Agile Project Management

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Marisa Villas Bôas Dias
AGILE PROJECT AGILE PROJECT 
MANAGEMENTMANAGEMENT
Marisa Villas Bôas Dias, Msc.
Junho / 2006
Marisa Villas Bôas Dias
• Marisa Villas Bôas Dias – Graduada em Engenharia de Produção pela Escola Politécnica da 
USP e Mestre em Administração pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade 
da USP, é sócia-proprietária da Projeto Fácil, empresa dedicada à prestação de serviços de 
Consultoria e Treinamento em Gerenciamento de Programas e Projetos. Desenvolveu carreira 
executiva em empresas como Andersen Consulting (hoje Accenture) e HP Brasil. Vivenciou por 
cerca de 10 anos ambientes de projetos complexos e ocupou funções de Consultora, Gerente de 
Projetos, Gerente de Prática de Consultoria e Gerente de Contas. Atualmente, em seus projetos 
de consultoria em empresas de vários segmentos, Marisa dedica-se aos aspectos do 
diagnóstico organizacional, adaptação das empresas ao gerenciamento por projetos 
(Gerenciamento de Portfolio de Projetos) e elaboração de metodologias específicas de 
Gerenciamento de Projetos. Atua como docente nos cursos de pós-graduação e MBA da FIA –
Fundação Instituto de Administração – USP, Poli – USP e outras instituições. 
Palestrante
Marisa Villas Bôas Dias
• Apresentar o conceito do Agile Project Management, discutir 
sua aplicação em projetos de desenvolvimento de software e 
traçar um paralelo entre este novo enfoque de gerenciamento 
de projetos e o enfoque proposto no PMBoK (PMI, 2004). 
Objetivo da Palestra
Marisa Villas Bôas Dias
• Introdução
• Agile Project Management
• Comparação entre os enfoques Ágil e “Clássico” de 
Gerenciamento de Projetos 
• Apresentação dos Resultados do Pesquisa: Um novo enfoque 
para Gerenciamento de Projetos de Desenvolvimento de 
Software
Agenda
Marisa Villas Bôas Dias
Introdução
Marisa Villas Bôas Dias
Desempenho dos 
Projetos de TI
 Evolução histórica do desempenho dos projetos de TI 
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
1994 1996 1998 2000 2002 2004 Ano
Sucesso
Insucesso
Sucesso parcial
Fonte: STANDISH GROUP INTERNATIONAL, 1995; 1997; 2001; 2003; 2004 
Marisa Villas Bôas Dias
De acordo com o Gartner Group (2000), 70% dos projetos falham por:
? Metas e objetivos mal estabelecidos; 
? Falta de entendimento das necessidade do cliente e das posições dos 
stakeholders;
? Falha no detalhamento do escopo;
? Prazos não realistas;
? Estimativas de custos incorretas;
? Processos de controle inadequados;
? Inabilidade na gerência de recursos humanos;
? Motivos externos da empresa que afetam diretamente o sucesso do projeto.
Por que os Projetos Falham?
Marisa Villas Bôas Dias
Por que os Projetos Falham?
• De forma geral, pode-se dizer que, na maioria das vezes, os 
projetos de tecnologia de informação (desenvolvimento de 
sistemas):
• Não falham não por questões técnicas;
• Falham pela ausência, inadequação ou uso incorreto das práticas 
de gerenciamento de projetos;
• Falham pelo não entendimento dos requisitos do negócio;
Marisa Villas Bôas Dias
Contexto
? Ambiente de concorrência acirrada;
? Necessidade de inovações constantes;
? Necessidade de redução do ciclo de 
desenvolvimento de novos produtos, serviços e 
sistemas (“Time to market”);
? Ambiente de negócio dinâmico;
? Desempenho insatisfatório dos projetos realizados 
pelas organizações.
Necessidade de se repensar a disciplina de Gerenciamento de 
Projetos nas organizações!
Marisa Villas Bôas Dias
Agile Project 
Management - APM
Marisa Villas Bôas Dias
Origem do APM
• Publicação do “Manifesto for Agile Software Development” –
Fev, 2001 – Utah, EUA;
• Formação da Agile Alliance: organização sem fins lucrativos:
http://www.agilealliance.org
• Criação dos Métodos Ágeis de Desenvolvimento de Software
• Expansão do conceito para o gerenciamento de projetos: “Agile 
Project Management” – 2003.
Marisa Villas Bôas Dias
Idéias Centrais 
• As organizações são “caórdicas” (“chaordic”): 
um misto de caos e ordem (liberdade e 
controle, otimização e exploração, competição 
e colaboração);
• Agilidade: habilidade de criar e responder a 
mudanças buscando a obtenção de lucro em 
um ambiente de negócios turbulento.
• Confiança: base para os relacionamentos 
internos e externos à organização.
Marisa Villas Bôas Dias
Idéias Centrais 
Ambiente Previsível
Foco no planejamento
Foco no controle
Foco em processo
Ambiente dinâmico (não previsível)
Foco na entrega rápida de valor
(execução)
Redução do custo de mudanças
Foco na adaptação
Valorização do indivíduo
Simplicidade
Marisa Villas Bôas Dias
Definição do APM
O Agile Project Management pode ser definido como “um 
conjunto de valores, princípios e práticas que auxiliam a equipe 
de projeto a entregar produtos ou serviços de valor em um 
ambiente desafiador”.
HIGHSMITH, 2004
Marisa Villas Bôas Dias
Valores Centrais do APM
• Os indivíduos e suas interações são mais importantes que 
processos e ferramentas;
• A entrega de produtos está acima da entrega de 
documentação;
• Priorização da colaboração do cliente sobre a negociação de 
contratos;
• As respostas às mudanças são mais importantes que o 
seguimento de um plano.
HIGHSMITH, 2004.
Marisa Villas Bôas Dias
Ciclo Genérico do Projeto
N
ív
el
 d
e 
A
tiv
id
ad
e
Planejamento 
Preliminar
Iteração 1 Iteração 2 Iteração 3 Iteração 4
Controle 
Contínuo
•Planejamento a cada iteração
•Incrementos de funcionalidades ;
•Mudanças de escopo;
•Aceites ao final de cada iteração;
Início Encerramento
Fonte: UDO; KOPPENSTEINER, 2003 
Marisa Villas Bôas Dias
Fases do APM
Visão
Especulação
Exploração
Adaptação
Encerramento
Marisa Villas Bôas Dias
Aplicação do APM
• O APM foi concebido para o gerenciamento de projetos de 
desenvolvimento de novos produtos, sistemas e serviços;
• Em geral, para ser utilizado em projetos internos;
• Mas, há a possibilidade de expansão do conceito para outros 
tipos de projetos.
Marisa Villas Bôas Dias
Aplicação do APM
? Adotar o APM não significa apenas a introdução de novas técnicas e 
ferramentas, mas sim uma mudança na estrutura, na cultura e nas práticas 
organizacionais:
? Para que possa ser implantado é necessário:
? Predisposição da organização (compatibilidade de conceitos e valores da 
organização com o APM);
? Comprometimento da alta direção;
? Existência de uma equipe de alto desempenho;
? Comprometimento dos clientes;
? Mudança do paradigma de “comando e controle” para “liderança e 
colaboração”
Marisa Villas Bôas Dias
Dificuldades / Limitações 
para Adoção do APM
? Dificuldade de se abrir mão do processo tradicional de planejamento e controle
? Alteração da relação cliente – fornecedor: parceria e colaboração
? Necessidade de participação constante e efetiva do cliente, com autonomia e 
rapidez na tomada de decisões
? Formação de equipes de alto desempenho, capazes de trabalhar com 
grande autonomia e capacidade de organização
? Dificuldade quando da subcontratação de serviços ou negociação de 
contratos de forma geral (cláusulas de restrições a mudanças)
? Tratamento de grandes projetos e grandes equipes
? Dificuldade em se trabalhar com equipes distribuídas
Marisa Villas Bôas Dias
Resultados da Utilização do 
Enfoque Ágil
? Poucos são os estudos realizados sobre os resultados da aplicação do 
APM
? O que se têm são dados sobre a utilização dos Métodos Ágeis de 
Desenvolvimento de Software, apresentando, de forma geral, ganhos 
significativos de produtividade, de qualidade e, principalmente, um 
aumento na motivação da equipe.
Marisa Villas Bôas Dias
Comparação entre o APM e 
o Gerenciamento“Clássico”
de Projetos
Marisa Villas Bôas Dias
Encerramento: Aceites do cliente a cada ciclo 
ou iteração e formalização do encerramento do 
projeto ao final dos trabalhos.
Encerramento: Formalização da aceitação final 
do projeto.
Adaptação: Revisão dos resultados entregues 
e abertura para adaptações do escopo, visando 
o atendimento aos novos requisitos do negócio.
Monitoramento e Controle: Ênfase no controle 
do progresso dos trabalhos e no gerenciamento 
de mudanças para minimizar os impactos no 
projeto.
Exploração: Entrega das funcionalidades / 
produtos previstos a cada ciclo.
Execução: Execução do plano do projeto.
Especulação: Desenvolvimento de um plano 
inicial do projeto, seguido por planejamentos 
individuais a cada iteração.
Planejamento: Planejamento integral e 
detalhado do projeto.
Visão: Determinação da visão do produto e do 
escopo inicial do projeto.
Iniciação: Autorização de um novo projeto ou 
fase e definição do escopo preliminar do 
projeto.
Fases do 
Agile Project Management
Grupo de Processos de
Gerenciamento de Processos (PMI)
APM x Gerenciamento 
“Clássico” de Projetos
Fonte: UDO; KOPPENSTEINER, 2003 
Marisa Villas Bôas Dias
Apresentação dos 
Resultados da Pesquisa: 
Um novo enfoque para o gerenciamento 
de projetos de desenvolvimento de software
Dissertação de Mestrado apresentada na Faculdade de Economia, Administração e 
Contabilidade da USP para obtenção do título de Mestre em Administração (Novembro, 2005). 
Marisa Villas Bôas Dias
Introdução
- Gerenciamento Clássico de 
Projetos;
- Gerenciamento Ágil de Projetos.
- Desempenho dos projetos de 
desenvolvimento de software.
Desenvolvimentos de software 
conduzidos com o uso de
Métodos Ágeis.
Qual o enfoque de gerenciamento de projetos mais apropriado para o desenvolvimento 
de software conduzido com o uso de Métodos Ágeis?
FONTE: DIAS, 2005
Marisa Villas Bôas Dias
Metodologia de Pesquisa
Métodos estatísticos: análise descritiva, análise 
discriminante e regressão logística
Métodos de tratamento de dados
Pesquisa bibliográfica, entrevistas não 
estruturadas e aplicação de questionário auto-
administrado, acessado pela Web
Técnicas de coleta de dados
Amostragem intencional por julgamento: Grupos 
brasileiros de internet especializados na troca de 
experiência sobre os Métodos Ágeis de 
Desenvolvimento de Software
Amostra da pesquisa
Estudo exploratórioTipologia da pesquisa
ClassificaçãoCaracterística
FONTE: DIAS, 2005
Marisa Villas Bôas Dias
Análise dos Resultados:
Caracterização dos Projetos
• Projetos de curta e média duração: cerca de 67% dos projetos analisados têm duração 
inferior a 6 meses e outros 25% têm duração entre 6 e 12 meses
• Projetos com equipes pequenas: equipes compostas por menos de 10 integrantes, bem 
capacitados tecnicamente
• Projetos realizados de forma iterativa e incremental, com a absorção de solicitações de 
mudanças no decorrer do projeto
• Grande apoio da alta administração nos projetos
• Boa colaboração entre as diferentes áreas que participaram dos projetos
• Equipes de projeto bastante motivadas
• Práticas dos Métodos Ágeis adotadas no dia-a-dia do projeto
• Método Ágil mais utilizado: Extreme Programming
• Principal critério utilizado para a mensuração do sucesso do projetos: satisfação das 
expectativas dos principais interessados no projeto
Marisa Villas Bôas Dias
Análise dos Resultados:
Desempenho dos Projetos
69%
31%
0%
34%
51%
15%
Desempenho dos projetos de 
desenvolvimento de software conduzidos com 
o uso de Métodos Ágeis
Desempenho dos projetos de 
tecnologia de informação
FONTE: STANDISH GROUP INTERNATIONAL, 2003
Projetos de Sucesso
Projetos de Sucesso Parcial
Projetos de Insucesso
Legenda:
FONTE: DIAS, 2005
Marisa Villas Bôas Dias
Análise dos Resultados:
Enfoque de Gerenciamento de Projetos
23,40%
55%
21,30%
Enfoque de gerenciamento de projetos utilizado nos projetos de desenvolvimento 
de software realizados com o uso de Métodos Ágeis
Gerenciamento Ágil de Projetos
Gerenciamento Clássico de Projetos
Combinação entre Gerenciamento Ágil e Clássico de Projetos
Legenda:
FONTE: DIAS, 2005
Marisa Villas Bôas Dias
Análise dos Resultados:
Associação – Enfoque de Gerenciamento de 
Projetos versus Desempenho de Projetos
• Não houve evidência amostral que indicasse uma associação 
estatisticamente significativa entre o enfoque de gerenciamento de projetos 
utilizado e o desempenho do referido projeto
• Mas, em uma análise puramente descritiva tem-se que 66% dos 
respondentes consideram o Gerenciamento Ágil de Projetos como o mais 
apropriado para iniciativas de desenvolvimento de software conduzidas com 
o uso de Métodos Ágeis
• Além disso ...
Marisa Villas Bôas Dias
Análise dos Resultados:
Associação – Enfoque de Gerenciamento de 
Projetos versus Desempenho de Projetos
36%9%Sucesso Parcial
64%91%Sucesso
Moderado - ClássicoÁgil
Enfoque de Gerenciamento de Projeto Utilizado
Desempenho do Projeto
48%10%Gerenciamento Clássico de 
Projetos
52%90%Gerenciamento Ágil de 
Projetos
Moderado - ClássicoÁgil
Enfoque de Gerenciamento de Projeto UtilizadoEnfoque de Gerenciamento 
de Projetos mais 
apropriado
FONTE: DIAS, 2005
FONTE: DIAS, 2005
Marisa Villas Bôas Dias
Conclusões
• Não há na literatura uma recomendação formal e única sobre o melhor enfoque 
para gerenciar um projeto de desenvolvimento de software conduzido com o uso de 
Métodos Ágeis 
• Foi observada a utilização dos enfoques clássico e ágil de forma isolada para o 
gerenciamento dos projetos de desenvolvimento de software conduzidos com o uso 
de Métodos Ágeis, mas a utilização de uma combinação entre eles foi a que se 
mostrou mais evidente nos projetos analisados
• Considerando-se a pergunta da pesquisa, não houve evidência amostral para a 
determinação do enfoque de gerenciamento de projetos mais apropriado para o 
desenvolvimento de software realizado com o emprego de Métodos Ágeis
• Entretanto, a maioria dos respondentes indicou o Gerenciamento Ágil de Projetos 
como o mais apropriado para iniciativas desta natureza (análise puramente 
descritiva)
Marisa Villas Bôas Dias
Conclusões
• Aparentemente, os projetos de desenvolvimento de software realizados com o uso 
de Métodos Ágeis e gerenciados pelo Gerenciamento Ágil de Projetos (em um 
ambiente sujeito a mudanças) apresentaram melhores resultados que os projetos 
conduzidos segundo o enfoque clássico. Mas para que tal afirmação tenha validade 
científica, há que se realizar uma pesquisa específica e mais aprofundada sobre o 
assunto
• É fato que, mesmo de forma incipiente, os Métodos Ágeis e o Gerenciamento Ágil 
de Projetos já fazem parte da realidade brasileira.
Obs: Ressalta-se que as conclusões aqui apresentadas não podem ser
automaticamente generalizadas ou inferidas para situações distintas das 
abordadas no estudo. 
Marisa Villas Bôas Dias
Considerações Finais
• O Agile Project Management surge como uma solução promissora 
para melhorar o índice de sucesso dos projetos de desenvolvimento de 
sistemas;
• Mas não se deve desprezar o corpo de conhecimento do gerenciamento 
clássico de projetos. 
• É interessante que se faça uma análise do ambiente interno (aspectos 
organizacionais e culturais) e do contexto externo no qual o projeto está
inserido, para que se selecione o modelo de gerenciamento de projetos 
e se defina o conjunto de processos, técnicas, ferramentas ou práticas a 
serem utilizadas.
Marisa Villas Bôas Dias
Obrigada pela atenção!
marisa@projetofacilconsultoria.com.br
marisa.dias@terra.com.br
Marisa Villas Bôas Dias
Bibliografia
AGILE ALLIANCE. Manifesto for agile software development. Disponível em<http://www.agilemanifesto.org/>. Acesso em 
janeiro, 2005.
BECK, Kent et al. Manifesto for agile software development. Feb. 2001. Disponível em <http://www.agilemanifesto.org/>. 
Acesso em janeiro, 2005.
CHIN, Gary L. Agile Project Management: How to Succeed in the Face of Changing Project Requirements. Amacon, 2004.
COHEN, Dennis. J.; GRAHAM, Robert. J. Gestão de projetos: MBA executivo. Trad. Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de 
Janeiro: Campos, 2002.
DIAS, M. V. B. Um novo enfoque para o gerenciamento de projetos de desenvolvimento de software . São Paulo, 2005. 
Dissertação (Mestrado em Administração) – Programa de Pós-Graduação em Administração, Faculdade de Economia, 
Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo.
HIGHSMITH, Jim. Agile Project Management: Creating Inovative Products. Boston: Addison-Wesley, 2004.
KERZNER, Harold. Gestão de Projetos: as melhores práticas. Porto Alegre: Bookman, 2002.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um Guia do Conjunto de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos, 3 ed, 
Project Management Institute Inc., 2004.
THE STANDISH GROUP INTERNATIONAL. 2004 Chaos demographics and project resolution: excerpt from the third 
quarter report. Disponível em <http://www.standishgroup.com/sample_research/PDFpages/q3-spotlight.pdf> . Acesso em julho 
2005.
______. Latest Standish Group Chaos Report Shows Project Success Rates Have Improved by 50%. March, 2003. 
Disponível em <http://www.standishgroup.com/press/article.php?id=2>. Acesso em março 2005.
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<http://www.standishgroup.com/sample_research/PDFpages/Chaos_1999.pdf>. Acesso em novembro 2004.
THOMSETT, E. Radical Project Management. Pretence Hall PTR, 2002.
UDO, N., KOPPENSTEINER, S. Will Agile change the way we manage software projects? Agile from a PMBoK guide 
perspective. Projectway, 2003.