Controladoria

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controladoria
Aula 01 – Controladoria	1
1 – Origem da Controladoria	1
2 – Controladoria: Órgão de Gestão Empresarial	1
3 – Papel da Controladoria	1
Aula 02 – Conhecimento Controladoria	1
1 – Visão Sistêmica da Empresa	1
2 – Raízes das Teorias como Ciência	1
Aula 03 – Sistema de Gestão	1
1 – Sistema de Gestão	1
1.1 – Estilo de Gestão	1
1.2 – Processo de Gestão	1
2 – Sistema de Informação Contábil – Gerencial	1
Aula 04 – Contabilidade de Custos	1
1 – Contabilidade de Custos	1
2 – O Problema dos Gastos Indiretos de Fabricação	1
Aula 05 – Modelo de Decisão	1
1 – Modelo de Decisão	1
2 – Modelo de Decisão e Margem de Contribuição – Um Único produto	1
Aula 06 – Planejamento	1
1 – Planejamento	1
2 – Elaboração da Estratégia: O Plano Estratégico	1
Aula 07 – Gerenciamento de Riscos	1
1 – Gerenciamento de Riscos	1
2 – Projeções dos Demonstrativos Contábeis	1
Aula 08 – Controle de Custos Administrativos e Avaliação de Desempenho	1
1 – Controle de Custos Administrativos	1
2 – Aspetos Comportamentais da Avaliação de Desempenho	1
Aula 01 – Controladoria
1 – Origem da Controladoria
Conceito
A origem da controladoria está ligada ao processo de evolução dos meios sociais e de produção que ocorreram com o advento da Revolução Industrial. Quatro fatores podem ser considerados como sendo os principais propulsores de sua origem:
1. Aumento em tamanho e complexidade das organizações;
2. Globalização física das empresas;
3. Crescimento nas relações governamentais com o negócio das companhias;
4. aumento no número de fontes de capital.
O primeiro fator que é o aumento das organizações em tamanho e complexidade, talvez seja um dos que mais tenham impacto no modelo de gestão das organizações do final do século XIX e início do século XX, especialmente nas atividades dos executivos financeiros.
As grandes corporações dos países mais desenvolvidos passaram por uma remodelação estrutural em função do novo processo industrial que adveio da substituição da produção manufaturada, com forte participação de mão de obra direta, com pouca complexidade organizacional, para o início de um processo industrial mecanizado, com produção em maior escala e consequente aumento físico das organizações. A natureza dos negócios mudou com a Revolução Industrial.
A controladoria consiste em um corpo de doutrinas e conhecimentos relativos à gestão econômica.
Pode ser visualizada sob dois enfoques:
a) como um órgão administrativo com missão, funções e princípios norteadores definidos no modelo de gestão e sistema empresa;
b) como uma área do conhecimento humano, com fundamentos, conceitos, princípios e métodos oriundos de outras ciências.
Sob esse enfoque, a Controladoria pode ser conceituada como o conjunto de princípios, procedimentos e métodos oriundos das ciências da Administração, Economia, Psicologia, Estatística e, principalmente, da Contabilidade, que se ocupa da gestão econômica das empresas, com a finalidade de orientá-las para a eficácia.
Na visão de diversos autores, a Controladoria é uma ciência autônoma e não se confunde com a Contabilidade ou com qualquer outra especialidade, apesar de utilizar pesadamente seus instrumentais, mais especificamente o Contábil.
A Controladoria pode ser entendida como a Ciência Contábil evoluída. Como em todas as ciências, há o alargamento do campo de atuação. Esse alargamento do campo de abrangência da Contabilidade a faz ser mais bem representada semanticamente pela denominação de Controladoria.
Conceito
A Controladoria pode ser definida, então, como a unidade administrativa responsável pela utilização de todo o conjunto da Ciência Contábil dentro da empresa. Considerando que a Ciência Contábil é a ciência do controle em todos os aspectos temporais - passado, presente, futuro, e, como ciência social, exige a comunicação de informação.
À Controladoria cabe a responsabilidade de implantar, desenvolver, aplicar e coordenar todo o ferramental da Ciência Contábil dentro da empresa, nas suas mais diversas necessidades.
A Controladoria é a utilização da Ciência Contábil em toda a sua plenitude, e de algumas outras Ciências, complementando e completando o teor em si do segmento controlável.
A missão da controladoria é zelar pela continuidade da empresa, assegurando a otimização do resultado global.
2 – Controladoria: Órgão de Gestão Empresarial
O órgão administrativo Controladoria tem por finalidade garantir informações adequadas ao processo decisório, colaborando com os gestores na busca da eficácia gerencial.
Embora o delineamento da função, do órgão e da posição do executivo possa variar de uma empresa para outra, existe um conceito que é comumente observado quanto ao executivo: o controller é o chefe da contabilidade, aquele que supervisiona e mantém os arquivos financeiros formais da empresa, embora suas funções não tenham que se restringir apenas às funções contábeis e o que mais se espera é que ele amplie sua atuação no desenvolvimento da contabilidade em aplicações gerenciais.
Uma revisão da literatura e da prática empresarial, ao longo dos anos, tem indicado que as responsabilidades e as atividades básicas podem ser caracterizadas da seguinte forma:
1. Planejamento: estabelecer e manter um plano integrado para as operações consistentes com os objetivos e as metas da companhia, a curto prazo e a longo prazo, que deve ser analisado e revisado constantemente, comunicado aos vários níveis de gerência por meio de um apropriado sistema de comunicação.
2. Controle: desenvolver e revisar constantemente os padrões de avaliação de desempenho para que sirvam como guias de orientação aos outros gestores no desempenho de suas funções, assegurando que o resultado real das atividades esteja em conformidade com os padrões estabelecidos.
3. Informação: preparar, analisar e interpretar os resultados financeiros para serem utilizados pelos gestores no processo de tomada de decisão, avaliar os dados, tendo como referência os objetivos das unidades e da companhia; preparar as informações para uso externo para que atendam às exigências do governo, aos interesses dos acionistas, das instituições financeiras, dos clientes e do público em geral.
4. Contabilidade: delinear, estabelecer e manter o sistema de contabilidade geral e de custos em todos os níveis da empresa, inclusive em todas as divisões, mantendo registros de todas as transações financeiras nos livros contábeis de acordo com os princípios de contabilidade e com finalidades de controle interno. Preparar as demonstrações financeiras externas de acordo com as exigências do governo.
5. Outras funções: administrar e supervisionar cada uma das atividades que impactam o desempenho empresarial, como impostos federais, estaduais e municipais, envolvendo-se até mesmo com negociações com as autoridades fiscais, quando necessário.
Manter relacionamento adequado com os auditores internos e externos; estabelecer planos de seguro; desenvolver e manter sistemas e procedimentos de registro.
Ramo de Conhecimento da Controladoria
No processo de interação da empresa com os diversos agentes, começa a surgir uma série de fenômenos econômicos, sociais, políticos, educacionais, tecnológicos e regulatórios, fazendo com que as necessidades da empresa na busca de sua eficácia transcendam os conceitos oferecidos para administração, contabilidade e economia.
Dessa forma, tornou-se necessário, para dar explicações e fornecer uma compreensão a esses fenômenos, a definição de um modelo conceitual teórico de um ramo de conhecimento denominado Controladoria.
Controladoria e Contabilidade
Tendo em vista a grande interação com a Contabilidade e a pouca informação sobre Controladoria como ciência, passamos, primeiramente, a apresentar a Contabilidade como ciência, onde existem diversos estudos, artigos e obras sobre o assunto Controladoria.
As pesquisas sobre Contabilidade como ciência levam-nos à escola de pensamento contábil italiana, já que a escola americana não se preocupa profundamente com o assunto.
O propósito da informação é possibilitar que uma organização alcanceseus objetivos pelo uso eficiente de seus outros recursos, isto é, homens, materiais, máquinas e outros ativos e dinheiro. Como a informação é também um recurso, a sua teoria considera os problemas de seu uso eficiente. Esse uso, como recurso, é considerado o confronto entre os custos associados com a produção da informação, contra os benefícios derivados de sua utilização.
Entende-se, com isso, que unindo esses conceitos, podemos entender a Controladoria como ciência e como a forma de acontecer a verdadeira função contábil. A Controladoria é uma ciência, visto apresentar as seguintes características:
1. ter objeto de estudo próprio; os eventos econômicos e as mutações patrimoniais;
2. utilizar-se de métodos racionais; identificação, mensuração, registro de partidas dobradas, comunicação;
3. estabelecer relações entre os elementos patrimoniais, válidas em todos os espaços e tempos;
4. apresentar-se em constante evolução;
5. ser o conhecimento contábil regido por leis, normas e princípios; teorias contábeis;
6. seus conteúdos evidenciarem generalidade; os mesmos eventos econômicos reproduzidos nas mesmas condições provocam os mesmos efeitos;
7. ter caráter preditivo; através dos modelos de decisão;
8. estar relacionada com os demais ramos do conhecimento científico;
9. a construção lógica do pensamento, ser o fundamento das ideias e estas ensejarem os conteúdos das doutrinas;
10. apresentar o caráter de certeza na afirmação de seus enunciados: “comprovados por evidências posteriores”.
3 – Papel da Controladoria
O papel inicial da controladoria era muito simples: a equipe da controladoria tinha como principal função o processamento das transações que apoiavam as operações do negócio. Isso exigia uma grande equipe burocrática gerenciada por um pequeno corpo de pessoas treinadas em técnicas para processamento de transações.
Nesse ambiente, a imagem estereotipada de um controller introvertido debruçado sobre a calculadora e uma pilha de papéis era bastante pertinente.
“Os primeiros controladores foram recrutados entre os homens responsáveis pelo departamento de contabilidade ou então pelo departamento financeiro da empresa”
Essa escolha deveu-se a vários fatores, mas especialmente ao fato de que os contadores e os administradores financeiros possuíam uma visão ampla da entidade, tornando-os aptos a exercer as atividades iniciais da controladoria.
Essa função burocrática sofreu grandes mudanças nas últimas décadas, especialmente em função dos avanços tecnológicos, da globalização econômica, do avanço no nível de concorrência e de uma nova visão das funções de gerenciamento nas organizações, em que a criação de valor para o negócio passa a ser uma das principais metas organizacionais. Contudo, para o entendimento das funções da controladoria é fundamental que se tenha presente o que é uma organização dentro do contexto sistêmico.
Conhecimentos Necessários ao Controller
O entendimento sistêmico pode ser traduzido como a necessidade que o controller possui de conhecer o mercado em que a empresa compete, identificando todas as variáveis macroeconômicas que podem, direta ou indiretamente, impactar o processo decisório dos gestores.
O profissional da área de controladoria deverá possuir várias qualificações para poder exercer as várias atividades demandadas do mercado. As principais qualificações são as seguintes:
1. possuir profundo conhecimento de contabilidade e finanças;
2. entender os princípios de planejamento, de organização e de controle;
3. entender os principais conceitos de tecnologia de informação;
4. conhecimento geral do mercado em que a entidade compete, incluindo forças políticas, econômicas e sociais (visão sistêmica);
5. conhecimento completo da entidade, incluindo tecnologia, produtos, processos, políticas, objetivos, história, organização, crenças e valores, missão, etc.;
6. habilidade de gerenciar pessoas e conflitos organizacionais;
7. habilidade para entendimento e comunicação com todos os níveis da administração, entendendo os problemas funcionais relacionados com engenharia, produção, relações industriais, marketing, etc.;
8. habilidade para expressar suas ideias claramente de forma escrita ou através de apresentações informativas;
9. habilidade para motivar outras pessoas para novas ações na busca dos objetivos definidos.
O controller precisa conhecer e entender o funcionamento da cadeia de valores em que a organização está inserida, para que ele tenha capacidade de gerar informações para os gestores sobre os principais fornecedores de recursos materiais, humanos, financeiros, tecnológicos, informacionais, etc., bem como sobre os principais consumidores dos produtos e serviços dessa organização.
A cadeia de valor pode ser definida como o conjunto de atividades criadoras de valor, desde as fontes de matérias- primas básicas, passando por fornecedores de componentes e até o produto final entregue nas mãos do consumidor, ou seja, é um enfoque externo à empresa.
A não adoção dessa visão de cadeia de valor, pode levar a empresa a adotar algumas falhas de compreensão da gestão, especialmente de custos.
A análise dos custos sem essa visão de cadeia de valor começa muito tarde e termina muito cedo, pois, tradicionalmente, são considerados como despesas os custos não diretamente associados com a produção, que ocorrem durante as fases de desenvolvimento do produto e suporte logístico do ciclo de vida. Portanto:
a) não inclui a análise do custeio do ciclo de vida do produto;
b) não dá atenção aos custos pós-vendas;
c) não analisa a fase de projeto do produto;
d) não analisa o ambiente da empresa.
Assim, essa visão geral e global de empresa é fundamental para que o gestor tenha uma visão sistêmica, podendo definir mais claramente a rentabilidade do produto em longo prazo, quantificando o impacto de custos da alternativa escolhida durante a fase de engenharia e desenho, além de poder atribuir custos de tecnologia para os produtos que a utilizam, evitando rateios subjetivos.
A partir dessa necessidade primária, identifica-se uma dificuldade na atuação do controller que é a obrigação de conhecer com grande profundidade o mercado em que a organização está inserida. Para isso, só existe uma possibilidade: o controller deve estar atuando ou já atuou nesse mercado. Seria muito difícil para um controller adquirir essa capacidade sem atuar diretamente no ambiente sistêmico em que a empresa está inserida.
Além de ter essa visão exógena à empresa, é necessário que o controller tenha um grande conhecimento sobre os vários subsistemas que compõem a organização, considerando que ele será o responsável pela geração de informações para os vários gestores desses subsistemas.
Esse fator gera a necessidade de o controller conhecer com profundidade as necessidades informacionais dos vários gestores desses subsistemas. Portanto, para que a controladoria possa cumprir seu papel de gerar informações para os gestores, será necessário um completo conhecimento do processo de decisão de cada gestor antes da geração de informações.
Esse conhecimento somente será possível se o controller estiver presente durante um período razoável de tempo, acompanhando os processos decisórios ou fazendo parte integrante desses processos.
Essa necessidade pode ser um grande limitador na contratação de um controller, pois um profissional de fora da organização levará tempo para conhecer as necessidades informacionais dos vários gestores, considerando que ele já possui conhecimento do mercado em que a organização atua. Se nem essa característica o controller possuir, será mais uma dificuldade a ser ultrapassada para o exercício pleno de suas atividades.
Além do conhecimento endógeno e do conhecimento exógeno da organização, o controller deverá gerenciar o processo de reporte.
Dê informações para os vários usuários externos à organização, tais como: acionistas, bolsa de valores, instituições financeiras, fornecedores, governo, fundos de investimentos, sindicatos, etc. Esse processo de reporte de informações para osusuários externos é tão importante quanto o processo de reporte de informações para os usuários internos. O controller deverá gerenciar o reporte de informações a partir dos interesses dos controladores da organização.
Aula 02 – Conhecimento Controladoria
1 – Visão Sistêmica da Empresa
Conceito
A empresa é uma unidade produtora que visa a criar riquezas. A empresa é um conjunto organizado de recursos econômicos, sociais e humanos, e pode ser vista como um sistema aberto, cujo objetivo é o bem-estar da sociedade em geral.
Entende-se como sistema uma unidade identificada por seu papel independente, seus próprios objetivos e suas próprias funções internas. Um sistema aberto, por interagir com o meio ambiente, é afetado de diversas formas por fatores externos.
A empresa é um sistema aberto, pois é uma unidade identificada (PRINCÍPIO DA ENTIDADE, Resolução nº. 750/1993 do Conselho Federal de Contabilidade).
No processo de interação da empresa com os diversos agentes, começa a surgir uma série de fenômenos econômicos, sociais, políticos, educacionais, tecnológicos, ecológicos e regulatórios, fazendo com que as necessidades da empresa na busca de sua eficácia transcendam os conceitos oferecidos pela administração, contabilidade e economia.
A definição do negócio envolve a explicitação do âmbito de atuação da empresa.
O negócio reflete os elos comuns que dão coerência e um caráter especial à empresa e, ao mesmo tempo, criam uma fronteira em torno de suas ambições de expansão e diversificação. Considerando as necessidades dos gestores de receberem informações sobre o negócio da entidade, cabe ao controller conhecer não apenas o negócio restrito da entidade, ou seja, o seu produto ou serviço, mas também o negócio amplo, buscando a satisfação informacional dos gestores.
O Sistema Empresa, caracteriza-se pelo ambiente interno, cujo destaque fica por conta da determinação da missão, seus objetivos fundamentais e seus subsistemas, além da interação entre o modelo de gestão, o processo de gestão, o sistema e os subsistemas de informações, bem como outros elementos que influenciam o cumprimento da missão estipulada pela Empresa.
“A missão da empresa deve ser determinada de acordo com o que a empresa pretende desenvolver, baseada no cenário social e nas crenças e valores dos seus dirigentes. Resumidamente fica claro que a missão da Empresa é a síntese da razão de ela ser e existir”
Os objetivos fundamentais de uma empresa são os sociais e os econômicos que tratam, entre outras coisas, de questões de rentabilidade, resultados financeiros, emprego, renda, desenvolvimento social, uso racional de recursos naturais, respeito à legislação tributária e, por fim, o respeito pelas empresas que investem em responsabilidade social.
Qualquer atividade empresarial deve ser considerada atividade econômica, pois é notório que o caráter econômico de uma atividade decorre do consumo de recursos que, por sua escassez, possuem valor econômico, além da geração de produtos e serviços, que também têm valor econômico em virtude de sua utilidade ou satisfação proporcionada aos clientes.
O processo decisório integra todas as funções administrativas envolvidas na tomada de decisão. Assim, a chave para a compreensão do comportamento gerencial é o processo decisorial. Seguindo esse critério, duas questões devem ter prioridade:
1. Que decisões serão tomadas?
2. Qual informação é importante para uma decisão em particular?
Missão da Empresa
Missão significa finalidade, objetivo ou propósito básico e permanente da existência de uma empresa; está sempre ligada ao oferecimento de produtos e serviços para satisfação das necessidades do consumidor.
É necessário que a missão da empresa seja clarificada para seu melhor desempenho, assim como que as crenças e os valores dos principais executivos que compõem o sistema institucional da empresa sejam aceitos de modo geral por todos os que dela fazem parte.
Subsistemas Empresariais
Seis subsistemas empresariais componentes do Sistema Empresa, que interagem no sentido do cumprimento da missão e do objetivo da empresa:
1. SUBSISTEMA INSTITTUCIONAL: é um conjunto de crenças, valores e expectativas dos empresários, que se converte em diretrizes que orientam todos os demais componentes dos subsistemas e sistemas da empresa, aos resultados almejados. Referem-se também, aos princípios que norteiam o comportamento da organização perante seus agentes e ambiente de atuação, em tópicos como ética, imagem, credibilidade e confiança.
2. SUBSISTEMA FÍSICO: é o elemento que compreende todos os elementos do sistema da empresa, ou seja, seus imóveis, instalações, máquinas, veículos, estoques e demais processos físicos das operações necessárias para a geração de produtos e/ou serviços.
3. SUBSISTEMA SOCIAL: é inerente ao conjunto de elementos humanos na empresa e referem-se às características próprias dos indivíduos, tais como: motivação, liderança, satisfação de objetivos e necessidades pessoais, treinamento, que refletem diretamente no desempenho da empresa.
4. SUBSISTEMA ORGANIZACIONAL: indica a organização formal da empresa e engloba a descrição das atividades, divisão e atribuição de responsabilidades, descentralização de autoridades e delegação, além de definição de procedimentos.
5. SUBSISTEMA DE GESTÃO: refere-se ao processo de planejamento, controle e execução das atividades empresariais; é o responsável pelo estabelecimento de estratégias para que a empresa alcance seus objetivos. Esse subsistema depende muito de um sistema eficiente e eficaz de informações.
6. SUBSISTEMA DE INFORMAÇÃO: constitui-se de atividades contínuas de levantamento de dados e de seu processamento, gerando assim, informações sólidas, que são a base da tomada de decisão na gestão da empresa. Esse subsistema é o responsável pelo acompanhamento e análise do desempenho da empresa no mercado e de seus concorrentes, em todos os níveis informativos. O PROCESSO DE GESTÃO também denominado PROCESSO DECISÓRIO, é um conjunto de processos que compreende as fases do planejamento, execução e controle. Por processo entende-se a sucessão de estados de um sistema, que possibilita a transformação das entradas do sistema nas saídas objetivas pelo mesmo sistema.
2 – Raízes das Teorias como Ciência
Em virtude da inexistência de uma única TEORIA que sirva de guia para definição do enfoque a ser dado às informações gerenciais, seu direcionamento serão as necessidades informacionais provenientes do processo de tomada de decisão.
Desse modo, a melhor maneira de se compreender a complexidade do processo de tomada de decisão nas empresas é reconhecer que cada situação, em particular, requer sua própria solução. Igualmente, as empresas devem ser administradas em seu próprio contexto, pois companhias diferentes têm diferentes mercados e diferentes situações com diferentes e talvez específicas tomadas de decisão. Ainda nesse contexto, empresas com linhas de produção diferentes, estrutura patrimonial diferente, diversidade de porte, diversidade de metas, diversidade de objetivos, enfim, devem e têm que ser tratadas isoladamente no que tange à operacionalização e construção de suas próprias teorias.
Uma CIÊNCIA pode ser confirmada fundamentalmente pelas suas teorias, como já vimos anteriormente. Dentre as teorias contábeis e de controle, destacamos resumidamente as que identificam as raízes da teoria como, a teoria da decisão, teoria da mensuração e teoria da informação.
O modelo da gestão tem seu input na identificação das crenças e dos valores dos controladores da entidade; esses vetores geram a missão, e esta fundamentada a concepção teórica do modelo que será operacionalizada nos três modelos. Dessa forma, o modelo de gestão será consubstanciado no processo de decisão dos gestores da entidade. Esse modelo ou teoria pode ser dividido em três principais submodelos: decisão, mensuração e informação.
A teoria da decisão é tida, como o esforço para explicar como as decisões são realmente feitas.A teoria da decisão objetiva solucionar problemas e manter o caráter preditivo através de um modelo de decisão.
A tomada de decisão racional depende de informações ou dados precisos e confiáveis. A teoria da mensuração trabalha com o problema da avaliação dos dados e informações que chegam. Por isso, é importante que sejam estabelecidos critérios claros e objetivos.
A teoria da informação vem de acordo com o seu propósito, que é possibilitar a uma organização alcançar seus objetivos pelo eficiente uso de seus outros recursos. Em um sentido mais abrangente, a ideia de eficiência é expressa na relação entre inputs e outputs.
Teoria da Decisão
Mudanças nas atitudes sociais, desenvolvimento na tecnologia da informação, métodos quantitativos e qualitativos, concomitantemente com as ciências comportamentais, combinaram-se para mudar o foco de atenção da simples contabilidade para a teoria da decisão.
Tal teoria, é parcialmente descritiva, pois é um esforço para explicar como as decisões são atualmente tomadas. Tais decisões são também de caráter normativo, uma vez que ela é um esforço para ilustrar como as decisões deveriam ser tomadas, ou seja, com estabelecimento de padrões para as melhores ou excelentes decisões.
Uma vez tomada a decisão, a controladoria novamente se insere, atuando como agente de avaliação do impacto da decisão no atingimento da missão da entidade. Assim, a controladoria entra antes e depois da decisão.
A teoria da decisão deve se preocupar, fundamentalmente, com a questão da solução de problemas e a subsequente necessidade de uma nova tomada de decisão. Isso envolve, portanto, informações para previsões e uma metodologia científica para elaborar tais previsões.
Dessa forma, dentro da teoria da decisão encontraremos os instrumentos desenvolvidos para o processo de tomada de decisão, bem como o desenvolvimento de modelos de decisão que atendam às mais variadas necessidades gerenciais.
A construção de modelos de decisão vem facilitar a aplicação do método científico para o estudo da tomada de decisão.
Os modelos de decisão podem e devem atender às necessidades gerenciais acima de tudo e de todos os eventos econômicos, para qualquer nível hierárquico, dentro da empresa.
Dessa forma, é possível a construção de modelos de decisão bastante específicos para todas as áreas, como decisões operacionais, decisões estratégicas, decisões econômicas e até de caráter mais genérico.
Teoria da Mensuração
Decisões racionais dependem de informações ou dados.
Conceito
A mensuração tem sido definida, conforme Padoveze (2009), como: “[...] estabelecimento de números a objetos ou eventos de acordo com as regras, especificando a propriedade a ser mensurada, a escala a ser usada e as dimensões da unidade”.
A teoria da mensuração deve solucionar os seguintes problemas:
1. quais eventos ou objetos devem ser medidos;
2. quais padrões ou escalas devem ser usados;
3. qual deve ser a dimensão da unidade de mensuração.
A natureza de decisões particulares, conforme Padoveze (2009), determinará que objetos ou eventos devam ser mensurados e em que tempo: passado, presente ou futuro.
Mensurações são necessárias não apenas para expressar objetivos, como metas definidas claramente sobre quais decisões devem ser tomadas, mas são também necessárias para controlar e avaliar os resultados das atividades envolvidas no alcance daquelas metas.
O padrão de mensuração contábil é a unidade monetária que expressa um dos maiores trunfos da ciência contábil, pois consegue traduzir todas as operações e a vida da empresa em um único padrão de mensuração. Vale ressaltar, contudo, que apresentam algumas desvantagens quando são necessárias metas como: moral, conjunto, especialização individual, etc.
A mensuração a valores de entrada é mais usada para elaboração de relatórios contábeis por possuir maior facilidade de identificação dos valores, ser mais prática, ter maior facilidade de comprovação, principalmente devido à forte correlação com o fluxo de caixa e cujos documentos comprobatórios forem de fácil identificação, além de ser muito mais objetiva.
A dimensão da unidade de medida está ligada à confiança e à acurácia1 do padrão utilizado, que é a unidade monetária e que, a princípio, deve ser constante. Contudo, sabemos que a unidade monetária sempre é dependente da estabilidade ou instabilidade econômica.
O objeto a ser mensurado depende do modelo de decisão para o qual se propõe: nesse caso, existem muitas variáveis a serem consideradas na determinação dos modelos de mensuração que podem ser feitas em termos presente, passado e futuro.
Dessa forma, quando ocorre a inflação, valores de períodos diversos de tempo podem não ser comparáveis. Além desse aspecto, a própria questão da valoração como critério de mensuração envolve a necessidade de conceituação e fundamentação teórica, haja vista as possibilidades de diferentes critérios de atribuição de valor.
Teoria da Informação
O propósito da informação é possibilitar que uma empresa alcance seus objetivos pelo uso eficiente de seus inúmeros recursos, isto é, homens, máquinas, materiais, dinheiro, equipamentos e outros ativos mais. Como a informação também é um recurso muito utilizado pelas empresas, a Controladoria considera a utilização de resolução de problemas, de uso bastante eficiente. Tal uso como recurso é considerado como o confronto entre os custos associados com a produção da informação contra os benefícios derivados de seu uso. Tais custos, são aqueles envolvidos na coleta e processamento de dados e a distribuição da saída da informação.
As variáveis que afetam o valor da informação são idade, intervalo e oportunidade.
O valor da informação reside no seu uso final, isto é, sua forma inteligente de se estabelecer dentro da empresa, para que as pessoas tomem decisões de forma relevante.
O modelo de informação tem como objetivo principal a adequação do sistema de informação ao processo decisório, fornecendo informações cujas tendências sejam levar a decisões ótimas com relação ao resultado econômico, fazendo com que os gestores, entre as várias alternativas, selecionem aquela que otimizará os resultados: reduzindo custos, aumentando receitas, aumentando lucro, aumentando eficiência, aumentando a eficácia.
O valor da informação é baseado na redução da incerteza resultante dessa informação. Em suma, a teoria da informação centra-se na questão da relação custo da produção da informação versus o provável benefício gerado pela sua utilização. Em termos de posicionamento conceitual, em relação à informação e a construção de sistemas de informações, o contador e/ou controller deve estar menos em minimizar o custo da informação e mais em atingir um nível de excelência de produção da informação.
Aula 03 – Sistema de Gestão
1 – Sistema de Gestão
Modelo de Gestão
Quando são observados os modos de operação e as características da administração das diversas organizações, notam-se as mais diferenciadas preocupações em relação aos elementos e variáveis empresariais.
Dessa forma, é possível observar inúmeras diferenças em relação ao processo de planejamento e controle e à utilização dos recursos organizacionais: humanos, físicos e financeiros, e o posicionamento em relação a variáveis ambientais.
A causa desses diferentes posicionamentos fundamenta-se em crenças, valores, convicções e expectativas dos empreendedores e administradores da empresa, e são estes que determinam o conjunto de regras que compõem as diretrizes básicas da empresa; portanto, seu modelo de gestão.
Um modelo de gestão poderia ser definido, de acordo com Figueiredo e Caggiano (2008), como um conjunto de princípios e definições que decorrem de crenças específicas e traduzem o conjunto de ideias e valores dos principais executivos, impactando assim todos os demais subsistemas empresariais; é, em síntese, um grande modelo de controle, pois nele são definidas as diretrizes de como os gestores vão ser avaliados, e os princípios fundamentais de como vai ser a administração da empresa.
As mudançasno modelo de gestão, geralmente ocorrem por mudanças nas pessoas e não no ambiente.
Nem sempre o modelo é definido e claramente explicitado, gerando dessa forma, conflitos e indefinições entre os gestores, ocasionando, muitas vezes, tomadas de decisões que conduzem a ações que não estão de acordo com os objetivos principais da empresa.
Na definição do modelo de gestão, são contemplados conceitos de:
1. estilo de gestão;
2. processo de gestão.
1.1 – Estilo de Gestão
Conceito
Gerir é, em sua essência, tomar decisões. Estilo de gestão é o modo como a autoridade será distribuída e, consequentemente, como será exercido o controle sobre ela, considerando que a responsabilidade é intrínseca ao poder assumido; pode-se encontrar diferentes estilos de gestão, participativa, centralizada e estatizada.
O estilo de gestão adotado determina a natureza da estrutura organizacional, sendo esta também influenciada pelo tamanho da organização.
Um estilo de gestão participativa é mais apropriado quando são adotados conceitos modernos de gestão, não significando estilo consorciado, pois ele não elimina a figura do executivo principal.
Levando em consideração premissas que dizem respeito ao crescimento e à expansão das atividades, conclui-se que elas determinem a necessidade de uma preparação para dias futuros.
Assim, o aumento da quantidade e complexidade das operações quando a atividade empresarial atinge certos níveis faz com que a delegação deixe de ser uma opção para se tornar uma necessidade, sendo impossível que somente poucas pessoas decidam tudo em todos os níveis.
Existem algumas questões relacionadas à delegação de autoridade, a serem consideradas:
a) a questão da minimização da incerteza, já que as decisões são tornadas em relação a eventos futuros;
b) a questão da eficácia dos gestores requer, além da competência natural exigida, participação e envolvimento profundo com o processo administrativo;
c) a questão do controle - este será fortalecido à medida que as decisões sejam tornadas dentro de cada nível hierárquico, acionando o processo de accountability de um nível hierárquico a outro;
d) a questão da valorização do tempo dos executivos principais da empresa, pois eles representam investimentos em ativos na área de Recursos Humanos de grande relevância e, presumivelmente, o tempo desses grupos de executivos centrais é um dos recursos mais escassos da empresa.
Finalmente, bons administradores são ambiciosos e têm orgulho de seu trabalho; portanto, precisa ter um retorno para avaliação de seu desempenho, que será o resultado produzido pelas ações, fruto de suas decisões.
Uma corporação descentralizada é organizada em diferentes centros de responsabilidade, que segundo uma visão sistêmica de empresa, produzem saídas em forma de produtos e/ou serviços e recebem inputs das outras unidades.
Conforme o grau de independência e de controlabilidade dado ao gestor em suas decisões, os centros de responsabilidade podem ser classificados como: centro de custo, centro de lucro e centro de investimento.
Um centro de custo é a unidade em que são acumulados custos e a responsabilidade do gestor é somente pela quantidade de recursos utilizados.
Um centro de lucro é uma unidade organizacional para a qual alguma medida de lucro é determinada periodicamente; é uma unidade de acumulação de receitas e de custos constituída com objetivo de facilitar e melhorar a qualidade da informação, e determinar a responsabilidade do gestor pela utilização dos recursos e grau de atingimento de resultados.
Centro de investimento são unidades descentralizadas ou divisões nas quais os gestores têm responsabilidade não somente sobre decisões operacionais de curto prazo, mas também em níveis e tipos de investimento, sendo avaliados basicamente pelo retorno obtido nesses investimentos.
1.2 – Processo de Gestão
Levando em consideração, que as atividades desenvolvidas na empresa visam a atingir objetivos determinados e resultados específicos, elas devem estar sintonizadas com seus objetivos maiores e não devem ser desempenhadas de maneira aleatória; assim, é necessário que sejam planejadas e controladas.
O processo de gestão serve exatamente para dar esse suporte ao processo de tomada de decisão, realizando-se por meio dos seguintes passos: planejamento estratégico, planejamento operacional, programação e controle.
a) Planejamento Estratégico é uma definição, em termos de futuro, do que a entidade vai fazer e como vão ser utilizados estrategicamente seus recursos; envolve-se com a determinação dos objetivos e metas da empresa, assim como com o desenvolvimento de padrões, políticas e estratégias, por meio das quais eles serão alcançados.
b) Planejamento Operacional, segundo Figueiredo e Caggiano (2008) e Padoveze (2004 e 2009), consiste na previsão dos meios, atividades e recursos que deverão ser acionados para possibilitar a realização de um objetivo.
O planejamento operacional trata-se de um processo decisório que identifica, integra, avalia e escolhe o melhor dentre outros planos a ser usado, em consonância com as metas, objetivos, estratégias e políticas da empresa.
a) 
b) 
c) Programação é a distribuição de uma sequência de atividades ao longo de um período de tempo.
d) Controle é simplesmente a ação necessária para verificar se os objetivos, planos, políticas e padrões estão sendo atendidos.
2 – Sistema de Informação Contábil – Gerencial
Orçamento
Orçamento é um instrumento direcional. Constitui-se de planos específicos em termos de datas e de unidades monetárias, visando a orientar a administração para atingir fins específicos em mente, ou seja, os objetivos empresariais.
O sistema de orçamento simula os desempenhos com base em planos aprovados, empregando os mesmos conceitos com os quais será tratado o evento das transações realizadas; é um sistema de informação de apoio à gestão.
A saída do sistema orçamentário é, na verdade, um conjunto de informações físicas e econômico-financeiras para um período de tempo futuro, decorrentes de políticas de procedimentos e metas dos planos operacionais e nos conceitos de identificação, mensuração e informação estabelecidos.
Os orçamentos, além de serem parâmetros para a avaliação dos planos, permitem a apuração do resultado por área de responsabilidade, desempenhando o papel de controle por meio dos sistemas de custos e contabilidade.
Os objetivos do orçamento são o planejamento e a coordenação, concentrando esforços para:
a) orientar a execução das atividades;
b) possibilitar a coordenação dos esforços das áreas e de todas as atividades que compõem a empresa;
c) aperfeiçoar o resultado global da empresa;
d) reduzir os riscos operacionais;
e) facilitar a identificação das causas dos desvios entre o planejado e o realizado, propiciando o início das ações corretivas.
Quanto à amplitude, o sistema pode classificar-se em duas etapas:
· orçamento de longo prazo;
· orçamento de curto prazo.
O orçamento de longo prazo é de grande importância, principalmente quando se levam em conta premissas como crescimento e expansão, estabelecidas na caracterização dos modelos propostos; entretanto, vale lembrar sempre que os modelos espelham realidades a serem retratadas e não existiria jamais um “pacote” orçamentário aplicável a todas as empresas.
O orçamento de curto prazo traduz e quantifica os planos da empresa por meio de metas operacionais, determinando, em termos de utilização de recursos, o que fazer, quando, quanto, como fazer e quais recursos utilizar.
O período considerado é anual, coincidindo com o ano civil.
Custos
Custos são essencialmente medidas monetárias dos sacrifícios com que a organização tem que arcar para alcançar seus objetivos; por isso, desempenham importante papel nas decisões gerenciais; a coleta e a análise das informações de custos são problemas fundamentais para os contadores.
As informações de custos, além de exprimir, em termos monetários, as mudanças patrimoniais decorrentes das transações de ordem econômico-financeiras, também auxiliam na avaliação dasalternativas de curso de ação.
São vários os conceitos que podem ser utilizados no tratamento das informações pela contabilidade de custos; assim, no modelo utilizado, deve ser contemplada a natureza do processo produtivo, bem como as necessidades informacionais dos gestores, tendo sempre em mente o modelo de gestão a ser alcançado, cuja função principal é produzir informações sobre:
a) custeio de produtos, serviços, atividades;
b) controle de custos por áreas de responsabilidade;
c) avaliação de desempenho.
No modelo do sistema de informação da gestão econômica, a acumulação dos custos obedece ao princípio de contabilidade, isto é, os gestores são cobrados somente pelos custos que planejam e controlam; assim, nenhum custo ou despesa é rateado, pois os produtos são custeados por seu valor de mercado, que naturalmente elimina a necessidade de alocações. O cálculo da margem de contribuição é feito considerando suas receitas e seus custos variáveis.
Segundo o conceito de controlabilidade, não teria sentido atribuir responsabilidade de planejamento e execução a um indivíduo ou setor quando ele não pudesse tomar as medidas administrativas necessárias para alcançar os objetivos planejados; assim, falar que um administrador pode controlar certo item significa que suas decisões impactam a qualidade, a quantidade e o valor desse item.
Contabilidade
Pode- se definir Contabilidade como um sistema de informação e mensuração de eventos que afetam a tomada de decisão. É comumente analisada como uma série de atividades ligadas por um conjunto progressivo de passos, começando com a observação, a coleta, o registro, a análise e, finalmente, a comunicação da informação aos usuários.
Seja tarefa dos contadores transformar dados em informações, pois tais dados são simplesmente um conjunto de fatos expressos como símbolos ou caracteres incapazes de influenciar decisões, até serem transformados em informações.
A existência de uma série de princípios e convenções contábeis que guiam os contadores no tratamento dos dados para transformá-los em informação. Esse processo de seleção de dados que obedece aos princípios e convenções da Contabilidade, juntamente com o modelo de decisão dos usuários, poderia ser considerado como a FRONTEIRA do sistema contábil e seu meio ambiente.
A informação é o componente básico das decisões, e a Contabilidade é um sistema de informações especializado, de base financeira, que possibilita aos usuários alocações mais eficiente dos recursos sob sua responsabilidade. A Contabilidade não é um sistema que encontra finalidade em si mesmo, existe para que os tomadores de decisão a utilizem. O ponto fundamental que se destaca aqui é que as atividades contábeis (coleta, processamento e comunicação da informação) devem estar voltadas ao interesse do usuário e suas decisões.
Do ponto de vista gerencial, o propósito da informação contábil é habilitar a organização a atingir seu objetivo. Conclui-se assim, que a efetividade da informação contábil de controle é medida pelo grau de atingimento desse objetivo. O sistema contábil proporciona aos gestores e também aos usuários externos, uma visão geral da organização, servindo de ligação entre os outros sistemas de informação, como marketing, recursos humanos, pesquisa e desenvolvimento e produção; nele as informações produzidas pelos outros sistemas são expressas em termos financeiros, tornando possível desenvolver uma estratégia para atingir tais objetivos da organização.
Quando usada no processo de controle, de acordo com Schmidt e Santos (2006), a informação contábil reveste-se de grande importância, pois, além de prestar-se como padrão e feed-back para o processo, pode também ser usada como medida de desempenho das pessoas envolvidas na gestão das diversas áreas.
A operacionalização de um sistema de informação contábil na gestão econômica, levando em conta a necessidade de diferentes saídas de informações, é formada de um banco de dados constituído dos arquivos de contabilidade formal, ajustados ou incrementados por dados e informações que serão comunicadas internamente; de tratados sobre conceitos de mensuração e métodos de identificação e de receitas e custos mais adequados para o fim a que se destina.
Aula 04 – Contabilidade de Custos
1 – Contabilidade de Custos
Uma das mais fascinantes e importantes áreas dentro do contexto geral da controladoria é a parte de contabilidade de custos, pois através dela é que teremos bases quantitativas e qualitativas para a melhor tomada de decisão.
Custos são essencialmente desembolsos monetários e/ou sacrifícios financeiros que a empresa deve arcar acerca de atingir seus objetivos. Consequentemente tornando-se parte essencial do processo decisorial como fora dito anteriormente.
Diferentes custos são usados para diferentes propósitos. Um custo fornecido pelo departamento de contabilidade só terá utilidade se for relativo a um problema específico.
Conhecer os propósitos pelos quais se medem os custos é PRÉ-REQUISITO para se obter informações sobre custos e para suas adequações.
Por esse, e por muitos outros motivos, é que são usadas várias expressões junto à palavra CUSTOS, como por exemplo: custos fixos, custos variáveis, custos operacionais e assim por diante.
Quatro propósitos maiores são atribuídos à coleta das informações de custos, de acordo com Figueiredo e Caggiano (2008) e Padoveze (2009), são eles:
1. decisões de planejamento, tais como a determinação de quais produtos fabricarem, quantidades a serem produzidas e a que preço será vendido tal produto, visto que tal planejamento será utilizado para operações futuras;
2. auxiliar o controle das operações pela manutenção e aprimoramento da eficiência com que os recursos são empregados. O controle envolve comparação do custo real das operações correntes com os custos planejados. Isso demonstra que, já que os custos reais foram a expressão real do desembolso anteriormente citado, existe o grande interesse na reposição desse recurso, se possível, ainda com alguma margem de lucro;
3. auxilia na mensuração dos resultados;
4. auxilia na decisão dos diversos itens a serem produzidos.
Os custos são acumulados de duas formas: em termos de sua conexão com pessoas (apropriação por responsabilidade) e em termos de produtos.
A responsabilidade que acumula custos é especificamente direcionada a controlá-los pela sua associação com pessoas na hierarquia gerencial. Já na acumulação de custos em termos de produto, levam-se em conta todos os sacrifícios e/ou desembolsos na produção, incorridos para colocar o produto disponível no mercado.
Elementos de Custos
Os custos de transformação da matéria-prima em produtos são classificados em duas grandes categorias: CUSTOS DE PRODUÇÃO e DESPESAS OPERACIONAIS.
Custos de Produção
Estes custos compreendem três elementos:
a) material direto;
b) mão de obra direta;
c) gastos indiretos de fabricação.
A expressão Custo Direto é aplicada somente àqueles custos que podem ser identificados especificamente no produto em questão. Por exemplo, no custo do material direto incluem-se apenas os diretamente associados ao produto; similarmente, se um empregado desempenha uma determinada tarefa diretamente relacionada com a fabricação do produto, seu salário deve ser também considerado como custo de mão de obra direta.
Na decisão de quais custos serão tratados como diretos ou não, o controller deve levar em consideração alguns princípios e/ou convenções contábeis; como nesse caso, observaremos a convenção da materialidade que envolve o bem.
O fato de registrar cada custo, ou seja, cada item, por menor, menos importante ou que seja de valor insignificante, acarretará no futuro, em fatos e atos não concretos para análise, podendo assim, influenciar no resultado geral da empresa e, consequentemente, na sua tomada de decisão.
Os gastos indiretos de fabricação englobam todos os custos remanescentes da produção de determinado bem, após terem sido apropriados os custos diretos inerentes ao produto. Como exemplo, temos manutenção,depreciação, salário de pessoal administrativo, equipamentos, instalações, etc.
Conceito
Custos de produção é a soma dos custos diretos e dos custos indiretos, que por sua vez, é base de valor para o registro contábil dos estoques de produtos acabados. Após a venda, uma parcela de tal custo de produção é atribuída ao CPV (custo do produto vendido), que é utilizado no cálculo do lucro bruto.
Despesas Operacionais
As despesas operacionais são gastos do período, em vez de gastos do produto, e fundamentalmente são associados aos períodos administrativos e não à saída do produto. São definidos como gastos incorridos para manter e financiar as atividades da empresa, comercializar seus produtos e serviços, bem como manter a estrutura empresarial funcionando em excelentes condições. Estão, portanto, vinculadas à geração de receita.
Custo total do produto
Os elementos de custos envolvidos no cálculo do custo total para uma unidade de produto podem ser exemplificados na seguinte apuração do custo unitário:
	Material direto
	R$ 4,00
	Mão de obra direta
	R$ 6,00
	Custo unitário direto
	R$ 10,00
	Gastos indiretos de fabricação
	R$ 8,00
	Custo unitário do produto
	R$ 18,00
No cálculo de custo de produção, o problema contábil é encontrar meios de atribuir às unidades de produtos para as várias decisões gerenciais a serem tomadas.
A tarefa de calcular custo de material e mão de obra diretos atribuíveis a cada produto individualmente fácil. O custo do material direto é calculado pela determinação das quantidades de materiais usados na produção, considerando a perda normal do processo e multiplicando- se a quantidade pelo preço da matéria-prima.
O maior problema da contabilidade reside na apuração do gasto indireto de fabricação unitário.
2 – O Problema dos Gastos Indiretos de Fabricação
Quando a empresa produz apenas um produto, a solução torna-se simples. Se, por exemplo, uma empresa produz 1000 unidades de produto e tem gastos indiretos de fabricação de $ 2.000,00, então os gastos indiretos de fabricação por unidade é de R$ 2,00.
Entretanto, quando a empresa produz mais de um produto, surgem muitos problemas de atribuição de custos (gastos) indiretos de fabricação a unidades de produtos.
Uma das soluções mais viáveis para o problema é a criação de um “CENTRO DE CUSTO” que basicamente se divide em dois: PRODUTIVOS e de SERVIÇOS, onde poderão ser alocados todos os custos indiretos referentes ao produto.
Ainda dentro do contexto de Centro de Custo, existem custos que não podem ser atribuídos especificamente a um determinado Centro de Custo, devido à dificuldade de se atribuir valores gastos com esse ou aquele produto.
Nesse caso, a expressão “RATEIO”, que significa a distribuição proporcional dos itens indiretamente gastos na produção de determinado bem, que pode ser atribuído por quantidade ou por responsabilidade.
O Caso Cia. SP.
O processo de produção da Cia. SP é baseado em um departamento de corte (C) e outro de montagem (M), os quais são assistidos por um departamento de manutenção (MA).
	Relatório de Custos Departamentais
	
	(R$)
	Histórico
	Total
	C
	M
	MA
	Identificáveis
	
	
	
	
	Materiais Indiretos
	30.000
	16.000
	10.000
	4.000
	Mão de obra Indireta
	12.000
	8.000
	2.000
	2.000
	Depreciação de Máquinas
	14.000
	5.000
	9.000
	0
	SUBTOTAL
	56.000
	29.000
	21.000
	6.000
	Não Identificáveis
	
	
	
	
	Salários dos Supervisores
	12.000
	
	
	
	Impostos
	20.000
	
	
	
	SUBTOTAL
	32.000
	
	
	
	TOTAL
	88.000
	
	
	
A partir dessas informações pode-se observar que o primeiro estágio de tratamento de custos (gastos) indiretos de fabricação foi completado (Identificável), uma vez que aqueles podem ser diretamente associados aos centros de custo. Em vista disso, pode-se dizer que existem custos que, embora sejam considerados diretos para o centro de custos, permanecem indiretos em relação à unidade de produtos.
O próximo estágio é o rateio dos demais custos (gastos) não identificáveis, entre os três centros de custos. Lembrando que existem alguns custos (gastos) que não podem ser diretamente associados a nenhum centro de custo particularmente, pois pertencem à fábrica como um todo.
Nessa etapa, são necessárias bases de rateio para alocá-los corretamente aos três centros de custos. Essas bases devem refletir os benefícios recebidos nos três centros de custos. Por exemplo, partindo-se do princípio de que os impostos são relacionados com a área ocupada pela fábrica, a Cia. SP adotou as seguintes bases de rateio:
	Base de Rateio
	Total
	C
	M
	MA
	Nº. de Empregados
	120
	60
	40
	20
	Manutenção (horas)
	5.000
	3.000
	2.000
	-
	Área Ocupada (m²)
	200.000
	100.000
	80.000
	20.000
	Mão de Obra Direta (horas)
	20.000
	10.000
	10.000
	-
Aplicando-se essas bases de rateio aos gastos indiretos de fabricação dos três centros de custos, obtém-se a seguinte distribuição:
	Rateio dos Gastos Indiretos de Fabricação	(R$)
	Gastos Indiretos
	Base
	Total
	C
	M
	MA
	Material Indireto
	Direta
	30.000
	16.000
	10.000
	4.000
	Mão de obra Indireta
	Direta
	12.000
	8.000
	2.000
	2.000
	Depreciação de Máquinas
	Direta
	14.000
	5.000
	9.000
	-
	Salário dos Supervisores
	Nº empregado
	12.000
	6.000
	4.000
	2.000
	Impostos
	Área
	20.000
	10.000
	8.000
	2.000
	Rateio dos Custos de Manutenção (MA) Horas
	88.000
	45.000
	33.000
	10.000
	
	-
	6.000
	4.000
	(10.000)
	
	88.000
	51.000
	37.000
	-
O exemplo anterior demonstra que o rateio final dos gastos indiretos de fabricação aos centros de custos produtivos é o rateio dos gastos indiretos dos centros de serviços.
A base foi horas/homem utilizadas por cada centro de custo produtivo. Para outros centros de custos de serviços são aplicadas outras bases de rateio, por exemplo:
	Serviços
	Base de rateio
	Compras
	Custo do material comprado ou nº de ordens emitidas
	Armazenagem
	Custo do material requisitado ou nº de requisições
	Pessoal
	Nº empregado
	Conservação e Limpeza
	Área Ocupada
	Energia Elétrica (Luz)
	Área Ocupada
	Energia Elétrica (Força)
	Potência das Máquinas
	Aluguel
	Área Ocupada
Tendo completado o rateio dos gastos indiretos de fabricação para os dois centros de custos produtivos – CORTE E MONTAGEM -, o problema seguinte enfrentado pela empresa é selecionar uma base apropriada para distribuição dos custos dos centros produtivos aos produtos elaborados pela empresa.
As informações a seguir dizem respeito ao Departamento de CORTE:
	Custo de Mão de obra Direta
	10.000
	Horas de Mão de obra Direta
	20.000
	Horas-Máquina
	30.000
Com base nessas informações, somos capazes de calcular três diferentes taxas de rateio para a absorção dos gastos indiretos de fabricação no custo total de cada unidade de produto elaborado pela empresa CIA., que seria:
1. Taxa de Rateio Baseada no Custo de mão de obra Direta
 
Portanto, para cada R$ 1,00 de mão de obra direta que cada unidade de produto absorveu no seu centro de custo, deverá também carregar R$ 5,10 de gastos indiretos de fabricação.
2. Taxa de Rateio Baseada nas Horas de Mão de obra Direta
 
Assim, para cada hora de Mão de obra direta despendida na fabricação de uma unidade de produto no seu centro de custo, deverá também carregar consigo R$ 2,55 de gastos indiretos de fabricação.
3. Taxa de Rateio Baseada nas Horas-Máquina
 
Assim, para cada hora-máquina direta despendida na fabricação de uma unidade de produto no seu centro de custo, deverá também carregar consigo R$ 1,70 de gastos indiretos de fabricação.
A escolha de uma base específica em detrimento de outras, afetará substancialmente a quantidade de custo direto alocado a uma unidade do produto. Consequentemente, as variações no custo total do produto podem resultar simplesmente da maneira como a taxa de rateio foi selecionada.
Quando um gasto não é atribuído e alocado ao centro de custo do produto em questão como custo unitário, ele será considerado uma DESPESA OPERACIONAL incorrida na confecção do produto e, por sua vez, será lançado seu valor total nas Demonstrações Contábeis e de Resultados.
Aula 05 – Modelode Decisão
1 – Modelo de Decisão
Conceito
O método de custeio recomendado para o processo decisorial é o do Custeio Variável, também muitas vezes denominado inadequadamente Custeio Direto. Podemos dizer que todos os custos variáveis estão ligados diretamente aos produtos, mas nem todos os custos diretos dos produtos são variáveis, pois podemos ter custos diretos fixos.
Já foi apresentada também a questão da mão de obra direta, o elemento de custo que mais traz dúvidas na interpretação de seu comportamento em relação ao volume.
Em essência, dentro de conjunturas econômicas normais, a mão de obra direta pode ser considerada um custo variável. Porém, sabemos que no curto prazo ela é um custo fixo.
Para fins de construção de modelos decisórios,é válido considerar a mão de obra direta como custo variável.
Um modelo decisório centra-se na perspectiva futura, e, dentro dela, é natural entender a mão de obra direta como um custo variável. Nesse sentido, acabamos por incorporar a nomenclatura Custeio Variável/Direto para o método de custeio variável.
O conceito de análise comportamental de custos, separando-os em custos fixos e variáveis, possibilita uma expansão das possibilidades de análise dos gastos e receitas da empresa, em relação aos volumes produzidos ou vendidos, determinando pontos importantes para fundamentar futuras decisões de aumento ou diminuição dos volumes de produção, corte ou manutenção de produtos existentes, mudanças no mix de produção, incorporação de novos produtos ou quantidades adicionais, etc.
Esse ferramental de análise econômica, segundo Padoveze (2009), é denominado normalmente de análise de custo/volume/lucro, e conduz a três importantes conceitos: margem de contribuição, ponto de equilíbrio e alavancagem operacional. Esses conceitos podem ser agrupados em um único modelo decisório, que estamos denominando de modelo de decisão da margem de contribuição.
Margem de Contribuição
O modelo de decisão da margem de contribuição é o modelo decisório fundamental para gestão dos resultados da empresa, sejam em termos de rentabilidade dos produtos, atividades, áreas de responsabilidade, divisões, unidades de negócios ou da empresa como um todo.
Representa o lucro variável.
É a diferença entre o preço de venda unitário do produto ou serviço e os custos e despesas variáveis por unidade de produto ou serviço.
Significa que, em cada unidade vendida, a empresa lucrará determinado valor, multiplicado pelo total vendido, teremos a margem de contribuição do produto para a empresa.
Ponto de Equilíbrio
Evidencia, em termos quantitativos, qual é o volume que a empresa deve produzir ou vender, para conseguir pagar todos os custos e despesas além dos custos e despesas variáveis que ela tem, necessariamente, que é inerente para fabricar/vender o produto. No ponto de equilíbrio, não há lucro ou juízo.
A partir de volumes adicionais de produção ou venda, a empresa passará ter lucros.
Alavancagem Operacional
Significa a possibilidade de acréscimo do lucro total, pelo aumento da quantidade produzida e vendida, buscando a maximização do uso dos custos e despesas fixas. É dependente da margem de contribuição, ou seja, do impacto dos custos e despesas variáveis sobre o preço de venda unitário, e dos valores dos custos e despesas fixas. Alguns produtos têm alavancagem maior que outros, em virtude dessas variáveis.
Modelo de Decisão da Margem de Contribuição
Margem de contribuição é a margem bruta obtida pela venda de um produto ou serviço que excede seus custos variáveis unitários.
A margem de contribuição é o mesmo que o lucro variável unitário, ou seja, preço de venda unitário do produto deduzido dos custos e despesas variáveis necessários para produzir e vender o produto.
Margem de Contribuição Unitária por Produto
A partir do momento em que há o custeamento variável/ direto para cada produto da empresa, bem como uma boa identificação dos custos e despesas fixas para cada um deles, é possível construir o ponto de equilíbrio de cada produto.
Exemplificando:
	Custo do Produto pelo Custeamento Direto/Variável
	R$
	Matéria prima e materiais diretos
	460
	Materiais indiretos variáveis
	36
	Mão de obra direta
	200
	Comissões – 12 % de 1.700,00 (Preço de venda unitário)
	204
	Total Custo Variável
	900
	Produto
	R$
	%
	Preço de venda unitário
	1.700
	100
	Custo variável unitário
	900
	52,94
	Margem de Contribuição Unitária
	800
	47,06
Isso significa que a cada unidade de Produto vendido, a empresa recebe um lucro unitário de R$ 900 (novecentos reais). É considerada a contribuição unitária que o Produto dá para a empresa, para cobrir todos os custos e despesas fixas (custos de capacidade) e propiciar a margem de lucratividade desejada.
O exemplo anterior evidencia dois conceitos de margem de contribuição, ambos importantes:
· o conceito de margem de contribuição unitária, em valor;
· o conceito de margem de contribuição percentual. Até aqui estamos tranquilos? Vamos continuar?
2 – Modelo de Decisão e Margem de Contribuição – Um Único produto
O modelo de decisão da margem de contribuição, se expressa em uma Demonstração de Resultados, em que devem ser incorporados os dados quantitativos (que representam os volumes de produção, venda ou o nível de atividade) e os preços unitários.
Modelo de Decisão de Margem de Contribuição – Único Produto – Demonstração de Resultados do Período.
	Estrutura Resultados
	Quantidade
	Preço Unitário
	Total (R$)
	Vendas
	1.000
	1.700
	1.700
	Custos e Despesas Variáveis
	1.000
	900
	900
	Margem de Contribuição
	1.000
	800
	800
	Custos/Despesas Fixas ano
	
	
	560
	Lucro Operacional Total
	
	
	240
Partindo do pressuposto de que a venda de cada unidade de produto propicia uma contribuição unitária para cobrir os custos e despesas fixas e possibilita lucro, podemos fazer uma simulação de como seria o lucro líquido, em algumas situações de quantidade vendida, que é exatamente a função primeira da Controladoria.
	Estrutura
	Dados
	Quantidade Produzida/Vendida
	Resultados
	Unitários
	1
	2
	700
	701
	Vendas
	1.700
	1.700
	3.400
	1.190.000
	1.191.700
	Custos e despesas
	
	
	
	
	
	Variáveis
	( 900 )
	(900)
	(1.800)
	(630.000)
	(630.900)
	Margem
Contribuição
	800
	800
	1.600
	560.000
	560.800
	Custos e Despesas
	
	
	
	
	
	Fixas do ano
	
	(560.000)
	(560.000)
	(560.000)
	(560.000)
	Resultado
Operacional Total
	
	(559.200)
	(558.400)
	0
	800
Quando vendemos 700 unidades, a empresa tem um resultado líquido igual a zero. Denominamos essa situação de estrutura de equilíbrio ou ponto de equilíbrio das vendas.
Conceito
“Ponto de equilíbrio é o volume de atividade operacional, em que o total da margem de contribuição da quantidade vendida/produzida se iguala aos custos e despesas fixas”.
Em outras palavras, o ponto de equilíbrio mostra o nível de atividade ou volume operacional, quando a receita total das vendas se iguala ao somatório dos custos variáveis totais mais os custos e despesas fixas. Assim, ponto de equilíbrio evidencia os parâmetros que mostram a capacidade mínima em que a empresa deve operar para não ter prejuízo, mesmo que a custo de um lucro zero.
Ponto de Equilíbrio e Gestão de Curto Prazo
O conceito de ponto de equilíbrio também é um conceito que tende a ser utilizado para a gestão de curto prazo da empresa. É importante ressaltar esse enfoque. Isso é claro porque o ponto de equilíbrio mostra o ponto mínimo em que a empresa pode operar para que tenha lucro zero. Nesse ponto mínimo de capacidade de operação, a empresa consegue cobrir os custos variáveis das unidades produzidas e/ou vendidas, e também todos os demais custos, inclusive os fixos.
Equação e Cálculo do Ponto de Equilíbrio
Como o ponto de equilíbrio conceitua o ponto onde o lucro líquido é igual a zero, é fácil determinar sua equação, em uma determinada quantidade, utilizando-se os dados restantes da análise da margem de contribuição. Assim, a equação do ponto de equilíbrio é desenvolvida a partir das seguintes premissas:
 
Como se busca um pontoonde os lucros serão iguais a zero, a equação fica:
 
Ponto de Equilíbrio em Quantidade
Objetiva determinar a quantidade mínima que a empresa deve produzir e vender. Abaixo dessa quantidade de produção e vendas, seguramente a empresa estará operando com prejuízo.
Partindo da equação mostrada anteriormente, a fórmula do ponto de equilíbrio em quantidade é a seguinte:
 
Demonstração da Fórmula
Partindo da equação que fundamenta o ponto de equilíbrio, vamos demonstrar a fórmula do ponto de equilíbrio (PE):
 
 
 
 
 
 
Assim, temos:
Equação do ponto de equilíbrio, considerando dados unitários:
 
 
 
Como PV - CV = MC (margem de contribuição unitária), substituindo:
MC x Q = CF: portanto, a quantidade no Ponto de Equilíbrio é:
 
Em nosso exemplo introdutório:
 
 
Ponto de Equilíbrio em Valor
Em determinadas situações, Padoveze (2009) orienta que quando o leque de produtos é muito grande e há dificuldades de se obter o mix ideal de produtos e suas quantidades no ponto de equilíbrio, e existem dificuldades de identificar os custos e despesas fixas para cada produto, temos que nos valer de uma informação de caráter global expressa em denominador monetário. Assim, traduzimos o ponto de equilíbrio em valor de venda; ou seja, qual o valor mínimo que deve ser vendido para que a empresa não tenha prejuízo e obtenha lucro zero.
Para esse cálculo, é necessário sabermos a margem de contribuição em percentual sobre o preço de venda.
	Margem de Contribuição Percentual
	R$
	Preço de venda unitário
	1.700
	Margem de Contribuição unitária
	800
Formula:
 
Em nosso exemplo introdutório:
 
PE em valor = R$ 1.190.000 (aproximação do resultado matemático de R$ 1.189.970)
Em nosso exemplo, o valor mínimo que a empresa necessita vender para cobrir todos os seus custos fixos e variáveis é R$ 1.190.000.
Podemos confirmar o cálculo do ponto de equilíbrio em valor, multiplicando a quantidade obtida no ponto de equilíbrio em quantidade, pelo preço unitário de venda.
	PE em Quantidade
	700 Unidades (A)
	Preço de Venda Unitário
	R$1.700 (B)
	PE em Valor
	R$1.190.000 (A x B)
Aula 06 – Planejamento
1 – Planejamento
Planejar é uma estratégia para aumentar as chances de sucesso de uma empresa em um mundo de negócios que muda constantemente. Planos estratégicos não são garantia de sucesso.
Conceito
O Planejamento Estratégico será tão eficaz quanto as premissas que foram nele incluídas.
O foco da Controladoria Estratégica é o Planejamento Estratégico, que nada mais é do que um processo que prepara a empresa para o que está por vir.
O Planejamento Estratégico emerge de um processo de tradução das informações existentes em planos para atender às metas e aos objetivos organizacionais.
A base de todo o processo está em identificar, coletar, armazenar, mensurar, analisar, entender, interpretar e julgar informações, além de consolidar ideias e conceitos baseados nessas informações para os processos decisórios subsequentes.
O processo recomendado é a análise do ambiente do sistema empresa, em que a empresa é um sistema inserido em outros sistemas maiores e é envolvida pelo ambiente externo, próximo e remoto, bem como tem o seu próprio ambiente interno. Então, um Planejamento Estratégico será tanto ou mais eficaz, quanto mais eficazes forem a interpretação e o julgamento de todas as variáveis desse ambiente.
Um plano estratégico é uma visão específica do futuro da empresa, com as seguintes descrições:
· como será o setor de atuação da empresa;
· em quais mercados ela irá competir;
· quais os competidores no mercado;
· quais produtos e serviços a empresa estará oferecendo;
· quem e como são os seus clientes;
· que valor estará oferecendo a seus clientes através de seus produtos e serviços;
· quais vantagens ela terá a longo prazo;
· qual será ou deverá ser o seu porte;
· qual será ou deverá ser a sua rentabilidade.
Planejamento, com um enfoque a longo prazo, não se vale apenas como uma simples técnica, nem apenas como uma área de responsabilidade da gestão. É uma tentativa sistemática de planejar o comportamento total da organização a longo prazo e, no caso de organizações lucrativas, uma tentativa de aumentar a taxa de crescimento da lucratividade.
Planejamento de longo prazo diz respeito a:
1. determinação dos objetivos de longo prazo;
2. preparação e exame de posição;
3. formulação de estratégias;
4. preparação e implantação do plano; e
5. revisão contínua e renovada do plano.
A Importância do Fluxo de Caixa
O fluxo de caixa da empresa é em síntese um dos eventos mais fundamentais nos quais estão baseadas as mensurações contábeis. Os gestores e os investidores em particular estão bastante interessados no fluxo de caixa gerado pelos ativos da empresa.
Esse fluxo de caixa não é somente o problema central de sobrevivência da empresa, mas é essencial para que os objetivos da empresa sejam alcançados. Nesse ponto, a preocupação será o gerenciamento dos ativos em vista da geração de caixa. O tamanho, o tempo e risco inerentes às estimativas de fluxo de caixa são aspectos críticos dessa análise.
O reconhecimento da sua importância tem feito com que muitos escritores definam os fluxos futuros de caixa como sendo o objetivo do negócio, conceituando-os como o valor presente dos fluxos futuros de caixa a serem gerados pelos ativos da empresa.
O que caracteriza a moderna corporação como uma “unidade empreendedora” é a separação entre propriedade e administração.
Responsabilidade para com os empregados, consumidores e a sociedade em geral podem, muitas vezes, conflitar com as responsabilidades para com os empreendedores, embora o lucro continue sendo a melhor medida do sucesso empresarial.
Dessa forma, gerar lucros, entendido como a habilidade de gerar fluxos de caixa, permanece como objetivo básico da administração.
Objetivos e Metas
Pode-se identificar dois tipos básicos de objetivos organizacionais:
1. Objetivos principais da corporação que traduzem as políticas e os ideais da organização; e 
2. Metas que são derivadas desses objetivos e estabelecem linhas específicas para a organização e incluem também objetivos menores, tais como padrões de desempenho para gestores e empregados de departamentos.
Conclui-se assim, que existe uma hierarquia de metas aplicável a todos os níveis da organização, que está subordinada às metas principais que as interpretam.
O problema da gestão não é simplesmente estabelecer metas, mas assegurar que sejam alcançadas.
Objetivos Organizacionais
Estes objetivos servem de guia para definição das metas. 
Exemplo: A Cia. GERAL S.A. tem os seguintes objetivos:
1. Lucro - alcançar nível de lucro suficiente para remunerar os acionistas e garantir os juros dos credores.
2. Financeiros - obter recursos financeiros e administrar adequadamente a sua utilização.
3. Mercado - adquirir a confiança do público e criar imagem para que os produtos divulguem o nome da companhia, aumentando assim a preferência dos consumidores pelos seus produtos.
4. Produção - aumentar a eficiência da produção e melhorar a qualidade dos produtos.
5. Recursos Humanos - oferecer bons empregos, bons salários, boas condições de trabalho, satisfação, estabilidade nos empregos e oportunidade de progresso, tendo em retorno, lealdade, iniciativa e esforços no atingimento das metas organizacionais.
6. Inovação - desenvolver produtos novos e melhores.
Metas Organizacionais
Metas são objetivos quantificados para os quais foram determinados os alvos e os esforços serão direcionados.
Enquanto os objetivos podem parecer, de certa maneira, um pouco vagos, as metas não, pois são alvos nos quais serão concentrados todos os esforços do período de planejamento.
Exemplo: As metas da Cia. GERAL S.A. para os próximos cinco anos são as seguintes:
1. Lucro - alcançar um nível de lucro de 20% de retorno sobre o valor de mercado do patrimônio líquido e de 16% sobre o total do ativo no final do quinto ano; atingir um índice de 12% no lucro sobre as vendas, em cada ano, elevando o patamar atual por volta de 10%.
2. Financeiras- melhorar a posição atual do caixa, reduzindo os débitos em 5% e assegurando um retorno de 14% para as próximas saídas de capital.
3. Mercado - aumentar as vendas totais do período em 30%, com as facilidades de crédito. Assim o número de clientes atendidos pela companhia será 20% maior dentro de cinco anos.
Leitura do Ambiente
A leitura do ambiente compreende os ambientes externos e internos, e é baseada na análise de pontos fortes e fracos, ameaças e oportunidades. Cada componente da leitura deve ser mensurado, salvo se for explicitamente qualitativo ou interpretativo, quando se deve colocar pelo menos uma indicação de tendência ou aceitação.
O quadro de análise do ambiente da empresa deve ser interpretado pelos responsáveis pelo Planejamento Estratégico. Isso é feito por meio de um relatório, não muito extenso, que deixe bem claro como a empresa tem consciência de todos os aspectos que interferem nas suas operações atuais e que poderão interferir, e como, onde e por que poderão interferir.
Formulação da Estratégia
Depois da interpretação do ambiente em que a empresa está e a consciência de todos os aspectos em que ela está envolvida, faz-se mister elaborar a estratégia e traduzi-la em um plano formal.
A estratégia a ser adotada deve estar em consonância com a missão da empresa, suas metas e objetivos.
Basicamente, a estratégia é uma visão de longo prazo, que pode ser até configurada em número de anos.
A análise ambiental ordena os fatores que devem ser considerados na formulação da estratégia para o atingimento dos objetivos e das metas organizacionais.
O papel da estratégia, entretanto, é selecionar a melhor maneira de, a partir da posição atual, atingir as metas que decorreram dos objetivos organizacionais.
O primeiro estágio na formulação da estratégia é uma análise do intervalo existente entre a posição presente e a posição desejada, espelhada nas projeções contábeis que foram feitas. Essa análise envolve as seguintes questões:
1. O que acontecerá se nada for feito?
2. O que acontecerá se prosseguirmos com a política atual?
3. O que deve ser feito para alcançar as metas organizacionais?
2 – Elaboração da Estratégia: O Plano Estratégico
Não existe um horizonte temporal definido para o Planejamento Estratégico, mas pensar no mínimo para os próximos dois anos até um horizonte de cinco a oito anos é razoável. Em nosso exemplo, estamos imaginando a visualização da empresa para os próximos cinco anos, e o que devemos fazer agora para que aquilo que está sendo vislumbrado possa ocorrer. O plano estratégico deve conter claramente as intenções que a empresa deve ter, o que, e como ela deve proceder, com o máximo possível de dados quantitativos das metas incorporadas no plano estratégico.
Devido às mudanças tecnológicas, de mercado, de preferências dos consumidores e aperfeiçoamento do desempenho dos competidores, etc., os produtos existentes tendem a ficar menos lucrativos.
Um planejamento prévio de longo prazo, entretanto, incluirá nas operações da firma, táticas que minimizarão a queda de desempenho dos produtos, que provavelmente ocorrerá devido aos fatores mencionados.
O intervalo entre essas duas previsões pode ser chamado de Improvement Gap. Para ilustrar, pode-se comparar o valor do lucro da firma segundo os planos anteriores e a diferença entre o lucro alcançado depois das mudanças propostas. Isso é chamado de diferença estratégica. Representa o lucro que a firma precisa ter para contornar a queda nos lucros atuais.
Planejamento de Longo Prazo
Calculado um índice para cada ano, coberto pelo plano de longo prazo, com a finalidade de mostrar qual o crescimento desejado nos lucros anuais e sua relação com o crescimento necessário nos investimentos em ativos.
Em anos recentes, tem sido questionada a utilidade do cálculo de medidas como base para tais cálculos. As dificuldades causadas pela maneira como os ativos e o lucro devem ser definidos e mensurados sempre serão questões a serem consideradas. O desafio dos contadores não é tentar o impossível.
Quando propõe qual deve ser o lucro máximo possível de longo prazo, com base nos recursos assumidos no planejamento de longo prazo, seu trabalho é quantificar o tamanho do lucro necessário para os objetivos de lucro.
Quando propõe qual deve ser o lucro máximo possível de longo prazo, com base nos recursos assumidos no planejamento de longo prazo, seu trabalho é quantificar o tamanho do lucro necessário para os objetivos de lucro.
Quanto maior o período considerado no planejamento, menos confiável será a meta de lucro selecionada como objetivo do planejamento. É por essa razão que sugerimos que “o lucro máximo de longo prazo” não deve ser nunca uma meta de planejamento, porque ele foge da visão do planejador.
Por outro lado, a empresa deve almejar ter um lucro “satisfatório” durante o período de planejamento. Um lucro satisfatório assegura o pagamento dos débitos e dividendos e, por outro lado, reduz o risco de investir na empresa.
Outra importante consideração a respeito do planejamento do lucro de longo prazo é a necessidade da firma de gerar capital para financiar a sua expansão.
O capital gerado assim representa uma porção substancial do capital necessário para financiar o estabelecimento citado.
Depois de planejar a meta de lucro da companhia, o próximo passo é planejar como vai ser alocado esse lucro nas várias divisões ou subsidiárias da companhia. Não se pode esperar que essas diversas divisões tenham a mesma capacidade de geração de lucro, pois cada uma tem suas diferentes estruturas e possibilidades.
Igualmente, diferentes índices de retorno tendem a refletir os graus de risco embutidos nos vários tipos de atividades, nas quais as divisões estão envolvidas.
Planejamento Financeiro
Os objetivos principais da Empresa, segundo Figueiredo e Caggiano (2009), devem ser expressos em forma financeira.
No campo do planejamento de longo prazo, o papel dos contadores é cooperar com o grupo de gestores.
A importância do seu papel evidencia-se pela discussão feita anteriormente, da maneira como os níveis de lucro são estabelecidos.
O papel dos contadores e/ou controllers a esse respeito pode ser definido como relativo às seguintes atividades:
1. Fornecer informações passadas que sirvam de base para o planejamento. Uma contribuição de valor que pode ser dada pelos contadores é a preparação de estudos preliminares em forma de revisões de desempenhos passados, estudos de mix de produção, sobrevivência dos recursos físicos e estimativa dos dispêndios de capital requeridos. Além disso, eles possuem uma tarefa importante que é a análise Custo x Volume x Lucro, margem de contribuição por linha de produto, fluxos de caixa etc.
2. Auxiliar na avaliação das alternativas de cursos de ação que estão sendo consideradas e fornecer as alternativas financeiras dos diversos cursos de ação propostos. Isso requer que os contadores decidam quais são os dados de maior relevância para essa análise e os expressem em termos financeiros, para que os dados-base do plano de longo prazo sejam confiáveis.
3. Montar, integrar e coordenar os detalhes dos planos dentro do plano principal da organização. Nesse aspecto, os contadores desempenham seu papel tradicional de agregação de dados, que são particularmente relevantes.
4. Traduzir os planos dentro das previsões de custos, lucro e condições de financiamento. Essas previsões poderão ser utilizadas subsequentemente para preparar os detalhes do orçamento operacional.
Controladoria
Conceito
O planejamento de uma corporação é um processo contínuo que responde ao feedback de informações. As mudanças podem ocorrer de várias maneiras, anualmente ou continuamente.
O departamento de planejamento da corporação estará continuamente acumulando informações e interpretando o significado dessas informações para o plano.
O período de tempo projetado por diferentes firmas para planejamento de longo prazo varia, mas é quase sempre normal que seja feita uma revisão de plano ao final de cada ano, permitindo