Apostila Analise e Mudança Organizacional prof seleme 2015

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Análise & Mudança Organizacional -2015 
 Prof. Dr. Acyr Seleme 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Dr. Acyr Seleme 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Análise e Mudança Organizacional 
 
 
 
 
 
2015 
 
Análise & Mudança Organizacional -2015 
 Prof. Dr. Acyr Seleme 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
 
ANÁLISE & MUDANÇA ORGANIZACIONAL: ABERTURA.....................................................................................4 
A ANÁLISE ORGANIZACIONAL: UMA SÍNTESE DE RICHARD L. DAFT .............................................................8 
ORGANIZAÇÕES EFICIENTES: UMA SÍNTESE DE DAVID A. NADLER, MICHAEL L. TUSHMAN....................14 
AS DIFERENTES FORMAS ORGANIZACIONAIS: UMA SÍNTESE DE JAY R. GALBRAITH..............................27 
ENTENDIMENTOS SOBRE A MUDANÇA ORGANIZACIONAL: UMA SÍNTESE DE RICHARD HALL, 2004.....41 
GERENCIANDO A MUDANÇA ORGANIZACIONAL: UMA SÍNTESE DE LAWRENCE G. HREBINIAK, 2006.....49 
A DANÇA DAS MUDANÇAS: de PETER SENGE...................................................................................................67 
 
 
Análise & Mudança Organizacional -2015 
 Prof. Dr. Acyr Seleme 
APRESENTAÇÃO 
 
Trabalharemos juntos na 
disciplina de Análise e Mudança 
Organizacional e espero que ao final 
dela você esteja apto a compreender 
melhor como os gestores podem 
avaliar e conduzir mudanças em suas 
Empresas usando a Análise 
Organizacional. 
Nesta disciplina, veremos os 
fatores mais significativos na 
compreensão de como as organizações 
são desenhadas e alteradas. 
Em relação às dúvidas que 
surgirem no decorrer dos estudos 
sintam-se à vontade para questionar 
que eu, juntamente com a tutoria, 
estaremos prontos a ajudá-lo, trocar 
idéias e experiências! 
Bom trabalho para TODOS nós 
 
Análise & Mudança Organizacional -2015 
 Prof. Dr. Acyr Seleme 
Análise & Mudança Organizacional: Abertura 
 
Prof. Acyr Seleme, 2011 
 
A Análise Organizacional (AO) é uma Tecnologia De Gestão 1 que visa 
avaliar a realidade atual e definir eventuais necessidades futuras das Organizações. 
É organizacional porque os fatores considerados impactam tanto no todo quanto nas 
partes da Empresa. 
De modo operacional, a AO utiliza um conjunto de fatores para promover 
diagnósticos e orientações técnicas para lidar com estes fatores organizacionais 
considerados. 
Os resultados obtidos com a AO são diagnósticos e recomendações para 
mudança organizacional. Um Diagnóstico do estado atual que procura identificar o 
quanto uma Empresa está adequadamente organizada para atender a sua 
estratégia ou ao ambiente de negócio onde opera. Outro Diagnóstico das 
necessidades organizacionais futura, quando intencionamos mudança planejada. E, 
recomendações para alinhar os requisitos organizacionais necessários aos esforços 
de mudança. 
Assim, a AO é útil porque, através dela, podemos instrumentalizar os gestores 
para lidar com os fatores organizacionais quando atuam sobre problemas 
específicos, ou quando precisam tratar de problemas de ordem corporativa. 
 
Análise e Mudança Organizacional 
 
As Empresas investem em esforços para resolver seus problemas. Um 
problema organizacional é basicamente a discrepância entre o estado desejado pela 
Empresa e o estado atual na qual ela se encontra. 
Queda de desempenho operacional, falta de sustentabilidade da posição no 
mercado, ou desafio de crescimento são problemas típicos das Empresas. Como 
observarmos os problemas não são só negativos, eles podem ser novos desafios 
que a Empresa precisa enfrentar. 
 
1 
 Tecnologia de Gestão é um termo divulgado recentemente por Hamel G. no seu livro O futuro da Administração. Editora 
Campus, 2007. Segundo ele ela representa um conjunto de conhecimentos gerenciais aplicados que visam criar valor nas 
estruturas e funções organizacionais. 
 
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Seja qual for a natureza do problema, freqüentemente os gestores desenham 
uma Solução de Mudança 2 e procuram implementá-la. O objetivo é levar a situação 
atual indesejada para um patamar desejado. (ver Figura 1) 
 
Figura 1 – Ciclo da Mudança 
 
Situação Atual 
Situação 
Desejada 
( futura) 
Diferença = 
PROBLEMA 
Lacuna 
Plano de 
Mudança 
Implementação 
da 
Mudança 
 
Quando da elaboração do plano de Mudança, procuramos avaliar os sintomas 
(efeitos) do problema e identificar suas causas. Identificadas as causas, 
desenhamos uma solução para atacar as causas e resolver tal problema. É na 
identificação das causas organizacionais e na forma de lidar com elas que a AO 
torna-se útil como Tecnologia de Gestão. 
Por exemplo, se o problema identificado é a falta de fluxo de caixa temos 
causas de natureza Financeira envolvidas; se o problema é a queda de vendas 
podemos ter causas Mercadológicas e Logísticas atuando; ou ainda, se o problema 
é a qualidade do produto, então estamos considerando as causas da Produção. 
Porém, em todos estes problemas normalmente temos causas organizacionais 
associadas, como a adequação da estrutura organizacional, os conhecimentos 
necessários ou, seja o grau de Variedade de Requisitos Organizacionais 3 . 
 
Assim, para os analistas organizacionais as causas de origem organizacional 
são relevantes quando tentamos resolver qualquer problema das Empresas. Isto 
porque os fatores organizacionais procuram ver a Empresa como um todo, assim 
 
2 Mudança Organizacional planejada se refere aqui na soma do plano da ação e nos esforços de implementação. 
 
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como relacioná-los como problemas em suas partes ou áreas (o que é muito 
comum). 
 
Voltemo-nos ao ponto de entrada para o uso da AO. A primeira constatação é 
de que as Empresas não fazem uma AO sem um motivo; elas utilizam-na quando 
surgem os problemas. 
De modo genérico, há alguns tipos comuns de problemas de amplitude 
organizacional: a Empresa quer crescer, a Empresa quer reduz custos, ou ela quer 
melhorar seu desempenho atual. 
Estes problemas corporativos típicos demandam por mudanças, logo 
necessitam de tecnologias gerenciais apropriadas. 
 Diante destes problemas há pelo menos três momentos em que a Análise 
Organizacional torna-se útil (ver Figura 3). 
 
Figura 3 – Três momentos comuns para se fazer Análise Organizacional 
Situação Atual 
Situação 
Desejada 
( futura) 
Diferença = 
PROBLEMA 
Lacuna 
Plano de 
Mudança 
Implementação 
da 
Mudança 
ANALISE DOS FATORES 
O R G A N I Z A C I O N A L 
A T U A I S 
ANALISE DOS FATORES 
O R G A N I Z A C I O N A L 
F A C I L I T A D O R E S 
AJUSTE DOS FATORES 
O R G A N I Z A C I O N A L 
F A C I L I T A D O R E S 
 
 O primeiro momento é quando vamos avaliar a situação atual. Neste momento 
queremos saber se os fatores organizacionais estão ou não contribuindo para o 
problema. 
 
3 
 Variedade de requisitos organizacionais é entendida como a adequação entre as exigências do ambiente de negócio onde 
a Empresa opera e os requisitos organizacionais que ela dispõe para atender estas exigências. 
 
Análise & Mudança Organizacional -2015 
 Prof. Dr. Acyr SelemeO segundo momento é quando avaliamos a situação desejada. Em muitos 
casos ela exige que analisemos quais os fatores organizacionais devem estar 
alinhados ou presentes para viabilizar os esforços de mudança. 
 E o terceiro momento é quando vamos promover as mudanças. Quando as 
mudanças são implementadas normalmente precisamos fazer ajustes nos fatores 
organizacionais para que elas sejam alavancadas. 
 
Apesar da importância de incluir os fatores organizacionais na identificação e 
resolução de nossos problemas corporativos, não há consenso sobre quais são os 
fatores mais importantes a serem considerados. Então, optamos por construir esta 
apostila com textos que ofereçam opiniões de especialistas organizacionais, de tal 
forma que possamos orientá-los numa razoável escolha. 
 
Os conteúdos específicos da Disciplina 
 
Esta apostila está dividida em duas partes. Na parte 1 tratamos dos fatores 
que podemos considerar numa AO. E na parte 2 abordamos as questões relativas à 
mudança organizacional. 
Para cumprir nossa tarefa, selecionamos seis textos. Eles formam resumidos 
por mim, no sentido de facilitar o trabalho dos alunos. 
Os três primeiros textos tratam de definir os fatores organizacionais e suas 
formas de avaliação. Os três últimos textos tratam das questões relativas à 
mudança. Quanto às questões relativas à mudança, optamos por tratás-la de um 
ponto de vista organizacional e não apenas apresentar um método de conduzir 
mudanças. Com isto queremos enfatizar as condições de contorno associadas ao 
processo, e não seus conteúdos. 
 
Minha expectativa é a de que os alunos: 
 
 Percebam a utilidade da Análise Organizacional, e consigam experimentar 
algum diagnóstico. 
 Percebam os fatores associados aos processos de mudança e possam 
considerá-los quando estiverem envolvidos ou responsáveis por eles. 
 
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A ANÁLISE ORGANIZACIONAL: uma síntese de Richard L. Daft 1 
 
 
1 Este texto foi extraído e sintetizado do livro Teoria e Projeto das Organizações. 6ª Edição. Rio de janeiro. LTC 
Editora AS, 1999 
 
A Importância das Organizações 
 
As organizações produzem mercadorias e 
serviços que os clientes desejam a preços 
competitivos. As Empresas procuram 
técnicas inovadoras de produzir e distribuir 
mercadorias e serviços com mais eficiência. 
As estruturas organizacionais e as práticas 
administrativas contribuem para a eficiência 
das organizações. 
As organizações não são soluções 
definitivas, elas buscam constate inovação 
para fazer as coisas. A preocupação mais 
recente com a Aprendizagem 
Organizacional reflete o desejo de 
aperfeiçoamento em todas as áreas. 
As organizações se adaptam e influenciam 
um ambiente em rápida mutação. Algumas 
grandes Empresas têm departamentos 
inteiros dedicados a monitorar o ambiente 
externo e encontrar modos de adaptação ou 
de influenciar aquele ambiente. 
[...] 
Com todas essas atividades, as 
organizações criam valor para seus 
proprietários, clientes e empregados. Os 
administradores precisam reconhecer quais 
partes do empreendimento criam valor e 
quais partes não o fazem; porque uma 
Empresa só pode ser lucrativa quando o 
valor que criar for maior que o custo dos 
recursos. 
Por fim, as organizações têm de lidar 
constantemente com novos desafios como 
Ética, Responsabilidade Sócio-Ambiental, 
bem como encontrar maneiras cada vez 
mais eficazes de motivar os empregados a 
trabalhar juntos para atingir as metas 
organizacionais. 
 
AS ORGANIZAÇÕES MODELAM NOSSAS VIDAS, E OS 
ADMINISTRADORES PODEM MODELAR AS ORGANIZAÇÕES. 
O CONHECIMENTO DA ANÁLISE ORGANIZACIONAL AJUDA 
OS ADMINISTRADORES A PROJETAR ORGANIZAÇÕES PARA 
QUE FUNCIONEM COM MAIOR DESEMPENHO. 
 
Organizações Como Sistemas 
 
Para entender a organização por inteiro, é 
preciso vê-Ia como um sistema. Um sistema 
é um conjunto de elementos interativos que 
recebe entradas do ambiente, transforma- 
os, e emite saídas para o ambiente externo. 
A necessidade de entradas e saídas reflete 
a dependência em relação ao ambiente. Os 
elementos interativos significam que as 
pessoas e os departamentos dependem uns 
dos outros e devem trabalhar juntos. As 
entradas do sistema de uma organização 
incluem empregados, matérias-primas e 
 
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outros recursos físicos, informações e 
recursos financeiros. O processo de 
transformação modifica essas entradas em 
algo de valor que pode ser enviado de volta 
para o ambiente. As saídas incluem 
produtos e serviços específicos para 
clientes. Podem incluir também satisfação 
dos empregados, poluição e outros 
subprodutos do processo de transformação. 
 
Dimensões Organizacionais 
 
A visão de sistema possibilita entender as 
atividades das organizações. A etapa 
subseqüente para se conhecer as 
organizações é examinar as dimensões que 
descrevem peculiaridades específicas. 
As dimensões organizacionais pertencem a 
dois tipos: ESTRUTURAIS E 
CONTEXTUAIS. As Dimensões 
Estruturais descrevem as características 
internas de uma organização. Elas criam 
uma base para se medir e comparar 
organizações. As Dimensões Contextuais 
caracterizam toda a organização, quanto ao 
seu porte, tecnologia, ambiente e metas. 
Elas descrevem o ajuste organizacional que 
influencia e molda as dimensões estruturais. 
As dimensões contextuais representam 
tanto a organização como o ambiente. Elas 
podem ser encaradas como um conjunto de 
elementos subjacentes à estrutura e aos 
processos de trabalho de uma organização. 
 
 
 
 
Dimensões Estruturais 
 
A FORMALIZAÇÃO pertence ao volume de 
documentação escrita da organização. A 
documentação inclui procedimentos, 
descrições de cargos, regulamentos e 
manuais de políticas. Esses documentos 
escritos descrevem comportamentos e 
atividades. A formalização muita vezes é 
medida pela simples enumeração do 
número de páginas de documentação 
existente na organização. Grandes 
Universidades, por exemplo, tendem a ter 
grande formalização porque têm diversos 
volumes de normas escritas para aspectos 
como registros, eliminação e acréscimo de 
aulas, associações de alunos, controle de 
dormitórios e assistência financeira. Uma 
pequena Empresa familiar, ao contrário, 
pode não ter praticamente nenhuma norma 
escrita e seria considerada informal. 
A ESPECIALIZAÇÃO é o grau em que as 
tarefas organizacionais são subdivididas em 
cargos separados. Se a especialização for 
extensiva, cada funcionário desempenha 
apenas um estreito leque de tarefas. Se for 
baixa, os empregados desempenham um 
grande número de tarefas em seus cargos. 
A especialização por vezes é chamada de 
divisão do trabalho. 
A PADRONIZAÇÃO é a extensão em que as 
atividades similares são executadas de 
maneira uniforme. Numa organização 
altamente padronizada como o McDonald's, 
o trabalho é descrito detalhadamente, e os 
serviços semelhantes são executados da 
mesma maneira em todas as filiais. 
 
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A HIERARQUIA DE AUTORIDADE 
especifica quem obedece a quem e o 
escopo de controle de cada gerente. A 
hierarquia é indicada pelas linhas verticais 
em um organograma. Ela está relacionadaao escopo de controle (número de 
empregados subordinados a um supervisor). 
Quando os escopos de controle são 
estreitos, a hierarquia tende a ser alta. 
Quando o escopo é largo, a hierarquia de 
autoridade tende a ser mais baixa. 
A COMPLEXIDADE refere-se ao número de 
atividades ou subsistemas da organização. 
Ela pode ser medida ao longo de três 
dimensões: vertical, horizontal e espacial. A 
complexidade vertical é o número de níveis 
da hierarquia. A horizontal é o número de 
títulos de cargos ou departamentos que 
existem horizontalmente em toda a 
organização. A complexidade espacial é o 
número de localizações geográficas. A 
complexidade horizontal pode ser calculada 
como trinta e quatro títulos de cargos ou 
sete grandes departamentos. A 
complexidade espacial é baixa porque a 
organização está situada em um só local. 
A CENTRALIZAÇÃO refere-se ao nível 
hierárquico que tem autoridade para tomar 
uma decisão. Quando a tomada de decisões 
é reservada ao nível mais elevado, a 
organização é centralizada. Quando as 
decisões são delegadas a níveis 
organizacionais mais baixos, ela é 
descentralizada. As decisões 
organizacionais que podem ser 
centralizadas ou descentralizadas incluem a 
compra de equipamentos, o estabelecimento 
de metas, a escolha de fornecedores, a 
estipulação de preços, a contratação de 
funcionários e a decisão de territórios de 
marketing. 
O PROFISSIONALISMO é o nível de 
educação formal e de treinamento dos 
empregados. O profissionalismo é 
considerado elevado quando os 
empregados exigem longos períodos de 
treinamento para assumir cargos na 
organização. Ele geralmente é medido como 
o número médio de anos de formação dos 
empregados, que pode chegar a vinte na 
área médica e menos de dez numa firma 
construtora. 
 
Dimensões Contextuais 
 
O TAMANHO é a magnitude da organização 
em termos do número de pessoas na 
organização. Pode ser medido para a 
organização como um todo ou para 
componentes específicos, como uma 
instalação ou uma divisão. Como as 
organizações são sistemas sociais, o 
tamanho costuma ser medido pelo número 
de empregados. Outras medidas como o 
total de vendas ou o total de haveres 
também refletem a dimensão, mas não 
indicam o volume do componente humano 
do sistema social. 
A TECNOLOGIA organizacional é a 
natureza do subsistema de produção, 
incluindo as ações e técnicas utilizadas para 
transformar as entradas organizacionais em 
saídas. Uma linha de montagem, uma sala 
de aula e uma refinaria de petróleo são 
 
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tecnologias, embora sejam diferentes entre 
si. 
O AMBIENTE inclui todos os elementos 
além dos limites da organização. Entre os 
elementos principais estão a indústria, o 
governo, os clientes, os fornecedores e a 
comunidade financeira. Elementos 
ambientais que mais afetam uma 
organização são muitas vezes outras 
organizações. 
AS METAS E ESTRATÉGIA da organização 
definem o propósito e as técnicas 
competitivas que a distinguem das outras 
organizações. As metas muitas vezes são 
escritas como uma declaração duradoura 
dos intentos da Empresa. Uma estratégia é 
um plano de ação que descreve a alocação 
de recursos e as atividades para lidar com o 
ambiente e alcançar as metas 
organizacionais. As metas e estratégias 
definem o escopo das operações e o 
relacionamento com empregados, clientes e 
concorrentes. 
A CULTURA de uma Empresa é o conjunto 
subjacente de valores, crenças, 
conhecimentos e normas essenciais 
compartilhados pelos funcionários. Esses 
valores subjacentes podem pertencer ao 
comportamento ético, compromisso com os 
empregados, eficiência ou serviços aos 
clientes, e fornecem a cola para manter 
unidos os componentes da organização. A 
cultura de uma organização, não é escrita, 
mas pode ser observada em suas histórias, 
slogans, cerimônias, maneiras de vestir e 
apresentação dos escritórios. 
AS DIMENSÕES CONTEXTUAIS E 
ESTRUTURAIS AQUI DISCUTIDAS SÃO 
INTERDEPENDENTES. Por exemplo, a 
grande dimensão de uma organização e 
uma tecnologia de rotina e um ambiente 
estável, juntos, tendem a criar uma 
organização com formalização, 
especialização e centralização maiores. 
Essas dimensões fornecem uma base para 
a medição e a análise de características que 
não podem ser vistas pelo observador 
casual, e revelam informações significativas 
sobre uma organização. 
 
Análise Organizacional 
 
A análise organizacional é uma forma de ver 
e analisar organizações de modo mais 
acurado e sistemático. Baseia-se em 
padrões e métodos. Os estudiosos de 
organizações procuram esses métodos, os 
definem, medem e os tomam disponíveis 
para todos nós. Mas, precisamos ter em 
mente que os conteúdos a serem avaliados 
variam ao longo do tempo. 
A administração clássica e as abordagens 
burocráticas para organizar funcionaram 
bem até os anos de 1950 e 1960. O sucesso 
durante aquele período ocorreu porque as 
economias da Europa e do Japão haviam 
sido destroçadas pela Segunda Guerra 
Mundial, e as Empresas norte-americanas 
tinham todo o campo para si. As 
organizações tomaram proporções 
administrativas inchadas e com excesso de 
assessores que afundariam muitas 
 
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organizações nos anos de 1970 e 1980. Por 
exemplo, a Xerox descobriu que estava 
utilizando 1,3 trabalhadores indiretos para 
cada trabalhador direto, enquanto suas filiais 
japonesas precisavam somente de 0,6 
trabalhadores indiretos. Nos anos de 1980, 
as Empresas americanas precisavam 
descobrir um modo melhor. A AT&T eliminou 
trinta mil gerentes durante a década de 
1980. A fusão da Chevron e da Gulf levou à 
dispensa de dezoito mil empregados, muitos 
dos quais gerentes. A GE mandou embora 
cinqüenta mil empregados assalariados. 1 
OS ANOS DE 1980 produziram novas 
culturas corporativas que valorizavam um 
quadro de pessoal enxuto, flexibilidade, 
resposta rápida ao cliente, empregados 
motivados, atenção aos clientes e produtos 
de qualidade. O mundo estava mudando 
rapidamente porque as fronteiras 
corporativas estavam alteradas por ondas 
de fusões, muitas delas internacionais, e 
pela concorrência internacional aumentada. 
NA DÉCADA SEGUINTE, o mundo dos 
negócios passou por uma mudança mais 
profunda e de maior alcance como jamais se 
viu desde o alvorecer da idade moderna e 
da revolução científica cerca de quinhentos 
anos atrás. Assim como a civilização se 
alterou irremediavelmente na transição da 
era agrária para a era industrial, os eventos 
emergentes modificarão as formas pelas 
quais interagimos uns com os outros em 
nossas vidas pessoais e profissionais. As 
 
1 Amanda Bennet, The Death of the 
Organization Man (New York: Willian 
Morrow, 1990). 
antigas formas de organização e métodos 
de gerência tornam-se inadequados para 
enfrentar os novos problemas no mundo 
futuro emergente. 
 
O ENTENDIMENTO DA ANÁLISE ORGANIZACIONAL EM 
EVOLUÇÃO É UMA FORMA FLEXÍVEL PARA A 
GERÊNCIA. É UMA ORIENTAÇÃO DA TEORIA 
CONTINGENCIAL PARA DESCREVER E LIDAR COM OS 
ELEMENTOS ORGANIZACIONAIS. 
 
Os desafios produzidos pelo ambiente 
rapidamente mutável de hoje concorrência 
global,diversidade, questões sociais, 
rápidos progressos na tecnologia e nas 
comunicações, a passagem de uma 
abordagem exploratória para outra 
ecologicamente sensível ao ambiente 
natural e a crescente expectativa dos 
trabalhadores por trabalho e oportunidades 
significativas para o progresso pessoal e 
profissional exigem respostas drasticamente 
diferentes das pessoas e das organizações. 
Assim, são os administradores do futuro que 
terão de projetar e orquestrar novas 
respostas para um mundo profundamente 
novo. 
[...] 
No mundo de hoje, o ambiente é tudo exceto 
estável, e a organização futura reconhece a 
caótica e imprevisível natureza do mundo. 
Num mundo caracterizado pela rápida 
mudança, complexidade e surpresa, os 
gerentes não podem medir, prever ou 
controlar segundo as maneiras tradicionais o 
drama que se desenrola dentro ou fora da 
organização. 
 
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13 
Apesar das modificações do ambiente, as 
organizações não são todas iguais. Muitos 
problemas ocorrem quando todas as 
organizações são tratadas como iguais, o 
que acontecia com os princípios 
administrativos e com as abordagens 
burocráticas que tentavam projetar todas as 
organizações da mesma forma. Os 
organogramas e os sistemas financeiros que 
funcionam na divisão varejista de um 
conglomerado não serão apropriados na 
divisão de produção. 
 
CONTINGÊNCIA SIGNIFICA QUE UMA COISA DEPENDE 
DE OUTRAS, E PARA QUE A ORGANIZAÇÃO SEJA 
EFICAZ É PRECISO HAVER UM PERFEITO AJUSTE 
ENTRE SUA ESTRUTURA E AS CONDIÇÕES DO 
AMBIENTE EXTERNO. 2 
 
O que funciona bem em uma estrutura pode 
não funcionar em outra. Não existe somente 
uma maneira melhor. Algumas organizações 
podem experimentar um determinado 
ambiente, usar uma tecnologia rotineira e 
desejar eficiência. Numa situação assim, 
uma abordagem administrativa que utilize 
procedimentos de controle burocrático, uma 
estrutura funcional e comunicações formais 
poderia ser adequada. 
 
 
 
 
 
2 Johannes M. Pennings, “Structural 
Contingency theory: A Reppraisal,” Research 
in Organizational Behavior 14 (1992): 267-309 
No Que A Análise Organizacional 
Pode Contribuir 
 
A análise organizacional pode proporcionar 
uma avaliação e um conhecimento do que 
está acontecendo nas organizações. Os 
países são compostos de sociedades de 
organizações, e estas são as principais 
entidades de nossa época. Estudando 
organizações, você pode aprender mais 
sobre um aspecto significativo de seu 
ambiente, da mesma forma que ocorreria se 
você estudasse geografia, astronomia ou 
música. 
A análise organizacional oferece uma 
significativa visão e compreensão para os 
gerentes. Muitos gerentes aprendem análise 
organizacional por tentativa e erro. A análise 
organizacional identifica variáveis e fornece 
modelos de modo que os gerentes possam 
saber como diagnosticar e explicar o que 
está acontecendo em torno deles e, dessa 
forma, possam organizar para obter maior 
eficácia. 
Por fim, acreditamos que Análise 
Organizacional pode tornar um gerente mais 
competente e mais influente. O 
conhecimento da ação das organizações 
possibilita uma reação consciente por parte 
dos gerentes. O estudo das organizações 
capacita as pessoas a verem e 
compreenderem coisas que especialistas 
das áreas técnicas normalmente não 
conseguem. 
 
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Organizações Eficientes: uma síntese de David A. Nadler, Michael L. Tushman 1 
 
 
1 Este texto foi extraído e adaptado de Nadler, D. A., Gerstein, M, S., Shaw, R. B.. Arquitetura Organizacional; a 
chave para a mudança Empresarial. Editora Campus, 4ª Ed, 1993. O título foi ajustado pelo autor da apostila 
 A função primordial da alta 
gerência é projetar, construir e operar 
organizações que funcionem 
eficientemente. Mas conseguir a eficiência 
organizacional é difícil. Imaginem a 
complexidade de uma grande 
organização, feita de centenas de 
indivíduos e dezenas de grupos, com uma 
quantidade inumerável de relações entre 
eles. O comportamento organizacional 
deve ser modelado e administrado apesar 
dessa complexidade. 
 Os líderes têm um conjunto 
bastante limitado de instrumentos para 
influenciar os padrões de comportamento 
organizacional. Podem tomar decisões 
para distribuição de recursos, podem 
escolher que pessoas ocuparão posições 
chaves, e podem tentar influenciar outras 
através de seus próprios atos, mas sua 
influência é limitada às decisões, cargos e 
pessoas com os quais estão em contato 
regularmente. Em última análise, o 
instrumento com a maior influência 
potencial é a FORMA DA 
ORGANIZAÇÃO, inclusive os sistemas, 
as estruturas e os processos pelos 
quais o trabalho é feito. 
[...] 
A Arquitetura Das Organizações: 
Uma Questão De Equilíbrio 
 
 Escolhemos o nome de 
ARQUITETURA ORGANIZACIONAL para 
a ampla série de decisões que os 
administradores tomam sobre as 
organizações. Usamos essa expressão 
porque o projeto organizacional é visto 
tipicamente como uma série de decisões, 
definidas com rigor, relativas à 
organização [...]. No decorrer do tempo, 
TORNA-SE NECESSÁRIO TOMAR 
DECISÕES SOBRE A CONFIGURAÇÃO, 
A DINÂMICA E A ESTÉTICA DA 
MANEIRA PELA QUAL OS VÁRIOS 
ELEMENTOS DE ORGANIZAÇÃO SE 
COMBINAM PARA CRIAR UMA 
EMPRESA PRODUTIVA. ESSAS SÉRIES 
DE DECISÕES CONSTITUEM O QUE 
CHAMAMOS DE ARQUITETURA 
ORGANIZACIONAL. 
Devemos considerar duas séries de 
questões (ver Quadro 2.1). De um lado, 
pensar em como a arquitetura permitirá à 
organização executar suas várias 
estratégias e realizar o trabalho exigido 
 
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15 
(perspectiva de desempenho 
estratégia/tarefa). De outro, devem 
considerar como a arquitetura se 
harmonizará com os indivíduos que 
trabalham para a organização, ou sobre 
eles terá um impacto (perspectiva 
social/cultural). 
 As duas perspectivas são válidas, 
mas cada uma dela é, em si mesma, 
incompleta. Os que só pensarem em 
estratégias provavelmente projetarão 
organizações que parecem eficientes, 
mas que de alguma forma não funcionam, 
não são implementadas, ou criam novos 
problemas ao resolver os antigos. Por 
outro lado, os que pensam apenas na 
perspectiva sócio/cultural podem criar 
organizações nas quais muitas pessoas 
se sentem satisfeitas, mas deixam de 
implementar as estratégias e realizar o 
trabalho. 
 
 
 
 
Até certo ponto, essas perspectivas 
diferentes refletem opiniões subjacentes 
muito diversas sobre a natureza 
fundamental das organizações. Do ponto 
de vista do desempenho estratégia/tarefa, 
as organizações são simplesmente 
mecanismos criados para realizar o 
trabalho - para executar estratégias, criar 
valores e com isso beneficiar clientes, 
acionistas e a sociedade em geral. Uma 
organização é, fundamentalmente, um 
mecanismo econômico criado para 
realizar objetivos que não poderiam ser 
realizados por indivíduos que 
trabalhassem isoladamente. Por outro 
lado, a partir da perspectiva 
sócio/cultural, as organizações são 
estruturas criadas para satisfazer as 
necessidades,desejos e aspirações de 
vários "investidores" tanto dentro 
 
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16 
como fora da organização. Uma 
organização existe, portanto, para atender 
as necessidades individuais, ajudar no 
exercício do poder e expressar valores 
individuais ou coletivos. 
 Nossa opinião é que as duas 
perspectivas são válidas, e ambas são 
habitualmente consideradas durante o 
processo de elaboração do projeto. 
Portanto, as estruturas usadas para o 
entendimento das organizações devem 
abranger esses dois pontos de vista. 
[...] 
Modelo De Alinhamento Dos Componentes Organizacionais 
 
Com o tempo, desenvolvemos, usamos e 
aperfeiçoamos um MODELO que reflete 
os conceitos e características dos 
sistemas abertos básicos, mas é mais 
específico e, portanto, mais viável como 
Ferramenta Analítica. Ele especifica o 
insumo crítico, o produto principal, e os 
processos de transformação que 
caracterizam o funcionamento 
organizacional. 
 Esse modelo enfatiza o processo 
de transformação e ilustra 
especificamente a característica crítica da 
interdependência do sistema. Vê as 
organizações como construídas de 
componentes que interagem. Esses 
componentes existem em estados de 
equilíbrio e consistência relativos - eles se 
"ajustam" mutuamente. As partes de uma 
organização podem ajustar-se bem e 
funcionar eficientemente, ou podem 
ajustar-se mal e levar a disfunções. Esse 
MODELO é baseado no grau em que os 
componentes se ajustam - na congruência 
entre os componentes. A eficiência de 
uma organização reflete a congruência 
dos componentes chaves. 
 
 
É importante lembrar que nos 
preocupamos com a criação de um 
MODELO de sistema de comportamento 
para uma organização - o sistema de 
elementos que em última análise produz 
padrões de comportamento e, por sua 
vez, o desempenho organizacional. De 
maneira mais simples, devemos 
compreender o insumo com o qual o 
sistema tem de trabalhar, o produto que 
dele deve resultar, os principais 
componentes do processo de 
transformação e as maneiras pelas quais 
esses componentes interagem. 
Insumo 
 No nosso MODELO o insumo inclui 
os elementos que em qualquer momento 
constituem o contexto enfrentado pela 
organização, inclusive o material com o 
qual ela tem de trabalhar. Há vários tipos 
de fatores contextuais, e cada um deles 
 
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17 
apresenta uma série de dados à 
organização (ver Quadro 2.2 para uma 
visão geral do insumo organizacional). 
 O primeiro FATOR CONTEXTUAL 
é o AMBIENTE, ou fatores fora da 
organização. Toda organização existe 
dentro de um ambiente mais amplo, que 
inclui indivíduos, grupos, outras 
organizações e forças tecnológicas e 
sociais maiores, todas com um impacto 
potencial poderoso sobre o desempenho 
da organização. Especificamente, o 
ambiente inclui mercados (clientes ou 
fregueses), fornecedores, órgãos 
governamentais e reguladores, condições 
tecnológicas, sindicatos, concorrentes, 
instituições financeiras e grupos de 
interesse especial, Três aspectos críticos 
do ambiente afetam o funcionamento 
organizacional. Primeiro, o ambiente faz 
exigências à organização. Por exemplo, 
ele pode exigir certos produtos ou 
serviços, a certos níveis de qualidade ou 
quantidade. As pressões do mercado são 
particularmente importantes, no caso. 
Segundo, o ambiente pode impor 
limitações à ação organizacional. Pode 
limitar as atividades a que uma 
organização se dedica. Essas limitações 
vão desde as impostas pela escassez de 
capital ou tecnologia até a proibição pelos 
regulamentos governamentais. Terceiro, o 
ambiente oferece oportunidades a serem 
exploradas pela organização. Quando 
analisamos uma organização, devemos 
considerar esses fatores em seu ambiente 
e determinar como, isolada ou 
coletivamente, criam demandas, 
limitações ou oportunidades. 
 O segundo fator contextual são os 
RECURSOS da organização. Qualquer 
organização tem acesso a uma série de 
bens. Eles incluem funcionários, 
tecnologia, capital e informação. Os 
recursos podem incluir ainda bens menos 
concretos, como a visão da organização 
pelo mercado, ou um clima organizacional 
positivo. As organizações podem modelar 
ou dispor os recursos de várias maneiras. 
Para as finalidades de análise, dois 
aspectos têm interesse primordial: a 
qualidade relativa desses recursos, ou seu 
valor no contexto do ambiente atual ou 
futuro, e as proporções nas quais os 
recursos podem ser reformulados, ou sua 
flexibilidade. 
 O terceiro fator contextual é a 
HISTÓRIA da organização. Há evidências 
de que a maneira pela qual a organização 
funciona hoje é muito influenciada pelos 
acontecimentos passados. É 
particularmente importante compreender 
as fases principais do desenvolvimento da 
organização no decorrer do tempo, bem 
como o atual impacto de acontecimentos 
passados - por exemplo, decisões 
estratégicas anteriores, o comportamento 
dos líderes, a natureza das crises 
passadas e as reações da organização, 
bem como a evolução dos valores e 
normas básicos. 
 
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18 
 
 
 
AS CONDIÇÕES AMBIENTAIS, OS 
RECURSOS ORGANIZACIONAIS E A 
HISTÓRIA SÃO FATORES CONTEXTUAIS 
QUE NÃO PODEM SER MODIFICADOS A 
CURTO PRAZO; são dados que 
proporcionam o cenário no qual os 
administradores tomam decisões 
estratégicas. Um quarto e diferente tipo de 
insumo (para as finalidades da arquitetura 
organizacional) é a ESTRATÉGIA. A 
estratégia compreende as decisões que 
distribuem recursos escassos em função 
das limitações e oportunidades de um 
determinado ambiente. Mais 
explicitamente, a estratégia pode ser 
definida como as opções dos mercados, 
ofertas, tecnologias específicas, e 
competência distintiva. Em função da 
atenção explícita para com as 
oportunidades e ameaças ambientais, os 
pontos fortes e fracos organizacionais e a 
história organizacional, os administradores 
precisam tomar decisões sobre os tipos 
 
de produtos a oferecer, os mercados nos 
quais vendê-los, e a maneira pela qual 
distinguir a Empresa (por exemplo, 
precursora, produtora a baixo custo ou 
especializada num segmento do mercado. 
Esses objetivos estratégicos a longo prazo 
devem então ser traduzidos numa série de 
objetivos a curto prazo internamente 
coerentes e em estratégias, ou táticas, de 
apoio. 
 AS DECISÕES SOBRE 
MERCADOS, OFERTAS, TECNOLOGIA 
E COMPETÊNCIA CARACTERÍSTICA 
SÃO AS MAIS IMPORTANTES PARA OS 
ADMINISTRADORES. As organizações 
que tomam decisões estratégicas 
inadequadas terão queda de 
desempenho, ou fracassarão. NENHUMA 
 
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19 
ARQUITETURA ORGANIZACIONAL 
PODE AJUDAR UMA ESTRATÉGIA MAL 
CONCEBIDA; tendo, porém uma 
estratégia viável e objetivos internamente 
consistentes, o desafio da administração é 
construir uma organização para realizar 
esses objetivos estratégicos. Portanto, a 
estratégia determina tanto a natureza do 
trabalho como do produto organizacional 
crítico. 
Resultado 
 O resultado é aquilo que a 
organização produz, como se 
desempenha , e seu grau de eficiência. 
Tem havido muita discussãosobre a 
definição de uma organização eficiente. 
Para nossos objetivos, é possível 
identificar vários aspectos críticos do 
produto organizacional. Primeiro, 
precisamos pensar sobre o resultado do 
sistema em diferentes níveis. Além do 
produto básico do sistema (isto é, os 
produtos e serviços ou retorno econômico) 
precisamos pensar em outros tipos de 
subprodutos que contribuem para o 
desempenho organizacional, como o 
funcionamento de grupos, ou unidades, e 
indivíduos dentro da organização. 
 Em nível organizacional, três 
fatores devem ser lembrados quando 
avaliarmos o desempenho organizacional: 
(1) Realização Da Meta, ou a eficácia 
com que a organização atende aos seus 
objetivos (habitualmente especificada pela 
estratégia); (2) Utilização De Recursos, 
ou com que eficiência a organização 
utiliza os recursos disponíveis (não 
simplesmente se atinge os seus objetivos, 
mas se realiza todo o seu potencial e 
realiza suas metas construindo recursos 
ou "queimando-os); e (3) Adaptabilidade, 
ou se a organização continua a colocar-se 
em posição favorável em relação ao seu 
ambiente, isto é, se é capaz de adaptar-se 
às mudanças ambientais. 
 Obviamente, o funcionamento das 
unidades organizacionais contribui para o 
produto organizacional. Este também é 
influenciado pelo comportamento 
individual, e certos aspectos individuais 
(reações afetivas, como satisfação, 
estresse, ou vida funcional de boa 
qualidade) podem constituir um produto 
desejado em si e por si mesmo. 
A Organização Como Processo De 
Transformação 
 Até agora, definimos a natureza do 
insumo e resultado do sistema 
organizacional. Isso nos leva ao 
Processo De Transformação. Tendo em 
vista um ambiente, uma série de recursos 
e história, a questão é como implementar 
uma estratégia para produzir um 
desempenho efetivo em níveis individuais, 
grupais e organizacionais. Neste 
MODELO, a organização e seus 
componentes principais são os meios 
fundamentais para transformar a energia e 
a informação de insumo em produto. Para 
compreender esse processo, precisamos 
 
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20 
identificar os COMPONENTES-CHAVES 
DA ORGANIZAÇÃO. 
 
 
Componentes Organizacionais 
 Há muitas maneiras diferentes de 
pensar sobre o que constitui uma 
organização. O desafio é encontrar 
abordagens úteis para descrever as 
organizações, simplificar fenômenos 
complexos e identificar padrões no que 
pode parecer a princípio uma atividade 
aleatória. Esse modelo vê quatro 
componentes principais de organizações: 
o trabalho, o pessoal, a organização 
formal e a organização informal (Quadro 
2.3). 
 O primeiro componente é o 
TRABALHO - a atividade básica a que a 
organização se dedica, particularmente à 
luz da sua estratégia. A ênfase recai sobre 
as atividades de trabalho específicas que 
precisam ser feitas e suas características 
inerentes (em oposição às características 
de trabalho resultantes da maneira pela 
qual este é estruturado nessa organização 
em particular, nesse momento particular). 
A análise da tarefa incluiria uma descrição 
do trabalho básico e dos fluxos de 
trabalho. Essa análise deve caracterizar 
as diferentes tarefas necessárias e os 
fluxos de trabalho específicos - por 
exemplo, o conhecimento ou habilitações 
necessários, as recompensas oferecidas, 
o grau de incerteza e as limitações 
inerentes (como exigências críticas de 
tempo e limitações de custo). Como se 
supõe que uma razão principal (embora 
evidentemente não a única) para a 
existência da organização é desempenhar 
a tarefa consistente com a estratégia, 
essa tarefa é o ponto de partida da 
análise. Como veremos, a avaliação da 
adequação dos outros componentes 
depende em grande parte de um 
entendimento da natureza das tarefas a 
serem executadas. Isso é particularmente 
importante na análise da organização com 
finalidades arquitetônicas. Como 
organizamos para ter o trabalho feito, é 
indispensável compreender a natureza 
desse trabalho. 
 
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21 
 
 
O segundo componente das organizações 
é o PESSOAL que realiza as tarefas. A 
questão, no caso é a identificação das 
características dos funcionários ou 
membros. Os aspectos mais críticos a 
considerarmos incluem a natureza do 
conhecimento e habilitações individuais, 
as diferentes necessidades ou 
preferências dos indivíduos e as 
percepções ou expectativas por eles 
desenvolvidas, e fatores demográficos 
como idade e sexo, que potencialmente 
influem sobre o comportamento individual. 
 O terceiro componente são as 
DISPOSIÇÕES ORGANIZACIONAIS 
FORMAIS, as estruturas e procedimentos 
que são explícitas e formalmente 
desenvolvidas para fazer com que as 
pessoas realizem tarefas consistentes 
com a estratégia organizacional. 
 O componente final é a 
ORGANIZAÇÃO INFORMAL. Apesar da 
série de disposições organizacionais 
formais que existe em qualquer 
organização, outra série de disposições 
tende a surgir com o tempo. São 
habitualmente implícitas e tácitas, mas 
podem exercer considerável influência 
sobre o comportamento. Tais disposições 
são freqüentemente mencionadas como a 
organização informal e também foram 
descritas pela expressão cultura 
organizacional. Incluem as estruturas e 
procedimentos que surgem enquanto a 
 
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22 
organização opera. Complementam, por 
vezes, as disposições organizacionais 
formais, proporcionando estruturas que 
ajudam a realização do trabalho; em 
outras situações, podem surgir como 
reação à estrutura formal - para proteger 
os indivíduos contra ela. Assim, podem 
ajudar ou dificultar o desempenho 
organizacional. Vários aspectos da 
organização informal têm um efeito crítico 
sobre o comportamento, inclusive a 
liderança, os valores e crenças, e as 
relações dentro dos grupos e entre eles. 
 
A ORGANIZAÇÃO PODE, PORTANTO, SER 
CONSIDERADA COMO UMA SÉRIE DE 
COMPONENTES - A TAREFA, OS INDIVÍDUOS, A 
ORGANIZAÇÃO FORMAL E A ORGANIZAÇÃO 
INFORMAL. EM QUALQUER SISTEMA, PORÉM, A 
QUESTÃO CRÍTICA NÃO É QUAIS SÃO OS 
COMPONENTES, MAS QUAL A NATUREZA DA SUA 
INTERAÇÃO E COMO AS RELAÇÕES ENTRE ELES 
AFETAM A MANEIRA PELA QUAL SE COMBINAM 
PARA DAR O RESULTADO. 
O Conceito De Alinhamento 
 Existe um grau de alinhamento 
relativo entre cada par de componentes 
organizacionais. A congruência entre dois 
componentes é definida como o grau em 
que as necessidades, demandas, metas e 
estruturas de um componente são 
coerentes Com as necessidades, 
demandas, metas e estruturas de outro 
componente. O alinhamento é, portanto, 
uma medida da adequação entre pares 
de componentes. Vejam, por exemplo, 
dois componentes: A TAREFA E 
PESSOAS. No nível mais simples, a 
tarefa apresenta exigências de habilitação 
e conhecimento sobre os indivíduos que a 
realizam. Ao mesmo tempo, os indivíduos 
disponíveis para realizar as tarefas têm 
certas características (suas habilitações e 
conhecimentos). Obviamente, se as 
características de um indivíduo 
correspondem às exigências da tarefa, 
seu desempenho será mais eficiente. 
Também obviamente, a relação de 
congruência indivíduo-tarefa abrange mais 
fatoresdo que conhecimento e 
habilitação. Da mesma forma, cada 
relação de congruência no MODELO tem 
suas características específicas próprias. 
A pesquisa e a teoria podem orientar a 
avaliação da adequação em cada relação. 
Para uma visão geral dos elementos 
críticos de cada relação de contingência, 
ver o Quadro 2.4. 
A idéia de alinhamento entre os 
Componentes Organizacionais 
 
 O MODELO agregado, ou 
organização total, revela um grau 
relativamente alto, ou baixo, de 
congruência sistêmica nos pares de 
componentes que têm uma congruência 
alta, ou baixa. A HIPÓTESE BÁSICA DO 
MODELO É A SEGUINTE: EM 
IGUALDADE DE CONDIÇÕES, QUANTO 
 
 
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23 
MAIOR O GRAU TOTAL DE 
CONGRUÊNCIA ENTRE OS VÁRIOS 
COMPONENTES MAIS EFICIENTE 
SERÁ A ORGANIZAÇÃO, definindo-se a 
eficiência como o grau em que o resultado 
organizacional real é semelhante ao 
resultado esperado ou planejado, tal como 
especificado pela estratégia. 
 A dinâmica básica do alinhamento 
considera mais eficiente a organização 
quando suas peças se encaixam. Se 
considerarmos também a estratégia, essa 
visão se amplia para incluir a adequação 
entre a organização e seu ambiente mais 
amplo. Uma organização é mais eficiente 
Quando sua estratégia é coerente com 
seu ambiente (à luz dos recursos e 
história organizacional) e quando os 
componentes organizacionais são 
congruentes com a tarefa necessária à 
implementação dessa estratégia. 
 
 
 
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24 
O Modelo 
 Podemos pensar numa 
organização nos termos expostos na 
Figura 2.1. A organização é um sistema 
que toma insumos do seu contexto. Os 
três principais elementos do CONTEXTO 
são o ambiente, os recursos existentes 
e a história. Um importante insumo 
organizacional é a estratégia, as decisões 
básicas sobre as atividades a que a 
Empresa se dedicará. Dentro de cada 
ramo, são tomadas decisões sobre 
mercados, ofertas e a base da 
concorrência. 
 
A ORGANIZAÇÃO É O MECANISMO QUE TOMA 
A ESTRATÉGIA, NO CONTEXTO DO AMBIENTE, 
RECURSOS E HISTÓRIA, E A TRANSFORMA EM 
PRODUTO. 
 
A organização é vista como 
sendo formada de quatro elementos 
chaves, e a dinâmica crítica é a 
adequação desses elementos entre si, 
ou seu grau de congruência. Quanto 
mais congruente uma organização, 
mais eficiente será. 
 
 
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25 
As Implicações Sobre A Arquitetura 
Organizacional 
 
 A visão da organização exposta 
neste texto leva a várias implicações 
sobre a arquitetura. Primeiro, é uma visão 
contingencial (e não universal) da 
eficiência e da arquitetura organizacionais. 
A eficiência é impulsionada mais pela 
relação entre componentes (alinhamento 
ou congruência) do que pelas 
características inerentes aos 
componentes individuais; portanto, há 
poucas abordagens universalmente boas 
para a arquitetura organizacional. 
DIFERENTES MANEIRAS DE 
ORGANIZAR SERÃO MAIS, OU MENOS, 
EFICIENTES PARA DIFERENTES 
ESTRATÉGIAS, CONTEXTOS, PARA 
DIFERENTES TECNOLOGIAS E PARA 
DIFERENTES PESSOAS. 
 Segundo, o modelo é impulsionado 
pela estratégia e trabalho. Embora as 
organizações existam com diferentes 
propósitos, as Empresas como 
empreendimentos econômicos são 
fundamentalmente organizadas em torno 
de uma atividade nuclear que envolve a 
provisão de ofertas a clientes que pagam 
por elas, o que leva a um retorno para 
proprietários, empregados e outros 
"investidores". A variável primordial é, 
portanto, a estratégia, ou a realização do 
objetivo. De acordo com esse 
pressuposto, a arquitetura das 
organizações é impulsionada por uma 
série de decisões estratégicas básicas 
(Quem são nossos clientes? O que lhes 
oferecemos? Por que iriam eles nos 
escolher?) que por sua vez modelam as 
dimensões do trabalho a ser feito. A 
TAREFA DO ANALISTA 
ORGANIZACIONAL É ENCONTRAR 
DIFERENTES COMBINAÇÕES DE 
PESSOAS, ORGANIZAÇÃO FORMAL E 
ORGANIZAÇÃO INFORMAL QUE 
ATENDAM ÀS NECESSIDADES DA 
ESTRATÉGIA (E, COM ISSO, DO 
TRABALHO). 
 Terceiro, o MODELO tem uma 
visão dinâmica da organização. Embora 
seja difícil dar uma idéia dele no espaço 
bidimensional e estático de uma página, o 
modelo realmente vê a organização como 
dinâmica - os diferentes componentes 
estão sempre num estado de mudança. 
Novas forças externas criam 
constantemente novas exigências para a 
organização. Essas forças pressionam os 
componentes, prejudicando sua 
adequação; ao mesmo tempo, as forças 
do sistema procuram restabelecer essa 
adequação. A análise de uma organização 
que use o modelo de congruência num 
determinando momento é, na melhor das 
hipóteses, um instantâneo. Só podemos 
compreender totalmente uma organização 
observando-a durante algum tempo. 
Assim, é necessário criar arquiteturas que 
funcionam nesse espaço dinâmico. 
 NO DIA A DIA, OS 
ADMINISTRADORES ENFRENTAM 
 
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26 
TRÊS DESAFIOS DIFERENTES. O 
primeiro é a adequação estratégica, ou a 
tomada de decisões estratégicas 
eficientes e adequadas que permitam à 
organização reagir às exigências, 
limitações e oportunidades apresentadas 
pelo ambiente, e capitalizar com elas. O 
segundo desafio é a adequação 
estratégia-organização - desenvolver 
uma abordagem básica, ou arquitetura 
organizacional, que atenda às exigências 
da estratégia do negócio. O terceiro 
desafio é a adequação da organização 
interna - fazer com que os quatro 
componentes da organização 
permaneçam alinhados. 
 
Devemos fazer uma observação adicional 
sobre a adequação. A longo prazo, ela é 
habitualmente desejável, e a tarefa do 
arquiteto é adequar a arquitetura para 
manter alinhamento. Há freqüentes 
ocasiões, porém, nas quais modificações 
importantes no ambiente exigem 
mudanças significativas em todos os 
elementos de uma organização: trabalho, 
pessoal, organização formal e 
organização informal. Nessas ocasiões, a 
meta pode ser destruir a adequação que 
existia antes. De fato, a adequação pode 
tomar-se inimiga da mudança. As forças 
que lutam para manter equilíbrio podem 
ser as mesmas que resistem à mudança. 
A tarefa do arquiteto, no caso, é 
desenvolver novos paradigmas 
arquitetônicos adequados às novas 
condições. 
 O MODELO de ALINHAMENTO 
não nos orienta para decisões 
arquitetônicas específicas, mas nos 
proporciona uma forma de refletir sobre o 
ambiente no qual essas decisões são 
tomadas. Também nos dá uma maneira 
de compreender e analisar o impacto 
potencial da decisão arquitetônica, bem 
como nos proporciona uma linguagem 
comum para discutir os elementos de 
organização e as atividades de 
arquitetura. 
 
Referências 
BUCKLEY, W. Sociology and Modern.Systems 
Theory. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 
1967. 
GALBRAITH, J. R. Organization Design. 
Reading, Mass: Addison-Wesley, 1977. 
HOMANS, D. C. The Human Group. Orlando, 
Fla.: Harcourt Brace Jovanovich, 1950. 
KATZ, D, e Kahn, R. L. The Social Psychology 
or Organizations. Nova York: Wiley, 1996. 
LEAVITT, H. J. "Applied Organization Change 
in Industry". In J. G. March (orgs.) Handbook 
or Organization. Skokie, Ill.: Rand-Mc-Nally,1965. 
LORSCH, J. W. e Sheldon, A. "The Individual 
in the Organization: A Systems View". In J. W. 
Lorsch e P. R. Lawrence (orgs.) Managing 
Group and Intergroup Relations. Homewood, 
Ill.: Business One Irwin, 1972. 
MARCH, J., e Simon, H. Organizations. Nova 
York: Wiley, 1959 
NADLER, D. A., e Tushman, M. L. Strategic 
Organization Design. Glenview, Ill.: Scott, 
Foresman, 1988. 
SEILER,J. A. .Systems Analysis in 
Organizational Behavior. Homewood, III.: 
Business One Irwin, 1967. 
von BERTALANFFY , L. General .System 
Theory: Foundations, Development, and 
Applications (ed. rev.) Nova York: Braziller, 
1968. 
 
 
 
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27 
AS DIFERENTES FORMAS ORGANIZACIONAIS: uma síntese de Jay R. Galbraith 1 
 
 
1 Texto extraído e adaptado para apostila de Mintzberg, H., Quinn J. B. O processo da estratégia. Editora Bookman, 
3ª Ed, 2001. O rótulo do texto foi reformulado pelo autor da apostila. 
 
Tenho usado o modelo ilustrado na 
Figura 1 para indicar que a organização 
consiste de ESTRUTURA E TAREFAS, 
PROCESSOS que cortam as linhas 
estruturais como preparação de 
orçamentos, planejamento, equipes e 
assim por diante; SISTEMAS DE 
PREMIAÇÃO como promoções e salários; 
e, finalmente, PESSOAS como seleção e 
desenvolvimento. Há uma tendência de 
incluir outros atributos adicionais, como 
estratégia, habilidades, e atributos mais 
"suaves", como a cultura. 
 
TODOS ESSES ATRIBUTOS TÊM 
COMO FINALIDADE TRANSMITIR AS 
MESMAS IDÉIAS. Primeiro, a 
organização é mais do que simples 
estrutura. Segundo, todos os elementos 
precisam se "encaixar" para estar em 
"harmonia" entre si. A ORGANIZAÇÃO 
EFICIENTE é aquela que mescla sua 
estrutura, práticas gerenciais, 
recompensas e pessoas em um único 
pacote que se ajusta com sua estratégia. 
ENTÃO SE AS ESTRATÉGIAS MUDAM, 
AS ORGANIZAÇÕES PRECISAM 
MUDAR. 
 Algumas estratégias estão se 
provando mais bem sucedidas que outras. 
Um dos motivos é organizacional por 
natureza. Além disso, para qualquer 
estratégia, os que desempenham melhor 
 
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28 
são aqueles que conseguiram um ajuste 
entre sua estratégia e sua organização. 
 
O ANALISTA ORGANIZACIONAL DEVE SE 
TORNAR UM MEMBRO DA EQUIPE DE 
ESTRATÉGIA, A FIM DE ORIENTAR A 
ADMINISTRAÇÃO NA ESCOLHA DA FORMA DE 
ORGANIZAÇÃO APROPRIADA PARA A CADA 
ESTRATÉGIA. 
 
Na seção seguinte, são descritas 
as mudanças estratégicas que são 
realizadas pela organização. Em seguida, 
são apresentadas as provas da estratégia 
e da organização. Finalmente, são 
discutidos os dados sobre desempenho 
econômico e ajuste. 
 
A Estratégia e A Organização 
 Temos considerável potencial para 
compreender como diferentes padrões de 
mudança estratégica levam a diferentes 
estruturas nas organizações, a diferentes 
sistemas de administração e à cultura nas 
Empresas. 
 Para avaliar a adequação entre 
estratégia e forma organizacional nos 
orientamos pelo conceito de CENTRO DE 
GRAVIDADE OU FORÇA-MOTRIZ. 
Primeiramente, vamos explorar o conceito 
do centro de gravidade, depois os padrões 
de mudança estratégica que têm sido 
observados por Empresas americanas. 
Se dividirmos uma Cadeia 
Produtiva ou setorial ao meio, teremos em 
fluxo acima (a montante) e fluxo abaixo (a 
jusante) onde as Empresa se situam (ver 
exemplo na Figura 2) . 
Os estágios da cadeia acima 
agregam valor ao reduzirem a variedade 
de matérias-primas encontradas na 
superfície da Terra a poucas commodities 
padronizadas (como por exemplo, 
minérios e proteínas - animal e vegetal). A 
finalidade é produzir matérias-primas 
flexíveis e previsíveis e intermediar 
produtos dos quais uma variedade cada 
vez maior de produtos - fluxo abaixo -é 
fabricada. Os estágios fluxo abaixo 
agregam valor através de uma variedade 
de produtos feitos com as matérias-primas 
para atender às necessidades dos mais 
diversos clientes. O valor fluxo abaixo é 
adicionado através da propaganda, 
posicionamento de produto, canais de 
marketing e P&D. 
 O CENTRO DE GRAVIDADE de 
uma Empresa depende de onde ela se 
insere na cadeia de produtiva. A fim de 
explicar melhor o conceito, serão usadas 
indústrias manufatureiras. A Figura 2 
retrata os estágios de suprimento em uma 
cadeia industrial. São mostrados seis 
estágios. 
 
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A cadeia começa com o estágio de 
extração de matéria-prima que fornece 
petróleo, minério de ferro, madeira ou 
bauxita para o segundo estágio de 
manufatura primária. O segundo estágio é 
chamado de redução, produzindo output 
padronizado (produtos petroquímicos, 
aço, polpa ou lingotes de alumínio). O 
estágio seguinte fabrica produtos de 
consumo provenientes do material 
primário. Seus fabricantes produzem 
polietileno, latas, aço laminado, caixas de 
papelão e componentes semicondutores. 
O estágio seguinte é o produto resultante 
do valor agregado, geralmente através do 
desenvolvimento de produtos, de patentes 
e de produtos exclusivos. Em seguida, 
estão o marketing e a distribuição. Estes 
são fabricantes de produtos de consumo 
com marca e vários distribuidores. 
Finalmente, estão os varejistas que têm 
contato direto com os consumidores finais. 
 Assim, as Empresas fluxo acima e 
fluxo abaixo enfrentam diferentes 
problemas e tarefas no mundo dos 
negócios. 
 
O MOTIVO PARA SE DISTINGUIR ENTRE 
EMPRESAS FLUXO ACIMA E FLUXO ABAIXO É 
QUE OS FATORES DE SUCESSO, AS LIÇÕES 
APRENDIDAS PELOS GERENTES E AS 
ORGANIZAÇÕES EMPREGADAS SÃO 
FUNDAMENTALMENTE DIFERENTES. 
 
O gerente experiente e bem- 
sucedido foi moldado e formado de 
maneiras fundamentalmente diferentes 
nos diversos estágios. Os processos de 
administração são diferentes, como o são 
as funções dominantes. Em resumo, a 
CULTURA DA EMPRESA é moldada pela 
sua origem na corrente do setor. 
Relacionamos abaixo algumas diferenças 
fundamentais que ilustram o contraste. 
 O modelo mental do gerente do 
fluxo acima está voltado para 
padronização e eficiência. Eles são 
geradores de commodities padronizados. 
Em contrapartida, os gerentes fluxo 
abaixo tentam personalizar o output para 
diversificar as necessidades dos clientes. 
Segmentam os mercados e dirigem-se 
aos usuários, individualmente. A Empresa 
fluxo acima quer padronizar, a fim de 
maximizar o número de usuários finais e 
obter volume para baixar os custos. A 
companhia fluxo abaixo quer alvejar 
 
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30 
determinados grupos de usuários finais. 
Portanto, os que pertencem ao fluxo 
acima têm uma visão divergente do 
mundo, baseada em suas commodities. 
Por exemplo, a capa do relatório da Intel 
(fabricante de semicondutores) é uma 
listagem dos milhares de usos, aos quais 
os microprocessadores foram submetidos. 
Os que pertencem ao fluxo abaixo têm 
uma visão convergente do mundo, 
baseada nas necessidades dos clientes e 
selecionarão a commodity que melhor 
atenda a essas necessidades para fazer 
seus produtos. Na indústria eletrônica, 
sempre existe um conflito entre os tipos 
de componentes fluxo acima e osistema 
fluxo abaixo por causa desse contraste de 
propósitos. 
 A base de concorrência é diferente 
nesses dois estágios. As commodities 
competem em preço, visto que os 
produtos são os mesmos. Portanto, é 
essencial que a Empresa fluxo acima 
de sucesso seja o produtor com baixos 
custos. Suas organizações são as 
Empresas "enxutas", com um mínimo de 
overhead. 1 O baixo custo também é 
importante para a Empresa fluxo abaixo, 
porém são as características exclusivas 
que geram altas margens. Essa 
característica poderá ser a imagem da 
marca, uma tecnologia patenteada, 
política de atendimento ao cliente e assim 
por diante. A concorrência gira em torno 
 
1 
 N. de T. Despesas gerais indiretas. 
 
de características de produtos e no 
posicionamento do produto, e menos 
sobre o preço. Isso significa que 
marketing e administração de produto 
fixam os preços. Os produtos são 
vendidos pela atração de marketing. Em 
contrapartida, a Empresa fluxo acima 
"empurra" os produtos através de uma 
vigorosa força de vendas. Muitas vezes, 
até se negociam preços dentro dos limites 
pré-estabelecidos pela cúpula. 
 
 AS FORMAS DAS 
ORGANIZAÇÕES TAMBÉM SÃO 
DIFERENTES. As companhias fluxo 
acima são funcionais e funcionam em 
linha. Procuram um mínimo de staff e, 
mesmo assim, o pessoal empregado 
exerce tarefas de suporte. A companhia 
fluxo abaixo com múltipla linha de 
produtos e mercados múltiplos aprende 
cedo a administrar a diversificação. Os 
centros de lucro emergem e os recursos 
precisam ser alocados ao longo de 
produtos e mercados. Surgem mais 
funcionários para ajudar a cúpula no 
estabelecimento de prioridades para 
enfrentar produtos concorrentes e 
proponentes do mercado. Margens de 
lucro mais altas permitem que o overhead 
exista. 
 Tanto as companhias fluxo acima 
como as fluxo abaixo se utilizam da 
Pesquisa e Desenvolvimento. Entretanto, 
a companhia fluxo acima investe no 
desenvolvimento de processos a fim de 
 
 
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31 
baixar os custos. A Empresa fluxo abaixo 
investe basicamente em desenvolvimento 
de produtos a fim de atingir posições 
exclusivas. 
 O PROCESSO-CHAVE 
GERENCIAL TAMBÉM VARIA. As 
Empresas fluxo acima são movidas pelo 
orçamento de capital e possuem controles 
apropriados de capital. As companhias 
fluxo abaixo também têm um orçamento 
de capital, mas são movidas pelo 
orçamento de P&D (geradores de 
produtos) ou pelo orçamento de 
propaganda (comercializável). Mais 
abaixo ainda está o capital de giro que se 
toma preponderante. Os gerentes 
aprendem a controlar o negócio ao 
administrar o turnover (rotatividade) do 
inventário e das contas a receber. Desta 
forma, a Empresa fluxo acima é de capital 
intenso e o know-how tecnológico é de 
máxima importância. As companhias fluxo 
abaixo empregam mais pessoas. 
Portanto, as habilidades críticas giram em 
tomo da administração de recursos 
humanos. 
 AS FUNÇÕES DOMINANTES 
TAMBÉM VARIAM COM OS ESTÁGIOS. 
O processo de gerar matérias-primas é 
dominado pelos geólogos, engenheiros de 
petróleo e comerciantes. As funções de 
suprimento e distribuição que procuram os 
meios finais mais econômicos são 
poderosas. As commodities dos 
fabricantes são dominadas pelos 
engenheiros que gerenciam a fabricação. 
As Empresas fluxo abaixo são dominadas, 
primeiramente, por tecnologias nas 
pesquisas e no desenvolvimento de 
produtos. Mais abaixo ainda, é o 
marketing e a distribuição que emergem 
como os centros de poder. 
A linha de sucessão ao CEO 2 passa, 
geralmente, por estas funções 
dominantes. Ou seja, é mais provável um 
engenheiro ser CEO nas Empresas de 
fluxo a cima do que nas de fluxo abaixo. 
 Em resumo, as Empresas fluxo 
acima e fluxo abaixo são entidades muito 
diferentes. As diferenças, um pouco 
exageradas aqui por causa da dicotomia, 
levam a diferenças na estrutura 
organizacional, processos de 
administração, funções dominantes, 
caminhos de sucessão, crenças 
administrativas e valores ou, em resumo, 
ao modo de vida da administração. Assim, 
companhias podem estar na mesma 
cadeia produtiva, mas ser muito 
diferentes, porque se desenvolveram de 
início a partir de um determinado ponto. 
Esse começo e os sucessos iniciais 
ensinam à administração as lições desse 
estágio. 
 
A CADA ESTÁGIO NA CADEIA PRODUTIVA 
DESENVOLVEM-SE FORMAS DE ORGANIZAÇÕES 
ESPECÍFICAS EM ESTRUTURA, PROCESSOS, 
RECOMPENSAS E PESSOAS, E QUE DEFINEM OS 
SEUS CENTROS DE GRAVIDADE. 
 
2 
 N. de T. Chiei Executive Officer, a posição mais alta da 
Empresa, acima do presidente, nas sociedades 
anônimas americanas. Às vezes, o cargo de CEO e 
presidente é ocupado pela mesma pessoa. 
 
 
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32 
Mudanças Estratégicas e as 
Mudanças Organizacionais 
 
A primeira mudança estratégica 
comum que uma organização faz é 
integrar-se verticalmente dentro de seu 
setor. Em um determinado tamanho, a 
organização pode retroceder para 
estágios anteriores a fim de garantir fontes 
de suprimento e volume, para 
investimentos de capital e tornar-se um 
cliente para dar feedback para novos 
produtos. Esta manobra inicial de 
estratégia não parece alterar seu centro 
de gravidade porque os estágios 
anteriores e posteriores são geralmente 
operados em beneficio do centro de 
gravidade inicial. 
 A Indústria do Papel é usada para 
explicar os conceitos do centro de 
gravidade e mudança do tipo integração 
vertical. A Figura 3 ilustra cinco Empresas 
de Papel que operam em cinco centros de 
gravidade diferentes. A primeira delas é a 
Weyerhauser. Seu centro de gravidade 
está no estágio de terras e madeiras do 
setor. A Weyerhauser busca o maior 
retorno possível por tora. A Empresa 
fabrica polpa e papel em bobinas. Fabrica 
também caixas de papelão e embalagens 
para leite. Mas é uma madeireira. 
 
 
 
Se os retornos forem melhores em 
madeira bruta, as moendas de polpa são 
alimentadas com serragem e cavacos. A 
International Paper, em contrapartida, é 
fabricante primário de papel. Também 
possui terras com madeira, fábricas de 
embalagens e trabalha em novos produtos 
em torno de embalagens assépticas. 
Entretanto, se as fábricas de polpa 
ficassem desprovidas de toras, o gerente 
 
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33 
da reserva seria despedido. O estágio de 
matéria-prima deve suprir o estágio da 
fabricação e não procurar o maior retorno 
pela sua madeira. A Container 
Corporation é o exemplo do fabricante. 
Também possui reservas e moendas de 
polpa, mas estas existem para suprir as 
operações de fabricação dos contêineres. 
O gerador de produtos é a Appleton. 
Fabrica papéis especiais. Por exemplo, a 
Appleton fabrica um papel com glóbulos 
de tinta embutidos. Os glóbulos 
arrebentam-se e forma uma letra ou 
número quando em contato com uma 
impressora de impacto. 
 A última Empresa é a Procter & 
Gamble, uma companhia de produtos de 
consumo. Como as outras Empresas, 
opera moendas de polpa e é proprietária 
de reservas florestais. Entretanto, a 
Empresa émovida pelas funções de 
propaganda ou de marketing. Se alguém 
quisesse ser o CEO da P&G, não teria de 
administrar uma moenda de polpa na 
floresta. O caminho do CEO é através da 
gerência de produto. 
 Desta forma, cada uma dessas 
Empresas está engajada na indústria do 
papel. Cada qual opera em vários 
estágios do setor. No entanto, são 
diferentes umas das outras porque têm 
seus centros de gravidade estão situados 
em um estágio diferente. 
 
Mudar Ou Não O Centro De Gravidade 
 
A decisão de mudar ou não o centro 
de gravidade implica em manter ou alterar 
sua forma organizacional. Assim, o centro 
de gravidade estabelece uma base pela 
qual a mudança estratégica subseqüente 
ocorre. Ou seja, à medida que a cadeia 
setorial de uma Empresa amadurece, a 
companhia pode sentir uma necessidade: 
 De mudar seu centro de gravidade, 
a fim de transferir-se para uma 
posição na qual melhores retornos 
são obtidos, ou 
 Transferir-se para outro setor sem, 
contudo, mudar seu centro de 
gravidade e habilidades nesse 
setor, ou ainda 
 Fazer uma combinação de 
mudança de setor e mudança no 
centro de gravidade. 
 
Diversificação De Subprodutos. Uma 
das primeiras manobras de diversificação 
que uma Empresa verticalmente integrada 
faz é vender subprodutos ao longo da 
cadeia do setor. Essas companhias 
parecem ser diversificadas se lhe forem 
atribuídas receitas às várias indústrias, 
nas quais a Empresa opera. 
A Figura 4 retrata essa estratégia. 
Neste exemplo, a Empresa não alterou 
seu setor nem seu centro de gravidade. A 
companhia está se comportando de 
maneira inteligente ao procurar fontes 
alternativas de receita e de lucro. 
Entretanto, ainda está psicologicamente 
comprometida com seu centro de 
 
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gravidade. A Alcoa é uma Empresa desse tipo. 
 
Embora opere em vários setores, 
seu output varia diretamente com o ciclo 
do alumínio. A Empresa não reduziu sua 
dependência de um único setor, o que 
seria de se esperar com a verdadeira 
diversificação. 
Diversificação Relacionada. Outra 
mudança estratégica é a diversificação 
para novos setores, porém com o mesmo 
centro de gravidade. Isso se chama 
"diversificação relacionada". A Empresa 
diversifica-se para novos negócios, mas 
todos eles estão relacionados. O 
relacionamento gira em torno do centro de 
gravidade da Empresa 
 
 
 
A Figura 5 mostra as manobras de 
diversificação da Procter & Gamble. 
Depois de iniciar-se no segmento de 
sabonetes, a P&G integrou-se 
verticalmente de volta ao seu próprio 
processamento de produtos químicos 
 
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(ácidos gordurosos) e maceração de 
sementes. Em seguida, a fim de buscar 
novas oportunidades de crescimento, a 
Empresa se diversificou para papel, 
alimentos, e assim por diante. Todavia, 
cada manobra em direção a novos 
segmentos é feita no centro de gravidade 
da Empresa. Todos os novos produtos 
são de consumo, impulsionados pela 
propaganda através dos gerentes de 
produto. A 3M também segue a estratégia 
da diversificação relacionada, mas a dela 
é baseada na tecnologia. A Empresa tem 
40.000 produtos diferentes, 95% dos 
quais embasados na tecnologia da 
colagem e da aglutinação. Seu centro de 
gravidade é a fabricação de produtos, e a 
Empresa agrega valor através da P&D. 
Diversificação Ligada. Um terceiro tipo de diversificação envolve mudar para novas 
indústrias e operar em centros de gravidade diferentes nesses novos segmentos. No 
entanto, existe um tipo de ligação entre os vários negócios. 
 
 
A Figura 6 mostra a Union Camp como 
seguidora desse padrão de 
desenvolvimento Empresarial. A Union 
Camp é basicamente uma Empresa 
fabricante de produtos de papel. Como tal, 
integrou-se verticalmente a montante até 
ter suas próprias reservas florestais. De 
lá, transferiu-se fluxo abaixo dentro do 
segmento de produtos derivados da 
madeira ao operar suas próprias serrarias 
e fábricas. Entretanto, comprou 
recentemente um varejo de madeiras. A 
Empresa também se transferiu para 
produtos químicos ao vender subprodutos 
de seu processamento de polpa. 
Recentemente, a Union Camp estava à 
procura de uma Empresa de fragrâncias e 
essências. 
 Assim, a Union Camp é uma 
Empresa fluxo acima que está adquirindo 
Empresas de fluxo abaixo. Contudo, 
essas novas companhias estão em 
segmentos nos quais a Empresa já 
diversificava a partir de seu centro de 
gravidade fluxo acima. Entretanto, essas 
 
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36 
novas aquisições não são operadas para 
beneficio do centro de gravidade, mas 
atuam como centros independentes. 
Diversificação Não-Relacionada. Outro tipo de mudança estratégica é a diversificação não- 
relacionada. Como os diversificadores ligados, os não-relacionados passam para novos 
segmentos, muitas vezes em centros de gravidade diferentes. Quase sempre se valem de 
aquisições. Muitas vezes, existe pouca relação entre as indústrias para as quais a 
companhia não-relacionada se diversifica. A Textron e a Teledyne têm sido os paradigmas 
nesse sentido. Operam em equipamento industrial, produtos aeroespaciais, produtos de 
consumo, seguros e assim por diante. Outras Empresas se diversificaram para o varejo, 
serviços e entretenimento. O propósito é proteger as receitas das Empresas das incertezas 
de qualquer segmento em particular ou do ciclo dos negócios. 
Apenas mudando o Centro De Gravidade. 
Uma possibilidade é a Empresa 
permanecer no mesmo segmento, mas 
mudar o centro de gravidade nessa 
atividade. Artigos recentes descrevem as 
tentativas de Empresas de produtos 
químicos passando para o fluxo abaixo 
com maiores margens de lucro, através de 
produtos exclusivos. O motivo é evitar os 
ciclos de excesso de capacidade ou de 
escassez nos negócios de commodities, 
com suas margens baixas de lucro e 
capital de alta intensidade. Na indústria 
aeroespacial, algumas Empresas de 
sistema integrado estão voltando a 
fabricar componentes eletrônicos. Por 
exemplo, haverá menos aviões e mais 
esforços no sentido de eletrônica para 
espaçonaves, radar, armas etc. que são 
montados nos aviões. Em ambos os 
casos, isso significa uma mudança no 
centro da gravidade das Empresas. 
 Em resumo, vários padrões de 
mudança estratégica podem ocorrer em 
uma Empresa. Isso abrange mudanças na 
origem fabril das Empresas, mudanças no 
centro de gravidade ou uma combinação 
das duas. Para algumas mudanças 
estratégicas, existem formas de 
organizações mais apropriadas e medidas 
de seu desempenho econômico. 
Estratégia, Organização e Desempenho 
 Muitos estudos têm sido 
realizados, já há alguns anos, sobre a 
estratégia e a formas organizacionais 
entre as 500 maiores Empresas 
americanas. O ponto de vista atual está 
ilustrado na Tabela 1. Se fizermos uma 
amostragem das Empresas que constam 
no Fortune 500 e se os categorizarmos 
por estratégia e estrutura, os 
relacionamentos seguintes serão válidos. 
 
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Ainda é possível encontrar 
organizações que permanecem em seu 
segmento original. Uma dessas Empresas 
é a Wrigley Chewing Gum. Essas