PCP com TI

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Resumo
Este artigo apresenta os resultados de uma pesquisa exploratória, realizada em uma empresa de manufatura 
de grande porte, com o objetivo de entender as influências da Tecnologia da Informação (TI) nas atividades 
de planejamento, programação e controle da produção. A pesquisa mostra que com a evolução dos sistemas de 
informação de sistemas isolados para sistemas integrados, as atividades relacionadas ao planejamento, progra-
mação e controle da produção, também foram influenciadas, apresentando novos aplicativos computacionais 
para integrar as informações industriais e para buscar melhor eficiência operacional. Quatro resultados prin-
cipais foram alcançados: i) a TI melhora a eficiência das operações de planejamento, programação e controle 
da produção, por meio de sistemas de informação corporativos; ii) a TI melhora as comunicações dos dados 
industriais, apoiando a integração computacional, desde a coleta de dados até os planos de produção; iii) a TI 
facilita as tomadas de decisões gerenciais por meio da disponibilização de informações adequadas para esti-
mativas de mercado e gerenciamento de riscos de mercados; iv) e a TI apoia a inovação no desenvolvimento de 
novos produtos e serviços.
Palavras-chave: Sistemas de Informação Industrial; Tecnologia da Informação; Sistema Integrado da Manu-
fatura; Planejamento e Controle da Produção; MRP.
Abstract
This article presents the results of an exploratory research conducted in a lager manufacturing company in 
order to understand the influences of the Information Technology (IT) in the activities of production planning 
and control. The research shows that with the development of information systems from isolated systems to inte-
grated systems, activities related to production planning, programming and control were also influenced by new 
computer applications to integrate the information industry and to search for better operational efficiency. Four 
main results were obtained: i) the IT improves the efficiency of operations production planning, scheduling and 
control through corporate information systems, ii) the IT improves the industrial information communication, 
helping to integrate computer from the collection of data up to the plans of production; iii) the IT facilitates the 
managerial decision-making to estimates the market and risks; iv) and IT supports innovation in the develop-
ment of new products and services.
Keywords: Industrial Information System; Information Technology; Integrated Manufacturing System; Pro-
duction Planning and Control; MRP. 
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Carlos Fernando Martins (UFSC – SC) – cfmartins07@hotmail.com 
• Departamento de Engenharia Mecânica – Campus Universitário,
 Caixa Postal 476, CEP 88040-900, Florianópolis, SC, Fone: (55) 48-37219387
Charles Anderson Prada (UFSC – SC), charles.prada@egc.ufsc.br
Aline França de Abreu (UFSC –SC) – aline@deps.ufsc.br
Abelardo Alves de Queiroz (UFSC –SC) – abelardo@deps.ufsc.br
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O papel da Tecnologia da Informação na condução do Planejamento e Controle da Produção: um estudo de caso
1. INTRODUÇÃO
Desde as primeiras aplicações computacionais nos ambientes de manufatura, já a partir da década de 
1960, que a Tecnologia da Informação (TI) vem crescendo com numerosos aplicativos de software, apoian-
do os processos produtivos. De lá para cá, apoiada pela revolução do hardware, que passou a contar com 
mais capacidade de processamento e armazenamento de dados, os novos aplicativos se transformaram de 
simples processadores de dados, geralmente voltados para atender a um setor específico da empresa. Evo-
luíram para aplicações integradas dos dados industriais de uma empresa, chegando à integração de toda a 
cadeia de fornecimento, com a inclusão dos dados de clientes e fornecedores.
Neste contexto de evolução tecnológica, as empresas de manufatura têm investido de forma crescente 
na TI como ferramenta competitiva e estratégica, contribuindo não mais apenas em eficiência na redução 
dos custos operacionais, mas também em outros fatores competitivos, como melhor qualidade dos produ-
tos oferecidos, flexibilidade da produção, velocidade de entrega, melhores serviços, entre outros benefícios, 
diretamente relacionados à TI. De diferentes formas, a TI tem contribuído para se atingir esses objetivos 
estratégicos. Uma dessas áreas é o Planejamento e Programação da Produção (PCP), responsável por plane-
jar, programar e controlar as operações de manufatura, de forma a alimentar os clientes com informações 
atualizadas sobre as entregas dos produtos e permitir a programação dos fornecedores de matérias-primas.
Nesse contexto, a TI pode ser uma arma competitiva, desde que bem gerenciada. Assim, este artigo 
tem por finalidade, mostrar a integração das novas tecnologias de automação e o papel dos sistemas de in-
formação como ferramenta de apoio ao processo de planejamento e controle da produção, em uma empresa 
de manufatura do setor metal-mecânico. 
A estrutura desse artigo está organizada em 4 seções: Seção 2 apresenta um histórico do avanço da tec-
nologia nos ambiente fabris e as evoluções dos sistemas de informação industrial para apoiar as atividades 
de PCP; a seção 3 mostra o método utilizado para realizar a pesquisa; a seção 4 mostra o estudo de caso re-
alizado em uma empresa de manufatura de grande porte, analisando as contribuições da TI nas atividades 
de PCP; por fim, a seção 5 mostra a conclusão da pesquisa realizada.
2. UM BREVE HISTÓRICO DA EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS 
DE INFORMAÇÃO INDUSTRIAL
A origem dos sistemas integrados da manufatura remonta à introdução dos primeiros computadores 
nas empresas de manufatura. As primeiras aplicações computacionais nas indústrias, eram bastante restri-
tas e específicas, sendo que as empresas utilizavam os computadores, principalmente para a contabilidade. 
Davenport; Marchand; Dickson (2004, p. 41) expressam que “por ser completamente formalizada, a con-
tabilidade era o processo ideal de negócios para ser automatizado. Era fácil transformar uma fórmula de 
contabilidade em um código de programa”. 
Entre todas as atividades industriais, as atividades de Planejamento e Controle da Produção (PCP) são 
as que mais exigem cálculos sistematizados; logo, os computadores passaram a fazer parte desse processo, 
com o processamento de listas de materiais inteiras, contendo centenas ou milhares de componentes, redu-
zindo substancialmente o tempo para gerar um plano de necessidades de materiais e controle de estoques. 
Se de um lado os computadores ofereceram facilidades para as atividades de planejamento da produ-
ção, tornando-se, aos poucos, ferramentas padrão de trabalho, de outro, houve a necessidade de uma maior 
disciplina no manuseio das informações, de forma a inserir dados corretos e precisos nos programas de 
computador, a fim de gerar uma programação da produção válida. Para tanto, foi preciso preparar-se para 
receber esses novos recursos, fato nem sempre percebidos pelas indústrias, como aludido por Plossl (1985). 
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Mas não se pode negar que, como as empresas de manufatura se ressentiam de problemas provocados pela 
incapacidade de obter informações corretas e precisas, sobre o gerenciamento dos níveis de estoques, en-
contraram no computador a resposta para seus problemas: o computador parecia ser a solução (WIGHT, 
1974). Era a chance que as indústrias tinham de gerenciar e organizar seus processos produtivos de umaforma muito mais eficiente, se comparados aos métodos manuais.
Já na década de 1960, com a produção em massa preponderante, houve um grande interesse em criar 
um sistema de informação compreensivo para toda a organização. Isso ficou conhecido como o conceito de 
“sistema total” (FORD; LEDBETTER; GABER, 1985). Dessa forma, sistematicamente, os antigos sistemas 
de planejamento de materiais começaram a ser informatizados, provocando uma verdadeira revolução no 
PCP das indústrias. Nesse ponto, Wight (1974) lista três fatores que levaram ao sucesso o uso de computa-
dores em ambientes de manufatura:
 • a IBM desenvolveu o sistema computadorizado Communication Oriented Production Information and 
Control System (COPICS) em 1965. Um sistema voltado para o planejamento, programação e contro-
le da produção, integrando decisões de previsão, programação, estoque e compras;
 • a prática com sistema da IBM e de outros similares, levou a um conhecimento prático sobre o uso dos 
computadores;
 • pesquisadores sistematicamente comparavam essas experiências e desenvolviam novas idéias sobre o 
gerenciamento da produção. 
De imediato, essa fórmula computacional trouxe conseqüências para as atividades de PCP, de forma a 
sobrepujar seus métodos manuais. O fascínio pela informática passou a dominar o dia-a-dia do PCP, e com 
muito mais glamour, notou-se uma abertura para o aparecimento de um novo tipo de recurso humano, co-
mo observado por Hughes (2004), que destaca que esses novos sistemas computacionais eram organizados 
de tal forma para resolver problemas, devendo os novos recursos humanos adaptar-se a eles. Essa carac-
terística sustentada por Hughes, revela a criação de um novo ambiente interno, caracterizado não apenas 
pelos computadores, mas pela predominância de operadores desses sistemas, até então desconhecidos na 
história da industrialização. Doravante, essa nova categoria de recursos humanos tornou-se preponderante 
nas atividades de PCP das empresas de manufatura. 
Sendo assim, a junção dos sistemas computacionais com recursos humanos especializados e expe-
rientes, abriu espaço para uma nova técnica de gestão de estoques, conhecida como Material Requirements 
Planning (MRP), utilizada intensamente na produção em lotes (batches) a partir da década de 1970, cons-
tituindo-se como uma das principais técnicas para o planejamento, programação e controle da produção. 
O PCP passou a contar com uma ferramenta computacional poderosa e eficiente, sendo executado em 
grandes computadores centrais conhecidos como mainframes, desdobrando as necessidades do plano de 
produção em necessidades de peças e componentes.
A década de 1980 viu emergir o estímulo à integração de outros sistemas computacionais, inicialmen-
te pela integração de aplicações de software para o desenvolvimento de produtos conhecidos como Compu-
ter Aided Design (CAD), com aplicações de computadores nos processos fabris, denominados de Computer 
Aided Manufacturing (CAM) e que juntos introduziram o conceito de Computer Integrated Manufacturing 
(CIM) (BROWNE; HARHEN; SHIVNAN, 1988; KUMAR et al., 2005). A utilização de máquinas de co-
mando numérico, programadas por CAD/CAM passou a ser uma realidade para muitas indústrias, trazen-
do alto nível de flexibilidade e produtividade, com capacidade de operar peças complexas e com rapidez. 
Ao descrever o conceito de excelência em manufatura, como ponto chave para a produção do século XXI, 
Hitomi (1996), descreve o CIM como um sistema computadorizado integrado em uma mesma base de 
dados, envolvendo CAD, CAM e também o Computer Aided Planning (CAP), que inclui o planejamento de 
vendas, o plano de produção e programação das operações. 
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Disso tudo, decorria a necessidade de reforçar a competitividade por meio de uma reestruturação dos 
sistemas computacionais, rompendo com as velhas tradições de funcionalidades. Assim, conforme pode 
ser observado na figura 1, uma visão do CIM, com a inclusão de funções relacionada à qualidade Computer 
Aided Quality (CAQ), o PCP ficou envolto por toda essa tecnologia computacional e inserido nessa nova 
realidade, passou a realizar suas atividades de planejamento, programação e controle da produção, migran-
do de um sistema isolado para um sistema integrado de manufatura.
CIM
(Computer Integrated Manufacturing )
CAD/CAM PCP
CAD/CAM
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CAM
CAP
Planejamento de produção
Planejamento de requisitos
Planejamento de capacidade
Inicialização de ordens
Controle de ordens
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FIGURA 1 – O PCP dentro do conceito CIM.
Fonte: adaptado de Porter (1996, p. 29).
De muitas maneiras, com maior ou menor intensidade, a idéia do CIM foi sendo introduzida nas 
empresas de manufatura.
Esses sistemas de produção flexível permitiram uma aceleração do ritmo da inovação do produto, ao lado 
da exploração de nichos de mercado altamente especializado e de pequena escala [...]. Em condições recessivas 
e de aumento da competição, o impulso de explorar essas possibilidades tornou-se fundamental para a sobrevi-
vência. O tempo de giro [ciclo de vida dos produtos] foi reduzido de modo dramático pelo uso de novas tecno-
logias produtivas (automação, robôs) e de novas formas organizacionais (como o sistema de gerenciamento de 
estoques “just-in-time”, que corta dramaticamente a quantidade de material necessária para manter a produção 
fluindo) (HARVEY, 2006, p. 148).
 
Nesse contexto de aumento de competição, Chen e Small comentam sobre o interesse das empresas 
americanas e européias nessas novas tecnologias.
A percepção da qualidade e confiabilidade superior de alguns produtos estrangeiros, e baixos preços des-
ses produtos, tem afetado negativamente a habilidade das empresas de manufatura dos EUA e Europa em man-
ter seus mercados e mesmo em alguns mercados-chave. Aquisição e implementação de novas tecnologias [...] 
prometem aumentar a competitividade no mercado global (CHEN; SMALL, 1996, p. 4). 
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Dentro do CIM, além da integração dos processos de manufatura, por meio do CAD/CAM, a integra-
ção dos sistemas de informação existentes, por meio do Management Information System (MIS) e a coleta 
de dados automatizada, mediante o Manufacturing Execution System (MES), receberam inúmeros desen-
volvimentos, como a introdução da programação de capacidade finita e de otimizadores, com a promessa 
de rapidamente replanejar a produção em tempo real, quando necessário (PTAK, 2000).
Com mais capacidade de processamento computacional, novos algoritmos e com novas necessidades 
operacionais, por parte das empresas, os sistemas MRP foram se expandido para toda a manufatura, repre-
sentando uma extensão dos sistemas, até então voltados para o controle de materiais. Com maior abran-
gência, esses sistemas passaram a ser conhecidos como Manufacturing Resources Planning (MRP II), sem, 
no entanto, abandonar a velha e tradicional lógica do MRP. 
Nesse histórico de informatização, em 1989, Landvater e Gray publicam o livro MRP II “Standard Sys-
tem: A Handbook for Manufacturing Software Survival”. Nesse trabalho, os autores definem um Standard 
System (MRP II) como um sistema que envolve funções nas áreas de: planejamento de vendas e operações; 
gerenciamento da demanda; plano-mestre deprodução; MRP; lista de materiais; transação de inventários; 
recebimentos programados; controle de chão de fábrica; planejamento de requisitos de capacidade; Input/
Output Control; compras; Distribution Resource Planning (DRP); interfaces com o planejamento financeiro; 
simulação e medidas de desempenho (LANDVATER; GRAY, 1989, p. xiii). 
A definição de Standard System estabelecida por Landvater e Gray (1989), não constitui uma defini-
ção arbitrária nem ideal, mas inclui uma visão perceptiva da lógica do ambiente de manufatura de uma 
empresa, simulando, ou pelo menos pretendendo simular, o que efetivamente acontece no chão de fábrica, 
em compras, na distribuição e nos estoques. Em suma, os sistemas MRP II adotaram a abordagem de que 
uma empresa não era uma série de atividades independentes, mas que, na visão de Maskell (1994), esta-
vam integradas por meio de um sistema computacional. Foi com essa nova ferramenta que as empresas de 
manufatura deram os primeiros passos para operacionalizar as atividades de PCP, de forma integrada com 
toda a manufatura, incluindo a parte financeira e recursos humanos.
Já na década de 90, com necessidade de adaptar ainda mais a produção, diante de uma demanda carac-
terizada por grandes flutuações e com uma concorrência mais acirrada, a tecnologia industrial passou ao 
patamar de substituir as chamadas ilhas de automação por sistemas integrados, envolvendo todos os setores 
das empresas. Dessa forma, termos relacionados ao CIM, como transferência eletrônica de dados e proto-
colos padrões de comunicação, começaram a ser implantados. Isso possibilitou um início de integração das 
áreas funcionais, fazendo com que o sistema fabril se tornasse um verdadeiro ambiente integrado. Outros 
fatores, como a evolução dos computadores, a Internet, a estrutura Cliente/Servidor, armazenamento e dis-
tribuição de dados, o desenvolvimento de linguagens de programação, sistemas operacionais, entre outros, 
também contribuíram para o processo de integração.
Nessa evolução tecnológica voltada para a integração de sistemas, os sistemas de MRP II foram ab-
sorvendo outras funções, além daquelas tradicionais, voltadas para a manufatura, como a função de plane-
jamento de vendas e operações. Aos poucos, esses sistemas ganhavam a aparência de um sistema voltado 
para toda a empresa e não apenas para a manufatura, culminando no aparecimento do Enterprise Resources 
Planning (ERP), surgido na década de 1990, para integrar todas as áreas funcionais das empresas, por 
meio de um banco de dados central e em uma nova arquitetura de software e hardware. Mantendo o MRP 
II como o núcleo das operações, o ERP possibilitou a junção de outros aplicativos, como contabilidade, 
serviços, planejamento empresarial, toda a logística de aquisição, entre outras funções, desenvolvendo um 
melhor mecanismo de comunicação por toda a empresa, por meio de novos algoritmos (DAVENPORT, 
2000; GUPTA, 2000; GUPTA; KOHLI, 2006). 
Como cenário para essa década, a reengenharia do negócio passou a convencer os empresários que os 
processos de negócio existentes, particularmente aqueles funcionais e não integrados, tinham que ser alte-
rados. A melhor maneira de preparar o departamento de TI para essa tarefa, na visão de Siriginidi (2000), 
era instalar o ERP.
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Paralelo às iniciativas para a integração dos dados industriais, as aplicações de Internet por meio do 
comércio eletrônico, começaram a receber as atenções de grande parte das indústrias, devido à sua propos-
ta de reduzir os custos de manufatura e, principalmente, como observam Soliman e Youssef (2003), com a 
proposta de redução dos tempos de processamento de pedidos. Não se pode negar que o desenvolvimento 
do comércio eletrônico (e-commerce), com o avanço da Internet, tem impactado fortemente os negócios 
empresariais, fornecendo oportunidades de competição global. As organizações voltaram suas atenções 
para reavaliar seus processos de manufatura, estrategicamente na direção dessas ferramentas de negócios, 
vitais no mundo moderno atual (SOLIMAN; YOUSSEF, 2003).
Com todas essas iniciativas tecnológicas, o ERP, de forma integral, tonificou o dia-a-dia do PCP, que 
passou a contar com um ferramental, envolvendo desde novos algoritmos de software para análise dinâmi-
ca de lead-times, como colocado por Enns e Suwanruji (2004), até novos sistemas de hardware, com maior 
velocidade de processamento e maior capacidade de armazenamento de dados. Para esta conjuntura, o 
ERP passou a fornecer um ambiente rico em informações para as atividades de planejamento e execução, 
mesmo que pouca coisa tenha mudado desde a década de 1970, nas lógicas associadas às aplicações de 
previsão de demanda, na lógica por trás do MRP, escalonamento da produção, entre outras, segundo Ja-
cobs e Weston (2007). Porém, esses novos sistemas passaram a executar as velhas lógicas de uma maneira 
muito mais rápida e em tempo real, segundo os mesmos autores. Jonsson e Mattsson (2006) colocam que 
a instalação de pacotes de ERP por parte das empresas são os grandes responsáveis pelo uso intensivo do 
MRP, configurando-se como o método de planejamento de materiais mais dominante nas empresas de 
manufatura atual. 
Entre outros benefícios do ERP, Kakouris e Polychronopoulos (2005), apontam a melhor coordenação 
entre vendas, planejamento de produção, logística e planejamento de inventários; melhor visibilidade das 
informações; melhor acesso às informações, entre outros. Neste quadro de benefícios, mesmo tendo como 
núcleo o MRP, com a força da TI, não tardou para que o ERP fosse visto mais como uma ferramenta de 
comunicação empresarial (produto de TI), do que uma ferramenta de planejamento.
Atualmente, esforços para o entendimento de que as práticas de TI melhoram o desempenho empre-
sarial, desde que alinhado adequadamente aos negócios da empresa, colaborando de forma eficaz no forne-
cimento de aplicações e infra-estrutura, estão sendo realizados (DAVENPORT; MARCHAND; DICKSON, 
2004). Segundo estes autores, os gestores esperam que a TI melhore o desempenho empresarial de quatro 
maneiras:
 a) a TI deve melhorar a eficiência das operações empresariais (softwares na área de finanças, produção e 
de distribuição);
 b) a TI deve melhorar as comunicações, apoiando o funcionamento tranqüilo dos processos empresa-
riais (desenvolvimento de Intranets, portais colaborativos, etc.);
 c) a TI deve facilitar as tomadas de decisões gerenciais, através da disponibilização de informações ade-
quadas para estimativas de mercado, gerenciamento de riscos de mercado, indicação de tendências da 
clientela, etc.;
 d) finalmente, a TI deve apoiar a inovação no desenvolvimento de novos produtos e serviços e facilitar o 
crescimento e as novas iniciativas (uso de Internet para se comunicar como parceiros e clientes impor-
tantes). 
Dessa forma, atividades estratégicas, como o PCP, também estão envolvidas pelas inserções crescentes 
da TI. É de se esperar que com a manufatura envolta pelas idéias do CIM, o PCP assuma uma identidade 
maior de TI e passe a utilizar esses recursos computacionais para apoiar suas atividades, a fim de atingir 
melhor eficiência nas operações. 
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3. MATERIAIS E MÉTODOS
Muitas pesquisas organizacionais são realizadas por meio de estudos investigativos,detalhados de 
uma ou mais empresas, com o objetivo de entender os fatos dentro do contexto dessas empresas em estudo. 
Stuart et al. (2002) comentam que, em virtude da complexidade dos ambientes organizacionais e a falta de 
métricas e definições bem fundamentadas, essas características favorecem a aplicação de estudo de casos 
como abordagem de pesquisa. Para compreender as influências da TI nas atividades de Planejamento, Pro-
gramação e Controle da Produção, uma pesquisa exploratória foi realizada em uma empresa de manufatura 
de grande porte, utilizando o procedimento por estudo de caso. A pesquisa consistiu em investigar, de for-
ma qualitativa, as influências dos sistemas de informação gerencial no cotidiano do PCP. 
O estudo de caso é um procedimento de pesquisa de campo; assim sendo, conecta os dados coletados 
em campo às questões iniciais de pesquisa. Nessa conexão entre dados de campo e questões de pesquisa, 
há um conjunto de etapas que se constitui como passos primordiais para o sucesso do caso estudado, con-
forme figura 2.
Etapa 1
Questão de
pesquisa
Etapa 2
Instrumento de 
pesquisa
Etapa 3
Coleta de
dados
Etapa 4
Análise dos
dados
Etapa 5
Disseminação
resultados
FIGURA 2 – Etapas da Pesquisa por estudo de caso.
Fonte: adaptado de Stuart et al. (2002, p. 420).
Com o crescimento dos sistemas de informação industrial, apresentando novas funções, novos al-
goritmos e novas interfaces, apoiado por uma maior capacidade de processamento e armazenamento de 
dados pelos computadores, levanta-se a seguinte questão: quais as influências desse crescimento da TI nas 
atividades de planejamento, programação e controle da produção em empresas de manufatura? 
A fim de investigar essa questão de pesquisa, uma empresa de manufatura de grande porte foi pes-
quisada. Para tal, como instrumento de apoio, foi elaborado um protocolo de pesquisa, identificando as 
pessoas a serem entrevistadas e as perguntas realizadas. Foram selecionados três colaboradores: chefe de 
planejamento de vendas e operações; coordenador de TI e um planejador de operações do PCP. O objetivo 
de entrevistar três colaboradores foi cruzar as informações e obter consistência dos dados coletados.
As perguntas gerais realizadas compreendiam, de forma geral: 
 • que tipo de sistema computacional o PCP utiliza para realizar suas atividades?
 • como foi a evolução dos sistemas computacionais dentro da empresa?
 • qual é a política de software da empresa? 
 • como são atualizadas as versões de software da empresa?
Para a coleta de dados, realizaram-se entrevistas com os pesquisados e observações de campo e de do-
cumentações. Em seguida, com os dados coletados, os mesmos serviram de apoio para a confecção de um 
relatório de estudo de caso, enviado para a empresa, a fim de validar as informações coletadas. 
A empresa atua no ramo metal-mecânico, na linha de motores para refrigeração. Fundada em 1973, 
a matriz está localizada em Santa Catarina e com fábricas também, nos EUA, Europa e Ásia, em um total 
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de seis unidades. No Brasil, a matriz possui duas unidades fabris, com cerca de 5.400 funcionários e um 
volume de produção, girando ao redor de 17 milhões de unidades por ano.
Das duas unidades de produção da matriz, a mais recente data de 1994, introduzindo o conceito de 
manufatura integrada por computador, envolvendo desde um sistema de comunicação e coletada de dados 
no chão de fábrica do tipo MES, até um software ERP corporativo, integrando todas as fábricas. E é essa 
unidade fabril que foi selecionada para o estudo de caso em questão; e ao longo da descrição do caso o ter-
mo empresa se referirá apenas à essa unidade. A figura 3 mostra os aspectos gerais da empresa.
Aspecto Descrição
Área de atuação Metal-mecânica
Área construída 12 mil m²
Número total de funcionários Cerca de 5.000 funcionários para toda a matriz
Número de funcionários atuantes no PCP 23 para toda a matriz
Leiaute 
Duas linhas de montagem, com 38 postos de 
trabalho para cada linha Sete células de trabalho, 
com três para cada linha e uma em comum para as 
duas linhas de montagem (pintura) 
Número modelos Seis famílias com 410 modelos
Componentes e peças Não informado
Volume de produção 4,5 milhões de componentes/ano 
FIGURA 3 – Aspectos Gerais da Empresa pesquisada. 
A empresa possui duas linhas de montagem, com um alto grau de automação. Cada uma dessas linhas 
é alimentada por três células de fabricação, em forma de linha e uma célula em comum, que é a pintura.
As áreas de fabricação e usinagem, também são servidas pela automação industrial, com o MES, sendo 
responsável pelo controle de todas as operações de chão de fábrica, por meio de um sistema computacional 
centralizado, disponibilizando as informações em tempo real sobre as atividades que estão acontecendo no 
chão de fábrica. Dentro desse ambiente tecnológico, a movimentação de materiais entre as linhas de monta-
gem e as células é realizada na maior parte, de forma automática por Automatic Guided Vehicles (AGV), mas 
também há transportadores manuais para células específicas. Tudo é controlado pelo MES, que identifica a 
posição de cada AGV, as ordens que estão sendo atendidas, novas ordens geradas, entre outros dados. Em 
suma, a empresa foi preparada para uma produção em larga escala. A seguir, serão mostrados os resultados 
das observações realizadas de acordo com os dados de campo coletados na empresa pesquisada.
 
4. ANÁLISE DO CASO ESTUDADO
Para foco na pesquisa de campo, analisaram-se dois fatores preponderantes nas atividades de PCP, 
a fim de verificar as influências da TI: estrutura e infra-estrutura. Estes dois fatores desdobraram-se em: 
sistema computacional de apoio; sistema para o planejamento da produção e o sistema para a programação 
e controle da produção. 
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• A Estrutura e Infra-Estrutura de TI para as atividades de PCP
a) Sistema computacional de apoio 
O sistema de informação industrial da empresa é representado pelo ERP corporativo (SAP), instalado 
em um computador central (host computer) da matriz e servindo a todas as demais empresas do grupo, re-
sultado de uma alteração de software nos anos 90, evoluindo de uma solução voltada para a unidade fabril 
para uma solução corporativa. A empresa utiliza essa solução empresarial corporativa para integrar todos 
dados industriais, incluindo o chão de fábrica, com a parte de desenvolvimento de produtos e com a manu-
tenção, além de utilizar a ferramenta para apoiar o desenvolvimento do plano de vendas global.
O sistema de informação industrial da empresa, também é representado por um sistema automatiza-
do para coordenar as operações de chão de fábrica, integrando os terminais computacionais, sistemas de 
transportes, estações, conectado diretamente ao computador central, que envia os dados da produção para 
o ERP, de sorte que, quando um produto sai no final da linha, é eletronicamente registrado no computador 
central. Outros dados de produção, também são repassados para o ERP eletronicamente em todos os dias. 
Para manter esses sistemas atualizados e disponíveis, a equipe de TI é responsável por conduzir as ati-
vidades de atualizações de versões e adaptações. As atividades de atualização de versão têm sido executadas 
pelasfornecedoras de software, mas com a presença de equipes internas destinadas a atuar em conjunto, 
com a indicação de um usuário-chave dentro da empresa, para acompanhar todo o processo de implan-
tação, adaptações, operação e parametrização do software. No entanto, nem sempre todas as funções ou 
módulos do SAP são atualizados de uma só vez, o que leva o setor de TI a administrar diferentes versões. 
Dessa forma, a empresa mantém uma meta de atualizar todas as versões antigas do SAP. E para cada um dos 
módulos do ERP, a equipe de TI possui um especialista, para apoiar os demais departamentos que fazem 
uso do SAP, para comunicar seus dados. 
Como política de software, o setor de TI lidera as atividades como forma de tornar o SAP mais efetivo 
no dia-a-dia da empresa, principalmente para as atividades de PCP. Para isso, a equipe de TI vem estudando 
e se aprofundando nos módulos do SAP, realizando treinamentos com seus colaboradores e colocando em 
operação os módulos ou funções ainda não utilizados, entre eles o módulo de planejamento de vendas e 
operações, algoritmos de análise de capacidade, entre outros.
b) Sistema para o planejamento da produção
A empresa já passou por evoluções nos sistemas de apoio para suas atividades de PCP. Inicialmente, 
a empresa possuía um software conhecido como Sistema de Planejamento da Produção (SPP), executado 
na plataforma DOS e atuando de forma isolada. Esse sistema funcionava como MRP, gerando ordens de 
produção para o chão de fábrica. Esse sistema foi substituído, em 1998, por um software desenvolvido espe-
cificamente para a empresa, conhecido como Otimizador, voltado para apoiar o desenvolvimento do plano 
de produção com análise de capacidade.
Ainda na década de 1990, a empresa trocou seu sistema ERP para o SAP corporativo, conforme apon-
tado, instalado de forma completa, porém com algumas adaptações, principalmente na parte de relatórios e 
de troca de informações com algumas aplicações específicas e que não foram abandonadas, como o softwa-
re Otimizador para o PCP para análise de capacidade de produção. Com esse novo recurso computacional, 
o PCP passou a desenvolver o planejamento da produção, mediante a utilização de dois sistemas base: 
 1. o SAP que é utilizado para desenvolver o plano de vendas e para editar o plano de produção; 
 2. o software Otimizador que ajusta o plano de acordo com a capacidade de produção. 
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O plano de produção editado no SAP, é enviado para cada unidade que possui o planejador-mestre 
local, responsável por receber esse plano e ajustá-lo de acordo com a capacidade de produção, mas que deve 
estar alinhado com o plano global de vendas e produção do grupo. No caso da empresa pesquisada, utiliza-
se o software Otimizador para esses fins, que é executado para ajustar o plano de produção à sua capacidade 
efetiva de produção. O plano ajustado é novamente enviado eletronicamente para o ERP da empresa. 
 
c) Sistema para a programação e controle da produção
Com o plano de produção desenvolvido, o PCP, também utiliza o SAP, para gerar suas ordens de pro-
dução, por meio do módulo de MRP. Todavia, as ordens geradas pelo MRP/ERP seguem dois caminhos 
diferentes: as ordens para as linhas de montagem e para as células que alimentam essas linhas passam 
por um segundo software, para seqüenciamento da produção, conhecido como Seqüenciador, que permite 
distribuir as ordens dentro de um dia de produção; para as demais estações e fornecedores, as ordens vêm 
diretamente do MRP/ERP, sem ajustes de capacidade em nível detalhado. O esquema geral das atividades 
de PCP, com apoio da TI, é mostrado na figura 4.
célula 1
Estação 1
célula 2 célula 3
Estação 2 Estação 3
Pedidos de compra
Seqüenciador
MRP
SAP
Plano mestre de produção
ajustado
Envio de dados online
Ordens de produção
vinda do MRP
Ordens de produção
seqüenciadaspré-montadosC1
C2
Fluxo de informações
Fluxo de materiais
Linhas de montagem
OtimizadorPlano mestre de produção
FIGURA 4 – Planejamento e Programação da Produção na empresa pesquisada.
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Com as ordens de produção impressas e entregues aos operadores, a empresa mantém vários colabo-
radores, que atuam diretamente no chão de fábrica, a fim de acompanhar o andamento da produção e rea-
lizam toda a parte de documentação, análise contábil, a fim de comparar o planejado com o realizado, etc., 
das ordens, das quais são responsáveis. Como as ordens são para atender diversos clientes e que estão sob 
coordenação de diferentes gerências, a equipe de PCP no chão de fábrica está também, sob coordenação 
dessas diferentes gerências, integradas pelo ERP. 
O software Seqüenciador possui um papel preponderante nas atividades de PCP da empresa, com a 
programação sempre sendo consensada com a área comercial, discutindo as reais prioridades de produção, 
conforme observado pelo coordenador de S&OP. A saída do Seqüenciador é discutida com vendas, haven-
do então consenso com relação à seqüência gerada, sendo discutido, internamente, se haverá alteração na 
seqüência gerada pelo software, em virtude de outras prioridades imediatas. A seqüência da produção é 
validada e as informações são atualizadas no ERP, alterando as datas no plano-mestre para posterior exe-
cução do MRP.
Dessa forma, a empresa estabelece um PCP que consegue acompanhar as complexidades das flutu-
ações da demanda, dos novos processos de manufatura e introdução de produtos ainda mais complexos. 
Além disso, o PCP da empresa, por meio da utilização da TI e treinamentos contínuos com os colaborado-
res, vem reduzindo os períodos de planejamento. Atualmente, a empresa mantém o período de uma sema-
na, podendo reprogramar rapidamente a produção, com base nas necessidades do mercado.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O Impacto da TI na redefinição das forças competitivas nas empresas, vem avançando ao longo dos 
anos. Muitas empresas já vêm adotando essa nova abordagem, com o objetivo de alcançar sucesso em fato-
res críticos de competitividade, na qual ela concorre, sejam eles, custo, qualidade, velocidade, confiabilida-
de ou flexibilidade. Os esforços vêm no sentido de integrar todos os componentes do CIM, por meio da TI, 
dando ênfase na qualidade da informação gerada. A pesquisa realizada mostrou um estudo de caso, onde a 
TI apóia as atividades de planejamento, programação e controle da produção. Nesse contexto:
 a) a TI melhora a eficiência das operações de PCP da empresa pesquisada, por meio do ERP e dos apli-
cativos Otimizador e Seqüenciador da produção. É com o auxílio dessas ferramentas computacionais, 
que o PCP consegue programar a produção, manter cenários atualizados e simulados de cada período 
de planejamento, além de procurar otimizar cada linha de produção, por meio de uma programação 
seqüencial, programada para todos os dias;
 b) a TI melhora as comunicações dos dados industriais da empresa pesquisada, apoiando o funciona-
mento do PCP. Esse apoio vem principalmente, mediante a utilização do pacote ERP. A empresa uti-
liza essa ferramenta para processar os pedidos dos clientes, criar cenários de produção, conforme já 
apontado, gerar a melhor programação da produção, com base nas necessidades, além de permitir 
uma integração computacional de todos os dados dos fornecedores. Alémdisso, a empresa conta com 
um sistema automático de coleta de dados no chão de fábrica, permitindo a atualização automática 
dos dados de produção em tempo real. Desta forma, a empresa e o PCP possuem uma ferramenta 
competitiva e fazem dela um uso efetivo para comunicação e planejamento;
 c) a TI facilita as tomadas de decisões gerenciais da empresa, por meio da disponibilização de informa-
ções adequadas para estimativas de mercado e gerenciamento de riscos de mercados. O apoio vem, 
principalmente, por meio dos cenários criados pelo ERP, para serem avaliados e validados pela equipe 
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responsável. É através desses cenários simulados que a empresa planeja sua produção em longo, médio 
e curto prazo, estabelecendo medidas de desempenho, conforme a direção; 
 d) finalmente, a TI apoia a inovação no desenvolvimento de novos produtos e serviços oferecidos pela 
empresa pesquisada. A empresa possui um sistema computacional integrado CAD/CAM/CAP, inte-
grados por meio do CIM e gerenciando todos os dados o software ERP. Quando uma nova família de 
peças é projetada pela equipe de desenvolvimento de produtos, utilizando o CAD, essas informações 
são atualizadas no software ERP, para que possam ser tratadas pelos demais setores. As informações 
do CAD são utilizadas para o planejamento do processo (quais operações serão necessárias para mon-
tar o produto final, a seqüência correta das operações, as máquinas e recursos humanos necessários).
Concluindo, pela pesquisa exploratória realizada, a TI possui um papel preponderante nas atividades 
industriais, sobretudo àquelas relacionadas ao planejamento, programação e controle da produção, con-
forme dados de campo, analisados na empresa pesquisada. Ainda, a empresa pesquisada utiliza o sistema 
de informação industrial, como base para aliança de desenvolvimento estratégico, de forma integrada 
com o CIM. 
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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