Orçamento Empresarial

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Orçamento Empresarial
Aula 01
A natureza do Processo de planejamento e controle
	A visão orçamentária não é uma ferramenta isolada na gestão da organização, ela se integra a um escopo maior da gestão. Pensar em orçamentação na concepção atual de gestão nos remete a integrá-la à visão de planejamento estratégico. Não existe muito sentido em pensar no detalhamento contábil orçamentário, se este não for um desdobramento de um pensamento estratégico maior. Da mesma forma, distinguir o planejamento tradicional do estratégico, bem como perceber a orçamentação com um subsistema da organização que contribui para o atingimento estratégico, é requisito para uma boa modelagem, execução e controle orçamentário.
Falar de uma abordagem sistêmica, ou simplesmente de sistemas, envolve uma maneira de ordenar o processo de pensar a respeito de coisas existentes, especialmente se forem entidades complexas, a exemplo das organizações.
Conhecer esta abordagem tem por finalidade representar, de forma compreensiva e objetiva, a inserção do orçamento em seu meio de existência, explicitando a construção conceitual que efetua a ancoragem da tomada de decisões. Perceber fluxos e dinâmicas relacionais temporais que permeiam a orçamentação possibilita uma descrição concreta e objetiva do sistema, dentro do qual a decisão será tomada.  
Para iniciar esta percepção, devemos compreender os princípios Gerais da Abordagem Sistêmica, explicitados a seguir:
•Expansionismo: é o princípio que sustenta que todo o fenômeno é parte de um fenômeno maior. O desempenho de um sistema depende de como ele se relaciona com o todo maior, que o envolve e do qual faz parte;
•Pensamento Sintético: o fenômeno é visto como parte de um sistema maior e é explicado em termos do papel que desempenha nesse sistema; 
•Teleologia: é o princípio segundo o qual a causa é uma condição necessária, mas nem sempre suficiente para que surja o efeito. Em outras palavras, causa e efeito é uma relação probabilística.
Conceito de Sistema 
Segundo Maria Esmeralda Ballestero Alvarez, em seu livro Organização, sistemas e Métodos (1990), um sistema pode ser definido como um conjunto de elementos interdependentes que interagem com objetivos comuns formando um todo, e onde cada um dos elementos componentes comporta-se, por sua vez, como um sistema cujo resultado é maior do que o resultado que as unidades poderiam ter se funcionassem independentemente. 
É um conjunto ordenados de elementos que se encontram interligados e que interagem entre si. O conceito é utilizado tanto para.
Podemos compreender melhor este conceito conhecendo, a seguir, os Princípios da Teoria dos Sistemas.
Na Teoria Geral dos Sistemas afirma-se que as propriedades dos sistemas não podem ser descritas apenas em termos de seus elementos separados. A compreensão significativa dos sistemas ocorre na sua percepção global e de interdependências de suas partes entre si e com o ambiente. Uma das maiores dificuldades desta construção é perceber o que está no sistema e o que está em seu ambiente. A noção básica de controle é essencial nesta percepção, pois qualquer variável que tenhamos controle pertence ao sistema, enquanto variáveis que não temos controle pertencem ao ambiente, sendo no máximo influenciáveis, mas não controláveis. Essa percepção de limite sistêmico impacta diretamente, por exemplo, no estabelecimento dos limites de estruturas orçamentárias e sua relação com os elementos de planejamento norteadores de sua modelagem. Na maioria das situações, os elementos pertencentes ao sistema possuem possibilidade de acompanhamento orçamentário diretamente relacionados as métricas quantitativas, enquanto que os demais que contribuem com a influência de variáveis ambientais precisam ter métricas quantitativas indiretas ou qualitativas.
 Entender a abrangência de um sistema envolve perceber:
A função: supre as necessidades do meio ambiente; 
A estrutura: concretiza as funções e é formada por:
 ✔ Entradas; 
✔ Elementos transformadores (processo);
 ✔ Relação entre os elementos transformadores;
✔ Saídas. 
Assim podemos delimitar a Teoria de Sistemas no estudo da organização abstrata de fenômenos, independente de sua formação e configuração presente. Esta teoria busca investigar todos os princípios comuns a todas as entidades complexas, e modelos que podem ser utilizados para a sua descrição.
 Principais Características dos Sistemas 
Podemos citar conceitos que retratam duas características básicas de um sistema: 
✔ Propósito ou Objetivo: todo sistema tem um ou alguns propósitos ou objetivos;
 ✔ Globalismo ou Totalidade: todo sistema tem uma natureza orgânica, pela qual uma ação que produza mudança em uma das unidades do sistema, com muita probabilidade, deverá produzir mudanças em todas as outras unidades deste.
 
PARÂMETROS DOS SISTEMAS
	Podemos caracterizar um sistema como um conjunto determinado de parâmetros. Conceituam-se os parâmetros como constantes arbitrárias que caracterizam, por suas propriedades, o valor e a descrição dimensional de um sistema específico ou de um componente do sistema.
Os parâmetros dos sistemas são:
•Entrada ou insumo ou impulso: (input) é a força de arranque ou de partida do sistema que fornece o material ou energia para a operação do sistema;
•Saída ou produto ou resultado: (output) é a finalidade para a qual se reuniram elementos e relações do sistema;
•Processamento ou processador ou transformador: (throughput) é o fenômeno que produz mudanças, é o mecanismo de conversão das entradas em saídas;
•Retroação, retroalimentação ou retroinformação: (feedback) é a função do sistema que visa comparar a saída com um critério ou padrão previamente estabelecido. A retroação tem por objetivo o controle;
•Ambiente: é o meio que envolve externamente o sistema. O sistema aberto recebe entradas do ambiente, processa-as e efetua saídas novamente ao ambiente, de tal forma que existe entre ambos - sistema e ambiente - uma constante interação.
O SISTEMA ABERTO
	Um sistema ao se relacionar intensamente com o ambiente, produzindo múltiplas relações e gerando processos de flexibilização e adaptação, é conhecido como Sistema Aberto.
Espera-se que o Sistema atuando como Aberto mantenha um intercâmbio de transações com o ambiente e busque conservar-se dinamicamente no mesmo estado (autorregularão), apesar da matéria e energia que o integram se renovarem constantemente (equilíbrio dinâmico ou homeostase). Um sistema aberto é influenciado pelo meio ambiente e influi sobre ele, tentando alcançar um estado de equilíbrio dinâmico nesse meio.
	Nessa percepção conceitual, o modelo orçamentário deve buscar ser um facilitador nos processos de flexibilização e adaptabilidade, a fim de contribuir com a visão de planejamento e possibilitar a reação da organização frente às pressões e impactos ambientais.
 O modelo de Sistema Aberto em si é sempre um complexo de elementos em interação e em intercâmbio contínuo com o ambiente.
A Organização como um Sistema Aberto
	
	Ampliando o modelo genérico de sistemas que visualizamos anteriormente, obtemos uma representação esquemática da organização como Sistema Aberto:
	
	Após o entendimento do conceito de sistema, vamos abordar a delimitação do ambiente de negócios.
A organização precisa conhecer quem é através da sua missão, saber para onde vai por meio da sua visão de futuro e estudar o que tem em sua volta pela análise ambiental. A delimitação do ambiente de negócios vai ocorrer em função dessas três analises.
Desenvolver a visão estratégica e a missão do negócio
	Através da visão é possível identificar quais são as expectativas e os desejos de quem controla a organização, tendo em vista que esses aspectos proporcionam o grande delineamento do planejamento estratégico a ser desenvolvido e implementado. Deve ser definido: “quem são”, “o que fazem” e “para onde estão direcionados”, estabelecendo um curso para a organização. 
A visão pode ser considerada comoo limite que os principais responsáveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. Ela deve ser resultante do consenso e do bom-senso de um grupo de líderes e não da vontade de uma pessoa. 
Em suma, a visão pode ser percebida como a direção desejada, o caminho que se pretende percorrer, uma proposta do que a empresa deseja ser a médio e longo prazo e, ainda, de como ela espera ser vista por todos.
A missão é a razão de ser da empresa. Neste ponto, procura-se determinar qual o negócio da empresa, por que ela existe, ou ainda em que tipos de atividades a empresa deverá concentrar-se no futuro. Aqui se procura responder à pergunta básica: “Onde se quer chegar com a empresa?”
Na realidade, a missão representa um horizonte no qual a empresa decide atuar e vai realmente entrar em cada um de seus negócios, desde que seja viável sobre os vários aspectos considerados.
Esses negócios identificados no horizonte, uma vez considerados viáveis e interessantes para a empresa, passam a ser denominados propósitos da empresa.
Estabelecer Objetivos
Podemos relacionar especificamente o planejamento estratégico com o orçamento usando o esquema abaixo:
Aula 02
Conceitos de Orçamento Empresarial 
Tipos de Orçamento
Orçamento de custos
É aquele que estabelece a previsão das despesas a serem realizadas para a execução das tarefas produtivas
Orçamento Operacional
O orçamento que se preocupa com as atividades geradoras de renda de uma empresa, como por exemplo: vender, produzir e manter níveis de estoque de produtos acabados. E compreende o orçamento de produção.
Orçamento geral 
É um resumo integrado dos diversos planos de uma empresa.
Orçamento Administrativo
O tipo de orçamento que é feito a priori e prevê os fatos administrativos de uma empresa ou entidade.
Orçamento de produção
Determina a quantidade de produtos que devem ser produzidos, levando em consideração os produtos acabados e estoques existentes. Orçamento de produção e é formado por: Suborçamento de matérias-primas, partes e componentes; suborçamento de mão-de-obra direta e suborçamento de custos indiretos de fabricação.
Orçamento Flexível
Método de elaboração do orçamento que é adequado para fins de planejamento, mas inadequado para avaliação de eficiência do controle dos custos, pois é confeccionado apenas para o nível planejado de atividade.
Orçamento de capital ou de investimento
São as despesas incorridas com aquisições de máquinas, veículos, construções, quaisquer melhorias ou reposição da capacidade produtiva efetuada pela empresa.
	
	
Diferenças entre Planejamento e Controle
	Planejamento e controle são dois conceitos bastante diferentes.
	O planejamento envolve:
a) A fixação de objetivos; e.
b) A elaboração de vários orçamentos para alcançar esses objetivos.
O controle envolve:
a) As medidas tomadas pela administração para aumentar a probabilidade de que os objetivos fixados na etapa de planejamento sejam atingidos; e
b) A integração de todas as partes da organização, de forma que estejam trabalhando juntas na direção desses objetivos.
Para ser eficaz, um bom sistema orçamentário deve permitir a existência de planejamento e controle. Um bom planejamento sem controle efetivo configura perda de tempo. 
Um sistema de orçamento, sendo uma combinação de fluxo de informação e processos e de procedimentos administrativos, que, geralmente, é parte integral do planejamento de curto prazo e do sistema de controle de uma organização, torna-se importante ferramenta de auxílio à gestão.
Quando condicionados aos processos de planejamento, execução e controle dos processos organizacionais, a função orçamentária ganha representatividade pelas diferentes atividades desenvolvidas pelas empresas. 
Na etapa de planejamento, o orçamento é traçado sob as previsões futuras estabelecidas pela empresa. Na execução dos processos, bem como no controle dessa etapa, o orçamento exerce função de apoio aos objetivos que devam ser atingidos pela organização em suas práticas operacionais e administrativas cotidianas.
Com isso, a concepção orçamentária deve estar alinhada ao controle do planejamento (controle da ação programada), considerando como foco:
a) Simplificação do processo; 
b) Previsão contínua e orçamento-mestre; 
c) Planejamento contínuo e orientado para o resultado; 
d) Conexão com o Balanced Scorecard (BSC); 
e) Fixação de objetivos (objetivos relativos) através do benchmarking; 
f) Adaptação dos sistemas de incentivos e de remuneração.
Vantagens e desvantagens do Orçamento
As empresas podem ter muitos benefícios na utilização de orçamentos. 
Veja alguns exemplos a seguir:
a) Os orçamentos comunicam os planos da administração a toda organização; 
b) Os orçamentos forçam os administradores a refletir sobre o futuro e planejá-lo. Se não fosse necessário elaborar um orçamento, muitos administradores gastariam todo o seu tempo lidando com emergências diárias; 
c) O processo de elaboração de orçamentos proporciona um instrumento de alocação de recursos às partes da organização nas quais podem ser usados mais eficazmente; 
d) O processo de elaboração de orçamentos ajuda a identificar possíveis pontos de estrangulamento antes de ocorrerem;
e) Os orçamentos coordenam as atividades da organização inteira, integrando os planos de suas várias partes. A elaboração de orçamentos ajuda a garantir que todos os membros da organização estão fazendo esforços na mesma direção; 
f) Os orçamentos definem metas e objetivos que podem atuar como padrões de referência para a avaliação de desempenho subsequente;
g) Os orçamentos fornecem expectativas definidas, que são a melhor estrutura para julgar o desempenho subsequente; 
h) Os orçamentos ajudam os gestores na coordenação de seus esforços, de modo que os planos das subunidades da organização satisfaçam os objetivos da organização como um todo.
Para que estes benefícios possam se desvelar, a organização deve buscar uma cultura de orçamento flexível integrado ao planejamento estratégico. Assim, os processos flexíveis de gestão, referem-se: 
a) Metas - devem ser fixadas com base na concorrência contínua através de benchmark, buscando a melhoria relativa e não metas anuais, fixas e incrementais; 
b) Motivação e Recompensas – devem recompensar o sucesso obtido pela equipe, estando alinhadas ao progresso da empresa como um todo. Devem ser analisadas com os benchmarks interno e externo; 
c) Planejamento – sua estratégia deve estar constantemente alinhada aos processos da empresa, transformado num processo contínuo, inclusivo e orientado para a ação e não um evento anual; 
d) Recursos – liberados de acordo com a necessidade e de forma ágil, podendo utilizar sistemas de previsões dinâmicas; 
e) Coordenação – coordenar os planos de forma dinâmica, através de mecanismos de mercado e não através de ciclos anuais de planejamento; 
f) Mensuração e controle – as informações devem ser claras e concisas e as providências ágeis.  
Algumas desvantagens conhecidas:
a) Os dados orçados são estimativas; 
b) O custo do sistema, caso não seja adaptado ao porte da empresa; 
c) Necessidade de revisões periódicas para adequar o orçamento às circunstâncias; 
d) Elaboração e execução realizadas por pessoas tecnicamente capacitadas e motivadas; 
e) O plano não substitui a administração, não deve ser seguido à risca sem a avaliação e observação, por parte dos gestores, das reais necessidades da empresa.  
Cultura organizacional e Orçamento
Orçamento Base Zero
	O orçamento base zero, também conhecido como OBZ, pressupõe que as unidades de negócio justifiquem continuamente cada despesa de sua área. Para cada período orçamentário, o ponto de partida de cada item orçado é zero, ou seja, desconsidera os aspectos históricos para análise dos próximos orçamentos. Essa metodologia requer a justificativa e a priorização de todosos itens orçados, como mecanismo de aprovação para alocação de recursos a cada um deles.
Nos dias de hoje, está cada vez mais clara a necessidade de um processo orçamentário eficaz em todos os setores das organizações. Todos tem que se adaptar a um meio em que a alocação de recursos constitui um desafio cada vez mais sério, com as empresas enfrentando uma queda nos lucros, custos cada vez maiores e pressões cada vez mais fortes para manter os preços baixos.
Para alocar efetivamente recursos limitados, um processo orçamentário tem que dar, ao mesmo tempo, a resposta a duas perguntas:
• Onde e como gastar o dinheiro da empresa eficazmente?
• Quanto gastar? (Qual deve ser, medido em unidades monetárias, o valor dos recursos limitados?)
Porém, muitos questionamentos são efetuados pelos gestores no que se refere à real diferença entre o orçamento base zero e os tradicionais orçamentos que, geralmente, são elaborados nas empresas.
Nos orçamentos tradicionais, comumente, não há metas bem definidas e o envolvimento na elaboração do orçamento, restringe-se apenas à alta administração, ou seja, não há uma participação efetiva dos funcionários da empresa. 
Essas projeções sempre são feitas considerando-se os orçamentos dos anos anteriores e isso pode gerar replicação de falhas e perpetuação de erros.
Antes de qualquer elaboração do orçamento base zero, a empresa tem que compelir os gestores a identificar e analisar o que fazer como um todo, a tomar decisões operacionais necessárias e avaliar as alterações de responsabilidade e de carga de trabalho - não depois do processo orçamentário, mas durante esse processo e como parte integrante dele.
O processo exige que cada administrador justifique detalhadamente todas as dotações solicitadas em seu orçamento, cabendo-lhe justificar por que deve gastar dinheiro. Cada administrador prepara um "pacote de decisão" para cada atividade ou operação, e este pacote inclui uma análise de custo, finalidade, alternativas, medidas de desempenho, consequências de não executar a atividade e benefícios.
A análise de alternativas exigida pelo orçamento base zero introduz um conceito novo nas técnicas típicas de orçamento, pois os gestores têm primeiro que identificar diferentes maneiras de executar cada atividade e esta análise obriga todos a avaliar um nível de despesa mais baixo do que seu nível atual de operação. O Orçamento Base Zero fornece à direção da empresa elementos importantíssimos para a continuidade da organização, entre eles:
•Fornece informações detalhadas relativas ao dinheiro necessário para se realizar os fins desejados;
•Chama a atenção para os excessos e para a duplicidade de esforço entre os setores;
•Concentra-se nas quantias necessárias para os programas e não no aumento (ou diminuição) percentual em relação ao ano anterior;
•Especifica prioridades dentro dos setores, entre áreas e comparações entre diversas unidades da empresa, se houver;
•Permite a determinação, por uma auditoria de desempenho, de cada atividade ou operação que teve o desempenho prometido;
•Permite, também, a avaliação do desempenho dos empregados, com o envolvimento necessário dos gestores de todos os níveis da organização, formando um maior senso de responsabilidade por seus orçamentos e pelas tarefas pelas quais se comprometeram para conseguir a aprovação de seus orçamentos.
O OBZ é um instrumento que tem por objetivo a redução dos gastos e das despesas, visualizando aumento do resultado da empresa. O enfoque desse orçamento nas despesas deve-se ao fato de que as empresas gastam indiscriminadamente com os seus processos administrativos e de apoio à produção, tendo nesses processos grande possibilidade de ganho, desde que bem orçados.
É claro que não apenas o OBZ vai determinar a possibilidade de ganho de uma empresa, o orçamento de custos ocorre concomitante com o mesmo. Porém, na orçamentação dos custos, a empresa não tem o domínio de todas as variáveis que compõem o seu orçamento, pois, na maioria das vezes, ela não é responsável por todo o processo produtivo, ficando dependente de matéria-prima, mão de obra e demais gastos, para a obtenção do seu produto final. Desta forma, temos nas despesas, grande possibilidade de retorno ao resultado.
A elaboração do orçamento fica sob a responsabilidade do nível gerencial, buscando esforços e alternativas de maximizar o resultado da empresa. Cada gerente deve avaliar as atividades de sua área e as despesas decorrentes, propondo e justificando o nível de gastos previstos. Já que o OBZ é um instrumento de elaboração do Orçamento, caracteriza-se por algumas premissas e por um processo ordinário e lógico para a sua realização e eficácia.
Desta forma tem-se:
->Premissas:
•Linguagem exclusivamente contábil, ou seja, todos os valores que estarão compondo a base orçamentária serão obtidos na escrituração contábil e nos Balancetes dos exercícios anteriores;
•Valores históricos, todos os valores obtidos serão históricos, ou seja, em nenhum momento sofrerão qualquer tipo de atualização monetária; e
•Garantir a correta alocação dos lançamentos contábeis (contas x centro de custo), ou seja, garantir a correta alocação dos gastos e despesas na escrituração contábil, evitando, assim, distorções dos valores orçados quando confrontados com a realização das despesas.
->Processo Orçamentário:
O processo de orçamento do OBZ faz com que todas as funções e atividades da empresa sejam analisadas detalhadamente; ele avalia as alternativas de cada atividade para atingir o resultado final desejado e identifica opções entre realização parcial ou total das metas estabelecidas e os custos a elas associados. Dessa forma, esse processo passa por cinco fases:
Em cada fase do fluxo acima, estima-se o prazo médio de um mês para a sua realização, onde os pontos de maior dificuldade se encontram entre a Fase 2 e a Fase 3.
Através dos dados obtidos na Fase 2, é que se dá início à confecção do orçamento futuro, onde cada responsável pela elaboração do orçamento, através da reavaliação das despesas e gastos, deve propor (Fase 3) o nível de gastos para o próximo exercício, sempre justificando-os e tendo como objetivo principal a maximização do resultado da organização.
Assim, o OBZ possibilita:
• Resposta aos problemas referentes à perpetuação do status anterior;
• Se a empresa fosse começar hoje, o que seria necessário, quais os gastos e como otimizá-los;
• Mudanças de cenário e ajustes no orçamento;
• Exige experiência e amadurecimento;
• Administração estratégica x Plano estratégico;
• Dosagem entre “se a empresa fosse começar hoje” e “nós estamos aqui”; 
• Enfoque nas simulações e análise de riscos.
• Nível de participação maior – “se a empresa fosse sua...”;
• Parte qualitativa do orçamento tem que ser atingida.
Exige uma Abordagem “Top X Down” que tenha:
•Briefing geral da alta administração;
•Proposta e detalhamento: média gerência;
•Preocupações práticas com tempo, motivação e energia.
Aula 03: 
Orçamento empresarial
Montagem de orçamento de vendas
	Para começar essa aula, vamos entender o que é 
Orçamento Operacional 
	Pode-se entender como orçamento operacional aquele que se preocupa com as atividades geradoras de renda de uma empresa, como por exemplo: vender, produzir e manter níveis de estoque de produtos acabados. O resultado final de um orçamento operacional é uma demonstração do resultado proforma ou orçado.  
 	O orçamento operacional, como ferramenta de controle de gestão, pode gerar efetividade de ações, inserindo na análise orçamentária as estratégias da organização e ainda os aspectos comportamentais envolvidos no processo. 
 	Como principal resultado, se o orçamento empresarial for utilizado isoladamente como instrumento de controle de gestão, apresenta diversas restrições quanto a sua eficácia, como o fato do atendimento das metas orçadas representarem o principal parâmetro para avaliação de desempenho em detrimento ao atendimento do planejamento estratégico em longo prazo.
Orçamentode Vendas
O orçamento de vendas estima as quantidades de cada produto e serviço que a empresa planeja vender ou prestar, define o preço a ser praticado, impostos incidentes e a receita a ser gerada, como também pode imbuir a quantidade de clientes a serem atendidos, as condições básicas dessa venda, a vista ou a prazo, entre outras informações. 
Geralmente,  o orçamento de vendas serve de base para as outras peças orçamentárias, por isso, se suas estimativas não forem precisas podem inviabilizar o controle orçamentário como um todo. De maneira geral, a elaboração de um orçamento ocorre a cada período de doze meses e esse calendário pode ser alterado conforme as necessidades da empresa. Caso o orçamento compreenda o período do ano civil, ou seja, o prazo entre 1º de janeiro a 31 de dezembro, normalmente costuma-se iniciar o processo de elaboração com três meses de antecedência.
Plano de Marketing
	Com relação ao plano de marketing que será a base de construção do orçamento de vendas, temos algumas características...
Características do orçamento de venda:
Normalmente, inicia a montagem do plano;
Dele acabam dependendo os demais;
Expressa julgamento da empresa sobre:
Conhecimento das condições atuais;
Meio externo;
Impacto dos objetivos sobre a empresa;
Estratégias de curto e longo prazo.
O plano de venda divide-se em:
Plano de venda dos serviços e produtos;
Plano de propaganda e publicidade;
Plano de despesas comerciais.
 A parte mais importante diz respeito ao plano de vendas. As demais existem para suportá-lo.
As limitações mais costumeiras quanto ao plano de mkt são:
Capacidade instalada;
Disponibilidade de recursos humanos;
Disponibilidade de recursos financeiros.
Plano de Vendas:
Define o nível de atividade do período (desdobrado);
Detalhamento de produtos, por linha, categoria etc.;
Ótica atual – decidir patamar desejado;
Metodologias:
Estatística;
De julgamento.
	As previsões serão mais precisas se forem levadas em conta as variações sazonais e os efeitos dos ciclos econômicos de expansão ou retração de vendas. 
 Fatores e Fontes de Informação:
 Dados históricos, como tendências de vendas da empresa, competidores e      a indústria (se disponíveis);
Tendências econômicas gerais ou fatores como taxas inflacionárias, taxas de juros, crescimento da população e gasto pessoal etc.;
Fatores regionais e locais que afetam as vendas;
Mudanças de preço previstas, em custos de compras e de vendas;
Planos de marketing previstos; 
O impacto de novos produtos ou mudanças na linha de produtos inteira; e  
Outros fatores, como eventos políticos e legais e mudanças de tempo.
Dinâmica da Montagem do Orçamento de Vendas
A área de Marketing deve criar instrumentos em seu plano de vendas que identifiquem as fontes de geração de receita, valores e totalizações por produto/serviço;
Devem ser considerados os potenciais de mercado de cada local;
A contabilização deve ser realizada multiplicando preço de venda por quantidade, gerando o total esperado de receita.
 No orçamento de vendas devem estar contemplados os dados de:
 Quantidade;
Valores; 
Produtos/serviços;
Tempos;
Áreas geográficas.
Exemplo:
Definimos como condições internas ou externas à organização os  fatores que podem influenciar positivamente ou negativamente a Elaboração do Orçamento de Vendas:
Restrições Internas
•Capacidade produtiva insuficiente;
•Falta de capacitação do pessoal;
•Dificuldades para obtenção de CGL e investimento.
Restrições externas
•Mudanças nas políticas de crédito;
•Mercado fornecedor;
Concorrentes atuais e potenciais.
Condicionantes Mercadológicas
•Política de preços;
•Políticas de produtos/serviços;
•Políticas de Promoções;
Políticas de distribuição.
As condições internas ou externas à organização que podem influenciar positivamente ou negativamente a Elaboração de Orçamentos de Vendas são...
Restrições Internas:
 
Capacidade produtiva insuficiente;
Falta de capacitação do pessoal; •
Dificuldades para obtenção de CGL e investimento.
 
  Restrições Externas:
 
Mudanças nas políticas de crédito;
Mercado fornecedor;
Concorrentes atuais e potenciais.
 
 Condicionantes mercadológicos:
 
Política de preços;
Políticas de produtos/serviços;
Políticas de Promoções;
Políticas de distribuição.
O que são sistemas? As organizações podem ser consideradas sistemas abertos? Por quê?
É um conjunto ordenado de elementos que se encontram interligados e que interagem entre si.
 Sim, elas podem ser consideradas sistemas abertos, pois as organizações são compostas por um conjunto de elementos (departamentos, áreas ou unidades) dinamicamente inter-relacionados (interdependentes e interatuantes) desenvolvendo uma atividade ou função para atingir um ou mais objetivos (lucrativos ou não lucrativos),
No estudo da administração, as palavras orçamento e cotação de preços tem o mesmo significado? Comente.
Não, pois, no estudo da administração, o orçamento empresarial não consiste em uma cotação de preço. Na verdade, trata-se de uma técnica que visa projetar e controlar as receitas e gastos de uma organização dentro de um determinado intervalo de tempo. Orçamento é um plano detalhado da gestão de recursos financeiros durante um determinado período.
O orçamento empresarial pode ser considerado um instrumento de planejamento para uma organização? Comente.
Partindo-se do princípio que o principal objetivo das empresas é o lucro, o orçamento empresarial pode ser considerado um instrumento de planejamento. Chega-se a essa conclusão pelo fato de, ao se projetar as receitas e os gastos, pode-se obter também uma projeção de lucro. Dessa forma, por meio da elaboração do orçamento empresarial, é feito um planejamento econômico-financeiro para se atingir o lucro desejado no ano seguinte.
As organizações devem adotar alguns princípios antes de iniciar a elaboração de seu processo orçamentário? Por quê?
Sim, pois caso alguns princípios não sejam levados em conta, as organizações não conseguirão implantar o orçamento empresarial de forma eficaz, usufruindo, dessa forma, das vantagens que tal técnica proporciona. Segundo Welsch (1996), tais princípios representam orientações, atividades e abordagens administrativas desejáveis e necessárias em uma organização, para a aplicação apropriada, por meio de um programa orçamentário, do conceito de planejamento e controle de resultados. Os principais princípios que devem ser adotados são: Envolvimento da Alta Administração, Sistema de Custeio bem definido, Comunicação Integral, Expectativas Realistas, Destacar Diferenças Significativas e Participação nos lucros.
Caso fosse diretor executivo de uma organização, você implantaria um processo orçamentário para gerenciá-la? Comente sua resposta abordando as vantagens e limitações que tal instrumento financeiro apresenta.
O processo orçamentário deve ser implantado nas organizações, pois as vantagens são muito expressivas, enquanto as limitações podem ser amenizadas. Resumindo, o custo versus benefício é positivo.
Aula 04
Montagem de orçamento operacional – orçamento de produção
	Conhecido o volume de produção planejado, torna-se necessário projetar a utilização dos fatores de produção, que são constituídos por insumos, estrutura física e pelos colaboradores da organização. Durante esta etapa evidencia-se a importância da existência de um processo de planejamento e controle orçamentário, na medida em que é somente através deste processo que se torna possível otimizar a utilização dos fatores de produção, em função da realização do planejamento sistêmico.
Orçamento da Produção
O orçamento de produção é elaborado após o orçamento de vendas. O orçamento de produção indica o número de unidades que devem ser produzidas em cada período do orçamento para atender às necessidades de vendas e gerar o estoque final desejado.
Note que as necessidades de produção de um trimestre são influenciadas pelo nível desejado de estoque final. Os estoques devem serplanejados cuidadosamente. Estoques excessivos imobilizam fundos e criam problemas de armazenamento. Estoques insuficientes podem levar a perdas de vendas ou a esforços de produção de última hora, desordenados e muito caros.
Divisão do plano de produção
O plano de produção pode-se dividir em:
Plano de estocagem
Planos de suprimentos de matérias-primas e embalagens
Plano de utilização de mão de obra
Plano de produção
Plano de estocagem
O plano de estocagem de produtos acabados detalha a estratégia relacionada à como manter estocados produtos que já estão prontos para entrega ou para uma etapa posterior de montagem. É utilizado em organizações fabris ou naquelas em que o gerenciamento da cadeia de suprimentos é essencial para viabilizar o processo de transformação.
 O volume dos produtos é o principal fator a ser levado em conta na definição de um plano de estocagem. Produtos de alta estação devem ser estocados em locais onde as distâncias a serem percorridas são menores, como perto de saídas, e em estantes ou porta paletes baixos.  Assim, não só são diminuídas as distâncias dos percursos, como também é reduzida a necessidade de movimentação vertical dos produtos.
O plano deve seguir uma estratégia adequada para produtos com características especiais de peso e armazenagem. Itens relativamente pesados devem ser colocados em locais baixos, para diminuir o esforço e o risco de elevar grandes pesos. Produtos volumosos ou de baixa densidade exigem maiores espaços para armazenagem. Espaços livres no solo e estantes ou porta paletes altos podem ser usados para esses tipos de produto. Itens menores podem ser guardados em estantes ou gavetas. Um plano integrado de armazenagem deve moldar-se às características específicas de cada produto.
Na prática, dependendo do tipo de negócio onde estamos inseridos, pode ser que tenhamos que detalhar todos os planos dentro do orçamento de produção ou não. Muitas vezes, alguns destes planos são agrupados, pois não tem dimensão que exija sua segregação em planejamento.
O PLANO DE PRODUÇÃO DEVE ADEQUAR:
 	CAPACIDADE   X   NECESSIDADE 
CONSIDERANDO: MIXING E TEMPO
	Talvez esta seja uma das questões centrais. Os recursos não são ilimitados e por isto o plano de produção deve adequar os recursos existentes às necessidades de demanda dos clientes. O orçamento de produção vai precisar considerar isto.
Estratégia de Produção- preferência à estabilidade de produção e flutuação dos níveis
	Quando optamos pela preferência à estabilidade de produção e flutuação dos níveis de estoque, obtemos:
Ganho na escala
Maturidade da mão de obra
Menor despesa com treinamento
Economia com aquisição de matérias primas
Melhor utilização das instalações
Podem provocar aumento do custo de capital de giro
Muitas vezes, o processo fabril - ou de prestação de serviços - demanda funcionamento ininterrupto para poder viabilizar economicamente sua existência. Nesta situação, o menor custo total aponta para a flutuação dos níveis de estoque, ainda que isto signifique gerar, em determinados momentos, picos de estoques que carreiam custos significativos, mas que se comparados aos de parada e reinício de produção - incluindo set up de máquinas e equipamentos - são menores que estes.
Preferências à Estabilidade de Estoque – Produção Oscilante
	Utilizamos a preferência à estabilidade de estoques quando...
Minimização do risco dos estoques com aumento dos custos
Posição intermediária
Produção é constante até certo nível de estoques
Sazonalidade
Flexibilidade da planta
A preferência à estabilidade de estoques pode ter duas formas distintas:
Variando junto à demanda de vendas
	
	Variando em função de ciclos
Como podemos evidenciar nas relações vistas, existe uma clara interdependência entre as diversas partes do sistema empresa e, muitas vezes, nossas decisões orçamentárias envolvem uma macrovisão do negócio e sua inserção no mercado. Para visualizar a interdependência entre os diversos componentes do plano de produção e outros componentes orçamentários, observa-se o esquema abaixo:
Orçamento de estoque de matéria prima
	O orçamento de matéria prima é um plano que especifica as quantidades de matéria prima, inclusive o tipo de material a serem adquiridos, os períodos, preços e unidades de negocio a serem atendidas.
Potencialidades de Custos e Ganhos
	1) Na manutenção de estoques:
Risco de obsolescência;
Taxa de custo de oportunidade;
Manejo e transferência;
Espaço de armazenamento;
2) Na ausência de estoques:
Desconto por quantidade;
Distúrbios nas atividades de produção;
Margem de contribuição das vendas perdidas;
Custo não otimizados de transportes.
Estoques muito elevados geram custos de armazenagem e risco de investimento, afetam o capital de giro e podem ensejar perda de oportunidades de ganhos financeiros, já estoques muito baixo podem impossibilitar atendimento a pedidos extras.
 
Este orçamento tem dois objetivos essenciais: 
Controle: os custos de matéria-prima são custos diretos, devendo-se, por isso, considerar no orçamento os custos e atividades por unidades produtivas ou departamentos.
Custeio de produção: os custos de matéria-prima são custos de fabricação, devendo ser identificados nos custos dos produtos acabados, por tipo de produto.
MRP- material requirement planning, que pode ser traduzido por planejamento das necessidades de materiais.
Orçamento de compras
	O orçamento de compras tem por finalidade determinar os períodos de aquisição e de entrega, e as quantidades necessárias e o custo do material, inclusive fretes e carretos. 
Veja um exemplo de orçamento de compras...
Aspectos importantes a destacar:
Custo de aquisição (relevância, oscilações, demanda etc.);
Tempo de recebimento;
Riscos de recebimento;
Qualidade da entrega (sentido amplo);
Número de fornecedores etc.
Como podemos determinar as necessidades de produção em um orçamento de produção?
Resp:	
Aula 05
Montagem de orçamento operacional – orçamento de mão de obra
	
Plano de RH
É preciso reavaliar constantemente as necessidades na construção do Plano de RH.
 	A construção do Plano de RH deve ser dinâmica, entendendo que quanto maior a organização, mais notável será o fluxo de entrada e saída de funcionários, principalmente da força de trabalho variável que a organização necessita em função do volume de produção ou de prestação de serviços.
O plano de RH deve detalhar...
Pessoas por departamento, admissões e reduções de quadro;
Projeção da evolução de salários, bônus etc.;
Gastos com salários, encargos e benefícios;
Gastos com treinamento;
Gastos com consultorias e outros.
Orçamentos de mão de Obra
	Mão de Obra direta
	
	Mão de Obra Indireta
	
	Mão de Obra administrativa
	
Homem Hora
	Uma das formas mais comuns para parametrizar a mão de obra em uma visão contábil orçamentária é estabelecer parâmetros de quantidade e valores de Homem Hora. 
Para isso,  devemos considerar...
Exemplo: 
40 funcionários:
(176 horas x 40 funcionários) = 7040 horas/mês
(140 horas/pleno trabalho x 40 funcionários) = 5600 horas de pleno trabalho
Cálculo do quantitativo de pessoal necessário
	Conhecendo o quantitativo e confrontando este com a demanda de produção/prestação de serviços, podemos detalhar a composição salarial por atividades, considerando os encargos associados.
Orçamento da Mão de Obra Direta
	O orçamento de mão de obra direta também é elaborado a partir do orçamento de produção. É preciso que as necessidades de mão de obra direta sejam calculadas para que a empresa saiba se haverá horas suficientes de mão de obra disponíveis para atender as necessidades de produção. Sabendo com antecedência quantas horas de mão de obra serão necessárias durante o ano, a empresa poderá preparar planos para ajustar sua força de trabalho na medida das exigências da situação. 
 	Empresas que deixam de fazer orçamentos correm risco de se defrontar com falta de mão de obra ou a necessidade de contratar e dispensaroperários em épocas pouco oportunas. Políticas erráticas em relação à força de trabalho geram insegurança, queda de moral e ineficiência.
	Os três conceitos importantes aprendidos nessa aula foram...
Mão de obra direta:
São todos aqueles que estão empenhados com o produto ou parte dele. Trabalhando diretamente com a produção.
 
Mão de obra indireta:
São funcionários que não estão envolvidos diretamente com o produto/serviço (Processo de transformação), mas que participam do processo produtivo de forma indireta. Exemplos: Gerente de produção, supervisor de segurança, manutenção etc. Estes custos são rateados entre os setores em que trabalham.
 
Mão de obra administrativa
São todos os funcionários, que mesmo não atuando de forma direta ou indireta no processo de transformação do produto/serviço, contribuem com a geração de receita para organização. Exemplos: contabilidade, compras, tesouraria, segurança etc.
Aula 6: 
Montagem de orçamento operacional – Orçamento dos custos indiretos e dos Custos dos produtos vendidos
Conceito de Custos
É todo investimento que uma empresa precisa fazer para produzir um produto ou oferecer um serviço é chamado de custo. 
	Custo é uma certa quantidade em recursos financeiros correspondentes a aquisição de bens materiais e imateriais, trabalho e serviços consumidos pela empresa, necessários à produção de seus bens e serviços, bem como as despesas que são realizadas para a manutenção de instalações e equipamentos e para a realização das funções administrativas.
	
Gastos
	
Investimento
	
Custo
	
Despesa
	
 Ex: salários a pagar.
Perda
	
Fluxos de Caminho Contábil
	Inicialmente, tudo é enquadrado como gasto. 
Dependendo de sua destinação inicial, o gasto pode ter diversos fluxos de caminho contábil...
Fluxos de Caminho Contábil – Gráfico
	Veja o esquema abaixo que ilustra o processo de fluxos de caminho contábil de forma simplificada...
Diferença entre enquadramentos Contábeis
	Uma característica interessante diz respeito à diferença entre os enquadramentos contábeis de custos e despesas. Eles se posicionam em um demonstrativo de resultados em posições distintas e contribuem para aglutinadores diferentes. O custo impacta na margem bruta e na receita operacional.
	Despesa apenas na receita operacional, como pode ser visualizado no esquema a seguir: 
Características dos custos aplicadas ao modelo Orçamentário
Gastos projetados para o horizonte de abrangência do plano orçamentário;
Divide-se quanto aos impactos de resultado;
Gastos que irão se converter em custos dos serviços/produtos; 
Ligados à geração do serviço/produto; 
Os itens mais frequentes de seu plano de contas são:
Salários e encargos;
Gastos com manutenção;
Refeitório e transportes;
Energia elétrica;
Água & luz etc.
Tipos de Sistemas de Custeio e impacto das estimativas no orçamento
	
Exemplo comparativo de metodologia de custeio
Custeio de 02 produtos, que consomem os seguintes gastos:
Exemplo de folha de custo
Detalhamento de orçamentos de Custos – Critérios de Alocação
	Exemplo:
	
	Se a quantidade de itens de custos e de atividades for mais extensa, podemos organizar tabelas de relacionamento entre os dois...
	
	
	Para cada atividade indicada acima deve se ter um direcionador de custo que pode ser exclusivo da atividade ou que seja utilizado em um grupo de atividades que guardem correlação entre si.
 	
	É importante que se tenha associado a cada item de custo, além da própria descrição, a conta contábil de acumulação direta que ele vai possuir, bem como os valores previstos no período e a composição básica de rateio entre as aplicações diretas, indiretas e administrativas do item.
Detalhamento de Orçamentos de custos – Base
Podemos, com o desdobramento da projeção de gastos e dos critérios de alocação, detalhar a base de rateio calculada, veja...
	A Alocação de gastos pode ser detalhada. Inicialmente em relação à depreciação...
	Depois em relação à manutenção...
E por último outros Gastos...
Aula 07:
 Montagem do orçamento operacional – Orçamento de despesas operacionais
Montagem do orçamento de despesas operacionais
	O Orçamento de Despesas Operacionais pode se tornar uma parte trabalhosa do processo orçamentário, visto que há uma grande variedade de tipos de despesas a serem consideradas e é necessário detalhar os gastos para cada setor da empresa. O planejamento em si das despesas deve envolver a todos e ser considerado ao longo do tempo para recebimento contínuo de subsídios ao ciclo orçamentário.
	Esse detalhamento nos diversos níveis administrativos visa que o orçamento de despesas possa ser elaborado para cada setor da organização de forma realística. Um dos objetivos do orçamento de despesas é a identificação dos itens que irão representar as saídas de caixa futuras e o controle efetivo dos custos.
“Ao se fazer o levantamento das despesas do período pretende-se também analisar quais destes itens poderão ser reduzidos, eliminados ou aumentados, considerando os recursos disponíveis e os objetivos e metas organizacionais. 
O orçamento de despesas operacionais é montado de acordo com as informações coletadas.”
Despesas Administrativas
	
Atividade e funcionalidade
	Podemos priorizar a atividade e a funcionalidade, ou ambas, na construção de modelo de planejamento orçamentário.
	Atividade
	Ao priorizarmos a atividade, podemos não só estabelecer uma visão departamental, mas conhecer como a atividade se comporta de forma macro na estrutura administrativa da organização.
	
	Funcionalidade
	Ao priorizarmos a funcionalidade, a chave contábil departamental permite entender melhor o fluxo de gastos naquele setor da organização e permite que tomemos decisões de geração de eficiência econômica associadas ao setor.
EXEMPLO DE ATIVIDADE/FUNCIONALIDADE
	Um determinado setor da organização gasta recursos com cópias de documentos. Podemos buscar eficiência departamental na medida em que o Planejamento Orçamentário de Gastos Administrativos, que gerencia estes recursos, busca internamente em seu setor evitar gastos desnecessários. Ocorre que ao longo de vários setores de uma organização outros locais gastam também com a atividade cópias de documentos. Se o modelo estrutural for focado apenas na funcionalidade, dificilmente conheceremos o impacto de gastos com cópias em toda a organização.
 Porém, se os gastos com cópias for uma atividade individualizada, para conhecermos as relações de funcionalidade, precisaremos criar controles adicionais que podem ser mais onerosos do que o próprio gasto.
	Ao combinar as visões podemos, para cada funcionalidade departamental, associarmos um conjunto de atividades que permitem tanto que um gerente de um setor busque ações de melhoria da eficiência econômica quanto à controladoria da organização perceba a possibilidade de decisões estratégicas globais para a organização que foquem nas atividades. 
 
Assim, em uma ação matricial, tanto o encarregado de um setor pode tomar ações para diminuir gastos com cópias quanto, estrategicamente, a organização pode escolher entre utilizar diferentes tecnologias de impressão ou modificar a dispersão espacial das copiadoras para ampliar a economia de gastos na atividade cópias de documentos, de uma forma que não seria alcançada pela mera superposição de ações funcionais de cada encarregado de setor.
Despesas Comerciais
	Resultam da atividade que a empresa desenvolve com o objetivo de colocar mercadorias e serviços ao alcance do consumidor, influenciando, ao mesmo tempo, as suas decisões de compra.
	
Despesas Financeiras
	Decorrem do esforço desenvolvido pela empresa no sentido de cumprir eficazmente as suas funções administrativas de planejamento, organização e controle.
A respeito do que se poderá apressadamente supor, a análise e o controle das despesas administrativas e comerciais apresenta uma complexidade maior do que aquela encontradano estudo das despesas de fabricação, principalmente em função de dois fatos distintos...
	Os custos de fabricação têm sido exaustivamente estudados desde os primórdios da chamada “administração racional”, enquanto os métodos e princípios dessa mesma administração racional só muito mais recentemente têm sido aplicados à análise dos custos comerciais.
	A apuração dos custos administrativos e de distribuição por produto ou por programa é, em geral, muito mais complexa do que o cálculo dos custos de fabricação. Isso porque os custos comerciais compõem-se de um mínimo de gastos diretos, classificando-se todos os demais como indiretos.
	
Interesse da análise das despesas
Qual produto mais lucrativo?
Qual o distrito ou região de vendas mais lucrativo?
Que departamento ou escritório funciona dentro de bases mais econômicas?
Quais os vendedores mais eficientes em termos de quantidade vendidas e de lucros realizados?
 
	Exemplos de despesas financeiras: juros de empréstimos, financiamentos, descontos, taxas de serviços, reciprocidade, seguros, cadastros, cauções etc. Ainda há despesas junto aos fornecedores, como juros por atraso, multas etc.
	  O objetivo da análise das despesas administrativas e comerciais consiste, exatamente, em responder parcialmente (em associação com análise de outros tipos de custos) a perguntas desse tipo.
Base da Análise de Despesas
	
Previsão de despesas com devedores duvidosos
	Sabe-se, por experiência de mercado, que normalmente uma parte das vendas a prazo acaba não sendo recebida por inadimplência dos clientes. Com base nisso, e considerando os pressupostos teóricos assentados nos princípios da competência dos exercícios e da prudência, é que a ciência contábil admite a constituição dessa provisão.  
Por quê orçar os devedores duvidosos?
Controle de variabilidade do modelo;
Minimizar impacto financeiro nos fluxos de caixa;
Gerenciar melhor os resultados contábeis.
 
Por que orçar junto com as despesas operacionais?
 	Contabilmente, a provisão para devedores duvidosos deve ser constituída com base em procedimentos que, efetivamente, reflitam as perdas esperadas. Para tal, é importante que sejam considerados os fatores de risco conhecidos, com o objetivo de estimar, criteriosamente, a expectativa de perdas com contas a receber. 
 Assim como as demais previsões de despesas vistas até agora nesta aula, é comum que tais provisões sejam analisadas relativamente a sua porcentagem sobre as receitas líquidas.
	A principal variável explicativa das despesas de Provisão para Devedores Duvidosos é o montante de contas a receber. O montante que será provisionado para se prevenir contra clientes duvidosos dependerá da qualidade e do montante de crédito oferecido. 
 	Na perspectiva de gerenciamento dos resultados contábeis, acredita-se que a variação do lucro líquido em relação a períodos anteriores e o endividamento serão cruciais para a definição do montante que será provisionado pelas empresas.
 	Assim, a Provisão para Devedores Duvidosos tem por principal função contábil reconhecer, por estimativa, as Perdas Potenciais Futuras decorrentes do não recebimento de créditos por vendas a prazo. 
	 O Orçamento Operacional é a parte que geralmente contém a maioria das peças orçamentárias, pois praticamente envolve todos os orçamentos específicos, englobando os orçamentos da estrutura administrativa, da estrutura de produção e da estrutura de vendas da empresa. 
	 O ponto de partida do Orçamento Operacional é o orçamento de vendas, marcando o início do processo orçamentário. 
	 O resultado operacional projetado permitirá identificar a Provisão para o Imposto de Renda.
Regime de competência e de caixa 
	
Regime de Caixa
	O Regime de Caixa representa o reconhecimento das receitas, custos e despesas, pela entrada e saída efetiva da moeda.
No Regime de Caixa, as receitas são reconhecidas somente no momento em que o cliente paga a fatura, e as despesas são reconhecidas no momento em que são efetivamente pagas. Na biblioteca da disciplina disponibilizamos os enquadramentos atualizados da legislação que identificam quem e quando pode-se utilizar o Regime de Caixa.
	
Regime de competência
	A adoção do Regime de Competência tem por finalidade reconhecer, na contabilidade, as receitas, custos e despesas, no período a que competem, independente da sua realização em moeda. 
	O Princípio da Competência do exercício relaciona-se com o reconhecimento do período contábil, isto é, quando uma receita ou uma despesa deve ser reconhecida.
 	Um exemplo para ilustrar e melhor compreendermos seria quando uma empresa realiza uma venda para pagamento em 60 (sessenta) dias; a receita é reconhecida na data da venda e, portanto, o valor da venda estará indicado na Demonstração do Resultado do Exercício daquele mês. 
As empresas tributadas com base no lucro real estão obrigadas a adotar o Regime de Competência para fins de apuração dos tributos.
Aula 8
 Montagem do orçamento operacional – Orçamento de investimentos
Montagem do orçamento de Investimentos-Orçamento de Capital
	O orçamento de investimentos se apresenta de diversas formas e representa uma das parcelas estratégicas de maior relevância na peça orçamentária.
	Existe grande variedade de tipos de investimentos a serem consideradas e é necessário agrupa-los em planificações específicas para cada área de investimentos.
Planejamento dos Investimentos
	O planejamento dos investimentos deve envolver a todos na organização e ser considerado ao longo do tempo para recebimento contínuo de subsídios ao ciclo orçamentário.
	Esse detalhamento nas diversas planificações visa que o orçamento de investimentos possa ser elaborado de forma realística.
 	Um dos objetivos do orçamento de investimentos é a identificação dos itens que irão representar elementos de garantia de sustentabilidade do negócio e geração de vantagem competitiva para a organização em situações futuras.
Composto pelos imóveis, equipamentos, móveis etc.;
Horizonte não restrito à planificação anual;
Implica em grande volume de recursos;
Pode afetar o nível da produção;
buscar acordos depois de fechar acordos;
Disponibilidade de fundos para dispêndio
	Principais motivos para fazer dispêndio de capital:
Detalhamento de investimentos
	Os diversos detalhamentos de investimentos comportam-se como projetos de investimentos e podemos observar em sua dinâmica as seguintes etapas...
Geração de propostas: Brain storming, carências, políticas etc.
Levantamento de dados: 
		Levantamento de dados relativos a cada projeto:
		• Vantagens e desvantagens;
		• Valor do investimento e seu desembolso;
		• Especificação de itens e seu cronograma.
Avaliação de propostas:
		 • Urgência, assistência técnica e manutenção etc.;
		• Disponibilidade de recursos;
		• Retorno obtido (pay-back, val, tir ou tmr).
Posicionamento dos investimentos
	Os investimentos, por normalmente exigirem vultosa soma de recursos com uma extensão de prazo bastante acentuada, como já foi indicado, determinam à administração cuidados com tais estudos, com vistas à definição da alternativa mais apropriada às necessidades da empresa e plenamente encaixada nas condições da organização.
 	A disponibilidade de fundos para dispêndios de capital afeta recorrentemente o ambiente decisório da empresa. Se a empresa possuir Recursos Ilimitados para investimento, é muito simples tomar decisões sobre investimento de capital. Todos os projetos que fornecem retornos superiores a um nível pré-determinado podem ser aceitos.
	Veja o esquema que representa os possíveis posicionamentos dos investimentos em uma macro concepção estratégica da organização...
Disponibilidade de fundos para dispêndio
Método Pay-Back
	O número de anos necessários para recuperar o investimento inicial é chamado de período de recuperação do investimento. Assim, quando o período de pay-back encontrado representa um período de tempo aceitável para a empresa, o projeto tendea ser selecionado.  
Este método possui vantagens e desvantagens. As principais vantagens são a facilidade de usar e a facilidade de entender, por outro lado, a principal desvantagem é que ele ignora completamente o valor do dinheiro no tempo. Além disso, o método não leva em consideração as entradas de caixa produzidas após o período em que o investimento inicial foi recuperado. 
Veja um exemplo de pay-back.
	
Taxa média de Retorno (TMR)
	O cálculo da taxa média de retorno envolve uma simples técnica contábil que determina a lucratividade de um projeto. A ideia básica é comparar os lucros contábeis líquidos com os custos iniciais de um projeto pela adição de todos os lucros líquidos futuros e dividi-los pelo investimento médio.
	
Assim, a fórmula usada para calcular a taxa média de retorno é:
Método do valor presente líquido
	
“O ideal é que o valor presente líquido seja zero ou positivo, para o projeto ser aceito.”
Fórmula do VPL
“O Valor Presente Líquido é a soma de todos os valores presentes do fluxo de caixa considerando todas as entradas e saídas de caixa associadas a um projeto. Deve-se observar que esse é o primeiro método que incorpora o valor do dinheiro no tempo.”
	
Exemplo VPL
Qual dos dois projetos possui o melhor VPL ?
Exemplo 2
Método da taxa interna de retorno (TIR)
	A taxa interna de retorno é uma medida popular usada no orçamento de investimentos. Pode ser definida como uma taxa de rentabilidade, sendo uma taxa de desconto que torna o VPL igual a zero. A taxa abaixo da qual os projetos são rejeitados chama-se taxa de corte, taxa-meta, taxa mínima de retorno ou taxa desejada de retorno.
Exemplo:
FVPA: Fator de valor presente 
	Para projetos com diferentes fluxos de caixa anuais, o procedimento torna-se um processo de tentativa e erro, muitas vezes somente exequível pela utilização de calculadora científica. Confira na biblioteca da disciplina o conteúdo relacionado a esta forma de cálculo, bem como demonstrações de como computar anuidades com calculadoras.
Vantagens da TIR
	Em termos de vantagens, a TIR é fácil e entendível, pois não possui as restrições da TMR e do período de payback, que ignoram o valor do dinheiro no tempo. De outro lado, como desvantagens, apresenta a possibilidade de fornecer taxas de retorno não realistas e podem existir diferentes taxas de retorno que tornem o valor presente igual ao valor inicial, gerando a dúvida de qual a taxa adequada.
 
O orçamento de investimentos é montado de acordo com as informações coletadas. De uma forma comum – exemplificativa, mas não exaustiva – encontramos as seguintes segmentações neste orçamento:
• Bens imóveis - construção;
• Bens imóveis – modernização e reparo;
• Equipamentos industriais - modernização e reparo;
• Veículo e equipamentos de movimentação de carga;
• Tecnologia da Informação e conectividade;
• Bens móveis;
• Capacitação e transferência de tecnologia;
• Outros.
Contabilização com saldos iniciais
	Após identificarmos os acréscimos ou supressões, podemos fazer a contabilização com os saldos iniciais, a atualização monetária respectiva e, quando ocorrer, a apuração com resultado de vendas de ativos.
	Em termos de orçamentação, além de definirmos os investimentos de forma segmentada, é importante que identifiquemos as fontes de financiamento relacionadas a estes investimentos. Utilizar Capital de Giro ou empréstimos de curto prazo é muito oneroso em relação aos benefícios futuros de uma aplicação em investimento. 
 
Normalmente, utilizamos nestas aplicações empréstimos de médio e longo prazo obtidos a taxas menores, podendo ser fruto de operações cambiais ou não, dependendo da forma como o crédito é oferecido no mercado. 
Aula 9: 
Controle orçamentário e evolução do processo de planejamento 
O controle Orçamentário e seus conceitos gerais
 	Um orçamento empresarial, em geral, estabelece quantificação e valor às operações que a empresa pretende efetuar. Tendo-se finalizado a elaboração do orçamento, a organização estará em condições de iniciar o ano operacional do orçamento. Porém, o ambiente é dinâmico no tempo e a ação estratégica na organização deve ser flexível e adaptativa frente à turbulência ambiental. Com isso, a materialização desta turbulência se manifesta durante o próprio período de operação para o qual o orçamento foi planejado.
	Poderão ocorrer algumas mudanças no mercado, na economia interna ou externa, setorial e outros, que podem afetar o desempenho da empresa, trazendo ameaças ou oportunidades em relação ao atingimento das metas estabelecidas.  A construção de um sistema de controle interno coerente com o sistema de orçamento, para que se possa realizar um acompanhamento durante o período em exercício, acaba surgindo da necessidade de se monitorar as relações de impactos ambientais, confrontando com a planificação orçamentária realizada para que se tenha flexibilidade e adaptabilidade na organização.
	Uso do Controle Orçamentário nas empresas Um sistema de Controle Orçamentário de uma empresa deve basear-se em um sistema de indicadores que relacione o desempenho esperado com as resultantes de operações reais para verificarmos se estão de acordo com o planejado, possibilitando também mostrar as variações entre os dados reais e orçados. De fato, este Controle Orçamentário torna-se um processo permanente de geração de informações que pode ser disseminada e aproveitada por diversas áreas da organização, para que a administração possa saber onde e em que área é preciso tomar alguma medida corretiva ou estabelecer prioridades. De uma forma muito clara, podemos diretamente usar o orçamento onde se exige a correção de eventuais desvios, que requer o levantamento de alternativas de solução. Para esse propósito, é fundamental o conhecimento das razões que motivaram tais eventos, de forma analítica, a fim de se atuar efetivamente em suas origens. O uso do orçamento empresarial como uma ferramenta de controle financeiro servirá de base para orientar todas as atividades da empresa e estabelecer um sistema de controle que permita a análise das variações dos números orçados com os realizados. Dessa maneira, a fase do Controle Orçamentário passa a ser de grande importância para o processo orçamentário, embora não possa explicar tudo. Podemos identificar diversas limitações que devem ser conhecidas e que já foram em parte discutidas na aula 2.
	 De forma complementar, vamos elencar as que têm relação mais direta com o Controle Orçamentário: 
 Se o controle se limitar apenas a apontar as variações sem explicar como e porque ocorreram, impedirá que o processo orçamentário seja aperfeiçoado ao longo do tempo;
 Requer um aprofundamento da análise fundamentalmente para se compreender o comportamento das variáveis que interferem nas operações e nos resultados da empresa;
 O orçamento empresarial deve ser acompanhado, para que se possa visualizar até que ponto estão sendo cumpridos os planos estabelecidos e quais as variações que podem afetar as principais causas e os efeitos desse processo no conjunto de produção e vendas, na administração, nos resultados e desempenho da empresa.
Objetivo do controle Orçamentário
O planejamento e o controle de resultados
	O planejamento e controle de resultados podem ser entendidos, em termos amplos, como um enfoque sistemático e formal à execução das responsabilidades de planejamento, coordenação e controle da administração.
 Podemos associar o Controle Orçamentário a diversas atividades de planejamento. Entre elas, há aquelas que envolvem especificamente a preparação e utilização de...
 
 
	No sentido orçamentário, controlar pode ser conceituado como acompanhar a execução de atividades e comparar periodicamente o desempenho efetivo delas  com o planejado.
A função de controle envolve também a geração de informações para a tomada de decisões e correção do eventual desvio do desempenho em relação ao originalmente projetado.Para Frezatti, o papel do controle de resultados pode ser conceituado da seguinte forma: “o controle é fundamental para o entendimento do grau de desempenho atingido e quão próximo o resultado almejado se situou em relação ao planejado”.
 	Ao realizarmos o controle de resultados é possível redirecionar ou ajustar as ações para atingir os objetivos previamente traçados.
	Se desejarmos o desenvolvimento da função de controle é necessário um ajuste perfeito entre os dados orçamentários e contábeis. Normalmente, a contabilidade constitui o banco de dados que oferece os subsídios para a efetivação do controle, mas é necessário que ambos interajam diretamente com os diversos planos estratégicos e sistemas métricos de avaliações de metas institucionais.
Orçamento Flexível
	Das diversas técnicas orçamentárias disponíveis no mercado, o instrumento com feições de controle muito justas e lógicas é o orçamento flexível. Para a adoção desta técnica é necessário que os dados orçamentários e as informações contábeis estejam dispostos de maneira a contemplar o comportamento dos custos em fixos, variáveis e semivariáveis.
	O mais importante desta técnica é que ela possibilita ações decorrentes do Controle Orçamentário distintas para atividades que têm comportamento na relação Custo x Volume x Lucro. A diferença entre o volume orçado e o real pode destruir o exercício de controle em razão do comportamento variável dos custos e despesas.
Controle Orçamentário
	O Controle Orçamentário, forma de realimentar o sistema de planejamento, pode ser estruturado de maneiras flexíveis ou rígidas, complexas ou simplificadas, centralizadas ou participativas. Deve ser um instrumento que permita à organização entender como os próximos resultados estão em relação ao que se planejou para dado período. 
	 Fazemos o Controle Orçamentário mediante o registro e a totalização dos valores realizados mensalmente, em relação a cada componente do orçamento. Com esses dados, elaboram-se as demonstrações de valores previstos e valores realizados e as diferenças ocorridas.
	 Na prática, a necessidade de execução do processo de Controle Orçamentário tem suas origens na própria construção estratégica de planejamento, ao prever-se a verificação do cumprimento das metas e objetivos previamente estabelecidos. O Controle Orçamentário visa, assim, avaliar o desempenho das várias áreas organizacionais, verificar a implementação dos planos e o alcance dos objetivos, que inclui a noção de eficácia e consumo eficiente dos recursos. O que pode ser facilmente medido de forma quantitativa pelas diversas contas contábeis orçamentárias e servir de base para o estabelecimento de parametrização qualitativa em outras dimensões do planejamento. 
 	Os dados envolvidos no Controle Orçamentário devem ser relevantes em relação à importância estratégica e com pouca tolerância para desvio, dando-se ênfase na medida de curto prazo do objetivo orçamentário. O processo de Controle Orçamentário requer seu alinhamento com os diversos planos estratégicos, incluindo uma vinculação contábil a estes.
Controle Contábil x Controle Pragmático 
	Controle Contábil- Compreende as ações voltadas para o acompanhamento e registro da execução orçamentária, composição patrimonial, determinação de custos, levantamentos de balanços e interpretação de resultados econômico-financeiros.
	Controle Pragmático- Busca verificar o cumprimento do programa de trabalho, expresso em termos de objetivos e metas associados aos planos estratégicos em vigor.
Fases do Controle Orçamentário
Divisão do Controle Orçamentário
Primeira Fase: Para que se efetue um controle adequado logo na sua primeira fase, é preciso registrar os resultados que vão ocorrendo durante a execução dos planos ― papel a ser desempenhado fundamentalmente, mas não exclusivamente, pela contabilidade, e que deverá proporcionar  certas características especiais. 
 Como exemplo, temos a geração dos dados contábeis para inclusão nos relatórios por áreas de responsabilidade. Pressupondo também a utilização de planos de contas em que as diversas áreas sob a supervisão de cada gestor estejam indicadas e contendo os dados relativos às receitas e despesas. 
 Estes dados devem estar sujeitos à análise em termos de sua variabilidade em relação a algum índice de atividade da área de responsabilidade correspondente, bem como refletir, no plano de contas, a sua controlabilidade efetiva pelas unidades administrativas a que tiverem sido atribuídas.
 Se não tivermos estabelecido no planejamento o que é controlável pela organização como sistema aberto, como vamos saber quais indicadores de acompanhamento contábil devemos ter? 
 É óbvio que ficaremos perdidos na escolha do que controlar. Fato muito comum no mercado.
 Nos orçamentos, os dados sobre as realizações podem ser fornecidos pela contabilidade, em sua maior parte, mas também provêm de diversos setores ― notadamente do controle estatístico, que não deve faltar em nenhuma empresa. 
 As variações apuradas mensalmente devem ser analisadas e julgadas quanto ao seu grau de normalidade, e as causas, neste caso, quando excederem os limites normais.
Segunda Fase: Na sua segunda fase, a formalização do Controle Orçamentário, por sua vez, dá-se através de respostas sistêmicas que podem ser:
 • Relatórios de execução, indicando a comparação entre os valores orçados e os valores efetivos, bem como eventuais diferenças;
  • Sistemas especialistas que auxiliam o tomador de decisão nas diversas escolhas que precisam fazer ao longo do dia.
 
Os resultados indicam que as unidades de negócios que perseguem uma estratégia diferenciada ou tem tido mais proveito são assuntos para um Controle Orçamentário menos rígido, que aumenta a tendência para construir lentamente e a tendência dos administradores pensarem em longo prazo.
 O Controle Orçamentário nesta fase proporciona a visualização geral das informações de um sistema orçamentário. Diante disso, os relatórios devem estar disponíveis para serem acessados por quem exerce o poder e devem dizer, resumidamente, o que foi planejado, com o que foi realizado e a diferença favorável ou desfavorável que ocorreu.
 É na execução orçamentária que se verifica a adequação correta da previsão de receitas e despesas da empresa. Também nessa fase se evidenciam os pontos vulneráveis da estrutura da empresa.
	É a etapa na qual normalmente se comparam as ações empreendidas com aquelas definidas no planejamento operacional, assegurando que os resultados obtidos estão de acordo com os objetivos estabelecidos.
Grau do Controle Orçamentário Podemos definir o grau de importância do Controle Orçamentário no próprio sistema orçamentário na medida em que qualquer empreendimento, para ter sucesso e garantir a sua continuidade, precisa gerar resultados superiores aos esforços que executa para se manter em funcionamento. Este é um parâmetro importante, pois, sem um controle adequado, pode-se simplesmente vir a fracassar, pois o modelo não reflete nem mostra as possíveis perdas e suas causas ― o que é fundamental para o gestor tomar decisões antecipadas. Assim, podemos indicar que o Controle Orçamentário é realizado através da investigação sobre as causas determinantes das variações mais expressivas entre os dados reais e os dados orçados. Uma vez conhecendo as causas das discrepâncias, seguem-se as ações corretivas para recolocar a execução dos planos no rumo desejado ou ajustar os planos em função de uma realidade distinta das premissas orçamentárias. As ações corretivas deverão ser, portanto, aprovadas e implementadas, uma vez que os planos escolhidos, por serem os melhores, não tenham sido cumpridos conforme o esperado. Neste caso, faz-se então a revisão dos planos elaborados. Com isso, podemos detalhar a forma como o orçamento é apresentado,
Os padrões de comparação e Análise
	Os padrões de comparação consistem nas bases de acompanhamento orçamentário, ou seja, envolvem o  encerramento de todo o conjunto de informações e ocorre peloconfronto entre os valores orçados e os valores efetivos das operações que a organização executa ao longo do período considerado. 
 Deste confronto surgirão números que permitirão analisar se a organização está com seu desempenho dentro dos limites previstos. As discrepâncias ou variações anormais poderão ser analisadas para saber o que ocorre entre o orçado e o realizado.
Os Padrões de Comparação e Análise “O ideal de um sistema de Controle Orçamentário é que possuía um sistema através do qual são geradas e fornecidas informações regulares, que consistam em uma comparação entre valores e níveis planejados e realmente atingidos”. Esse acompanhamento constitui um processo de análise comparativa com as suas variações. Portanto, as análises comparativas de receitas, custos, despesas e lucros fazem parte da essência do sistema de Controle Orçamentário e tratadas dentro dele, incluindo na sua própria modelagem. O acompanhamento orçamentário poderá ser realizado de várias formas, de acordo com a peculiaridade de cada área. Com isso, a empresa pode definir os padrões para a análise comparativa que possam melhor servir às avaliações das operações que estão sendo efetuadas. Para isso, estabelecem-se alguns parâmetros de comparação. Esses parâmetros de comparação podem ser feitos com o padrão orçamentário, que consiste na comparação dos valores reais efetivos do período com os valores calculados no orçamento empresarial. 
Podemos conceituar, então, o que seria o padrão: 
	Um padrão representa medidas físicas e monetárias, relativas a elementos de receita e gastos dos eventos, transações e atividades adequadamente mensurados, que deveriam ser atingidos a partir de condições preestabelecidas, vinculadas à decisão de elaborar uma unidade de produto ou serviço, em um determinado momento de tempo. Para melhor ilustrar o acompanhamento orçamentário de comparação padrão, pode-se, por meio das planilhas de acompanhamento do Demonstrativo de Resultados do Exercício, do Balanço patrimonial e do Fluxo de Caixa, montar uma comparação entre os valores reais e orçados com as suas respectivas variações.
O acompanhamento orçamentário serve de base para a alta administração corrigir as falhas e concentrar esforços para atingir as metas traçadas nos planos de curto e longo prazo. Também pode fornecer informações importantes para diferentes setores da organização, onde estes possam acompanhar e medir a produtividade de cada local, comparando as variações em relação ao que foi orçado inicialmente.
Quadros comparativos
	Os quadros comparativos entre orçados e efetivos, além de identificar as variações relevantes, permitem identificar a causa e a área responsável. Caso as causas sejam controláveis pela área e pelas variações desfavoráveis, devem-se tomar providências para que isto não se repita e para que ações corretivas possam adequar aos rumos estabelecidos pela empresa. 
 Podemos utilizar como base os próprios dados projetados disponíveis no planejamento estratégico.
Veja o exemplo.
	
	Uma vez escolhidos estrategicamente os indicadores e parâmetros de acompanhamento, relacionamos o conjunto de contas contábeis que irá suportar a alimentação de dados para estes indicadores e montamos quadros de acompanhamento que reflitam o conjunto destes indicadores acompanhados. Veja o exemplo.
Se as variações forem favoráveis, mantemos as ações e a eficiência obtida refletirá no resultado. Nas variações negativas, efetuamos correções de rumo para justamente buscar atingir o planejado. Por isso, quando ocorre variação negativa, o resultado da empresa é prejudicado; e, quando ocorre variação positiva, melhora o resultado. 
 Podemos também considerar que certas variações em relação ao orçamento podem ser originadas de fatores exógenos da empresa, como a intervenção governamental na economia, alteração repentina de parâmetros econômico-financeiros (taxa de câmbio), sobre a qual a empresa não tem como exercer qualquer controle. 
 Compete, portanto, à própria organização com seus filtros de controle e monitoramento ambiental, determinar estes parâmetros em relação às variações que devem ser analisadas mais detalhadamente.
Processos de Controle
	Processos de controle nada mais são do que modelos necessários à geração tempestiva de informações para o processo de tomada de decisões. É necessário enfatizar que tais informações são decorrentes do monitoramento e controle, prévio ou não, da performance dos diversos parâmetros orçamentários. 
 Podemos estabelecer um processo esquemático relacionado ao modelo propriamente dito, como  evidenciado na sequência a seguir...
Divisão dos Grupos de Padrões de controle
	Forma: 
	• Controle tipo unitário (um padrão com valor único);
	 • Controle tipo intervalo (valores compreendidos em um dado 		 	intervalo).
	Origem:
	 • Controle interno (informações geradas unicamente através do 	histórico da organização);
 	• Controle externo (informações geradas através de pesquisa de 	mercado).
Apresentação dos Padrões de Controle
	• Dados discorridos em forma de texto de relatório; 
	• Dados na forma de tabela em planilha;
	• Gráficos de frequência de ocorrências no período;
	• Gráficos de frequências acumuladas no período;
	• Gráficos de controle acumulados (trilhos);
	• Representações gráficas diversas (cockpit de avião, quadro de 	luzes, indicadores de alerta coloridos) etc.
Como exemplo de padrões de controle para a variável rentabilidade tem-se: 
 Padrão unitário: 10%; 
 Padrão do tipo intervalo: valores compreendidos entre 7% e 13%. 
Os resultados observados da organização serão comparados a estes padrões, podendo haver três situações:
 Situação verde: o resultado projetado é de 14% e está acima do padrão unitário; 
 Situação amarela: o resultado projetado é de 9% e está entre o padrão unitário e o intervalo inferior;
 Situação vermelha: o resultado projetado é de 6% e está abaixo do intervalo inferior. 
A utilização de três cores em relação às possíveis situações encontradas para os resultados permite estabelecer, de uma forma bastante simplista e didática, uma parametrização de controle. 
	Uma situação verde indica que a organização deverá seguir adiante, 	preocupandose apenas em descobrir que fatores possibilitam a 	obtenção de uma melhor performance.
 	Uma situação amarela indica que a organização deverá entrar em 	estado de atenção, pois a performance 	 não poderá ser 	aceita em médio e longo prazos. 
	Uma situação vermelha indica que a organização deverá rever todo o 	seu planejamento sistêmico, pois a performance projetada poderá 	prejudicar a continuidade da organização. 
b) Podemos também usar gráficos de controle para acompanhamento ao longo do tempo. No gráfico temos uma linha (equação) que define o trilho que devemos seguir (modelo planejado) e os seus limites superior e inferior (da mesma forma que vimos no exemplo anterior).
	 Ao longo do tempo vamos acompanhando as variações e tomando decisões de ajuste e acerto.
	 Muitas vezes, esse tipo de acompanhamento evolui para um painel de acompanhamento e incorpora-se no sistema de informações para que o acompanhamento seja gerado de forma online e não somente a cada período, aumentando a precisão do ajuste fino na tomada de decisões.
Como exemplo de trilho, temos o quadro a seguir:
Na maioria das situações, o acompanhamento evolui para a construção de um painel, pois vários destes padrões de acompanhamento mantém relações de causalidade entre si. Podemos exemplificar confrontando o quadro acima lado a lado com outro similar de despesa (para confrontarmos receita versus despesa):
	Como pode ser notado, a análise decorrente da visualização conjunta permite inferências distintas daquelas feitas quando visualizando apenas cada um deles. 
	Outra questão que surge nesta exemplificação é como vamos obter a curva de controle. Observe que não se trata de uma reta, mas pequenas nuances de desvio. 
	Uma curva desta (no caso é uma curva que apresenta valores acumulados a cada mês)