Fundamentos de Gestão - Aula 05

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Fundamentos de Gestão - Aula 05
A luta pela sobrevivência, mediada por intensas incertezas, grandes mudanças e acirrada competição no mercado de trocas exige do administrador:
1. Acurar cada vez mais os processos de inteligência para analisar o desempenho e estratégias de competidores e as consequentes ações concorrenciais, potenciais ou reais, da indústria da qual a sua empresa faz parte;
2. Delegar autoridade para suas equipes decidirem sobre aspectos inerentes à operacionalização do seu trabalho e alcançar o objetivo definido;
3. Por último, mas não menos importante, lidar com a diversidade em geral e a interculturalidade organizacional, própria do mundo globalizado, de modo a reduzir/eliminar as barreiras que limitam ou delimitam o intercâmbio de ideias e práticas culturais, no ambiente do trabalho organizado.
1) Administração e os desafios do mundo contemporâneo
Se um dia as preocupações do comprador se voltavam para o preço, a entrega e a conveniência de um produto, ou para o constante suporte de um serviço contratado, isso não é mais assim: as preocupações se voltam para a capacidade de atualização da oferta de um produto/serviço. Da mesma forma, se a fonte de valor se voltava para o processo fabril de um produto ou a manutenção de treinamento de um serviço, isso também não é mais assim: o foco volta-se para a flexibilidade da plataforma de oferta de um produto/serviço em que o consumidor/cliente escolhe as características do produto que quer adquirir (ex. indústria automobilística).
Se um dia o objetivo de marketing orientava-se para a fidelidade da marca de um produto ou a construção de relacionamentos em torno de um serviço, isto também não é mais assim: o objetivo se ampliou, o marketing volta-se para a construção de comunidades de oferta de produtos e serviços (DAVIS & MAYER, 1999).
As regras do passado não são mais aplicáveis e estão se tornando embaçadas e indistintas. A conectividade, a velocidade e a intangibilidade estão redefinindo nossas empresas e nossas vidas. Davis e Mayer (1999) afirmam que tais forças estão destruindo o que antes era eficaz num mundo industrial relativamente lento e não-conectado: a produção em massa, a fixação segmentada de preços e as funções padronizadas do trabalho dão lugar à realidade como elas realmente são: embaçadas e indistintas. Conhecendo e tendo consciência dessas forças, podemos utilizá-las como alavancas para acompanhar a sua cadência e voltar a enxergar o mundo com mais clareza.
Organizações globais, transnacionais e apátridas
O surgimento das organizações globais, transnacionais e apátridas é uma das consequências mais visíveis das forças de mudanças – velocidade, conectividade e intangibilidade – que, desde as décadas finais do século XX, vêm impulsionando e sustentando as transformações na ordem política, social e econômica mundial.
Tais transformações foram [e são] concebidas como fenômenos próprios da globalização da economia, a qual dá forma a um novo ambiente de negócios – o mercado de trocas globalizado – pela dinamização dos fluxos comerciais, industriais, pela determinação dos rumos do consumo e alteração da realidade local.
O mercado globalizado, de um lado, disponibiliza às organizações empresariais novas fontes de tecnologia, recursos financeiros, trabalho e propagação de seus produtos e serviços e, de outro lado, torna propício e intensifica a fusão e incorporação de empresas alterando a concentração de capital e, por conseguinte, as bases sobre as quais a competição local se realiza.
Isso tudo traz consequências tanto para a administração e o administrador como para os trabalhadores em geral e para os trabalhadores do conhecimento em particular. Novos desafios se apresentam ao administrador e aos trabalhadores pela emergência de novas perspectivas, modalidades e práticas de trabalho que se dá com o mercado globalizado, impondo severos desafios à administração no mundo contemporâneo.
Os desafios da Administração no mundo contemporâneo
O problema que se coloca aqui é como produzir resultados em meio ao caos que a competição, acirrada e ebuliente, impõe às organizações e que, ao mesmo tempo, as desafia a aprimorar continuamente seus modelos de gestão, suas habilidades, competências, atitudes e comportamentos para serem capazes, de um lado, de fazer a escuta ativa e realizar a compreensão ativa do caos competitivo em que se encontram e, de outro lado, de projetar e realizar estratégias de sobrevivência no mercado.
Antecipar o futuro – atitude estratégica
O primeiro desafio da prática de gestão consiste em olhar o presente a partir do futuro. Essa é uma atitude estratégica que se orienta para o desenvolvimento de uma mentalidade mais imaginativa e criativa. Compreende o exercício de se transportar mentalmente para um futuro desejável e, considerando possível, de lá olhar para o presente, para que o plano ideal se concretize (COSTA, 2007).
Essa perspectiva – atitude estratégica – se opõe às perspectivas tradicionalistas e pragmatistas. A perspectiva tradicionalista ou atitude tradicionalista se orienta para o fato de que o passado condiciona o presente: as boas experiências do passado são aplicadas no presente e as experiências ruins do passado são evitadas no presente.
A atitude pragmatista, por sua vez, se orienta para o cotidiano, para o presente, ou seja, ao se tomar conhecimento de eventos, fatos, boatos ou palpites, tanto no plano interno como no externo, adotam uma atitude reativa com relação a impactos futuros, reais ou prováveis, positivos ou negativos, que ocorrem ou podem ocorrer à sua volta.
Além dessas, Costa (2007) também aponta para outras formas de encarar o futuro que passam ao largo da situação real pela qual a empresa está passando ou poderá passar, pois são elas muito dependentes dos dirigentes e de sua visão de mundo.
Dirigentes podem adotar, em relação ao futuro, uma atitude otimista ou atitude pessimista ou, ainda, uma extrapolação do presente para o futuro. Nenhuma dessas atitudes, em relação ao futuro, constituem uma base factual da realidade em que as organizações se encontram para formular suas estratégias de sobrevivência.
Mentalidade estratégica
O segundo desafio da prática de gestão consiste em superar a mentalidade imediatista e a mentalidade operacional que marcam a maior parte dos profissionais e norteá-los para a importância de guiar-se, no mundo contemporâneo, por uma mentalidade estratégica (COSTA, 2007).
Ou seja, enquanto os profissionais de mentalidade imediatista enfocam os acontecimentos futuros no horizonte de curtíssimo prazo, por exemplo, um mês, e circunscrito a uma realidade imediatista de um setor, aqueles marcados por uma mentalidade operacional enfocam, com bom nível de detalhes, tudo o que vai acontecer em um espaço de tempo maior, por exemplo, de um ano ou até um pouco mais, e uma realidade circunscrita à entidade ou cidade.
Por sua vez, profissionais marcados por uma mentalidade estratégica lidam com uma visão de futuro e conduzem suas ações e decisões para um horizonte de médio a longo prazo, por exemplo, de três, cinco, dez anos ou mais, posicionando-se a partir de uma perspectiva global e, também, local (macroambiente e microambiente), isto é, uma realidade circunscrita para além da cidade, o Estado, país ou mundo.
Organização como espaço de expressão do contraditório
O terceiro desafio da prática de gestão consiste em reconhecer que, na era do conhecimento e da informação, as diferenças de opinião e de interesse são fontes inestimáveis de construção de um algo novo. As ações e decisões dos administradores são, inexoravelmente, respostas a situações que emergem no interior da própria organização e, também, nos contextos sociais mais amplos pelas ações e decisões tomadas por outrem e assim sucessiva e indefinidamente. As situações que emergem e se apresentam aos profissionais como diferenças, contradições, confrontos, conflitos, exigem deles respostas do lugar em que se encontram na organização.
Desse modo, não basta à organização reconhecer a emergênciadessas situações, mas, sobretudo, criar um espaço para a expressão do contraditório e novas formas de gestão para fazer das diferenças de opinião e de interesse, das contradições e dos confrontos, uma fonte de progresso contínuo, de construção contínua (FOLLETT, 1997a; 1997b; GRAHAM, 1997). Follett (1997a) afirma que, em cada situação, um momento de interação produz o seguinte e assim sucessivamente, em uma progressão incremental, que a faz evoluir sempre e, com ela, evolui também todos os fins, integrando as diferenças.
Aprender, construir e aprender novamente/construir, aprender e construir novamente
O quarto desafio, complementar ao terceiro, consiste em adotar práticas de gestão que assegurem a inserção das pessoas no contexto organizacional, por via da criação de espaços para expressar o contraditório, da realização de escolhas para integrar interesses como oportunidade de progresso do indivíduo, do grupo e da organização pela construção de novas sínteses.
Isso culmina na despersonalização das ordens, evitando ordens arbitrárias, e na assimilação da experiência social. Esta significa aprender a fazer escolhas, construir experiência e aprender novamente a partir da construção da experiência, ou construir a experiência e aprender a fazer escolhas e construir novamente a experiência a partir do aprendizado (FOLLETT, 1997a; 1997b; GRAHAM, 1997).
Ética nos negócios
O quinto desafio consiste em desenvolver práticas de gestão apoiadas em relações empresariais responsáveis com todos os públicos (stakeholders) como licença para a organização alcançar sustentabilidade socioambiental, certeza de lucros e garantia de perenidade nos negócios.
2) O perfil gerencial contemporâneo
Os praticantes da época responderam com o desenvolvimento do papel gerencial de agente solucionador de problemas organizacionais e do uso da força de trabalho, utilizando práticas (abordagens) distintas e complexas que progrediram de uma abordagem individual, no início, para uma abordagem científica, culminando, posteriormente, em uma abordagem relacional (JENKS, 1960).
A abordagem clássica, com foco voltado predominantemente para dentro da organização, orientou-se para a eficiência pela via da padronização do processo produtivo; o trabalho do administrador consistia em prover o delineamento mais adequado para encontrar o ponto ótimo do padrão de trabalho e da eficiência da operação.
Uma vez alcançado o ponto ótimo, o trabalho do administrador consistia em assegurar que o padrão de trabalho e a eficiência fossem mantidos (VIZEU & GONÇALVES, 2010). Esse modelo de gestão se exaure diante das transformações sociais e econômicas que as crises da primeira metade do século XX provocaram e se renova, entre 1950 e 1960, com a articulação, em Harvard, de uma abordagem de estratégia empresarial ou corporativa, cuja perspectiva é prioritariamente de orientação exógena. As diretrizes centrais dessa abordagem remetiam para a constituição e fortalecimento da singularidade organizacional no cenário competitivo pela análise do contexto ambiental da empresa (VIZEU & GONÇALVES, 2010).
Essa nova abordagem vai exigir do administrador não apenas uma permanente e continuada ‘leitura' da realidade do mercado de trocas em que opera a empresa, mas, sobretudo, vai exigir uma compreensão ativa de sinais indicativos de oportunidades e ameaças aos negócios da sua empresa e de sinais indicativos de forças e fraquezas da sua organização em prover bens e serviços úteis e necessários no mercado de trocas.
Com base na ‘leitura’ e compreensão ativa das situações que se apresentam, o administrador age e, ao agir, responde a essas situações elaborando metas e objetivos, mediante condições objetivas de realização (LEONTIEV, 2009) para alcançar, manter ou aprimorar uma condição de singularidade de sua empresa no ambiente em que compete (MINTZBERG, LAMPEL, QUINN, & GHOSHAL, 2007).
Essa relação ação-administração, ou ação de administrar, apresenta-se multifacetada na literatura. Os discursos administrativos, ao enfocarem a figura do administrador e sua ação, situam o administrador, por um lado, no espaço organizacional imediato (microambiente), onde tal ação se realiza e, por outro lado, situa-o para além dessa conjuntura social específica e endógena, passando, então, o administrador e sua ação a serem visualizados sob a ótica de um escopo social mais amplo, exógeno (macroambiente), de interações mais complexas, as quais constituem outros fenômenos sociais intercambiáveis entre várias disciplinas que, entre si, mantêm múltiplas relações de interdependência (STEFANI & AZEVÊDO, 2014).
Essa distinção entre os diferentes níveis de abstração do pensamento administrativo aponta para uma pluralidade de correntes discursivas que a literatura classifica em três vertentes discursivas: cientificista, “humanista” e “política” (AZEVÊDO & GRAVE, 2014).
Essas vertentes discursivas empregam estratégias bem distintas para alcançar resultados no contexto do trabalho organizado. Enquanto a primeira enfatiza a intervenção de uns sobre outros, a segunda enfatiza a interação como meio para alcançar uma visão comum (uniformidade) e a terceira enfatiza a integração das diferenças de interesses e de opiniões (coalizão).
Portanto, a resposta ativa do administrador configura-se como um ponto de encontro e confronto de múltiplas vozes; um encontro indefinido instaurador de um direcionamento ou encadeamento histórico de respostas ativas, construído por atores no âmbito de suas organizações mediante condições interpostas no modo de vida prática e, dentro deste, no modo de vida produtiva. Recorrendo a Bruner (1997, p. 39), o homem, no modo de vida prática, deve entender como suas experiências e seus atos são moldados por seus estados intencionais.
Sendo assim, a resposta ativa do administrador não é uma resposta produzida em decorrência de uma ação introspectiva, reflexiva (i.e. para si mesmo), mas, sobretudo, de uma ação ativa e expressiva (i.e. para outros). Essa ação confere à sua empresa dois aspectos.
Por um lado, um arranjo operativo ótimo legitimado pela autoridade do administrador ou por um coletivo organizacional unido tanto por uma causa comum como pelo poder na defesa de interesses de indivíduos e de grupos. Por outro lado, uma condição de singularidade e unicidade (i.e. identidade organizacional), no sentido definido por Ciampa (2001), capaz de influenciar a escolha dos clientes por bens necessários e úteis de seu portfólio de produção e/ou de serviços.
Tomando por base o conjunto de fundamentos de que falamos anteriormente e o trabalho de Echeveste et al. (1999), apontamos alguns aspectos característicos do perfil do administrador, quais sejam:
·	Ter visão e pensamento sistêmicos: capacidade de correlacionar fatos, ideias, sinais de mercado e do ambiente com repercussões para a empresa;
·	Realizar, do lugar em que se encontra, a escuta e a compreensão ativas das situações que apresentam oportunidades e ameaças aos negócios, advindas do contexto social mais amplo (macroambiente, exógeno) e das forças e fraquezas do mundo operativo (microambiente, endógeno);
·	Lidar com as diferenças: abertura a novas ideias - predisposição à negociação – capacidade de negociação – administrar o conflito;
·	Antecipar o futuro: oportunidades e ameaças, tomada de decisões;
·	Alcançar a unidade organizacional (bem comum) pelas diferenças e não tão somente pelas igualdades;
·	Gerenciamento da mudança organizacional: produzir resultados.
Aportamos aqui a contribuição de Mintzberg et al. (2007). Esses autores identificam três níveis de gerenciamento que se traduzem em comportamentos (papéis) inerentes à atuação do administrador para realizar o seu trabalho e, de certo modo, sintetizam muitos dos aspectos delineados até o presente momento.
Administrando por informação e os papéis de informação
O administrador processa informações para conduzir as pessoas e assegurar que as ações necessárias sejam realizadas. O administrador se concentra em informações como forma indireta de fazer as coisasacontecerem. Isso significa que, no plano informacional, dois são os papéis do administrador: comunicar e controlar.
A comunicação se ocupa, em um fluxo bidirecional, com as pessoas de seu convívio profissional tanto externo como interno, da coleta e disseminação de informações. Ou seja, os administradores prospectam seus ambientes, monitoram suas próprias unidades, compartilham com outras pessoas e disseminam uma quantidade considerável de informações que obtêm.
Administrando através das pessoas e o papel das pessoas
O papel do administrador é encorajar e dirigir as pessoas de suas unidades motivando-as, inspirando-as, treinando-as, educando-as, impulsionando-as, aconselhando-as e assim por diante, no plano individual (papel de liderança).
No plano coletivo, o administrador forma e gerencia equipes estabelecendo entre elas ligações afins, comuns, efetivas e afetivas. Além disso, o administrador cria e mantém a unidade através da criação e manutenção de cultura voltada tanto para um modo de fazer como para um modo de ser dos sujeitos participantes da organização.
Nesse sentido, o administrador atua como advogado de sua influência para fora da unidade e como recipiente de grande parte da influência exercida de fora. Contudo, os administradores devem regular o recebimento de influência externa, atuando como amortecedor para proteger suas unidades ou como um tipo de válvula entre a unidade e seu ambiente. Os papéis que desempenha o administrador, em síntese, são de ligação e liderança (ou chefia).
A ação gerencial e o papel das ações
O papel do administrador é agir para que as coisas sejam feitas, neste sentido, o administrador é um fazedor. O administrador, ao fazer algo, faz indiretamente através da administração de pessoas ou pelo processamento de informações: explorando oportunidades, lidando com problemas, resolvendo conflitos e decidindo sobre mudança de sua unidade, tanto de maneira proativa como reativa.
Além disso, o administrador faz acordos e negociações que, por sua autoridade inerente à posição que ocupa na organização, leva-o a dedicar significativa quantidade de tempo, para “comprometer recursos de suas unidades”. Desse modo, “os administradores tornam-se os centros nervosos das informações de suas unidades e os centros energéticos de suas atividades” (MINTZBERG, LAMPEL, QUINN, & GHOSHAL, 2007, p. 56).
O papel das ações que, em síntese, conectam-se às pessoas que se conectam às informações, que se conectam à estrutura organizacional.
3) Inteligência competitiva
Iniciamos com a consideração de que aplicar a inteligência competitiva (IC) constitui a melhor maneira de tirar proveito das próprias experiências, de ampliar a capacidade de empreender e de elevar o nível de conhecimento sobre os concorrentes. Isso demanda estudarmos e compreendermos algumas das modalidades de seu desenvolvimento.
Para Miller (2002), as “Cinco Forças” de Porter (2004) possibilitam a análise do nível de mobilidade de uma organização entre os competidores, sendo que muitos dos competidores acreditam realmente estar em uma feroz batalha com os seus concorrentes.
Ou seja, a existência de uma ebuliente tensão e rivalidade entre os competidores, crê o autor, que muito dessa tensão decorre da existência de poucos concorrentes (oligopólios) em luta permanente pela descoberta de meios para evitar uma concorrência frontal.
Essa é apenas uma das cinco forças que agem em relação a todos os setores. As demais forças são: o poder dos consumidores (compradores), o poder dos fornecedores, a ameaça de novos entrantes no mercado e a ameaça de produtos substitutos.
Porter (2004) também acrescentou a essas cinco forças a regulamentação governamental que influencia, direta e significativamente, o mercado que provoca alterações ao equilíbrio existente entre as forças porterianas. A título de ilustração, destacamos exemplos que demonstram a aplicabilidade do modelo porteriano em algumas das cinco forças.
Do ponto de vista da IC é preciso reconhecer até que ponto as cinco forças porterianas influenciam as decisões da empresa nos respectivos setores. É fundamental que os analistas de inteligência compreendam tanto a concorrência de hoje quanto a do futuro – o modelo porteriano proporciona isso –, os concorrentes são levados a reagirem uns aos outros e, também, às forças do mercado em que estão inseridos.
1. Como as empresas de múltiplas unidades competem no mesmo setor da economia? Qual é a melhor maneira de administrar o portfólio de produtos (ou serviços)?
A Matriz BCG (ferramenta desenvolvida pela Boston Consulting Group), 
A lógica desse modelo é simples: o fluxo de caixa dos empreendimentos maduros deveria ser investido naqueles empreendimentos que apresentam grande potencial de crescimento. Um empreendimento que não apresenta fluxo de caixa e nem tem potencial de crescimento tende a ser desativado. Do mesmo modo, um empreendimento que tenha fatia substancial do mercado precisa ser mais valorizado do que aquele de menor parcela. E, essa lógica é de grande valia para análise do portfólio de produtos industrializados e de serviços.
Um analista da Inteligência Competitiva, ao analisar o mix de negócios de uma empresa-alvo, poderia prever que produtos a corporação estaria planejando desativar e, no caso de fusão, poderia revisar o portfólio de produtos para determinar as potenciais decisões acerca das linhas de produtos: quais linhas estariam em melhores condições pela fusão, quais seriam candidatas à desativação e assim por diante.
Nesse sentido, a realização de tal análise exige muito cuidado no exame do mix de negócios: quais unidades de negócios ou linhas de produtos suprem mercados maduros e quais suprem os mercados em crescimento e até mesmo levar em consideração a possibilidade de ser encontrada uma nova utilização para um produto maduro.
Essas análises devem ser seguidas por outras análises complementares, tais como: para produtos com aplicações técnicas/ tecnológicas, verificar indícios de novos desenvolvimentos conversando com especialistas internos e, com eles, pesquisando em literatura secundária e registros de patentes; identificar se os produtos maduros são fontes de lucro certo e baixa necessidade de investimentos de novo capital; se os empreendimentos promissores estão realmente em crescimento conforme previstos. A matriz deve ser uma representação fidedigna e final de onde cada grupo de produtos, bem como cada empreendimento, se adapta e alcança seu melhor resultado. Em suma, prever o futuro é uma das responsabilidades da função de inteligência e a análise de crescimento (participação do mercado; fatia de mercado) é um instrumento de grande valia para dar conta dessa tarefa.
2. O que sua empresa pode fazer em relação aos concorrentes? Quais são as características das áreas funcionais de sua empresa? (Conhecendo-se!)
Antes mesmo de mapear e entender uma empresa concorrente é necessário compreender a própria empresa. Isso é um requisito importante ao analista de inteligência. Se esse profissional de inteligência não dispõe desse conhecimento, faz-se necessário um programa de trabalho para superar tal lacuna e, depois disso, espera-se que esse conhecimento seja atualizado periodicamente, acompanhando a dinâmica competitiva da empresa e do setor em que atua.
Como método de trabalho para superar lacunas de conhecimento da própria empresa, Miller (2002) sugere realizar um acompanhamento do processo empresarial de fornecimento de um produto e/ou de um serviço, do começo até a sua entrega final ao consumidor.
Além disso, o autor sugere também conhecer as práticas de vendas e distribuição de produtos e serviços, bem como a estrutura desse setor; conhecer sobre as operações e custos, tempos ociosos, quais tecnologias e seus fornecedores; nível de aderência da tecnologia à operação bem como o seu nível de funcionamento; conhecer as estratégias da empresa, quais foram os fatores utilizados para a sua formulação, nível de adequação da estratégia e nível de alocação de recursos que ela tem (ou deixa deter), com influência de colocar em prática a estratégia definida.
Esse conjunto de passos e questionamentos é parte de uma lista-guia ou de um mapa organizacional que o analista de inteligência tende a seguir no exame das empresas concorrentes (benchmarking). Depois desse trabalho, o analista de inteligência está apto a buscar o conhecimento sobre os competidores.
3. O que os seus concorrentes podem fazer em relação à sua empresa? Qual é o perfil dos seus concorrentes? (Conhecendo seus concorrentes!)
Para analisar a concorrência, Porter apresenta, com certo esmero, um conjunto de fundamentos e componentes que dão forma e conteúdo à sua metodologia de análise da concorrência.
Fundamentos da análise da concorrência:
·	Identificar quem são os concorrentes (atuais e potenciais)
·	Desenvolver um perfil da natureza e do sucesso das prováveis mudanças estratégicas de cada concorrente
·	Desenvolver uma resposta provável de cada concorrente
·	Identificar movimentos estratégicos viáveis que outras empresas iniciaram
·	Identificar provável reação de cada concorrente ao conjunto de alterações na indústria
·	Identificar mais amplas mudanças ambientais que poderiam ocorrer
Componentes da análise da concorrência:
O que orienta o concorrente:
·	Metas futuras: a todos os níveis da administração e em várias dimensões
·	Hipóteses: sobre si mesmo e sobre a indústria
O que o concorrente está fazendo e pode fazer:
·	Estratégia em curso: de que forma o negócio está competindo no momento
·	Capacidades: tanto os pontos fortes como os pontos fracos
Perfil de Respostas do concorrente
·	O concorrente está satisfeito com a sua posição atual?
·	Quais os prováveis movimentos ou mudanças estratéficas que o concorrente fará?
·	Onde o concorrente é vulnerável?
·	O que provocará a maior e mais efetiva retaliação pelo concorrente?
Os fundamentos de sua metodologia se voltam para orientar o analista da inteligência a buscar o conhecimento sobre as mudanças estratégicas de cada concorrente da indústria. O percurso a ser percorrido, de certo modo, guarda grande coerência lógica e significativa complexidade. Se, de um lado, os passos a serem dados são bem sequenciais e bem definidos, de outro lado, o analista tende a lidar com grande volume de dados para serem analisados e armazenados.
4. Quais são as competências essenciais capazes de distinguir sua empresa das demais empresas do setor? Quais são as competências essenciais capazes de distinguir uma empresa dos competidores em relação à sua própria empresa?
Sobre as competências essenciais, Miller (2002), suportado por Gary Hamel e C. K. Prahalad, afirma que as empresas estabelecem margens de competitividade mediante o desenvolvimento de competências essenciais capazes de distingui-las das empresas concorrentes.
É importante ter em mente que uma competência essencial é o que diferencia uma empresa de seus concorrentes; é o que proporciona a margem de competitividade; e é possível aplicá-la em outros setores do mundo dos negócios.
Identificar as competências centrais de um concorrente (e de todos os concorrentes) é realmente uma valiosa maneira de se capacitar a antecipar as novas iniciativas estratégicas que o competidor está disposto a empreender. É uma maneira de avaliar as possibilidades de sucesso de uma nova iniciativa da concorrência. Com base nisso, o analista de inteligência pode identificar e propor medidas de neutralização das ações concorrentes.
5. Quais são as oportunidades e as ameaças ao seu negócio? Quais são as oportunidades e as ameaças ao negócio de seus concorrentes? Quais são as forças e as fraquezas de seu negócio? Quais são as forças e fraquezas do negócio de seus concorrentes?
A análise SWOT, sigla correspondente, respectivamente, aos termos Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças), é uma ferramenta concebida em Harvard nos anos 1950, que ajuda a analisar, de um lado, as oportunidades e as ameaças que emergem no macroambiente, no mercado, que estimulam a formulação de estratégias tanto para “vencer” a concorrência e garantir a sobrevivência no mercado como proteger e/ou neutralizar ações concorrenciais que possam colocar em riscos a sobrevivência da empresa no mercado.
Além desses pontos discutidos, o profissional de IC terá em seu radar de ação outras questões para lidar, não abordadas aqui por limitações de espaço, quis sejam:
Quais são os fatores críticos de sucesso (possibilidades) que influenciam o setor da indústria e o seu empreendimento? Quais são os fatores críticos de sucesso de um empreendimento em particular, ou mesmo de um empreendimento concorrente?
Quais inovações/invenções podem afetar positiva ou negativamente o negócio de sua empresa? (Tomando contato com o novo!)
Quais as atividades de sua empresa que não agregam valor ao negócio? Quais atividades de seu negócio devem ser controladas e protegidas por agregar algum valor ao negócio?
Quais são as atividades de um concorrente (e de todos os concorrentes, prováveis ou improváveis) que precisam ser controladas e protegidas por agregarem valor aos negócios do concorrente?
Sobre os fundamentos de IC
Inteligência é definida como o resultado da análise de evidências e informações relacionadas a uma necessidade gerencial e que vai influenciar imediata ou potencialmente no processo de tomada de decisão (DOMINGUES, 2006). A aplicação da inteligência contribui para detectar ameaças e eliminar ou amenizar os efeitos surpresas. Para tanto, se faz necessário, no plano da empresa, identificar e definir quais são as suas necessidades profundas de inteligência (i.e. Key Intelligence Topic - KIT) e colocá-las no centro de atenção dos tomadores de decisões. Os KITs são a chave para gerar inteligência eficaz e acionável.
Tem-se aí um requisito essencial à inteligência: criar um ambiente cooperativo eficiente entre os usuários de inteligência e os profissionais da inteligência, suportado por uma comunicação bilateral não apenas para compartilhar informações, mas também para a geração de novas ideias e o desenvolvimento de medidas para explorá-las.
Por fim, a IC se destina a aumentar a vantagem competitiva. Esse objetivo torna-se exequível quando a área de inteligência da empresa supera os seguintes desafios:
·	Reduzir o tempo de reação às mudanças no ambiente de negócios;
·	Transformar “inteligência” desagregada sobre a concorrência em conhecimento estratégico relevante, preciso e útil sobre a posição, performance, potencialidades e intenções dos concorrentes (SEMINAR GUIDE, 1986);
·	Avaliar riscos, evitar surpresas, proteger a empresa e gestores de “pontos cegos”;
·	Desafiar e validar (ou invalidar), continuamente, com base em dados e fatos, os pressupostos e estratégias da empresa;
·	Identificar oportunidades e ameaças, prever mudanças de mercado, apontar tendências e antecipar ações de competidores e de outras forças do ambiente (DOMINGUES, 2006);
·	Agir ética e legalmente;
·	Reunir de forma sistemática e transparente grandes variedades de dados e informações que quando ordenadas e analisadas, fornecem entendimento completo da estrutura, cultura, comportamento, potencialidades e fraquezas dos concorrentes, em um setor.
Ou seja, a IC tende a ser iniciada como um balcão de informação, neste caso, a estratégia de IC é ser como um radar que capta as necessidades de forma não planejada, com a dedicação, nesta fase, da maior parte dos recursos de inteligência. O amadurecimento da inteligência vem com o tempo, chegando a seu termo no momento em que ela se caracterizar como suporte à estratégia empresarial e focalizar predominante as necessidades profundas (KITs) e consumir a maior parte dos recursos da inteligência.
Sobre os componentes de IC
A inteligência em uma empresa requer, para o seu funcionamento, a existência de procedimentos, rotinas de trabalho e ferramentas, devidamente integrados e padronizados, isto é, sistematizados.
sequência de passos para nortear um profissional de inteligência para lidar com um KIT.KIT - a questão da inteligência a ser respondida
Que informações necessita?
Onde poderia obtê-las?
Por onde começo?
Identifico as fontes de informação
Organizo e executo a coleta.
Para finalizar, as redes de relações preconizadas pela Inteligência são de duas naturezas: internas e externas. Também é imprescindível a utilização da rede mundial de computadores e outras formas, para suportar o processo de coleta de dados de inteligência.
O produto final da IC é um relatório-síntese do processo da inteligência propondo ações aos tomadores de decisões, que em geral são participantes do COMEX. O processo de inteligência conta precipuamente com a formação de redes de relacionamentos que apoiam principalmente a coleta de dados e, por vezes, a análise das situações encontradas que, na figura, denominamos de sinais.
4) Equipes autogeridas
No mundo das organizações em geral e no mundo dos negócios em particular, a prática da administração não está e nem nunca esteve imune aos efeitos dessas transformações sociais, econômicas, políticas e culturais.
As práticas de gestão e desenvolvimento de pessoas, igualmente. Apontamos para três naturezas de práticas, as quais emergiram em tempos diferentes e com propósitos distintos e, por vezes, ambíguos. Vamos apontá-las no tempo verbal passado, por conta de sua emergência, mas é certo que essas modalidades continuam, hodiernamente, sendo disseminadas entre estudantes e praticantes da administração. 
Houve um tempo em que predominava explicitamente o dar ordens pela intervenção, em que uns mandavam e outros obedeciam para alcançar um resultado econômico (a obra de Peter F. Drucker legitima essa prática).
Também, houve um tempo em que a noção de mando foi, de certo modo, tornada menos explícita: devia-se obediência à ordem que estava imbricada na visão de futuro das organizações para realizar os resultados que eram preconizados por ela. Nesse sentido, a função de mando foi transferida para um líder (formal) para que assegurasse, pela interação, a “aderência” de todos uniformemente, em torno de um bem comum organizacional, isto é, em torno de uma visão de futuro (a obra de Warren G. Bennis legitima essa prática).
E houve ainda um tempo em que devia-se obediência à situação que se apresentava cotidianamente aos sujeitos, na posição em que se encontravam na organização. Nesse sentido, a função de mando foi convertida para uma função de coordenação sob a liderança, não de um líder hierárquico formal, mas daquele que reconhecidamente detinha mais conhecimento acerca da situação.
Os princípios de autogestão coletiva ou, então, equipes autogeridas, emergem na esteira da história contemporânea das organizações e da administração e, em sua última forma, se desenvolve pela via da economia solidária.
Todavia, nosso foco neste trabalho é abordar a questão da autogestão à luz dos princípios da produção eficiente, isto é, como prática coletiva na qual as decisões são tomadas pelos membros das equipes, baseadas em índices de desempenho, sem a interferência do gestor-chefe-supervisor, com o fim último de aumentar a produtividade, a autonomia e a flexibilidade da produção material (produtos e serviços), e tudo o mais que se constitui como benefícios para o negócio.
Nesse sentido, a autogestão pode ser vista no mesmo sentido como veem Robaquim e Quintaes (1972): como uma forma de aperfeiçoamento do capitalismo.
Diferentes perspectivas que influenciam o rendimento das equipes de trabalho:
A primeira se situa no campo das habilidades pessoais dos profissionais que são partícipes de equipes autogeridas: a competência do líder nas relações interpessoais, a facilidade de comunicação são fatores decisivos para o desempenho da equipe. Claro é, que, o relacionamento interpessoal e a comunicação são habilidades exigidas para todos os membros-profissionais participantes, isso porque os relacionamentos problemáticos constituem o maior obstáculo ao trabalho em equipe.
A segunda perspectiva considera que o ambiente em que as equipes trabalham é relevante, isso porque estabelecer uma cultura organizacional não apenas encoraja e motiva as pessoas a desempenharem seus papéis, mas, sobretudo, desenvolvem um sentimento de pertencimento à sociedade produtora da qual é participante. Isso tem influência positiva tanto sobre a criatividade como sobre o clima organizacional, que são dois aspectos preponderantes do funcionamento das equipes autogeridas. Nessa perspectiva, o papel do líder é valorizado pelo desenvolvimento de um modelo de competência, qual seja: “saber-fazer” e “saber-ser”.
A terceira perspectiva valoriza a autonomia dos grupos e a liberdade de comunicação, pois sem as quais não é possível organizar equipes autogeridas, bem como o seu respectivo trabalho. Essas duas habilidades pessoais, por suas naturezas próprias, são indispensáveis a esse propósito.
A quarta perspectiva diz respeito às habilidades pessoais inerentes à construção de ambientes promotores da participação, da autonomia e do desenvolvimento de competências mais amplas, capazes de estimular tanto a inovação organizacional e a adoção continuada de novas práticas de gestão e de organização do trabalho, como de incentivar novas políticas de recursos humanos e de alcançar bons resultados em termos de clima organizacional.
Em outras palavras, tais aspectos compreendem nada mais do que, de um lado, as habilidades técnicas, humanas e conceituais imbricadas das habilidades de comunicação, do mútuo entendimento e da capacidade de inspirar confiança, sustentadas pelo exercício profissional confortável em consonância com valores e expectativas de realização e, de outro lado, a garantia de agregação de valor à organização.
O desenvolvimento e a aplicação desse conceito foram centrados em um princípio-chave fundamental, qual seja: uma equipe autogerida, mediante as situações que emergem, guia-se por um objetivo, detém autoridade para decidir sobre os meios para alcançá-lo e autonomia circunscrita a uma área definida de comum acordo com a administração.
Nisso, um e outro são diferentes pelo escopo de atuação. Uma equipe autodirigida enfrenta situações de ordem técnico-operacional e toma decisões dentro do limite da sua área de atuação determinada pela administração. Enquanto uma organização dirigida enfrenta situações de ordem políticas envolvendo mais de uma área da empresa, requerendo, para tanto, a formação de uma equipe de trabalho, específica, multifuncional, para buscar uma solução para a situação.
5) Administração intercultural
Para falarmos da administração da interculturalidade ou da multiculturalidade, temos de compreender o que vem a ser a cultura organizacional e quais elementos a caracterizam. A cultura organizacional emerge como um “discurso forte” da administração dos anos 1980, em razão da intensa publicação acadêmica e da movimentação dos pesquisadores da área, inspirados pelo ganho de produtividade dos japoneses, isto é, o milagre japonês e o declínio da produtividade americana (FREITAS, 1991, p. XVII).
Ao estudarem os elementos característicos de uma organização, não apenas reconheceram a influência do contexto cultural da sociedade em que a organização se faz presente, mas, sobretudo, se ocuparam de concretamente compreender a maneira como eles funcionam e as mudanças comportamentais que eles provocam: os elementos da cultura de uma organização, segundo Freitas (1991, p. 12), “fornecem uma interpretação para os membros da organização, onde a passagem de significados se dá como coisa aceita”.
Os elementos culturais que frequentemente são citados na literatura como os mais importantes, conforme o estudo realizado por essa autora, são:
·	Valores: Formam o coração da cultura, definem o sucesso em termos concreto para os empregados e estabelecem os padrões que devem ser alcançados na organização.
·	Crenças e Pressupostos: Expressa aquilo que é tido como verdade na organização – esses conceitos são tidos como naturalizados e inquestionáveis.
·	Ritos, Rituais e Cerimônias: Consistem de atividades planejadasque têm consequências práticas e expressivas – são exemplos: o Rito da Comunhão da Magazine Luíza; o Rito de Passagem das Lojas Renner.
·	Histórias, Mitos e Heróis: Narrativas baseadas em eventos ocorridos, que informam sobre a organização, tornam o sucesso atingível e humano, fornecem modelos, simbolizam a organização, preservam o que a organização tem de especial, estabelecem padrões de desempenho, motivam os empregados. Em suma: “das histórias sobre os atos de coragem, nascem os heróis, que personificam os valores e provêm modelos de comportamento para os demais” (FLEURY, 1987, p. 15).
·	Normas: Comportamento que é esperado, aceito, prescrito; maneira de fazer a coisa certa.
·	Comunicação: Escolhas que permitem os interlocutores interpretar o comportamento de maneira similar; cultura organizacional, fenômeno de comunicação.
Em todo o processo de exposição a novas culturas, o exercício da interculturalidade perpassa, de modo geral, a “negociação” para compreender, adaptar-se, à diversidade dos elementos culturais envolvidos, ou mesmo, dessas diferenças, adaptar ou construir novos significados culturais para a organização.
Nesse sentido, a globalização criou uma janela de oportunidades para aproximarmos de outras culturas, derrubou barreiras, visíveis e invisíveis, e promoveu a transformação do mundo dos negócios e dos profissionais, fazendo emergir o fenômeno da expansão de empresas para além de suas tradicionais fronteiras (cidade, estado, região, país), levando-as a fazer novas parcerias, fusões e aquisições, joint-ventures e estabelecer operações subsidiárias próprias, em outras regiões do mundo.
Vivenciar uma experiência multicultural significa intercambiar princípios e valores de cada cultura envolvida. Essa experiência de intercâmbio cultural, pela diversidade vivenciada pelos sujeitos, tende a influenciar a inovação e a criatividade nas organizações. Contudo, nem sempre é assim que acontece, não é incomum verificar que a realidade é marcada por choques culturais com consequências danosas aos empreendimentos empresariais. Segundo noticiou Maciel (2011), no Estadão, entre 45% a 70% das fusões e aquisições não são bem-sucedidas em todo o mundo, em razão do choque de culturas.
Em outras palavras, a interculturalidade, que é relativa às relações ou trocas entre culturas, requer dos profissionais:
I. Negociar para alcançar a compreensão e superar os confrontos, os conflitos, as diferenças;
II. Sair do próprio lugar para tomar o ponto de vista do outro, isto é, colocar-se no lugar do outro;
III. Adotar uma perspectiva de reflexão.
Além desses passos, algumas atitudes essenciais contribuem para os profissionais alcançarem a interculturalidade: respeito pela diversidade; crença que as relações têm lugar na comunicação; e igualdade de direitos.
Sob a perspectiva das organizações, o que demanda atenção não é apenas a exposição internacional de profissionais, mas, também, a rotina organizacional afetada pela convivência entre indivíduos de culturas diferentes. Bueno e Freitas (2015) referem-se ao trabalho de Sylvie Chevrier, Le Management des équipes interculturelles, de 2000, para afirmar que:
Nasce daí a necessidade de uma administração de base intercultural que coordene a movimentação dos profissionais, articule a negociação entre as barreiras nas interações interculturais e faça a gestão de equipes de trabalho contribuindo para a formação de profissionais com experiência intercultural.
·	A convivência inicial: criar um ambiente de acolhimento e solidariedade;
·	A cultura organizacional global: assegurar alinhamento global com espaço para regionalismos (i.e., glocalização, termo definido por Davis & Meyer (1999) que remete para a importância do local no contexto global);
·	As características da equipe multicultural: comunicação, interatividade e negociação;
·	A relação entre global e o local: integração; existência de projetos corporativos;
·	A adaptação e os estilos de trabalho: mudanças de perfil profissional; novos estilos de liderança;
·	A comunicação: diálogo respeitoso e paciencioso;
·	A aprendizagem e desempenho: diversidade como valor e recurso; adaptação e flexibilidade – novas formas de ver o mundo.