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Brasília, DF Apostila A Gestão de Riscos Programação Data: 19 de agosto de 2008 (Terça -Feira) 09h00 - 09h15 Abertura do Encontro pela Sra. Helena Kerr, Presidente da ENAP 09h15 - 10h00 Apresentação do estágio atual da Rede de Informações de Riscos e Oportunidades pelo Senhor Swedenberger Barbosa - Chefe de Gabinete-Adjunto de Gestão e Atendimento do Gabinete Pessoal do Presidente da República 10h00 - 10h45 Apresentação sobre a sala de situação e a gestão de crises no Centro de Informações Estratégicas em Vigilância em Saúde (CIEVS) pelo Sr. Eduardo Hage Carmo, Diretor Geral do Departamento de Vigilância Epimiológica - Ministério da Saúde 10h45 - 11h00 Intervalo 11h00 - 12h00 Debates 12h00 - 14h00 Almoço 14h00 - 15h00 Apresentação sobre o funcionamento e mecanismos de gestão da célula de crise da Cidade de Paris: exemplos e casos práticos pelo Sr. Bernard Roudil, Diretor Adjunto de Prevenção e Proteção da Cidade de Paris 15h00 - 16h00 Debates Data: 20 de agosto de 2008 (Quarta-Feira) 09h00 - 11h00 Sessão de apresentação da Síntese do Encontro pelos Consultores Serge Alecian e Dominique Foucher e debates 11h00 - 11h30 Encerramento do Encontro Instrutores Diretor-Geral da Société Innovence, formado em Ciências Econômicas e Sociologia pela École des Hautes Études Commerciales - HEC e pelo Institut d'Études Politiques de Paris-Sciences Po. Na área acadêmica, exerce atividades como Professor da Université de Paris IV - Sorbonne e da École de Mines de Paris. Presta consultoria organizacional e ministra cursos e seminários para dirigentes e executivos dos setores público e privado sobre gestão estratégica, negociação, comunicação, condução de mudanças e análise de riscos em diversos países. Realiza estudos sobre cultura empresarial, evolução do papel dos dirigentes, mudanças gerênciais e a avaliação de políticas públicas. Autor dos livros "Sistemas de pilotagem no serviço público”, em parceria com Jean-Pierre AERTS e “Guia do Gerenciamento no Serviço Público”, traduzido e publicado pela ENAP, em parceria com Dominique Foucher. Consultor da Société Innovence, mestre em Filosofia pela Université de Paris IV - Sorbonne e Professor da École de Mines de Paris e do Institut de la Gestion Publique et du Développement Économique - IGPDE. Atua na formação em gestão para dirigentes públicos e privados em temas como coordenação e animação de equipes, condução de reuniões e entrevistas, seguimento de atividades e objetivos, gestão do tempo, definição de políticas de comunicação, gestão de mudanças, definição de estratégias e gestão de projetos. Sobre temas específicos atua em formações como gestão de conflitos e negociação social, gestão individualizada das competências, mobilidade, gestão e redução do tempo de trabalho e implementação de um sistema de avaliação das atividades dos servidores públicos. Atua ainda com consultorias para o setor público e privado sobre a problemática da avaliação na função pública e organização de serviços. Serge ALECIAN Dominique FOUCHER REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ( DISPONÍVEIS NA BIBLIOTECA GRACILIANO RAMOS - ENAP) BECKING, Koen; HOPMAN, Nikol. Excellent public leadership: 7 competencies for Europe. The Hague : Sdu Uitgevers, 2005. 67p. BENNIS, Warren G.; NANUS, Burt. 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OS RISCOS : definições e conceitos de base O que é um risco : Para o dicionário (Robert) : « um perigo eventual mais ou menos previsível » o fato de se expor a um perigo na esperança de obter uma vantagem Para nós : a possibilidade que surge, depois de um evento aleatório, que tem conseqüências para aquele que assume ou sofre o risco Para o DIREN de Lorraine : O risco resulta da superposição de um acaso com um problema Quando o risco se concretiza, o evento resultante será uma « ocorrência » ocorrência positiva: se o resultado é favorável (ganho, sucesso...) ocorrência negativa: se o resultado é desfavorável (perda, prejuízo, dano...) O porquê do risco : O risco é inerente à vida, à evolução (« life is risk » ) Uma vez que o futuro não está escrito (nem é conhecido) antecipadamente, somos confrontados permanentemente com eventos suscetíveis de perturbar nossa existência Tudo que é novo comporta riscos. O risco está ligado à ação : assumir um risco, é apostar que a ação a ser realizada produzirá efeitos positivos... sabendo, entretanto, de antemão que isso não está garantido “O risco é a condição de todo sucesso” (Louis de Broglie) Para SCHUMPETER, é o risco que justifica o lucro do empreendedor Origens dos riscos : Três grandes origens : naturais : climáticas, sísmicas, vulcânicas... sistêmicas : devidas às falhas dos sistemas criados pelo homem : riscos de mercados, de redes... humanas : os jogos de atores... Os riscos podem ser : Internos Externos e também, Previsíveis Imprevisíveis Origens dos riscos : É conveniente ter uma abordagem global dos riscos : Interno Externo Mundo Instável Cultura de riscos Rafting Estratégia ofensiva Management Mundo Estável Cultura anti-riscos Gestão Estratégia defensiva Taylorista ou por objetivos Origem dos riscos Contexto A natureza dos riscos : Os riscos podem ser variados: Riscos ambientais, de segurança, saúde... Riscos estratégicos, políticos... Riscos de reputação, de imagem Riscos econômicos, financeiros Riscos regulamentares, legais, jurídicos... Existem duas categorias de riscos Riscos « sofridos» : catástrofes, panes, acidentes... Riscos « escolhidos » : aqueles ligados a uma decisão : aposta, especulação, investimento, lançamento de uma campanha, de um produto, de um empreendimento... A natureza dos riscos : O impacto de um risco pode ser : “Baixo”: a ocorrência de um evento que não comprometa os fundamentos da organização, do sistema “Alto”: a ocorrência compromete/coloca em xeque os fundamentos da organização, do sistema. Neste caso, fala-se em « crise ». Crises e rupturas: A « crise » (do grego « krisis » = decisão) é uma fase crítica da vida de um ser, de uma organização ou de um sistema que coloca em xeque os seus fundamentos. Os 3 “D” das crises: Desencadeamento Desregulamentação Divergência Crises e rupturas: A crise pode ocorrer em função de: disfunções internas discordâncias internas não-adaptação a um contexto que evoluiu uma grave perda... um grande ganho.. um acidente interno um acidente externo, uma catástrofe natural, uma falha de redes Crises e rupturas: Se a crise é superada, o sistema, a organização sobrevivem Se a crise não é superada, há uma « ruptura » ; o sistema é modificado ou desaparece. A « ruptura » é definida como uma separação, uma interrupção, um fim brusco de um estado pré-existente. Problemática atual dos riscos O contexto atual está marcado pela : Globalização : abertura, emergência de novos atores, “financeirização” da economia As novas tecnologias : interconexão e imediatismo As transformações da sociedade : novos comportamentos, modificações das relações sociais... As mudanças climáticas e ambientais Problemática atual dos riscos Vivemos em um mundo : com crescimento acelerado instável com permanentes turbulências No qual não convém: nem uma gestão taylorista ---> centrada em procedimentos nem uma gestão por objetivos ---> centrada em resultados mas sim, um « Rafting Management» ---> centrado nos riscos O Rafting Management O « Rafting Management» é aquele que convém a um ambiente instável e de permanentes turbulências. Consiste em : Ter uma visão e um rumo precisos Desenvolver uma cultura de riscos Conceber uma estratégia ofensiva Instituir no quotidiano uma estrutura e funcionamento que favoreçam: Reatividade Flexibilidade Adaptabilidade Dispor de métodos específicos para a gestão de crises O método dos cenários de ruptura « Não se trata de imaginar o inimaginável, mas sim de se dispor a enfrentá-lo » (Janos Rayer) Esse método não consiste em prever o futuro, mas sim em mudar os esquemas mentais, imaginando o que ocorreria se esta ou aquela situação de ruptura acontecesse. Esse método consiste em : Projetar-se em um futuro mais ou menos longínquo Imaginar 2 ou 3 situações de forte ruptura em relação ao presente Antecipar os impactos dessas rupturas para a organização, a empresa... O que deveria ser feito diante das conseqüências dessas rupturas O que poderia ser feito para se precaver, se adaptar à nova situação Uma “cultura de riscos” Por “cultura de riscos”, entende-se uma cultura de enfrentamento dos riscos Em um mundo estável : privilegia-se uma cultura de evitar riscos, ou « cultura anti-riscos » Em um mundo instável, há necessidade de favorecer uma cultura de assunção de riscos, ou «cultura de riscos », quer dizer, uma cultura de enfrentamento dos riscos. Uma “cultura de riscos” significa : Encorajar novas iniciativas, e, portanto, assumir riscos Não punir os erros/equívocos, pois somente aqueles que não assumem riscos não cometem erros (salvo erros intencionais) Favorecer a mobilidade sob todas as formas, a prontidão, o funcionamento na incerteza.... Uma “cultura de riscos” Uma « cultura de riscos » é inicialmente: um estado de espírito : enfrentar o risco, não fugir dele um treinamento: “a sorte sorri apenas aos espíritos preparados” um modo de funcionamento centrado sobre a prontidão, a flexibilidade, a autonomia um modo de funcionamento em rede na ação, diante de um risco, a intuição e o reflexo devem prevalecer sobre reflexões e procedimentos agir em rede . Uma “cultura de riscos” Um modo de funcionamento em rede ( Marcon, 2008) Vontade / investimento relacional Razões para agir em conjunto Regras do jogo Organização Conteúdos/ experiências para compartilhar: o combustível . Uma “cultura de riscos” Um modo de funcionamento em rede: principais características 1. Compartilhamento de uma visão comum por todos os atores: o que devemos fazer juntos ? 2. Capacidade de cooperar. Uma rede cria elos, facilita trocas, intensifica fluxos de informações. 3. Efeito de rede: o desempenho coletivo depende menos da excelência dos atores e mais das relações que eles estabelecem entre si: quanto mais se compartilha a informação, mais esta ganha valor. 4. Deontologia : os princípios de funcionamento. Uma rede organizada em função dos problemas a serem resolvidos (e não em função dos « jogos de atores ») : que atores devem ser incluídos, que comportamentos são exigidos ? Coerência e confiança. - - . Uma “cultura de riscos” Um modo de funcionamento em rede : a eficácia de uma rede depende da qualidade da cooperação Saber cooperar : Passar do confronto de visões individualizadas a uma representação compartilhada de situações a serem gerenciadas, problemas a serem resolvidos,… Capitalizar as experiências, aprender com os outros Conceber ferramentas ( de análise, de monitoramento, logística,…) comuns e em comum Poder cooperar Explicitar os resultados esperados Definir as instâncias de direção, as regras de funcionamento, os métodos de trabalho - . Uma “cultura de riscos”Um modo de funcionamento em rede : a eficácia de uma rede depende da qualidade da cooperação Desejar cooperar Visibilidade do valor agregado da rede Valorização das contribuições Boa convivência e solidariedade / relações de confiança - A gestão de crises Definição : a crise é uma fase crítica da vida de um ser, de uma organização ou de um sistema, que coloca em xeque seus fundamentos Em um mundo instável e turbulento, a gestão de crise não pode mais ser considerada como um fato excepcional; tornou-se frequente e repetitiva para as organizações dos setores público e privado Os modos “normais/tradicionais” de funcionamento das organizações não atendem aos períodos de crise. Deve-se prever e implementar um dispositivo específico de gestão de crise, o qual se caracteriza por : As regras de conduta adaptadas : Assumir responsabilidade imediatamente (prise en charge) Abertura para a discussão/o questionamento: o que fazer se…, o que fazer de pronto… e, em seguida… Acionar o sistema de informações - A gestão de crises Instâncias ad-hoc, as vezes separadas, as vezes em interação Célula de crise Grupos de intervenção... Um « observador recuado » não operacional... Uma comunicação unificada: Três princípios : 1- ser a melhor fonte de informação 2- ter uma lógica “realista” E levar em consideração as percepções 3- estar ancorada sobre os fundamentos : responsabilidades assumidas, arbitragens efetuadas, valores respeitados Uma comunicação estratégica centralizada Uma comunicação operacional pelas entidades envolvidas - A gestão de crises As prioridades (salvo casos particulares) : 1. Salvar as vítimas 2. Apagar « o incêndio » 3. Limitar os desgastes 4. Assumir as responsabilidades ligadas à crise 5. Enfrentar as causas “de fundo/de base” Gerenciar os processos de “saída da crise” e “o pós-crise” Inseri-los no tempo Conduzir os processos de “cicatrização” Assumir a crise como uma oportunidade de aprendizado, acúmulo de experiências Preparar-se para as próximas crises Diante dos riscos: 6 estratégias possíveisDiante dos riscos: 6 estratégias possíveis ? Estratégias defensivas: 1 Avestruz : agimos como se o risco não existisse1. Avestruz : agimos como se o risco não existisse 2. Não-confrontação: quando o risco ocorre, fugimos 3. Proteção: implantamos um sistema de proteção ? Estratégias ofensivas: 1. Ataque prévio e destruição da fonte/origem do risco 2. Controle: ocupamos « o local » onde está o risco 3 Rafting management : estamos permanentemente preparados3. Rafting management : estamos permanentemente preparados para enfrentar o risco SA/08/08 Escola Nacional de Administração Pública SAIS - Área 2A 70610-900 - Brasília - DF Tel.: (61) 3445 7053 www.enap.gov.br ENAP Liberté • Égalité • Fraternité REPUBLIQUE FRANCAISE AMBASSADE DE FRANCE AU BRESIL ENAP Página 1 Página 2 Página 3 Página 4 Página 5 Página 6 Página 7 Página 8 Página 9 Página 10 Página 11 Página 12 Página 13 Página 14 Página 15 Página 16 Página 17 Página 18 Página 19 Página 20 Página 21 Página 22 Página 23 Página 24 Página 25 Página 26 Página 27 Página 28 Página 29