a companhia, além de 
reforçar o capital de giro da empresa. 
 
"A Arezzo vive seu melhor período", disse Alexandre Birman, filho do fundador do grupo, 
durante o evento de lançamento das ações. "Somos uma empresa competitiva em nível global, 
que despacha para sua rede de lojas cinco novos produtos por dia". A agilidade e o trabalho 
feito na construção da marca são reconhecidos pelo mercado. "A Arezzo conquistou um público 
fiel, graças a atributos como qualidade e design", afirma a consultora Simone Escudêro, 
diretora de projetos e estudos de mercados da All Consulting. 
 
Segundo Simone Escudêro, essa posição foi alcançada graças à adoção de um modelo de 
negócio muito semelhante ao da marca esportiva americana Nike, que não possui produção 
própria. Os sapatos, cintos e bolsas da Arezzo são produzidos em 90 fábricas, entre parceiras e 
licenciadas. À equipe comandada por Anderson e Alexandre Birman, cabe a tarefa de planejar 
as ações de marketing e cuidar do design das peças. 
 
Atualmente, a Arezzo é a única grande companhia brasileira de calçados que não tem fábricas. 
Assim como as grandes marcas americanas, que desde os anos 1970 terceirizam sua produção 
para fora dos Estados Unidos, a Arezzo aluga plantas fabris na região do Vale dos Sinos, no Rio 
Grande do Sul, onde estão 37% das quase 
oito mil fábricas de calçados do país, para 
fazer os produtos de que necessita. Livre 
das preocupações industriais, concentra-se 
naquilo que considera ser o núcleo do seu 
negócio – criação, marketing