Administração Científica

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Administração Científica 1 
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA 
 
 
Introdução 
 
A passagem para o século XX marcou o início de um grande avanço para a 
administração. Esse avanço foi impulsionado pela expansão da Revolução Industrial na 
América, que criou uma nova realidade para as organizações. 
Em 1880, havia cerca de 2.700.000 trabalhadores industriais nos Estados Unidos. Em 
1900, o número havia aumentado para 4.500.000. Havia nesse ano mais de 1.000 fábricas 
que tinham entre 500 e 1.000 empregados. Outras 450 fábricas empregavam mais de 1.000 
pessoas. As maiores fábricas, que empregavam de 8.000 a 10.000 pessoas, eram as usinas 
siderúrgicas. Elas não tinham rivais em tamanho, até que surgiu a indústria automobilística. 
Em 1914, a fábrica da Ford em Highland Park tinha 13.000 empregados. Eram 19.000 em 
1915 e 33.000 em 1916. Em 1920, eram 8.400.000 trabalhadores na indústria americana, a 
maioria dos quais empregados em grandes fábricas. Em 1924, a fábrica de Highland Park 
empregava 42.000 pessoas. A fábrica da Ford em River Rouge, nesse mesmo ano, tinha 
70.000 empregados. Era a maior fábrica do mundo, “símbolo e estereótipo da grande planta 
manufatureira”. 
Essa escala de operações exigiu o desenvolvimento de métodos totalmente novos de 
administração. Essa evolução teve a participação de muitas pessoas. A mais importante foi 
Frederick Winslow Taylor. Ele e seus seguidores transformaram a administração em um 
corpo distinto de conhecimentos. Outra pessoa que deixou uma grande contribuição prática 
para resolver problemas de eficiência foi Henry Ford, criador da linha de montagem móvel. 
A organização de qualquer grande empresa industrial moderna e bem-sucedida é uma 
combinação dos princípios propostos por Taylor e das técnicas criadas por Ford. Mais que 
isso, grande parte da sociedade industrial está assentada em alicerces que esses dois homens 
construíram. 
 
 
1 Taylor e o movimento da Administração Científica 
 
Frederick Winslow Taylor foi o criador e participante mais destacado do movimento 
da administração científica. Seu trabalho junta-se ao de outras pessoas que, na mesma 
época, compartilhavam esforços para desenvolver princípios e técnicas de eficiência, que 
possibilitassem resolver os grandes problemas enfrentados pelas empresas industriais. 
Apesar de nem todos trabalharem num mesmo grupo, simultaneamente, essas pessoas 
são consideradas, indistintamente, participantes do movimento da administração científica. 
Taylor é a figura mais importante desse movimento não apenas pela natureza de suas 
contribuições, mas também porque muitos o reconheciam como sua liderança. 
Taylor nasceu em 1856, na Pensilvânia, filho de uma família abastada. Apesar disso, e 
de ter sido aprovado no exame de admissão da Escola de Direito de Harvard, Taylor 
tornou-se trabalhador manual. Dizem seus biógrafos que tomou essa decisão porque os 
estudos haviam prejudicado sua visão. Há quem conteste essa versão, afirmando que Taylor 
rejeitava a idéia de ser advogado como seu pai. De qualquer modo, sua visão não o impediu 
de vencer o campeonato americano de tênis em duplas de 1881. 
 
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Frederick Winslow Taylor 
 
Entre 1874 e 1878, ele trabalhou para uma empresa fabricante de bombas hidráulicas, 
onde aprendeu o ofício de torneiro. Foi também nessa empresa que começou a observar o 
que considerava má administração, “corpo mole” dos funcionários e relações de má 
qualidade entre os trabalhadores e os gerentes. Em 1878, ingressou na Midvale Steel, uma 
usina siderúrgica, na qual passou 12 anos, começando como trabalhador e terminando como 
engenheiro-chefe. Nesse período, retomou seus estudos, desta vez em engenharia. 
Estudando à noite, obteve em 1883 o título de mestre em engenharia. Também começou a 
desenvolver os primeiros de uma série de muitos aprimoramentos técnicos. Taylor era um 
engenheiro brilhante, tendo patenteado muitas invenções. 
Foi na Midvale que observou os problemas das operações fabris (que você próprio 
poderá encontrar em algumas empresas até hoje). Por exemplo: 
• A administração não tinha noção clara da divisão de suas responsabilidades 
com o trabalhador. 
• Não havia incentivos para melhorar o desempenho do trabalhador. 
• Muitos trabalhadores não cumpriam suas responsabilidades. 
• As decisões dos administradores baseavam-se na intuição e no palpite. 
• Não havia integração entre os departamentos da empresa. 
• Os trabalhadores eram colocados em tarefas para as quais não tinham 
aptidão. 
• Os gerentes pareciam ignorar que a excelência no desempenho significaria 
recompensas tanto para eles próprios quanto para a mão-de-obra. 
• Havia conflitos entre capatazes e operários a respeito da quantidade da 
produção. 
Ao longo de sua carreira, Taylor procurou resolver esses e outros problemas que eram 
e continuam sendo comuns nas empresas. De suas observações e experiências, ele começou 
a desenvolver seu sistema de administração de tarefas, mais tarde conhecido como sistema 
Taylor, taylorismo e, finalmente, administração científica. 
Administração Científica 3 
Entre 1890 e 1893, Taylor foi gerente geral de uma empresa fabricante de papel. 
Quando deixou essa empresa, estabeleceu-se como consultor. Em seu cartão de visitas, 
propunha-se a “sistematizar a administração do chão de fábrica”. Em 1893, foi contratado 
para trabalhar exclusivamente na Bethlehem Steel (uma das grandes siderúrgicas, com 
cerca de 4.000 empregados em 1900), na qual desenvolveu suas idéias a respeito da 
administração científica. Quem o contratou foi Joseph Wharton, grande acionista da 
empresa, que havia fundado, em 1881, a primeira escola de administração dos Estados 
Unidos. Nessa empresa, inventou, com J. Maunsel White, o que se tornou conhecido como 
o processo Taylor-White para o tratamento térmico do aço empregado na produção de 
ferramentas. Essa invenção trouxe aprimoramentos de 200 a 300% na capacidade de corte. 
Na Bethlehem, o assistente de Taylor era Henry Gantt. 
Em 1901, deixou a Bethlehem e retornou para a Filadélfia, dedicando-se à divulgação 
de suas idéias. Em 1910, foi criada a Sociedade para a Promoção da Administração 
Científica, que se tornou, em 1915, ano de sua morte, Sociedade Taylor. 
 
 
2 Início do movimento da Administração Científica 
 
O berço da administração científica foi a Sociedade Americana dos Engenheiros 
Mecânicos (ASME – American Society of Mechanical Engineers), fundada em 1880, da 
qual Taylor era sócio e chegou a presidente. O movimento desenvolveu-se em três 
momentos, conforme abaixo: 
a) Primeira fase 
ƒ Ataque ao problema dos salários 
ƒ Estudo sistemático do tempo 
ƒ Definição de tempos-padrão 
ƒ Sistema de administração de tarefas 
 
b) Segunda fase 
ƒ Ampliação de escopo, da tarefa para a administração 
ƒ Definição de princípios de administração do trabalho 
 
c) Terceira fase 
ƒ Consolidação dos princípios 
ƒ Proposição de divisão de autoridade e responsabilidades dentro da empresa 
ƒ Distinção entre técnicas e princípios 
 
 
2.1 O problema dos salários 
 
O problema do qual a Sociedade ocupou-se quase que exclusivamente nas reuniões 
iniciais era o chamado problema dos salários. Os sistemas de pagamento da época 
(pagamento por dia trabalhado e pagamento por peça produzida) tinham o efeito de fazer o 
trabalhador acreditar que seu esforço beneficiava apenas o patrão. Assim, como regra geral, 
os trabalhadores não se empenhavam como os engenheiros e os empregadores achavam que 
seria adequado. 
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No sistema de pagamento por dia trabalhado, o salário era fixo, e os trabalhadores não 
viam nenhuma vantagem em produzir além do que eles próprios achavam adequado. No 
sistema de pagamento por peça produzida, quando a produção aumentava muito, os 
administradores diminuíam o valor pago por peça. E, assim, os trabalhadores, sabendo o 
que esperar, mantinham a produção num nível propositadamente baixo. Os próprios 
sindicatos estabeleciam limites para os salários que os trabalhadores podiam receber, para 
evitar que eles se prejudicassem. 
Para resolver o problema do desinteresse que esses dois sistemas de pagamento 
induziam, já na época falava-se na possibilidade da participação do empregado nos lucros 
da empresa, sistema que desde 1842 vinha sendo praticado na Europa. No entanto, também 
já se reconhecia que esse sistema tinha imperfeições, uma vez que as flutuações nos lucros, 
beneficiando ou prejudicando o empregado, deviam-se a fatores (como preço da matéria-
prima ou decisões gerenciais) sobre os quais ele não tinha controle. 
Todo esse debate continuaria atual nas décadas seguintes. Muitos dos problemas que o 
originaram continuariam sem solução definitiva. 
 
 
2.2 O plano de Taylor 
 
Em 1895, Taylor apresentou à Sociedade o que é considerado o primeiro trabalho da 
administração científica: A piece-rate system (Um sistema de pagamento por peça). Apesar 
de apresentado apenas em 1895, o documento relatava problemas enfrentados por Taylor e 
soluções nas quais ele vinha trabalhando desde 15 anos antes. Em A piece-rate system, 
Taylor propõe um método para eliminar a diminuição do valor pago por peça. É nesse 
método que residem as raízes da administração científica. Taylor argumentou que a 
administração deveria primeiro procurar descobrir quanto tempo levaria para que um 
homem, dando o melhor de si, completasse uma tarefa. A administração poderia então 
estabelecer um pagamento por peça de forma que o trabalhador se visse compelido a 
trabalhar o suficiente para assegurar remuneração razoável. 
De acordo com Taylor, o caminho para resolver o problema dos salários era descobrir, 
de maneira científica e exata, qual a velocidade máxima em que o trabalho poderia ser 
feito. Sua resposta para esse problema foi o que ele chamou “estudo sistemático e científico 
do tempo”, que consistia em dividir cada tarefa em seus elementos básicos e, com a 
colaboração dos trabalhadores cronometrá-las e registrá-las. Em seguida, eram definidos 
tempos-padrão para os elementos básicos. Esse procedimento era a base do sistema de 
administração de tarefas (task management), que compreendia ainda a seleção de 
trabalhadores e o pagamento de incentivos. O sistema de administração de tarefas permitia 
que a administração controlasse todos os aspectos da produção e dispusesse do trabalho 
padronizado que era essencial para a eficiência. 
Portanto, a principal razão para a invenção do estudo dos tempos, do qual surgiu a 
administração científica, foi a busca da precisão para definir o valor dos salários. 
Posteriormente, percebeu-se que o estudo de tempos (e, em seguida, tempos e movimentos) 
era um processo que tinha o valor intrínseco de permitir o aprimoramento do trabalho 
operacional, através da racionalização dos movimentos. Mais tarde, ao juntar-se às idéias 
de Gilbreth, o sistema de administração de tarefas de Taylor formou a base do estudo de 
tempos e movimentos. 
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O ataque ao problema dos salários é considerado o primeiro estágio do movimento da 
administração científica. 
 
 
3 Segunda fase da Administração Científica 
 
Com o passar dos anos, a questão dos salários passou para plano secundário, porque 
ficou evidente que constituía tão-somente um aspecto de um contexto muito maior. 
Na segunda fase do movimento da administração científica, a ênfase deslocou-se, da 
produtividade do trabalhador, para o aprimoramento dos métodos de trabalho. Esta segunda 
fase corresponde ao estudo Shop management (Administração de operações fabris), de 
1903, mas não é um único momento cronológico, uma vez que abrange eventos muito 
anteriores a esse ano, nos quais Taylor estivera envolvido desde que apresentara o trabalho 
anterior, A piece-rate system. A segunda fase é um desenvolvimento teórico, 
compreendendo o aumento do escopo da administração científica, que se torna um sistema 
mais abrangente de administração. 
Em Shop management, Taylor fez o que se tornaria a característica distinção entre o 
homem médio e o homem de primeira classe. Segundo Taylor, o homem de primeira classe 
é altamente motivado e realiza seu trabalho sem desperdiçar tempo nem restringir sua 
produção. Idealmente, tal pessoa deveria ser selecionada para a tarefa que lhe fosse mais 
apropriada e incentivada financeiramente. Mesmo um homem de primeira classe tornar-se-
ia altamente ineficiente se lhe faltassem incentivos ou se houvesse uma pressão do grupo de 
trabalho para diminuir a produção. 
Essencialmente, Shop management defendia os seguintes princípios de administração: 
ƒ Objetivo da boa administração é pagar salários altos e ter baixos custos de 
produção; 
ƒ Com esse objetivo, a administração deveria aplicar métodos de pesquisa para 
determinar a melhor maneira de executar tarefas; 
ƒ Os empregados deveriam ser cientificamente selecionados e treinados, de 
maneira que as pessoas, mais qualificadas, e as tarefas, fossem compatíveis; 
ƒ Deveria haver uma atmosfera de íntima e cordial cooperação entre a 
administração e os trabalhadores, para garantir um ambiente psicológico 
favorável à aplicação desses princípios. 
Taylor tratou ainda de outros aspectos nesse segundo trabalho. Entre eles: 
padronização de ferramentas e equipamentos, seqüenciamento e programação de operações 
e estudo de movimentos. 
 
4 Terceira fase da Administração Científica 
 
As idéias do estudo Shop management foram repetidas com palavras ligeiramente 
diferentes no livro Princípios de administração científica, de 1911. Nesta terceira obra, 
Taylor sintetiza os objetivos da administração científica: 
ƒ Desenvolver uma ciência para cada elemento do trabalho, para substituir o 
velho método empírico. 
ƒ Selecionar cientificamente e depois treinar, instruir e desenvolver o 
trabalhador, que, no passado, escolhia seu próprio trabalho e treinava-se o 
melhor que podia. 
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ƒ Cooperar sinceramente com os trabalhadores, de modo a garantir que o 
trabalho seja feito de acordo com princípios da ciência que foi desenvolvida. 
ƒ Existe uma divisão quase igual de trabalho e de responsabilidade entre a 
administração e os trabalhadores. A administração incumbe-se de todo o 
trabalho para o qual esteja mais bem preparada que os trabalhadores, enquanto 
no passado quase todo o trabalho e a maior parte da responsabilidade recaíam 
sobre a mão-de-obra. 
Taylor acreditava no incentivo para o trabalhador individual, que atenderia ao desejo de ganho 
material e estimularia o crescimento pessoal. Nas palavras de Taylor: 
A prosperidade máxima de cada empregado significa não apenas salários mais altos, 
mas também, e mais importante, significa também o desenvolvimento de cada homem 
à sua condição de eficiência máxima. A maioria das pessoas acredita que os interesses 
fundamentais dos empregados e empregadores são antagônicos. A administração 
científica, no entanto, tem por princípio que os verdadeiros interesses dos dois são 
idênticos. 
Segundo Drury, os Princípios marcam a terceira e última fase da administração 
científica. Nesta fase, além de reafirmar as idéias expostas anteriormente, a abrangência da 
administração científica ampliou-se, pararecomendar mudanças nas responsabilidades 
dentro da empresa. A principal mudança recomendada era a criação de um departamento de 
planejamento, ao qual caberia o trabalho, eminentemente intelectual, de estudar e propor os 
aprimoramentos no chão de fábrica. Os trabalhadores e seus supervisores imediatos 
deveriam ocupar-se exclusivamente da produção. Toda atividade cerebral deve ser 
removida da fábrica e centralizada no departamento de planejamento, propunha Taylor. A 
segunda mudança era a ampliação da quantidade de supervisores funcionais, cada um 
cuidando de um aspecto do trabalho operacional. Estas recomendações foram abandonadas 
e ficaram entre as proposições da administração científica que não sobreviveram à 
passagem do tempo e à modernização das organizações. 
Taylor também fez uma distinção entre a filosofia e os mecanismos da administração 
científica. Os mecanismos, ou técnicas, eram: 
ƒ Estudos de tempos e movimentos. 
ƒ Padronização de ferramentas e instrumentos. 
ƒ Padronização de movimentos. 
ƒ Conveniência de uma área de planejamento. 
ƒ Cartões de instruções. 
ƒ Sistema de pagamento de acordo com o desempenho. 
ƒ Cálculo de custos. 
Taylor entendia esses dispositivos da eficiência como auxiliares da administração 
científica, ou maneiras de colocar em prática os princípios da administração científica. 
Assim, Taylor foi o primeiro autor a sistematizar um modelo de administração, entendendo-
se como tal um sistema de idéias ou doutrinas aliadas a técnicas ou ferramentas. Para 
Taylor, a administração científica era uma revolução mental, uma revolução na maneira de 
encarar o trabalho e as responsabilidades em relação à empresa e aos colegas. 
Um exemplo dos métodos de Taylor foi a experiência na qual demonstrou que a 
produtividade mais elevada resulta da minimização do esforço muscular. Esta é uma das 
idéias fundamentais da administração científica: a produtividade resulta da eficiência do 
trabalho e não da maximização do esforço. A questão não é trabalhar duro, nem depressa, 
nem bastante, mas trabalhar de forma inteligente. Até hoje, essa idéia não se firmou 
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completamente, uma vez que ainda há quem acredite que a produtividade é mais elevada 
quando as pessoas trabalham muito e sem interrupção, ou que o homem é produtivo quando 
trabalha à velocidade máxima. Essa crença nada tem que ver com as proposições de Taylor 
e da administração científica. 
 
 
5 Integrantes do movimento 
 
Em torno das idéias da administração científica, congregaram-se diversos seguidores e 
colaboradores de Frederick Winslow Taylor, bem como algumas pessoas que trabalharam 
independentemente dele, mas que vieram mais tarde a integrar-se ao grupo. Esse grupo era 
muito maior que o número relativamente pequeno de seus membros que se tornaram mais 
conhecidos: o próprio Taylor, Frank e Lílian Gilbreth, Henry Gantt e Hugo Muntsberg. 
A seguir é mostrada uma síntese das contribuições dos principais integrantes do 
movimento: 
Fraderick Winslow Taylor 
ƒ Princípios da administração científica 
Henry Gantt 
ƒ Gráfico de Gantt 
ƒ Treinamento profissionalizante 
 
Frank e Lílian Gilbreth 
ƒ Estudo de movimentos e da fadiga 
ƒ Psicologia aplicada 
 
Hugo Muntsberg 
ƒ Psicologia industrial 
 
 
5.1 Frank e Lílian Gilbreth 
 
Frank Bunker Gilbreth nasceu em 1868. Embora tivesse sido admitido no 
Massachusetts Institute of Technology, decidiu abandonar os estudos para aprender o ofício 
de pedreiro. Trabalhando para uma empresa de construção, chegou a superintendente com a 
idade de 27 anos. Nesse período, começou a fazer observações sobre os movimentos e 
inventou os andaimes móveis, que facilitavam o trabalho de colocação de tijolos. 
Em 1895, criou sua empresa produtora de concreto. Nessa época, a construção civil 
era um ramo de negócios que estava na infância. Gilbreth inventou muitos dispositivos, 
inclusive misturadores de concreto, correias transportadoras e barras de reforço. Sua 
empresa cresceu muito, chegando a trabalhar no Canadá e na Europa. Fabricava casas, 
fábricas, usinas e cidades inteiras. Em 1909, publicou o livro Bricklaying system (Sistema 
de construção), no qual incluiu suas primeiras observações sobre o estudo de movimentos. 
Em suas próprias palavras: 
O estudo de movimentos deste livro nada mais é que o começo de uma era do 
estudo de movimentos, que irá um dia influenciar todos nossos métodos de ensinar 
profissões. Cortará custos e aumentará a eficiência e o salário dos trabalhadores. 
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Para ter sucesso, (a) o trabalhador precisa conhecer seu ofício, (b) deve ser rápido e 
(c) deve fazer o mínimo de movimentos para alcançar o resultado desejado. 
Em 1912, Frank Gilbreth estabeleceu-se como consultor. Trabalhando 
independentemente de Taylor, Gilbreth fazia algo muito semelhante àquele. Suas 
preocupações eram muito parecidas, embora Gilbreth estivesse interessado em construção, 
não em engenharia, e em movimentos, não no tempo, como Taylor. Em 1907, os dois se 
encontraram e Gilbreth tornou-se um apóstolo das idéias de Taylor. Em 1910, Gilbreth 
acompanhou Taylor e Gantt numa visita à Inglaterra, para uma reunião técnica sobre a 
produção de aço. Gilbreth foi um dos principais mentores da criação da Sociedade para a 
Promoção da Administração Científica, que se tornaria a Sociedade Taylor. 
A influência de Taylor pode ser observada no livro Motion study (Estudo de 
movimentos), de 1911, no qual Gilbreth foi além da construção civil, abordando o trabalho 
em seu sentido mais amplo. Nessa obra, Gilbreth menciona o desperdício de terra por meio 
da erosão, mas diz que isso não é nada, se comparado com o desperdício de produtividade 
humana. Para resolver esse problema, Gilbreth propunha o estudo sistemático e a 
racionalização dos movimentos necessários para a execução das tarefas. Gilbreth dedicou 
particular atenção à fadiga, no que foi ajudado por sua mulher, Lillian Moller Gilbreth. 
Lillian Moller nasceu em 1878. Superando os preconceitos contra as mulheres, que 
eram predominantes na época, Lillian Moller obteve os títulos de Bacharel e Mestre. Em 
1904, casou-se com Frank Gilbreth, decidindo mudar o foco de seus estudos para a 
psicologia, a fim de acompanhar o trabalho do marido. Em 1914, publicou The psychology 
of management (Psicologia da administração), que, em 1915, se tornaria sua tese de 
doutorado. 
Em 1912, o casal publicou Primer of scientific management (Introdução à 
administração científica), uma tentativa de divulgar a administração científica para o grande 
público. Nesse livro, os Gilbreth enfatizam o estudo de movimentos, em detrimento do 
estudo de tempos, que era a ênfase de Taylor. Os Gilbreth vão além dos limites da 
administração científica, para abordar as questões que Elton Mayo aprofundaria mais tarde. 
Em 1916, os Gilbreth publicaram Fatigue study (Estudo da fadiga), obra que combina 
uma síntese da administração científica com a visão da psicologia industrial. Nesse livro, os 
Gilbreth dividiram a fadiga em duas categorias: necessária (resultante da atividade que 
precisa ser feita para completar uma tarefa) e desnecessária (resultante de atividade que não 
precisaria ter sido feita). Para minimizar a fadiga, segundo os Gilbreth, o caminho é o 
estudo científico dos movimentos e a introdução de aprimoramentos nos métodos de 
trabalho. A fadiga desnecessária seria sensivelmente reduzida, se o ambiente de trabalho 
fosse redesenhado, e a fadiga necessária seria minimizada por meio de técnicas mais 
eficientes e de períodos de descanso. Os Gilbreth também propuseram a redução das horas 
diárias de trabalho e a implantação ou aumentode dias de descanso remunerado. 
Nas palavras do casal: 
O objetivo da vida é a felicidade, não importa o que signifique felicidade. A 
eliminação da fadiga, começando com um desejo de conservar a vida humana e 
eliminar o desperdício, deve aumentar os “Minutos de Felicidade”. 
 
 
 
 
 
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5.2 Henry Gantt 
 
Henry Gantt nasceu em 1861. Em 1884, formou-se em engenharia mecânica. Em 
1887, foi trabalhar para a Midvale Steel, onde se tornou assistente no departamento de 
engenharia. Taylor era o engenheiro-chefe de produção. Em 1888, tornou-se assistente de 
Taylor. Gantt era também um inventor prático e junto com Taylor registrou seis patentes. 
Gantt ficou na Midvale até 1893. Em 1899, foi para a Bethlehem, trabalhar novamente com 
Taylor. Em 1903, apresentou à ASME um trabalho, A graphical daily balance in 
manufacturing (Controle gráfico diário da produção), no qual descreveu um método gráfico 
de acompanhar fluxos de produção. Esse método tornar-se-ia o gráfico de Gantt. 
Em 1901, estabeleceu-se como consultor em administração. Foi um dos primeiros 
especialistas em eficiência a entrar no ramo. 
Em suas atividades de consultor, observou certos problemas característicos do 
comportamento humano, como resistência à mudança e normas grupais, que interferiam 
com a produtividade. Em 1908, publicou o trabalho Training workmen in habits of industry 
(Treinamento de trabalhadores em hábitos industriais). Os pontos de vista dessa obra foram 
ampliados no trabalho Modern methods of training (Métodos modernos de treinamento), de 
1915. 
Em 1917, os Estados Unidos entraram na Primeira Guerra Mundial. Gantt foi 
trabalhar para o governo, na coordenação da produção de munição nas fábricas privadas e 
arsenais militares. O órgão em que Gantt trabalhava coordenou a construção de 533 navios 
em 1918, uma impressionante demonstração de capacidade industrial. Ao final da guerra, 
os americanos tinham 341 estaleiros com 350.000 trabalhadores, que haviam construído 
1.300 navios em 18 meses. Nessa época, Gantt desenvolveu totalmente o gráfico que leva 
seu nome, usando-o para coordenar o trabalho das diversas fábricas e departamentos 
envolvidos no esforço de guerra. 
Gantt morreu em 1919. Em 1922, Wallace Clark, um funcionário de Gantt, publicou o 
livro The Gantt chart: a working tool of management (O gráfico de Gantt: uma ferramenta 
da administração). O livro foi traduzido para oito idiomas e formou a base do sistema de 
planos quinqüenais da União Soviética. A técnica popularizou-se no mundo todo, tornando-
se a mais importante das técnicas de planejamento e controle. 
Nos últimos anos de sua vida, os interesses de Gantt expandiram-se para a tentativa de 
compreender e influenciar a dinâmica da sociedade industrial. As idéias de Gantt estavam 
impregnadas de um idealismo que pregava a cooperação entre patrões e empregados, em 
lugar do autoritarismo daqueles e da militância destes. Gantt chegou perto de defender o 
socialismo, com suas idéias sobre o mutualismo como caminho para a prosperidade 
econômica. 
 
 
5.3 Hugo Muntsberg 
 
Hugo Munsterberg (1863-1916) é reconhecido como visionário que previu o futuro da 
psicologia. Munsterberg recebeu o título de doutor em psicologia da Universidade de 
Leipzig, em 1885, e de doutor em medicina, em 1887. Como estudante, trabalhou com 
Wilhelm Wundt, criador da psicologia experimental. Em 1897, foi para Harvard, da qual se 
tornou professor e diretor do programa de psicologia. 
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Em sua carreira, Munsterberg fez contribuições substanciais em quase todos os 
campos da psicologia. Defendia a utilização da psicologia em situações práticas, a ponto de 
ser chamado “fundador da psicologia aplicada nos EUA e na Europa”. Foi presidente da 
American Psychological Association, membro de diversos conselhos editoriais e orientador 
de estudantes que se tornariam profissionais famosos.‘ 
Em 1910, Munsterberg e seus alunos começaram a realizar pesquisas visando à 
aplicação da psicologia à indústria. Em 1913, publicou o livro Psychology and industrial 
efficiency. Nesse livro, Munsterberg começa elogiando Taylor. Em seguida, propõe que o 
papel dos psicólogos na indústria deve ser: 
I – Ajudar a encontrar os homens mais capacitados para o trabalho. 
II – Definir as condições psicológicas mais favoráveis ao aumento da produção. 
III – Produzir as influências desejadas, na mente humana, do interesse da 
administração. 
 
 
6 Críticas à Administração Científica 
 
A acolhida às idéias de Taylor teve altos e baixos. Na indústria e no governo, 
despertava entusiasmo. Entre os trabalhadores, a imprensa e os políticos, provocou reações 
desfavoráveis. As críticas desses segmentos da sociedade fundamentavam-se em dois 
receios: 
ƒ Aumentar a eficiência provocaria o desemprego. 
ƒ A administração científica nada mais era do que uma técnica para fazer o 
operário trabalhar mais e ganhar menos. 
Em 1911, a repercussão das críticas, especialmente por parte dos trabalhadores dos 
arsenais militares, que eram civis e sindicalizados, motivou a convocação de Taylor para 
fazer um depoimento no Congresso americano a respeito da administração científica. Um 
dos congressistas mostrou a Taylor que a técnica de Gilbreth havia aumentado a eficiência 
do pedreiro em 300%, mas seus rendimentos haviam crescido apenas 30%. Taylor 
concordou com essa disparidade entre produção e ganhos, mas argumentou que, em 
compensação, o pedreiro estava gastando 1/3 da energia que gastava antes da introdução da 
técnica de Gilbreth. O inquérito terminou com a proibição do uso de cronômetros e 
pagamentos de incentivos, mas as demais técnicas da administração científica foram 
preservadas, resultando em grandes ganhos de eficiência na produção de armas e munições, 
o que somente fez aumentar o entusiasmo dos militares americanos quando a Primeira 
Guerra começou. 
Nos anos que se seguiram a esse inquérito, a administração científica experimentou 
altos e baixos. Muitos auto-intitulados “especialistas em eficiência”, além de charlatães sem 
qualificação, propuseram-se a oferecer consultoria orientada exclusivamente para os 
aspectos físicos do trabalho, ignorando as necessidades e atitudes dos trabalhadores. Esse 
desvio ajudou a divulgar a imagem da administração científica como proposta fria e 
calculista, que enxergava os seres humanos como meras peças do processo produtivo. 
 
 
 
 
 
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7 Expansão do movimento 
 
Apesar das críticas e dos desvios dos charlatães, a administração científica havia 
chegado para ficar, porque suas aplicações iam muito além do simples redesenho dos 
postos de trabalho. O movimento rapidamente ganhou popularidade nos Estados Unidos e 
depois em todo o mundo, expandindo-se metodicamente pelas décadas seguintes. A 
Primeira Guerra Mundial (1914-1918), deu aos americanos a oportunidade de aplicar em 
larga escala e mostrar aos europeus novos padrões de eficiência da operação militar. Os 
franceses ficaram profundamente impressionados com a velocidade das tropas americanas 
na construção de cais, estradas e linhas de comunicação. Em 1917, os franceses estavam 
aplicando intensamente os princípios de Taylor no esforço de guerra. A edição francesa dos 
Princípios de Taylor chegava, nesse ano, aos 9.000 exemplares. 
Em muitos outros países, as idéias de Taylor despertaram grande interesse e 
motivaram a criação de organizações para estudar e divulgá-las, bem como iniciativas 
similares. No Brasil, o Instituto de Organização Racional do Trabalho(Idort), foi fundado 
em São Paulo para essa finalidade, nos anos 30. Na então recém-nascida União Soviética, 
Lênin esteve entre os grandes advogados do taylorismo, que considerava uma das “maiores 
realizações científicas no campo da análise dos movimentos mecânicos durante o trabalho, 
da eliminação dos movimentos supérfluos e desajeitados e do planejamento dos métodos 
carretas de trabalho”. Segundo Lênin, o taylorismo deveria a qualquer custo ser adotado 
como forma de aumentar a produtividade do trabalhador soviético. A idéia do “operário-
padrão” é outro desdobramento que surgiu desse entusiasmo pela procura da melhor 
maneira de realizar tarefas. 
Nos anos 50, os japoneses retomaram as idéias de Taylor para renovar sua indústria e 
criaram o conceito de kaizen, uma aplicação do taylorismo. Os resultados alcançados com a 
aplicação dessa técnica, bem como a subseqüente popularidade da guerra ao desperdício, 
fariam os princípios da administração científica continuar desfrutando de grande interesse 
na virada do milênio. 
 
 
8 Produção em massa 
 
É provável que o taylorismo, como são conhecidas as técnicas de administração 
científica, tivesse tido êxito qualquer que fosse o estágio de desenvolvimento da indústria 
na época e em qualquer contexto ideológico. Porém, o taylorismo formou parceria com a 
notável expansão da indústria e com outra inovação revolucionária do início do século: a 
linha de montagem de Henry Ford. 
O princípio da fabricação por meio de linha de montagem era conhecido e havia muito 
tempo, quando o movimento da administração científica nasceu. Desde os primórdios da 
Revolução Industrial, bicicletas, armas, peças, livros e jornais já eram produzidos em 
massa. Os venezianos já dominavam a montagem seriada de navios no século XVI. Em 
1785, Thomas Jefferson descreveu uma fábrica de Versailles em que utilizava o conceito de 
peças intercambiáveis: 
Um aperfeiçoamento foi aqui obtido na fabricação de mosquetes que talvez seja 
interessante chegar ao conhecimento do Congresso. Consiste em fazer cada peça deles de 
modo tão exatamente semelhante que a que pertence a qualquer um possa ser utilizado em 
todos os demais mosquetes existentes no armazém. 
Administração Científica 12 
Pouco tempo depois, um industrial chamado Eli Whitney assinou um grande contrato 
para fabricar armas para o governo americano e usou a mesma técnica. Estes episódios 
estão na origem da moderna produção massificada. 
 
 
8.1 Princípios da produção em massa 
 
I – Peças padronizadas 
ƒ Máquinas especializadas 
ƒ Sistema universal de fabricação e calibragem 
ƒ Controle da qualidade 
ƒ Simplificação das peças 
ƒ Simplificação do processo produtivo 
 
II – Trabalhador especializado 
ƒ Uma única tarefa ou pequeno número de tarefas 
ƒ Posição fixa dentro de uma seqüência de tarefas 
ƒ O trabalho vem até o trabalhador 
ƒ As peças e máquinas ficam no posto de trabalho 
 
 
 
Texto extraído do livro Teoria Geral da Administração (2ª edição), publicado pela 
editora Atlas, de autoria de Antônio César Amaru Maximiano.