Slides (Administração Estratégica II)

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ADMINISTRAÇÃO DO
PORTFÓLIO
EMPRESARIAL
PORTFÓLIO
 Empresas operam em múltiplas unidades de negócio, 
em setores diferentes;
 Podem utilizar estruturas de portfólio para orientar 
a formulação da estratégia;
 Certas condições singulares podem exigir exceções.
OBJETIVOS
Decidir qual unidade de negócios deve
receber mais ou menos investimentos;
Desenvolver estratégias de crescimento
incluindo novos produtos e negócios ao
portfólio;
Decidir quais negócios ou produtos não
deverão permanecer.
CRITÉRIOS PARA ATRATIVIDADE
DO SETOR
 Taxa de crescimento do setor;
 Caráter cílico do setor;
 Lucratividade histórica do setor;
 Oportunidades e restrições macroambientais
relevantes para o setor;
 Tamanho total do setor;
 Sazonalidade do setor;
 Intensidade da competição;
 Grau de inovação do setor.
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CRITÉRIOS PARA FORÇA DA UEN
 Participação de mercado;
 Lucratividade da empresa;
 Custo operacional por unidade;
 Desempenho em P&D;
 Qualidade dos produtos;
 Talentos de administradores e equipe;
CRITÉRIOS PARA FORÇA DA UEN
 Crescimento da participação de mercado;
 Capacidade operacional;
 Know-how tecnológico;
 Reputação de marcas.
Tempo
Nível de
Atividade
Área 
estratégica A
Área 
estratégica C
Área
Estratégica B
CICLO DE VIDA DAS
ÁREAS ESTRATÉGICAS
112
Profª. D
rª. Sonia V. W
. B. de O
liveira
MATRIZ BCG (BOSTON
CONSULTING GROUP)
Vaca leiteira Vira-latas
Pontos de 
interrogaçãoEstrelas
Participação de Mercado Relativa
Forte Fraca
Ta
xa
 C
re
sc
im
en
to
 d
e 
M
er
ca
do
Ba
ix
a
Al
ta
Fonte: Adaptado de Tutor2u (2004)
3
1. Matriz B.C.G. (Boston Consulting Group)
2. Matriz G.E./Mckinsey (General Electric/Makinsey Consulting)
Nas empresas diversificadas é importante dispor de instrumentos de apoio à 
formulação da sua estratégia corporativa. Os dois modelos mais conhecidos são:
PLANEAMENTO DE PORTFÓLIO DE
NEGÓCIOS
Ta
xa
 d
e 
cr
es
cim
en
to
 
da
 in
du
st
ria
Quota de mercado relativa
Alta Baixa
Alta
Baixa
Estrelas
Vacas leiteiras
Dilemas
Pesos mortos
Matriz B.C.G.
1. Matriz B.C.G. (Boston Consulting Group)
Vacas leiteiras: negócios em mercados com baixa taxa de crescimento e em que a 
empresa é lider de mercado
Estrelas: negócios em que a empresa é lider de mercado, mas necessitam de 
elevados investimentos pois estão num mercado em franca expansão.
Dilemas: negócios que normalmente geram fluxos financeiros negativos, pois 
exigem fortes investimentos dada a elevada taxa de crescimento do mercado e 
apresentam uma baixa rentabilidade por se encontrarem numa posição competitiva 
débil
Pesos mortos: negócios em mercados com baixa taxa de crescimento que não têm 
grandes prespectivas de futuro, pelo que devem ser abandonados
PLANEAMENTO DE PORTFÓLIO DE
NEGÓCIOS
MATRIZ GE
Ferramenta utilizada pelas empresas para
avaliar cada uma de suas unidades de negócio,
tomar decisões estratégicas e realocar recursos.
Contribui para avaliar o potencial de lucro e
vendas de cada unidade de negócio.
MATRIZ GE
 Foi desenvolvida na década de 70 (!) pela General
Eletric, com o auxílio da McKinsey and Company.
 É semelhante à matriz BCG e utiliza duas dimensões: 
atratividade do setor (baixa, média ou alta) e poder da 
empresa (fraco, médio ou forte), classificando as UENs 
de acordo com estes níveis.
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MODELOS DE APOIO À DECISÃO
 Atratividade do setor: os melhores negócios são aqueles nos quais a 
atratividade setorial é alta e a organização tem forte presença competitiva. Pode 
ser avaliada como alta, média ou baixa.
 a atratividade setorial é avaliada por um índice que envolve fatores como: 
tamanho, crescimento do setor, intensidades da concorrência, sazonalidade, a 
estrutura de custos do setor, caráter cíclico do setor, lucratividade histórica, 
oportunidades e restrições macro ambientais específicas, tamanho total do 
setor, predisposição à sindicalização e grau de inovação. 
MODELOS DE APOIO À DECISÃO
 Capacidade competitiva: os critérios para avaliar a potencialidade da organização 
podem ser participação de mercado, lucratividade da empresa, custos operacional, 
desempenho da pesquisa e desenvolvimento de processos, qualidade de produtos, 
talento dos administradores e dos funcionários, crescimento da participação de 
mercado, capacidade operacional, know-how e reputação de marcas.
MODELOS DE APOIO À DECISÃO
 Cada negócio da organização (UEN) é traçado na matriz com duas 
dimensões: atratividade do setor e capacidade competitiva.
 Cada dimensão é composta de uma variedade de fatores que cada 
organização deve determinar para avaliar sua própria posição.
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MODELOS DE APOIO À DECISÃO
 A atratividade de mercado pode ser determinada por fatores como:
- número de concorrentes
- grau de desenvolvimento industrial
- fraqueza dos concorrentes.
MODELOS DE APOIO À DECISÃO
 A capacidade competitiva pode ser determinada por fatores como:
- sólida posição financeira
- posição de negociação e barganha
- alto nível de tecnologia utilizada
MODELOS DE APOIO À DECISÃO
Os círculos de diferentes tamanhos na matriz representam as linhas de 
negócio da organização. 
O tamanho de cada círculo indica o tamanho relativo do mercado de cada linha 
de negócios ou UEN.
 Em cada círculo está anotada a parcela proporcional de participação da UEN no 
mercado total de negócios.
 As políticas específicas à organização são representadas por letras (como 
investir, selecionar, desinvestir) em cada círculo espalhado pele matriz e 
dependem da posição dos círculos na matriz.
MODELOS DE APOIO À DECISÃO
Os negócios que estão nas células localizadas ao longo de uma diagonal da 
esquerda inferior até a direita superior são negócios de meia força e que devem 
receber investimentos somente seletivos. 
Os negócios acima e a esquerda da diagonal são os mais fortes e onde a 
organização deveria investir e ajudar a crescer.
Os negócios nas células abaixo e à direita da diagonal são os mais baixos 
em força geral e candidatos ao desinvestimento. 
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MATRIZ MCKINSEY-GE
PARA ATRATIVIDADE DE MERCADOS
• Tamanho
• Crescimento do 
Mercado
• Preço
• Diversificação do 
Mercado
• Estrutura 
Competitiva
• Lucratividade da 
Indústria
• Aspectos técnicos
• Aspectos sociais
• Aspectos ambientais
• Aspectos legais
• Aspectos humanos
• Tamanho
• Crescimento
• Participação
• Posição
• Rentabilidade
• Margens
• Posição técnica
• Pontos Fortes
• Pontos Fracos
• Imagem
• Pessoas (RH)
1 - Investir /
Crescer
2 - Ganhar
Seletivamente
3 - Colher /
Retirar-se
A
tr
at
iv
id
ad
e 
do
 S
et
or
 / 
M
er
ca
do
Potencialidade do Negócio / Empresa
Alta Média Baixa
1 1 2
1 2 3
2 3 3
B
ai
xa
M
éd
ia
A
lta
Atratividade e 
Potencialidade são 
calculadas de acordo suas 
respectivas variáveis
5 4 3 2 1
4
3
2
1
Potencialidade no Negócio
Alta Média Baixa
Atratividade
do
Setor
Alta
Média
Baixa
Alta atratividade e
alta posição do negócio:
conveniência de inversão 
e crescimento
Baixa atratividade e
baixa posição do negócio:
zona de transferência de
recursos alocados ou de
desinvestimento
Atratividade média,
zona de manutenção
da participação do
produto ou UEN: 
nem crescimento, 
nem redução
Modelo de Matriz GE: as três bandas da matriz multifatorial. 
5 4 3 2 1
4
3
2
1
Potencialidade do Negócio
Alta Média Baixa
Atratividade
do
Setor
Alta
Média
Baixa
I
S
D D
I
I
S
A Matriz GE: Representação de Portfólio Multifatorial.
At
ra
ti
vi
da
de
 d
e 
M
er
ca
do
Capacidade Competitiva da Empresa
Forte Média FracaCrescer Avaliação do potencial Buscar especialização
Procurar o domínio Identificar fraquezas Procurar nichos de mercado
Maximizar investimentos Construir forças Considerar aquisições
Identificar segmentos 
em crescimento
Identificar segmentos em 
crescimento
Especializar
Investir firme Especializar Procurar nichos de mercado
Manter posição em outra 
parte Investir seletivamente Considerar saídas
Manter posição em toda parte Cortar produtos supérfluos Confiar na diplomacia do líder 
de mercado
Buscar fluxo de caixa Minimizar investimentos Geração de caixa
Investir em níveis de 
manutenção
Renunciar a posição de 
mercado
Tempo de saída e renúncia 
de posição
Baix
a
Médi
a
Alt
a
7
CONTROLE 
ESTRATÉGICO E 
DESEMPENHO
CONTROLE
ESTRATÉGICO X
 O período de tempo é longo -
variando de alguns anos até 
mais de uma década
 As mensurações são 
qualitativas e quantitativas
 A concentração é interna e 
externa
 A ação corretiva é contínua
•O período de tempo é 
geralmente de um ano ou menos
•As mensurações são 
quantitativas
•A concentração é interna
•A ação corretiva pode ser 
tomada após o período do 
orçamento
CONTROLE
ORÇAMENTÁRIO CONTROLE ESTRATÉGICO
 Consiste em determinar em que medida as 
estratégias da organização são eficientes para 
atingir seus objetivos.
 Empresas costumam usar Controle Orçamentário 
para avaliar sua eficiência.
 Existem diferenças fundamentais.
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DUALIDADE DO CEO
 O controle estratégico pode ser exercido pelos 
conselhos de administração, investidores 
institucionais e acionistas.
 Eles devem monitorar o desempenho dos altos 
executivos e o CEO
 Mas também o CEO, junto com os altos 
executivos, pode exercer o controle estratégico.
PASSOS ENVOLVIDOS NO
CONTROLE ESTRATÉGICO
 Passo 1: Determinar que necessidades devem ser 
monitoradas (de acordo com missão, visão e 
objetivos)
 Passo 2: Estabelecer padrões (metas)
 Passo 3: Mensurar o desempenho
 Passo 4: Comparar desempenho com padrões
 Passo 5: Se desempenho estiver nos padrões, 
otimizar próximos planos
 Passo 6: Corrigir os caminhos se o desempenho for 
abaixo dos padrões
CONTROLE ESTRATÉGICO COMO
“MEDIADOR”
Macroambiente
Ambiente setorial
Resultados Qualitativos e 
Quantitativos
Missão e Objetivos
Formulação estratégias
Implementação estratégias
Controle 
Estratégico
Operações internas
PADRÕES DE CONTROLE
ESTRATÉGICO
 Comparar em séries históricas - períodos 
anteriores
 Qualidade comparativa dos produtos ou serviços -
taxa de inovação
 Benchmarking competitivo - as melhores do setor
 PIMS - impacto das estratégias de mercado sobre 
os lucros (colaboração de várias empresas com a 
GE)
 Informações publicadas
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 OBJETIVO: Estabelece o que a empresa quer
alcançar.
 INDICADOR: Estabelece a forma que será medido.
 META: Etapa para alcançar desafios e objetivos
Estabelece e comunica o nível esperado de
desempenho da organização.
 INICIATIVA: Ações que deverão ser adotadas para
assegurar o bom desempenho do objetivo traçado.
OBJETIVO
Assegurar
excelência dos 
fornecedores
INDICADOR
Qualidade dos 
Fornecedores
META
90 %
INICIATIVA
Programas de 
avaliação e 
certificação de 
fornecedores
CRITÉRIOS DE DESEMPENHO
MULTINÍVEL
 Desempenho de indivíduos - metas e produtividade
 No nível funcional - volume produção, taxas defeitos, 
satisfação de clientes (mkt)
 Produtos - participação de mercado, aumento de 
vendas, produtividade
 UEN - participação de mercado, aumento de vendas, 
produtividade
TAKEOVERS - CONTROLE PELO
DESEMPENHO
 O CONTROLE ESTRATÉGICO TAMBÉM AVALIA 
O VALOR DAS AÇÕES DA EMPRESA!
 Ações em baixa indicam possíveis mudanças na alta 
administração
 Ações despropositadamente altas podem ser sinal 
que alguém ou algum grupo está comprando para 
assumir posição forte no conselho administrativo e 
promover mudanças na alta direção
BALANCED
SCORECARD
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 Metodologia de Gerenciamento de Performance iniciada em 1992 
(professores da Harvard: Robert Kaplan e David Norton)
 Sistema para comunicação multi-dimensional, implementando e 
gerenciando a estratégia em todos os níveis
 Fornece uma visão “Empresarial” da performance, integrando:
 Medidas Financeiras
 Perspectivas de Cliente
 Processos Internos dos Negócios
 Crescimento Organizacional, Aprendizado & Inovações
 Traduz a estratégia da empresa para os níveis operacionais
Histórico
O QUE É O BALANCED SCORECARD?
•Indicadores balanceados de desempenho.
•Metodologia voltada à gestão estratégica das empresas, não 
restringindo às informações econômicas e financeiras.
•Defesa: A somatória das pessoas, tecnologias, inovações, se 
bem aplicada aos processos internos, alavancarão o 
desempenho esperado no mercado junto aos clientes e trarão à 
empresa os resultados financeiros esperados (ou seja, criar 
valor com ativos intangíveis)
BARREIRAS NA IMPLEMENTAÇÃO DO BSC...
• Barreira da Visão: somente 5% do nível operacional 
compreende a estratégia
• Barreira das Pessoas: somente 25% do nível 
gerencial possui incentivos vinculados ao alcance da 
estratégia
• Barreira de Recursos: 60% das empresas não 
vinculam recursos financeiros à estratégia
• Barreira de Gestão: 85% dos gestores gastam menos 
que 1h/mês discutindo estratégia.
OS PRINCÍPIOS DE UMA ORGANIZAÇÃO ORIENTADA À ESTRATÉGIA
• Estratégia - principal item da agenda organizacional.
• Foco - concentração dos esforços em prol a estratégia, alinhando 
objetivos, indicadores, metas e planos de ações.
• Organização – todas as pessoas mobilizadas para uma atuação 
estratégica.
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 Cria um alinhamento da estratégia de longo prazo da empresa com 
ações de curto prazo
 Liga os objetivos estratégicos a ações mensuráveis
 Foca os processos orçamentários na estratégia organizacional
Cria um processo de planejamento coerente e repetitivo 
 Metodologia para iniciar e gerenciar mudanças culturais dentro da 
organização…comunica a estratégia de maneira sistemática e 
consistente 
 Olha à frente e extrai o máximo de valor de informações históricas e 
experiências operacionais enquanto permite que você planeje para 
o futuro
Balanced ScoreCard Balanced ScoreCard
Cliente
Financeiro
Inovação, 
Aprendizado e 
Crescimento
Visão e 
Estratégia
Processos Internos
do Negócio
Organizações estão percebendo que medir a performance 
ajuda a:
 Quantificar, e em alguns casos estimar os valores futuros
 Estimar os pontos fortes e fracos dos processos do 
negócio
 Monitorar a performance dos esforços de melhoria 
 Tomar decisões estratégicas
Você não pode gerenciar o que você não pode medir!
Por que medir o desempenho?
Um Balanced ScoreCard bem elaborado deve reproduzir as teorias estratégicas e
operacionais da empresa.
Os indicadores devem estar baseados numa série de relações causa-efeito com
graus de correlação entre os mesmos.
O BSC é mais que um novo sistema de indicadores de desempenho, é um sistema
de gestão estratégica.
Balanced ScoreCard
12
E atingir 
a Visão
Desenvolver as pessoas...
Para construir competências e obter 
excelência nos processos internos...
Para agregar valor e sucesso financeiro...
Visando atender as necessidades dos clientes...
LÓGICA NATURAL DE CAUSA E EFEITO
Cliente
Financeira
Interna
Aprendizado e
Crescimento
Mapa Estratégico
VISÃO: “Tornar-se líder do 
mercado”
Financeira
Aprendizado 
Desenvolver a lide-
rança e os talentos
Cliente
Interno
Recrutar e reter colabo-
radores qualificados
Otimizar eficiência
administrativa
Buscar excelência
operacional
Satisfação dos
clientes Serviços com 
preços competitivos
Rentabilidade
Diagrama das 
relaçõesde causa e 
efeito entre os 
objetivos 
estratégicos
Objetivo 
estratégico
Relação 
Causa e efeito
Como acompanharemos, 
atualizaremos e administraremos o 
nosso Scorecard?
Definição da visão para a 
organização
Que estratégias devemos 
seguir? Em que áreas nós 
devemos focar?Fatores Críticos de 
Sucesso
Quais as vantagens competitivas 
que devemos potenciar em cada 
uma das dimensões?
O que devemos medir em cada 
dimensão/perspectiva?
Como avaliamos o nosso Scorecard?
Que iniciativas devemos implementar 
para atingir as nossas metas?
O QUE NÃO É O BSC (ou os 5 equívocos do BSC)...
O BSC não é:
1. Um novo sistema de indicadores financeiros
2. Um sistema automático de informações
3. Um sistema de gestão operacional
4. Um formulador de estratégias
5. Um projeto único e isolado nas empresas
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TERMINOLOGIA BÁSICA
Meta
• 30 Minutos
• 90%
O nível de 
desempenho 
ou a taxa de 
melhoria 
necessários
• Programa de 
otimização 
da duração 
do ciclo
Programas 
de ação 
chave 
necessários 
para se 
alcançarem 
os objetivos
IniciativaIndicadores
• Hora de pouso
• Partida 
pontual
Como será 
medido e 
acompanhado 
o sucesso do 
alcance da 
estratégia?
Strategic Theme: 
Operating Efficiency
Profitability
Financial
Learning 
More
Customers
Ground Crew 
Alignment
Lowest 
Prices
Fewer Planes
Custome
r
Internal
Fast Ground 
Turnaround
Diagrama das relações de causa e 
efeito entre objetivos estratégicos
Flight 
Is on Time
Mapa Estratégico
Rentabilidade
Financeira
Aprendizado 
Mais clientes
Alinhamento 
do pessoal de terra
Preços mais 
baixos
Menos aviões
Vôo pontual
Cliente
Interno
Rápida preparação 
em solo
Objetivos
• Rápida 
preparação 
em solo
O que a 
estratégia 
deve 
alcançar e 
o que é 
crítico 
para seu 
sucesso?
QUAL É O OBJETIVO DO BSC? (Por que as empresas implementam o BSC?)
• SUCESSO NA CRIAÇÃO DE VALOR:
 Traduz a estratégia em objetivos e ações concretas; 
 Promove o alinhamento dos indicadores chave com os objetivos 
estratégicos a todos os níveis organizacionais; 
 Proporciona à gestão uma visão sistematizada do desempenho 
operacional;
 Constitui um processo de avaliação e atualização da estratégia;
 Facilita a comunicação dos objetivos estratégicos, focalizando os 
colaboradores na sua consecução; 
 Permite desenvolver uma cultura de aprendizagem e melhoria contínua;
 Suporta a atribuição de incentivos em função do desempenho individual e 
da contribuição para os resultados do negócio;
 O Balanced Scorecard ajuda reduzir a quantidade de informação utilizada 
a um conjunto mínimo de indicadores vitais e críticos.
Os indicadores são divididos em:
Balanced ScoreCard
• Indicadores de Resultados (indicam os resultados);
Genéricos para qualquer negócio. Ex: EVA, ROI, Índice 
Acidente de Trabalho, entre outros
• Vetores de Desempenho (indicam a tendência);
Dependem do negócio em questão. Ex: Índice de Retrabalho, 
Margem de Contribuição por Produto, entre outros
• Esclarecimento e consenso da estratégia adotada;
• Alinhamento de metas para toda a empresa;
• Comunicação da estratégia da empresa a todos os níveis;
• Associar objetivos estratégicos com metas de curto, médio e longo prazo;
• Obter feedback para a melhoria contínua;
• Realizar revisões estratégicas periódicas e
sistematizadas;
Benefícios:
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Indicadores de Desempenho tradicionais não servem
para monitorar novas estratégias, e sim para avaliar
os resultados genéricos do passado.
Como indicadores tradicionais, podemos citar:
retorno sobre investimento, crescimento de vendas,
lucro operacional, entre outros.
Balanced ScoreCard Importante lembrar que...
O Balanced ScoreCard tem que contar a história da estratégia do negócio e
explicitar as relações de causa e efeito entre os indicadores e os vetores de
desempenho
O BSC precisa ser mais do que uma combinação de 15 a 20 medidas financeiras
e não-financeiras agrupadas em 4 perspectivas.
Cliente
“Para alcançar nossa visão, como 
devemos ser vistos pelos clientes?”
FinanceiroFinanceiro
“Para ter sucesso financeiramente, como 
nós devemos aparecer para os nosso 
investidores?”
Inovação, Aprendizado & Crescimento
“Para alcançar nossa visão, como 
sustentar a habilidade de mudar e 
progredir?”
Visão e 
Estratégia
Processos Internos do Negócio
“Para satisfazer os clientes, em quais 
processos devemos nos sobressair?”
O Balanced Scorecard mede o balanceamento de quatro 
perspectivas. . . Um processo organizacional contínuo e repetitivo.
Balanceando a Performance
Táticas & Ações 
a curto prazo
Visão & Estratégia a 
longo prazo
Scorecard 
Uma assistência de planejamento para ajudar a companhia a
formular estratégias de negócios competitivas a longo prazo e
traduzindo a estratégia em táticas e ação a curto prazo
através disso alinhando a organização estrategicamente.
Filosofia: Ligando a Estratégia à Ação
15
Aonde o BSC se encaixa nesta história?
O Balanced ScoreCard mede a Eficiência Operacional da Estratégia 
adotada.
Para isto, a Estratégia e Visão da empresa devem estar bem 
definidas.
P
C D
A
Realimentação
para Novas 
Estratégias
Implementar 
as 
Estratégias 
com Ações
Gerenciar para 
que os objetivos 
sejam 
alcançados
Definir 
Estratégias
1
23
4
Cliente
Financeiro
Inovação, 
Aprendizado e 
Crescimento
Visão e 
Estratégia
Processos Internos
do Negócio
3
Gerenciar para que os objetivos sejam alcançados
Perspectivas dos Processos 
Internos
Custo
Qualidade dos Processos
Tempo de Ciclo
Perspectiva Financeira
ROI
EVA
Perspectiva do Cliente
Lealdade dos Clientes
Pontualidade das Entregas
Exemplo:
Perspectiva de Inovação 
Aprendizado e Crescimento
Competência dos Funcionários
% Receitas geradas por novos negócios
Horas Treinamento
# Sugestões implementadas
Receita por Funcionário
Grau de Satisfação dos Funcionários
Visão e 
Estratégia 
da Empresa
Exemplo - Causa e Efeito:
ROI
Lealdade dos 
Clientes
Pontualidade 
das Entregas
Qualidade dos 
Processos
Tempo de
Ciclo
Competências
dos Funcionários
Aprendizagem & Crescimento
Cliente
Financeira
Processos Internos
Custo
Indicadores de Resultado
Indicadores de Tendência
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Processos Internos
I1: Entrega de Serviços Eficiente
I2: Gerenc. Resultados Efetivo
Inovação, Ap. & Crescimento
L1: Tecnologia
L2: Satisfação dos Funcionários
Financeiro
F1: Margem Operacional Líquida
F2: Porcentagem de eficiência
F3: Utilização de Serviços
Cliente
C1: Principal Forn. Produtos
C2: Aquisição de Clientes
C3: Satisfação dos Clientes
Visão e 
Estratégia 
da Empresa
Outro exemplo:
As medidas devem estar ligadas para serem efetivas
Financeiro
Estratégia de Fluxo de Caixa
• Crescimento de receitas
• Margens operacionais
Estratégia de utilização das Propriedades e 
Investimentos
• Capital de Giro
• Endividamento
• ROI
• EVA
Valor do Acionista dirige as estratégias
e medidas financeiras:Visão e 
Estratégia
Cliente
Processos 
Internos
Financeiro
Inovação, 
Aprendizado e 
Crescimento
Perspectiva Financeira
Objetivos Estratégicos Medidas
F1 Margem Operacional Líquida - Aumentar a 
margem unitária para um nível sustentável 
que exceda o dos nossos concorrentes
F2 Proporção de Eficiência - Obter proporção 
de 56% ou menor, através do 
gerenciamento das despesas de Estrutura
F3 Utilização de Serviços - Conseguir 
vantagem competitiva sustentável 
mantendo acima as taxas de utilização 
industrial
• Faturamento/Custos
• Despesas de Estrutura
• Taxa de Utilização de Serviços 
Exemplo da Perspectiva FinanceiraCliente
A base para geração de resultado 
a sua carteira de clientes; os 
principais indicadores incluem:
• Divisão de Mercado
• Retenção e aquisição de Clientes
• Satisfação do Cliente
• Vantagem do Cliente
Visão e 
Estratégia
Cliente
Processos 
Internos
Financeiro
Inovação, 
Aprendizado e 
Crescimento
Perspectiva do Cliente
17
Objetivos Estratégicos Medidas
C1 Três Principais Fornecedores de Produtos -
Comunicar e demonstrar nossa reputação 
pela qualidade dos produtos e inovações 
para maximizar o valor observado aos 
clientes
C2 Aquisição de Clientes - Aumento 
estatisticamente significante no número de 
clientes recomendando nossos produtos
C3 Aumentar Satisfação - Melhorar nossa 
penetração de mercado
• Ranking de Faturamento Bruto
• Análise de Marketing de recomendações 
dos clientes
• Análise/Pesquisa da ilmagem da Empresa 
Exemplo da Perspectiva do Cliente
Processos Internos
• Custos
• Operações
• Serviço Pós-venda
Visão e 
Estratégia
Cliente
Processos 
Internos
Financeiro
Inovação, 
Aprendizado e 
Crescimento
Perspectiva dos Processos Internos
Objetivos Estratégicos Medidas
I1 Entrega de serviço eficiente - Aumentar a 
eficiência do serviço ano a ano 
I2 Gerenciamento de Resultados Efetivo - Estar 
no mesmo nível ou acima das normas de 
desenvolvimento de produtos ou serviços
• Taxa média de linha de serviço
• Utilização equivalente a tempo integral (Full 
Time)
• Indice de pesquisa dos distribuidores
• Serviços dirigidos aos clientes
• Qualidade dos Produtos
Exemplo da Perspectiva dos Processos Internos
Inovação, Aprendizado e Crescimento
As possibilidades de crescimento:
• Capacitação dos funcionários
• Competências
• Motivação, desenvolvimento e 
• engajamento
Visão e 
Estratégia
Cliente
Processos 
Internos
Financeiro
Inovação, 
Aprendizado e 
Crescimento
Perspectiva de Inovação, Aprendizado e Crescimento
18
Objetivos Estratégicos Medidas
• % mão de obra habilitada em 
tecnologia de linha de serviços
• Horas empregadas em sistemas de 
treinamento
• Gasto em tecnologia por funcionário
• Análise de satisfação dos funcionários
• Horas de treinamento por funcionário
• Retenção dos funcionários desejados
I1 Tecnologia: Alavancar Tecnologia da 
Informação na empresa
I2 Satisfação dos Funcionários: Aumentar a 
satisfação dos funcionários
Exemplo da Perspectiva de Inovação, Aprendizado e Crescimento
MAPA ESTRATÉGICO
E 
INDICADORES
Caso Real 
Visão: “Ser uma Empresa 
Internacional de Classe Mundial”
Crescer 
incrementalmente
Maximizar o 
Mercado Reduzir os 
Custos
Manter Liderança de Mercado
Oferecer Qualidade 
diferenciada percebida e 
valorizada pelo cliente
Contribuir para o 
desenvolvimento das 
comunidades em que atua
Desenvolver 
novos 
produtos
Fortalecer o 
atendimento e o 
relacionamento 
com o cliente
Otimizar a 
operação de 
atendimento da 
demanda
Melhorar a 
eficiência de 
Processos 
Produtivos
Manter 
conformidade 
com a legislação 
ambiental
Melhorar a 
Eficácia dos 
Investimentos
Desenvolver 
Competências
Orientar a 
empresa a 
resultados
Garantir Segurança 
no ambiente de 
trabalho
Perspectiva 
Financeira
Perspectiva de 
Pessoas e 
Aprendizado
Perspectiva 
de Processos
Perspectiva de 
Clientes
Eficácia Operacional: Menor Custo Perspectiva Financeira
Objetivo estratégico Indicador
Maximizar o resultado Lucro Operacional Líquido
Crescer incrementalmente Participação de Mercado
Faturamento
Reduzir custos Custo Total
Produtividade
Perspectiva de Clientes
Objetivo Estratégico Indicador
Obter qualidade diferenciada percebida 
e valorizada pelo cliente
Satisfação de clientes
Posicionamento dos produtos em 
relação a concorrência.
Contribuir para o desenvolvimento das 
comunidades onde atuamos
Imagem junto à Comunidade
BSC: Objetivos Estratégicos e seus Indicadores
19
Perspectiva de Processos Internos
Objetivo Estratégico Indicador
Manter conformidade com a legislação ambiental Índice de conformidade ambiental
Desenvolver novos produtos % Entregas de novos produtos
Fortalecer o atendimento e o relacionamento 
com o cliente
Cumprimento das metas de nível de serviço.
Número de reclamações de clientes
Otimizar operação de atendimento da demanda Atendimento aos prazos de entrega
Melhorar eficiência de processos produtivos Utilização da Capacidade Instalada
Perdas de matéria-prima
Melhorar a Eficiência e Eficácia dos Processos 
de Investimentos
Atrasos em projetos de investimentos
Avaliação de Retorno
Perspectiva de Pessoas e Aprendizado
Objetivo Estratégico Indicador
Orientar a empresa a resultados Pesquisa com Colaboradores
Desenvolver competências Nível de atendimento ao perfil de competências
Garantir segurança no ambiente de trabalho Total de Acidentes
BSC: Objetivos Estratégicos e seus Indicadores
Indicador 
Estratégico BSC
Descrição do 
Indicador
Fórmula Unidade 
de 
Medida
Critério de 
Acompanham
ento
Freqüência de 
Mensuração
Responsável 
pelo 
Indicador
Nível de 
Atendimento 
ao Perfil de 
Competências
Mede o nível de 
alcance do perfil 
de competências 
(técnica, humana 
e conceitual) por 
grupo de cargos.
A/B
A= N: Fatores 
acima da meta
B= N: Total de 
fatores
% Status Anual RH
Detalhamento dos Indicadores
Indicador Metas (% em relação a 2001)
Financeira 2002 2003 2004
Lucro operacional líquido +16% +23% +30%
Participação de mercado +3% +5% +6%
Faturamento +4% +12% +16%
Custo total -1,5% -2,9% -2,4%
Produtividade +4% +10% +12%
Clientes 2002 2003 2004
Satisfação de clientes +15% +20% +30%
Número de reclamações de clientes -30% -47% -58%
Posicionamento dos produtos em relação a 
concorrência
+12% +15% +20%
Imagem junto à Comunidade +5% +12% +18%
METAS CORPORATIVAS
Indicador Metas (% em relação a 2001)
Processos Internos 2002 2003 2004
Índice de conformidade ambiental +48% +67% +73%
% Entregas de novos produtos +7% +21% +26%
Cumprimento das metas de nível de serviço. +15% +20% +30%
Número de reclamações de clientes -30% -47% -58%
Atendimento aos prazos de entrega +12% +50% +50%
Utilização da Capacidade Instalada +45% +45% +45%
Perdas de matéria-prima -17% -24% -27%
Atrasos em projetos de investimentos -25% -50% -75%
Avaliação de Retorno +4% +4% +8%
Pessoas e Aprendizado 2002 2003 2004
Pesquisa com Colaboradores +5% +8% +10%
Nível de atendimento ao perfil de competências +2,5% +5% +8%
Total de Acidentes -25% -50% -90%
METAS CORPORATIVAS