(Resumo)Conceitos Básicos de Gestão

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Organizações:
São grupos estruturados de pessoas que se juntam para alcançar um objetivo comum.•
Surgem como resposta à necessidade dos indivíduos de alcançar metas que, 
isoladamente, não conseguiriam atingir.
•
Podem ser Formais(Ex: Exército) ou Informais(Ex: Grupo de amigos jogando futebol)•
Por que as organizações existem?
Razões Sociais: as pessoas se organizam por causa da necessidade de estar juntas.
Aumento de habilidades: pessoas conseguem fazer juntas as coisas de um modo mais 
eficiente.
•
Compressão de tempo: conseguem alcançar os objetivos com mais rapidez.•
Acumulação de conhecimento: oferece meios e recursos para troca de experiencia e 
vivencia, permitindo que o conhecimento seja produzido, reunido e organizado, 
acumulado, disseminado e devidamente aplicado a seus membros.
•
 
Razões Materiais:
Efeito Sinergístico: as organizações apresentam um efeito multiplicador das interações entre seus 
membros. A sinergia ocorre quando o desempenho coletivo consegue mais que a soma dos 
esforços individuais. Assim, o resultado da tarefa organizacional é mais do que a simples soma das 
tarefas individuais.
As organizações podem dedicar-se tanto à produção de bens e produtos, como a serviços 
especializados muito diversificados (como por exemplo, universidades, hospitais, supermercados, 
bancos, empresas de transportes, clubes, igrejas e instituições religiosas), empresas de informação 
e comunicações, divertimento e lazer, organizações não governamentais (ONGs) etc.
As instituições públicas também são organizações. Ainda que seu foco esteja em atender 
aos interesses da coletividade, utilizam recursos administrativos tal qual as empresas privadas e 
são administradas por gestores públicos, alguns de carreira, outros temporários.
Distinguem-se das demais organizações, uma vez que atuam na lógica das leis do mercado e 
são condicionadas por variáveis ambientais que interagem com seu desenvolvimento.
•
Não procuram apenas a satisfação das necessidades de seus clientes, mas também a de seus 
trabalhadores, administradores, Estado e fornecedores, necessitando gerar excedente ou 
lucro que permita remunerar os seus proprietários ou acionistas, bem como investir na sua
auto-sustentação.
•
As empresas podem ser públicas ou privadas.•
Podem ser com ou sem fins lucrativos (isto é, organizações sem fins de acumulação de 
capital para o lucro dos seus diretores).
•
Representa um agrupamento de pessoas que se relacionam num ambiente físico ou não.•
As Empresas
Administração é um processo que consiste na coordenação do trabalho dos membros da 
organização e na alocação dos recursos organizacionais para alcançar os objetivos 
estabelecidos de uma forma eficaz e eficiente.
Os Conceitos de Organização e Administração 
terça-feira, 26 de abril de 2016 21:28
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Uma pessoa é eficiente quando descobre uma maneira de fazer tudo na data marcada 
gastando o mínimo possível.
•
Uma pessoa é eficaz quando faz tudo o que se espera dela, quando cumpre com todos 
os seus objetivos.
•
Trabalham coordenando e dirigindo as atividades de outras pessoas.•
Têm a responsabilidade de ajudar os trabalhadores operacionais a alcançar os 
objetivos da organização.
•
Podem ser classificados pelo nível que ocupam na organização e pelo âmbito das 
atividades pelas quais são responsáveis.
•
Administradores ou gestores:
Pessoas que trabalham diretamente na realização de uma tarefa.•
Não têm a responsabilidade de supervisionar o trabalho de outros.•
Trabalhadores ou funcionários:
Desafio dos gestores:
Estabelecer um conjunto de normas e princípios fundamentais adequados.•
Disseminar os objetivos organizacionais•
Dividir, adequadamente, as tarefas entre setores e pessoas•
 Página 2 de Conceitos Básicos de Gestão 
Dividir, adequadamente, as tarefas entre setores e pessoas•
Planejar de forma adequada e garantir a execução do que foi definido•
Traçar objetivos compatíveis com as necessidades da sociedade e as potencialidades da 
organização.
•
 Página 3 de Conceitos Básicos de Gestão 
“Cultura organizacional é o conjunto de valores, crenças, atitudes e normas 
compartilhadas que moldam o comportamento e as expectativas de cada 
membro da organização”.
(CHIAVENATO, 2005, p.38)
Representa, portanto, os valores éticos e morais, os princípios, crenças, políticas 
externas e internas, sistemas. Constituindo uma espécie de regras que devem ser 
seguidas por todos os membros da organização e adotadas como diretrizes e 
premissas para guiar seu trabalho.
A cultura espelha a mentalidade que predomina em uma organização.
Pode-se perceber mais facilmente alguns aspectos da cultura organizacional, 
enquanto outros são menos visíveis e de difícil percepção.
A cultura organizacional mostra aspectos formais e facilmente perceptíveis, 
como as políticas e diretrizes, os métodos e os procedimentos, os objetivos, a 
estrutura organizacional e a tecnologia adotada.
Contudo, oculta alguns aspectos informais, como as percepções, os 
sentimentos, as atitudes, os valores, as interações informais, as normas 
grupais etc.
Os aspectos ocultos da cultura organizacional são os mais difíceis não somente
de compreender e interpretar, como também de mudar ou sofrer alterações.
Segundo Schein, a cultura pode ser aprendida em três níveis: artefatos, 
valores compartilhados e pressuposições básicas.
Cultura Organizacional
terça-feira, 3 de maio de 2016 16:17
 Página 4 de Conceitos Básicos de Gestão 
Artefatos
Constituem o primeiro nível da cultura, o mais superficial, visível e 
perceptível. São as coisas que cada um vê, ouve e sente quando se depara 
com uma organização cuja cultura não é familiar. 
•
Incluem produtos, serviços e os padrões de comportamento dos 
membros de uma organização. Como as pessoas se vestem, como falam, 
sobre o que conversam, como se comportam, quais as coisas que são 
importantes e relevantes para elas. 
•
Os artefatos são todas as coisas ou eventos que podem nos indicar 
visual ou auditivamente como é a cultura da organização. Os símbolos, 
as histórias, os heróis, os lemas, as cerimônias anuais são também 
exemplos de artefatos.
•
Valores Compartilhados
Constituem o segundo nível da cultura.•
São os valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que 
definem as razões pelas quais elas fazem o que fazem. Funcionam como 
justificativas aceitas por todos os membros. 
•
Em muitas culturas organizacionais, os valores são criados originalmente 
pelos fundadores da organização. 
•
Resultam da crença sobre o que é certo ou errado, normalmente a partir da 
ação original de um líder. São mantidos em um nível consciente e 
utilizados para justificar e explicar o comportamento dos membros da 
organização.
•
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organização.
Representam as filosofias, estratégias e objetivos que são 
compartilhadas por todos na organização.
•
Pressuposições básicas
Constituem o terceiro nível da cultura organizacional, o mais íntimo, 
profundo e oculto. 
•
São as crenças inconscientes, percepções, sentimentos e pressuposições 
dominantes em que os membros da organização acreditam. 
•
A cultura prescreve “a maneira certa de fazer as coisas” adotada na 
organização, muitas vezes, através de pressuposições não escritas e nem 
sequer faladas. 
•
Crenças coletivas inconscientes, fonte original dos valores e da ação dos 
membros da organização. São valores tão profundamente internalizados
que deixam de ter forma explícita, passando a funcionar como uma 
percepção não questionada da realidade. Tal como os valores, podem ser 
inferidos por meio de linguagem, histórias e símbolos de que os membros 
organizacionais podem fazer uso.”
•
Consideraçõessobre Cultura Organizacional
A cultura constitui a maneira pela qual cada organização aprendeu a 
lidar com seu ambiente.
•
Mesmo que os fatores do ambiente externo possam parecer iguais para 
organização, que fazem parte de um mesmo setor, a influência – potencial 
ou real – de cada um desses fatores depende da singularidade da 
organização.
•
É o ambiente interno que marca a singularidade organizacional, uma 
vez que se refere aos pontos fortes e fracos particulares de uma 
organização.
•
A cultura representa muito da ‘personalidade’ de uma organização, já 
que se refere a características e traços relativamente permanentes que 
marcam sua trajetória de atuação e perpassam todos os elementos do 
ambiente interno citados anteriormente.
•
De fato, a cultura organizacional se expressa nas políticas de recursos 
humanos, nos estilos de liderança, nas tomadas de decisão e até no 
ambiente físico e tecnológico da organização.
•
A cultura afeta os administradores, estabelecendo os critérios de ação 
gerencial. Esses critérios raramente são explícitos e, por vezes, nem 
•
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gerencial. Esses critérios raramente são explícitos e, por vezes, nem 
mesmo são falados.
Contudo, estão presentes na organização, e rapidamente os administradores 
percebem o que podem ou não fazer.
A cultura organizacional pode condicionar o processo de tomada de 
decisão em todas as funções de administração.
•
A cultura guia o comportamento e as decisões dos membros 
organizacionais, tendo uma influência direta no desempenho 
organizacional.
•
O reconhecimento de que a cultura organizacional possui propriedade 
comuns não significa, contudo, que não possa haver subculturas dentro 
da organização. A maioria das grandes organizações possui uma 
cultura dominante e diversos nichos de subculturas.
•
A subcultura “incluirá os valores essenciais da cultura dominante 
acrescidos de valores específicos daquele departamento (ou unidade)".
•
Isto é, ainda que estas subculturas possam influenciar o 
comportamento de seus membros, há uma cultura dominante que 
orienta uma interpretação uniforme sobre a personalidade distinta 
daquela organização.
Fatores que Influenciam na Cultura Organizacional
FUNDADORES: deixam sua marca na empresa, principalmente referente 
crenças e valores;
•
RAMO DE ATIVIDADE: alguns ramos são mais formais, mais exigentes, 
com mais tecnologia e outros não, isso com certeza irá impactar na cultura de 
uma empresa.
•
DIRIGENTES ATUAIS: eles também influenciam diretamente na cultura da 
empresa.
•
A ÁREA GEOGRÁFICA: pois há diferenças na população, nível cultural, 
padrão cultural, aspectos socioeconômicos, etc.
•
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Clima organizacional constitui o meio interno de uma organização, a atmosfera psicológica
“ O clima é o indicador do grau de satisfação dos membros de uma 
empresa, em relação a diferentes aspectos da cultura ou realidade 
aparente da organização, tais como políticas de RH, modelo de gestão, 
missão da empresa, processo de comunicação, valorização profissional e 
identificação com a empresa.”
Roberto Coda, professor da FEA USP
“Clima organizacional é o reflexo do estado de ânimo ou do grau de 
satisfação dos funcionários de uma empresa, num dado momento.” 
Ricardo Silveira Luz
O clima pode se referir ao ambiente dentro de um departamento, de uma 
fábrica ou de uma empresa inteira. Isto é, refere-se ao ambiente interno 
existente entre os participantes de uma organização.
O clima não pode ser tocado ou visualizado, mas pode ser percebido 
psicologicamente.
Constitui a qualidade ou a propriedade do ambiente organizacional, 
percebida ou experimentada pelos participantes da empresa e que influencia 
o seu comportamento.
O termo clima organizacional refere-se especificamente às propriedades 
motivacionais do ambiente interno de uma organização, ou seja, aos aspectos 
internos da organização que levam à provocação de diferentes espécies de 
motivação nos seus participantes.
Quando o ambiente organizacional “permite a satisfação das necessidades 
individuais de seus participantes, o clima organizacional tende a se mostrar 
favorável e positivo”. Isto é, proporciona satisfação das necessidades 
pessoais dos participantes, produzindo elevação do moral interno.
No entanto, “quando o ambiente organizacional frustra a satisfação das 
necessidades dos participantes, o clima tende a ser desfavorável e negativo”.
A dificuldade na sua conceituação reside no fato de que o clima é percebido 
de diferentes maneiras pelos diferentes indivíduos.
Algumas pessoas são mais sensíveis que outras quanto à percepção dos 
diversos aspectos do clima organizacional.
Clima Organizacional
quinta-feira, 5 de maio de 2016 08:19
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diversos aspectos do clima organizacional.
O que pode parecer uma característica positiva para uma pessoa pode ser 
percebida negativamente por outra. A percepção do clima corporativo é 
muito subjetiva.
“O clima organizacional influencia a motivação, o desempenho humano e a 
satisfação no trabalho”.
Os fatores determinantes do clima organizacional (variáveis de entrada do 
sistema) influenciam a motivação das pessoas, provocando diferentes níveis de 
satisfação, de produtividade e de estímulos (variáveis dependentes), que 
produzem o resultado final, em termos de eficiência.
As variáveis dependentes constituem o clima organizacional da empresa. As 
variáveis de entrada influenciam as variáveis dependentes e estas conduzem a 
resultados.”
Se as variáveis de entrada produzirem influência positiva nas variáveis 
dependentes (maior motivação e satisfação das pessoas) tanto maior será a 
produtividade, a eficiência e a eficácia no trabalho”.
Quanto maior a influência positiva tanto melhor o clima organizacional e mais 
elevadas a eficiência e eficácia resultantes.
Por outro lado, se as variáveis de entrada produzirem influência negativa nas 
variáveis dependentes (menor motivação das pessoas, menor estimulação, 
menor satisfação), menores serão a produtividade, a eficiência e a eficácia no 
trabalho.
O certo é que boa parte das variáveis de entrada depende de condições 
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O certo é que boa parte das variáveis de entrada depende de condições 
organizacionais (como condições econômicas, estrutura organizacional e 
cultura organizacional).
Contudo, há variáveis que dependem exclusivamente do executivo (como 
condições de participação das pessoas, significado dado ao trabalho, estilo de 
liderança, escolha, preparo, avaliação e remuneração da equipe). E é nesse 
ponto que o executivo pode atuar ativamente.
O clima organizacional varia ao longo de um continuum que vai desde um 
clima favorável e saudável até um clima desfavorável e negativo. Entre esses 
dois extremos existe um ponto intermediário que é o clima neutro.
Exemplos de Estratégias de Avaliação do Clima 
Organizacional
Contato direto dos gestores com seus subordinados; •
Entrevista de desligamento;•
Ombudsman – papel relativamente novo nas organizações = Ouvidor = 
Ouvidoria;
•
Programa de Sugestões;•
Reuniões de equipes ;•
Linha direta com o presidente ou diretor de RH; •
Café da manhã com presidente/diretores/gerentes; •
Pesquisa de clima organizacional ( deve ser realizada anualmente ou a cada 02 
anos). 
Indicadores de Clima
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Turnover•
Absenteísmo•
Avaliações de desempenho•
Programas de sugestões•
Pichações no banheiro•
Greves•
Conflitos interpessoais e interdepartamentais•
Desperdício de material•
Reclamações no serviço de medicina•
Paradigmas a Serem Mudados
O sentimento que os sucessos do passado garante o sucessodo futuro•
Desequilíbrio na valorização das competências técnicas em detrimento das 
competências emocionais e de gestão
•
Falta de foco nos resultados da empresa, gestão focada nos interesse setoriais ou 
pessoais, falta de visão sistêmica
•
Falta de transparência nas comunicações•
Falta de comprometimento com os valores da empresa•
Falta de coerência entre o discurso e a ação•
O executivo pode não ter muitas condições pessoais de intervir e de modificar 
a cultura organizacional de sua empresa”. Mas, “quase sempre tem plenas 
condições de alterar e melhorar o clima organizacional do seu departamento 
ou da sua equipe de trabalho, seja intervindo nos elementos que o compõem, 
seja atuando nas variáveis de entrada que influenciam as variáveis 
dependentes que produzem resultados na organização.
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As Fases da História das Organizações
1 - Fase Artesanal
Antiguidade até aproximadamente 1780, quando se inicia a Revolução 
Industrial.
•
Regime de produção é fundamentado no artesanato rudimentar das 
pequenas oficinas e na mão-de-obra intensiva e não-qualificada na 
agricultura.
•
Predomínio de pequenas oficinas, granjas e agricultura, com base no
trabalho escravo e no uso de ferramentas elementares.
•
Resquícios ainda do feudalismo e o sistema comercial baseia-se na antiga 
tradição das trocas em mercados locais.
•
2 - Fase da Transição do Artesanato à Industrialização
Corresponde à Primeira Revolução Industrial, que aconteceu entre 1780 
e 1860
•
Ocorre uma crescente mecanização das oficinas e da agricultura.•
A máquina a vapor e a aplicação da força motriz do vapor à produção
provocam a aparecimento do sistema fabril.
•
Era Industrial X Era do Conhecimento
domingo, 22 de maio de 2016 10:22
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provocam a aparecimento do sistema fabril.
Oficinas mecanizadas transformam-se em fábricas e usinas dotadas de 
enormes e pesadas máquinas que passam a substituir o esforço muscular 
humano.
•
3 - Fase do Desenvolvimento Industrial
Corresponde à Segunda Revolução Industrial, entre 1860 e 1914•
Substituição do ferro pelo aço como material industrial, e do vapor pela 
eletricidade e pelos derivados do petróleo como principais fontes de 
energia.
•
Intenso desenvolvimento da maquinaria, com o aparecimento do motor a 
explosão e do motor elétrico.
•
Crescente domínio da nascente indústria pela ciência e pelo avanço 
tecnológico por intermédio de uma onda de invenções.
•
Surgem os grandes bancos e as instituições financeiras junto com uma 
ampliação dos mercados.
•
As empresas bem-sucedidas crescem largamente e passam por um 
processo de burocratização em função do seu tamanho e por um enfoque 
mecanicista de suas funções.
•
4 - Fase do Gigantismo Industrial
Situada entre as duas Grandes Guerras Mundiais (entre 1914 e 1945)•
Incrementa a organização e a tecnologia avançada para fins 
predominantemente bélicos.
•
Fase que compreende a grande depressão econômica de 1929 e a crise 
mundial por ela provocada.
•
Empresas atingem grandes proporções, atuando em operações de âmbito 
internacional.
•
Predomínio de aplicações técnico-científicas e a ênfase em materiais 
petroquímicos.
•
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Os transportes se intensificam com, por exemplo, o aprimoramento do 
automóvel e do avião, além do incremento de estradas de ferro e 
rodovias.
•
As comunicações também se tornam mais amplas e rápidas, com o 
telefone, o rádio e a televisão.
•
5 - Fase Moderna
Vai de 1945 (pós-guerra) a 1980.•
Estabelece uma nítida separação entre países desenvolvidos 
(industrializados), os subdesenvolvidos (não-industrializados) e os países 
em desenvolvimento.
•
Grande desenvolvimento tecnológico e sua utilização para fins 
comerciais se intensifica a partir de produtos e processos mais 
sofisticados.
•
Novos materiais básicos surgem (como plástico e alumínio) e novas 
fontes de energia são desenvolvidas (energia nuclear, solar e eólica), 
porém o petróleo e a eletricidade mantêm seu predomínio.
•
Novas tecnologias surgem (como o silicone e o circuito integrado) 
possibilitando o aparecimento de avanços, como a televisão a cores, o 
computador e a transmissão via satélite.
•
A pesquisa e o desenvolvimento tecnológicos passam a ser feitos dentro 
das organizações e orientados basicamente para fins comerciais.
•
É uma fase também marcada pela escassez de recursos, inflação, juros e 
custos em contínua ascensão.
•
6 - Fase da Globalização
É a fase pós 1980.•
Carregada de desafios, dificuldades, ameaças, coações, contingências, 
restrições e adversidades para as organizações.
•
O ambiente externo passa a se caracterizar por uma complexidade e 
uma mutabilidade de difícil interpretação. Assim, ocorre a incerteza por 
•
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uma mutabilidade de difícil interpretação. Assim, ocorre a incerteza por 
parte das empresas em relação ao que está ocorrendo ao seu redor e, 
principalmente, quanto ao que poderá ocorrer em um futuro próximo.
As empresas lutam com acirrada concorrência e enfrentam a dificuldade 
em entender as reações do mercado e as ações dos concorrentes.
•
A maneira tradicional de administrar e de fazer as coisas como elas 
sempre foram feitas no passado não proporcionará os resultados 
adequados.
•
É a fase da revolução do computador e da utilização da internet como 
uma nova maneira de se fazer negócios, marcando a entrada na Era da 
Informação
•
Diferenças entre a Era Industrial e a Era do Conhecimento
o mundo dos negócios ingressou na Era da Informação (ou Conhecimento) em 1990
Na Era Industrial imperou a fábrica e a empresa de concreto e tijolo, enquanto na Era da Informação 
impera a empresa que faz negócios por meio de conceitos virtuais
Era Industrial Era do Conhecimento(Informação)
Fábrica e a empresa de concreto e tijolo Empresas Virtuais
Ênfase estava nos recursos, no tamanho da 
organização, na estabilidade e permanência
Ênfase está nas competências, na 
conectividade e na agilidade
Pessoas eram fornecedoras de mão-de-obra 
e trabalho servil
Pessoas são fornecedoras tanto de 
competências e conhecimentos quanto 
de trabalho intelectual
Os resultados eram focados exclusivamente 
no acionista ou proprietário (shareholder)
Os resultados são totalmente focados 
nos grupos de interesses envolvidos no 
negócio das organizações (stakeholders)
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Transformações da Era do Conhecimento
Durante décadas e em todo o decorrer da Era Industrial a abordagem 
predominante a respeito da atividade humana nas organizações era de uma 
atividade meramente rotineira, repetitiva, física ou muscular.
A atividade humana nas organizações fazia parte dos processos produtivos 
como qualquer máquina ou equipamento.
Trabalho físico x Trabalho mental1.
O trabalho está se tornando cada vez menos físico e muscular e cada vez 
mais cerebral e mental. A atividade humana está deixando de ser repetitiva e 
imitativa para ser cada vez mais criativa e inovadora.
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As pessoas deixaram de ser apenas fornecedoras de mão-de-obra para serem 
alçadas à categoria de fornecedoras de conhecimento e de competências. 
Hoje, elas atuam como parceiros e colaboradores da organização – e não como 
empregados burocratas submetidos a um contrato formal de trabalho.
Padronização x Diversidade2.
As pessoas estão deixando de ser meras commodities (mercadorias) nas 
organizações e estão cada vez mais assumindo seu caráter pessoal e singular 
em função das diferenças individuais
Antes, as práticas de RH das organizações (comoseleção, treinamento, 
remuneração, benefícios etc.) eram padronizadas e estereotipadas a fim de 
garantir a homogeneidade de comportamento das pessoas. Hoje, pelo 
contrário, as diferenças individuais estão sendo realçadas e incentivadas, os 
talentos estão sendo procurados e as competências pessoais estão sendo 
aprimoradas para garantir a competitividade organizacional.
Trabalho individual x Trabalho de equipe3.
Em vez de dividir, separar e isolar, tornou-se importante juntar e integrar para 
obter um efeito sinergístico e multiplicador. Equipes, times, trabalho 
conjunto, participação, compartilhamento, multifuncionalidade, diversidade, 
estão entre as palavras de ordem nas organizações.
Reter talentos x Aplicar talentos4.
Hoje não é mais tão importante reter talentos na organização. Possuir talentos 
é apenas uma parte da questão. O mais importante é o que fazer para que 
esses talentos sejam aplicados de maneira rentável, ou seja, como aplicar 
esses talentos no sentido de obter elevados retornos desse capital humano. 
Isso significa preparar e motivar talentos para um contínuo crescimento e 
desenvolvimento profissional e abrir oportunidades para que eles alcancem 
sucesso. Isso tem a ver com conhecimento, habilidades e competências 
internas.
Gerentes x Líderes5.
Os executivos estão se transformando em líderes democráticos, 
incentivadores e renovadores. O tradicional papel gerencial de pensar e de 
comandar pessoas com um comando autocrático e impositivo e uma 
obediência cega funcionaram bem em uma época em que as mudanças eram 
lentas e contínuas e se privilegiava a manutenção do status quo.
Treinamento e Desenvolvimento x Aprendizagem Organizacional6.
 Página 17 de Conceitos Básicos de Gestão 
Treinamento e Desenvolvimento x Aprendizagem Organizacional6.
O desenvolvimento das pessoas deixou de ser uma tarefa exclusiva da área 
de treinamento e desenvolvimento para se transformar em uma preocupação 
holística (visão de conjunto, de integração entre as partes) na organização. A 
gestão do conhecimento e das competências, a criação de universidades 
corporativas, a transformação das empresas em agências de aprendizagem
são decorrências diretas dessa transformação.
Capital Humano7.
Por fim, cada executivo passou a ser inserido no esforço conjunto de cultivar e 
desenvolver continuamente o talento humano. Aumentar, aplicar e 
rentabilizar o capital humano constitui uma preocupação das empresas 
competitivas.
Novos Fatores Críticos de Sucesso Empresarial
Para tirar proveito desses novos fatores de sucesso, as empresas precisam 
saber reconfigurar quatro tipos de fronteiras organizacionais que estão 
engessando e dificultando seu funcionamento:
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Fronteiras verticais: são os andares e tetos que separam as pessoas por 
meio de níveis hierárquicos, títulos, status e classificação de cargos. A 
hierarquia de autoridade criou barreiras internas dentro da organização que 
precisam ser removidas. A forte diferenciação de poder cria mais problemas 
que soluções.
Fronteiras horizontais: são as paredes internas que separam as pessoas 
em departamentos por funções, unidades de negócios, grupos de produtos 
ou divisões. A departamentalização e a divisionalização criaram barreiras 
internas dentro da organização que precisam ser derrubadas ou flexibilizadas. 
A organização precisa funcionar como um sistema aberto e integrado e não 
mais como um conjunto de órgãos independentes e sem relacionamento entre 
si.
Fronteiras externas: são as paredes externas que separam as empresas de 
seus clientes, fornecedores, comunidades e outros grupos externos. O 
conceito atual de empresa é integrado. As empresas estão procurando 
eliminar suas barreiras externas e incentivando o relacionamento com os 
clientes em uma ponta e com os fornecedores na outra para alcançar maior e 
melhor integração externa por meio de uma enorme cadeia de valor.
Fronteiras geográficas: são as paredes culturais decorrentes de diferentes 
países e regiões e que também funcionam no tempo e no espaço. A 
globalização impõe a derrubada dessas fronteiras geográficas sob pena de 
redução de mercados e oportunidades. Por essa razão, muitas empresas estão 
se tornando globais.
Todas essas fronteiras requerem permeabilidade e flexibilidade para que 
ideias, informação e recursos possam fluir livremente para cima e para baixo, 
para dentro e para fora e ao longo de toda a organização.
Em geral, pode-se pensar que fronteiras permeáveis ou ausência de fronteiras 
signifique desorganização. Nada mais errado. Ao contrário do que existia 
antes, nos tempos atuais de mudanças e transformação a permeabilidade e 
flexibilidade são condições essenciais que permitem à organização poder 
responder e ajustar-se, pronta e criativamente, às rápidas mudanças do 
ambiente de negócios.
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Mudança organizacional é qualquer alteração, planejada ou não, ocorrida na 
organização decorrente de fatores internos e/ou externos a ela, que traz algum impacto nos 
resultados e/ou nas relações entre as pessoas no trabalho.
•
Muitas mudanças nas organizações apenas acontecem. Neste caso as mudanças são tratadas 
como ocorrências acidentais. Entretanto, este processo de mudança nas organizações pode 
ser tratado como uma atividade intencional e orientada para resultados. Isto é, como 
uma mudança planejada.
Mudança X Mudança Planejada
Toda organização realiza pequenos ajustes estruturais, reagindo a mudanças em seus 
ambientes de ação direta e indireta.
Um formulário de vendas é revisado para eliminar confusão por parte do comprador, por 
exemplo, ou o departamento de recursos humanos pode criar um programa de treinamento ou 
programas de segurança determinados por órgãos do governo.
O que distingue a mudança planejada dessas mudanças reativas é o seu âmbito e a sua 
magnitude.
A mudança planejada busca preparar toda a organização, ou uma parte importante dela, 
para se adaptar a mudanças significativas em seus objetivos e direcionamentos, podendo ser 
definida como o projeto e a implementação deliberados de uma inovação estrutural, de 
uma nova política ou objetivo, ou de uma mudança na filosofia, no clima ou no estilo 
operacional.
A mudança planejada representa a tentativa sistemática de reformular uma organização de 
modo a ajudá-la a se adaptar às mudanças no ambiente externo e a alcançar novos 
objetivos.
Processo de Mudança
É importante perceber que uma mudança planejada não é algo simples para se realizar dentro 
de uma organização.
Pede-se que os empregados abram mão de hábitos familiares de trabalho em nome de uma 
nova organização com novas políticas, novos procedimentos e novas expectativas. Em alguns 
casos, ocorre inclusive processos de demissão.
Por que as organizações mudam?
Como qualquer sistema, as organizações dependem de seu ambiente externo e 
devem interagir com ele. Se uma organização perde o contato com seu ambiente, ela 
pode se ver oferecendo produtos ou serviços que poucas pessoas desejam comprar, 
enquanto concorrentes mais ágeis conquistam parte de sua fatia do mercado. Um dos 
melhores métodos para aumentar a capacidade de resposta é reestruturar-se.
•
Mudanças ambientais ameaçam a sobrevivência da organização •
Uma mudança ambiental pode representar um problema ou uma oportunidade, •
Mudanças ambientais oferecem novas oportunidades de prosperidade •
Mudança Planejada
sábado, 28 de maio de 2016 10:46
 Página 21 de Conceitos Básicos de Gestão 
Uma mudança ambiental pode representar um problema ou uma oportunidade, 
dependendo da perspectiva adotada. De fato, a descoberta de oportunidades é 
característica essencial do empreendedor bem-sucedido, e tem muito a ver com o 
sucessocontínuo de organizações estabelecidas.
•
Esta é a força impulsionadora de muitas mudanças planejadas atualmente, quando as 
organizações lutam para responder a um ambiente externo complexo e mutável. As 
empresas que construíram estruturas altamente estáveis, burocráticas e com muitos 
níveis, começam a perceber que esta estrutura prejudica a rapidez da tomada de 
decisões e que a introdução de novas ideias tende a ser prejudicada pela burocracia. Por 
essa razão, muitas organizações estão experimentando estruturas mais flexíveis 
que, encorajam o trabalho em equipe e a inovação e a criatividade.
•
A estrutura da organização está reduzindo sua velocidade de adaptação às mudanças 
ambientais
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O Modelo de Kurt Lewin
Um Modelo do Processo de Mudança
Embora as organizações sejam assediadas por muitas forças exigindo mudanças, é importante 
reconhecer que forças opostas mantêm a organização num estado de equilíbrio.
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Essas forças opostas apoiam a estabilidade ou o status quo.•
Para compreender como isso acontece, iremos utilizar um modelo de mudança baseado no 
trabalho de Kurt Lewin.
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Análise do Campo de Forças•
De acordo com a teoria do “campo de forças”, de Kurt Lewin, cada comportamento é 
resultado de um equilíbrio entre forças impulsionadoras e restritivas.
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As forças impulsionadoras, positivas, empurram para o lado que favorece a mudança;
as restritivas, negativas, empurram para o outro, aquele que inibe a mudança. O 
desempenho resultante é uma conciliação dos dois conjuntos de forças.
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Um aumento nas forças impulsionadoras pode aumentar o desempenho, mas também pode 
aumentar as forças restritivas.
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Segundo a Teoria do Campo de Forças de Kurt Lewin, o comportamento organizacional é 
resultante da confrontação entre Forças Impulsionadoras, que promovem mudanças e as
Forças Restritivas, que procuram manter o status quo (ou seja, manter as coisas do jeito 
em que estão), evitando qualquer situação de mudança.
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Exemplo:
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Exemplo:
Um administrador pode acreditar que consegue melhores resultados dizendo aos 
subordinados que não haverá nenhum momento de folga até que a produtividade aumente. 
Mas a provável resposta em forma de hostilidade, desconfiança e maior resistência pode 
causar quedas adicionais de produtividade, ainda que seja observada a proibição formal das 
folgas.
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Para a maioria de nós, se queremos mudar, a tendência natural é empurrar. Entretanto, a 
tendência igualmente natural da pessoa ou da coisa que esteja sendo empurrada é empurrar de 
volta: as forças impulsionadoras ativam suas próprias forças restritivas.
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Portanto, a redução nas forças restritivas é muitas vezes um meio mais eficaz de 
encorajar a mudança do que o aumento nas forças impulsionadoras.
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No exemplo da produtividade, o administrador provavelmente conseguiria melhores 
resultados identificando gargalos burocráticos sem sentido e eliminando-os.
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O modelo de Lewin de Campo de Forças ressalta que devemos procurar várias causas de um 
comportamento, ao invés de uma única causa.
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Este modelo reconhece que as forças podem ser de muitos tipos, e o comportamento ou o 
desempenho pode ser o de um indivíduo, um grupo ou de uma organização inteira.
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Os programas de mudança planejada destinam-se a remover ou enfraquecer as forças 
restritivas e a criar ou aumentar as forças impulsionadoras que existem nas organizações.
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Fontes de Resistência
As forças restritivas são de interesse especial, já que representam fontes potenciais de 
resistência à mudança planejada.
Se os administradores puderem mudar essas forças ou enfrentar as preocupações que estão 
por baixo das mesmas, terão uma chance muito maior de realizar qualquer mudança 
planejada.
a cultura organizacional; •
Podem ser agrupadas em três classes amplas: •
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os interesses pessoais; e•
as percepções individuais dos objetivos e estratégias da organização.•
Das três forças a cultura organizacional pode ser a mais importante em moldar e manter a 
identidade de uma organização.
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A cultura organizacional refere-se aos entendimentos importantes compartilhados pelos 
membros, tais como normas, valores, atitudes e crenças.
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Fontes de Resistência: Cultura Organizacional
A cultura organizacional pode ser comparada a um iceberg. Na superfície estão os aspectos 
abertos – os objetivos, a tecnologia, a estrutura, as políticas e procedimentos, e os recursos 
financeiros da organização expressos formalmente
Abaixo da superfície estão os aspectos encobertos ou ocultos – os aspectos informais da vida 
organizacional. Entre esses estão as percepções, as atitudes e os sentimentos.
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Como regra geral, os empregados ficam numa organização porque o trabalho ajuda-os a 
alcançar seus objetivos de vida e porque suas personalidades, atitudes e crenças ajustam-se à 
cultura organizacional.
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De fato, muitos empregados se identificam com sua organização e veem como pessoais suas 
perdas e seus ganhos.
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Em consequência disso, podem sentir-se ameaçados pelos esforços de mudar radicalmente a 
cultura organizacional e o “jeito como fazemos as coisas”.
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Fontes de Resistência: Interesses Pessoais
Os interesses pessoais se constituem como fonte de resistência porque apesar dos 
empregados poderem se identificar com suas organizações, sua preocupação final é com eles 
mesmos.
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Em troca de fazerem um bom trabalho, esperam pagamento adequado, condições de trabalho 
satisfatórias, segurança no emprego e uma certa quantidade de reconhecimento e prestígio.
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Qualquer mudança que ameace seu status quo individual torna-se uma fonte de medo e 
incerteza.
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Fontes de Resistência: Percepções dos Objetivos e das Estratégias da 
Organização
Algumas vezes os empregados não compreendem a necessidade de um novo objetivo porque 
não têm a mesma informação que os seus gerentes.
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Em outros casos, os empregados podem resistir à mudança, porque têm informações que os 
administradores não têm.
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O Processo de Mudança de Lewin
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O Processo de Mudança de Lewin
as pessoas não se dispõem a (ou são incapazes de) alterar atitudes e comportamentos 
antigos.
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mesmo se os empregados estiverem dispostos a mudar sua atitude e seu 
comportamento, essas mudanças tendem a ter vida curta. Depois de um pequeno 
período tentando fazer as coisas de modo diferente, os indivíduos deixados sozinhos 
tendem a voltar aos padrões habituais de comportamento.
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De acordo com o autor, a maioria dos esforços de mudança fracassa por dois motivos:•
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Nesta primeira etapa o equilíbrio organizacional existente dentro da empresa começa a 
ser questionado.
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Inicia-se nesta etapa forte apoio as forças que almejam por mudanças, induzindo assim 
uma consciência para a mudança.
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Descongelar implica tornar tão óbvia a necessidade de mudança a ponto do indivíduo, do 
grupo ou da organização poder facilmente vê-la e aceitá-la.
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No decorrer desse processo o agente de mudança irá alimentar novos valores, atitudes e 
comportamentos através dos processos de identificação e internalização. 
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Os membros da organização irão se identificar com os valores, atitudes e 
comportamentos do agente de mudança, internalizando-os assim que perceberem sua 
eficácia no desempenho.
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Na etapa da mudança são geradas soluções, testados novos modos de comportamento e 
o projeto de mudança começa a se materializar. A situação anterior é abandonada e 
executado um movimento que implica mudanças para um novo equilíbrio.
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A mudança implica indicar um agente de mudança treinado, que irá liderar os indivíduos, 
os grupos ou toda a organizaçãodurante o processo. 
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Nesta terceira etapa, as mudanças realizadas precisam de estabilização e devem ser 
novamente congeladas no sistema total para uma integração duradoura, ocorre a 
incorporação do novo padrão de comportamento através de mecanismos de suporte e de 
reforço, de modo que ele se torne a nova norma, ou seja, significa que o aprendido foi 
integrado à prática.
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Recongelar significa transformar em regra geral o novo padrão de comportamento, usando 
para isso mecanismos de apoio ou reforço, de modo que ele se torne uma nova norma.
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integrado à prática.
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A administração foi definida por Henri Fayol, administrador francês 
do início do século XX, como um processo dinâmico que 
compreenderia cinco funções interligadas: prever, organizar, 
comandar, coordenar e controlar. 
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Prever, atualmente, chama-se planejar; e•
As funções comandar e coordenar foram agregadas para formar 
uma única função – dirigir – que está associada aos processos 
de gestão de pessoas nas organizações.
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Ainda hoje, livros e manuais de administração são organizados de 
acordo com essas funções, com duas diferenças somente: 
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Os administradores participam do processo de administração 
executando cada uma das funções identificadas para alcançar os 
objetivos definidos pela organização.
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As Funções da Administração
Planejamento 
Consiste na especificação dos objetivos a serem atingidos , na 
definição das estratégias e ações que permitam alcança-los, e no 
desenvolvimento de planos que integrem e coordenam as atividades 
da organização. O planejamento permite que os administradores e 
trabalhadores tenham sua ação orientada para determinados 
objetivos, permitindo-lhes concentrar sua atenção no que é mais 
importante para a organização.
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Organização
É a função da administração que faz a distribuição de tarefas e dos 
recursos entre os membros da organização, define quem tem 
autoridade sobre quem, e quando e onde devem ser tomadas as 
decisões. 
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A organização procura distribuir o trabalho, a autoridade e os 
recursos entre os membros da organização para que estes alcancem 
os objetivos estabelecidos eficientemente. O resultado do processo de 
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O Processo de Administração
terça-feira, 14 de junho de 2016 21:16
 Página 28 de Conceitos Básicos de Gestão 
os objetivos estabelecidos eficientemente. O resultado do processo de 
organização é a estrutura organizacional.
Direção
Está relacionada com o processo de gestão de pessoas na 
organização. Dirigir significa liderar, motivar e coordenar os 
trabalhadores no desenvolvimento de suas tarefas e atividades. 
Dirigir também significa selecionar o canal de comunicação mais 
adequado e resolver conflitos entre os subordinados. 
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É uma função que exige mais ação que o planejamento e a 
organização. O responsável por uma equipe ou grupo, o líder, tem a 
responsabilidade de proporcionar um ambiente favorável à execução 
de um trabalho de qualidade, e no qual os trabalhadores se sintam 
satisfeitos.
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Controle
É a função da administração que assegura que os objetivos estão 
sendo alcançados. Consiste no monitoramento e na avaliação do 
desempenho da organização, na comparação deste com os objetivos 
planejados e na correção dos desvios que se verifiquem.
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Envolve a definição de medidas de desempenho, a verificação 
sistemática do desempenho efetivo, a comparação entre os padrões e 
objetivos planejados e o desempenho efetivamente observado e, 
finalmente, o estabelecimento de medidas corretivas, no caso de se 
verificarem desvios significativos. É por meio da função de controle 
que a organização se mantém no rumo pretendido ou planeja 
mudanças.
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Habilidades do Administrador
Os administradores desempenham uma variedade de papéis para 
alcançar os objetivos organizacionais e, para tanto, devem possuir 
(ou desenvolver) certas habilidades. 
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A habilidade pressupõe a ideia de potencial de realização, ou seja, a 
existência de uma relativa facilidade em lidar com uma determinada 
tarefa. 
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Existem três tipos básicos de habilidades necessárias para o 
desempenho de um administrador: habilidades conceituais, 
humanas e técnicas.
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Habilidades Conceituais
Dizem respeito à sua capacidade de análise e interpretação dos 
fatos ocorridos na organização e em sua interação com o ambiente 
competitivo. 
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Tais habilidades permitem tomadas de decisão mais acertadas e 
inovadoras, compreendendo seu impacto na organização e nas 
unidades que a compõem. 
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Permitem a definição de uma visão e de uma estratégia de sucesso 
para a organização e possibilitam a identificação de oportunidades 
que nem sempre são percebidas pelos outros.
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Habilidades Humanas
Envolvem a capacidade de trabalhar e se comunicar com outras 
pessoas, entendendo-as, motivando-as e liderando-as. 
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Na medida em que o trabalho de um gestor consiste na realização de 
objetivos por meio de outras pessoas, as habilidades humanas são 
cruciais para seu desempenho. 
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Para um administrador do topo, as habilidades humanas também são 
importantes para estabelecer relações com grupos de interesse 
externos da organização e para conseguir agregar os membros 
internos em torno da visão estratégica para a organização.
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Habilidades Técnicas
Estão relacionadas com a capacidade do administrador para usar 
ferramentas, procedimentos, técnicas e conhecimentos especializados 
relativos à sua área de atuação específica. 
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Quanto maior a facilidade em desempenhar uma tarefa específica, 
maiores as habilidades técnicas do administrador. 
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Em um administrador de topo, as habilidades técnicas evidenciam-se 
no seu conhecimento do mercado e dos processos e produtos da 
organização. 
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Em um administrador de nível tático ou operacional, as habilidades 
técnicas dizem respeito ao conhecimento especializado de sua área 
funcional ou de tarefas que desempenha, por exemplo, elaborar um 
orçamento, realizar um teste de produto, entre outras. 
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