Gerência financeira na prática

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GERÊNCIA FINANCEIRA NA PRÁTICA
Carlos Alexandre Sá
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Material de Apoio do Curso Online Gerência Financeira na Prática
Gerencia Financeira na Pratica´^
APRESENTAÇÃO DO CURSO
Neste curso você conhecerá os principais conceitos que regem a área financeira e verá um panorama 
geral para entender o funcionamento dos diversos setores que compõem o departamento financeiro. 
Importantes mudanças de ordem tanto conjuntural e quanto estrutural têm provocado profundas altera-
ções nas prioridades, na estrutura e nos processos do Departamento Financeiro. 
A reengenharia dos serviços financeiros, a informatização interna das empresas e a crescente informa-
tização externa dos bancos estão forçando a revisão da estrutura e dos métodos de trabalho da Tesoura-
ria. 
Por outro lado, a moderna Tesouraria está deixando de ser um departamento que apenas liquida com-
promissos para estar cada vez mais comprometida com o planejamento financeiro.
Após discorrer sobre o impacto das novas tecnologias na estrutura e nos processos do Departamento 
Financeiro, este curso dá uma visão do ambiente em que são concebidas e desenvolvidas estas opera-
ções, mostrando como atua o Banco Central e como se formam as taxas de juros. 
Você aprenderá também como analisar cada uma das principais operações de captação e de aplicação 
financeira, inclusive em seus aspectos tributários, o fluxo de caixa projetado de curto prazo e o planeja-
mento financeiro.
Poderá testar no Excel, de forma muito divertida, várias hipóteses de planos financeiros em uma em-
presa fictícia e comparar os resultados obtidos de forma a optar pela melhor solução.
Ao final, você verá a importância de se ter um bom sistema de aprovação e liquidação de compromis-
sos, as novidades que existem nesta área e como determinar o limite de crédito para clientes de forma a 
aumentar as vendas de forma segura.
Aproveite essa experiência o máximo possível. Certamente será importante para o seu desenvolvimen-
to profissional.
Este curso conta com a ferramenta Glossário. No final dessa apostila, você encontrará uma lista de 
todos os termos sobrescritos pela letra “G” no decorrer do curso. Quando você encontrar um termo exem-
ploG, significa que esse termo se encontra no glossário.
Neste curso você terá a oportunidade de:
 Entender as transformações pelas quais a área financeira está passando.
 Conhecer a estrutura e principais atividades do departamento financeiro.
 Conhecer quais são as operações de financiamento de capital de giro e suas características. 
 Conhecer quais são as aplicações disponíveis do mercado e suas características.
 Entender como projetar as entradas e saídas da empresa por meio do fluxo de caixa.
 Aprender a fazer o planejamento financeiro.
 Compreender o funcionamento do setor de Contas a Pagar, os documentos utilizados e os 
procedimentos corretos para liquidar compromissos.
 Conhecer o setor de Crédito e Cobrança. Verá dois métodos para determinar crédito de clien-
tes, além de procedimentos de cobrança.
Parabéns por sua escolha!
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SOBRE O AUTOR
Este curso foi desenvolvido por Carlos Alexandre Sá. 
 Mestre em Finanças e Economia Empresarial na Escola de Pós-Graduação em Economia da 
Fundação Getúlio Vargas. 
 Pós-graduado em Administração Industrial na Universidade da Holanda. 
 Especializado na Societé Sateco, em Paris, e no Conder Group, em Winchester, na Inglater-
ra.
 Graduado em Engenharia Civil pela PUC-RJ. 
 Graduado em Administração de Empresas na antiga Universidade do Estado da Guanabara. 
 Foi diretor financeiro e diretor superintendente de empresas nacionais e multinacionais. 
 Atualmente é professor convidado da Fundação Getúlio Vargas e palestrante do IBEF-Instituto 
Brasileiro de Executivos de Finanças, da Câmara de Comércio Americana do Rio de Janeiro e do 
IDEMP – Instituto de Desenvolvimento Empresarial. 
 É sócio da Cash Flow Solutions, empresa de consultoria na área de tesouraria.
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MENSAGEM DO AUTOR
Caros amigos,
Bem-vindos ao fascinante mundo das finanças!
Nos negócios, o sucesso é medido em dinheiro. Administrá-lo bem é ao mesmo tempo uma arte e uma 
ciência. Foi pensando nisso que montamos este curso, que apresenta os conceitos fundamentais da ges-
tão financeira, dando a você, um enfoque eminentemente prático. Aprender fazendo é a nossa filosofia.
Ao longo deste curso você vai aprender técnicas de aplicação imediata no seu dia-a-dia. A partir do pri-
meiro módulo você já vai sentir que seus horizontes vão se abrir. Provavelmente você vai adquirir conhe-
cimentos que nem suspeitava que existissem. Isso tudo com uma linguagem simples e acessível, mesmo 
quando formos obrigados a navegar por assuntos aparentemente complexos.
Ao final do curso você vai se sentir muito mais à vontade ao negociar com os bancos, muito mais se-
guro ao negociar com seus clientes e fornecedores e vai transmitir autoridade quando dialogar com seus 
superiores hierárquicos. Este é um curso que, com certeza, vai ajudá-lo a pavimentar o caminho que o 
levará ao topo do sucesso profissional.
Espero encontrá-lo em breve.
Até lá!
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SUMÁRIO
Módulo 1 - A Administração Financeira
1.1 - As transformações da Área Financeira ........................................................................ 8
1.2 - A estrutura do Departamento Financeiro .................................................................... 11
1.3 - A Gerência Financeira ................................................................................................. 14
1.4 - Fluxo de Caixa ............................................................................................................ 17
1.5 - Relacionamento Bancário ........................................................................................... 25
1.6 - Sistema de Informações Gerenciais ........................................................................... 34
Módulo 2 - Operações de financiamento do capital de giro
2.1 - Formação das taxas de juros ...................................................................................... 39
2.2 - Operações pré-fixadas e pós-fixadas ......................................................................... 42
2.3 - Principais operações de financiamento do capital de giro .......................................... 44
Módulo 3 - Aplicações Financeiras
3.1 - Risco e Retorno .......................................................................................................... 63
3.2 - Informações gerais ..................................................................................................... 68
3.3 - Aplicações Financeiras de Curto Prazo ...................................................................... 70
Módulo 4 - Fluxo de Caixa Projetado
4.1 - Introdução ................................................................................................................... 89
4.2 - Compromissos e previsões ......................................................................................... 92
4.3 - Projetando as entradas de curto prazo ...................................................................... 96
4.4 - Projetando as saídas de curto prazo .......................................................................... 99
4.5 - O Planejamento Financeiro .........................................................................................101
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Módulo 5 - O contas a pagar
5.1 - O contas a pagar e seus documentos ........................................................................109
5.2 - O fundo fixo de caixa ..................................................................................................1145.3 - A aprovação de pagamento ........................................................................................116
5.4 - Os juros e as multas de mora .....................................................................................120
5.5 - A liquidação de compromissos ...................................................................................121
5.6 - Práticas de Contas a Pagar ........................................................................................124
5.7 - Irregularidades ............................................................................................................125
5.8 – Os relatórios de controle de pagamentos ..................................................................127
Módulo 6 - Crédito e Cobrança
6.1 – O crédito e cobrança ..................................................................................................131
6.2 – Limite de crédito - método Caso a Caso ....................................................................132
6.3 – Limite de crédito - método Contábil ...........................................................................141
6.4 – A Cobrança ................................................................................................................151
Glossário ............................................................................................................................159
Referências Bibliográficas ...............................................................................................162
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Modulo 1´Gerencia Financeira na Pratica´^
MÓDULO 1
A ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA
Neste módulo iremos falar sobre a Administração Financeira. Veremos as mudanças pelas 
quais a área está passando, a estrutura do departamento financeiro e as principais ativida-
des que estão sob sua responsabilidade. Falaremos ainda sobre relacionamento bancário, 
um assunto de extrema relevância para o gerente financeiro. Isso tudo nos dará a base 
necessária para a compreensão dos módulos seguintes, que aprofundarão os assuntos. 
A história que veremos no módulo será a da gravadora Ritmo & Hits, uma empresa em cres-
cimento cuja área financeira passou por grandes mudanças nos últimos anos. Ela irá ilustrar 
alguns dos conceitos vistos no módulo.
1.1 – As transformações da Área Financeira
1.2 – A estrutura do Departamento Financeiro
1.3 – A Gerência Financeira
1.4 – Fluxo de Caixa
1.5 – Relacionamento Bancário
1.6 – Sistema de Informações Gerenciais
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Modulo 1´Gerencia Financeira na Pratica´^
MÓDULO 1
A ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA
1.1 - AS TRANSFORMAÇÕES DA ÁREA FINANCEIRA
O Sr. Fonseca é o diretor financeiro da Ritmo & Hits, uma gravadora de música brasileira. 
Ele começou a trabalhar na empresa em 1992, como gerente de tesouraria, e nessa época a área 
financeira vivia uma situação bem diferente da atual. Veremos qual era o cenário e como ele foi 
modificado.
A inflação chegava a 2% ao dia, ou seja, mais de 80% ao mês e quase 1.250% ao ano. Existiam 
aplicações financeiras por um dia que rendiam mais de 2,5% ao dia! Era a chamada “ciranda 
financeira”.
O Sr. Fonseca ficava muito atento às aplicações. Deixar o dinheiro parado em conta corrente 
seria imperdoável – a empresa certamente perderia muito dinheiro, o que poderia custar seu 
emprego. Toda gestão financeira era, então, centrada na gestão do caixa.
Depois de 1994 a situação mudou. Com o Plano Real, as taxas de inflação foram drasticamente 
reduzidas. Além disso, as aplicações de curtíssimo prazo passaram a ser fortemente tributadas 
pelo IOF (Imposto sobre Operações Financeiras). A saída da conta corrente passou a pagar 
0,38% de CPMF (Contribuição Provisória sobre Movimentação Financeira). Essas medidas, so-
madas, liquidaram a ciranda financeira.
Atualmente, como veremos mais adiante neste curso, uma aplicação financeira com prazo inferior 
a um certo número de dias não compensa, pois os tributos devidos são superiores ao rendimen-
to obtido. Assim, a gestão financeira se deslocou da gestão do caixa para a gestão do fluxo de 
caixa.
O Sr. Fonseca precisou se adaptar às suas novas atribuições. De um dia para o outro seu cargo 
tinha outro foco e foi preciso flexibilidade, disposição e competência para manter seu cargo.
As mudanças não pararam por aí. Em 1992, quando o Sr. Fonseca começou a trabalhar na 
gravadora Ritmo & Hits, a empresa era pequena, estava começando seus negócios. Como era 
desejado, ela cresceu e tornou-se uma das principais gravadoras do país. 
A empresa passou a receber mil pedidos por dia. Isso significa mil aprovações de crédito, mil 
lançamentos nas estatísticas de vendas, mil consultas ao almoxarifado para ver se há mercado-
ria no estoque, mil notas fiscais para emitir e outras tantas contratações de frete, despachos de 
mercadoria e assim por diante.
A Ritmo & Hits tornou-se uma empresa “intensiva de transações”. Isso significa que o número 
de informações a processar é muito grande. Essa situação vem acontecendo com um grande 
número de empresas.
Conforme os números de transações foram aumentando, houve um problema no departamento 
financeiro da empresa do Sr. Fonseca. Com a estrutura existente, não havia condições de pro-
cessar os pedidos que aumentavam a cada dia. E a área financeira já estava inchada. Só sob o 
a gerência do Sr. Fonseca havia vinte funcionários. 
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Modulo 1´Gerencia Financeira na Pratica´^
Uma situação plenamente favorável para a empresa se tornou em problema! Quantos funcio-
nários precisariam ser contratados para não frear as vendas, para não fazer do departamento 
financeiro um gargalo que atrapalhasse o crescimento da empresa toda? 
O Sr. Fonseca encontrou a solução, o que lhe rendeu o cargo de diretor financeiro da gravadora. 
Essa solução incluía diversas mudanças e reformulações nos processos da área, e sobre isso 
vamos falar durante todo o curso. Uma dessas mudanças foi a informatização.
Com o avanço da informática, as empresas passaram a usar o computador para controlar seus 
processos. 
No início, como foi implementado na Ritmo & Hits seguindo a proposta do Sr. Fonseca, por exem-
plo, os pedidos eram apenas controlados no computador, assim como os estoques, pagamentos 
etc. Mas ainda não era possível a integração de processos. Os dados gerados por um sistema 
tinham que ser redigitados ou exportados para os demais programas que dependessem deles.
Houve, então, uma segunda etapa. A informatização passou a integrar os diversos sistemas, eli-
minando o problema citado de redigitação ou exportação de dados por troca de arquivos. 
Isso possibilitou a automação de processos rotineiros. Várias rotinas que demandavam muito 
tempo e trabalho passaram a ser executadas pelo computador. Alguns exemplos são a emissão 
de relatórios, de notas fiscais e cheques e a conciliação bancária, entre outros.
Enfim, houve a integração de parceiros. A troca de informações eletrônicas – e não mais de do-
cumentos físicos – permite que as empresas, clientes, fornecedores e bancos troquem arquivos 
eletrônicos. Os computadores dos parceiros “conversam” entre si e só há interferência humana 
quando surge algum problema. É a gestão feita por exceção.
Isso, evidentemente, impactou profundamente as rotinas financeiras.
Como vimos, o avanço na informática gerou expressivas mudanças nas rotinas financeiras. 
A gravadora Ritmo & Hits passou por todas as transformações. A primeira com a informatização, ainda 
não integrada. Com isso, o trabalho ficou mais simples, mas os sistemas ainda não eram tão eficazes. 
Depois, com a integração do sistema financeiro com as outras áreas, o trabalho operacional foi reduzido. 
Os computadores davam conta dele. A equipe do Sr. Fonseca encolheu. Dos vinte funcionários que havia 
anteriormente sob a responsabilidade do Sr. Fonseca, apenas nove foram mantidos. O resto pôde ser 
remanejadopara outras áreas que também cresciam junto com a empresa. 
E isso não significou perda de dinheiro. Pelo contrário: os pedidos cresceram até chegar aos mil men-
sais da atualidade. 
O Sr. Fonseca não perdeu poder por ter menos subordinados. Pelo contrário: uma boa parte de sua 
promoção deveu-se à sua proposta de informatização. 
Agora vamos analisar as transformações descritas anteriormente que a história do Sr. Fonseca ajudou 
a ilustrar. Vimos que os fatores de mudança – fenômenos – foram o fim da “ciranda financeira”, o aumento 
do número de empresas intensivas de transações e o avanço da informática. Alguns desses fenômenos 
são conjunturais e outros estruturais. 
O fim da “ciranda financeira” é um fenômeno conjuntural. Se a inflação disparar, o fenômeno pode vol-
tar. O fantasma do dragão continua presente. Já o advento da informática e o número cada vez maior de 
empresas intensivas de transações são estruturais. Têm natureza permanente, ou seja, vieram para ficar.
Como vimos, o aumento exponencial do número de informações a processar e a substituição da troca 
de documentos pela troca de informações eletrônicas são estruturais, isto é, irreversíveis. 
Surge, então, um questionamento importante: como isso afeta as empresas que ainda não são (e que 
talvez nunca venham a ser) intensivas de transações?
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Modulo 1´Gerencia Financeira na Pratica´^
Mesmo as empresas que nunca venham a ser intensivas de transações são afetadas de duas manei-
ras. Primeiro, o fato de uma empresa não ser intensiva de transações não quer dizer que ela não venha 
a transacionar com empresas que sejam intensivas de transações. Se, ou quando isso acontecer, as em-
presas com as quais ela vai transacionar vão impor estes novos procedimentos como condição para que 
venham a fazer negócios. 
Por outro lado, se é verdade que nas empresas que não são intensivas de transações os novos proce-
dimentos podem não ser uma imposição de ordem operacional (mas sim uma opção), também é verdade 
que estes novos procedimentos podem trazer economias operacionais significativas e, por isso, devem 
ser perseguidos. 
Para se ter uma idéia do que isso significa, recentemente, em um seminário sobre Gestão de Tesou-
raria, foi apresentado um caso de uma empresa que realizava, em média, cerca de 200.000 pagamentos 
por mês e possuía apenas três funcionários na tesouraria!
Antes de finalizar este tópico, é interessante observar o papel fundamental desempenhado pelos ban-
cos no processo de informatização e modernização dos procedimentos financeiros. 
Os bancos têm investido maciçamente em informatização porque são grupos enormes e possuem re-
cursos. Por isso, eles têm sido os grandes agentes de modernização dos serviços financeiros. 
Vários procedimentos tiveram origem no relacionamento das empresas com seus bancos, foram testa-
dos nos departamentos financeiros e depois adotados por outras áreas. 
 Exemplo
Um exemplo é a cobrança bancária. Há quantos anos as empresa terceirizam suas cobranças 
para os bancos? Quando isso começou a ser feito, o termo “terceirização” nem existia. Como 
funcionou bem, a terceirização passou a ser usada em vários serviços que não representam a ati-
vidade fim da empresa. A mesma coisa aconteceu com a troca de informações eletrônicas. Este 
movimento foi iniciado pelos bancos em seu relacionamento com seus clientes. Como funcionou 
bem, foi estendido para o relacionamento da empresa com seus clientes e fornecedores.
 
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Modulo 1´Gerencia Financeira na Pratica´^
1.2 - A ESTRUTURA DO DEPARTAMENTO FINANCEIRO
Conheça os funcionários do departamento financeiro da gravadora Ritmo & Hits. O Sr. Fonseca é o di-
retor financeiro. Além dele, há mais oito funcionários, cada um responsável por um setor do departamento. 
Todos têm funções de extrema relevância dentro da empresa. 
 Rodolfo Fonseca, diretor financeiro
É o responsável pela área estratégica de seu departamento e delega as atividades operacionais 
a seus gerentes. Além da supervisão do departamento, é de sua competência o estabelecimento 
das diversas políticas, como a política de concessão de crédito, de relacionamento bancário, de 
captação de recursos e de aplicação dos excessos de caixa. Como a gravadora Ritmo & Hits é 
uma empresa de capital aberto, é o responsável pelo relacionamento com o mercado. É ainda 
ele quem monitora e acompanha os programas estratégicos e os projetos especiais da área 
financeira.
Logo abaixo da Diretoria há a divisão em duas Gerências: a Gerência de Financeira (também 
chamada de Tesouraria) e a Gerência de Controladoria. 
 Miriam Alves, gerente de tesouraria
É, em última análise, a responsável pelo planejamento financeiro e pelo gerenciamento do fluxo 
de caixa, de forma a garantir a otimização de seus recursos. Além da supervisão geral do setor, 
é ela quem coordena, dia a dia, o contato com os bancos, as operações de empréstimo e de 
aplicação, as operações envolvendo moeda estrangeira e as operações de proteção (hedge) com 
derivativosG.
A Tesouraria (ou Gerência de Financeira) se subdivide nos setores de Contas a Pagar, Crédito 
e Cobrança e Caixa.
 Guilherme Andrade, contas a pagar
Sua principal responsabilidade é acompanhar e controlar as dívidas. É ele quem atesta a legiti-
midade dos documentos a pagar, garantindo que representam produtos ou serviços efetivamente 
fornecidos dentro das condições acordadas, e prepara os processos de pagamento antes de 
encaminhá-los para liquidação.
 Fábio Peixoto, crédito e cobrança
Sua principal função é administrar os recebíveis. É ele quem decide os limites de crédito a serem 
concedidos aos clientes, controla as cobranças e serve de interface com os responsáveis pelo 
contencioso.
 Rodrigo Silva, caixa
É responsável pela gestão operacional do caixa e da contas bancárias. É ele quem emite os ins-
trumentos de liquidação, faz a conciliação bancária, controla as aplicações financeiras e organiza 
a documentação que será enviada para a Contabilidade após a liquidação do compromisso.
 Cristiano Ferraz, gerente de controladoria
É o responsável pelo acompanhamento e controle da situação patrimonial da empresa. Normal-
mente é ele quem, além de supervisionar sua área, mantém-se atualizado em relação à legis-
lação em vigor, prepara, analisa e interpreta para a diretoria os relatórios financeiros, serve de 
interface da empresa com sua assessoria jurídica, seus auditores e as autoridades tributárias.
Esta gerência se subdivide nos setores de Contabilidade, Orçamento e Custos.
 Ana Paula Barbosa, contabilidade
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É a responsável pelo registro, em livros próprios, dos fatos contábeis da empresa e pela emissão 
de relatórios que expressem com fidelidade sua situação patrimonial. Classifica os documentos 
dentro do plano de contas contábil, controla as diversas contas correntes, inclusive as contas 
não bancárias (c/c de sócios, vendedores, entre empresas do mesmo grupo, etc.), controla con-
tabilmente o imobilizado e o patrimônio líquido, procede às análises de contas quando isso se faz 
necessário e gerencia os tributos diretos e indiretos em todos os seus aspectos.
 Adriano de Souza, orçamento
É o responsável pela preparação, acompanhamento e controle dos diversos orçamentos da em-
presa - orçamento de receita e de despesa, de caixa e de capital (ou de investimentos). É ele 
quem recolhe, dos diversos setores, dados que lhe permitam elaborar os orçamentos e posterior-
mente acompanha os desvios entre o orçado e o realizado.
 Tânia Figueira, custos
É a responsável pela elaboração dos custos padrãoG e pelo acompanhamento entre o orçado e 
o realizado. É baseada em suas informações que a Contabilidade controla a conta “Estoque de 
Produtos em Elaboração” e “Estoques de Produtos Acabados”.
Você conheceu os principais funcionários do Departamento Financeiro da gravadoraRitmo & Hits. Ao 
mesmo tempo, observou a estrutura tradicional de um departamento desta área. Na verdade, essa estru-
tura é esquemática, ou seja, os departamentos financeiros podem ter inúmeras variantes deste modelo. 
Podemos encontrar a seção de crédito e cobrança na área comercial, o setor de contas a pagar na conta-
bilidade e assim por diante. 
Veja o organograma tradicional do departamento financeiro:
Claro que, dependendo do tamanho da empresa, muitos setores poderão ser fundidos em um ou, ao 
contrário, ser expandidos em mais de uma seção. 
É comum, em empresas de médio ou pequeno porte, o contador acumular as funções do controller e o 
gerente financeiro realizar as atividades do contas a pagar, por exemplo. Já nas grandes corporações, as 
responsabilidades de um setor são decompostas em suas múltiplas funções e novos departamentos são 
criados para se ocupar delas. Podemos, então, ter uma Diretoria de Planejamento para cuidar do orça-
mento ou uma Diretoria de Tesouraria para administrar os recursos financeiros.
Vimos que a área financeira é claramente dividida em duas partes: a Gerência Financeira e a Contro-
ladoria. Agora veja um comparativo em relação à natureza dos serviços desenvolvidos por estas duas 
áreas. 
 A Controladoria está preocupada com os direitos adquiridos e as obrigações assumidas pela 
empresa independentemente de terem gerado saídas ou entradas de caixa.
 A Gerência Financeira está interessada exclusivamente nas entradas e nas saídas de caixa.
 A Controladoria analisa a empresa pelo prisma do regime de competência. 
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Modulo 1´Gerencia Financeira na Pratica´^
 A Gerência Financeira vê a empresa pela lente do regime de caixa.
 A Controladoria acompanha a evolução do Patrimônio Líquido.
 Gerencia Financeira acompanha a evolução do saldo do Disponível.
 O principal instrumento de trabalho da Controladoria é o balanço patrimonial.
 O principal instrumento de trabalho da Gerência Financeira é o fluxo de caixa.
Nós, neste curso, estamos preocupados exclusivamente com a Gerência Financeira.
 
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Modulo 1´Gerencia Financeira na Pratica´^
1.3 - A GERÊNCIA FINANCEIRA
Antigamente era comum ver Gerências Financeiras que controlavam muito e não gerenciavam nada. 
Atualmente, a moderna Gerência Financeira é uma grande gestora da liquidezG cujas funções são ge-
renciar, negociar e monitorar a dívida, os recebíveisG e o disponível da empresa. Para desempenhar estas 
funções, a nova Gerência Financeira apoia-se no seguinte tripé:
Sistema de gerenciamento do fluxo de caixa eficiente, que lhe garanta que:
 a empresa não possui recursos ociosos ou subutilizados;
 não vão faltar recursos para a empresa liquidar seus compromissos; 
 a parcela do lucro que não consegue virar caixa seja a mínima possível nas circunstâncias da 
empresa;
 a alta direção da empresa será alertada para todas as circunstâncias que possam fragilizar sua 
estrutura de capital de giro.
Relacionamento bancário adequado, que lhe garanta que está:
 trabalhando com um número adequado de bancos que não seja nem tão grande que aumente 
muito seus custos operacionais, nem tão pequeno que aumente muito seus riscos; 
 se relacionando com os bancos certos em termos de serviços oferecidos, taxas, tarifas e qua-
lidade de serviços prestados; 
 tirando o melhor proveito das facilidades disponibilizadas pelos bancos com os quais trabalha.
Bom sistema integrado de informações gerenciais, que lhe permita:
 gerenciar a dívida da empresa; 
 monitorar a forma como estão sendo gerenciados os recebíveis da empresa;
 acompanhar, analisar e interpretar o fluxo de caixa da empresa; 
 Integrar o sistema corporativo ao o sistema bancário.
Além de ter as características vistas na página anterior, a Gerência Financeira deve ser eficiente, ágil 
e segura. Veja mais sobre isso abaixo.
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Modulo 1´Gerencia Financeira na Pratica´^
Eficiente
Há tarefas que agregam muito valor e pouco custo e outras que agregam muito custo e pouco valor. As 
primeiras são aquelas que exigem qualificação profissional para serem executadas. A negociação de um 
contrato de empréstimo, por exemplo, é uma tarefa que agrega muito valor e pouco custo já que exige um 
profissional qualificado para realizá-la. 
Já as tarefas que agregam muito custo e pouco valor são aquelas que não exigem qualificação profis-
sional para serem realizadas. A conciliação bancária, por exemplo, enquadra-se nesta categoria porque 
não exige um profissional altamente qualificado para fazê-la. 
Não se está dizendo que as tarefas que agregam pouco valor e muito custo sejam desnecessárias e 
que, por isso, não precisam ser realizadas. Quem, em sã consciência, poderia dizer que a conciliação 
bancária é uma atividade supérflua e desnecessária? O que se está dizendo é que essas tarefas não de-
vem ser realizadas por funcionários altamente qualificados e, por isso, caros. A nova Gerência Financeira 
deve concentrar seus esforços no desempenho de tarefas que agreguem valor à empresa, automatizando, 
descentralizando ou terceirizando aquelas que só agregam custo. 
Ágil
A arquitetura da nova Gerência Financeira deve propiciar um ágil processo de tomada de decisões. 
Uma das formas de se obter rapidez nas decisões é facilitar a circulação da informação. As duas principais 
estratégias para isso são:
 reduzir a distância entre o ponto em que surge o problema e o local onde ele será resolvido 
(descentralização); 
 fazer a informação circular em vez do documento (informação partilhada). Este ponto será 
tratado em detalhes ainda neste módulo, mais adiante, quando falarmos da troca eletrônica de 
informações.
Segura
A Gerência Financeira lida com a mais volátil de todas as mercadorias – o dinheiro. Para conciliar o 
objetivo de agilizar o processo decisório com a necessidade de segurança, a estrutura da Gerência Finan-
ceira deve possuir um azeitado sistema de dispositivos de segurança que detectem rapidamente tanto o 
erro quanto a fraude. O problema da segurança dos processos na área financeira é tão sério que todas 
as vezes que um novo procedimento trouxer economias operacionais mas comprometer a segurança do 
processo, recomenda-se que a empresa fique do lado da segurança.
Mais adiante voltaremos a estes assuntos discutindo-os em detalhes.
A gerência financeira da Ritmo & Hits procura acompanhar a modernização da área financeira. Sabe-
mos que isso colabora para que a empresa seja mais competitiva no mercado e, certamente, é um dos 
motivos que transformou-a em uma das principais gravadoras do país.
O Sr. Fonseca deu início ao processo de modernização do departamento financeiro quando propôs 
a informatização dos processos, o que facilitou o controle, diminuiu as possibilidades de erro ou fraude, 
agilizou e tornou os processos mais eficazes. Foi possível deslocar recursos humanos, que antes se ocu-
pavam com trabalho operacional, para funções que agregassem mais valor. Além disso, facilitou a tomada 
de decisão por disponibilizar a informação.
A modernização é um processo dinâmico. Portanto, ela não terminou quando a solução proposta pelo 
Sr. Fonseca foi implementada. Ela continua dia a dia. Por exemplo: no princípio os sistemas não eram 
integrados. Depois foi possível fazer isso, o que maximizou os resultados.
Todos os dias novas ferramentas são criadas. Os responsáveis pela gerência financeira devem ficar 
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Modulo 1´Gerencia Financeira na Pratica´^
atentos para implementá-las sempre que isso for viável e trouxer benefícios para a empresa. Esse é o 
desafio atual. As empresas que saírem na frente estarão em vantagem. E os profissionais também. Fique 
atento!
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Modulo 1´Gerencia Financeira na Pratica´^
1.4 - FLUXO DE CAIXA
Chamamos de fluxo de caixa o método de captura, registro e apresentação de entradas e saídas de 
caixa em relatórios estruturadosde forma a permitir a análise e a interpretação das variações do saldo do 
Disponível. 
O Disponível é a conta do Ativo em que são registrados os recursos dos quais a empresa pode dispor 
no curtíssimo prazo.
No balanço patrimonial abaixo é possível visualizar melhor a abrangência do Disponível. 
Ativo Passivo
Disponível Exigível de Curto Prazo
Caixa Folha e Encargos
Depósitos Bancários à Vista Tributos
Numerário em Trânsito Empréstimos Bancários
Aplicações de Curtíssimo Prazo Fornecedores
Outros
Realizável de Curto Prazo Exigível de Longo Prazo
Aplicações de Curto prazo Empréstimos e Financiamentos
Recebíveis
Estoques
Outros
Realizável de Longo Prazo Patrimônio Líquido
Aplicações de Longo Prazo Capital
Reservas
Lucros Acumulados
Permanente
Investimentos
Imobilizado
 Caixa – Representando dinheiro em espécie em poder da empresa. Como não é seguro manter 
em caixa elevadas quantias em dinheiro, na maioria das empresas o caixa compreende apenas 
os Fundos Fixos de CaixaG.
 Depósitos Bancários à Vista – Representando os recursos depositados em contas correntes 
de livre movimentação. 
 Numerário em Trânsito – Representando, entre outros, cheques em mãos que tenham sido 
recebidos e não depositados, pagáveis irrestrita e imediatamente, remessas para filiais feitas por 
meio de cheque ou ordem de pagamento e remessas de filiais ou de terceiros quando conhecidas 
até a data de encerramento do exercício;
 Aplicações de Curtíssimo Prazo – Como a Lei das S/AG não especifica o que é “curtíssimo 
prazo”, as empresas têm certa liberdade para fixar seus próprios critérios. Algumas empresas 
entendem que somente devem constar do Disponível as aplicações de liquidez imediata, ou seja, 
aquelas que podem ser resgatadas, no todo ou em parte, a qualquer momento. Outras, seguindo 
a legislação norte-americana, consideram como sendo de curtíssimo prazo as aplicações cujo 
prazo de vencimento seja igual ou inferior a três meses. O importante é que a Gerência Financei-
ra adote o mesmo critério adotado pela Contabilidade.
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Modulo 1´Gerencia Financeira na Pratica´^
A definição de fluxo de caixa vista na página passada tem duas conseqüências importantes:
1. Somente devem ser registradas no fluxo de caixa as entradas ou as saídas de caixa que alte-
rem o saldo do Disponível. 
Exemplo
Suponha que a gravadora Ritmo & Hits possua $100.000 de saldo em sua conta corrente de 
livre movimentação e decida sacar $80.000 para aplicar em uma aplicação de liquidez imedia-
taG. Esta operação não deve ser lançada no fluxo de caixa, pois o saldo do Disponível não se 
alterou. Houve apenas uma transferência de recursos entre duas subcontas do Disponível.
2. O saldo do fluxo de caixa deve ser conciliado diariamente com o saldo do Disponível. Essa 
ação garante que:
 Não houve omissão de lançamentos, ou seja, a empresa não deixou de lançar nenhuma 
entrada e nenhuma saída. Se a conciliação não for feita, pode acontecer de o banco fazer dé-
bitos ou créditos avisados na conta corrente e estes lançamentos não serem capturados pelo 
fluxo de caixa. Isso faria com que o saldo do fluxo de caixa deixasse de ser igual ao saldo do 
Disponível.
 Não houve lançamentos em duplicidade, ou seja, nenhuma entrada ou saída foi lançada duas 
ou mais vezes. 
 Não houve erro de digitação.
Exemplo
Uma situação em que isto pode ocorrer é com a CPMF. Este imposto é apurado pelo banco 
com base nas saídas havidas na conta corrente no período que vai da quarta-feira de uma 
semana até a quarta-feira da semana seguinte e é debitado na primeira próxima sexta-feira. 
Toda quarta-feira o banco informa no extrato da conta corrente a previsão do CPMF. Pode 
acontecer de o funcionário da Gerência Financeira, distraidamente, lançar a previsão como 
se fosse uma saída e na sexta-feira lançar novamente a mesma CPMF pelo aviso bancário. 
A conciliação diária detecta estes fatos e evita que o erro seja cometido.
O fluxo de caixa em um determinado período é definido pela seguinte equação:
Saldo Final = Saldo Inicial + Entradas – Saídas
Assim representada:
 Saldo Final – é o saldo do Disponível no final do período.
 Saldo Inicial – é o saldo do Disponível no início do período.
 Entradas – são as entradas de caixa ocorrentes no período que alteraram o saldo do Disponível.
 Saídas – são as saídas de caixa ocorrentes no período que alteraram o saldo do Disponível.
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Modulo 1´Gerencia Financeira na Pratica´^
Vê-se, pela fórmula acima, que quando olha para trás, o fluxo de caixa integra as contas pagas com as 
contas recebidas. Neste caso, é chamado de fluxo de caixa realizado. Quando olha para frente e integra 
as contas a pagar com as contas a receber, temos o fluxo de caixa projetado.
Para facilitar a visualização e a análise do fluxo de caixa, tanto as entradas quanto as saídas são de-
compostas em contas e subcontas. Esta estrutura em vários níveis que decompõe as entradas e as saídas 
em contas e subcontas é chamada de plano de contas da Tesouraria, que é a base do fluxo de caixa. 
O plano de contas da Tesouraria permite:
 A comparação do comportamento de uma conta em dois momentos diferentes do tempo.
 A projeção de uma conta baseada em seu comportamento passado.
A estrutura do plano de contas da Tesouraria, tal como acontece com o plano de contas da Contabili-
dade, varia de empresa para empresa, dependendo das características do negócio. Por outro lado, dife-
rentemente do que acontece com o plano de contas da Contabilidade, para o qual a legislação estabelece 
os contornos, o plano de contas da Tesouraria depende quase que exclusivamente do discernimento da 
pessoa que o estrutura. 
 Exemplo
No entanto, damos algumas dicas de como deve ser preparado o plano de contas. E, melhor, ele 
tem algo em comum com uma receita de omelete: deve ser tão simples e sucinto quanto possí-
vel. 
O plano de contas não deve ter nem contas de mais nem de menos. O problema de ter muitas 
contas é que a informação fica muito fragmentada, o que dificulta a identificação das informações 
relevantes. Verifique se é realmente necessário abrir contas para despesas de pequeno valor 
ou que só ocorrem uma vez por ano ou se é possível lancá-las em uma conta de “Diversos” ou 
“Outros”. Por outro lado, se o plano de contas tiver muito poucas contas, corre-se o risco de se 
englobar em uma conta só despesas de naturezas diferentes. Com isso a projeção das despesas 
desta conta fica prejudicada.
Veja agora, de forma ilustrativa, as possíveis divisões de um plano de contas.
As contas de Entrada podem ser decompostas em:
 Recebido de Clientes: são registrados os valores efetivamente recebidos de clientes pela 
venda de bens produzidos ou de serviços prestados.
 Outras Entradas Operacionais: são registrados os dividendos e os juros recebidos, estes 
últimos referentes a aplicações financeiras. 
 Entradas Patrimoniais: são registrados os aportes de capital em dinheiro recebidos de acio-
nistas e as vendas de participações acionárias e de imobilizado.
 Entradas Financeiras: são registrados os resgates de aplicações financeiras não registradas 
no Disponível, os empréstimos obtidos, o valor líquido referentes a duplicatas descontadas e as 
transferências de coligadas e controladas.
 Entradas Diversas: são registradas as entradas que não tenham sido registradas nas contas 
acima, como reembolsos diversos, devoluções em dinheiro, prêmios de seguros, ressarcimentos 
e indenizações recebidas etc.
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Modulo 1´Gerencia Financeira na Pratica´^
Estas contas deverão ser decompostas em tantas subcontas quantas julgadas necessárias pela Te-
souraria. 
As contas de Saída podem ser decompostas em:
 Saídas Administrativas: compreendem as saídas referentes a aluguéis, despesas de condo-
mínio, material de escritório, material de limpeza etc.
 Saídas Comerciais: compreendem assaídas referentes a comissões, royalties, publicidade e 
propaganda etc.
 Saídas Industriais: compreendem as saídas referentes a fornecedores nacionais, fornecedo-
res estrangeiros, despesas de importação, manutenção de máquinas etc.
 Folha e Encargos: compreendem as saídas referentes a salários, encargos, seguros de vida, 
seguro-saúde, vale-transporte, ticket-refeição, rescisões, indenizações etc.
 Serviços de Terceiros: compreendem as saídas referentes a serviços corporativos, assim 
entendidos como aqueles que beneficiam a empresa como um todo e que, portanto, não tenham 
sido classificados em nenhuma outra conta, como consultorias empresariais, manutenção predial, 
assessoria jurídica etc.
 Impostos e Taxas: compreendem as saídas referentes a impostos e taxas como IPI, ICMS, 
PIS, Cofins, IRPJ, CSSL etc.
 Saídas Financeiras: compreendem os juros pagos referentes a operações financeiras, amorti-
zações de empréstimos e transferências de coligadas e controladas.
 Saídas Patrimoniais: compreendem as saídas referentes aos dividendos pagos, às prestações 
de operações de leasing financeiro e às aquisições de participações acionárias e de imobilizado.
 Saídas Diversas: compreendem as saídas não operacionais que não tenham sido registradas 
nas contas acima, como depósitos efetuados a qualquer título, ou outros.
Veja abaixo um modelo de plano de contas.
 Entradas
 Recebido de Clientes
 Recebido em cheque ou dinheiro
 Recebido de cartões de crédito
 Recebido em cheques pré-datados
 Recebido de vendas a prazo
 Diversos
 Outras Entradas Operacionais
 Dividendos recebidos
 Juros de aplicações
 Outros
 Entradas Patrimoniais
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Modulo 1´Gerencia Financeira na Pratica´^
 Aportes de capital
 Venda de participações
 Venda de imobilizado
 Outros
 Entradas Financeiras
 Resgates de aplicações
 Contrato de Capital de Giro
 Desconto de Duplicatas
 Transferências de coligadas
 Outros
 Entradas Diversas
 Reembolsos
 Devoluções
 Indenizações
 Outros
 Saídas
 Saídas Industriais
 Fornecedores Nacionais
 Fornecedores Estrangeiros
 Despesas de Importação
 Força
 Subempreiteiros
 Outros
 Saídas Comerciais
 Comissões
 Propaganda e Promoções
 Fretes
 Despesas de Viagens
 Outras
 Saídas Administrativas
 Água e Esgoto
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Modulo 1´Gerencia Financeira na Pratica´^
 Luz
 Telefone
 Material de Escritório
 Material de Limpeza
 Manutenção de Equipamentos
 Manutenção de Imobilizado
 Seguros Diversos
 Material para Computador
 Outros
 Despesa de Pessoal
 Honorários
 Folha
 Adiantamentos
 Rescisões
 Assistência Médica
 Refeições
 Vale-transporte
 Seguros de Vida em Grupo
 INSS
 FGTS
 IRRF
 Uniformes e Materiais de Proteção
 Outros
 Serviços de Terceiros
 Advogados
 Auditorias
 Serviços Técnicos
 Outros
 Saídas Financeiras
 Juros sobre Empréstimos
 Amortização de Principal
 Transferências para coligadas
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Modulo 1´Gerencia Financeira na Pratica´^
 Despesas Bancárias
 Outras
 Impostos e Taxas
 ICMS
 IPI
 PIS
 Cofins
 IRPJ
 Contribuição Social
 IPTU
 Auto de Infração
 ISS
 Outros
 Saídas de Veículos
 Combustíveis e Lubrificantes
 Manutenções Diversas
 Seguros
 IPVA
 Multas Diversas
 Outras
 Saídas Patrimoniais
 Dividendos
 Compra de Imobilizado
 Leasing
 Investimentos
 Outras
 Saídas Diversas
 Diversas
O plano de contas observado possui três níveis:
 Primeiro nível – onde estão classificadas as Entradas ou as Saídas
 Segundo nível – onde estão classificadas as Contas. Exemplo: Saídas Administrativas.
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Modulo 1´Gerencia Financeira na Pratica´^
 Terceiro nível – onde estão classificadas as subcontas. Exemplo: aluguel e condomínio.
Não há necessidade de o plano de contas ter mais do que três níveis. Os relatórios do fluxo de caixa 
devem poder ser tirados em qualquer nível. Quando mais alto o nível hierárquico de quem recebe o rela-
tório, menos detalhado ele deve ser.
Os relatórios do fluxo de caixa podem ser apresentados em vários formatos. Dois formatos muito utili-
zados são:
1. Movimento diário – apresenta o plano de contas e possui duas colunas. Na primeira, são 
lançadas as entradas e as saídas ocorrentes no dia; na segunda, são lançadas as entradas e as 
saídas acumuladas no mês até o dia do relatório. Esse relatório normalmente é tirado no segundo 
ou no terceiro nível. É um relatório muito utilizado por pequenas empresas por ser muito simples 
de ser obtido, podendo inclusive ser tirado à mão, sem o auxílio do computador. 
2. Movimento do mês – cada linha corresponde a uma conta e cada coluna a um dia do mês. É 
o relatório mais utilizado por empresas de qualquer tamanho. Normalmente é tirado no segundo 
ou no terceiro nível. Pode ser gerado em planilha eletrônica.
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Modulo 1´Gerencia Financeira na Pratica´^
1.5 - RELACIONAMENTO BANCÁRIO
Vamos vivenciar agora a fase em que a gerente financeira da Ritmo & Hits foi definir o relacionamento 
bancário da empresa. Até então ela trabalhava com apenas um banco, o que não supria mais as necessi-
dades da gravadora, que estava em franca expansão.
O que a gerente financeira da gravadora gostaria, em termos de relacionamento bancário seria a situ-
ação ideal para qualquer empresa: trabalhar com apenas um banco que suprisse todas as suas necessi-
dades.
Dizemos que esta seria a situação ideal porque não apenas reduziria os custos administrativos de 
gerenciar contas bancárias, como também daria à empresa condições de obter melhores termos de nego-
ciação pelo fato de poder oferecer uma maior reciprocidade. 
Não se deve desprezar os custos administrativos gerados pela multiplicação do número de bancos com 
os quais se trabalha. Quanto maior esse número, maior será o número de gerentes que o gerente financei-
ro terá que atender, de fichas cadastrais a preencher e atualizar e de contas correntes a conciliar. 
Por outro lado, trabalhar com apenas um banco nem sempre é possível e quase nunca é prudente. A 
necessidade de se trabalhar com mais de um banco pode ser imposta por:
 necessidade de linhas de crédito;
 imposições de ordem operacional;
 segurança;
 conveniências de ordem política.
 Selecionando os bancos com os quais vai trabalhar
A primeira indicação quanto ao número de bancos com os quais uma empresa vai trabalhar pode vir de 
suas necessidades de linhas de crédito. Mesmo que um único banco estabelecesse um limite de crédito 
que satisfizesse completamente as necessidades da empresa, seria imprudente e, portanto, desaconse-
lhável trabalhar apenas com este banco. 
Neste caso específico, a empresa trabalharia com mais de um banco não apenas para poder comparar 
taxas, como também para não ficar sujeita a eventuais restrições impostas por este seu único banco. Sen-
do assim, no caso de empresas tomadoras líquidas de recursosG, o processo de seleção deve ser iniciado 
pela determinação das suas necessidades de limite de créditos.
As necessidades de limites de crédito têm que ser definidas tanto do ponto de vista quantitativo, (ou 
seja, em termos de volume de recursos), como também em termos qualitativos (ou seja, em termos do 
tipo de operações de que a empresa precisa para operar o seu negócio). E isso deve estar muito bem 
equacionado antes das negociações com os bancos. 
Exemplo
A gravadora Ritmo & Hits importa matéria-prima, vende seus produtos no mercado nacional e 
internacional, tem uma cobrança cujo produto deseje aplicar na data de recebimento (ou, como 
se diz no mercado, em D+0), tem necessidade de empréstimos de médio prazo e, mensalmente, 
tem um volume muito grande de pagamentos nos dois últimos dias do mês. Portanto, a gravadora 
tem as seguintes necessidades de limite de crédito:Cartas de fiança bancária para poder financiar suas importações de matéria-prima.
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Modulo 1´Gerencia Financeira na Pratica´^
 Adiantamentos de Contratos de Câmbio para financiar suas exportações.
 Contas garantidas para assegurar os saques feitos sobre as cobranças esperadas no dia.
 Contratos de empréstimo e/ou descontos de duplicatas para atender às necessidades de 
capital de giro.
 Desconto de notas promissórias para financiar o desencaixe de fim de mês.
Definidas quais as linhas com as quais vai trabalhar, o gerente financeiro passa então a tentar quanti-
ficar qual será sua necessidade de crédito para cada uma destas linhas. 
Exemplo
A gerente financeira identificou as seguintes necessidades de linhas de crédito:
 Cartas de Crédito ................................................... $ 3.000.000
 Adiantamento de Contratos de Câmbio ................. $ 5.500.000
 Contas Garantidas .................................................... $ 500.000
 Operações de médio prazo ..................................... $1.500.000
 Total ...................................................................... $10.500.000
 
Além das necessidades de linhas de crédito, pode ser que existam imposições de ordem operacional 
que obriguem a empresa a trabalhar com mais bancos do que desejaria o seu administrador financeiro. É 
o caso de empresas que trabalham com governos estaduais, que só pagam suas contas por meio de seu 
banco oficial, por exemplo. Ou determinados clientes que, por um motivo ou por outro, somente pagam por 
um determinado banco e que possui força bastante para nos impor seus procedimentos administrativos. 
Exemplo
Como a gravadora tem uma loja virtual, trabalhar com certa variedade de bancos facilita a compra 
dos produtos pelos clientes internautas. Seria interessante que o banco tivesse um bom sistema 
de pagamento via Internet.
Existem ainda motivos de ordem política para se trabalhar com determinada instituição bancária. É 
aquele banco que socorreu a empresa em um momento de dificuldades ou aquele outro que possui um 
diretor amigo do presidente da empresa. 
Exemplo
Na época em que a gravadora estava começando, era preciso capital para investir e criar uma 
boa estrutura. O dono da empresa, Sr. Paulo Gomes, recorreu então a várias insituições financei-
ras. Foi o Banco Vale Ouro que formeceu o empréstimo nas melhores condições e desde então 
27
Modulo 1´Gerencia Financeira na Pratica´^
existe um forte laço entre a Ritmo & Hits e essa instituição bancária. Nem sempre ele oferece os 
produtos e serviços que precisamos, mas tentar descartá-lo criaria enormes atritos e seria um 
grande erro político.
Deve-se ter em mente que o objetivo sempre é reduzir o número de bancos com os quais se trabalha. 
Quando isto não é possível, paciência. O executivo financeiro tem que se adaptar a estas circunstâncias. 
Afinal de contas, o que não seria sensato seria colocar a administração na frente do negócio, ou seja, 
colocar a burocracia na frente dos interesses comerciais da empresa. Muitos executivos, por não compre-
enderem esta verdade e se esquecerem de que a atividade financeira é uma atividade-meio e não uma 
atividade-fim, criam atritos dentro da organização que quase sempre acabam por arranhar a sua própria 
imagem.
Chegamos ao final da primeira fase de nosso processo de seleção de bancos. 
Definimos, ainda que aproximadamente, com quantos bancos a empresa vai trabalhar em função de 
suas necessidades de crédito e imposições operacionais e definimos quais as instituições financeiras são 
irremovíveis devido a conveniências políticas. 
Estamos prontos, portanto, para darmos início ao processo de seleção propriamente dito.
Para isso vamos definir, tão detalhadamente quanto possível, quais as necessidades da empresa 
quanto aos serviços bancários que pretende utilizar.
Diante do que analisamos até agora, vimos que o Banco Vale Ouro não poderá ser descartado. Assim, 
já temos um banco definido com o qual teremos que trabalhar. Também vimos que a loja virtual pede um 
ou mais bancos populares, já que quanto mais clientes tiverem, mais facilitado será o acesso à compra. 
Vimos ainda que a gravadora precisará de contas de crédito, adiantamento de contratos de câmbio, contas 
garantidas e operações de médio prazo. Teremos que ver quais bancos oferecem as melhores condições 
diante de nossas necessidades. Provavelmente teremos que trabalhar com, no mínimo, três bancos.
Os bancos são freqüentemente percebidos pelo mercado como verdadeiros “supermercados” em que 
todos os produtos são igualmente disponíveis para todos os clientes. 
A realidade, no entanto, não é exatamente esta. O mercado financeiro brasileiro segmenta-se rapi-
damente e cada instituição tem especialidades que a distinguem das demais. Além disto, os bancos não 
disponibilizam todos os seus produtos para qualquer cliente. 
Ao selecionar as instituições financeiras com as quais vai trabalhar, a empresa deve procurar enxergar 
como essa instituição financeira irá se integrar com o seu ciclo produtivo, também dito ciclo de negócios. 
Isso quer dizer que cada empresa possui características que a distingue das demais no que diz respei-
to à forma como fatura seus produtos ou serviços, liquida seus compromissos, capta ou aplica recursos. 
A empresa irá buscar uma instituição financeira que melhor a satisfaça em termos de serviços oferecidos, 
qualidade de atendimento e tarifas.
 O ciclo de negócios da empresa
 
Podemos formular perguntas cujas respostas nos direcionem à escolha mais acertada:
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Modulo 1´Gerencia Financeira na Pratica´^
 A empresa possui clientes no interior ou somente nas capitais e grandes centros?
 A empresa possui filiais? Estas filiais faturam, cobram e fazem pagamentos ou Gerência Finan-
ceira é centralizada na matriz?
 Que tipos de liquidações a empresa faz (folha, fornecedores, tributos etc.)? 
 Que tipo de instrumento de liquidação é o mais apropriado para cada fornecedor?
 Qual o perfil dos principais fornecedores da empresa? São firmas grandes e bem estruturadas 
com as quais se possa integrar eletronicamente ou são empresas pequenas e desestruturadas? 
 A empresa trabalha com importação e exportação?
No que diz respeito às aplicações e às operações financeiras, devemos observar, entre outras coisas, 
o seguinte:
 A empresa é tomadora ou doadora líquida de recursos?
 Quais suas necessidades de linhas de crédito?
 Trabalha com carta de crédito?
 Trabalha com Adiantamentos de Contrato de Câmbio?
 Tem necessidade de contas garantidas?
 Recorre regularmente a empréstimos de curtíssimo prazo (hot money)?
 Desconta cheques pré-datados?
 Recorre a contratos de Capital de Giro e descontos de duplicatas?
 Em que ativos a empresa aplica seus excessos de caixa?
 Quais são os volumes aplicados?
 Está realizando algum plano de expansão que necessite de financiamento?
Ao selecionar a instituição financeira com a qual você pretende terceirizar seus serviços de Tesouraria, 
verifique se:
 O banco já terceiriza a Tesouraria de alguma outra empresa? Quem? Há quanto tempo?
 O banco está realmente interessado nesta parceria?
 Qual o conceito que este banco goza quanto à qualidade dos serviços que presta?
Prepare um questionário com todos os pontos citados anteriormente antes de começar a conversar 
com os bancos. Após cada entrevista, procure tabelar as informações obtidas. A partir da análise da tabu-
lação da pesquisa, é possível ter uma primeira idéia dos bancos que oferecem as melhores condições.
Isso, no entanto, ainda está longe de nos permitir tomar uma decisão final quanto ao processo de sele-
ção de bancos. Até agora ainda não abordamos a questão da informatização externa dos bancos, ou seja, 
de como nossa empresa vai se comunicar com os bancos eletronicamente.
Infelizmente, a experiênciamostra que, quando se trata da analisar o grau de informatização externa 
29
Modulo 1´Gerencia Financeira na Pratica´^
de um banco, o assunto não pode ser resolvido apenas com entrevistas e conversas. Nestes casos, ape-
sar de o processo ser trabalhoso e demorado, é necessário assistir pessoalmente a uma demonstração 
do sistema do banco. 
Para sistematizar este processo, deve-se preparar com antecedência um questionário a respeito dos 
principais pontos que se deseja pesquisar para que sirva como um guia que oriente a apresentação a 
assistir. Insista com o funcionário do banco que o está atendendo para que ele siga o seu roteiro de forma 
que você veja o que quer ver e não o que ele quer lhe mostrar.
De posse destas informações, o administrador financeiro estará em condições de iniciar as negocia-
ções com os bancos e selecionar quais aqueles com os quais irá trabalhar e em que termos. 
É curioso observar que ao final deste processo nunca se chega exatamente aonde se queria, mas 
também nunca se fica exatamente onde se estava. Sempre muda alguma coisa. Quase sempre se verifica 
que aquele banco no qual a empresa concentrava suas operações poderia oferecer condições um pouco 
melhores do que as que vem oferecendo. Dependendo do tamanho da empresa que está fazendo a sele-
ção e do interesse que as instituições têm em trabalhar com ela, é possível mesmo que se consiga assinar 
um protocolo detalhando as condições do acordo alcançado.
Chegamos ao final da seleção. É bem possível que se tenha reduzido o número de bancos, muito em-
bora este ainda seja maior do que se gostaria. Não foi possível se livrar dos bancos que foram impostos 
pelas necessidades operacionais e pelas conveniências políticas. 
Como fazer para, nestas condições, racionalizar o trabalho e reduzir os controles? A primeira provi-
dência é eleger qual será o banco centralizador. Aquele que, em virtude dos limites de crédito oferecidos, 
dos serviços disponibilizados, do preço das tarifas etc. será o principal banco da empresa. Neste banco 
serão concentradas as aplicações e as cobranças e de suas contas correntes serão pagas as contas. Os 
demais bancos funcionarão como bancos auxiliares. Em alguns deles nos vamos procurar trabalhar com 
saldo “zero”, não como meio de maximizar os rendimentos financeiros da empresa, mas como recurso 
para reduzir o trabalho administrativo das reconciliações. Algumas vezes será mesmo possível operar 
com um determinado banco sem ter que abrir conta corrente. Nestes casos, as eventuais liquidações de 
operações deverão ser feitas com cheques ou DOC, nunca por meio de débitos em conta de forma a evitar 
a abertura de mais uma conta corrente.
 Interligando-se com os Bancos eletronicamente
Existem duas maneiras pelas quais uma empresa pode se interligar com seus bancos via computador: 
pelo sistema “on-line” ou pelo sistema “off-line”.
No sistema “on-line”, também chamado de “office-banking”, a empresa conecta-se a um banco de cada 
vez e durante a ligação faz consultas, efetua pagamentos e envia informações ou instruções. A maioria 
dos bancos desenvolveu excelentes serviços de “office-banking” que permitem que o cliente efetue quase 
todas as operações sem ter que sair de casa ou de seu local de trabalho. O problema do “office-banking” 
surge no momento em que se trabalha com vários bancos. Neste caso, para cada conexão é preciso fazer 
uma ligação e, dependendo do número de bancos com os quais se trabalha e do volume de informações 
a consultar, isso pode demandar um tempo incompatível com a agilidade de que se necessita. Além disso, 
depois de recebidas, estas informações ainda têm que ser consolidadas pela empresa. 
30
Modulo 1´Gerencia Financeira na Pratica´^
No sistema “off-line”, também chamado de EDI, entre o banco e o cliente existe um provedor que im-
porta os arquivos do banco e os exporta para o cliente e vice-versa. Como este provedor está conectado a 
vários bancos, com uma única ligação telefônica (ou um único canal, como se diz em linguagem técnica) 
o cliente pode se comunicar com todos os bancos com os quais trabalha. Este provedor é chamado ge-
nericamente de VAN. 
O provedor de EDI disponibiliza uma caixa postal eletrônica semelhante à da internet. A diferença é que 
esta é um sistema aberto, ao qual todos têm acesso. Já o EDI é um sistema fechado. 
Uma vez importados os arquivos dos bancos, as informações contidas neles ficarão residentes no 
disco rígido do computador da empresa e atualizarão a base de dados do sistema corporativo. Estas infor-
mações, então, serão acessadas pelo sistema corporativo e não mais consultadas em tela ou por meio 
dos relatórios dos aplicativos dos diversos sistemas de “office-banking”. 
 EDI: Sigla em inglês “Electronic Data Interchange”, ou seja, intercâmbio eletrônico de dados.
 VAN: sigla em inglês “Value Added Network”, ou seja, Rede de Valor Agregado.
Sistema coorporativo: Chamamos de “sistema corporativo” ao sistema de informações gerenciais 
usado pela empresa. Ele poderá ser desenvolvido internamente ou adquirido de empresas especializa-
das.
Vê-se daí que o EDI difere de uma simples caixa postal eletrônica por se tratar de um intercâmbio de 
documentos padronizados entre aplicativos de parceiros comerciais. Os documentos trocados são padro-
nizados porque, na verdade, são arquivos formatados dentro de um “lay-out” que possa ser entendido por 
um aplicativo. 
Finalmente, não se trata de um sistema aberto. Somente parceiros que tenham concordado em trocar 
arquivos poderão entrar no sistema.
31
Modulo 1´Gerencia Financeira na Pratica´^
 
Além de fazer a transferência de dados, o provedor de EDI também trata a informação transferida 
convertendo “lay-outs”, protegendo-a por meio de senhas de acesso e criptografia, compactando-a, tiran-
do “back-up” dos arquivos transferidos de forma a permitir sua recuperação em caso de necessidade e 
possibilitando parcerias etc.
No sistema de Tesouraria, toda vez que entra dinheiro sai documento, e, inversamente, toda vez que 
sai dinheiro entra documento.
O EDI representa a terceira onda – ou terceira geração – no que se refere a sistemas de Tesouraria.
Conheça abaixo as três gerações de Sistemas de Tesouraria.
 Na primeira onda, tanto a troca de documentos quanto a troca de instrumentos de liquidação 
são físicas. As empresas vendedoras de primeira geração enviam aos seus clientes ou aos seus 
bancos cobradores Faturas, Duplicatas, Borderôs, Avisos de Cobrança e instruções de cobrança 
sob a forma de documentos físicos. As empresas compradoras, por sua vez, preparam os instru-
mentos de liquidação (cheques, DOCs, Ordem de pagamentos etc.) e os enviam fisicamente aos 
fornecedores ou aos bancos cobradores.
 Na segunda onda, a troca de documentos é física e a troca de instrumentos de liquidação é 
eletrônica. Neste caso, as empresas vendedoras enviam aos seus clientes ou aos seus bancos 
cobradores Faturas, Duplicatas, Borderôs, Avisos de Cobrança e instruções de cobrança sob a 
forma de documentos físicos. No entanto, as empresas compradoras pagam por meio de instru-
mentos eletrônicos de liquidação, que fazem a transmissão por computador.
 Na terceira onda, tanto a troca de documentos quanto a troca de instrumentos de liquidação 
são eletrônicas. São relativamente poucos os documentos que ainda precisam circular fisica-
mente nas operações de Tesouraria. Entre eles podemos citar os documentos que necessitam 
de assinatura para efeitos legais perante terceiros, como contratos de mútuo e Notas Promissó-
rias, documentos para instrução de protestos, Notas Fiscais e documentos para o desconto de 
duplicatas.
 
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Modulo 1´Gerencia Financeira na Pratica´^
 Vantagens do EDI:
1. Possibilidade de, com apenas uma ligação telefônica, conectar-se a todos os bancos com os 
quais se trabalha. 
2. Substituição do fluxo de papéis entrea empresa, fornecedores e clientes por um fluxo de infor-
mações sem papéis.
3. Rapidez de instalação, já que com um único programa a empresa se conecta a vários bancos. 
Isso agiliza a entrada de novos bancos no sistema.
4. Facilidade de operação pelo fato de utilizar um único programa para se comunicar com vários 
bancos. A conseqüência é a redução dos custos e dos prazos de treinamento do pessoal na 
utilização do sistema.
5. Possibilidade de consolidar dados de vários bancos, aumentando o controle sobre as opera-
ções.
6. Utilização de um “lay-out” único de arquivos.
O fato de várias empresas estarem ligadas a um mesmo provedor de EDI possibilita que não apenas 
sejam trocados documentos financeiros, mas também documentos de outras naturezas, agilizando a cir-
culação de informações e proporcionando expressivas economias operacionais aos seus participantes. 
Usamos o EDI para enviar aos clientes lista de preços e receber pedidos de mercadoria. Disponibiliza-
mos informações sobre a situação dos pedidos, limites de crédito aprovados, utilizados e disponíveis etc. 
Esse é apenas um exemplo de uso. Mas são possíveis várias outras trocas de documentos via EDI. 
Cada empresa deve levantar as suas necessidades e aproveitar ao máximo a facilidade de comunicação 
que esse sistema proporciona. 
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Modulo 1´Gerencia Financeira na Pratica´^
Uma outra possibilidade interessante é o chamado “Open-EDI”, que combina Internet e EDI. 
Esse sistema foi desenhado para permitir a comunicação entre duas empresas quando uma possui um 
provedor de EDI e a outra não, mas tenha acesso à Internet. 
Neste caso, em primeiro lugar, os dois parceiros acordam quais documentos vão trocar entre si: pedi-
dos, confirmação de pedidos, alteração de pedidos, avisos de cobrança etc. A partir daí, o provedor de EDI 
de um dos parceiros disponibiliza um “web-site” na Internet onde poderão ser encontrados os formulários 
que serão preenchidos e recebidos pelos parceiros. Estes formulários (que nada mais são do que arquivos 
padronizados) circularão conforme mostrado no esquema abaixo. 
Um de nossos fornecedores não está conectado ao EDI e precisamos enviar um pedido. Assim, o 
Open-EDI foi a solução para viabilizar esta transação.
Este pedido será enviado via EDI para o “web-site”, onde será coletado e impresso pelo fornecedor. 
Para enviar uma confirmação do pedido, o fornecedor preencherá um formulário que estará disponível no 
“web-site” e o enviará, via Internet, para o nosso provedor de EDI. 
O “open-EDI” democratizou o uso do EDI permitindo o acesso ao sistema de pequenas empresas que, 
de outra forma, não poderiam participar do processo. 
Chama-se genericamente de EDI Financeiro a troca de informações entre uma empresa e seus bancos 
e de EDI Mercantil a troca de informações entre a empresa e seus parceiros (clientes e fornecedores). 
Apesar dessa distinção, o que se observa na prática é um entrosamento cada vez maior do EDI Finan-
ceiro com o EDI Mercantil. 
Mais adiante, quando tratarmos da cobrança e da liquidação de compromissos, voltaremos ao assunto 
da comunicação eletrônica entre clientes, bancos e fornecedores.
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Modulo 1´Gerencia Financeira na Pratica´^
1.6 - SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS
O fato de a troca física de documentos estar sendo substituída pela troca eletrônica de informações 
aumenta muito a importância de se ter um bom sistema de informações gerenciais.
A manipulação do documento é uma forma, ainda que imperfeita, de se manter em contato com a rea-
lidade. Quando o documento deixa de circular e é substituído por uma informação eletrônica, tudo do que 
dispomos são os relatórios de controle. Se o sistema não for bom ou se o processo de alimentação do 
sistema de dados for imperfeito, corre-se o risco de circular a mentira com a velocidade do átomo!
Ao projetar um SIG*, deve-se, em primeiro lugar, definir quais serão suas extensão e amplitude. 
A extensão diz respeito à área geográfica coberta pelo SIG. Define quais filiais, departamentos, escritó-
rios, fornecedores, empresas terceirizadoras de serviços, bancos, seguradoras, transportadoras etc. serão 
integrados no sistema. 
Em seguida serão definidos os canais de comunicação entre os diversos pontos da rede. Algumas 
filiais, por exemplo, podem ser ligadas via satélite. Outras, por seu movimento, talvez justifiquem uma 
linha dedicada, ou seja, bloqueada exclusivamente para este fim. Podem existir situações que justifiquem 
apenas ligações via modem, caso em que o sistema não trabalhará em tempo real, exigindo a importação 
e a exportação de arquivos. Algumas empresas terceirizadoras de serviços podem ser integradas na rede 
como, por exemplo, a empresa que faz a contabilidade externa. Outras serão ligadas via EDI. E assim por 
diante.
A amplitude da plataforma define quais os processos serão abrangidos pelo SIG. É preciso definir quais 
são os processos críticos da Tesouraria, ou seja, aqueles que merecem ser informatizados por sua impor-
tância e volume de trabalho envolvido. 
Exemplo
Por exemplo: em uma empresa que emita dez cheques por dia a conciliação bancária não é 
crítica. Já em uma empresa que emita diariamente cinco mil instrumentos de liquidação, este 
processo é crítico e deverá ser informatizado. 
Todo processo de informatização da Tesouraria deve ser precedido de um levantamento de volume 
para determinar quais são os processos críticos e que, portanto, devem ser informatizados, e quais os 
processos que, por não serem críticos, talvez não precisem ser informatizados e que admitam um controle 
manual ou por meio de planilhas eletrônicas.
Normalmente, mas nem sempre, os principais programas de um sistema de informações gerenciais da 
Tesouraria são:
 Contas a Receber
 Contas a Pagar
 Fluxo de Caixa
 Controle de Contas Correntes
*SIG: Abreviação de Sistema de Informação Gerencial
35
Modulo 1´Gerencia Financeira na Pratica´^
A forma como estes e outros programas se interligam é mostrada no chamado “macrofluxo” do sistema 
de informações da Tesouraria.
O quadro abaixo dá uma idéia de um macrofluxo de sistema de informações de Tesouraria. 
 O sistema de faturamento, além de estar interligado com o contas a receber, também alimenta 
de informações os programas de controle de estoques, controle de frete, estatística de vendas 
etc.
 O sistema de contas a pagar, além de estar interligado com o programa de fluxo de caixa, tam-
bém se comunica com o programa de folha de pagamentos, de controle de operações financeiras 
etc.
 O sistema de aplicações financeiras está interligado com o sistema de contas a receber.
Depois de decidir quais processos serão informatizados e como serão interligados no sistema de infor-
mações gerenciais, chegou a hora de escolher o sistema que será adquirido. 
O processo de seleção de um software de Tesouraria é delicado e, se não for bem conduzido, pode 
trazer prejuízos financeiros e frustrações.
A primeira coisa que se deve fazer é relacionar todas as características de cada um dos programas 
que compõem o sistema e classificar estas características em Essenciais, Importantes, Desejáveis e In-
diferentes. 
De posse destas planilhas será possível analisar e comparar os vários sistemas pré-selecionados. 
Finalmente, é bom lembrar que as planilhas são apenas uma sugestão. Ao selecionar um sistema de 
informações gerenciais, cada empresa deverá relacionar as características que deseja que o sistema pos-
sua e, se necessário, modificar as planilhas anexas adaptando-as às suas necessidades.
O EDI, Open EDI e Sistema de Informações Gerenciais, como vimos, trazem vários benefícios às 
empresas. Mas, por outro lado, há que se ter cautela. Quando se eliminam papéis, a dependência fica 
toda sobre o sistema. Por isso, ele deve ser totalmente confiável. O cuidado na hora de defini-lo deve ser 
máximo. Uma análisemuito bem feita a respeito das necessidades da empresa deve preceder qualquer 
definição. 
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Modulo 1´Gerencia Financeira na Pratica´^
 
RESUMO
 Nos últimos anos a área financeira das empresas passou por mudanças conjunturais e estrutu-
rais. A implantação do Plano Real e conseqüente queda da inflação, a aprovação da CPMF pelo 
Congresso Nacional e a entrada em vigor da nova tabela do IOF são do primeiro tipo. O advento 
da informática e o número cada vez maior de empresas intensivas de transações são do segundo 
tipo.
 Os bancos têm um papel fundamentel na modernização dos departamentos financeiros. Bons 
exemplos são a terceirização e a troca de informações eletrônicas, que começaram nessas insti-
tuições e depois foram expandidas para as empresas.
 Tradicionalmente o departamento financeiro tem uma Diretoria Financeira, que se divide em 
Gerência Financeira e Controladoria. A Gerência Financeira, por sua vez, se divide nos setores 
de Crédito e Cobrança, Caixa e Contas a Pagar. Os setores que compõem a Controladoria são 
Contabilidade, Orçamento e Custos. Porém, os departamentos financeiros podem apresentar 
inúmeras variações deste modelo. Este curso tratará especificamente da Gerência Financeira.
 A moderna Gerência Financeira é uma gestora de liquidez cujas funções são gerenciar, nego-
ciar e monitorar as dívidas, os recebíveis e o disponível da empresa. Para isso se apóia em um 
tripé composto pelo fluxo de caixa, bancos e sistemas. Ela deve ser eficiente, ágil e segura.
 O fluxo de caixa é o método de captura, registro e apresentação de entradas e saídas de caixa 
em relatórios estruturados de forma a permitir a análise e interpretação das variações do saldo 
do Disponível (conta do Ativo em que são registrados os recursos dos quais a empresa pode 
dispor no curtíssimo prazo). As subcontas do Disponível são: Caixa, Depósitos Bancários à Vista, 
Numerário em Trênsito e Aplicações de Curtíssimo Prazo. 
 A definição de fluxo de caixa tem duas conseqüências importantes: somente devem ser regis-
tradas no fluxo de caixa as entradas ou saídas que alterem o saldo do Disponível e o saldo do 
fluxo de caixa deve ser conciliado diariamente com o saldo do Disponível.
 O fluxo de caixa em um determinado período é definido pela seguinte equação: Saldo Final = 
Saldo Inicial + Entradas – Saídas.
 A situação ideal para qualquer empresa seria trabalhar com um único banco, mas isso nem 
sempre é possível e quase nunca é prudente. É necessário, portanto, fazer uma análise das ne-
cessidades de crédito e das imposições de ordem operacional e política, para, baseado nessas 
análises, selecionar os bancos com os quais se irá trabalhar. O objetivo deve ser sempre reduzir 
o custo operacional sem aumentar os riscos. A seleção deve ser feita com entrevistas nas insti-
tuições bancárias, que devem demonstrar inclusive como funciona seu sistema de informatização 
externa.
 A empresa pode se interligar aos bancos on-line (office-banking), em que uma ligação é feita 
para cada conexão. Os dados consultados deverão ser consolidados posteriormente e muitas 
vezes não tem a agilidade de que a empresa necessita. No sistema off-line, ou EDI, existe um 
provedor entre a empresa e o banco que importa e exporta arquivos. É um sistema fechado, que 
pode interligar as várias instituições bancárias, fornecedores, clientes e demais parceiros da em-
presa. As informações trocadas são acessadas e processadas pelo próprio sistema da empresa.
 Há três gerações de Sistemas de Tesouraria. Na primeira, tanto a troca de documentos quanto 
a troca de instrumentos de liquidação são físicas. Na segunda, a troca de documentos é física e 
a troca de instrumentos de liquidação é eletrônica. Já na terceira, tanto a troca de documentos 
quanto a troca de instrumentos de liquidação são eletrônicas. O EDI representa esta última ge-
ração.
 O EDI agiliza a circulação de informações e proporciona economias operacionais. 
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Modulo 1´Gerencia Financeira na Pratica´^
 Outra possibilidade é o “Open-EDI”, que foi desenhado para permitir a troca de informações en-
tre uma empresa que possui um provedor de EDI e outra que possua apenas conexão à Internet. 
Essa opção democratizou o uso EDI, permitindo o acesso a empresas antes impossibilitadas.
 O EDI Financeiro é a troca de informações entre uma empresa e seus bancos e o EDI Mercantil 
é a troca de informações entre uma empresa e seus parceiros (clientes e fornecedores). Na prá-
tica, há uma distinção cada vez menor, já que cada vez há um entrosamento maior entre ambos.
 Deve se definir a extensão e amplitude do Sistema de Informações Gerenciais, que deve fun-
cionar perfeitamente. Depois de decidir quais processos serão informatizados e como serão in-
terligados, é hora de escolher o sistema que será adquirido. Esse processo deverá ser feito 
cuidadosamente com base nas características desejadas e em sua importância.
 
Gerencia Financeira na Pratica´^ Modulo 2´
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MÓDULO 2
OPERAÇÕES DE FINANCIAMENTO DO CAPITAL DE GIRO
Neste módulo veremos quais são as principais operações de financiamento do capital de 
giro, ou seja, a que tipo de empréstimo é possível recorrer quando se trata de financiar os 
eventuais descompassos entre a entrada e a saída de recursos necessários às operações 
comerciais da empresa. 
Vamos ver também como fazer os cálculos para cada tipo de operação. E, para entender 
melhor as taxas de juros cobradas, antes demonstraremos como elas são formadas.
Por fim, concluiremos o módulo conhecendo as garantias que o banco exige para liberar 
estas operações. 
O sr. Joaquim Teixeira, um bananicultor, é o personagem que irá nos acompanhar durante 
todo esse caminho e dará seu exemplo.
2.1 - Formação das taxas de juros
2.2 - Operações pré-fixadas e pós-fixadas
2.3 - Principais operações de financiamento do capital de giro
Gerencia Financeira na Pratica´^ Modulo 2´
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MÓDULO 2
OPERAÇÕES DE FINANCIAMENTO DO CAPITAL DE GIRO
2.1 - FORMAÇÃO DAS TAXAS DE JUROS
 Taxas de juros
Esse é um assunto fundamental quando se trata de operações financeiras. 
Afinal, como se formam as taxas de juros no mercado? 
Por que existe uma distância tão grande entre as taxas de juros definidas pelo COPOMG e as pratica-
das pelo mercado? 
Banana. Um produto bem comum no Brasil, certo? 
Todos sabemos que quanto maior a oferta de bananas no mercado, menor será seu preço. 
Se, por outro lado, há escassez de bananas no mercado, seu preço será maior. É a chamada lei da 
oferta e da procura, válida para qualquer mercadoria.
Isso explica por que a expressão “preço de banana” é válida no Brasil, país tropical, mas não em países 
frios, onde o cultivo da banana não é possível e, portanto, é um produto importado.
Pense nisso...
O que isso tem a ver com a formação da taxa de juros? Você consegue imaginar? 
O dinheiro tem algo em comum com as bananas: também é uma mercadoria e, por isso, também está 
sujeito à lei da oferta e da procura. Quanto maior a oferta de dinheiro, menor o seu custo e, quanto menor 
a oferta de dinheiro, maior o seu custo. 
Ora, o custo do dinheiro é o juro. Então podemos dizer que, quanto maior for a oferta de dinheiro, menor 
serão as taxas de juros e vice-versa.
 Se for assim tão simples, porque não reduzir ao mínimo as taxas de juros de forma a facilitar a vida 
das pessoas e das empresas? 
O problema não é tão simples quanto parece. 
Em primeiro lugar não se reduz a taxa de juros tabelando-a. É preciso aumentar a oferta de dinheiro 
e para isso ser feito é preciso tê-lo. Se o governo não tem este dinheiro, teria que emitir papel moeda, o 
que geraria inflação. 
Em segundo lugar, com a taxa de juros mais baixa o crédito fica mais barato e o consumo é estimulado. 
Nem sempre o aumento do consumo pressiona a inflação. Mas, em determinadas circunstâncias, isso 
pode ocorrer. 
O