Administração de compras

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ADMINISTRAÇÃO DE COMPRAS
Salvatore Morana
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Material de Apoio do Curso Online Administração de Compras
Administracao de ComprasçAdministracao de ComprasçAdministracao de ComprasAdministracao de ComprasAdministracao de Compras~Administracao de Compras
APRESENTAÇÃO DO CURSO
Toda empresa deseja lucro. Lucro é o oxigênio que permite à empresa se modernizar e expandir, gerar 
empregos e dar retorno a quem arriscou investir.
Na verdade, estamos falando de rentabilidade, mas para fins deste curso vamos falar de uma maneira 
simplificada, usando a palavra lucro, por ser mais popular e de entendimento mais fácil.
Nos primeiros módulos você aprenderá algo essencial, que mexe com a cultura da sua empresa: a 
mentalidade do lucro. Você pode achar estranho, mas temos mais empresas com a mentalidade do preju-
ízo do que com a mentalidade do lucro. 
Nos demais capítulos, o caminho das pedras. Como chegar lá. Passo a passo, você verá como utili-
zar ferramentas básicas e usuais de uma maneira eficaz ou de instrumentos da Nova Economia, como o 
supply chain (cadeia de gerenciamento de fornecedores) e o e-procurement (procura eletrônica de forne-
cedores). 
Neste curso há um capítulo muito especial: varejo lucrativo. De maneira bastante simples, ele é dedi-
cado aos milhares de lojistas, que muitas vezes também acumulam o papel essencial de compradores. Há 
inúmeras dicas práticas para você aumentar significativamente seu lucro no varejo.
Por último, um capítulo que vai encantar você. Nós trataremos de negociação voltada a compras. 
Veremos como tratar predadores, aquelas pragas que querem levar vantagem em tudo, veremos como 
trabalhar com fornecedores eventuais. E, principalmente, como trabalhar com fornecedores parceiros e 
fornecedores preferenciais.
O curso é recheado de exemplos, para sua melhor assimilação, e ao concluí-lo você estará mais bem 
preparado, porque seu lucro está na compra. 
Neste curso, você terá a oportunidade de:
 Entender como introduzir a mentalidade do lucro, para que toda a empresa se sinta estimulada 
a buscá-lo, qualquer que seja o negócio que esteja fazendo.
 Verificar como o planejamento e controle das compras podem ser utilizados para aumentar a 
rentabilidade, reduzir o estresse e fazer compras diferenciadas.
 Conferir como utilizar a mentalidade da interação interáreas, unindo esforços com vendas, 
marketing, programação de produção, programação de manutenção, engenharia, controle de 
qualidade, finanças (fluxo de caixa), distribuição, almoxarifado, logística e etc., para obter máxima 
lucratividade.
 Saber como utilizar a mentalidade da escassez – a maior parte das empresas não faz análise 
do valor das aquisições, muitas vezes desperdiçando rios de dinheiro. O curso faz um alerta 
intenso sobre os gastos com custos fixos, porque é aí que mora o perigo. Muitos gestores se 
encantam com aparência, adereços e acessórios que nada têm a ver com a atividade principal. 
A mentalidade da escassez, uma vez disseminada pela empresa toda, ajuda todos a se pergun-
tarem: é realmente preciso adquirir isso? Não temos uma forma alternativa? Além de olhar para 
o problema em si, para uma carência (que induz a uma compra), as pessoas são incentivadas a 
pensar não apenas no problema, mas fundamentalmente na solução. E, nesta mudança de men-
talidade, evitam-se compras desnecessárias e afasta-se a mentalidade do prejuízo. 
 Conferir como buscar parceiros. No curso, um bom comprador é um caçador de parcerias. 
 Conhecer os quatro tipos de compradores e saber que para cada um deles há um teste. Você 
poderá constatar que possui um pouco de cada um e verificará que um dos estilos se mostrará 
mais evidente. Seu trabalho será reconhecer em você as virtudes do estilo e fortalecê-las, bem 
como verificar pontos a desenvolver.
 Entender, de uma forma simples e prática, como classificar materiais e sua implicação no sis-
tema contábil de sua companhia. 
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 Compreender os tipos de estoque, sua necessidade, seu custo e, muitas vezes, seus male-
fícios, já que estoques representam dinheiro parado. Você será alertado também a verificar o 
volume físico e financeiro de estoques intermediários (e também os de entrada e de expedição). 
 Compreender como estruturar e realizar pedidos de ofertas junto a fornecedores credenciados, 
como analisá-las e, no capítulo de negociação, como tirar o melhor proveito, em especial, com 
fornecedores eventuais.
 Verificar como calcular um lote econômico de compras, definindo quantidade e periodicidade. 
Você também será alertado para a existência de programas de computador bastante sofisticados, 
que podem ajudar-lhe nesta tarefa. Você verá que estoque zero ou um estoque mínimo ou de 
segurança (no caso de lojistas) pode potencializar seus lucros, se você construir uma rede de 
fornecedores confiáveis (parceiros ou fornecedores preferenciais).
 Verificar como desenvolver fornecedores, que é uma das chaves de sucesso do comprador. 
 Será alertado sobre a força da nova economia, seus novos padrões, novos referenciais e novos 
procedimentos. Será apresentando às novas formas de fazer negócios pela Internet, ganhando 
em precisão, rapidez, preço e.... lucro!
 No varejo, você encontra um módulo muito especial, que mostra como segmentar e estruturar 
sua população alvo, a estabelecer faixa de preços, a trabalhar de forma inteligente e lucrativa 
com a sazonalidade, saldos e pontas de estoque. 
 Ainda no módulo de varejo, você é apresentado a uma série de mercados atuais e emergentes 
e como tratar com eles para obter o máximo de lucratividade.
 Verificar como planejar para que não faltem os produtos característicos de sua loja, através de 
sondagens, avaliações e pesquisas específicas.
 Conhecer o mix de produto e saber qual dos produtos componentes do mix devem receber mais 
atenção e investimento e quais deles devem ser evitados.
 Entender como estruturar parcerias de alto valor, pois em varejo elas se tornam cruciais e são 
fundamentais para a lucratividade do negócio.
 Verificar como negociar em compras, aprendendo a lidar com predadores, com fornecedores 
eventuais e com parceiros.
 Verificar estratégias, técnicas, ferramentas e instrumentos de negociação para otimizar seu 
lucro na compra. 
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SOBRE O AUTOR
Salvatore Morana
Formado em economia pela Universidade Luigi Bocconi (Milão) e também pela Universidade de 
São Paulo.
Especialista nas seguintes áreas: matemática aplicada à economia pela Universidade de Heidel-
berg (Alemanha); em psicologia industrial pela Universidade de Sorbonne (Paris); em pesquisa 
operacional pela London School of Economics (Londres) e em computação gerencial pelo Mas-
sachusetts Institute of Technology (Boston).
Algumas empresas que já participaram e aprovaram os trabalhos de Salvatore Morana: 
 CTBC Telecom, 
 Ford, 
 Sony Corporation, 
 Calçados Bibi, 
 Chapecó, 
 Siderúrgica Aço Norte, 
 Price Waterhouse, 
 Boehringer, 
 Kellog do Brasil, 
 Construtora Norberto Odebrecht, 
 dentre outras. 
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MENSAGEM DO AUTOR
Bem-vindo ao curso Administração de Compras
Trata-se de um curso especial, pois o mercado resolveu voltar-se para o ensino das técnicas de vendas 
e se esqueceu das técnicas de compras.
Na indústria, muitas empresas desembolsam cerca de 50 a 70% de todas as suas despesas com for-
necedores. No comércio esse valor chegaperto dos 70%.
Se você compra mal, o produto encalha e você perde dinheiro. Se você compra bem, há alto giro de 
estoque, boas margens, e o lucro é crescente.
O primeiro desafio do comprador produtivo e lucrativo é criar uma mentalidade do lucro. E como as 
raízes culturais das empresas pouco valorizam o valor, a importância e o retorno do que é adquirido, boa 
parte do dinheiro que ganham vai ralo abaixo.
Neste curso você poderá se conhecer melhor como comprador, poderá avaliar onde melhorar e quais 
são os focos estratégicos para ganhar mais dinheiro.
Quero chamar sua atenção para quatro pontos que me parecem cruciais para seu sucesso como com-
prador:
1. O princípio da alavanca. Você verá que, com técnicas e ferramentas adequadas você terá 
elevadas economias com fornecedores. Há empresas que atestam ter economizado de 20 até 
45%.
2. O papel que dá personalidade ao comprador: o caçador de parceiros. Sem parceiros, em pou-
cos anos sua empresa desaparece. Com parceiros, você tem preço, prazo, entrega garantida, 
eventuais produtos exclusivos ou com sua marca. 
3. A chegada da nova economia. Ela fará uma revolução no campo da logística e das compras. 
Através da Internet, você poderá fazer leilão reverso com fornecedores qualificados e buscar 
fornecedores que atendam aos seus requisitos de qualificação. Você estará construindo, assim, 
fornecedores preferenciais. Mas o caminho das pedras está no item 2, acima: parcerias.
4. A sua habilidade de negociar. Você encontrará os que se devotam à lei de Gerson e tudo que 
querem é empurrar produtos encalhados para você, através daquela lábia da qual você já está sa-
turado. Você encontrará também fornecedores eventuais, aos quais alguns estratagemas podem 
ser aplicados no sentido de você lucrar mais. E, por fim, temos os parceiros, com os quais nos 
tornamos solucionadores comuns de problemas e, face aos objetivos comuns, cresce a cumplici-
dade sadia, a confiança e a reciprocidade. 
O curso Seu lucro está na compra foi concebido para você ganhar dinheiro e aumentar os seus lucros. 
Seja em serviços, seja na indústria ou no varejo, onde você terá um conjunto de dicas de altíssimo valor. 
Minha sugestão é de que você estude cada módulo ao menos duas vezes, faça com concentração, 
dedicação e interesse os Planos de Ação e leia, pelo menos duas vezes, o texto-base que se encontra na 
biblioteca.
Se você tiver alguma dúvida, seja ela qual for, mesmo que lhe pareça tola ou superficial, não deixe de 
me encaminhar e terei muito prazer em conversar com você sobre o assunto alvo de sua inquietação. 
Eu conto com seu melhor esforço. Conte comigo no que precisar. 
Um abraço.
Salvatore Morana
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SUMÁRIO
Módulo 1 - Compras lucrativas
1.1 - Tipos de compradores .................................................................................................. 9
1.2 - Mentalidades para o sucesso em compras ................................................................ 14
1.3 - Inventário de mentalidades da lucratividade ...............................................................17
Módulo 2 - Mentalidade de planejamento e controle
2.1 - Não há lucro sem controle ........................................................................................ 25
2.2 - Classificação de materiais ..........................................................................................31
2.3 - Dimensionamento da demanda ..................................................................................37
2.4 - Os sentidos da palavra “compra” .............................................................................. 43
2.5 - Desenvolvimento de fornecedores ............................................................................ 44
2.6 - Tipos de compra ........................................................................................................ 48
2.7 - Pedido de oferta ........................................................................................................ 52
Módulo 3 - Gerenciamento da cadeia de suprimentos
3.1 - As quatro respostas dos compradores produtivos e lucrativos ................................. 59
3.2 - O princípio da alavanca ............................................................................................. 62
3.3 - Logística e interdependência .................................................................................... 69
3.4 - A nova economia ...................................................................................................... 73
3.5 - E-procurement ...........................................................................................................81
Módulo 4 - Varejo Lucrativo
4.1 - Comprador lucrativo no varejo ................................................................................... 88
4.2 - Tipos de varejistas ......................................................................................................91
4.3 - Estratificação e segmentação ................................................................................... 93
4.4 - Estratégias vencedoras do varejo lucrativo ...............................................................97
4.5 - Planejamento é tudo! .............................................................................................. 108
4.6 - Não há lucro sem parceria ....................................................................................... 113
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Módulo 5 - Negociação em compras lucrativas
5.1 - Negociação é relacionamento ............................................................................... 118
5.2 - Como funciona a mente humana .............................................................................121
5.3 - Negociar é se comunicar bem ................................................................................. 123
5.4 - O criterioso planejamento da negociação ................................................................127
5.5 - Os sete momentos da negociação bem-sucedida em compras .............................. 132
5.6 - Os papéis desempenhados pelo comprador no jogo na negociação ..................... 136
5.7 - Negociando com monopolistas – táticas e limites ....................................................137
Referências Bibliográficas ............................................................................................ 142
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MÓDULO 1
COMPRAS LUCRATIVAS 
Neste módulo você poderá verificar os tipos de compras e seu impacto na lucratividade. 
1.1 - Tipos de compradores
1.2 - Mentalidades para o sucesso em compras 
1.3 - Inventário de Mentalidade da Lucratividade 
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MÓDULO 1
COMPRAS LUCRATIVAS 
1.1 - TIPOS DE COMPRADORES
A rebimbosca da parafuseta
Com base nos dados abaixo, selecione a alternativa correta.
O diretor da fábrica está tenso porque um pedido está atrasado e de novo vão culpar a produção. 
Então, ele tem uma idéia: quem pagará o mico será o comprador. Liga para o mesmo e senten-
cia, com aquela voz grave de diretor: “Preciso da rebimbosca da parafuseta modelo 3 em meia 
hora”. 
O comprador deve:
a) Comprar imediatamente, afinal são ordens superiores.
b) Verificar se há estoque e então procederà compra, se for o caso.
c) Verificar se há orçamento e, se não houver, não comprar.
d) Fazer uma cotação de preços em caráter emergencial, caso se confirme a inexistência de 
estoque. 
Caso tenha optado pela letra “d” Parabéns! Vamos analisar mais a fundo este caso? 
 Comprador tipo 1, deixa que eu chuto.
1. A empresa provavelmente não possui uma política de estoque mínimo e estoque de segu-
rança.
2. A empresa nunca ouviu falar em “lote econômico de compras.”
3. O comprador afoito e apressado adota o estilo “Deixa que eu chuto” e compra do primeiro 
que encontrar, podendo pagar um preço elevado.
4. A empresa provavelmente não adota um sistema de programação de vendas, produção e 
compras.
5. Emergências ocorrem e normalmente custam caro. Nestes casos, é comum procurar alguém 
para pôr a culpa e um dos candidatos é o comprador. 
6. Sem um alinhamento entre estoque, compras, produção e vendas, são remotas as possibili-
dades de lucro desta empresa. 
Estudo de Caso
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Um computador azul
A contabilidade precisa de um novo computador. As meninas que trabalham lá gostam de azul 
e a única cotação que tem a cor azul é exatamente a mais cara. O comprador fecha com este 
fornecedor, pois ele é confiável e, afinal, as meninas merecem...
Com base no caso acima, selecione a alternativa correta:
a) Fez bem o comprador; tem-se que agradar o cliente interno.
b) O comprador precisa analisar quais são as características essenciais do bem a ser adquirido, 
antes de fazer a cotação.
c) O comprador precisa ser afável e amigo de todos.
d) Simpatia é o principal requisito de um comprador de sucesso.
Caso tenha optado pela letra “b” Parabéns! Vamos analisar melhor esse caso? 
 Comprador tipo 2, amigo do peito
1. Há compradores que querem agradar. Ser simpático é bom e não ruim. Entretanto, simpatia 
não implica em mau profissionalismo.
2. Antes de qualquer acionamento de uma requisição de compra, o comprador precisa entender 
o que vai comprar. Qual é o valor que o bem vai agregar à organização. 
3. É, portanto, imperativo saber separar o principal do acessório. 
4. Se há uma característica que valorizará o comprador será seu profissionalismo. Comparado a 
um jogador de futebol, de nada adianta “ciscar” dentro da pequena área e chutar fora. 
Novas entregas na segunda-feiraNovas entregas na segunda-feira
A área de vendas era pura alegria. Havia fechado um contrato lucrativo de dois anos, com en-
tregas regulares em cidades vizinhas, onde o cliente tinha filiais. As entregas começariam na 
próxima segunda feira. O comprador foi chamado para contratar quem faria a distribuição. Na 
sexta a decisão de como fazer as entregas deveria estar tomada, para orientação a quem fosse 
realizar o serviço. Já era quinta-feira, 9 horas da noite, o comprador tinha feito umas 50 planilhas 
em Excel e não conseguia saber se comprava, arrendava, alugava ou se saia correndo, deixando 
um bilhete sobre a mesa: “Adeus, até nunca mais!”
Com base no caso acima, selecione a alternativa correta: 
a) O comprador agiu corretamente. Não se pode apressar decisões que envolvem somas de 
dinheiro mais elevadas.
b) O comprador é estudioso e criterioso, como deve ser todo bom comprador. Merece elogios.
c) O comprador era craque em planilhas Excel mas tinha dificuldade para decidir.
Estudo de Caso
Estudo de Caso
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d) Quem pariu Mateus que o embale, dizem as pessoas mais velhas. Vendas arrumou um 
problema, ela que se vire. 
Caso tenha optado pela letra “c” Parabéns! Embora o vendedor buscasse 
ser criterioso, sua indecisão comprometeu um contrato lucrativo. 
Comprador tipo 3, o mais que perfeito 
1. Se há uma qualidade desejada em um comprador é profundidade de análise.
2. Toda compra envolve uma quantidade variada de itens a serem analisados sob diversas óticas, 
exigindo comparativos de preços, condições, funcionalidade, longevidade, parceria, lucratividade 
e etc.
3. A capacidade analítica de um comprador não pode, por outro lado, inviabilizar os negócios da 
empresa. 
4. Mesmo que uma semana possa parecer pouco tempo, o comprador tinha plenas condições 
de avaliar a melhor alternativa, ou no mínimo, adotar uma medida emergencial ou temporária, 
enquanto se decidia a melhor forma de distribuir as compras do novo cliente.
Dionísio, o comprador que resolveDionísio, o comprador que resolve
Dionísio é considerado o comprador mais simpático da firma. A secretária o informou da reunião 
que ele participará com o presidente na fábrica do fornecedor de sistemas hidráulicos, na manhã 
seguinte, às 8h. Ela complementou: “o presidente quer aqueles gráficos mostrando que eles que-
rem nos arrancar o fígado.” Com um sorriso amarelo, Dionísio balbuciou: “deixa comigo!” 
Mal Dionísio respirou, seu gerente foi categórico: o relatório de compras será apresentado ama-
nhã à tarde na reunião da diretoria e falta exatamente a sua parte. Dionísio deu um outro sorriso 
amarelo e balbuciou: deixa comigo! 
Mal Dionísio respirou, o chefe da programação sentou-se com ele, percebeu seu ar desesperado 
e disse-lhe: tome um copo d’água que precisamos discutir algumas compras emergenciais. Dioní-
sio levantou-se, foi até o bebedouro, tomou um copo d’água, voltou e sentou-se à sua mesa, em 
frente ao chefe de programação da produção, que esperava pacientemente e disse: seja o que 
for, fique tranqüilo, deixa comigo! 
Com base no caso acima, selecione a alternativa correta: 
a) o comprador agiu corretamente. Quem seria louco de não atender à secretária e seu presi-
dente, ao chefe e ao homem que dá as cartas na programação da produção. Dionísio podia até 
ter defeitos, mas louco não era! 
b) Dionísio ao tentar agradar a todos, acabava sendo ineficaz e desagradando a todos (ou à 
maioria).
c) Dionísio é um vendedor exemplar, altamente produtivo, desejado por qualquer empresa.
d) Dionísio é um clássico exemplo de polivalência e multifuncionalidade. Joga da lateral direita 
à ponta esquerda, como Pelé e Garrincha, pelo menos em compras! 
Caso tenha optado pela letra “b” Parabéns! Embora o vendedor buscasse ser prestativo, sua desorganização e má 
administração de tempo comprometiam não apenas sua eficácia pessoal como a lucratividade da empresa. 
Estudo de Caso
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Comprador tipo 4 deixa comigo! 
1. Quando queremos abraçar o mundo, acabamos não abraçando nada. As atividades escorre-
gam pelas nossas mãos e perdemos o controle do que temos de fazer.
2. Dionísio é do tipo prestativo, daqueles que não sabem dizer não, nem organizar seu tempo e 
seu trabalho.
3. Muitos de nós trabalhamos muito e vivemos sobrecarregados. Por isso mesmo, precisamos 
aprender a priorizar. 
4. Quando o planejamento não é uma prática organizacional, o estresse se instala, a ineficácia 
toma conta e o lucro desaparece.
5. Um sistema gerencial que permita administrar os suprimentos da empresa é crucial para o 
sucesso em compras. 
6. Uma prática que ajuda os profissionais de compras é destacar os eventos mais relevantes de 
cada semana e se preparar para cada um deles cuidadosamente.
A fusão dos quatro tipos de compradores gera o Comprador Lucrativo. 
À esquerda, você encontra um comprador que dá lucro e, à direita, um que dá prejuízo.
 
Comprador Lucrativo Comprador de Prejuízos
Observador Ansioso
Criterioso Apressado
Raciocínioaprofundado Desorganizado
Analítico Simpático demais
Bom relacionamento Dificuldade para dizer não
Bom negociador Pouco sensato, falta habilidade política
Estruturado Não pontual 
Verifique algumas qualidades de um Comprador Lucrativo
 Energia e Iniciativa
Curiosidade e capadidade de persquisar
Sociabilidade
Acesso a informações estruturadas
captar a ambiência: Capacidade de perceber o contexto, os cenários, as tendências, os jogos 
de poder.
Liderança e Organização
Empatia: Entender o que os outros sentem e conseguirse sintonizar com eles.
Trabalhar por prioridades
Desenvolve fornecedores e parcerias
Analisa o valor a ser agregado
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Um comprador lucrativos é a base para “seu lucro na compra”.
Comprador Lucrativo
1. Um comprador lucrativo tem algum grau de energia e iniciativa, assim como o “Deixa que eu 
Chuto”. Ele não tem, entretanto, a ansiedade e a superficialidade deste tipo, ao contrário, sua 
forma de raciocinar é profunda, estruturada e criteriosa.
2. Um comprador lucrativo tem um bom grau de sociabilidade, o que lhe permite maior acesso 
a informações, participar de comitês com maior eficácia, captar informações de vendedores e 
de outras áreas da empresa com mais facilidade. Ao contrário, um comprador alegre demais, 
preocupado em agradar outros e mostrar-se simpático, o Amigo do Peito, pode deixar de fazer 
seu trabalho, que exige concentração e disciplina, para saçaricar de um lado a outro, buscando 
granjear simpatizantes. 
3. Um comprador lucrativo tira proveito de características de O Mais Que Perfeito, no que tange 
ao seu raciocínio profundo, à sua maneira estruturada e séria de trabalhar, procurando por crité-
rios, indicadores e comparativos que permitam uma compreensão mais abrangente daquilo que 
deve ser comprado e como. 
4. Um comprador lucrativo é organizado e trabalha por prioridades. Ele tem uma infra-estrutura 
de dados que lhe permite tomar decisões sobre quando, de quem, como e porquê comprar. Ao 
contrário, um comprador faz de tudo tende a não fazer nada, a ser superficial nas suas análises 
e comprometer seriamente a lucratividade do negócio. 
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Modulo 1´Modulo 1´Modulo 1Administracao de ComprasçAdministracao de ComprasçAdministracao de ComprasAdministracao de ComprasAdministracao de Compras~Administracao de Compras
1.2 - MENTALIDADES PARA O SUCESSO EM COMPRAS
Para que compras sejam lucrativas, procedimentos são insuficientes. É preciso criar um conjunto de 
mentalidades que levem ao lucro.
1. Mentalidade do planejamento e controle
2. Mentalidade do alinhamento interáreas
3. Mentalidade da escassez
4. Mentalidade da parceria
 Mentalidade do lucro
I - Mentalidade do Planejamento e Controle 
Dados Informção Compreensão Tomada de Desição Lucrativa 
Mentalidade do Lucro
1. Uma empresa, seja ela industrial, de serviços, comercial, organização cívica ou pública, preci-
sa saber o que pretende fazer agora e no futuro.
2. Para que as ações sejam coordenadas e as engrenagens da organização não emperrem, é 
preciso planejar, ou seja, antever o que vai acontecer e tomar as medidas preventivas e pró-ati-
vas.
3. Para que o planejamento ocorra, é necessário que os dados tenham qualidade, isto é, sejam 
precisos e confiáveis.
4. Mais que dados, é preciso ter informação que permita uma compreensão dos estados atuais e 
futuros da organização, com vistas a uma tomada eficaz de decisões, pois elas afetam fortemen-
te a lucratividade
II - Mentalidade do Alinhamento Interáreas 
Vendas Marketing Produção Compras Estoque Compras Lucrativas 
Mentalidade Do Lucro
1. É comum ouvir que as organizações precisam falar a mesma língua.
2. Em compras lucrativas isso se torna crítico. Cinco áreas têm um cordão umbilical que, se for 
cortado, derramará prejuízos por todos os lados. Estoque, compras, planejamento e controle (de 
produção, se for uma indústria), marketing e vendas são mais dependentes entre si que o ser 
humano de oxigênio. 
3. Como as empresas são paraísos (e às vezes infernos) humanos, aparecem os desentendi-
mentos, as fogueiras das vaidades e o trem descarrila. Junto vai o lucro ribanceira abaixo.
4. Se o controle de estoque for sofrível, vai sobrar o que não se necessita e faltar o que se precisa. 
Se Vendas não souber ouvir o cliente e interagir com ele, vai pedir para a produção produzir o que 
não vai vender e não produzir o que vai vender. Com marketing e planejamento e controle da pro-
dução a história se repete! Mais prejuízos, menos empregos, perda de clientes, menos lucros. 
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Modulo 1´Modulo 1´Modulo 1Administracao de ComprasçAdministracao de ComprasçAdministracao de ComprasAdministracao de ComprasAdministracao de Compras~Administracao de Compras
III - Mentalidade da Escassez 
Recursos são escassos Necessidades ilimitadas + Análise do valor que o bem agrega 
à empresa e ao cliente Custo fixo é veneno mortal + Fluxo de caixa positivo é vita
Mentalidade do Lucro 
1. Todos concordamos que é mais fácil perder dinheiro do que ganhar dinheiro.
2. Com empresas não é diferente. Empresas sonham pelos olhos românticos de seus funcioná-
rios, gerentes e proprietários.
3. Todos tendemos a gastar mais do que ganhamos.
4. A mentalidade da escassez é vital para o sucesso dos negócios. Se você conversar atenta-
mente com cada vendedor, verá quanto foi “suado” aquele processo de vendas. Quantas idas e 
vindas, quantas incertezas, quanta ansiedade!
5. Da mesma forma, toda uma estrutura se movimentou para melhor atender o cliente e torná-lo 
feliz com nossa empresa. E tudo isso exige muito investimento, seja em infra-estrutura, seja na 
funcionalidade do produto, seja no treinamento dos funcionários, seja na cortesia do pessoal do 
front.
6. Dessa forma, saber gastar é tão importante quanto saber ganhar. E, se há algo que destrói 
empresas aparentemente saudáveis é CUSTO FIXO. Tudo o que for custo fixo deve ser visto 
como um veneno que corrói o capital, que torna frágil o fluxo de caixa e corrói o lucro, jogando-o 
ao vento.
7. Tudo o que for adquirido precisa necessariamente passar no teste do VALOR AGREGADO ao 
cliente ou à organização.
8. A liderança tem um papel crucial em ajudar a organização a compreender seus limites de gasto 
e investimento e a priorizar aquilo que é mais relevante para a saúde da empresa, para o encan-
tamento do cliente e para a lucratividade. 
IV - Mentalidade da Parceria 
Supply Chain Consórcios Modulares Centrais de Compra Aliança Estratégicas
Mentalidade de Lucro
1. Empresas que se isolam têm maior dificuldade de sobrevivência.
2. Fruto da globalização ou da necessidade de gerar volume, empresas se associam, sob diver-
sas formas, para se fortalecerem e sobreviverem num mercado de alta competição.
3. É evidente que quando uma parceria não se faz possível, os métodos tradicionais de cotação 
de preços e desenvolvimento de fornecedores funcionam razoavelmente.
4. Gurus da qualidade como Deming*, defendem o fornecedor único, que é recomendado apenas 
quando os quatro elementos de uma parceria efetiva estão presentes: objetivos comuns, recipro-
cidade, confiança e complementaridade. Mesmo nestes casos, o fornecedor único deve ter claro 
que, numa eventual quebra de contrato, a empresa tem opções de substituição. 
5. A larga experiência nacional e internacional do autor deste curso recomenda um cadastro qua-
lificado de cinco fornecedores, quando parcerias efetivas não forem viáveis.
6. Cadeias interdependentes de fornecimento também podem ser uma saída bastante lucrativa 
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Modulo 1´Modulo 1´Modulo 1Administracao de ComprasçAdministracao de ComprasçAdministracao de ComprasAdministracao de ComprasAdministracaode Compras~Administracao de Compras
para as compras.
7. Da mesma forma que supply chain (cadeias ou redes de suprimento), parcerias e alianças, os 
consórcios modulares** também têm buscado reduzir custos e melhorar as condições de lucra-
tividade das partes envolvidas. É um processo de associação interessante, porém complexo e 
requer muito zelo nas negociações das responsabilidades de cada parte e na gestão dos rela-
cionamentos. 
* Deming foi um dos o pai da qualidade no Japão. Levado com o Plano Marshall, Deming logo foi um dos o pai da qualidade no Japão. Levado com o Plano Marshall, Deming logo f
entendeu aspectos importantes da cultura japonesa, o que lhe permitiu implementar a idéia de 
fornecedor único, baseado em confiança e nos kereitsu (família de empresas, como Toyota, Hon-
da, Matsushita, etc). 
** Consórcios Modulares: são associações de empresas para construir determinada parte, eta-
pa ou lote de produção. É encontrada, por exemplo, na fábrica da VW de Taubaté. 
V - Cimento: Negociação 
Planejamento + + 
Estratégias O jogo da negociação
Mentalidade do Lucro
1. A negociação é o lubrificante e a liga fundamental no processo de compras lucrativas.
2. A negociação permite estabelecer um jogo produtivo de forças, onde haja valor agregado a 
todas as partes.
3. A negociação exige uma habilidade ímpar do comprador, não apenas externamente, mas fun-
damentalmente internamente.
4. O volume e a qualidade de informações estruturadas e consistentes permitem a Compras ter 
um papel vital na lucratividade empresarial. 
5. A preparação cuidadosa, baseada numa visão ampla das forças de mercado e das necessi-
dades e interesses internos, deve nortear as ações de compras com vistas a encontrar táticas 
e estratégias que permitam ver o quadro completo, as fraquezas e virtudes dos dois lados e a 
melhor forma de estruturar a negociação para que todos ganhem.
6. As táticas, estratégias e jogos próprios do processo de negociação devem ter referência ética 
e de responsabilidade social, sendo o lucro uma remuneração do capital investido e dos riscos 
assumidos e não um fim em si mesmo. 
7. O entendimento dos fatores de ego e das motivações humanas mais profundas são essenciais 
em compras lucrativas, pois as emoções muitas vezes nos traem e queremos derrotar ou humi-
lhar a outra parte, em vez de buscar soluções eficazes para todos os lados. 
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1.3 - INVENTÁRIO DE MENTALIDADES DA LUCRATIVIDADE
Mentalidade do planejamento e controle
Para realizar o presente inventário é necessária apenas a sua sinceridade, para que o resultado possa 
lhe ser útil. Utilize-se do seguinte critério:
Nota Critério
1 Não fazemos, ou fazemos parcialmente.
2 Temos uma estrutura mínima.
3 Estamos com uma estrutura adequada.
4 Conseguimos não apenas estruturar mas compreender as inter-relações.
5 Dominamos o estado da arte. Somos considerados mestres neste tópico. 
Nota Afirmação
1.
Nossa empresa possui um orçamento anual por escrito, 
metas escritas para todas as áreas e diretrizes gerais de 
atuação, também escritas.
2.
Nossa empresa tem um planejamento de mercado, sabe 
em quais produtos deve concentrar-se, bem como em que 
tipos de clientes e quais estratégias adotar.
3.
Nossa empresa tem um planejamento de vendas e de pro-
dução, por escrito, feito previamente com participação de 
várias áreas e de uma maneira consistente e aprofundada.
4.
Nossa empresa tem um planejamento de suprimentos de 
curto e médio prazo, por escrito, e a margem de erro é bai-
xa, digamos, inferior a 5% do valor total programado.
5.
Nossa empresa tem indicadores que nos permitem saber, 
em cada compra ou em cada lote, qual foi a lucratividade 
da compra e qual seu valor agregado para a produção ou 
para o cliente. 
Mentalidade do alinhamento interáreas 
Para realizar o presente inventário é necessário apenas a sua sinceridade, para que o resultado possa 
lhe ser útil. Utilize-se do seguinte critério:
Nota Critério
1 Não fazemos, ou fazemos parcialmente.
2 Temos uma estrutura mínima.
3 Estamos com uma estrutura adequada.
4 Conseguimos não apenas estruturar mas compreender as inter-relações.
5 Dominamos o estado da arte. Somos considerados mestres neste tópico. 
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Nota Afirmação
1.
Na nossa empresa, os colegas que cuidam do estoque, ad-
ministração de suprimentos, compras, controle da produção, 
planejamento de materiais, expedição, marketing e vendas, 
ou similares, falam-se regularmente, reúnem-se para tratar 
de assuntos específicos ligados à regularidade da produção 
de bens e serviços e todos estão preocupados em encantar 
nosso cliente. 
2.
Nossos profissionais das áreas acima são todos extrema-
mente qualificados e preparados para fazer um trabalho de 
qualidade superior.
3.
O relacionamento entre essas áreas (estoque, administra-
ção de suprimentos, expedição, marketing, vendas, controle 
da produção, programação de compras ou similares) é ade-
quado, há cooperação e ajuda mútua.
4.
Os papéis, em termos de responsabilidade e contribuição de 
cada área e de cada profissional acima citados são claros, 
expressos e entendidos por todos.
5.
Há procedimentos para que as informações e providências 
entre esses profissionais funcionem bem e regularmente. 
Não há reclamações, esquecimentos, dúvidas, busca de 
culpados ou similares. 
 Mentalidade da escassez 
Para realizar o presente inventário é necessário apenas a sua sinceridade, para que o resultado possa 
lhe ser útil. Utilize-se do seguinte critério:
Nota Critério
1 Não fazemos, ou fazemos parcialmente.
2 Temos uma estrutura mínima.
3 Estamos com uma estrutura adequada.
4 Conseguimos não apenas estruturar mas compreender as inter-relações.
5 Dominamos o estado da arte. Somos considerados mestres neste tópico. 
Nota Afirmação
1.
Na nossa empresa, toda compra é cuidadosa e profissional-
mente estudada. Todos na empresa se perguntam: é mes-
mo necessária a compra deste item? Não podemos viver 
sem ele? Que valor ele vai nos agregar? Há algum procedi-
mento que podemos substituir ou modificar que eliminaria a 
necessidade de aquisição deste item? 
2.
Na nossa empresa, fluxo de caixa é coisa séria. Ele é cuida-
dosamente planejado semana a semana, eventuais discre-
pâncias são analisadas e suas causas verificadas. Nossa 
mentalidade de um caixa positivo e saudável é compreendi-
da por toda a empresa. 
3.
Na nossa empresa, todos sabem o que é valor. Todos sa-
bem que tudo o que compramos deve produzir um valor 
maior do que aquele que pagamos ao fornecedor. Todos 
têm clareza de que, se precisamos de uma caneta para 
escrever, simplesmente, não precisamos adquirir um Mont 
Blanc. 
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4.
Todos na nossa empresa têm clareza de que custo fixo é 
um veneno e um perigo à saúde de nossa empresa. Qual-
quer compra que implique numa despesa ou custo fixo é 
analisada com todo cuidado e a aquisição é autorizada so-
mente se não houver outra alternativa comprovadamente 
disponível. 
5.
Nossa empresa possui controles rigorosos de estoque, den-
tre eles de estoque mínimo e de segurança. Nossa empresa 
sabe quanto custa material estocado indevidamente e, por 
isso, cada compra é precedida de uma análise específica. 
Estoques elevados só se justificam quando representam 
um investimento especulativo.Mentalidade da parceria 
Para realizar o presente inventário é necessária apenas a sua sinceridade, para que o resultado possa 
lhe ser útil. Utilize-se do seguinte critério:
Nota Critério
1 Não fazemos, ou fazemos parcialmente.
2 Temos uma estrutura mínima.
3 Estamos com uma estrutura adequada.
4 Conseguimos não apenas estruturar mas compreender as inter-relações.
5 Dominamos o estado da arte. Somos considerados mestres neste tópico. 
Nota Afirmação
1.
Minha empresa participa de associações comerciais, indus-
triais, profissionais ou cívicas, com vistas a tirar o melhor 
proveito de ações coletivas. 
2.
Se aplicável, minha empresa participa ou participaria de uma 
central de compras, visando a ganhar maior lucratividade em 
função do volume e dos custos de transporte. 
3.
Minha empresa está aberta ou já estabelece alianças estra-
tégicas, tem um mix (complementação) de produtos, servi-
ços, distribuição, transporte, logística ou compras.
4.
Minha empresa é ética e lucro para nós é a remuneração do 
capital investido e do risco. Para nós, é importante termos 
uma responsabilidade social junto à comunidade onde atua-
mos, ajudando aos mais carentes e necessitados.
5.
Minha empresa zela pelos relacionamentos com fornecedo-
res, estuda continuamente o desenvolvimento deles, quer 
seja comercial, industrial, técnico, tecnológico, institucional, 
econômico. Nós procuramos estar sempre próximos de nos-
sos fornecedores e os vemos como aliados, não como inimi-
gos ou adversários. 
 Cimento: a negociação
Para realizar o presente inventário é necessária apenas a sua sinceridade, para que o resultado possa 
lhe ser útil. Utilize-se do seguinte critério:
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Nota Critério
1 Não fazemos, ou fazemos parcialmente.
2 Temos uma estrutura mínima.
3 Estamos com uma estrutura adequada.
4 Conseguimos não apenas estruturar mas compreender as inter-relações.
5 Dominamos o estado da arte. Somos considerados mestres neste tópico. 
Nota Afirmação
1. Toda negociação com fornecedores é previamente planeja-da e preparada. 
2.
Toda negociação envolve um conjunto de informações in-
ternas de adequação e funcionalidade do bem ou serviço 
a ser adquirido e estudo de outras variáveis oferecidas pelo 
mercado. 
3.
Estudamos a psicologia e a maneira de agir de nossos princi-
pais fornecedores, conhecemos suas táticas, suas fortalezas 
e suas fraquezas. 
4.
Para toda negociação que realizamos, preparamos previa-
mente alternativas para o caso da negociação se frustrar. 
Por isso, temos um Plano B, ou C, de modo a não ficarmos 
escravos e dependentes de uma única oferta ou fornecedor.
5. Nossos negociadores são preparados para ouvir muito e fa-lar pouco. 
Indicador de mentalidade da lucratividade
Fazer a média para cada fator (total de pontos, máximo 25, dividido por 5 (quantidade de questões por 
fator). Desprezar decimais, exemplo: 4,7 = 4,0. 
Mostrar barra: 
Vermelha, notas 1 e 2 
Amarela, notas 3 
Laranja claro: nota 4
Azul, nota 5
Mentalidade de lucro por fator Intensidade da mentalidade do lucro
1. Programação e controle
2. Alinhamento entre áreas
3. Escassez
4. Parceria
5. Negociação 
Indicador de mentalidade do lucro
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 Interpretação
Nota Comentário
1 e 2 MENTALIDADE DO PREJUÍZO, sobrevivência ameaça-
da. Fazer uma revolução na gestão de suprimentos da 
empresa até o final do curso (ou antes!). 
3 MENTALIDADE DO PREJUÍZO. A empresa ainda não 
está preparada nem profissionalizada o suficiente para 
ganhar dinheiro e ter folga de caixa para investir e se 
solidificar.
4 MENTALIDADE DO LUCRO, AINDA INCIPIENTE. Há si-
nais ainda tímidos de que sua empresa está no caminho 
da lucratividade. Mas há um longo caminho pela frente. 
Comece já. Institua indicadores, desenvolva fornecedo-
res, normalize o fluxo de informações entre as áreas liga-
das a suprimentos. Arregace as mangas tão logo desli-
gue o microcomputador.
5 MENTALIDADE DO LUCRO ESTÁ PRESENTE. Seu de-
safio é permear esta filosofia por toda a organização. Se 
ganhar dinheiro é difícil, gastar é fácil e mais fácil ainda 
é se arrepender depois. Seja cada vez mais criterioso e 
profundo em suas análises, avalie todas as alternativas 
e compre apenas em último caso. 
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RESUMO
1. Não há lucro na compra sem um comprador produtivo, com requisitos e qualidades essenciais 
para influenciar toda a organização neste sentido.
2. Quando se fala em lucro, pensa-se em marketing e vendas, raramente nas compras, na políti-
ca de suprimentos, estoque, logística e programação de produção. 
3. A personalidade e o tipo de comprador têm forte impacto na lucratividade. Estudamos quatro 
tipos, dentre os inúmeros existentes.
Um deles, o Deixa Que Eu Chuto, não estrutura a atividade e faz tudo atabalhoadamente. 
Adotar uma infra-estrutura de controle é essencial, que indique o consumo médio, os estoques 
mínimo e de segurança, o tempo de entrega do fornecedor após receber o pedido, o lote eco-
nômico de compras e etc. 
O Amigo do Peito é aquele comprador à busca de simpatizantes. Ele conta piadas, faz fofo-
cas, fala pelos cotovelos. Superficial e desatento, é uma fonte segura de prejuízos.
O Mais Que Perfeito é um comprador com muitas boas qualidades, dentre elas um raciocínio 
aprofundado, estruturado, baseado em dados e indicadores, em comparativos e em pesquisas. 
Ele vai fundo nas coisas! E por isso, às vezes é percebido como “metódico”, como “chato”. Ao 
contrário, essas habilidades são fundamentais num profissional de sucesso. O nó deste tipo de 
comprador é ser lento demais, e ao aprofundar-se muito, acaba enxergando a raiz da árvore, 
mas deixa de ver a floresta, o campo, os rios e os mares. 
O Deixa Comigo é um comprador típico em muitas organizações. Ele é prestativo e quer 
abraçar o mundo. Precisa sentir-se e mostrar-se útil. Fazer um trabalho aprofundado, silencioso 
e solitário, pode levá-lo à loucura. O que o Deixa Comigo e o Deixa Que Eu Chuto precisam 
aprender é a se organizar, a estruturar os eventos de compra, a desenhar cronogramas rigo-
rosos, verificar envolvimento de áreas técnicas na homologação de determinados materiais e 
equipamentos, e fundamentalmente, aprender a trabalhar por prioridades.
4. Seu lucro está na compra. Quem compra mal, não sabe valorizar o que ganhou e o quanto 
custou para ganhar. Queima dinheiro! 
5. Para que seu lucro esteja na compra é preciso ter a mentalidade do lucro. É preciso entender 
que lucro é conseqüência de investimento de capital num ambiente de risco. Cada centavo e 
cada moeda precisam ser valorizados ao extremo.
6. A primeira mentalidade é a do planejamento e controle. Muitas empresas nunca ouviram falar 
em lote econômico de compras, muitas não sabem o que é um estoque mínimo ou de segurança, 
muitas não sabem o que é giro de estoque. E um pecado mortal: a maioria não sabe quanto custa 
seu estoque!
7. Muitas empresas possuem altos estoques daquilo que não conseguem desovar e não pos-
suem estoque daquilo que os clientes mais precisam naquele momento. Mais uma prova cabal 
de que seu lucro está na compra!
8. Ao estabelecer fórmulas estatísticas para itens de compra contínua, as empresas podem pro-
gramar seu caixa, suprir adequadamente sua produção ou seu cliente, diretamente.
9. A base de dados de suprimentos é vitalpara a lucratividade.
10. Uma segunda força de extremo poder nas organizações é a Mentalidade do Alinhamento 
interáreas. O que mais assistimos é a fogueira das vaidades. Uma liderança forte, que pode ser 
capitaneada por Compras, exige que as unidades de estoque, administração de suprimentos, 
relacionamento com fornecedores, programação de produção e de compras, previsão de vendas 
e programas de marketing estejam em constante e contínua interação, através de contatos indi-
viduais, reuniões programadas e estruturadas e de relatórios confiáveis. 
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Modulo 1´Modulo 1´Modulo 1Administracao de ComprasçAdministracao de ComprasçAdministracao de ComprasAdministracao de ComprasAdministracao de Compras~Administracao de Compras
11. A Mentalidade da Escassez nos ensina ou nos lembra o valor do dinheiro. Muitas empresas 
morrem rápido pois se envenenam em custos fixos. Custos fixos asfixiam empresas muitas vezes 
sadias e as levam para o caos. Diga não ao custo fixo! Só aprove uma compra que represente 
custo fixo se a unidade interessada provar que o sol não nascerá amanhã bem cedo. 
12. A mentalidade da parceria nos lembra de que não estamos isolados no mundo. Precisamos 
nos juntar para sobreviver, em época de competição tão intensa e selvagem. Centrais de compra, 
associações formais e informais, cooperativas, redes ou cadeias de suprimento, sistemas de 
logística, just-in-time, alianças estratégicas, parcerias efetivas, Sebrae, associações comerciais, 
industriais, cívicas e profissionais podem nos ser de grande valia. 
13. O inventário de mentalidade do lucro nos ajuda a avaliar o quando ela está disseminada em 
nossa empresa e o quanto ainda teremos de lutar para convencer cada colega e cada líder de 
nossa empresa a adotar essa mentalidade, sem a qual seu prejuízo estará na compra e sua em-
presa na bancarrota. 
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Modulo 2´Modulo 2´Modulo 2Administracao de ComprasçAdministracao de ComprasçAdministracao de ComprasAdministracao de ComprasAdministracao de Compras~Administracao de Compras
MÓDULO 2
MENTALIDADE DE PLANEJAMENTO E 
CONTROLE 
Neste módulo você vai conhecer os tipos de compra e de administração de materiais e con-
ferir como se estruturar para que as compras sejam lucrativas. 
2.1 - Não há lucro sem controle
2.2 - Classificação de materiais
2.3 - Dimensionamento da Demanda 
2.4 - Os sentidos da palavra “Compra”
2.5 - Desenvolvimento de Fornecedores 
2.6 - Tipos de Compra
2.7 - Pedidos de Oferta
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Modulo 2´Modulo 2´Modulo 2Administracao de ComprasçAdministracao de ComprasçAdministracao de ComprasAdministracao de ComprasAdministracao de Compras~Administracao de Compras
MÓDULO 2
MENTALIDADE DE PLANEJAMENTO E CONTROLE 
2.1 - NÃO HÁ LUCRO SEM CONTROLE 
 O sentido da palavra controle
Controle significa o conjunto de dados utilizados para tomar decisões com relação a determinado pro-
cedimento.
No caso dos materiais, controlar significa juntar dados para decidir:
1. O que comprar (é realmente preciso comprar?).
2. Quando comprar.
3. Quanto comprar.
4. Com quem negociar.
5. Em quais condições (preço, prazo, entrega, embalagem, acessórios, assistência-técnica, ga-
rantias, pós-venda, garantia de devolução, etc), sempre obedecendo ao princípio de que:
“O valor dos estoques deve ser sensivelmente inferior ao valor de contas a pagar aos fornecedores.” contas a pagar aos fornecedores.” 
Com exceção das compras sazonais e das especulações com materiais que não são propriamente 
estoques mas sim “aplicações financeiras em materiais”. 
Esse princípio deve-se ao fato de que o patrimônio da empresa deve ser aplicado preferencialmente 
em ativo permanente e em financiar as vendas, nada sobrando – na maioria das circunstâncias – para 
manter estoques operacionais. 
Os controles nos trarão indicadores, que, analisados, classificados, comparados, interpretados, nos 
dão uma inteligência de compras. E, se somos inteligentes em compras, sabemos comprar bem, nossos 
indicadores vindos da qualidade de nossos controles, permitem que nosso lucro esteja na compra! 
 Controle dos estoques e do movimento dos materiais
Antes de mais nada é necessário entender a vinculação dos controles.
Em todo controle há:
 dados permanentes
dados do movimento
Os dados permanentes são vinculados à identificação dos materiais, portanto não precisamos repeti-
los a cada movimento.
O que muda, entretanto é:
 data do movimento
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Modulo 2´Modulo 2´Modulo 2Administracao de ComprasçAdministracao de ComprasçAdministracao de ComprasAdministracao de ComprasAdministracao de Compras~Administracao de Compras
tipo de documento que justifica o movimento:
quanto às entradas:
nota fiscal
devolução ao estoque
devolução dos clientes
devolução de fornecedores de serviços
devolução de demonstração
contagem a mais durante a auditoria do estoque
quantos às saídas:
entrega para a produção
entrega para a manutenção
entrega para o consumo
contagem a menos durante a auditoria do estoque
entrega para fornecedor executar serviço
entrega para o faturamento
entrega de amostras
entrega para demonstração
saldo em quantidade
preço médio
valor das entradas dos fornecedores
valor calculado das demais entradas
valor calculado das saídas
saldo em valor
Devemos ter também um registro dos totais semanais ou mensais que nos servirão para prever os 
consumos futuros, como veremos a seguir.
Se alguns valores forem zero, estime por tendência qual deveria ter sido o valor naquele mês. Se, em 
uma série de valores, houver mais do que três zeros. A série não serve para se fazer uma previsão ma-
temática.
Os códigos permitem uma linguagem em suprimentos
Suponha que você trabalhe na filial 5, que fica em Campinas, da rede de lojas Meu Irmão Caminho-
neiro. Suponha que você queira codificar um par de botas, um cinto daqueles bem brilhantes, uma calça 
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Modulo 2´Modulo 2´Modulo 2Administracao de ComprasçAdministracao de ComprasçAdministracao de ComprasAdministracao de ComprasAdministracao de Compras~Administracao de Compras
e um berrante. 
Como estruturaremos estes códigos?
 Primeiro e segundo dígitos do código: 9H 
Lojas Meu Irmão Caminhoneiro pertence a Rede Irmãos Sertanejos, que também operam, com 
fazendas, criação de gado, frigoríficos, exportação, etc. Cada uma dessas empresas tem um 
código. E o código 9 indica a rede de lojas. Neste caso, convencionou-se uma letra após o códi-
go da empresa da rede e em seguida, uma letra, que identificava a filial. Neste caso Campinas 
era identificada pela letra H. 
Terceiro Dígito do código: 3 ou 9 
Linha de materiais e produtos: neste caso, suponhamos que vestuário seja 3 e acessórios códi-
go 9. Há outros grupos como rações, vacinas, serviços de veterinário, estalagem, instrumentos 
e etc. Neste caso bota, cinto e berrante pertencem a vestuário, código 3. E o berrante pertence 
a categoria instrumentos, código 9.
Quarto dígito do código: 5 ou 7 ou 9 
Código dos materiais: neste caso podemos ter materiais em couro com código 5, roupas mas-
culinas com código 7, instrumentos de sopro 9. 
Quinto e sexto dígitos do código: 25 ou 43 ou 44 ou 92. 
Código individual do item: este cinto é código de 100 cm, modelo 3, cor marrom, tem código 25. 
Portanto, para o cinto é código 25. 
A bota, também marrom, cano longo, modelo A4, tem código 43. Portanto, para a bota o código é 43. 
A calça tipo tropeiro gaúcho, parecida com bombachas. Tamanho 48, tem código 44. Portanto, para a 
calça o códigoé 43. 
O berrante é de tipo longo e especial, com 2 chifres de boi ajustados. Portanto, para o berrante o código 
é 92
Os dados permanentes dos itens
Vamos agora ver os dados permanentes de cada item que são:
Linha de materiais ou produtos
Grupo dos materiais
Código individual do item
Descrição abreviada – 35 ou 50 dígitos
Descrição detalhada para a venda ou a produção – normalmente 250 dígitos
Fornecedores – até 5 (depois explicarei o porquê)
Semanas de antecipação para confirmação das entregas para cada fornecedor
Códigos dos fornecedores
Código contábil do estoque no 4º grau - *Solicite orientação a seu contador
Código contábil do estoque no 5º grau - # Solicite orientação a seu contador
Características da qualidade do item – poderá ser um código que remeterá a um arquivo de 
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Modulo 2´Modulo 2´Modulo 2Administracao de ComprasçAdministracao de ComprasçAdministracao de ComprasAdministracao de ComprasAdministracao de Compras~Administracao de Compras
instruções para controlar a qualidade.
 Contas contábeis
As contas contábeis são normalmente codificadas com base em um dos três critérios de Antony (con-
tabilista) 
Base decimal utilizada normalmente somente nos paises europeus
Base quadrangular utilizada principalmente no Brasil
Base hexagonal, utilizada em muitos paises e por alguns contadores também no Brasil
O primeiro digito identifica a empresa do grupo para permitir a consolidação das contas.
Pela base decimal, o segundo digito da conta é: 
0. contas do patrimônio
1. contas financeiras- Bancos
2. valores a receber
3. estoques próprios (menos os de seus fornecedores) 
4. ativo permanente
5. outros fornecedores
6. outros passivos – trabalhista e tributário
7. contas da despesa pela natureza
8. contas espelhadas da despesa por centros de resultados
9. contas do faturamento e custo das mercadorias vendidas
Pela base quadrangular, o segundo digito da conta é: 
1. ativo
2. passivo
3. despesa
4. receitas e custo da venda
Nota: Lembre-se que o primeiro digito refere-se a empresa do grupo, para permitir consolidação em 
nível corporativo. Se você tem uma única empresa, esse dígito torna-se desnecessário.
Pela base hexagonal, os quatro primeiros dígitos são os mesmos da base quadrangular, acrescentan-
do-se:
5. custos dos centros de resultados – ou de custos,
6. contas de fechamento. (em caso de dúvida, pergunte ao seu contador sobre a forma como a 
contabilidade de sua empresa está codificada) 
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Modulo 2´Modulo 2´Modulo 2Administracao de ComprasçAdministracao de ComprasçAdministracao de ComprasAdministracao de ComprasAdministracao de Compras~Administracao de Compras
Ocasionalmente encontram-se sistemas mistos.
Entretanto em todos os sistemas de contabilidade por computador funcionando em tempo real com a 
contabilidade automática, o terceiro dígito do código das contas é sempre destinado ao agrupamento das 
contas e o quarto e quinto dígitos representam o 4º grau, ou seja as contas pela natureza da operação que 
agrupam os valores das contas onde se efetua o lançamento contábil. Muitas empresas utilizam apenas 
um dígito para o quarto grau o que é mais racional.
O 5º grau é composto pelas contas individuais onde se efetua o lançamento contábil. As contas do 5º 
grau são o mais alto grau de detalhamento do movimento contábil e onde se encontram os saldos. Nor-
malmente o 5º grau é alfanumérico para facilitar a memorização das contas.
 Exemplo
0121,Andreazza – 0 = empresa mãe, 1 = ativo, 2 = valores a receber, 1 = duplicatas, 5º grau = 
empresa Andreazza . 
N
ot
a 
do
 a
ut
or
Conhecimentos básicos de contabilidade são desejáveis para um comprador. Entretanto, sugerimos 
conhecer o plano de contas contábeis de sua empresa, para melhor adaptá-lo à “linguagem de códi-
gos de suprimentos”. 
 Contabilização do recebimento dos materiais para o custo fixo
Os materiais para o custo fixo jamais deveriam ser debitados ao estoque porque não têm a natureza do 
estoque, são, no máximo, despesas antecipadas.
Na entrada devem ser debitados como despesa dos centros de resultados que os consumirão. Uma 
dificuldade surge quando o mesmo material é consumido por diversos setores. Para isso a contabilidade 
deverá ratear o débito na proporção das quantidades distribuídas. Há o risco da formação de estoques 
setoriais escondidos, mas um pouco de disciplina corrige esta falha. 
Alguns contadores se divertem com um exercício ocioso, de calcular o consumo redistribuído. Por 
exemplo: os gastos com alimentação, em lugar de serem debitados a um Centro de Resultados*. Restau-
rante, são distribuídos entre os diversos centros de resultados, com base nas refeições presumivelmente 
a serem consumidas por seus funcionários. É preciso entender que o custo de um centro de resultados é 
a soma dos seus consumos e que, nenhuma redistribuição contribui para a melhor compreensão dos fatos 
empresariais ou para estabelecer estratégias voltadas ao aumento do lucro. 
* Centro de Resultados é também conhecido como centro de lucros, podendo indicar uma filial, uma loja, 
um produto, uma área de projetos, enfim uma atividade que represente lucros ou resultados à empresa.
Os materiais para consumo
São materiais para consumos que constituem o custo fixo:
Os materiais de expediente
Os formulários de uso interno e externo, inclusive as nota fiscais
Os materiais para a computação
Os materiais para limpeza
30
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Os materiais para alimentação
Os materiais para assistência médica
Os materiais para a pequena manutenção elétrica, mecânica, pintura, computação, da constru-
ção, para jardinagem, etc.
Os materiais para festas e atividades sociais e esportivas
Os combustíveis, lubrificantes, pneus, etc.
E quaisquer outros que não se destinem à produção, revenda ou manutenção programada. Fazem 
parte também do custo fixo todos os desperdícios de materiais pois que não é certo que os custos oscilem 
em decorrência da incompetência de algum funcionário.
 Ações necessárias para minimizar os consumos que fazem parte do custo fixo
O custo fixo é o componente mortal da vida de cada empresa.
O faturamento e principalmente o lucro primário oscilam às vezes mui fortemente de mês a mês. Se o 
custo fixo é elevado, haverá meses em que o lucro primário não terá condições de cobrir o custo fixo e a 
empresa sofrerá prejuízo. Se estes prejuízos se acumularem, a empresa terá que fechar ou falir
O componente maior do custo fixo é gente.
O segundo componente pesada são os materiais ditos de consumo.
Entende-se por lucro primário:
O faturamento
menos as devoluções
menos os impostos sobre a venda
menos as comissões pela venda
menos as despesas financeiras
menos os fretes para entrega das mercadorias
menos as matérias primas para a produção dos produtos vendidos
menos os materiais auxiliares contidos nos produtos vendidos
menos as embalagens
menos os serviços de terceiros para a produção
menos o custo dos produtos revendidos.
E é só. Todas as demais despesas, fazem parte do custo fixo, inclusive a remuneração do patrimônio, 
pois este é uma aplicação financeira dos sócios ou acionistas que deve ser remunerada assim como o são 
os empréstimos bancários. 
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2.2 - CLASSIFICAÇÃO DE MATERIAIS2.2 - CLASSIFICAÇÃO DE MATERIAIS
 Para que classificar os materiais?
Há:
 códigos descritivos
códigos para agrupamento 
Os códigos descritivos sempre resultam numa quantidade excessiva de números e letras– Um código 
não precisa ser numérico. Nem placa de carro é mais. Com 3 dígitos você pode ter 1000 números ou 
85.536 combinações alfanuméricas. Com 2 dígitos você pode ter 100 números ou 2.376 combinações.
Os códigos para agrupamento são mais práticos porem exigem uma definição prévia de uma política 
de agrupamento que defina o objetivo do mesmo.
Por exemplo podemos agrupar os itens para facilitar a produção de estatísticas e, principalmente para 
facilitar as negociações com os fornecedores. 
As linhas de materiais e produtos a serem comprados, dos serviços da mão de obra e dos pro-
dutos a serem vendidos.
Seja qual for o ramo de atividade da empresa ela sempre lidará com produtos e materiais a serem 
comprados, com serviços próprios e de terceiros, para a produção e manutenção com mão de obra e com 
produtos a serem vendidos.
Para administrar esses itens não podemos lidar com sua descrição que, freqüentemente é muito longa, 
chegando até 50 dígitos para a descrição resumida e cerca de 250 dígitos para a descrição detalhada.
Podemos começar a subdividir os itens com os quais lidamos em 5 classes:
1. Materiais e produtos adquiridos – cujo código começará por “a”.
2. Serviços adquiridos ou executados dentro da empresa – particularmente para a produção e a 
manutenção – cujo código começará por “s”.
3. Produtos semi-acabados – cujo código começará por “p”.
4. Mão de obra – chama de especializações – cujo código começará por “m”
5. Produtos vendidos – cujo código começará por “v”.
Cada classe será então dividida em “LINHAS”, utilizando-se para esse fim, normalmente, dois dígitos. 
Entende-se por linha o nível maior de agrupamento que poderá ser:
 pela tecnologia utilizada para a sua existência
pela origem
pela natureza 
 Os grupos
Entende-se por grupo a subdivisão de cada linha que identifica a forma de acabamento do material ou 
produto ou o conjunto dos detalhamentos relativos a cada linha
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 Para identificar os grupos, normalmente, utilizam-se dois dígitos.
Pare neste momento e produza sua lista de Linhas e os grupos de cada linha.
A classificação final
Para finalizar a classificação de todos os itens com os quais você lida em sua empresa seria interes-
sante você ter um programa de computador – pode ser em Excel – com 4 colunas:
 1ª coluna: Linhas – com 3 dígitos
2ª coluna: Grupos – com 2 dígitos
3ª coluna: Código individual – com 3 dígitos
4ª coluna: Descrição abreviada - com 50 dígitos
 Como fazer a classificação final
Começará eventualmente escrevendo o primeiro código de linha da sua lista.
Escreverá a seguir o primeiro código de grupo daquela linha.
Depois escreverá, em qualquer ordem, todos os itens que você lembrar que cabem naquele grupo. 
Contará quantos itens tiver registrado. Se forem menos de 1000, o código individual será numérico. Se 
forem mais, o código será alfanumérico. Dividirá então 1000 ou 85.536 pela quantidade de itens, obtendo 
o resultado antes da vírgula.
Este será o pulo da numeração. Exemplo: você escreveu 104 itens que pertencem àquele código de 
grupo. 1000/104=9 e um resto. O primeiro item terá o código 9; o segundo 18; o 3º 27 e assim por diante.
O primeiro passo agora será o computador classificar o itens da sua lista, pela ordem alfabética. Isso 
feito, atribua a cada item o seu número individual de acordo com a instrução acima. 
Continue com os demais grupos da 1º linha e depois continue o trabalho para todas as linhas.
Você terá agora uma classificação geral de tudo o que a sua empresa utiliza e estará pronto a produzir 
as estratégias para a lucro.
Para que o pulo entre códigos? Para poder encaixar novos itens que poderão aparecer no futuro, man-
tendo, na medida do possível a ordem alfabética. 
 Qual a importância da classificação geral
Lidando, em Salvador, com os diretores de uma empresa de 76 anos, uma das maiores do Brasil, um 
deles insistia: “Para que classificar todos os materiais, serviços e produtos, em um único bolo?. Um traba-
lho enorme cuja finalidade não conseguimos enxergar. Cada executivo sabe com o que lida. Ele não pre-
cisa de nenhuma classificação!” A minha resposta foi a seguinte: se ele se ausentar, sair da firma, como 
o sucessor vai saber com o que lida? Por outro lado vocês confiam no atual executivo, mas confiariam da 
mesma forma no seu sucessor? 
É por isso que lucro e controle se interdependem. É difícil existir lucro sem controle. 
Disse-lhe também: suponha que sua empresa tome uma grandeza tal que seja preciso uma linguagem 
uniforme, que todos entendam: a linguagem é um código! E o código dos materiais é uma linguagem!” 
Controlar significa obter estatísticas, relatórios, onde os itens são agrupados de forma racional. Para 
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poder agrupar os itens, é necessário utilizar códigos racionais – daí as linhas e grupos.
 Exemplo
Para se saber do bolso de quem está saindo o dinheiro para financiar os estoques é necessário 
que os itens adquiridos sejam classificados em linhas e grupos e que também os fornecedores 
desses itens sejam classificados com os mesmos códigos. Outro exemplo: para se saber se o 
débito ao custo dos produtos da mão de obra utilizada é suficiente para cobrir os salários do pes-
soal utilizado com seus encargos sociais e demais custos, é necessário agrupar a mão de obra 
de acordo com os códigos de especialidade porque não podemos, nem faria sentido, debitar as 
ordens de produção de acordo com o salário real de cada operário.
 A questão da qualidade
Até o inicio dos anos 30 nunca ninguém falava de qualidade. Aliás qualidade era sinônimo de “coisa 
cara”.
Em meados dos anos 30 surgiu o conceito de NQA – Nível de Qualidade Aceitável, para identificar as 
características mínimas, mensuráveis, que um produto deveria ter para ser aceito pelas empresas. Sur-
giram logo a seguir os catálogos NBA – Normas Brasileiras de Qualidade, para unificar os requerimentos 
de diversas empresas com relação ao mesmo material. Esse trabalho deu um poder extraordinário aos 
técnicos dos laboratórios de qualidade sobre os compradores. A coisa chegou a tal ponto de ter levado 
empresas à impossibilidade de operar, tais as complexidades que esses técnicos inventaram. Por curioso 
que pareça, mas no mesmo mês do mesmo ano, o Presidente da Philipps Internacional e Akio Morita, 
Presidente da Sony Corporation, chegaram a uma definição de qualidade idêntica. Para eles qualidade é 
essencialmente: “VENDABILIDADE’.
Pelos conceitos originários da holandesa Philips e da japonesa Sony, vejamos as quinze característi-
cas da “vendabilidade”; 
Qualidade e vendabilidade
Esta pode ser estudada pelo entrelaçamento de 15 características:
1. Adequação do produto/serviço às expectativas do usuário relativas à função do mesmo. Por 
exemplo, se um tubo deve resistir a uma pressão de 50 libras de vapor de água, à temperatura 
máxima de 100 grau, durante 2 anos de funcionamento por períodos de menos de 18 horas por 
dia, querer um tubo para pressão de 200 libras, para vapores tóxicos à temperatura de 400 grau, 
durante 10 anos de funcionamento continuo, é pura loucura. Só que vi isso acontecer em uma 
grande empresa internacional. 
2. Preço
3. Condições de pagamento
4. Facilidade para comprar
5. Facilidade de manutenção
6. Facilidade para encontrar as peças e materiais para a manutenção
7. Preço das peças e serviços para manutenção. Por exemplo: certas impressoras para computa-
dores são surpreendentemente baratas, mas os materiais para seu funcionamento são estupida-mente caros. Não podemos dizer que essas impressoras sejam de boa qualidade. 
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8. Serviços pós-venda
9. Segurança do usuário
10. Resistência contra o mau uso
11. Duração
12. Beleza do objeto e elegância na apresentação do serviço
13. Facilidade de uso. Por exemplo: uma linguagem para computação que seja difícil de aprender 
não presta.
14. Divulgação
15. Imagem da empresa e do produto ou serviço.
 Faça um teste na sua empresa 
Escolha os produtos da sua empresa que representem mais do que 33% das vendas médias anuais. 
Escreva sua descrição e código em duas colunas de uma tabela Excel. Reserve mais 15 colunas para 
as características da tela anterior. Em cada coluna, com relação à característica da coluna, escreva sua 
avaliação do produto:
 Não aplica-se - na 
Péssima – p
Medíocre – m
Mediana – n
Quase boa – q
Boa – b
Excelente - e
Faça um relatório detalhado, focado em lucros e prejuízos. Marque uma reunião de duas horas com 
sua Diretoria. Prepare-se, pois haverá muita gente mal humorada no final da reunião. Mas, também, fique 
tranqüilo, você receberá palavras de gratidão pelo seu profissionalismo. 
 Qualidade como mensurabilidade
Os trabalhos do NQA não foram de todo perdidos. Restou o conceito de que qualidade é algo que deva 
ser mensurado, reconhecendo-se entretanto suas características mercadológicas.
Conseqüentemente, os laboratórios da qualidade deveriam registrar para cada material, produto ou 
serviço, em um cadastro da qualidade, quais testes devem ser aplicados, por meio de quais instrumentos, 
e quais devem ser as faixas de valores que tornam o material, produto ou serviço aceitável. Em alguns 
casos, entretanto, devemos nos contentar com algo que não pode ser definido: “Aspecto visual” que abre 
o caminho para todas as atitudes arbitrarias.
Para poder trabalhar com materiais, produtos e serviços é necessário classifica-los.
Neste módulo defendemos a preferência pelos códigos não descritivos e propomos um código compos-
to de 3 partes: Linhas, grupos e individuação. 
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Por outro lado, apresentamos a questão da qualidade e defendemos o princípio Philips ou Sony das 
15 características, mas insistimos sobre a importância do registro das condições de mensurabilidade da 
qualidade.
Alertamos entretanto quanto à necessidade do consenso com relação às definições da qualidade para 
evitar os exageros tecnológicos.
NQA – Conjunto de normas da qualidade da ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas. Atu-
almente, verificar as normas relativas à ISO.
Irmandade explosiva: ego inflado + mentalidade do prejuízo
Um dos mais famosos laboratórios de medicina diagnóstica de São Paulo sempre foi considerado um 
dos melhores do nosso vasto continente.
Essa mentalidade era tão forte, que os sócios se gabavam de materiais importados utilizados para 
fazer determinados exames laboratoriais.
Com o tempo, uma supervisora que participara de um curso específico sobre o assunto questionou o 
uso daqueles materiais vindos de fora.
Coitada, quase perdeu o emprego, e lutou com todas as suas forças para desculpar-se ao dizer tama-
nha heresia. Contava ela, com todas as suas energias, que foi seu professor quem dissera, em meio ao 
curso, semelhante asneira.
Mas ela, no fundo, não se acovardou e fez testes paralelos com material nacional. Conseguiu que um 
dos sócios, logo o mais arredio, lhe desse ouvidos. O tal sócio mandou examinar o material nacional.
Chegou o laudo mostrando que havia mais eficácia no material nacional, cujo preço final não chegava 
a 20% do preço do importado.
Todo esse processo demorou mais de um ano para ser finalmente aprovado e implantado e gerou per-
das superiores a US$ 2 milhões, só neste período. Na verdade, o dinheiro jogado ralo afora foi algumas 
dezenas de vezes esse valor: uma verdadeira fortuna!
Mas este laboratório não aprendeu! Seus centros de coleta são luxuosos. Fez-se uma pesquisa com 
cerca de 2.000 pessoas que freqüentou cada centro para coleta de sangue ou algum exame específico. 
Foram-lhe perguntadas questões sobre os quadros raros que decoravam o laboratório, de autores famo-
sos, comprados a peso de ouro. Menos de 3% - repetindo – menos de 3% conhecia o autor, ou o quadro, 
ou a época, ou o estilo ou algo que pudesse identificar ser aquele quadro especial e raro. E essa empresa 
de medicina diagnóstica tinha esses lindos quadros em todos os seus postos de coleta, sem que ninguém 
lhe desse o devido valor.
Quando impera a mentalidade do prejuízo, acredite, há sempre um ego inflado, há sempre por trás um 
ser humano sofrido, tentando provar seu valor. Se pelo menos ele soubesse a que custo! 
Os exageros tecnológicos
Temos alertado sobre exagero tecnológicos. Pois são extremamente comuns e devem-se ao desco-
nhecimento das exigências de mercado. Os mercados de commodities por exemplo, quer simplicidade, 
praticidade. Penduricalhos que encareçam o produto e que encantem o pessoal de marketing e de tecno-
logia torram o lucro e não aumentam as vendas. 
A harmonia entre 1. marketing, 2. vendas, 3. engenharia de produtos, 4. tecnologia, 5. produção, 6. 
suprimentos, 7. compras, 8. finanças, 9. qualidade, 10. custos, 11. estoque, 12. logística, 13. transporte, 
agrupados num Comitê para o apoio às vendas, ou numa reunião mensal, que assuma a responsabilida-
de para aceitar ou não as propostas de “enfeitar o pavão”, ou seja, de encarecer o produto com acessórios 
cosméticos que não agregam valor. Em principio, nenhum componente de um produto deve ter caracte-
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rísticas melhores do que aquelas desejáveis – vendáveis – para o produto final. Se um produto deve durar 
cinco anos, não interessa que haja nele peças que destinam-se a durar vinte anos. Aliás a durabilidade 
excessiva de um produto acaba dificultando novas vendas, por tornar o preço do produto mais elevado. 
Sempre que possível, eventuais melhorias que impliquem custo, devem estar suportadas por criterio-
sas e profundas pesquisas de mercado.
Você pode estar pensando, Morana, você não está exagerando? Fique tranqüilo, que só na sua em-
presa, posso lhe garantir, há inúmeros custos absolutamente desnecessários! Toda empresa, seja por 
deficiência de ego ou de competência, acaba fazendo o lucro virar fumaça.
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2.3 - DIMENSIONAMENTO DA DEMANDA
 Como dimensionar a demanda
O trabalho que deveria ser feito à seguir é dimensionar a demanda.
Muitos compradores se atem apenas a atender à requisições. Cômodo porem prejudicial à empresa. 
Outros compradores se interessam para obter lucros para a empresa
Para isso devem dimensionar a quantidade anual do consumo de cada item, estudando o consumo 
passado. Veremos a seguir como se faz isso.
O trabalho a ser feito depois é juntar todos os itens que poderão ser comprados do mesmo fornecedor. 
Isto nos ajudará a registrar os nomes dos fornecedores nas fichas individuais dos estoques. Presume-se 
que deva ser possível adquirir todos os itens que pertençam ao mesmo grupo, do mesmo conjunto de 
fornecedores. Se isso não puder acontecer, re-classifique os itens dentro dos grupos.
O outro trabalho a ser feito é somar o valor presumido anual do consumo