TRABALHO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

Prévia do material em texto

RESENHA DE “A ESCOLA DO DESIGN: A FORMULÇÃO DE ESTRATÉGIA COMO UM PROCESSO DE CONCEPÇÃO”
Lidiane, Marelize e Samara¹
A escola do design representa, sem dúvida, a visão mais influente do processo de formulação da estratégia.
Em sua versão mais simples, a escola do design propõe um modelo de formulação de estratégia que busca atingir uma adequação entre as capacidades internas e as possibilidades externas
ORIGENS DA ESCOLA DO DESIGN
As origens da escola do design podem ser atribuídas a dois influentes livros escritos na Califórnia University (Berkeley) e no MIT: Leader ship in Administration, de Philip Selznick, em 1957, eStrategy and Structure , de Aifred D. Chandler, em 1962. Selznick introduziu a noção de "competência distintiva", discutiu a necessidade de reunir o "estado interno" da organização com suas "expectativas externas" e argumentou que se deve embutir "a política na estrutura social da organização", o que veio a ser mais tarde chamado de "implementação". Chandler, por sua vez, estabeleceu a noção de estratégia de negócios desta escola e sua relação com a estrutura.
O MODELO BÁSICO DA ESCOLA DO DESIGN
Nossa descrição do modelo básico da escola do design (semelhante à do próprio Andrews) é um modelo que dá mais ênfase às avaliações das situações externa e interna, a primeira revelando ameaças e oportunidades no ambiente, a última apontando pontos fortes e pontos fracos da organização como podemos visualizar na figura 1.1.
Figura 1.1: Modelo básico da escola de designer.
A Figura 1.1 mostra dois outros fatores considerados importantes na formulação de estratégia. Um deles é o dos valores gerenciais - as crenças e preferências daqueles que lideram formalmente a organização, e o outro é o das responsabilidades sociais - especificamente a ética da sociedade onde a organização opera, ao menos como ela é interpretada por seus executivos.
Sobre a atual geração de estratégias, pouco tem sido escrito nesta escola além da ênfase sobre esta ser um "ato criativo", para citar Andrews (186). Uma recente extensão da escola do design por Hambrick e Fredrickson (2005), por exemplo, observa que o desenvolvimento de estratégia não é um processo linear , mas pouco acrescenta além de convocar os gerentes a considerarem a natureza iterativa da formulação de estratégia.
Uma vez determinadas as estratégias alternativas, o próximo passo no modelo é avaliá-las e escolher a melhor. Richard Rumelt (1 997), doutor em Administração do grupo de Administração Geral de Harvard, talvez tenha fornecido a melhor estrutura para fazer essa avaliação, por meio de uma série de testes: 
Consistência: a estratégia não deve apresentar objetivos e políticas mutuamente inconsistentes. 
Consonância: a estratégia deve representar uma resposta adaptativa ao ambiente externo e às mudanças críticas que ocorrem dentro dele. 
Vantagem: a estratégia deve propiciar a criação e/ou manutenção de uma vantagem competitiva na área de atividade selecionada. 
Viabilidade: a estratégia não deve sobrecarregar os recursos disponíveis, nem criar subproblemas insuperáveis.
Por fim, uma vez realizado um plano estratégico, ele pode ser implementado.
Embora o campo da administração estratégica tenha-se desenvolvido e crescido em várias direções, a maior parte dos livros-texto padrão continua a usar o modelo SWOT como sua peça central. 
PREMISSAS DA ESCOLA DO DESIGN
Várias premissas básicas sustentam a escola do design, algumas plenamente evidentes, outras implícitas. Sete delas estão listadas a seguir:
1 A formulação da estratégia deve ser um processo deliberado de pensamento consciente
 A ação deve fluir da razão: estratégias eficazes derivam de um processo de pensamento humano rigidamente controlado. 
Andrews sugeriu em outra publicação, por exemplo, que os executivos "sabem o que realmente estão fazendo" somente quando tornam a estratégia tão "deliberada" quanto possível. Para ele, a formulação da estratégia é uma aptidão adquirida, e não natural ou intuitiva - ela deve ser aprendida formalmente.
2 A responsabilidade por esse controle e essa percepção devem ser do executivo principal: essa pessoa é o estrategista
A responsabilidade pela formação destas estratégias a partir dos processos deliberados de pensamentos e de responsabilidade do executivo principal da organização, este é o principal estrategista.
Portanto, Andrews associava todo o processo ao "ponto de vista" do "executivo principal ou gerente geral" e ele intitulou uma seção do seu livro de "o presidente como arquiteto da finalidade organizacional".
3 O modelo da formulação de estratégia deve ser mantido simples e informal
O modelo dever ser uma simples teorias de profissionais, uma espécie de esquema conceitual. Esta premissa, na verdade, acompanha a última: é uma maneira de garantir o controle da estratégia por uma mente é manter o processo simples. Entretanto, este ponto, junto com o primeiro, forçou Andrews a seguir uma linha estreita em todo o seu texto, entre intuição inconsciente de um lado e análise formal do outro, e no meio estaria o que ele caracterizou como "um ato de julgamento".
4 As estratégias devem ser únicas: as melhores resultam de um processo de design individual
O importante é a situação específica, e não qualquer sistema de variáveis genéricas. Portanto, as estratégias têm de ser sob medida para o caso individual. 
Esse processo deve, acima de tudo, ser um "ato criativo", para embasar a competência distintiva .
5 O processo de design está completo quando as estratégias parecem plenamente formuladas como perspectiva 
 Esta escola oferece pouco espaço para visões incrementalistas ou estratégias emergentes, as quais permitem que a "formulação" continue durante e depois da "implementação". Essa estratégia aparece como perspectiva, em algum ponto no tempo, plenamente formulada, pronta para ser implementada. 
6 Essas estratégias devem ser explícitas; assim, precisam ser mantidas simples
A simplicidade é a essência da boa arte", escreveu Andrews, "uma concepção de estratégia traz simplicidade para organizações complexas".
7 Finalmente, só depois que essas estratégias únicas, desenvolvidas, explícitas e simples são totalmente formuladas é que elas podem ser implementadas
Já assinalamos a grande distinção feita nesta escola entre a formulação de estratégias de um lado e sua implementação do outro. Em conformidade com as noções clássicas de racionalidade - diagnóstico seguido por prescrição e depois ação -, a escola do design faz uma separação clara entre pensamento e ação. Central para esta distinção é a premissa associada de que a estrutura deve seguir a estratégia. Ela parece supor que, cada vez que uma nova estratégia é formulada, o estado da estrutura e tudo mais na organização devem ser considerados de novo.
CRÍTICA DA ESCOLA DO DESIGN
Alongamos nossa crítica devido à influência que a escola do design teve - e continua a ter, muitas vezes sem que isso seja percebido - sobre o ensino e a prática da administração estratégica, bem como sobre as escolas de planejamento e de posicionamento, fato que torna grande parte desta crítica aplicável a elas, como veremos abaixo:
Avaliação de pontos fortes e pontos fracos: passando ao largo do aprendizado
Aqui nossos comentários giram em torno de um tema central: a promoção que esta escola faz do pensamento independente da ação, de a formulação da estratégia ser, acima de tudo, um processo de concepção, em vez de aprendizado. Podemos ver isto mais claramente em uma etapa fundamental do processo de formulação: a avaliação de pontos fortes e pontos fracos.
Toda mudança estratégica envolve novas experiências,um passo no desconhecido, certa dose de risco. Portanto, nenhuma organização poderá saber com certeza, antecipadamente, se uma competência estabelecida irá se mostrar um ponto forte ou um ponto fraco.
 E a conclusão que se pode chegar é que a partir de experiências vivenciadas, pode se observar que os pontos fortes, muitas vezes, tendem a ser muito mais estreitos do que o esperado, e os pontos fracos, muito mais amplos.
Contudo, muitas experiências registradas na grande imprensa e nas pesquisas sugerem que a diversificação com afinidade é um processo de aprendizado em que a empresa passa, onde vem a cometer uma muitos de erros até descobrir o que realmente funciona para ela.
A estrutura acompanha a estratégia ... como o pé esquerdo acompanha o direito
O desenvolvimento da estratégia e o projeto da estrutura suportam a organização, bem como apoiam-se mutuamente. Um sempre precede o outro e o segue, exceto quando ambos se movimentam em conjunto, quando a organização salta para uma nova posição. A formulação de estratégia é um sistema integrado, não uma sequência arbitrária. 
Explicitar a estratégia: promover a inflexibilidade
Quanto mais claramente articulada a estratégia, mais profundamente ela se internaliza nos hábitos da organização e nas mentes dos seus estrategistas.
Separação entre formulação e implementação: separar pensamento de ação
A dicotomia formulação-implementação é vital para a escola do design - quer ela seja tomada como um modelo rígido ou como uma estrutura mais flexível.
Se o modelo da escola do design estimulou líderes a simplificar em excesso a estratégia, se lhes deu a impressão de que "você me dá uma sinopse, e eu lhe dou uma estratégia", se negou a formulação da estratégia como um longo, sutil e difícil processo de aprendizado, se estimulou os executivos a separar pensamento de ação, permanecendo em suas salas em vez de ir às fábricas e de conhecer os clientes, que é onde as verdadeiras informações têm de ser exploradas, então ele pode ser a causa de alguns dos sérios problemas enfrentados por muitas das organizações de hoje.
Na verdade, esta suposição é fundamental para a separação entre formulação e implementação: que os dados podem ser agregados e transmitidos hierarquia acima, sem perdas ou distorções relevantes. Esta é uma suposição que frequentemente falha, destruindo no processo estratégias cuidadosamente formuladas. 
O ambiente externo não é uma espécie de pera a ser colhida da árvore da avaliação externa, mas sim, uma importante e, às vezes, imprevisível força a ser levada em conta. Algumas vezes as condições mudam de forma inesperada, tornando inúteis as estratégias pretendidas. Outras vezes, os ambientes são tão instáveis que nenhuma estratégia pretendida é útil. Em outras, ainda, são os "implementadores" que resistem. É claro que eles podem ser burocratas de mentalidade estreita, demasiadamente presos às suas maneiras tradicionais de conhecer uma boa e nova estratégia quando a veem. Mas eles também podem ser pessoas com a mentalidade correta que simples mente desejam servir à organização, apesar da sua liderança. Por exemplo, eles podem ser os primeiros a compreender que uma estratégia pretendida é inviável - que a organização não será capaz de implementá-la ou que a estratégia, depois de implementada, falhará porque não está adequada às condições externas.
Por trás da distinção entre formulação e implementação, está um conjunto de su posições muito ambiciosas: de que os ambientes sempre podem ser compreendidos, atualmente e no futuro, seja pela alta gerência, seja pela maneira como podem a ela ser transmitidos; e de que o ambiente em si é suficientemente estável, ou pelo menos previsível. para garantir que as estratégias formuladas hoje permaneçam viáveis depois da implementação. Ao menos sob algumas condições.
Em um ambiente instável e complexo, esta distinção deve ser eliminada de uma, entre duas maneiras. Ou o "formulador" deve ser o "implementador", ou os "implementadores" devem "formular". Em outras palavras, pensamento e ação devem prosseguir lado a lado, intimam ente associados. Em um caso, o pensador exerce controle direto sobre as ações consequentes. Isto é característico da abordagem empreendedora, altamente personalizada, feita à formulação de estratégias, a qual. como já vimos, tende a ser deixada de lado na escola do design. No outro caso, quando aquilo que tem de ser sabido é demais para uma só cabeça, como em empresas de alta tecnologia ou em hospitais, as estratégias precisam ser elaboradas coletivamente. À medida que os implementadores formulam, a organização aprende. 
Desta discussão, brota toda uma gama de relacionamentos possíveis entre pensamento e ação . Há ocasiões em que o pensamento deve preceder a ação e orientá-la para que a dicotomia entre formulação e implementação se mantenha, mais ou menos como no modelo da escola do design. Outras vezes, porém, em especial durante grandes mudanças inesperadas no ambiente ou imediatamente após, o pensamento precisa estar tão ligado à ação que "aprender" passa a ser uma noção melhor que "projetar" para aquilo que tem de acontecer. E talvez mais comum pode ser toda uma gama de possibilidades intermediárias, nas quais pensamento e ação reagem um ao outro. As estratégias pretendidas existem, mas também surgem estratégias realizadas. Neste contexto, palavras como "formulação" e "implementação" devem ser usadas com cuidado, assim como o modelo de formulação de estratégias da escola do design. 
Para concluir esta crítica, este modelo aparentemente inocente - esta mera "ideia informativa" - contém, na verdade, algumas suposições ambiciosas a respeito das capacidades das organizações e seus líderes, suposições estas que não funcionam, no todo ou em parte, em muitas condições comuns. O problema pode ser visto nos muitos conceitos de design, que é um nome e um verbo na língua inglesa. Há um processo de design que leva a resultados chamados designs. O que aqui chamamos de escola do design está focado no processo, não no produto. Contudo, não há dúvida de que ambos são intrinsecamente ligados: que estratégia é um grande design que requer um grande designer.
A ESCOLA DO DESIGN: CONTEXTOS E CONTRIBUIÇÕES
Nossa crítica pretendeu descartar não a escola do design, mas sim a sua suposição de universalidade, de que ela , de certa forma, representa "a melhor maneira" de fazer estratégia. Particularmente, rejeitamos o modelo em que a formulação de estratégias deve enfatizar o aprendizado, em especial coletivo, sob condições de incerteza e complexidade. Também rejeitamos o modelo quando ele tende a ser aplicado com uma compreensão superficial das operações em questão. 
Vemos um conjunto de quatro condições que devem estimular uma organização a tender para o modelo da escola do design:
1 Um cérebro pode, em princípio, lidar com todas as informações relevantes para a formulação da estratégia. 
 Há ocasiões em que as organizações necessitam de grandes designs: um executivo principal com grande capacidade de síntese pode assumir plenamente o processo de projetar a estratégia. Aqui, a situação deve ser relativamente simples, envolvendo uma base de conhecimento que pode ser abrangida por uma única cabeça. 
2 Esse cérebro é capaz de ter conhecimento pleno, detalhado e íntimo da 
situação em questão
 Este potencial para centralizar o conhecimento precisa ser apoiado pelo acesso à organização e à experiência com ela para que um estrategista possa compreender profundamente o que está acontecendo. Essa pessoa somente pode conhecer a organização fazendo realmente partedela . Assim, além da imagem do Sr. Watson sob o cartaz onde se lê PENSE, existe a necessidade de outra imagem -talvez de uma criança colhendo flores no campo - que diga "SINT !I:'! 
Precisamos acrescentar aqui que a aula de estudo de casos treina pessoas da forma exatamente oposta: ela encoraja respostas rápidas a situações mal conhecidas. Isto, infelizmente, muitas vezes é repetido na prática pelo executivo principal distante com um relatório enérgico, pelo consultor errante com um "conserto rápido", pelo ritual trimestral na reunião do conselho de administração. Na verdade, o modelo da escola do design requer um estrategista que tenha desenvolvido uma base de conhecimento rica e íntima durante um período de tempo considerável. 
3 O conhecimento relevante deve ser estabelecido antes que uma nova estratégia pretendida tenha de ser implementada -em outras palavras, a situação precisa permanecer relativamente estável ou, no mínimo, previsível
O estrategista não só deve ter acesso à base relevante de conhecimento, mas também é preciso haver um senso de encerramento nela. O aprendizado individual precisa chegar ao fim antes de a ação organizacional ser iniciada. Em outras palavras. em algum ponto. o estrategista deve saber o que precisa para conceber uma perspectiva de estratégia pretendida que terá relevância muito além do período de implementação. 
Quer dizer, o mundo precisa ficar parado, ou - uma suposição muito mais difícil de se realizar- o estrategista deve ter a capacidade de prever as mudanças que irão ocorrer. É claro, quem pode saber? O mundo não precisa cooperar com uma determinada visão de formulação de estratégia. Assim, concluímos que, quando o mundo coopera, o modelo da escola do design pode funcionar . 
4 A organização em questão precisa estar preparada para lidar com uma estratégia centralmente articulada
Outras pessoas na organização precisam estar dispostas a submeter-se a um estrategista central, bem como ter tempo, energia e recursos para implementar uma estratégia centralmente determinada. E, é claro, é preciso que haja vontade para efetuar essa implementação. 
Tais condições sugerem alguns contextos claros em que o modelo da escola do design parece aplicar -se melhor - seu nicho particular. Acima de tudo, está a organização que necessita de uma reorientação importante, um período de preconcepção da sua estratégia ao menos sob duas condições. Em primeiro lugar , é preciso haver uma grande mudança na situação, de forma que a estratégia existente esteja seriamente abalada. Segundo, é preciso que esteja desenvolvido o início de uma nova estabilidade. que irá apoiar uma nova concepção de estratégia. Em outras palavras, o modelo da escola do design parece aplicar-se melhor como a junção de uma grande mudança para a organização que vem de um período de circunstâncias em mutação e está entrando em um período de estabilidade operacional. É claro que uma nova administração inteligente também poderá querer impor uma estratégia melhor a uma organização cujas condições não mudaram. Mas muitas administrações inteligentes se perderam; é necessária, aqui, uma administração sábia . 
Há outro contexto em que o modelo da escola do design pode ser aplicável: o da nova organização, uma vez que ela precisa ter um senso claro de direção para competir com seus rivais mais antigos (ou se posicionar em um nicho livre da influência direta deles). Este período de concepção inicial de estratégia costuma ser, é claro, uma consequência de um empreendedor com uma visão, a pessoa que criou a organização. E isso nos aproxima da escola empreendedora (a qual, como veremos, favorece um processo menos formal, mais "intuitivo"). 
Durante esse período, quando os empreendedores se concentram na concepção inicial, a insistência de Hambrick e Fredrickson (2005) de que a missão e os objetivos devem permanecer separados do processo de estratégia pode de fato fazer sentido - mas não argumentaríamos a favor da prática de estratégia em organizações complexas e mais diversificadas. 
Para concluir , ao criticar o modelo de design, talvez devamos tomar o cuidado de preservar a escola do design. pois, embora o modelo possa ser restrito em sua aplicação e, com frequência, excessivamente simplificado, a contribuição desta escola como "ideia informativa" foi profunda. Ela desenvolveu um importante vocabulário para a discussão de grandes estratégias e forneceu a noção central subjacente à grande parte da prescrição no campo da administração estratégica, isto é, que a estratégia representa uma adequação fundamental entre oportunidades externas e capacidade interna. (Venkatra man e Camillus, 1984). O conceito original de adequação, conforme articulado por Andrews e seus colegas de Harvard, continua a ser desenvolvido por pesquisadores - especialmente aqueles que desejam transformar a adequação em um processo dinâmico de ajustamento (ver Zajac et ai., 2000). Assim, esta escola exerce, e continuará a exercer . influência sobre aqueles que veem a estratégia como uma atividade principalmente direcionada para o estabelecimento de um alinhamento entre organização e ambiente (Venkatra man e Prescott, 1990). Essas importantes contribuições irão permanecer , independentemente de quantas premissas específicas do modelo possam falhar .
CONCLUSÕES
A escola do designer foi um marco na implementação de ações de planejamento estratégico nas organizações. É fundamentalmente centrada na identificação dos potenciais e limitações internas e nas oportunidades e ameaças de mercado. Apresenta pouca flexibilidade por separar muito o planejamento da ação e, de certa forma, a realidade do mercado que não é percebida pelos responsáveis pela elaboração das estratégias.
CRÍTICAS
O próprio autor apresenta uma série de críticas a escola. Entretanto cabe ressaltar que ela deve ter tido uma grande contribuição ao trazer à luz da análise organizacional o processo de planejamento estratégico. 
¹ Cursando a Graduação em Administração