ISO serie 9000 capa ate pag 30

Prévia do material em texto

M A U R I T I M A R A N H Ã O 
O passo a passo para solucionar o 
quebra-cabeça da gestão sustentada, abordando: 
• Competitividade (sustentação técnica e económica). 
• Ambiente (preservação do ecossistema). 
• Responsabilidade social (ética). 
Maranhão, Mauriti 
ISO série 9000 : manual de 
98706 Ac. 17088 
IBIFRS N°Pat . :82864 
ma NBR ISO 9001: 2008 
D Revisto e Ampliado 
QUAUTYMARK 
ISO série 900 
(versão 2008) 
O passo a passo para solucionar o 
quebra-cabeça da gestão sustentada, abordando: 
• Competitividade (sustentação técnica e económica). 
• Ambiente (preservação do ecossistema). 
• Responsabilidade social (ética). 
Esquema do Livro, 
O Capítulo 1 aborda os conceitos básicos da qualidade, provendo a base para a inserção das normas 
ISO 9000 na gestão das organizações. 
O Capítulo 2 apresenta a lógica racional da qualidade, fundamentando as razões visíveis para se tra-
balhar com qualidade. 
O Capítulo 3 apresenta os fundamentos de Sistemas Integrados de Gestão, enfatizando o esforço na 
prevenção de falhas. 
O Capítulo 4, embora curto, apresenta uma síntese do PDCA, método básico da gestão da qualidade. 
Adicionalmente, aborda a "juridicização" do PDCA, uma grande e promissora decorrência jurídica desse 
método. A juridicização do PDCA ganha força, à medida que o Brasil se insere na era da pós-modernidade. 
No Capítulo 5 são apresentados os requisitos da norma contratual - NBR ISO 9001 - , com explicações 
abrangentes sobre a razão de ser e os pontos focais de cada um dos requisitos. 
O Capítulo 6 fornece o passo-a-passo para a implementação de SGQ ISO 9001, complementando as 
explicações com sugestões e alertas sobre as armadilhas mais comuns nesse tipo de trabalho. 
O Capítulo 7 apresenta um modelo de Manual da Qualidade cedido por uma organização, com a in-
tenção de disponibilizar para o leitor um ponto de partida para gerar a sua documentação. 
A intenção do Capítulo 8 é "temperar" os conhecimentos apresentados nos capítulos anteriores - mais 
focados na natureza instrumental - comreflexões sobre a necessidade de trabalhar com sabedoria o capital 
humano das organizações, mediante o aspecto essencial: engajamento das pessoas. Sem pessoas engajadas, 
mesmo o mais perfeito dos sistemas não será competitivo. 
Finalmente, o Capítulo 9 contempla o arremate dos assuntos tratados nos capítulos anteriores, medi-
ante a apresentação de uma síntese de visão sistémica das organizações. Finaliza o livro com informações 
sobre uma proposta de estrutura organizacional para a gestão de qualidade e custo da qualidade (e de não-
qualidade), elementos fundamentais da gestão. 
Apresentação 
O objetivo deste Manual é auxiliar as partes interessadas das organizações (clientes, acionistas, traba-
lhadores, fornecedores, sociedade e outros) a compreender, implementar e manter Sistemas de Gestão da 
Qualidade ISO 9001, base para uma abordagem integrada dos temas centrais da gestão organizacional: sus-
tentação económica, preservação do meio ambiente e responsabilidade social. 
Os Sistemas de Gestão da Qualidade - SGQs - inquestionavelmente se consolidam como um dos mais 
poderosos instrumentos de gestão do arsenal de ferramentas gerenciais, hoje disponíveis na literatura e nas 
práticas gerenciais. 
Acompanhando as exigências do mercado, a ISO publicou no ano 2000 uma revisão estrutural da en-
tão denominada "Família ISO 9000" (a revisão anterior, não-estrutural, datava de 1994), limitando-a a 
apenas quatro normas. Nesta versão 2000 a "Família ISO 9000", dentre outras importantes inovações, in-
corporou a abordagem por processos, um anseio antigo da comunidade acadêmico-gerencial, e uma filo-
sofia de trabalho, assentada em oito Princípios da Qualidade*, base filosófica para a implementação de 
SGQs. 
Além de todas as suas vantagens estruturais, a "Família ISO 9000" ficou alinhada com as normas per-
tinentes a outros focos de gestão (ambiental - objeto da "Família ISO 14000" - , e responsabilidade social, 
a ser prescrita pela ISO 26000), além de manter coerência com outros modelos de gestão (as várias versões 
de prémios da qualidade). 
A ISO estabelece como diretiva revisar suas normas a cada cinco anos. Coerentemente com essa orien-
tação, em 2005 foi publicada a versão atualizada da norma ISO 9000, codificada no Brasil como NBR ISO 
9000:2005. 
Em 2008, além da publicação da ISO 9001:2008, versão focalizada neste livro, a ISO trabalhava na 
revisão da ISO 9004. Enquanto a norma NBR ISO 9001:2008 incorpora pequenas alterações (no linguajar 
da ISO, amendmenf), a norma ISO 9004 está passando por uma revisão estrutural (no linguajar da ISO, 
revisiori). 
Este Manual não pretende esgotar o assunto, mas servir como termo de referência para orientação geral 
das pessoas de todos os níveis que buscam estruturar melhor a gestão das organizações, optando por SGQs 
ISO 9000. 
Foco no cliente/Lideranja/Engajamento das pessoas/Abordagem por processos/Abordagem sistémica para a gestão/Melhoria contí-
nua/Abordagem factual para a tomada de decisão/Benefícios mútuos nas relações com fornecedores. 
vii 
ISO SÉRIE 9000 
O conteúdo e a sequência do Manual foram arranjados com base em práticas de implementação de 
SGQs em organizações de vários tamanhos e naturezas de negócio. 
A teoria da qualidade apresentada no Manual constitui o mínimo de conhecimento conceituai (epistemo-
logia) requerido para habilitar o leitor a uma compreensão apropriada do assunto e, como consequência, 
obter os melhores resultados com a implementação do SGQ ISO 9001. 
Embora a certificação seja usualmente vista como a grande meta da implementação de um SGQ ISO 
9001, o maior benefício aparece na sua esteira: ser competitivo em uma economia globalizada, na qual to-
dos, sem exceção, nos inserimos. 
No texto deste livro, utilizamos o termo "organização" com o fim de generalizar o local de trabalho 
objeto da consideração que está sendo feita. Alternativamente, também utilizamos o termo "empresa". Este 
não deve ter sua aplicação limitada às "empresas privadas" (sociedades empresárias, pelo novo Código Ci-
vil). "Organização" e "empresa" devem ser entendidas como sinónimos. 
Uma consideração final diz respeito à necessidade de as organizações integrarem todos os seus 
subsistemas (qualidade/competividade, meio ambiente, responsabilidade social, finanças, gestão de risco 
etc.j em um único sistema, que tenha uma base sólida e seja flexível para integrar todos os outros. 
Inquestionavelmente a ISO 9001 é a melhor solução para estruturar esse sistema de gestão "matriz". 
Prefácio 
Tenho trabalhado com Mauriti Maranhão desde 2001, quando nossos caminhos profissionais se cru-
zaram na execução do projeto de modernização administrativa do Poder Judiciário do Estado do Rio de 
Janeiro, ainda em curso. Ele, como membro da equipe de consultoria designada pela Fundação Getúlio Vargas 
(FGV) , contratada pelo Tribunal de Justiça. Eu, como participante da comissão por este designada para a 
interlocução com os técnicos da F G V . 
Nesses quase cinco anos, Mauriti incorporou a seu acervo de conhecimentos técnicos os conceitos 
jurídicos essenciais para ajudar a conceber modelo de gestão ajustado às peculiaridades da organização 
judiciária; eu tento absorver o mínimo indispensável ao desenvolvimento da adnrxnistração judiciária rumo 
à modernidade. Desse compartilhamento de propostas e dúvidas sobre a gestão do Judiciário - para mim, 
rica em oportunidades de melhoria, para usai- o jargão ISO - terá nascido a ideia de Mauriti de solicitar-me, 
a título de prefácio à oitava edição de seu consagrado Manual de Implementação das normas ISO, série 9000, 
uma apreciação acerca das possibilidades e da conveniência de adotar-se a ISO 9001:2008 como modelo de 
gestão no serviço público, suas vantagens e desvantagens. 
Entre a fundada hesitação de estar à alturada encomenda e o ensejo de deixar registradas algumas 
observações, de ordem pessoal, sobre as compatibilidades e as incompatibilidades de génio que favoreçam 
ou dificultem, conforme a ótica, o casamento entre ISO e gestão pública, fico com a segunda opção, que é 
de compromisso, como tudo que concerne aos esforços de modernização da administração pública em ge-
ral, pede e precisa a sociedade de nosso tempo. 
Não é todo dia que se tem a oportunidade de pegar carona em obra da qualidade desta para veicular 
ideias. Confio na indulgência do leitor a que essas ideias se destinam. Saberá descontar as limitações de 
quem tenta conciliar conhecimento de direito e de administração em doses acentuadamente heterogéneas. 
Ao prefácio cabe instigar algumas das questões a que o autor da obra responderá, como o leitor poderá 
testificar ao final do texto de Mauriti, de extrema clareza e objetividade, que são a marca de sua personali-
dade, projeção exata de sua ética de vida, fatores básicos, talvez mais do que se imagina, na formação do 
profissional que elege como valores permanentes a transparência e a seriedade. 
Inicio pelo marco temporal e por uma distinção clássica. 
O marco temporal: do ponto de vista jurídico, o tema da gestão ingressa definitivamente nas prioridades 
do Estado brasileiro com a Emenda Constitucional n Q 19, que, em 1998, introduziu, na cabeça do artigo 37 da 
Constituição da República, o princípio da eficiência* ao lado dos princípios da legalidade, impessoalidade, 
* A NBR ISO 9000:2005 define o termo "eficiência" (relação entre o resultado alcançado e os recursos usados) e "eficácia" (extensão na 
qual as atividades planejadas são realizadas e os resultados planejados, alcançados). Em algumas situações, como parece ser a redação do 
artigo 37 da Constituição Brasileira, o legislador, provavelmente, utilizou o termo "eficiência" no sentido de "obtenção de resultado". 
Nesse caso, à luz da terminologia ISO 9000, a intenção teria sido positivada com maior rigor mediante a utilização do termo "eficácia". 
(Nota do Autor.) 
ISO SÉRIE 9000 
moralidade e publicidade, como pilares da admixdstração pública, seja a chamada direta, formada pelos entes 
públicos políticos maiores que compõem a federação (União, Estados, Distrito Federal e Municípios) e seus 
órgãos subordinados (ministérios, secretarias, diretorias, departamentos etc), seja a indireta, integrada por 
pessoas jurídicas vinculadas, dotadas de personalidade própria e com autonomia de gestão, que são as autarquias, 
fundações públicas, sociedades de economia mista e empresas públicas. 
A distinção clássica: a aõbninistração pública não pode visar ao lucro, mola propulsora da iniciativa pri-
vada, mas deve almejar a rentabilidade, segundo a qual o eventual superavit colhido no exercício financeiro 
deve ser reinvestido em atividades de interesse público, aqui incluída a melhoria da prestação de serviços à 
população. 
A inserção do princípio da eficiência na Constituição, de sorte a abranger todos os milhares de órgãos 
subordinados e entidades vinculadas, em todos os poderes de todas as esferas da federação, provocou, de 
início, comentários que variavam do desdém à exaltação. Tanto alguns lhe apontavam o teor pleonástico -
afinal, o Estado e sua administração existem para serem eficientes, sendo uma questão conjuntural, não 
conceituai, o fato de não lograrem ser - , quanto outros lhe destacavam a nota de avanço no sentido de que 
a eficiência na gestão pública deixava de ser uma proposta programática para passar a ser uma norma, cujo 
cumprimento era exigível juridicamente dos gestores públicos. Sobreveio a síntese que hoje prepondera nos 
foros especializados, vale dizer, tribunais judiciais e de contas: no direito público, a eficiência é o novo 
nome da vetusta rentabilidade, devendo, sim, ser encarada como um dever a que se obrigam todos os gestores 
públicos, sob pena de responsabilização pelo uso ineficiente e ineficaz dos recursos que a sociedade verte 
ao erário, para a realização do bem comum. 
O parágrafo único do artigo 70 da Constituição fixa esse parâmetro de modo inequívoco: "Prestará 
contas qualquer pessoa física ou jurídica, pública ou privada, que utilize, arrecade, guarde, gerencie ou 
aóhxiinistre dinheiros, bens e valores públicos ou pelos quais a União responda, ou que, emnome desta, assuma 
obrigações de natureza pecuniária". A mesma diretriz se encontra nas Constituições de cada Estado e nas 
leis orgânicas dos Municípios. 
Esse é o nascedouro jurídico do ideário que vem impulsionando a administração pública brasileira à 
eficiência e à eficácia, ou seja, na linguagem da ciência da administração, à gestão estratégica ou de resul-
tados. Tanto que, a partir da Emenda Constitucional n Q 19/98, têm-se sucedido leis, decisões judiciais, ins-
truções e recomendações normativas exigentes da nova conduta e impondo sanções aos gestores que a 
negligenciem. 
A sistematização mediante normas providas de sanção é que torna jurídico tema que antes não ultra-
passava a fronteira das práticas administrativas reputadas adequadas. Deixaram de ser apenas adequadas e 
devem ser vistas como compulsórias. Tanto que o artigo 74, § 1Q, da Constituição, timbra de rigor ao estatuir 
que "Os responsáveis pelo controle interno, ao tomarem conhecimento de qualquer irregularidade ou ilega-
lidade, dela darão ciência ao Tribunal de Contas da União, sob pena de responsabilidade solidária". 
Entre as normas (gerais, impessoais e abstraías) e os resultados (específicos, personalizados e concre-
tos) interpõe-se vastíssima gama de obstáculos, alimentados por duas ordens de resistências: culturais e 
psíquicas. Na primeira, incluem-se os obstáculos institucionais e ideológicos. Na segunda, as vulnerabilidades 
próprias da natureza humana, cujas inseguranças se exacerbam diante do novo. 
A busca por modelos de gestão caracteriza a presente quadra da administração pública brasileira. Por 
vezes, começa no topo da hierarquia e caminha à base; por outras, tem início nas bases e pretende contaminar 
todos os níveis dá estrutura até o topo da organização. Tenho testemunhado processos de mudança desen-
cadeados ora de uma origem, ora de outra. Seja qual for o percurso, há um receituário de providências con-
vergentes em determinados pontos, e um conjunto de dificuldades que embaraça o processo de mudança. 
Em outras palavras, há um perfil tanto de medidas que dão certo quanto de resistências que se poderiam 
classificar como a síndrome inerente a todo processo de mudança, também no campo da gestão pública. 
MAURITI MARANHÃO 
Qualquer que seja a etiologia do processo, há um período em que os objetivos parecem consensuais e 
se apresenta unitário o discurso em favor da gestão que melhore a qualidade, produza resultados, alivie a 
carga de atividades mediante a adoção de medidas de racionalidade dos respectivos processos de trabalho. 
Quando essas medidas entram em prática, questionando valores e alterando rotinas, começam as resistên-
cias e o discurso se transforma em dissenso. Os conceitos técnicos, que antes soavam desejáveis, prestam-
se a disputas ideológicas ou escusas para omissões atribuídas à precariedade de recursos, materiais ou 
humanos. 
Se o processo partir da cúpula da organização em direção às bases, criam-se dificuldades ao pretexto 
de que os subordinantes querem impor aos subordinados um padrão comprometido com valores estranhos 
aos interesses da instituição. Se o processo se faz das bases para a cúpula, esta se insurgirá em face do que 
lhe parece ser uma inversão da hierarquia da instituição. A consequência será o travamento do processo de 
mudança ou a redução de seu ritmo, em prejuízo do necessário alinhamento entre os níveis estratégicos, 
gerenciais e operacionais da ação institucional. 
A parte os preconceitos do discurso ideológico - seus muitos sabores e matizes - , há um substrato 
comum às vertentesda gestão idoneamente comprometida com eficiência e eficácia. O tempo para que se 
perceba essa comunhão variará em cada organização, porque dependerá da existência de lideranças quali-
ficadas, competentes e comprometidas com o processo de mudança. Mas não estaria distante do perfil es-
sencial aquele que se identificasse por três pontos: 
a) todo processo de trabalho, do mais simples ao mais complexo, carece de um padrão que se estabe-
leça em equipe e que, uma vez traçado, seja rigorosamente observado por todos os responsáveis 
pelo cotidiano de sua execução; são as chamadas rotinas administrativas, passíveis de revisão sem-
pre que se verificar, também em equipe, a existência de modo mais racional (isto é, mais expedito, 
de menor custo e de melhor resultado) de executar a rotina; 
b) a validação de um processo de trabalho por seus executores não esgota a preocupação com a 
racionalidade e a qualidade do resultado, porque é necessário apurar se o usuário se entende bem 
atendido pelo produto ou serviço que lhe é entregue ou prestado, posto ser ele o destinatário final do 
processo, daí a importância de periódicas pesquisas de satisfação do usuário; 
c) gerenciar processos de trabalho significa, sobretudo, fixar objetivos e metas, estas a quantificação 
daqueles, e medi-los a intervalos regulares, de modo a obter-se uma visão da evolução dos resulta-
dos e da capacidade de alcançá-los e melhorá-los à mercê da construção de indicadores de desem-
penho, base do ciclo virtuoso da gestão (planejar, executar, controlar e avaliar). 
Esses pontos se aplicam a qualquer setor de administração das funções públicas, sejam as do Executivo, 
sejam as do Legislativo, sejam as do Judiciário. São estritamente técnicos e nenhuma conotação político-ide-
ológica guardam com qualquer linha ou predisposição filosófica. Balizam a eficiência e a eficácia da gestão, 
tão só. E já é muito. E evidente que sempre se poderá indagar: eficiência e eficácia para que e para quem? E 
aqui se renovariam a discussão ideológica e as diversidades culturais. As questões do "para que" e "para quem" 
concernem ao nível estratégico, onde são definidos a missão e os valores de cada instituição. 
Se o processo de mudança da gestão tem início no topo, onde se concentra o nível estratégico da ins-
tituição, é de se presumir que essas questões estarão sendo resolvidas ao deflagrar-se o processo. Se este 
teminício na base, chegará o momento em que será necessário resolvê-las. Deummodo ou de outro, muito 
se poderá caminhar na adoção de novas e melhores práticas de gestão enquanto se harmonizam as discus-
sões em torno dessas questões, desde que haja um patamar ético quanto às premissas da instituição, que 
nada mais são do que a sua razão de existir. 
Se estiver claro, por exemplo, que o Poder Judiciário existe para compor os conflitos de interesses 
individuais e coletivos, com o fim de pacificá-los a custo suportável e tempo razoável, é o quanto basta 
ISO SÉRIE 9000 
para que se perceba que cada unidade gestora da organização judiciária, na atividade-fim ou na atividade-
meio, tem o compromisso com a resolução dos conflitos que lhe sejam levados pelas pessoas. Não será 
imprescindível delimitar, desde logo, os pormenores da atuação judicial para que cada magistrado e admi-
nistrador judicial saibam o norte de seu compromisso. Até porque o conteúdo de cada decisão que o juiz 
toma ao julgar os conflitos não é matéria administrativa e se exclui da política da qualidade da gestão. A 
qualidade dos julgamentos judiciais (se se fez ou não justiça no caso concreto) será objeto do sistema de 
recursos entre as instâncias, matéria legal, estranha à gestão. O que não impede, ao contrário sublinha, o 
dever de a administração judiciária prover os juízes dos meios e dos fluxos gerenciais adequados à tramitação 
célere e pertinente das demandas das partes em conflito, rumo ao julgamento devido em cada caso. O mes-
mo raciocínio se haverá de seguir em qualquer outra organização que deva prestar serviços à população, 
seja qual for a natureza deles, e ainda que sem fins lucrativos. 
As normas ISO constituem ferramenta de que o gestor se pode valer para introduzir, na sua organiza-
ção, a busca pela gestão comprometida com eficiência e eficácia, respeitadas as premissas da instituição e 
desafiada pelo propósito de prestar ao interesse público a melhor contribuição que as técnicas de gerir se-
jam capazes de viabilizar, com os meios disponíveis. É o que o leitor, se gestor na administração pública, 
encontrará neste livro. Que tenha descortino e perseverança para implementá-lo. Ao fazê-lo, certamente 
não ganhará estátua, ném deve ser este o móvel do servidor público. Mas estará seguro de haver feito a sua 
parte no desempenho das tarefas que a sociedade do século X X I espera, e cobrará cada vez mais, de seus 
administradores. 
Conta-se que a organização celestial acabara de arrematar a sua reforma administrativa quando ascen-
dem aos céus, falecidos no mesmo dia, José, taxista, e José, padre. São Pedro recebe o primeiro José, extrai 
do computador o seu curriculum e, embora verifique que tivera uma vida censurável (muitas multas de trânsito 
por direção perigosa, excesso de velocidade e avanços de sinal), encaminha-o ao paraíso com a melhor tú-
nica, tecida com fios de ouro. Confere, a seguir, no computador, os precedentes do segundo José, encon-
trando que ministrava três missas por dia, nas quais pregava por uma hora sobre os evangelhos; remete-o 
ao paraíso, porém com uma singela túnica de algodão. José, padre, perplexo, quer saber a razão do trata-
mento aparentemente contraditório, ao que São Pedro esclarece: "O que interessa, irmão José, são os resul-
tados: enquanto você pregava, os fiéis dormiam; enquanto José, o motorista, dirigia, os passageiros 
rezavam!". 
Tratando-se de administração pública, uma variável da equação da gestão estratégica estará previa-
mente determinada - o atendimento às necessidades da população, observados os fundamentos do Estado 
Democrático de Direito desenhado na Constituição brasileira (a soberania, a cidadania, a dignidade da pes-
soa humana, os valores sociais do trabalho e da livre iniciativa, e o pluralismo político). Este é o único re-
sultado que interessa e que conta. 
Rio de Janeiro, janeiro de 2009. 
Jessé Torres Pereira Júnior 
Desembargador do Tribunal de Justiça e Professor de Direito Administrativo da Escola da Magistratura 
dó Estado do Rio de Janeiro 
CAPÍTULO 1 
CONCEITOS BÁSICOS D A Q U A L I D A D E B D A COMPETITIVIDADE.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 
CAPÍTULO 2 
f.. A L O ^ Í Ç A D A Q U A L I D A D E / C O M P E T I T I V I D A D E 9 
CAPÍTULO 3 .. 
SrSTjii\mB^I;NTiíG"í«ADds DBrGESTÃO\ ....... 19 
CAPÍTULO#SV-:-! . 
;írpBHM"r^^ . .^ ,4^; 63 
CAPÍTULO 5 
INTERPRETAÇÃO DOS REQUISITOS D A I S O 9 0 0 1 .:>,:.V69' 
CAPÍTULO 6 
PASSOS D E IMPLEMENTAÇÃO D E U M SISTEMA D E GESTÃO D A Q U A L I D A D E , ; : " 
ISO SÉRIE 9 0 0 0 125 
CAPÍTULO71>V,. . . . . . . . . .. , •• 
M A N U A L D E GESTÃO 163 
CAPÍTUfpyX\. . ' ... • . .,, ... •'• •., 
"'" 1 ÈNCÍAÍ^DÕ'ÃS W P'ÈSSOÁS PARA A Q U A L I D A D E 185 
CAPÍTULO 9 : 
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL PARA A GESTÃO D A Q U A L I D A D E : 197 
APÊNDICE 1 • 
I S O 9 0 0 0 : 2 0 0 5 - S I S T E M A D E GESTÃO D A Q U A L I D A D E ' ; 
FUNDAMENTOS E V O C A B U L Á R I O (TRADUÇÃO L I V R E ) ~J„X^&\Ji»*.~..L...til$'' 
REFERÊNCIAS B I B L I O G R Á H C A S . ^ ^ . - ^ . . J ^ ^ - . 2 4 7 
Capítulo 
Conceitos Básicos da Qualidade 
e da Competitividade 
QUALIDADE 
Há militas maneiras de mostrar o que é qualidade. 
Na sequência a seguir, você encontra algumas das 
explicações mais comuns. Observe-as com atenção. 
1. CONFORMIDADE COM ESPECIFICAÇÕES 
Quando os produtos possuem comprovadamente as 
características que estão descritas nos projetos, nos catálo-
gos ou naslistas de especificações. 
ISO SÉRIE 9000 
2. VALOR DO DINHEIRO 
Quando você recebe um benefício compensador (tecnica-
mente denominado "valor") em troca do dinheiro que gastou para 
comprar alguma coisa (você não reclama do preço pago, porque 
ele é justo). 
3. ADEQUAÇÃO 
Quando aquilo que você compra é capaz de fazer, pelo menos, 
o que dele se espera para o uso pretendido. (Você não reclama de 
mau funcionamento.) 
4. ATRATIVIDADE DE MERCADO 
.vlCVACn. 
Quando você livremente usa o seu direito de escolher um 
determinado produto dentre vários outros concorrentes. É o que 
acontece quando você se decide por um produto em uma prate-
leira de supermercado. Por alguma razão, você escolhe o mais 
atrativo do mercado, seja pelo preço ou pela aparência, seja pelo 
conteúdo ou pela marca, seja por qualquer outra razão. 
5. SATISFAÇÃO DO CLIENTE 
Um produto é realizado por uma sucessão de atividades, todas interligadas, conhecidas como proces-
sos. A satisfação do cliente final é obtida quando em cada um dos processos intermediários existir a preo-
cupação de satisfazer a necessidade do cliente do próximo processo. E, mais ou menos, como uma "cadeia 
de sucesso". 
r 
MAURITI MARANHÃO 
A norma técnica NBR ISO 9000:2005! - Sistemas de Gestão da Qualidade - Fundamentos e voca-
bulário fornece o conjunto das definições essenciais para a qualidade, das quais destacamos, no momento,-
as seguintes: 
• Qualidade: grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos. 
• Característica: propriedade diferenciadora. 
j • Requisito: necessidade ou expectativa que é expressa, geralmente, de forma implícita ou obrigató-
Í ria. 
i 
i • Classe: categoria ou classificação atribuída a diferentes requisitos da qualidade para produtos, 
{ processos ou sistemas que têm o mesmo uso funcional. 
f 
i 
EXEMPLOS: classe de uma passagem aérea e categoria de hotel em um guia turístico. 
N O T A : quando se estabelece um requisito da qualidade, a classe é, geralmente, especificada. 
Comentário: a classe da qualidade admite a possibilidade de que dois ou mais produtos, tais que todos 
possuem qualidade, sejam destinados para o mesmo uso geral, embora pertençam a categorias ou classes 
diferentes. Exemplo: um automóvel Palio 1000 cm 3, um Toyota Corolla e um B M W : os três prestam-se bem 
para o uso básico pretendido pelo cliente - transporte (pelo menos por suposição). Mas, intrinsecamente, 
são de categorias diferentes, pois se destinam a públicos de diferentes necessidades quanto ao uso do auto-
móvel (transporte, conforto, segurança, desempenho, objeto de desejo ou exibição). Produtos de classes 
diferentes têm, em geral, preços diferenciados, proporcionalmente à sua classe. 
POR QUE o EMPRESÁRIO 
DEVE INVESTIR EM QUALIDADE 
Imagine agora que você seja um empresário. 
Como empresário, fundamentalmente você estará interessado em lucro sustentado.2 
Para fazer um investimento, é necessário que você estej a plenamente convencido dos seus benefícios. 
Que benefícios sua organização poderia esperar, caso você decidisse optar por continuamente melho-
rar a qualidade emsuaempresa? 
1 ISO corresponde às iniciais de International Organizationfor Standardization, conforme explicado no Capítulo 3. 
2 Lucro sustentado é aquele que não se limita ao aspecto imediato de uma transação, usualmente na forma de lucro financeiro. Em face do 
aumento de crescente desequilíbrio ambiental do Planeta Terra, o conceito de sustentabilidade assume importância vital; diz respeito ao 
atendimento simultâneo de requisitos mais nobres de nossa civilização; respeito ao cliente - qualidade - , respeito ao meio ambiente e 
respeito à dignidade humana. A sustentabilidade é abordada no Capítulo 3 deste livro. 
3 
ISO SÉRIE 9000 
Temos muitas respostas. Façamos algumas reflexões: 
1. Porque fazer com qualidade é sempre a forma mais económi-
ca3 de produzir qualquer coisa, mantendo-se a qualidade inalte-
rada. Não duvide. Isso tem comprovação prática, medida cien-
tificamente (veja o exemplo dos países e das organizações que 
investem coerentemente na qualidade dos seus negócios). 
2. Porque, trabalhando com qualidade, você 
poderá ter maior margem de lucro, pois 
terá os menores custos globais. Isso tam-
bém tem comprovação prática, uma vez 
que você terá qualidade (poderá praticar 
preços de mercado) e os menores custos, 
obtendo o maior lucro possível. 
3. Porque, trabalhando com qualidade, você manterá os 
clientes já existentes e conquistará outros, assim ope-
rando com os menores riscos e o maior volu-
me de negócios, podendo melhorar a sua participa-
ção no mercado. Sua empresa, sob a confiança dos 
clientes, será sólida, pois será saudável, produtiva 
e com crescimento sustentado no tempo. 
'Com qualidade, 
sempre tenho 
bons clientes 
e um amanhã 
mais seguro. ft] 
\Q 0 
4. Porque hoje, em um mercado globalizado, quali-
dade não é mais diferencial de competitividade, 
mas, sim, necessidade vital para manter o negócio. 
Sem qualidade, você perde o cliente para a con-
corrência, mesmo que tenha preço inferior ao dela. 
5. Porque há uma outra razão definitiva: você não terá 
qualquer desvantagem em ter qualidade (tente encon-
trar alguma). 
No serviço público, nem sempre são aceitos com tranquilidade termos comuns à vida empresarial, a exemplo de "custo", "lucro" e 
outros. O custo, sempre presente em qualquer atividade, é uma variável importantíssima, sobre a qual o servidor público deveria ter 
maior atenção; o recurso que ele gasta pertence à sociedade e não a ele próprio; acresça-se o fato de que nem sempre a forma e 
a quantidade do gasto são razoáveis, fazendo com que toda a sociedade perca. Similarmente, o servidor público poderia pensar "lucro" 
não como dinheiro, mas como valor público agregado; este sempre existe (ou deveria existir) em todas as atividades do serviço 
público: melhor atendimento ao usuário, redução de gastos públicos, contribuição positiva às atividades essenciais de Estado, a exem-
plo de jurisdição, segurança pública, polícia (judiciária e ostensiva) etc. Quando há valor público agregado, tudo fica melhor e mais 
barato; sobrarão recursos para novos investimentos e estabelece-se um "círculo virtuoso". 
MAURITI MARANHÃO 
POR QUE O TRABALHADOR DEVE INVESTIR EM QUALIDADE 
Imagine agora que você seja empregado em uma empresa ou 
trabalhe de forma autónoma. 
Que vantagens você poderia esperar investindo em qualidade? 
O que eu 
ganho fazendo 
qualidade? 
1. Você melhora sua empregabilidade, ou seja, você se toma mais 
necessário para as organizações e para os clientes. Com isso, 
inverte uma séria desvantagem: ao invés de você procurar tra-
balho, as empresas passam a procurá-lo porque precisam dos 
seus bons e indispensáveis serviços. 
2. Você terá melhor qualidade de vida. Você passa cerca de uma 
terça parte de sua vida no trabalho. Sendo mais feliz no traba-
lho, você, muito provavelmente, será tambémmais feliz em casa 
e na vida em sociedade, por estar menos angustiado.4 
Com qualidade, 
tenho prazer em fazer] 
meu trabalho. 
Com qualidade, 
sou um profissional 
reconhecido e cada dia 
mais competente 
e seguro. 
3. Você se autodesenvolverá. Cada dia terá melhores possibilidades de 
progresso profissional e pessoal, mantendo-se permanentemente atualizado 
no mercado de trabalho e na vida em geral. 
que 
Ainda 
descobrimos. 
a qualidade. 
Com qualidade, 
posso pensar em 
um amanhã seguro 
para mim e 
minha família. 
ipi0- 4 y o c ê terá mais estabilidade ou pre-
visibilidade no emprego, porque sua 
empresa será mais sólida e você se cons-
umirá em uma importante parte dela. 
5. Porque há uma outra razão definitiva: você não terá qualquer des-
vantagem isente encontrar alguma). 
4 Quando uma pessoa está "de bem com a vida", seus órgãossecretam substâncias (endorfinas) que lhe dão sensação de harmonia, prazer 
e felicidade e contribuem para a manutenção da saúde. Quando uma pessoa está angustiada, deprimida ou colérica, há secretação de 
substâncias que dão origem a outras usualmente conhecidas como "radicais livres", que destroem continuamente a saúde, abreviando 
a vida. Um bom e barato seguro de saúde é, portanto, manter o bom humor... 
ISO SÉRIE 9000 
Tanto para o empresário quanto para o empregado é sempre 
mais vantajoso trabalhar com qualidade, de modo a manter-se competitivo. 
COMO FAZER QUALIDADE E SER COMPETITIVO 
Bom, mas como fazer qualidade na organização? Por onde começar? '^^'{QQ 
A resposta é simples, mas a transformação da ideia em ações vai exigir-lhe muito trabalho, seriedade 
Isso é ótimo. 
e competência. Não há milagres! Você precisará mudar sua empresa e terá de mudar primeiro a sua ca-
beça. 5 Depois terá de conseguir mudar as cabeças das demais pessoas para a formação de uma verdadeira 
equipe vencedora. Mas o resultado é muito compensador. Quem não gosta de ser e de se manter campeão? 
Não falamos em nos transformarmos em americanos, japoneses ou alemães, porque isso é impossível. 
Somos brasileiros e podemos fazer, no mínimo, igual a eles. Basta nos organizarmos, querermos e sermos tão 
ou mais competitivos quanto eles. Inteligência, criatividade, bom humor e jogo de cintura temos de sobra. 
Para nós, mudar a cabeça é assumir responsabilidades e compromissos mútuos com princípios. A f i -
nal de contas, tudo tem um preço. Se queremos felicidade, riqueza e progresso, é preciso criá-los commui-
ta competência e aplicação, pois essas coisas não caem do céu. Elas são fruto de trabalho árduo, contínuo, 
equilibrado, digno e competente. 
Vamos começar. Para fazer qualidade, você precisará convencer e preparar cada pessoa de sua em-
presa para: 
a) conhecer de maneira precisa e completa o que deve ser feito; 
b) querer fazer certo, desde a primeira vez, aquilo que deve ser feito. 
Vamos por partes. Iniciemos pelo primeiro desafio: 
Isso é tão óbvio que a maioria das pessoas se esquece de explicar e escrever (documentar) o que cada 
um deve fazer nas organizações. Aí começa a quebra da qualidade. 
Faça uma reflexão: para quantos subordinados você já explicou quais são a missão, as estratégias e os 
objetivos e metas da organização, o que precisamente cada um deve fazer e qual é a respectiva autoridade 
(autonomia ou capacidade de decisão) para fazê-lo? 
Sócrates, o grande filósofo da contestação dialética (maiêutica), argumentava que o homem comete 
suas faltas por ignorância, isto é, por falta de conhecimento do que deve ser feito, e não por intenção de 
errar. Em geral, os "chefes" agem ao contrário dessa reflexão, pressupondo que os homens erram porque 
são mal-intencionados. Será? 
É provável que você esteja surpreso e, também, que muitos fiquem admirados com essa descoberta; 
outros irão até perguntar por que é necessário explicar coisas tão simples e óbvias ("o óbvio só é óbvio para 
o olho preparado"). 
Conhecer precisamente o que deve ser feito. 
5 Tecnicamente, o esforço consiste em alinhar os comportamentos das pessoas com a estratégia traçada para a organização; em outras 
palavras, trata-se de implementar a estratégia, assunto abordado no Capítulo 2. 
MAURITI MARANHÃO 
Na realidade, essas coisas podem ser simples e óbvias para você, mas não para os seus comandados. 
Em geral, eles não têm o poder de adivinhar, não nasceram sabendo e você omite informações essenciais 
sobre o todo e sobre as partes do negócio. Os empregados ficam literalmente perdidos e alienados. Mesmo 
querendo fazer o melhor (e normalmente o querem!) não sabem exatamente como, uma vez que a organi-
zação não se preocupa em alinhar as pessoas com a missão, os valores, as estratégias, os objetivos e as 
metas. E às vezes, no limite, nem treina a pessoa para as suas tarefas mais elementares. Você concorda? 
Uma outra questão relevante é que, em geral, você não lhes outorga autoridade para obter qualidade. Os 
colaboradores são obrigados a aceitar produtos sem qualidade, sob as mais variadas e "justas" explicações 
(basta que seja da conveniência do momento).' rQúe autoridade eles têm para obter e defender a qualidade? 
Você também concorda? 
Para bem resolver este primeiro desafio, você precisa: 
1) escrever (ou explicar, quando a tarefa for muito simples) precisamente as responsabilidades de 
cada um na empresa, e outorgar-lhe a autoridade para permitir que ele as faça; 
2) treinar (ensinar) cada pessoa para que adquira a habilidade de fazer bem feito desde a primeira 
vez. 
Dizendo o que cada um deve fazer e dando o treinamento para que cada pessoa adquira a habilidade 
de fazer certo sua tarefa, você terá cumprido o primeiro desafio. 
Ótimo. Mas isso é suficiente? 
Por certo que não. Só fazemos alguma coisa se quisermos, se tivermos motivação. 
Vamos, então, ao segundo desafio (convencer a pessoa a querer fazer certo desde a primeira vez). 
É necessário que as pessoas tenham motivação para fazer qualidade. 
Motivação => "Motivos para Ação" 
Se as pessoas não estiverem sinceramente interessadas e conscientes do que devem fazer, a organiza-
ção tem um grave problema. E necessário criar condições para "querer fazer certo desde a primeira vez". 
Se as pessoas estiverem motivadas, elas dedicarão o melhor de si para fazer certo desde a primeira vez (em 
sã consciência, alguém falta a um compromisso prazeroso?). 
Para que cada pessoa se sinta motivada, é necessário que ela tenha algumas questões muito importan-
tes bem respondidas na cabeça: 
7 
ISO SÉRIE 9000 
Todas as organizações precisam de equipes de alto desempenho e isso somente é possível com pessoas mo-
tivadas. A natureza do ser humano, devidamente comprovada pela experiência, mostra-nos que equipes moti-
vadas são obtidas quando a organização realiza, de forma sistemática e competente, três ações: alinhamento, 
engajamento e avaliação do seu pessoal. 
Em particular, o alinhamento, tão simples quanto essencial, é comunicar às pessoas a missão, os va-
lores, as estratégias, os objetivos e as metas da organização, dizendo-lhes, claramente, qual a participa-
ção de cada uma para que a organização alcance os objetivos fixados. Sem o alinhamento, dificilmente uma 
organização pode esperar motivação. Com ela, é um bom começo para resolver as duas outras questões 
essenciais para conquistar e manter talentds: engajamento e avaliação. Os talentos são raros no mundo; 
eles são o maior patrimônio de uma organização! 
Engajamento pode ser compreendido como um elevado grau de compromisso das pessoas com o ne-
gócio; as pessoas agem espontaneamente, com alegria e entusiasmo. 
A terceira ação - avaliação - é necessária para que ambas as partes (pessoa e empresa) tenham o co-
nhecimento do quanto cada pessoa contribui para o negócio. A avaliação é medida por um apropriado indi-
cador de desempenho. E preciso conhecer a realidade atual para planejar o futuro. 
Uma vez respondidas essas questões, a pessoa cria vínculos com a empresa. Tendo-os, a consequência 
natural é que ela venha a ter motivação. Possuindo-a, ela se engaja e se compromete com seu serviço. 
A partir daí, a qualidade passa a ser uma consequência. As pessoas agem correta e espontaneamente, sem 
necessidade de supervisão; elas têm a percepção clara de que o trabalho lhes proporciona benefícios pes-
soais, mesmo intangíveis. 
Coloque-se no lugar de seus colaboradores. Não é difícil compreender que o negócio tem que ser bom 
para todas as partes. E preciso que sejam desenvolvidas relações de confiança entre o empresário e os de-
mais colaboradores. Confiança recíproca é uma das bases para fazer qualidade. Isso não é romantismo, mas 
sim questão de lógica, de racionalidade, de bom senso. 
A confiança é consolidada quando todos se sentem voluntariamenteresponsáveis pelo negócio. Partici-
par dos resultados (bons ou maus) tem que ser um compromisso de todos. Isso deve ser claramente exposto 
e acordado. Há um dito popular que diz que "o cavalo cresce aos olhos do dono". E a vida nos ensina que 
isto é uma grande realidade. Como aproveitar essa sabedoria? Parece simples: fazer com que cada pessoa 
se sinta como dona do negócio. E isso é sempre possível (temos inúmeros exemplos de organizações que o 
fazem muito bem). 
Cuidado: monopolizar os lucros e socializar os prejuízos é uma teoria ultrapassada, incompatível com 
qualidade, e não pode funcionar bem em longo prazo. Sem coerência de ações, dificilmente as pessoas criam 
vínculos com a empresa para "fazer qualidade". 
Em resumo, para fazer qualidade e manter-se competitivo o empresário terá de criar no ambiente de 
trabalho de sua empresa duas condições básicas: 
a) MATURIDADE DE TAREFA: as pessoas possuem o conhecimento técnico do que deve ser feito 
e têm experiência parafazê-lo certo desde a primeira vez-
b) MATURIDADE PSICOLÓGICA: as pessoas querem fazer certo desde a primeira vez, porque estão 
conscientes, motivadas e seguras de que, assim fazendo, também é bom para elas (e não somente para 
a organização). Elas têm vínculos sólidos com a empresa e, por isso, compromisso com o trabalho. 
Confiança, franqueza, responsabilidade, compromisso, amadurecimento pessoal e profissional são com-
portamentos que andam juntos com a qualidade. São conceitos inseparáveis. 
Seja corajoso: vá em frente com qualidade. O mundo mudou e, a rigor, não há outro caminho. Você 
será mais feliz. Boa sorte! 
8 
Capítulo <C2 
A Lógica da Qualidade/ 
Competitividade 
RACIONALIDADE DA QUALIDADE 
Todos os seres vivos - Deus assim os fez - possuem dois instintos6 prioritários: 
• sobrevivência (o instinto que gera as reações de lutar ou fugir diante das ameaças); 
• procriação (o instinto de perpetuação da espécie). 
Por certo que os homens também possuem esses instintos, manifestados sob as formas mais elaboradas 
de expressão da natureza, mas também subordinados a instintos muito presentes e fortes de sobrevivência (a 
necessidade mais básica do homem, segundo Abraham Maslow) e o desejo de constitnir família, assim bus-
cando perpetuar a sua descendência ou, sendo mais preciso, os seus genes. 
Por outro lado, uma vez que as organizações são constituídas por pessoas, acabam "herdando" com-
portamento similar ao dos homens. As organizações também possuem manifestações desses dois instintos 
básicos, que podem ser interpretados como: 
• sobrevivência - competição com a concorrência (para sobreviver); 
• procriação - crescimento sustentado (enquanto ela crescer, poderá aspirar estar viva amanhã). 7 
Administrar o presente e prever o futuro podem ser significativamente facilitados caso a organização 
disponha de métodos eficazes de gestão, comumente chamados de sistemas de gestão ou Sistemas de Gestão da 
Qualidade. Destes "últimos, um dos mais experimentados e validados são os sistemas de gestão da qualidade 
baseados nas Normas da série ISO 9000 (ISO 9000, ISO 9001, ISO 9004, ISO 19011), sobre os quais falaremos 
mais adiante. 
De momento e mais especificamente, é importante enfatizar que, com base em ampla experiência de 
mercado, as organizações mais bem-sucedidas são aquelas que demonstram competência para combinar 
alguns fatores: sabedoria em lidar com o presente e elaborar razoáveis previsões para o futuro, lidar com 
novas regras de negócio e, sobretudo, rapidamente adaptar-se a elas. Em realidade, é sempre muito difícil 
prever o futuro; todavia, quem pensar nele da forma mais adequada muito provavelmente terá vantagem 
sobre quem não se preparou. E que tem pernas curtas deve sair na frente... 
6 mstmtos: reações de natarezabiológica dos seres vivos. 
7 Muitos pensadores postulam que se a organização não crescer tenderá a minguar e morrer, similarmente ao que a vida impõe aos seres 
vivos: envelhecer, perder a agilidade e morrer. 
ISO SÉRIE 9000 
Quem tem pernas curtas deve sair na frente... 
Outro ponto importante refere-se à capacidade de adaptação8 a uma nova conjuntura, bem como em que 
tempo o fazer e, quanto mais rápido for a adaptação de organizações às suas novas respectivas condicionantes, 
mais bem-sucedidas elas tenderão a ser. Em outras palavras, nada mais fazem do que trabalhar com qualida-
de. Essa afirmação tem uma razão de ser, uma lógica tão simples quanto poderosa, descrita na Norma ISO 
9000. A essência desta lógica pode ser mostrada pela seguinte "malha de controle" dos processos de trabalho 
das organizações, como mostrada na Figura 2.1. 
> l Os clientes compram produtos que atendam às suas I 
A organização realiza os seus processos, criando produtos que são 
O cliente determina permanentemente a aceitabilidade do produto e, 
i-.o-., 'jBlôlrii.ílnlífoi -.-si 
ínoiriBOíminsi •cioinnpiríiirnoh 
Figura 2.1: Rationale da qualidade 
Nos próximos capítulos, veremos um pouco mais sobre esse ciclo de atividades. 
PRINCÍPIOS DA QUALIDADE10 
O esforço para fazer funcionar a lógica da qualidade fica muito facilitado se adotarmos alguns bons 
princípios ou fundamentos de gestão. 
Todas as atividades possuem seus princípios ou fundamentos; dominá-los é pré-requisito para poder de-
sempenhar essa atividade com nível competitivo. Vamos dar alguns exemplos. Na atividade futebolística, os 
O nível 5 da Certificação CMM para software (Capability Maturity Model for Software Engineering Institute - Carnegie Mellon 
University), o de mais alto nível, tem como um dos critérios a capacidade de adaptação da organização a novas circunstâncias. 
A contínua evolução das necessidades e das expectativas dos clientes é definida por Kotler como "migração de valores". 
A redação dos Princípios da Qualidade neste livro contém pequenas diferenças, intencionais, emrelação aos textos das Normas ISO 9000. 
10 
Windows
Caixa de texto
definidos contratualmente pela própria organização
Windows
Caixa de texto
conforme com as especificações anteriormente definidas, assim trabalhando para satisfazer os clientes
Windows
Caixa de texto
portanto a sua fidelidade. Se realmente o produto for bom, ele continua comprando. Se deixar de ser bom, ele procura a concorrência.
MAURITI MARANHÃO 
fundamentos (ou princípios) são o passe, o chute, o cabeceio, o drible etc. O nosso grande herói Edson Arantes 
do Nascimento, o Pele, foi rei do futebol porque dominava esses fundamentos como poucos (claro, além de 
ter intehgência emocional para explorar o talento que Deus lhe deu). 
Um outro exemplo bem simples é o do vôlei, cujos princípios são o saque, a recepção, o passe, o ataque 
e o bloqueio. Seria virtualmente impossível imaginar uma equipe de nível olímpico na qual seus membros 
não dominassem com maestria tais fundamentos. 
Na gestão da qualidade (e de uma forma mais abrangente na gestão geral das organizações), a ISO 
9000 estabelece oito princípios 1 1 da qualidade, ou fundamentos. O respeito a estes fundamentos pode fazer 
uma organização vencedora, assim como a ausência deles pode criar sérias barreiras à competitividade. 
PRINCÍPIO 1: F o c o NO CLIENTE 
As organizações dependem de seus clientes e, portanto, é recomendável que atendam às necessidades 
atuais e futuras dos clientes, aos seus requisitos, e procurem exceder as suas expectativas. 
PRINCÍPIO 2: LIDERANÇA 
Os líderes estabelecem a unidade de propósitos e o rumo da organização. Convém que criem e man-
tenham um ambiente interno no qual as pessoas possam se tornar engajadas na obtenção dos objetivos da 
organização. 
PRINCÍPIO 3: ENGAJAMENTO DAS PESSOAS 
As pessoas, em todos os níveis, são a essência de uma organização. O efetivo engajamento dessas 
pessoas permite a utilização das suas habilidades para o benefício da organização. 
PRINCÍPIO 4: ABORDAGEM POR PROCESSOSUm desejado resultado é alcançado mais eficientemente quando as atividades e os recursos relaciona-
dos são gerenciados como processos. 
PRINCÍPIO 5: ABORDAGEM SISTÉMICA PARA A GESTÃO 
Identificar, compreender e gerenciar os processos inter-relacionados como um sistema contribuem para 
a eficácia e a eficiência da organização para alcançar os seus objetivos. 
PRINCÍPIO 6: MELHORIA CONTÍNUA 
Convém que a memoria contínua do desempenho global da organização sejaumobjetivo permanente. 
PRINCÍPIO 7: ABORDAGEM FACTUAL PARA A TOMADA DE DECISÃO 
Decisões eficazes são baseadas na análise de dados e de informações. 
PRINCÍPIO 8: BENEFÍCIOS MÚTUOS NAS RELAÇÕES COM OS FORNECEDORES 
Uma organização e seus fornecedores são interdependentes; uma relação de benefícios mútuos aumenta 
a capacidade de ambos em agregar valor. 
ALGUMAS CONSIDERAÇÕES SOBRE OS PRINCÍPIOS DA QUALIDADE 
Observemos que o Princípio 1 - Foco no cliente - pode ser considerado a matriz de tudo, uma vez que 
sem clientes não há negócio. No folclore empresarial, há um pensamento lapidar, composto de duas regras: " 
1 1 Os Princípios da Qualidade estão incluídos na ISO 9000 e na ISO 9004, comredações ligeiramente diferentes. Optamos por colocar 
uma redação que nos pareceu mais clara, mantendo a intenção do princípio. 
11 
ISO SÉRIE 9000 
1. O cliente tem sempre razão. 
2. Se, mesmo assim, você ainda tiver dúvidas, então volte à primeira regra. 
Mahatma Gandhi, o grande líder pacifista da independência indiana, escreveu o seguinte texto sobre a 
importância do cliente para as organizações: 
O CLIENTE 
"Um cliente é o visitante mais importante da nossa casa. 
Ele não depende de nós; 
Nós dependemos dele. 
Ele não é uma interrupção em nosso trabalho; 
Ele é o propósito deste trabalho. 
Ele não é um estranho ao nosso negócio; 
Ele faz parte deste negócio. 
Nós não estamos fazendo um favor em servi-lo; 
Ele está fazendo um favor em nos dar esta oportunidade." 
O Princípio 2 - Liderança - pode ser visto como o principal fundamento de sucesso das equipes. 
A busca da liderança é um instinto natural. Se há liderança, então há uma perspectiva de harmonia, de vida 
em sociedade, de progresso. Sem ela, aumenta o risco de caos. Sem ela, nenhum agmpamento se sustenta 
se for exposto a situações adversas, como é o caso do nosso dia a dia, dos países, das equipes esportivas, 
das instituições e das organizações em geral. 
Torna-se pertinente uma questão mais geral: é possível que um grupo ou uma organização sem lide-
rança tenha condições de se manter e de progredir? 
MAURITI MARANHÃO 
No Poder Judiciário e no Ministério Público existe, assegurada pela lei brasileira, a figura da indepen-
dência funcional (também denominada de "livre convencimento"), outorgada a magistrados (juízes e 
desembargadores) e a membros do Ministério Público (promotores e procuradores). Nessas instituições, a gestão 
assume contornos extremamente complexos e delicados, uma vez que exige a convivência harmoniosa entre 
a independência funcional, com as suas respectivas garantias legais (inamovibilidade, vitaliciedade, irreduti-
bilidade de subsídio etc), e os vínculos organizacionais; estes pressupõem, inquestionavelmente, alguma for-
ma de hierarquia. Não havendo o necessário entendimento comum dessas questões, surge o risco da fragmen-
tação do poder, dificultando ou mesmo impedindo a gestão alinhada, coerente e consistente da mstítuição. 
Essa barreira pode ser razoavelmente superada quando os partícipes compreendem a separação, tão 
nítida quanto possível, entre independência funcional e disciplina organizacional. A independência funcio-
nal - que deve ser intocável - não pode ser confundida com as funções necessárias à estratégia, à gestão 
dos recursos materiais e financeiros (que são sempre limitados), à gestão das pessoas (que requerem ações 
de gestão minimamente comuns), à gestão da tecnologia (que tem que ser compartilhada por todos) etc. 
Em outras palavras, disciplina organizacional diz respeito à integração de esforços para a obtenção de 
eficácia e de eficiência, sejam eles do presente (gestão operacional), estratégicos à coordenação de ações per-
tinentes aos fatores-causas que possam provocar danos (gestão estratégica), decorrendo o melhor aproveita-
mento dos fatores-causas capazes de alavancar o progresso. Tais ações requerem a existência de um sistema 
de gestão vivo e que requer alguma forma de integração de esforços. Essa integração, por sua vez, somente 
será competente quando houver liderança, expressa na forma de uma gestão adequadamente alinhada. 
Quando essas questões não são adequadamente tratadas, surge o risco de contaminação do espaço da 
disciplina organizacional pela independência funcional, gerando condição muito negativa para o desenvol-
vimento institucional. Essa é uma das mais graves questões a serem enfrentadas pelo serviço público, em 
especial pelo Judiciário e pelo Ministério Público, em todas as suas formas de organização. Observa-se que 
a independência funcional, não adequadamente interpretada e não limitada ao seu universo, acaba por ge-
rar a fragmentação do poder central, apontada anteriormente, dificultando e até mesmo impedindo a prática 
de atos corriqueiros de gestão. Dessas anomalias, cita-se a considerável dificuldade de implementar indica-
dores de desempenho de produtividade funcional, que podem ser considerados como "interferência ao l i -
vre convencimento", caso tangenciem questões vinculadas a produtividade, do que decorre uma necessária 
harmonia entre quantidade e qualidade. 
Aliás, refletindo mais profundamente sobre o Princípio 2, quais são os princípios da liderança? Será 
que os desenvolvemos como devido? 
O Princípio 3 - Engajamento das pessoas - é uma mera decorrência do Princípio 2. As pessoas são 
engajadas porque existe uma liderança que estabelece objetivos comuns, que conecta as pessoas, que as orienta, 
que lhes dá uma razão para trabalhar com prazer, agindo proativamente. Dessa forma, todo o grupo cresce. 
ISO SÉRIE 9000 
O Princípio 4 - Abordagem por processos - em resumo detemiina que, se entendermos as atividades 
desenvolvidas nas organizações como processos, isto é, transformações de entradas em saídas com agrega-
ção de valor, teremos muito mais facilidade e sucesso na gestão das organizações. Esse assunto é detalhado 
no livro "O Processo Nosso de Cada Dia", do mesmo autor. 
Produto fina! 
(suco de caju) 
PROCESSO 
( i i l i i i lml in l i i i ) 
PERFETTO IMPERFEITO 
(o) (o) (o) 
Soluções, 
/ \ n o v a s ideias. 
(El 
RETROALIMENTAÇÃO 
"Reavaliar o processo" 
O Princípio 5 - Abordagem sistémica para a gestão - deve ser visto como uma extensão do Princí-
pio 4. Não basta ver cada atividade como um processo; é essencial que esses processos sejam integrados 
segundo uma rede interconexa, minimal, robusta e harmónica, tornando os esforços individuais menores e 
melhores, assim obtendo o máximo de resultado líquido final. A organização se comporta como um siste-
ma vivo, composto por uma grande quantidade de processos, em alguma medida relacionados entre si como 
causa e efeito. 
O Princípio 6 - Melhoria contínua - determina que nada é tão bom que não possa ser melhorado. 
É sempre possível e necessário melhorar continuamente, pelo menos por dois motivos: 
1. As necessidades e as expectativas dos clientes evoluem sempre. Se a organização não melhorar seus 
processos e produtos, em algum momento o cliente ficará insatisfeito e deixará de ser fiel. 
2. A concorrência, muito provavelmente, estará trabalhando arduamente para nos superar ou, alterna-
tivamente, para conquistar a liderança. Se não melhorarmos tanto ou mais que ela, seremos alij ados 
do mercado por falta de clientes. 
MAURITI MARANHÃO 
O Princípio 7 - Abordagem factual para a tomada de decisão - é também óbvio, pois quantificar os 
processosé a mais eficaz forma de eliminar a subjetividade das avaliações. Sabemos que quanto mais subje-
tivas forem as avaliações, mais variadas serão as interpretações, as divergências e os conflitos. O homem é 
essencialmente subjetivo, aponto de os filósofos terem como preocupação fundamental o autoconhecimento, 
que atenua as deformações provocadas pela subjetividade do ser humano (todos são diferentes entre si, mes-
mo gémeos univitelinos). Portanto, sem dados e fatos, teremos meramente apreciações subjetivas dos resulta-
dos, reduzindo drasticamente a probabilidade de acertos e a obtenção de um grau de entendimento aceitável 
(unanimidade, nem Jesus Cristo...). O gerenciamento dos indicadores é a chave deste Princípio. 
Você só consegue gerenciar aquilo que é medido. 
O Princípio 8 - Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores - que pode ser generalizado 
para parceria entre todas as partes interessadas no negócio (clientes, acionistas, empregados, fornecedo-
res, comunidade, governo e demais agentes) estabelece que esta é, em geral, a melhor forma de negociação, 
qualquer que seja ela, mesmo entre inimigos ("a melhor vitória é aquela conseguida sem desembainhar a 
espada"). 
Os contratos com fornecedores sempre envolvem negociações, que podem ser muito complicadas e 
injustas, conforme o poder, a situação conjuntural e a ética das partes que negociam (organização fornece-
dora e organização cliente). 
Em conformidade com a teoria, uma negociação pode-se resumir ao tratamento de dois tópicos básicos: 
1. Obtenção de solução aceitável para o objeto de interesse entre as partes. 
2. Manter o relacionamento. 
É realmente de pouca valia um negócio no qual uma das partes (fornecedor ou cliente, aquele que for 
mais poderoso) estrangula a outra, como acontece em muitas relações empresariais. Nesse tipo de negociação 
ISO SÉRIE 9000 
- predatória - , há uma solução para o objeto de interesse, mas há também uma drástica insatisfação da parte 
"perdedora", que estremece ou interrompe o relacionamento ou, pelo menos, cria insatisfação e sentimento de 
revanche. A relação, evidentemente, não pode ser salutar, nem apreciada. Ela tenderá a se romper nas inevitá-
veis tnrbulências que terão de ser enfrentadas. 
São inúmeros os exemplos de negociação predatória no mercado brasileiro: 
• Montadoras x Concessionárias de Automóveis. 
• Supermercados x Pequenos Fornecedores (e também alguns dos grandes!). 
• Planos de Saúde x Clientes Individuais. 
• Laboratórios de Fármacos x Sociedade (particularmente os velhinhos aposentados). 
Com relação ao Princípio 8, duas questões parecem bastante relevantes: 
• A negociação do tipo predatório, em geral, não tem futuro brilhante. 
• Em face das relações nem sempre éticas dos interessados na negociação, como poderemos desen-
volver relações de parceria? Esta é uma questão delicada. No Capítulo 8, o leitor poderá encontrar 
algumas considerações básicas sobre ética e qualidade, quando abordarmos o assunto engajamento 
das pessoas. 
No Capítulo 3 daremos sequência a esse assunto, mostrando ainteração entre "pessoas" e "sistemas" 
como premissas para a adequada operação do SGQ. 
BREVE SÍNTESE ACERCA DE GESTÃO ESTRATÉGICA 
Uma das máximas das competições estabelece que tem a vantagem quem tem a iniciativa. Por exem-
plo, se um time de futebol não tiver a iniciativa, não se aproximar da área do adversário, terá menores chances 
de fazer gois e de vencer a partida. E comum no futebol um time fazer um gol, recuar e, como consequência, 
perder o jogo. Já viram esse filme? 
Para termos a iniciativa, é conveniente que estejamos preparados; de outra forma, é pura aventura. 
Estaremos tão mais bem preparados para administrar o presente quanto melhores forem nossas previsões 
sobre o futuro, e prever o futuro é o objetivo do planejamento estratégico. 
No estudo da gestão estratégica, normalmente, lidamos com dois tipos de fatores: 
• Fatores sobre os quais a organização não tem controle. Nesse caso, a sua competitividade e o 
crescimento (ou morte) podem ser determinados por fatores ligados ao ambiente externo à organi-
zação, como revoluções, guerras, cataclismos, governo, política, economia, demografia, concor-
rência etc. 
• Fatores sobre os quais a organização tem controle. Nesse caso, a sua competitividade e seu cres-
cimento são influenciados pelo talento comercial e pelo tipo de gestão que ela pratica. Esse último 
fator- gestão - é a forma pela qual a organização estabelece estratégias, prioriza as ações, define e 
alcança os objetivos para solucionar com propriedade as ações antes priorizadas: a organização 
administra o seu destino e constrói o futuro. 
A gestão - tal como conceituada - implica que a organização tenha o controle satisfatório das deci-
sões gerenciais, pois estas só dependem da própria organização, e estão sob seu inteiro controle. Somente 
ela é responsável pelo sucesso ou insucesso dos seus atos. Isso explica por que algumas empresas vão bem 
MAURITI MARANHÃO 
enquanto o segmento em que operam vai mal, ao passo que outras vao mal, mesmo quando o segmento em 
que operam vai muito bem, obrigado. 
Por que isso acontece? Uma das boas razões pode ser explicada pela competência da organização em 
obter e trabalhar adequadamente as informações, que podem ser separadas em dois conjuntos: 
• As informações confiáveis, isto é, aquelas sobre as quais existe um elevado grau de conhecimento. 
Estas, apesar de alguma incerteza (pois sempre estaremos lidando com o futuro, mesmo imediato), 
permitem modelagem, podendo resultar em um grau conhecido de probabilidade de ocorrência, com 
risco relativamente controlado. São exemplos dessas informações a medida da satisfação dos cli-
entes, a satisfação dos clientes internos, a produtividade, a rentabilidade, a previsão do tempo, os 
movimentos da concorrência etc. 
• Por exclusão e por simetria, as informações "não-confiáveis", decorrentes do elevado grau de in-
certeza, são aquelas sobre as quais existe um elevado grau de ignorância. Essas informações não 
são suficientemente conhecidas para que nos permitam fazer uma modelagem apropriada para esti-
mar uma probabilidade razoável de ocorrência de fatos. Estaremos em um mundo nebuloso e muito 
incerto. São exemplos dessas informações as circunstâncias políticas, os comportamentos de pes-
soas-chave (o homem é tão falível quanto imprevisível) e os comportamentos predatórios de par-
ceiros poderosos (clientes ou fornecedores). 
Lembremo-nos do que disse Sun Tzu, em A Arte da Guerra: 
"Se você conhece o inimigo e conhece a você mesmo, 
não precisa temer o resultado de 100 batalhas. 
Se você se conhece mas não conhece o inimigo, 
para cada vitória sofrerá também uma derrota. 
Se você não conhece nem o inimigo nem a você mesmo, 
perderá todas as batalhas." 
Em resumo, temos de obter informações sobre o futuro (cenários) tão confiáveis quanto possível e 
tratá-las adequadamente. Toda essa complexa questão pode ser abordada com eficácia se aplicarmos com 
competência o instrumento gerencial de gestão estratégica. Com ela poderemos melhorar o grau de co-
nhecimento das informações, tanto da ambiência interna (clima organizacional) quanto da externa (clientes 
e concorrência), criando condições mais seguras para administrar o presente e prever o futuro. 
Como resultados práticos do planejamento estratégico, podemos ter os seguintes produtos: 
• Definição da Política da Qualidade ou, alternativamente, definição da Missão, da Visão e dos Valo-
res da organização. 
• Definição ou redefinição da arquitetura organizacional. 
• Definição das estratégias, dos objetivos, das metas e dos indicadores de desempenho para neutra-
lizar ameaças (interação dos pontos fracos internos da organização com os fatores desfavoráveis 
da ambiência externa). 
• Definição das estratégias, dos objetivos, das metas e dos indicadoresde desempenho para aprovei-
tamento de oportunidades (interação entre os pontos fortes internos da organização com os fatores 
favoráveis da ambiência externa). 
• Planos de Ação para implementar a gestão estratégica (em geral, um para cada estratégia prioritária). 
ISO SÉRIE 9000 
Se for competente, a organização pode reduzir substancialmente as incertezas e preparar-se para ate-
nuar os imponderáveis, tanto do ambiente interno quanto do externo. Sendo competente, muito provável-, 
mente, terá mais chances de sobreviver e crescer. A experiência mostra que, em geral, sobrevivem e cres-
cem aquelas que são "organizadas" e competentes. 
Você quer ser um dos vencedores? 
18 
Sistemas Integrados 
de Gestão 
Capítulo 
ORGANISMO EFICAZ E EFICIENTE 
Por definição, organismo "eficiente"12 é aquele que se mantém vivo. Alternativamente, se deixar de 
ser eficiente, falece. Ressalvado quando há intervenção do homem para compensar ineficiências (por exem-
plo, respiração com ajuda de aparelhos), a natureza não permite que um ser ineficiente, no caso uma pessoa 
muito doente, se mantenha vivo. 
A natureza é pródiga, mas não faz concessões." 
Eduardo Giannetti 
O que pode explicar a eficiência de um organismo vivo? Por exemplo, considerando o mais complexo 
dentre os seres vivos, por que o ser humano é uma máquina tão eficiente e perfeita, capaz de superar tantas 
adversidades e permanecer vivo? 
A resposta é bastante simples: o ser humano é eficaz e eficiente porque cadaum dos seus órgãos cons-
tituintes faz exatamente o que deve ser feito, nahora certa, trabalhando emharmonia e cooperação com os 
outros, tudo sob coordenação do cérebro (o gerente geral). Todos trabalham para um objetivo comum ao 
sistema: a preservação da vida desse ser. 
O conjunto e a coordenação das tarefas de cada órgão de um ser vivo formam o que chamamos de 
sistema. Sistema é, pois, o conjunto organizado de recursos, regras e ações que fazem com que um ser 
vivo permaneça vivo. Enquanto o sistema funcionar bem, o ser permanece vivo e saudável. Quando hou-
ver mau funcionamento de alguma parte do sistema, o ser vivo deixa de ser eficaz e eficiente, fica doente e 
acaba morrendo, se não houver uma intervenção adequada. 
1 2 O termo eficiência tem sido utilizado de diferentes formas. De acordo com a NBR ISO 9000:2005, eficiência é a "relação entre o 
resultado alcançado e os recursos usados". Também esse é o conceito termoámâmico do termo (eficiência ou rendimento de máqui-
nas). Para alguns autores, o termo eficiência adquire conotação de obtenção de resultados, de impacto; àluz da mesma norma NBR ISO 
9000:2005 essa compreensão equivale ao sentido do termo "eficácia", definido como "extensão da qual as atividades planejadas são 
realizadas e os resultados planejados, alcançados". Na legislação brasileira (Constituição Federal, Lei da Improbidade Administrativa 
e outras), o termo eficiência adquire sentido de reunir, simultaneamente, as definições normativas de eficiência e eficácia. Ressalvado 
neste capítulo, manteremos aderência às definições normativas, tendo em vista sua trniversalidade. 
ISO SÉRIE 9000 
Uma organização empresarial (sociedade empresária), bem como qualquer outro tipo de organização 
social, pode, sem perda de generalidade, ser comparada com seres vivos. Ambos também precisam ter os seus 
sistemas funcionando com um mínimo de eficácia e de eficiência, capaz de lhes garantir a manutenção da vida. 
Da mesma forma que um ser vivo precisa ter seu sistema funcionando bem, a empresa também preci-
sa de um bom sistema, para coordenar todos os seus setores e todas as atividades. 
Eficácia e eficiência, para o ser vivo, fazem com que ele cumpra o seu objetivo: preservação da vida. 
Eficácia e eficiência, para a empresa, fazem com que ela seja saudável, isto é, tenha lucros para sobre-
viver, manter-se e crescer. »• • 
EFICIÊNCIA 
I E EFICÁCIA I 
para o ser vivo para a empresa 
I I 
SAÚDE ^^^^^^^^^^M LUCRO 
U M A VISÃO DA EMPRESA EFICAZ E EFICIENTE 
Na empresa eficaz e eficiente, cada uma das pessoas faz exatamente o que deve ser feito e na hora 
certa, trabalhando em harmonia e cooperação com as outras, tudo perfeitamente coordenado pelos líderes. 
Todos trabalham para um objetivo comum à empresa: satisfazer o cliente do próximo processo e, assim, 
fazer a organização lucrar e crescer. 
Observe que se uma empresa trabalhasse como um ser vivo 
poderia ser tão eficaz, eficiente e perfeita quanto ele. 
SENSORES E A T U A D O R E S 
Por que um organismo vivo é eficaz e eficiente? 
Como vimos, é porque cada uma das suas partes funciona bem e de maneira harmónica, em benefício 
do conjunto, e produz os resultados indispensáveis à sua sobrevivência. 
20 
f 
i 
MAURITI MARANHÃO 
Na retaguarda dessa máquina perfeita existem dois tipos de mecanismos, sem os quais os seres vivos 
não seriam eficazes e eficientes enão se manteriam vivos: são os sensores e os atuadores.13 
Sensores e atuadores foram criados e aperfeiçoados pela natureza para que o ser vivo possa: 
a) identificar no tempo oportuno qualquer ameaça, interna ou externa, com possibilidade de colocar 
em risco a sua integridade (essa tarefa é cumprida pelos sensores); 
b) atuar contra ela ou proteger-se - lutar ou fugir (essa tarefa é cumprida pelos atuadores). 
O sistema nervoso é um dos exemplos de sensores que indica (sente) todas as formas de agressão ao 
organismo, como temperaturas perigosas (altas ou baixas), choques elétricos, impactos traumáticos, pre-
sença de predadores, riscos à vida etc. Tais senso'res'são os órgãos dos sentidos (visão, audição, olfato, tato 
e paladar). 
Uma outra classe de sensores pertence ao sistema imunológico 1 4, que impede que uma simples gripe 
se transforme em uma pneumonia descontrolada e cause a morte do ser vivo. 
Os atuadores funcionam emharmonia com os sensores e fazem com que o ser vivo aja adequadamen-
te para afastar o perigo. Os nervos, os ossos e os músculos do corpo são exemplos de atuadores; sistemi-
camente combinados, eles permitem afastar a mão de uma chapa quente ou de um fio energizado e 
desencapado. Outros exemplos de atuadores são os mecanismos internos do corpo dedicados à geração de 
anticorpos para combater gripes, infecções ou alergias; estes pertencem ao sistema imunológico. 
Sensores e atuadores são elementos vitais para a operação dos sistemas complexos e inteligentes. Por exemplo: monitoramento eletrô-
nico de motores, navegação (aérea, marftima ou terrestre), dispositivos autónomos de segurança, defesa militar etc. 
O sistema imunológico tem, mtrinsecamente, funcionalidades tanto de sensor (quando identifica ameaças) quanto de atuador (quando 
ataca os corpos estranhos). 
21 
ISO SÉRIE 9000 
Para ser eficaz e eficiente, uma empresa necessita, também, ter sensores e atuadores. Os sensores são 
necessários para indicar uma situação de perigo para a empresa, análogo ao que acontece com o ser vivo. 
São exemplos de perigos para a empresa: falta de foco nos clientes, ineficácia de medidas e controles, 
insensibilidade aos problemas, inércia, falta de agilidade, burocratismo, insatisfação das pessoas, re-
fugo, desperdício, retrabalho, indefinição de objetivos e metas etc. São os fatores que vão tornando a 
empresa ineficaz e ineficiente, reduzindo o lucro, piorando a competitividade, até a sua falência. 
Os sensores representam as medidas e.as verificações que a organização faz sobre os seus processos. 
Sem medidas, é pouco provável que possa haver controle das ações. Sem sensores, a empresa fica pesada e 
lerda como um elefante, insensível e alienada. Incha, perde a agilidade e fica incapaz de perceber riscos 
e ameaças como, por exemplo, a baixa qualidade (insatisfação dos clientes). 
Atuadores são mecanismos que vão permitir à empresa reagir tão logo ela perceba que algo não vai 
bem, indicado pelos sensores.Uma empresa competitiva é capaz de identificar rapidamente as causas de 
ineficácia e de ineficiência e desencadear ações corretivas para eliminá-las e voltar a ser eficaz e eficiente. 
Uma das formas mais eficazes de sensores são os indicadores15, que são informações e dados colhi-
dos mediante avaliações sistemáticas do seu desempenho. Devem ser organizados de tal forma que permi-
tam a visualização fácil e segura dos resultados da empresa, como vendas, lucros (bons e "podres"16), pro-
dutividade, desperdício e outras perdas, pontualidade e absenteísmo, grau de satisfação das pessoas e clien-
tes, nível de acidentes do trabalho, dados da concorrência, reclamações de clientes, margem de contribui-
ção etc. 
As técnicas para tratar adequadamente os indicadores de desempenho são baseadas na ciência estatís-
tica e há inúmeras ferramentas disponíveis, como as Sete Ferramentas da Qualidade, Controle Estatístico 
da Qualidade (CEQ), Controle Estatístico do Processo (CEP), Capacidade do Processo, Análise de Variância, 
Correlação, Regressão Linear e Múltipla e várias outras, simples e muito eficazes. 
Nos próximos capítulos, voltaremos a falar sobre sensores e atuadores e explicaremos como adotá-los 
nas empresas. 
Os indicadores são, usualmente, chamados de "indicadores da qualidade", "indicadores de desempenho" ou de "indicadores de acom-
panhamento", observando cada finalidade, contexto e capacidade de controle sobre o respectivo sistema de causas do processo objeto 
de medidas. 
Os lucros podem ser bons ou "podres". No primeiro caso, são lucros obtidos com operações que asseguram a plena satisfação dos 
clientes; lucros "podres" são aqueles obtidos com operações que causam danos aos clientes, que os tornam detratores e os estimulam a 
fazer, espontaneamente, propaganda negativa sobre a organização. 
22 
MAURITI MARANHÃO 
TEORIA GERAL DOS SISTEMAS - TGS* (NA GENERALIZAÇÃO E CONCEITO 
BIOLÓGICO DE SISTEMAS) 
Muitos cientistas têm envidado esforços para confirmar a suspeita de que existe generalidade no com-
portamento de entidades sociais da natureza, mesmo quando possuem arranjos e finalidades diferentes. Para 
tanto, muitas tentativas foram feitas no sentido de construir modelos teóricos capazes de explicar essa possí-
vel generalidade, mediante a comparação de comportamentos entre os diferentes tipos de sistemas, sejam eles 
meramente materiais, orgânicos ou sociais. 
Esses cientistas concluíram, embora empiricamente, que os sistemas possuem propriedades comuns, até 
então não aprofundadas com a devida atenção. Essas propriedades comuns levam as organizações a manifes-
tarem comportamento "metabólico", no qual os resultados parecem decorrer de transformações múltiplas, 
encadeadas e retro alimentadas, à semelhança do metabolismo bioquímico dos seres vivos. Vamos aos fatos. 
Qualquer organização pode ser vista como um grupo de pessoas, grande, pequeno ou até de uma úni-
ca pessoa. Como consequência, sendo social, a organização possui muitas de suas características associáveis 
ao comportamento humano. Este é caracterizado por ter os desígnios de falibilidade (algum dia o ser hu-
mano morre) e de imprevisibilidade (não se pode prever completamente a reação das pessoas). 
Diferentemente dos sistemas sociais, os sistemas inorgânicos têm comportamento mecanicista, no qual 
o funcionamento pode ter grande previsibilidade. Por exemplo, se ligarmos o interruptor de uma lâmpada 
incandescente que possui uma resistência elétrica (Figura 3.1), estaremos aplicando aos terminais da res-
pectiva resistência elétrica uma tensão elétrica, que faz a resistência se aquecer e produzir luz. Isso aconte-
ce porque a lâmpada obedece à Lei de Ohm, que possui uma fórmula matemática bem definida: 
Tensão = (Resistência) x (Corrente Elétrica), ou 
V = RI, ou ainda I = V/R. 
Figura 3.1: Sistema com grande previsibilidade - circuito de lâmpada incandescente 
Uma das questões centrais que diferenciam um sistema mecanicista de outro orgânico ou social pren-
de-se à consideração das interações (ou combinações) entre as variáveis do sistema considerado, isto é, se 
elas podem ou não sofrer transformações ou mutações ao longo do tempo. Exemplifiquemos: as duas pos-
síveis situações: 
• Caso l - o sistema é inorgânico e a variável considerada não sofre interações: voltando ao exem-
plo da lâmpada, a tensão da rede elétrica, observadas certas condições, poderá manter-se constante, 
independentemente do valor da resistência. Isso toma o tratamento desse sistema bastante simples 
e previsível, pois ele obedece a uma lei da natureza, matematicamente descrita. Podemos repetir o 
evento indefinidamente e sempre obteremos os "mesmos" resultados (a lâmpada sempre se acende 
com a mesma intensidade luminosa, a menos que se queime). 
TGS - Abreviatura de Teoria Geral dos Sistemas. 
23 
ISO SÉRIE 9000 
• Caso 2 - o sistema é de natureza orgânica, por exemplo é um vírus e seu comportamento pode 
sofrer interações: sabemos que o vírus sofre modificações no seu DNA, após ter sido combatido 
por algum medicamento ou anticorpo; torna-se impossível prever o resultado dessa transformação. 
Daí a dificuldade de desenvolver vacinas para alguns tipos de vírus; a vacina é eficaz em um mo-
mento, mas deixa de sê-lo adiante, em face da transformação sofrida pelo vírus, que faz com que a 
vacina perca a sua eficácia. Os resultados não se repetem como o caso da lâmpada, em face das 
sucessivas interações, que tornam cada situação posterior como "nova". 
A partir dessas considerações, o cientista alemão Karl Ludwig von Bertalanffy, na década de 50, propôs 
um modelo capaz de proporcionar a necessária generalidade ao tratamento dos sistemas, tendo em vista ca-
racterísticas comuns entre eles, em muitos casos impossíveis de serem modeladas pela ciência. Daí nasceu a 
Teoria Geral dos Sistemas (TGS). 
Em linhas bem gerais, a TGS estabelece que os sistemas, dentre os quais podemos encaixar os siste-
mas organizacionais, nosso interesse específico, podem ser razoavelmente descritos pela Figura 3.2. 
Fronteiras do sistema 
S A Í D A S (PRODUTOS) 
> 
Sinal ou 
amostra do 
resultado 
Figura 3.2: Comportamento "biológico" dos sistemas 
Façamos a descrição resumida do que está mostrado na figura acima: 
• as transformações ocorrem dentro da fronteira ou dos limites do sistema; 
• o sistema possui interfaces de entrada, pelas quais recebe fluxo de massa, de energia ou de infor-
mações do meio externo à sua fronteira; 
• o sistema possui interfaces de saída, pelas quais entrega fluxo de massa, de energia ou de informa-
ções para o meio externo à sua fronteira; 
• o estado do sistema pode modificar-se a qualquer momento e é determinado pela combinação entre 
as suas entradas, as suas saídas e a natureza dos processos que ocorrem dentro de suas fronteiras; 
• o sistema poderá manter determinado estado (em geral, chamado de homeostase, tendência ao equi-
líbrio) caso receba na entrada uma amostra do sinal de saída (feedback) que, devidamente proces-
sado, informará ou determinará ao sistema a transformação ou a interação que precisa ser feita, de 
modo a manter o estado desejado e, em consequência, o resultado esperado. 
Exemplificando, se uma organização medir a sua lucratividade, compará-la com resultados anterior-
mente obtidos ou com a sua concorrência e identificar uma situação alarmante de competitividade, consta-
tará que está "doente". Nesse caso, poderá determinar ações para recompor a situação desejada e superar a 
doença. Se não o fizer, essa doença poderá alastrar-se, tornando-se "sistémica", influenciando todo o siste-
ma organizacional. Se não tratada a tempo e com competência, essa doença, agora sistémica, poderá decre-
tar a falência da organização. 
24 
MAURITI MARANHÃO 
A compreensão das organizações como sistemas orgânicos é de grande utilidade, sendo mesmo hoje 
considerada