Resumo de prova 2 - Adm. de Materiais II

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2.4 Seleção e avaliação de fornecedores
Selecionar fornecedores é reunir um grupo, do maior tamanho possível, que preencha todos os requisitos básicos e suficientes, dentro das normas e padrões pré-estabelecidos como adequados. 
O objetivo principal é encontrar fornecedores que possuam condições de fornecer os materiais necessários dentro das quantidades, dos padrões da qualidade requeridos, no tempo determinado, com menores preços e ou competitivos e nas melhores condições de pagamento. E que os fornecedores selecionados sejam confiáveis como uma fonte de abastecimento continua e ininterrupta. 
Empresas de grande porte a aprovação de um novo fornecedor não é responsabilidade da área de compras e sim do setor de Engenharia de Desenvolvimento ou Engenharia de Produto. Neste caso, o comprador funciona como interface entre o provável fornecedor e a empresa, ou seja, coleta dados e informações cadastrais, recebe amostra do produto a ser fornecido e visita as instalações. 
Esses parâmetros de avaliação e aprovação consideram:
Condições de embalagem e transporte / Condições de pagamento / Preço / Qualidade.
Após a aprovação e o preenchimento de todos os quesitos, dá-se início ao fornecimento normal. 
Deve-se então fazer a análise inicial das entregas para avaliar se há:
Assistência técnica / Cumprimento dos prazos de entrega estabelecidos / Manutenção dos padrões de qualidade estabelecidos / Política de preços determinada.
Normalmente em grandes empresas encontra-se uma avaliação de forma cientifica em que são condensadas todas informações necessárias, tanto técnicas quanto comerciais, para verificar a exatidão dos verdadeiros recursos das fontes de fornecimento.
Essa avaliação determina a conduta do comportamento perante o fornecedor, definindo os interesses mútuos.
As principais avaliações podem ser divididas em duas etapas:
Avaliação administrativa: composição do staff responsável pela administração da empresa; procedimentos usuais e conceituação no mercado; grau de interesse em participar do corpo de fornecedores;
Avaliação técnica: composição do corpo técnico em relação às necessidades da empresa; recursos técnicos disponíveis e utilizados; disponibilidade de operadores máquinas, ferramentas e instrumentos adequados às exigências técnicas.
-Pode-se classificar um bom fornecedor quando ele:
-Concluí que seus interesses são alcançados quando atende melhor seus clientes;
-É honesto e justo em seus relacionamentos com os clientes;
-Tem condições de satisfazer as especificações do comprador, nas quantidades desejadas e nos prazos necessários;
-Tem constante necessidade de desenvolvimento de seus produtos;
-Tem estrutura e know-how suficiente;
-Tem sólida posição financeira e preços competitivos.
2.5 Relacionamento com Fornecedores
Um dos instrumentos mais eficazes no relacionamento do comprador e seus fornecedores e a confiança mutua. Quanto mais aberta e clara a negociação, maiores são as chances de boa compra. 
Da mesma forma que o comprador quer estar seguro de receber seus produtos pelo melhor preço e da melhor qualidade no prazo determinado, o fornecedor quer ter garantia de clientes fiéis e satisfeitos, retribuição justa pelo trabalho, otimização da produção e dos custos, pesquisa de novas alternativas, seriedade no relacionamento, competitividade, contratos corretos etc, quando tratados conjuntamente, só podem resultar em benefícios recíprocos. 
Existe sempre em qualquer empresa um potencial de economia, e o objetivo do departamento de compras deve ser reduzir os custos, garantindo a qualidade dos produtos.
Todos os fornecedores, independente do seu porte, sao considerados a fonte mais próxima de economias, é mais fácil criar condições para obter custos inferiores no abastecimento do que inventar substituições de materiais ou eliminar componentes, o que empobreceria o produto final.
As economias no departamento de compras : são obtidas a curto e em médio prazo - Em curto prazo apenas mudando para um fornecedor com preço mais interessante, melhor qualidade ou pontualidade, conseguindo mais fornecedores para determinada peça e rompendo assim um monopólio. Em médio prazo pode-se ter melhor utilização do universo atual de fornecedores ou uma adaptação da sua participação no abastecimento em função dos preços.
Selecionar poucos fornecedores para um mesmo item vai permitir que, produzindo em escalas maiores, eles tenham redução de custos e apresentem preços mais interessantes. Não adianta ter, por exemplo 15 fornecedores de uma peça, pois cada um deles vai fazer urna quantidade mínima e os custos serão altos. O melhor é ter três ou quatro que garantam concorrência e produzam num volume tal que resulte na redução de preços.
A área de compras, a sua eficiência vai estar sempre relacionada com o nível de subsídios que ele recebe dos setores básicos de serviço, ou seja, análise de custos, análise de valor, pesquisa usa de mercado, avaliação do desempenho dos fornecedores, que precisam estar bem estruturados em contínua evolução. os contatos com fornecedores devem ser feitos exclusivamente pelos compradores e esse relacionamento precisa ser o mais aberto possível.
O fornecedor, quando toma conhecimento dos resultados da sua avaliação, sente-se protegido; só os maus fornecedores não gostam de ser analisados. A identificação de problemas com um fornecedor não significa que ele será dispensado.
Uma medida bastante razoável é que a empresa tenha pelo menos dois fornecedores para cada peça e que nenhum deles seja responsável por mais de 60% do rota; de fornecimento, para evitar colapsos quando algum tem um problema qualquer de fabricação. Quando um comprador escolhe uma fonte de fornecimento ele o faz a partir de uma série de análises e conclusões que devem Continuar existindo e isso deve ser verificado regularmente.
Para a avaliação do grau de relacionamento empresa e fornecedores reside nas situações em que eles oferecem colaborações e ajudas excepcionais, fazendo grande esforço para atender os pedidos de compra do cliente. São os casos de lançamentos de produto ou quando algum outro fornecedor tem um problema técnico e suspende o abastecimento. Essa avaliação deve ser feita com seriedade e levada em conta pela empresa na classificação e no seu relacionamento com o fornecedor.
A garantia de uma programação para determinado período de fornecimento é um dos elementos-chave do sucesso desses relacionamentos. Se a empresa garante um volume sistemático de compra, o fornecedor poderá, a partir dessa segurança, fazer opções de investimento com maior tranquilidade, comprando equipamentos que reduzirão seus custos ou modificando seu processo. O risco empresarial do fornecedor estará diretamente ligado ao da empresa-cliente, e as vantagens recíprocas serão imensas.
2.6 Administração de Compras A função principal é suprir com informações e orientação analítica os departamentos interessados. O campo da pesquisa de compras pode ser dividido em áreas distintas, onde se aplicam essas atividades:
Análise administrativa: controle dos formulários, emprego de processamento eletrônico de dados, preparação de relatórios e simplificação do trabalho;
Análise das embalagens e dos transportes: efeito das localizações dos fornecedores sobre os custos métodos alternativos de despachos, introdução das melhorias nas embalagens, métodos melhorados de manipulação dos materiais e reclassificação dos artigos;
Análise de fornecedores: análise da condição financeira, avaliação do seu desempenho, estudo das instalações dos fornecedores e qualificações de fornecedores ativos e em potencial;
Análise do custo e do preço: análise dos custos e margens de lucro de um fornecedor, estudo comparativo de peças semelhantes, investigações relativas a métodos alternativos de fabricação e de especificações de materiais e razões subjacentes às variações dos preços;
Análise econômica: efeito dos ciclos econômicos sobre os materiais comprados em função dasnecessidades, influência das variações econômicas sobre fornecedores e concorrentes e tendências dos preços gerais;
Estudo dos materiais: avaliação das necessidades da empresa para períodos que variam de um a dez anos, desenvolvimento de padrões e especificações, melhorias tecnológicas, perspectivas para possíveis substitutos, tendência dos preços e tendência em curto prazo e longo prazo das ofertas e demandas.
3 INDICADORES ETHOS DE RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL (RSE)- 2010
As organizações que julgam ter atingido o estágio mais elevado em relação a algum dos indicadores são convidadas a relatar suas práticas para compor o Banco de Práticas Benchmarking Indicadores Ethos de RSE, centro virtual de referência em responsabilidade social empresarial.
Um aspecto que deve ser enfatizado é a importância do diálogo com representantes dos públicos com os quais a empresa se relaciona – suas partes interessadas (stakeholders) para avaliar os impactos de suas ações, buscar soluções e definir metas. A partir daí, é fundamental que empresa faça um esforço para definir os aspectos e dilemas particulares dela e de seu empreendimento e desenvolva seus próprios indicadores de avaliação de gestão, complementando os aqui propostos.
3.1 Estrutura do Questionário
O questionário de avaliação da empresa está dividido em sete grandes temas:
Comunidade / Consumidores e Clientes / Fornecedores / Governo e Sociedade / Meio Ambiente / Público Interno / Valores, Transparência e Governança.
Esses temas são enfocados por três tipos de indicadores:
O primeiro tipo - permite avaliar o estágio atual da gestão da empresa. É representado por quatro quadros contíguos apresentando estágios de determinada prática, cujo nível de desempenho evolui da esquerda para a direita, o que permite à empresa situar-se facilmente na escala. O quadro mais à direita corresponde ao melhor desempenho naquela prática e pressupõe que a empresa já atingiu um nível de excelência naquele indicador;
O segundo tipo - de indicadores é composto de questões binárias (sim ou não) relacionadas ao primeiro grupo. Contém elementos de validação e aprofundamento do estágio de responsabilidade social identificado pela empresa e contribui para a compreensão de quais práticas devem ser incorporadas à gestão dos negócios.
O terceiro tipo - são os indicadores quantitativos, que devem ser obrigatoriamente preenchidos e enviados ao Instituto Ethos. O levantamento sistemático desses dados (que podem ser avaliados segundo séries anuais e cruzados com outros dados) permite uma análise mais objetiva dos resultados da empresa, facilitando a elaboração do balanço social.
Indicadores Ethos de RSE permite que a empresa planeje o modo de alcançar um grau mais elevado de responsabilidade social. 
3.2 Indicadores de Profundidade
Apenas um dos quatro quadros deverá ser escolhido, devendo-se optar por aquele que mais se aproxima da realidade da empresa. Nesta avaliação, considere que cada nível pressupõe o cumprimento do nível anterior, e que o quadro mais à direita corresponde ao melhor desempenho naquela prática.
Na hipótese de nenhum dos quadros corresponder à realidade da empresa, deve-se assinalar um dos seguintes motivos:
Não havíamos tratado antes deste assunto;
Não vemos aplicação disto em nossa empresa.
Assinalando a segunda opção, a empresa deve apresentar uma justificativa no espaço reservado para comentários. Ao preencher essas alternativas, as adicionais correspondentes serão automaticamente consideradas como não aplicáveis.
3.2.1 Seleção, Avaliação e Parceria com Fornecedores
a) Indicador 25 - Critérios de Seleção e Avaliação de Fornecedores:
Estágio 1: Possui políticas de seleção e avaliação de fornecedores e parceiros conhecidas pelas partes envolvidas e baseadas apenas em fatores como qualidade, preço e prazo;
Estágio 2: Possui normas conhecidas de seleção e avaliação de fornecedores que contemplam critérios e exigências relativas ao cumprimento da legislação trabalhista, previdenciária e fiscal;
Estágio 3: Além de critérios básicos de respeito à legislação, suas normas de seleção e avaliação de fornecedores incluem critérios específicos de responsabilidade social, como proibição do trabalho infantil, relações de trabalho adequadas e adoção de padrões ambientais;
Estágio 4: Além dos critérios descritos anteriormente, exige que seus fornecedores reproduzam suas exigências quanto à responsabilidade social para seus respectivos fornecedores, e que monitorem esses critérios periodicamente.
b) Indicador 26 - Trabalho Infantil na Cadeia Produtiva:
Estágio 1: Possui políticas formais com o objetivo de contribuir para a erradicação do trabalho infantil, discute a questão com os fornecedores e os estimula a cumprir a legislação;
Estágio 2: Além de discutir a questão, possui cláusula específica em seus contratos relativa à proibição do trabalho infantil;
Estágio 3: Além de possuir cláusulas específicas em seus contratos que proíbem o trabalho infantil, verifica seu cumprimento;
Estágio 4: Articula programas e atividades que visam erradicar o trabalho infantil em sua cadeia produtiva, incluindo sua proibição nos contratos de seus fornecedores com terceiros.
c) Indicador 27 - Trabalho Forçado (ou análogo ao escravo) na Cadeia Produtiva:
Estágio 1: Possui políticas formais com o objetivo de contribuir para a erradicação do trabalho forçado, discute a questão com os fornecedores e os estimula a cumprir a legislação;
Estágio 2: Além de discutir a questão, possui cláusula específica em seus contratos relativa à proibição do trabalho forçado;
Estágio 3: Além de possuir cláusulas específicas em seus contratos que proíbem o trabalho forçado, verifica seu cumprimento;
Estágio 4: Articula programas e atividades que visam erradicar o trabalho forçado em sua cadeia produtiva, incluindo sua proibição nos contratos de seus fornecedores com terceiros.
d) Indicador 28 - Apoio ao Desenvolvimento de Fornecedores:
Estágio 1: Negocia com transparência e estabelece relações contratuais apenas com base em critérios comerciais;
Estágio 2: Contribui para a melhoria do padrão gerencial dos fornecedores, disponibilizando informações e promovendo atividades conjuntas de treinamento;
Estágio 3: Além de contribuir para a melhoria gerencial dos fornecedores, mantém com eles relações comerciais duradouras e utiliza critérios de negociação que consideram seu crescimento futuro;
Estágio 4: Além de contribuir para o crescimento de seus fornecedores de igual ou menor porte, estimula e facilita seu envolvimento em projetos sociais e ambientais.