Formulação das Estratégias Empresariais

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ADMINISTRAÇÃO
ESTRATÉGICA
AULA 16/04/2020- Formulação das Estratégias
Parte 4 - Formulação das Estratégias Empresariais
4.1	Conceitos centrais de estratégias
O entendimento do conceito de estratégia.
Pressupostos básicos para a formulação de estratégias
Riscos das estratégias slide 31
Sistemas Administrativos
Gestão 
do Portfólio 
de UEN’s
Integração 
vertical entre 
os elementos 
da cadeia
Mostrar claramente
como os Objetivos 
serão alcançados;
Incorporar ações 
defensivas 
frente às ameaças;
Incorporar ações protegendo a base de clientes; 
Considerar os 
interesses das
partes envolvidas;
Viabilidade econômica- financeira.
Incorporar ações alavancadoras das oportunidades;
Gestão 
das Marcas
Estrutura Organizacional
Unidade Estratégica
Condicionantes à Formulação da Estratégia
Identificar desafios, 
definir medidas 
de performance para a
 empresa e as UEN’s;
 
Sistemas Administrativos
Gestão 
do Portfólio 
de UEN’s
Integração 
vertical entre 
os elementos 
da cadeia
Mostrar claramente
como os Objetivos 
serão alcançados;
Incorporar ações 
defensivas 
frente às ameaças;
Incorporar ações protegendo a base de clientes; 
Considerar os 
interesses das
partes envolvidas;
Viabilidade econômica- financeira.
Incorporar ações alavancadoras das oportunidades;
Gestão 
das Marcas
Estrutura Organizacional
Unidade Estratégica
Identificar desafios, 
definir medidas 
de performance para a
 empresa e as UEN’s;
 
Pressupostos básicos para a formulação de estratégias
Pressupostos básicos para a formulação de estratégias
KPI é a sigla em inglês para Key Performance Indicator, ou os famosos Indicadores-Chave de Desempenho. Também conhecidos como KSI, Key Success Indicator, KPIs são nada mais, nada menos do que as métricas que você eleger como essenciais para avaliar um processo de sua gestão
*
Mergers and Acquisitions (M&A): fusões e aquisições 
*
Fusões e Aquisições – F&A), é um termo geral que se refere à consolidação de empresas. Como um aspecto da gestão estratégica, as fusões e aquisições podem permitir que empresas cresçam e mudem a natureza de seus negócios ou posição competitiva.
*
Fusões e Aquisições – F&A), é um termo geral que se refere à consolidação de empresas. Como um aspecto da gestão estratégica, as fusões e aquisições podem permitir que empresas cresçam e mudem a natureza de seus negócios ou posição competitiva.
*
TIPOS DE ESTRATÉGIAS
DELIBERADA: Os gestores planejam seguir um modelo estratégico previamente definido ou historicamente testado. Problema: Impede o aprendizado.
TIPOS DE ESTRATÉGIAS
EMERGENTE: Inexiste estratégia para a situação atual e os gestores, através de um processo de tentativa e erro, vão aperfeiçoando e aprendendo com os resultados, de forma que seja identificada a melhor alternativa, adaptável à situação discutida. Problema: impede o controle.
TIPOS DE ESTRATÉGIAS
Questão de controle: quanto mais emergente a estratégia, mais a gerência central deve tratar o conteúdo como processo, isto é, gerenciar pessoas e estruturas deliberadamente, esperando que elas produzam as estratégias desejáveis (Henry Mintzberg, 2000, p. 267).
TIPOS DE ESTRATÉGIAS
ESTRATÉGIAS EM NÍVEL CORPORATIVO
	São aquelas que a alta administração formula para toda a empresa. Dividem-se em:
	1- Alternativas estratégicas ou estratégias básicas	Único setor ou concentração
	Integração vertical
	Diversificação (RELACIONADA E NÃO RELACIONADA)
	2- Reestruturação empresarial (envolve redução da definição de negócio combinada com esforços de refocar-se no que a organização faz bem. Feita quando uma estratégia básica não opera com sucesso)	R. Organizacional
	R. Financeira
	R. de Portfólio
TRÊS ESTRATÉGIAS GERAIS DE PORTER
Liderança Global
de Custos 
Diferenciação
Enfoque
Liderança Global de Custos
	Características
	
1. Permite: a empresa pode obter retornos acima da média da indústria e atingir grande participação no mercado.
2. Os produtos: são projetados visando a facilidade de fabricação; seu sistema de distribuição é barato
Liderança Global de Custos
	Características
	3	Riscos: Essa liderança não se sustenta (os concorrentes imitam facilmente; a tecnologia muda; outras bases para a liderança baseada nos custos são destruídas); perda de espaço com a proximidade da diferenciação;
4 Eficácia: Conseguem menores custos ainda mais baixos, em segmento
Liderança Global de Custos
	Recursos e Experiências Necessários
	1 Investimento sustentado de capital, fácil acesso à matéria prima, experiência em engenharia de processos, intensa supervisão de mão de obra.
Grande participação ou outras vantagens como, acesso favorecido a matérias-primas ou rápida disponibilidade de caixa para financiar a aquisição de equipamentos mais eficientes
Liderança Global de Custos
	Recursos e Experiências Necessários
	3 Investimento sustentado de capital e acesso ao capital
4 Experiência em engenharia de processos
5 Intensa supervisão de mão-de- obra
6 Produtos projetados com vistas á facilidade de fabricação
7 Sistema de distribuição com baixo custo
Liderança Global de Custos
	Requisitos Organizacionais - Mais comuns
	1 Rígido controle de custos
2 Relatórios de controle freqüentes e detalhados
3 Organização e responsabilidades estruturadas
4 Incentivos baseados no estrito cumprimento de metas quantitativas
Liderança pela Diferenciação
	Características
	1 Objeto: Envolve a criação e comercialização de produtos exclusivos para o mercado de massa; enfoca o desenvolvimento da imagem e da marca;
 tecnologia única; dispositivos únicos, serviços ao cliente ou similares.
2 Riscos - A diferenciação não é sustentada (os concorrentes imitam; bases da diferenciação tornam-se menos importantes para os compradores); perda de espaço com a proximidade de concorrentes que
 lideram pelos custos;
Liderança pela Diferenciação
	Características
	
3 Eficácia - Conseguem diferenciação ainda maior em segmentos.
4 Receitas – É uma estratégia viável para se obter receitas superiores às da média da indústria, porque cria posições facilmente defensáveis para
 competir com as 5 forças da concorrência
Liderança pela Diferenciação
	Recursos e Experiências Exigidos
	1 Forte capacidade de pesquisas básicas e de marketing; talento criativo; alta reputação da
 qualidade ou liderança tecnológica; longa tradição na indústria ou experiências de outras empresas.
 
2 O ponto chave da diferenciação é a obtenção de uma vantagem que seja rapidamente percebida pelo 
 consumidor
3 Engenharia de produto
Liderança pela Diferenciação
	Requisitos organizacionais mais comuns
	
1 Forte coordenação entre funções em P&D, desenvolvimento de produtos e marketing
2 Mensuração subjetiva e incentivos, em vez de mensuração quantitativa
3 Benefícios destinados a atrair mão de obra altamente especializada, cientistas e pessoas criativas
Liderança pelo Enfoque
	Características
	1 Natureza: é essencialmente, uma estratégia de segmentar mercados e apelar somente para um ou alguns grupos de consumidores. Servem melhor que, quem procura influenciar todo mercado;
2 Riscos - a estratégia pode também ser imitada; o segmento alvo torna-se estruturalmente pouco atraente (sofre erosão da estrutura; a demanda
 desaparece); 
Liderança pelo Enfoque
	Características
	
3 Concorrentes: a estratégia é amplamente visada, dominando o segmento (as diferenças em relação
 outros segmentos se estreitam; as vantagens de uma linha ampla aumentam);
4 Novos concorrentes: facilita a entrada de novos concorrentes que enfocam sub-segmentos da indústria.
Liderançapelo Enfoque
	Requisitos Organizacionais mais comuns
	1 Exige a combinação das políticas de liderança global pelo custo com a liderança pela diferenciação para uma meta estratégica particular.
2 A lógica é que uma empresa com atenção a apenas alguns segmentos do mercado pode servi-los melhor que as empresas que procuram influenciar
 todo mercado
ESTRATÉGIAS DE AQUISIÇÃO E REESTRUTURAÇÃO.
RAZÕES PARA A AQUISIÇÃO
RAZÕES PARA A AQUISIÇÃO
RAZÕES PARA A AQUISIÇÃO
RAZÕES PARA A AQUISIÇÃO
RAZÕES PARA A AQUISIÇÃO
RAZÕES PARA A AQUISIÇÃO
ESTRATÉGIAS DE INSERÇÃO INTERNACIONAL.
ESTRATÉGIAS DE INSERÇÃO INTERNACIONAL.
Para atuar nos mercados da Base da Pirâmide - BOP (Bottom of Pyramid) estratégias customizadas são requeridas dadas as especificidades do consumidor alvo, em que não apenas a restrição à renda se configura, mas também, o acesso ao produto e as necessidades de especificações relacionadas ao seu uso e local. Assim, as organizações precisam atuar com produtos de baixos preços e crédito, devido à restrição de renda do consumidor, obrigatoriamente trabalhando com eficiência, baixos custos de produção, maiores volumes de produção e investimentos em canais de distribuição. 
ESTRATÉGIAS FUNCIONAIS
Integração estratégica (BSC, EVA, MVA)
Integração estratégica (BSC, EVA, MVA)
Integração estratégica (BSC, EVA, MVA)
BALANCED 
SCORECARD 
*
*
	Após a formulação da estratégia é necessário implementar e controlar seus resultados.
Resultado
Fonte: Ava_ Uninove
	Missão
	Visão
	Valores
	Análise Externa
	Análise Interna
	Cenários
	Estratégias
	Objetivos (Metas)‏
	Indicadores
	Liderança
	Auditoria de Desempenho
Concepção
Gestão do Conhecimento
Formulação
Implemen-tação
Avaliação e Reavaliação
Gestão Estratégica
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO CLÁSSICO
CONTROLE
	Toda a  estratégia de uma organização precisa ser controlada e avaliada por medidores de desempenho:
1 - Balanced Scorecard: possui basicamente indicadores sob 4 perspectivas;
2 – Feedback control: 
3 – KPI – Key Performance Indicators (Indicadores Chave de Performance).
CONTROLE
	Toda a  estratégia de uma organização precisa ser controlada e avaliada por medidores de desempenho:
2 – Feedback control (controle de fedeback): Um sistema de gestão que analisa regularmente o processo pelo qual está encarregado , a fim de fazer alterações que melhorem sua eficiência de produção . 
CONTROLE
	Toda a  estratégia de uma organização precisa ser controlada e avaliada por medidores de desempenho:
Muitas operações de negócios que incluem modernas instalações de fabricação implementaram sistemas de controle de feedback para monitorar e ajustar o processo de produção .
FEEDBACK CONTROL (CONTROLE DE FEEDBACK)
Vantagens do controle feedback: 
• o sistema de controle não requer nenhum conhecimento da fonte ou natureza da perturbação. 
• para fazer um sistema feedback funcionar só é necessário saber se a variável manipulada faz a variável controlada aumentar ou diminuir. 
FEEDBACK CONTROL (CONTROLE DE FEEDBACK)
Desvantagens: 
Embora a maioria dos processos permitam alguma flutuação da variável controlada dentro de uma certa faixa, existem duas condições que fazem com que o controle feedback não funcione bem. 
	Ocorrência de perturbações de grande magnitude que sejam fortes o suficiente para afetar seriamente ou mesmo danificar o processo. 
	No caso de processos com grandes atrasos. 
CONTROLE
	Toda a  estratégia de uma organização precisa ser controlada e avaliada por medidores de desempenho:
3 – KPI – Key Performance Indicators.
KPI é a sigla que corresponde a Key Performance Indicator, uma técnica de gestão conhecida em português como Indicador-chave de Desempenho.
Alguns exemplos concretos de KPI são:
Time to Market - Corresponde ao tempo de lançamento de um produto, que começa com a idealização do conceito e termina quando está disponível para venda.
Lead Time (ciclo) - Consiste no tempo de duração de um determinado processo.
Stock Out - Indica quantas vezes ou quantos dias um determinado produto em estoque chega ao saldo zero.
Market Share - Fatia de mercado que um determinado produto conquistou durante um determinado período de tempo.
Produtividade Homem/hora - Número de unidades produzidas por cada indivíduo que trabalha na empresa.
Ociosidade - % de tempo que uma equipe, unidade de construção ou máquina ficam sem produzir.
Giro de Estoque - Consumo(Saídas) / Saldo Médio de estoque.
Relação entre Gestão Estratégica e BSC
Acionistas Satisfeitos Clientes Encantados
Processos Eficazes	 Colaboradores Motivados
Resultados Estratégicos
BSC - Balanced Scorecard
Implementação e Foco
Estratégia
Nosso plano de ação
Visão
Em que acreditamos
Missão
Por que existimos
ESTRATÉGIA
+ EXECUÇÃO
RESULTADOS
Balanced Scorecard
... é uma ferramenta de gestão que traduz a VISÃO e as ESTRATÉGIAS de uma organização num conjunto coerente de MEDIDAS DE DESEMPENHO.
O que é o Balanced Scorecard?
BSC -  "Indicadores Balanceados de Desempenho"
O Balanced Scorecard ou Painel de Desempenho Balanceado é um modelo de gestão que auxilia as organizações a traduzir a estratégia em 
ações operacionais que direcionam o comportamento e o desempenho.
CONTEXTO
O BSC traduz a visão e a estratégia da organização em um contexto abrangente de medidas de desempenho.
O BSC foi desenvolvido no início da década de 90 para resolver problemas de mensuração das estratégias e ações.
CONTEXTO
Os indicadores financeiros se mostravam incapazes de refletir as atividades criadoras de valor relacionadas com os ativos intangíveis da organização 
Habilidades, competências e motivação dos empregados
Relacionamentos com clientes, fidelidade dos clientes
Inovação de produtos e serviços
Imagem da organização (esfera política, regulamentarias e sociais)
OBJETIVOS
Balanced Scorecard
PAINEL DE CONTROLE
*
Retorno do
Investimento
Vendas
Produtividade
Preço
Qualidade
Tempo
Funções
Imagem
Relações
Marca
Vender
Entregar
Serviço
Cliente
Staff
Competências
Tecnologia
Infra-estrutura
Clima p/
Ação
Modelo econômico
do negócio
Proposta de Valor
por segmento de
Mercado
Cadeia de Valor
Mudança Crítica ou
Habilitadores de valor
Entendendo os blocos básicos da estratégia
 O que é BSC?
	 Os indicadores de desempenho são instrumentos utilizados para a medição dos resultados, dos esforços em relação ao atingimento dos objetivos perseguidos. 
	 O termo “balanceados” faz referência ao fato de a estratégia estar balanceada: são importantes os objetivos financeiros, e os objetivos dos clientes, da sociedade, das várias áreas da empresa e dos colaboradores em geral. 
	É a sinergia necessária para que a Organização possa executar sua Missão com sucesso.
Fonte: https://congressousp.fipecafi.org/anais/artigos162016/168.pdf. Acesso 26 0out 2018
*
O BALANCED SCORECARD COMO UMA ESTRATÉGIA PARA AÇÃO
Balanced
Scorecard
Comunicação e Integrando
Comunicação e educação
Definindo Objetivos
Integrando a premiação à medidas de performance 
Clarificar e Traduzir 
 Visão e a Estratégia
Clarificando a visão
Obtendo o consenso
Feedback da Estratégia e Aprendizagem
Compartilhando a Visão
Provendo Informações sobre a estratégia
Facilitando o processo de revisão da estratégia
Planejamento e Objetivos
Alinhando iniciativas estratégicas
Alocando os recursos
Estabelecendo prazos
*
Aumento e mix
de receitas
Melhoria dos custos
e produtividade
Incremento na
utilização dos ativos
Benefícios 
esperados 
Perspectiva Financeira
Redução dos riscos:
liquidez, crédito 
e concentração
*
	Receita operacional (vendas)
	Retorno sobre o capital empregado,Retorno sobre os ativos
	Valor agregado econômico (lucro operacional pós-tributação menos custo de capital)
	Crescimento de vendas, Crescimento de receita
	Percentual de receita decorrente de novos produtos e serviços
	Lucratividade por produto / serviço / cliente
	Receita por funcionário
	Despesas de vendas, gerais e administrativas como percentual do total de custos ou receitas. 
Indicadores vinculados à área financeira
Retorno sobre ativos mostra a percentagem de quão rentável são os ativos de uma empresa estão em geração de receita. 
*
Participação de 
mercado
	Ferramentas: Segmentação mercado, segmentação clientes, pesquisas e matriz produtos x clientes, 
Captação de novos
 clientes, retenção
e satisfação 
Rentabilidade 
proporcionada
pelos clientes
Benefícios 
esperados 
Perspectiva Cliente
Ambiente: 
análise dos 
competidores
*
% de fornecedores com certificação ISO
Vendas geradas por parceiros
% de novos produtos desenvolvidos com parceiros
Avaliar mix da base de clientes e sua composição
Quedas de preço
Esforço de venda em novos clientes
Satisfação da rede de distribuição
Canal de distribuição, produtividade e qualidade
Compromissos não cumpridos
Taxa de queixas dos Cliente
Indicadores vinculados ao Cliente
*
Análise da inter-
relação com 
departamentos
	Ferramentas: Análise de processos, racionalização, automação, pesquisa de 	 qualidade
Processo de identifi-
cação necessidades
dos clientes e servi-
ços pós vendas
Processo de 
inovação e novos
produtos
Benefícios 
esperados 
Processo 
de
 operações
Perspectiva Processos Internos
*
Investimento em TI (sistemas e automação) sobre vendas
Custo do Capital
Taxa de não-conformidade
% do tempo investido em padronizar as operações
Número de pagamentos automatizados
Disponibilidade de sistemas para gestão comercial
Número de informações estratégicas não confiáveis
Indicadores vinculados ao Processo
*
Avaliação da 
capacidade
 dos funcionários
	Ferramentas: Inventário de competências, gap analisys, treinamento, valores 	 organização, cultura organizacional, estrutura
Capacidade dos
 Sistemas de 
Informação
Motivação e 
alinhamento com 
as estratégias
Benefícios 
esperados 
Empowerment
Perspectiva Aprendizagem e Crescimento
gap analisys análise de lacunas envolve a comparação do desempenho real com o desempenho potencial ou desejado. Se uma organização não faz o melhor uso dos recursos atuais, ou renuncia ao investimento em capital ou tecnologia, ela pode produzir ou executar abaixo de um potencial idealizado.
*
Vendas geradas por novos clientes sobre o total das vendas
% das vendas geradas por novos produtos
Orçamento de Pesquisa e Desenvolvimento
Taxa de êxito de projetos de desenvolvimento de novos produtos
Grau de customização de produtos
Número de horas em desenvolvimento de TI
Funcionários com Graduação
Índice de Motivação
Índice de Liderança
Indicadores vinculados a Crescimento e Aprendizagem
*
ROCE
Lealdade
Clientes
Entregas 
corretas
Processo
Produção
Processo 
Qualidade
Perfil
Funcionários
Finanças
Cliente
Processos de Negócios
Crescimento e Aprendizagem
Return on Capital Employed é um termo financeiro que expressa o resultado de uma empresa em função do capital empregado. A razão determinada pelo ROCE indica quão eficientemente o capital está sendo empregado a fim de gerar receita
*
CONSTRUINDO O BSC: RESPONDENDO AS QUATRO PERGUNTAS CHAVE
Visão
e
Estratégia
Objetivos
Medidas
Metas
Iniciativas
Finanças
“Para ter sucesso financeiro, qual a nossa imagem para os nossos acionistas?”
Processos de Negócio
“Para satisfazer nossos acionistas e clientes,que processos faremos melhor?”
Clientes
“Para cumprir nossa visão, qual a nossa imagem para os nossos clientes?”
Crescimento e Aprendizagem
“Para cumprir nossa visão, quais as competências necessárias?”
Objetivos
Medidas
Metas
Iniciativas
Objetivos
Medidas
Metas
Iniciativas
Objetivos
Medidas
Metas
Iniciativas
Return on Capital Employed (ROCE) é um termo financeiro que expressa o resultado de uma empresa em função do capital empregado. A razão determinada pelo ROCE indica quão eficientemente o capital está sendo empregado a fim de gerar receita.
VISÃO
ESTRATÉGIAS
Como adequar e diferenciar a minha visão?
Quais são os Fatores Críticos de Sucesso?
Quais são as Medidas Críticas?
BSC: Quadro de Indicadores
Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
Perspectiva dos Processos Internos
Perspectiva do Cliente
Perspectiva Financeira
Para minha habilidade de Aprender e Crescer?
Para meus Processos internos?
Para meus clientes
Para meus acionistas?
BSC: Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
RESULTADOS
Retenção dos funcionários
Satisfação dos Funcionários
Produtividade dos Funcionários
MAPAS ESTRATÉGICOS
São mapas que permitem visualizar os diferentes itens do BSC de uma organização, numa cadeia de causa-efeito que conecta os resultados almejados com os respectivos impulsores
	Perspectivas	Mapa da Estratégia	Objetivos Estratégicos	Indicadores	Metas	Ações
	
Financeira	Lucros
Receitas	Crescimento do Negócio
Participação no Mercado	Lucro operacional
Crescimento do negócio	Aumento de 20% no lucro
Aumento de 12% no faturamento	Aumento do pontos de vendas
Expansão do crédito
	
Clientes	
Qualidade do Produto	Satisfação do cliente
Fidelização do cliente	% de retenção de clientes
% satisfação de clientes
Crescimento vendas/ano	Aumento de 50% na retenção
Aumento de 15% na satisf.
Aumento de 12% nas vendas	Intensificação da propaganda
Ampliação de vendedores
Implantação do atendimento ao cliente
	
Processos Internos	
Excelência na Produção	Melhoria da qualidade da fabricação
Maior eficiência	% de produtos fabricados sem defeitos	Melhoria de 30% na qualidade
Aumento de 10% na eficiência	Programa de qualidade total
Programa de produtividade
	
Aprendizado e Crescimento	Competências Pessoais
Capacitação das Pessoas	Treinar e equipar o pessoal
Maior motivação do pessoal	Produtividade do pessoal
Melhoria do clima organizacional	Aumento de 10% na produtividade
Melhoria do clima organizacional	Implantação da Universidade Corporativa
Aumento do treinamento
Mapa Estratégico
 VISÃO: “Tornar-se líder do mercado”
Financeira
Aprendizado 
Desenvolver a lide-
rança e os talentos
Cliente
Interno
Recrutar e reter colabo-
radores qualificados
Otimizar eficiência
administrativa
Buscar excelência
 operacional
Satisfação dos
 clientes
Serviços com 
preços competitivos
Rentabilidade
Diagrama das relações de causa e efeito entre os objetivos estratégicos
Objetivo estratégico
Relação Causa e efeito
 Ex. Mapa Estratégico
 Implementação do BSC
4 etapas do processo:
I – Arquitetura do programa de medição
II – Definição dos objetivos estratégicos
III – Escolha dos indicadores estratégicos
IV – Elaboração do plano de implementação
MAPA ESTRATÉGICO
- CASO MOBIL -
Perspectiva
Financeira
Aumento à velocidade De 1m por ano
Melhoria contínua por quatro Anos consecutivos
Melhoria contínua por quatro Anos Consecutivos
Inovação por Produto
Gerenciamento do Cliente
Redução das Despesas de Caixa
Queda de 20%
Consciência Estratégica
Pesquisa anual entre os empregados mostra que a conscientização quanto à estratégia aumentou de 20 para 80%
Melhoria do Fluxo de Caixa
De –US$500 por ano para
+US$700 por Ano
Crescimento do Volume
Acima da média setorial de 2 a 2,5% anualmente
Perspectiva
Do Cliente
Satisfação do Cliente
Acima da média setorial de 2 a 2,5% anualmente
Perspectiva
Interna
Qualidade
Melhoria contínua por quatro anos consecutivos
Qualidade do Revendedor
Redução de 70% no valor anual das perdas de rendimento
Segurança
Incidentes com Afastamento reduzidos de 150 para 30 por ano
Excelência Operacional
Boa Vizinhança
Ambiente
Número de Incidentes reduzido em 63%
Aprendizado e 
Perspectiva de
Crescimento
Força de Trabalho Motivada e Preparada
Kaplan e Norton, 2001
Speedpass Active
Qualidadedo Revendedor
Pedidos Perfeitos
Posição Competitiva
(rentabilidade)
Da pior (1993) para a melhor (95, 96, 97, 98)
Retorno Sobre o Capital
Aumento de 6 para 16%
	Objetivo Executivo
	aumentar faturamento em 10% (meta) em 1 ano (período para controle)
	Indicador: Medida de crescimento das vendas 
	Objetivo Estratégico (ação)
	Aumentar Pontos de Venda (PV) de 2 para 3
	Indicador: Volume de Faturamento por PV
	Processos envolvidos
	Comercial 
	Corporativo: planejamento dos novos pontos
	PV: gerente (contato clientes) e o caixa (fechamento de vendas diárias)
	Financeiro (Desembolso para novo ponto e controle da Rentabilidade e Lucratividade do PVs)
	Informação necessária
	Relatório do fechamento do caixa (valor do faturamento diário/PV)
Exemplo BSC - Informações
Exemplo – monitoramento
	Evolução das vendas por PV (1, 2 e 3), mensal
Gráfico3
		PV1		PV1
		PV2		PV2
		PV3		PV3
		Total		Total
Previsto
Realizado
Evolução Mensal / PV
4242
4170
4900
5000
4242
4170
13384
13340
Oper-Gerencial
		Evolução do Faturamento (U$ 1.000)
		Período de Planejamento
		Empresa		Semana 1
				Prev		Real
		PV1		1042		1000
		PV2		1250		1200
		PV3		1042		1300
		Total		3334		3500
		Empresa		Mês
				Sem 1		Sem 2		Sem 3		Sem 4		Total		Meta
		PV1		1042		1000		1300		900		4242		4170
		PV2		1250		1200		1200		1250		4900		5000
		PV3		1042		1300		1000		900		4242		4170
		Total		3334		3500		3500		3050		13384		13340
Oper-Gerencial
		
Previsto
Realizado
Evolução semanal / PV
Estrategica
		
Previsto
Realizado
Evolução Mensal / PV
		Evolução do Faturamento (U$ 1.000)
		Período de Planejamento
				Período		Acum		% Cresc		% Cresc.
				Inicial		Final		Inicial		Final
		Empresa		0		0				0.00%
		Concorrente 1		1250		0		0.00%		0.00%
		Concorrente 2		0		0		100.00%		0.00%
		0
		0
		0
Crescimento Inicial
		0
		0
		0
Crescimento Final
Oper-Gerencial
		Evolução do Faturamento (U$ 1.000)
		Período de Planejamento
		Empresa		Semana 1
				Prev		Real
		PV1		1042		1000
		PV2		1250		1200
		PV3		1042		1300
		Total		3334		3500
		Empresa		Mês
				Sem 1		Sem 2		Sem 3		Sem 4		Total		Meta
		PV1		1042		1000		1300		900		4242		4170
		PV2		1250		1200		1200		1250		4900		5000
		PV3		1042		1300		1000		900		4242		4170
		Total		3334		3500		3500		3050		13384		13340
Oper-Gerencial
		
Previsto
Realizado
Evolução semanal / PV
Estrategica
		
Previsto
Realizado
Evolução Mensal / PV
		Evolução do Faturamento (U$ 1.000)
		Período de Planejamento
				Período		Acum		% Cresc		% Cresc.
				Inicial		Final		Inicial		Final
		Empresa		0		0				0.00%
		Concorrente 1		1250		0		0.00%		0.00%
		Concorrente 2		0		0		100.00%		0.00%
		0
		0
		0
Crescimento Inicial
		0
		0
		0
Crescimento Final
MAPA ESTRATÉGICO
E 
INDICADORES
Caso Real 
Manter Liderança de Mercado
Perspectiva Financeira
Perspectiva de Pessoas e Aprendizado
Perspectiva de Processos
Perspectiva de Clientes
Eficácia Operacional: Menor Custo
Visão: “Ser uma Empresa Internacional de Classe Mundial”
Crescer incrementalmente
Maximizar o Mercado
Reduzir os Custos
Oferecer Qualidade diferenciada percebida e valorizada pelo cliente
Contribuir para o desenvolvimento das comunidades em que atua
Desenvolver novos produtos
Fortalecer o atendimento e o relacionamento com o cliente
Otimizar a operação de atendimento da demanda
Melhorar a eficiência de Processos Produtivos
Manter conformidade com a legislação ambiental
Melhorar a Eficácia dos Investimentos
Desenvolver Competências
Orientar a empresa a resultados
Garantir Segurança no ambiente de trabalho
De cim pra baixo
BSC: Objetivos Estratégicos e seus Indicadores
BSC: Objetivos Estratégicos e seus Indicadores
Detalhamento dos Indicadores
METAS CORPORATIVAS
METAS CORPORATIVAS
Concepção
Gestão do Conhecimento
Formulação
Implemen-tação
Avaliação e Reavaliação
LIDERANÇA
Gestão Estratégica
Não importa o tamanho da sua empresa, o que importa é o Modelo de Gestão e de Liderança
CONTROLE
	Um sistema de gestão que analisa regularmente o processo pelo qual está encarregado , a fim de fazer alterações que melhorem sua eficiência de produção . 
	Muitas operações de negócios que incluem modernas instalações de fabricação implementaram sistemas de controle de feedback para monitorar e ajustar o processo de produção .
FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA
A formulação da estratégia é complexa porque depende de inúmeros fatores e condições que se alternam e se modificam constantemente (OLIVEIRA, 2000).
Keeney (OLIVEIRA, 2000) observa que a complexidade das estratégias está relacionada aos seguintes aspectos: 
Existência de múltiplos objetivos hierarquizados e diferenciados na empresa 
Existência de objetivos intangíveis
Horizonte de tempo demasiado longo ou curto vinculado às decisões estratégicas
Influência de diferentes grupos da empresa, apresentando distintos valores e atitudes
Incidência de risco e incerteza 
Existência de diversos decisores 
Existência de julgamento de valor
FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Desde que o processo esteja estruturado, as organizações podem estabelecer algumas estratégias:
Ingressar em segmentos de mercados adjacentes aos atuais
Utilizar tecnologia inovadora (própria ou não)
Desenvolver otimizados canais de distribuição
Customizar as relações comerciais
Abrir novos mercados para os produtos e serviços disponíveis
Aumentar a participação do mercado (pode ser oriunda da vantagem competitiva de preço baixo, decorrente da alta produtividade e da eficiência operacional)
Aumentar o poder e o valor relativo da empresa mediante aquisições, fusões, alianças, joint-ventures, integração vertical, abertura de capital)
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REFERÊNCIAS
	BULGACOV, SERGIO. Administraçao Estrategica: São Paulo: Atlas.
	CERTO, Samuel C. ... [et al.]. Administração Estratégica: planejamento e implantação da estratégia - 2ª edição. Pearson / Virtual.
	LAUDARES, PAULA VIVIANE. Gestao Estrategica - O Caminho Para A Transformação: São Paulo: INDG.
	. BARNEY, J. B.; HESTERLY, W. S. Administração estratégica e vantagem competitiva. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.
	CERTO, Samuel et al. Administração estratégica. 2. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall.
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