Gestao Estrategica Material de estudo Clerio Frassao

Prévia do material em texto

Administração Estratégica Aula 01 Elton Ivan Schneider CONVERSA INICIAL Um dos grandes desafios dos gestores de negócios sempre envolveu o planejamento das atividades futuras da organização, marcadas pela ambiguidade, pela incerteza e pela mudança. Se o ambiente organizacional tem estas características, o ambiente de jogo do negócio, marcado pelos clientes, concorrentes, fornecedores, produtos substitutos e pela ameaça de entrada de novos competidores do mercado não é menos mutante, sendo influenciado por: Preços Novas tecnologias Crescimento da economia Preferências locais e regionais dos consumidores Abertura de mercados Imposição de taxações aos produtos e matériasprimas das organizações Para Costa, além das incertezas ambientais, o planejamento de longo prazo nas organizações sofre impacto dos modelos mentais de seus gestores. Ele diz ainda que: “Acreditando que o futuro pode ser previsto como uma projeção de crescimento ajustado sobre um passado conhecido, as empresas estão planejando o seu futuro olhando pelo espelho retrovisor”. (COSTA, 2006). 1. A administração estratégica de uma organização precisa ser vista como o resultado de um processo estratégico elaborado sistematicamente com foco na transformação organizacional para o futuro. 2. Ou seja, deve ser resultado da aprendizagem de diretores, gerentes e acionistas sobre o ambiente organizacional em confronto com o ambiente competitivo. 3. É preciso levar em consideração as mudanças, tendências e descontinuidades já observadas, bem como aquelas que são previsíveis ou imagináveis. CONTEXTUALIZANDO PROBLEMATIZAÇÃO Imagine a seguinte situação: A Nutriplant, uma grande empresa brasileira atuante na área de alimentação infantil, realizou em fins de 2014 uma análise de seus pontos fortes e fracos e analisou oportunidades e ameaças em seu mercado de atuação. Em suma, realizou uma análise S.W.O.T. como pré- requisito para a realização de seu planejamento estratégico no período de 2014 a 2020. Uma possível conclusão desta análise é: a) A acentuada queda no número de nascimentos nos últimos anos no país, computado pelo IBGE, constitui uma fraqueza da Nutriplant. b) A grande economia de escala, obtida pela Nutriplant na produção de suas extensas linhas de produtos, constitui-se em uma oportunidade para a empresa. c) A baixa qualidade dos serviços de pós-vendas prestadas pela Nutriplant, registrados em seu call center, constitui-se em uma ameaça a Nutriplant. d) A avidez por produtos de alimentação infantil demonstrada pelos supermercados constitui uma força da Nutriplant. e) A crescente atenção dos pais ao valor nutritivo dos alimentos dos seus filhos, observados em uma pesquisa, é uma oportunidade para a Nutriplant. Embora todas as respostas envolvam aspectos referentes à estratégia organizacional, responder corretamente a esta questão envolve o entendimento de conceitos inerentes à estratégia. Pontos Fortes e Pontos Fracos da Organização Dizem respeito aos aspectos internos e gerenciáveis da organização. A economia de escala (força) e a baixa qualidade dos produtos da empresa (fraqueza), refletem o aspecto interno da organização, determinando que as opções B e C sejam falsas. Oportunidades e Ameaças Dizem respeito ao ambiente externo da organização. A queda dos nascimentos (ameaça) e a busca de produtos de alimentação infantil pelos supermercados (oportunidade) são representativas desta opção. As letras A e D são falsas, pois nos remetem a forças e fraquezas que são aspectos internos do negócio. PESQUISE Conceito de Estratégia Para Porter e Montgomery, a estratégia funciona como um elemento integrador entre as áreas funcionais1 de uma empresa e suas atividades relacionados com o ambiente externo2 da organização. Para os autores, a estratégia é uma busca deliberada de um plano de ação para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma organização. Sabe o que isto envolve? 1. Reconhecer quem é a empresa, o que funciona e o que não funciona; 1 Pontos fortes e pontos fracos da organização 2 Oportunidades e ameaças 2. Conhecer seus competidores e pontos em comum com eles, mas principalmente o que os diferencia; 3. Saber quais são nossas vantagens competitivas, envolvendo preço, produto, serviço, localização, qualidade, eficiência, entrega, disponibilidade de produtos, entre outros; 4. Conhecer nossa participação de mercado, qual o tamanho deste mercado, quanto ele cresce, quais as tendências; 5. Quais são as tendências, continuidades e descontinuidades presentes no ambiente geral da empresa que podem afetar a tecnologia, o meio ambiente, o comportamento da sociedade, a atividade econômica, a legislação e os governos. Johnson (2007), ao definir a estratégia, nos remete para além das vantagens competitivas da organização, abrindo espaço para o direcionamento estratégico, para a questão temporal da estratégia (longo prazo), para necessidade da mudança, para a configuração da estrutura empresarial em função da mudança planejada e para a formação de competências que possam permitir à organização o atendimento das expectativas de seus stakeholders. Veja na tabela a seguir os elementos que tornam as decisões estratégicas tão difíceis: Fonte: Johnson (2007), pg. 46. Entre os aspectos listados pelo autor temos: Mintzberg (2004) faz uma distinção entre o planejamento estratégico e a administração estratégica. Passe o mouse sobre os ícones para saber mais: No Planejamento Estratégico, economistas, administradores, contadores, engenheiros e toda a sorte de gestores organizacionais procuram pensar o futuro para controlá- lo. Visam a tomada de decisão integrada como um procedimento formal que produza resultados articulados na forma de um sistema integrado de decisões. Quando aborda o tema da Administração Estratégica, o autor retoma o conceito de Fayol de 1916, cuja máxima diz que: “Administrar envolve olhar à frente”, não se tratando de prever o futuro, mas de construir o futuro através do planejamento e de três formas básicas: preparando-se para o inevitável, antecipando o indesejável e controlando o controlável. Tais conceitos implicam em: a) Todas as organizações devem planejar para coordenar suas atividades b) As organizações devem planejar para assegurar que o futuro seja levado em consideração nas decisões do presente c) As organizações devem planejar para ser racionais d) As organizações devem planejar para controlar o seu próprio futuro Na questão da estratégia, Mintzberg (2004) estabelece cinco características: Observe o gráfico e clique sobre os itens para compreender a relação entre estratégia e aprendizagem: Fonte: adaptado de Mintzberg (2004), pg. 35. Estratégia Pretendida Deve ser aquela que foi planejada, fruto da ação gerencial de administrar o negócio, pode ou não ser realizada Estratégia Deliberada É aquela posta em prática, que pode vir a se transformar na estratégia realizada Estratégia não realizada Caso ocorram desvios de curso, a estratégia deliberada pode vir a ser abandonada, tornando-se desta forma em estratégia não realizada Estratégia emergente Surgirão no decorrer do processo de implantação da estratégia, pois o ambiente muda, a concorrência reage e os clientes assumem novos posicionamentos, exigindo da empresa novos planos e rumos Aprendizagem O processo de construção da estratégia deve levar a organização a aprendizagem sobre o negócio e seu ambiente, fazendo com que ela seja capaz de identificar rupturas, inovações, descontinuidades, rearranjos, que exijam mudanças nos planos (estratégias) organizacionais A estratégia deve ser ao mesmo tempo rígida e flexível. Rígida em sua constância de foco no objetivo a ser alcançado, não importam os caminhos. Flexível para permitir a construção de novos caminhos, pois talvez o caminho para o sucesso ainda não esteja construído e caberá aos gestores construí-lo. Embora tenhamos definido a estratégia e suas características de forma genérica, cabe-nos ressaltar a importância da estratégia corporativa como conceito de trabalho. Para Mintzberg et al (2006, p. 78) a estratégia corporativaé: O modelo de decisões de uma empresa que determina e revela seus objetivos, propósitos ou metas, produz as principais políticas e planos para atingir estas metas e define o escopo de negócios que empresa vai adotar, o tipo de organização econômica e humana que ela é ou pretende ser e a natureza da contribuição econômica e não-econômica que ela pretende fazer para seus acionistas, funcionários, clientes e comunidades. No processo de elaboração da estratégia corporativa há que se considerar pelos menos três aspectos: a natureza do ambiente geral da empresa, a relação de forças existente no ambiente empresarial e o conjunto de recursos e competências existentes dentro da empresa em análise. O ambiente geral da empresa é comum a todas as organizações econômicas ou não econômicas existentes, envolvendo a evolução e mudanças constantes no setor de tecnologia, as pressões e exigências da ecologia, as mutações e interesses econômicos decorrentes da ação de governos, as transformações no comportamento das pessoas em sociedade e os aspectos que envolvem os governos e as mudanças decorrentes da alternância nas forças políticas. Cabe ressaltar que, nesta esfera ambiental, a organização tem pouco ou nenhum poder de mudança em relação estes fatores. Cabe aos gestores identificar estas mudanças por meio de técnicas e estudos de cenários que contemplem a mudança externa e preparem a organização para a mudança necessária. O ambiente empresarial ou ambiente de jogo é mais influenciável e gerenciável pela organização. Nele encontram-se as forças que Porter chama de forças competitivas, envolvendo: Os clientes e o nível de exigência deles para com o mercado Os concorrentes e a intensidade da concorrência no setor Os novos entrantes e as facilidades para a instalação de novos players no mercado Os produtos substitutos e a sua capacidade de absorverem parte da renda do mercado pretendido Fornecedores de matérias-primas, tecnologia e serviços da organização O terceiro grupo de análise envolve o conjunto de recursos e competências existentes dentro da empresa. Aqui estamos falando do ambiente interno da empresa, envolvendo: Suas forças e fraquezas, indicando a forma como ela se organiza Seus diferenciais de produtos, serviços e pessoas Sua velocidade de resposta as demandas ambientais e concorrenciais A forma como os sistemas organizacionais se complementam, geram empatia e sinergia, propiciando à organização respostas mais rápidas diante das transformações ambientais Observe o gráfico para uma visão geral do ambiente a ser considerado na estratégia corporativa: Para Angeloni e Mussi (2008), o desafio da estudo da estratégia vai além de sua definição. O estudo da estratégia envolve compreender os elementos que podem gerar uma vantagem competitiva para a organização, gerando lucros, maior participação de mercado, melhorias nas condições de trabalho, produtos e serviços melhor desenvolvidos e com funcionalidades ampliadas. Pensar e formular a estratégia envolve talento, criatividade, domínio de técnicas e ferramentas de análise do mercado, além de pessoas capazes de aprender continuamente sobre o mercado, a empresa, a tecnologia, a concorrência e o cliente. Para ampliar seus conhecimentos, assista ao vídeo de Michael Porter sobre o conceito de estratégia: http://www.youtube.com/watch?v=os1n2Ea3wUs Leia também o artigo a seguir e entenda melhor o conceito de estratégia: http://www3.pucrs.br/pucrs/files/adm/asplam/estrategia. pdf O Processo da Estratégia Para Kaplan e Norton (2004), a estratégia não é um processo isolado, mas uma das etapas de um processo contínuo, lógico e que se movimenta por toda a organização, desde a declaração de uma missão de alto nível até o trabalho executado pelos empregados da linha de frente e de suporte. Acompanhe a pirâmide da estratégia para uma visão geral: Gestão Estratégica Navegue pelas imagens e conheça as etapas da Gestão Estratégica: Para os autores, a estratégia é uma das etapas de um processo contínuo onde a missão da organização indica a razão de ser da empresa, os valores indicam o que é importante para todos (funcionários, clientes, comunidade, acionistas) e a visão indica o que queremos ser, uma posição futura desejada a aspiração de uma organização. As primeiras etapas do processo são vagas demais para orientar as decisões e as rotinas empresariais diárias, bem como a alocação de recursos. São balizadores da ação estratégica, mas não a estratégia em si, pois carece de metas, iniciativas e de objetivos. Cabe à estratégia estabelecer o plano de jogo, os objetivos e metas organizacionais. O mapa estratégico traduz a estratégia em termos concretos e o Balanced Scorecard (BSC) estabelece os indicadores setoriais que auxiliarão no atingimento das metas gerais da organização, garantindo os resultados estratégicos da empresa que envolvem: a geração de valor para o negócio, a satisfação dos acionistas, clientes satisfeitos e encantados, processo otimizados e eficientes, pessoas motivadas e preparadas para os processos do negócio. Para Johnson, este é o vocabulário da estratégia. Nem todas as empresas usam estes mesmos termos na mesma sequência, eles podem ser descritos em detalhes ou ser completamente informais. Aos conceitos já utilizados, Johnson acrescenta termos como:modelos de negóciosem contrapartida ao mapa estratégico e controle da estratégia em contrapartida ao BSC. Clique sobre as peças de xadrez e aprofunde os conhecimentos sobre gestão estratégica: 1. A gestão estratégica inclui entender a posição estratégica de uma organização, as escolhas estratégicas da organização para transformar o futuro e transformar a estratégia em ação. Em outras palavras, a Gestão Estratégica de um negócio precisa ser vista como um processo onde a estratégia e o estrategista são as duas faces de uma mesma moeda. 2. Mintzberg et al (2006) afirma que a estratégia corporativa é um processo que reflete a estrutura, o comportamento e a cultura da empresa onde ocorre o processo de definição das estratégias. Se as estratégias são formuladas e conceitualizadas pelos gestores organizacionais, pode-se afirmar que a estratégia é reflexo dos estrategistas organizacionais. 3. O estrategista é que define o rumo estratégico de um negócio, com seus conhecimentos, atitudes, habilidades e capacidade de julgamento, interpretando a movimentação das forças ambientais que envolvem a tecnologia, a sociedade, o governo, a questão ambiental e tantos outros fatores, transformando-os em entradas de informações para a tomada de decisão. 4. Com base no contexto estratégico da organização, o estrategista toma decisões que serão mais ou menos influenciadas pelo grau de maturidade da organização em relação a estratégia. 5. Organizações em seus primeiros ciclos de vida dependem do empreendedor que criou o negócio para estabelecer suas estratégias. Quanto mais madura, solidificada e estruturada for a organização, mais complexo se torna o processo de formulação e tomada de decisão estratégica. 6. Entra em campo a diversidade de visões sobre a estratégia organizacional, pois diferentes pontos de vista tornam a estratégia mais robusta, porém o processo de criação da estratégia pode ser mais longo e baseado na predominância de um determinado ponto vista, que não seja o mais adequado para a organização. Acompanhe no gráfico a seguir o papel do estrategista no processo da estratégia: Dentro do processo da estratégia, as forças ambientais ou macro ambientais representam um conjunto de elementos do ambiente externo da organização, e normalmente a organização tem pouco poder influência sobre o seu comportamento. A evolução tecnológica e o rompimento de barreiras comerciais e físicas propiciadas pela tecnologia da informação e comunicação têm levado a globalização a escalas mundiais; não só a informação e comércio estão disponíveis a todos, como o conhecimento agora torna-se acessível em escala global. Novos valores e novo contexto social e econômico se apresentam às empresas, sem falar das questões do meio ambiente e da natureza.Há que se considerar também o contexto para a elaboração da estratégia. O ciclo de vida da organizações proposto por Adizes (2004) nos indica que as organizações se comportam de maneiras diferentes na análise e solução dos problemas organizacionais à medida que envelhecem. Para o autor, as empresas nascem (fase de início do negócio), crescem (inovam, diversificam), envelhecem, atingem a maturidade e morrem. “O desafio da liderança organizacional em qualquer nível, individual, familiar, organizacional e social, é mudar continuamente e, apesar disso, permanecer integrado”. Se a mudança é uma característica do momento atual, os problemas advindos da mudança também o são, por isso ele complementa afirmando que “aquilo que pode ser previsto pode ser evitado” (ADIZES, 2004). Objetivos da Estratégia Tomando este contexto como base da atuação empresarial, cabe ao estrategista definir os objetivos da estratégia em cada fase do ciclo de vida da organização, e isto envolve algumas possibilidades. Clique nos itens do infográfico para conhece-las: Fazer regras São estratégias adotadas por empresas que querem ditar os padrões de comportamento do mercado. O melhor produto, o melhor serviço, a melhor entrega, o melhor desempenho, os melhores processos, a maior rentabilidade, a maior satisfação de seus clientes e funcionários. Quebrar regras São estratégias adotadas por empresas que querem modificar os padrões de desempenho no mercado onde atuam ou pretendem atuar, seja reduzindo preços (GOL Linhas Aéreas), propondo novos modelos de negócios (Jornal o Metro), ofertando personalização ao extremo (Rolls Royce). Seguir regras Este tipo de estratégia é adotado pela maior parte da empresas, que baseiam suas ações nas ações de outras organizações, praticam o benchmarking, valorizam a gestão de custos, seguem o direcionamento de outras empresas. Especializar-se Neste tipo de ação estratégica a empresa opta por uma parte do processo, torna-se a referência na parte do processo em que pode determinar as regras, deixando as outras partes do processo para empresas mais adaptadas ao processo. São exemplos de empresas adotantes deste tipo de estratégia: Nike (desenvolve e comercializa produtos, terceirizando a produção), Impressoras HP (Monta as impressoras de acordo com demanda, terceiriza a fabricação dos componentes), as próprias montadoras de automóveis na atualidade trabalham com uma cadeia de fornecimento que as torna apenas montadoras de seus produtos. Diagnóstico Estratégico Uma vez que discutimos o papel do estrategista na elaboração da estratégia, cabe-nos agora discutir a estratégia e seu processo de elaboração. No processo de elaboração da estratégia serão considerados três aspectos principais: Diagnóstico estratégico Opções estratégicas Decisões estratégicas Leia também o artigo ‘A Utilização da Matriz SWOT como Ferramenta Estratégica – um Estudo de Caso em uma Escola de Idioma de São Paulo”: http://www.aedb.br/seget/artigos11/26714255.pdf Assista ao vídeo a seguir e saiba mais sobre planejamento estratégico, tático e operacional: https://www.youtube.com/watch?v=0JBVQbkSbDA O Estrategista – Habilidades e Conhecimentos do novo Estrategista O estrategista tem um papel de destaque na elaboração da estratégia. Ele estuda, aprende e toma decisões em todos os níveis da organização. Para Katz e Stoner, um indivíduo deve desenvolver três grandes habilidades para exercer a atividade de administrador: Habilidades técnicas são as habilidades ligadas à execução do trabalho, e ao domínio do conhecimento específico para executar seu trabalho operacional. Para Chiavenato, habilidade técnica “[...] consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos necessários para o desempenho de tarefas específicas, por meio da experiência e educação. É muito importante para o nível operacional”. Habilidades humanas ou gerenciais são as habilidades necessárias para um bom relacionamento. Com elas, os administradores se desenvolvem bem em equipes e atuam de maneira eficiente e eficaz como líderes. De acordo com Chiavenato, habilidade humana “[...] consiste na capacidade e facilidade para trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e motivações e liderar grupos de pessoas”. Habilidades conceituais são as habilidades necessárias aos pelos proprietários, presidentes e CEOs de uma empresa. São essas habilidades que mantêm a visão da organização como um todo, influenciando diretamente no direcionamento e na administração da empresa. Segundo Chiavenato, a habilidade conceitual “[...] consiste na capacidade de compreender a complexidade da organização com um todo e o ajustamento do comportamento de suas partes. Essa habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da organização total e não apenas de acordo com os objetivos e as necessidades de seu departamento ou grupo imediato." Habilidades do Administrador Organizacional Observe o gráfico que mostra a relação entre níveis organizacionais x horizonte de tempo x habilidades: Institucional / Estratégico No nível mais alto da estrutura organizacional espera-se que o administrador do negócio desenvolva um conjunto de habilidades conceituais que o permitam identificar as transformações no ambiente empresarial no longo prazo, adaptando-as ao contexto organizacional. Intermediário / Tático Espera-se que o administrador seja capaz de interpretar as mudanças conceituais propostas pelo nível estratégico, transformando estes conceitos em planos e programas entendíveis e aceitáveis pelas pessoas na organização, são os responsáveis pela mobilização e transformação da organização, precisam também dominar as técnicas de gestão que serão aplicadas. Operacional O administrador deve primar pelo uso da técnica, ser capaz de gerir conceitos como eficiência e eficácia, produzir resultados. Também deve ser capaz de gerir pessoas, trabalhar em equipe, prezar pela melhoria contínua e otimizar os indicadores de processos, demonstrando assim toda sua capacidade em desenvolver habilidades de relacionamento humano. O Planejamento: É considerado um processo contínuo e permanente dentro da organização e não se esgota na simples montagem de um plano de ação. É sempre voltado para o futuro, uma relação entre coisas a fazer e o tempo disponível para fazê-las. Foca na racionalidade da tomada de decisão, visando a redução da incerteza existente em qualquer processo decisório. Seleciona entre as várias alternativas disponíveis um determinado curso de ação em função das possibilidades futuras de realização do plano. É sistêmico, pois considera a organização como uma totalidade, seus subsistemas e suas relações internas e externas. É uma técnica de alocação de recursos de forma antecipadamente estudada e decidida. É uma função administrativa que interage dinamicamente com as demais. Para que o administrador/gestor possa alcançar bom desempenho e resultados, ele precisa desenvolver um conjunto de competências que envolvem: conhecimento, julgamento, atitudes e habilidades. Quando falamos de competências de Conhecimento, estamos nos referindo ao fato de que o administrador/gestor deve buscar constantemente novos saberes, envolvendo: O saber tecnológico sua evolução e novas possibilidades A ampliação constante de sua base de conhecimento Desenvolver competências de compartilhamento e transferência de conhecimentos Buscar aprender continuamente – aprender a aprender Além de buscar novos conhecimentos, cabe ao administrador/gestor desenvolver competências de aplicação destes novos conhecimentos e desenvolver habilidades de: Comunicação com seus pares, funcionários, clientes e stakeholders Motivação própria, de seus liderados e colegas Liderança e trabalho em equipe Visão geral e sistêmica Habilidades de aplicação do conhecimento Saber fazer, aplicar e trazer resultados Devido ao grande volume de novas informações e conhecimentos disponíveis na atualidade, o administrador/gestor precisa desenvolver um conjunto de competências relacionadas a sua capacidade de julgamento, e istoenvolve: Desenvolver a capacidade de análise, avaliando dados, informações e conhecimentos disponíveis para cada situação-problema enfrentada pela empresa Saber pesquisar, obter os dados, informações e conhecimentos Ter espírito crítico para julgar os fatos Ter equilíbrio para ponderar, definir prioridades e decidir Reforçando ainda o processo de formação de competências, cabe ao administrador/gestor desenvolver um conjunto de competências atitudinais: Saber fazer acontecer Ter atitude empreendedora Inovar, sendo um agente da mudança Assumir riscos e ser focado em resultados Buscar a autorrealização Em suma, ter consciência do seu papel de gestor, desenvolvendo seu lado humano, consciente de suas reações ao novo e ao inesperado. Para complementar este tema, acesse o link e saiba mais sobre Estratégia Competitiva: http://www2.dbd.pucrio.br/pergamum/tesesabertas/5000065282_03_cap_04.pdf Assista também ao vídeo “TEDTalks: Sir Ken Robinson - Façamos a revolução da aprendizagem!”: https://www.youtube.com/watch?v=PhTW2210Pp0 Leia também o artigo “Competências e Habilidades do Administrador: com a palavra, os Egressos”: http://home.furb.br/mariadomingues/artigos/XVIII_ENANGRAD_2 007/Competencias_e_Hab._do_Administrador.pdf As Escolas do Processo Estratégico Henry Mintzberg publicou, em 2000, em conjunto com Ahlstrand e Lampel, um livro intitulado Safári de Estratégias: um roteiro pela selva do planejamento estratégico, para tentar organizar a vasta literatura sobre o planejamento estratégico que cresce a cada dia. Muitas contribuições à teoria do planejamento estratégico vêm de outras áreas do conhecimento, como a Teoria Geral de Sistemas da biologia, a teoria da Evolução das Espécies de Darwin, entre outros, que aos poucos foram sendo incorporadas pelo pensamento administrativo. O livro tinha como objetivo fazer uma revisão do pensamento estratégico e, para tanto, classificou os estudos da área em 10 grandes escolas que discutiremos brevemente como uma revisão do processo da estratégia. Para Mintzberg (2000), cada escola apresenta uma perspectiva limitada do planejamento estratégico. Veja o gráfico a seguir e clique sobre o nome de cada escola para conhecer seus princípios: As escolas propostas devem ser vistas como partes de um mesmo processo que interagem e formam a estratégia. Para o autor, as escolas podem ser entendidas como uma árvore, suas raízes, galhos, folhas, flores e frutos. A formação da estratégia deve ser vista como um processo único, onde as diferentes escolas contribuem para a configuração da estratégia organizacional, não existindo um único modelo de planejamento estratégico aplicável a todas as organizações. Cada organização, conhecendo as escolas e as ferramentas disponíveis, deve adaptar seu modelo de planejamento a sua realidade empresarial. Acompanhe no vídeo a seguir uma conversa sobre gestão com Henry Mintzberg: https://www.youtube.com/watch?v=TWV476Sgjpo Leia agora um artigo sobre o Planejamento Estratégico da Prefeitura de Salvador – BA. http://www.planejamentoestrategico.salvador.ba.gov.br/i magens/Planejamento_Completo.pdf Trocando Ideias Acesse o fórum da nossa aula e poste as suas considerações sobre as principais habilidades do administrador organizacional. Quais dessas habilidades você acha mais importante? Aproveite e compartilhe informações com seus colegas! Na Prática Chegamos ao momento da atividade prática! Leia as instruções com atenção! Para esta rota de aprendizagem, você deverá analisar um estudo de caso proposto de acordo com critérios pré- estabelecidos. 1. Em um primeiro momento será apresentado a você como a estratégia de uma organização pode ser analisada utilizando-se os conceitos previamente estudados. 2. Na sequência, você deverá realizar esta mesma atividade com base em um novo estudo de caso. 3. Terminada a atividade de estudo, análise e relato do estudo de caso, você receberá uma resposta provável para a atividade realizada pelo professor que elaborou o presente estudo. Vamos lá? Orientações 1. Leia o estudo de caso atentamente 2. Faça pesquisas no website das empresas sobre como se comportam estas empresas em termos de suas estratégias de produtos, tecnologia, posicionamento de mercado 3. Identifique no texto desta rota de aprendizagem onde estão os conceitos chaves que você irá utilizar, tendo material em mão para realizar as tarefas 4. Realize a análise segundo as diretrizes indicadas a seguir 5. Após receber o feedback do professor quanto ao estudo de caso, escolha um dos três casos selecionados ao final e realize a análise em conjunto com seus colegas Bons estudos e bom trabalho! Estudo de Caso: Apple e Microsoft contra o Android Leia o estudo de caso e após a leitura, realize a análise com base nos quatro pontos a seguir: a) Tomando como base o conceito de estratégia proposto por Mintzberg, identifique a estratégia pretendida, deliberada, realizada e/ou nova estratégia adotada pela Apple. b) Analise a estratégia em função dos 5ps da estratégia (plano, pretexto, padrão, posição, perspectiva) c) Identifique as novas competências necessárias ao gestor estratégico nesta tomada de decisão d) Apresente as principais habilidades conceituais, humanas e técnicas necessárias ao gestor nesta tomada de decisão estratégica Síntese Nesta rota de aprendizagem, procurou-se estabelecer as base conceituais para o pensamento estratégico na organização envolvendo o planejamento estratégico, a administração estratégica, o processo da estratégia, o estrategista e a própria estratégia. O termo estratégico nos remete a um horizonte de tempo de longo prazo, de ações e decisões tomadas visando a transformação da realidade atual da empresa para um novo posicionamento desejado. Em muitos casos, as estratégias podem visar a manutenção do status atual da organização, por isso nem sempre a estratégia é transformadora. Outro aspecto a ser verificado diz respeito a quem elabora e toma decisões sobre a estratégia. O estrategista representa os mais altos postos de decisão da organização. Importante destacar que o estrategista é fortemente influenciado por seus valores, pela cultura organizacional, pelas características do grupo decisório, pela realidade empresarial do momento, pelo desenvolvimento tecnológico e pelas transformações sociais em curso. É importante que se diferencie a melhoria dos processos organizacionais do planejamento estratégico. A organização irá constantemente atualizar processos produtivos e rotinas de trabalho, fazer ajustes em seus produtos e serviços, adquirir máquinas novas e construir novas instalações industriais, mas isto não é planejamento estratégico. A atividades de planejamento estratégico envolvem preparação, aprendizado, redirecionamentos, mudança planejada, visão de longo prazo. As melhorias operacionais realizadas na empresa aumentam a eficiência e a lucratividade da empresa, são de curto prazo e não garantem futuro. Tome-se por base empresas como: Kodak que, mesmo sendo uma empresa centenária, não percebeu o impacto da mudança tecnológica da fotografia digital em seus negócios Nokia, que já foi um dos grandes da telefonia celular e hoje pertence ao Google A própria Sony, que já foi símbolo de produtos inovadores e hoje compete em níveis muito abaixo de outros concorrentes, como Samsung e Apple Pense nisso e até a próxima aula! Referências: ADIZES, Ichak. Gerenciando os ciclos de vida das organizações. São Paulo: Prentice Hall, 2004. ANGELONI, M.T.; MUSSI, C.C. (org). Estratégias: formulação, implementação e avaliação: O desafio das organizações contemporâneas. São Paulo: Saraiva, 2008. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000. COSTA, Eliezer Arantes da. Gestão Estratégica. São Paulo: Saraiva, 2005. JOHNSON, Gerry. Explorando a estratégia corporativa. Porto Alegre: Bookman, 2007. KAPLAN, Robert; NORTON, David P.; Mapas estratégicos – Balanced Scorecard: convertendo ativos intangíveis em resultados Tangíveis. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. MINTZBERG, Henry. Ascensão e quedado planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2004. MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.W.; LAMPEL, J.; Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000. MINTZBERG, H.; LAMPEL, J.; QUINN, J.B.; GHOSHAL, S.; O processo da Estratégia: conceitos, contextos e casos selecionados. Porto Alegre: Bookman, 2006. PORTER, Michael. Estratégia Competitiva: técnicas para a análise de indústrias e concorrência. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. PORTER, M.; MONTGOMERY, C.; Estratégia: a busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Elsevier, 1998. STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Edward. Administração. 5. ed. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1999.
http://ava.grupouninter.com.br/ccdd/producao/ccdd_grad/processosGerenciais/admEstrat/a1/includes/pdf/impressao.pdf?pagPesquise=8
Administração Estratégica Aula 02 Elton Ivan Schneider CONVERSA INICIAL Para começarmos esta aula, vamos refletir sobre a tomada de decisão e a estratégia: Se a elaboração da estratégia envolve um modelo para a tomada de decisão dentro das organizações, é determinante que a tomada de decisão seja precedida de um processo de coleta, seleção, análise, julgamento e priorização de informações e dados a respeito do negócio, do ambiente de jogo da organização e dos fatores ambientais que poderão impactar na organização em um tempo futuro. A estratégia como tomada de decisão exige preparação, aprendizado, negociação e ação conjunta do corpo diretivo da organização, ou seja, a estratégia “deve ser projetada ou conscientemente formulada em consenso. ” (MINTZBERG, 2006, p .77). O primeiro passo para a elaboração da estratégia envolve o “Diagnóstico Estratégico”, entendido como um processo de identificação e classificação das Competências Distintivas da Organização e dos Fatores Chaves de Sucesso da Organização, como podemos ver no gráfico. Quer saber mais sobre os conteúdos abordados nesta aula? Assista ao vídeo com o professor Elton no material on-line! CONTEXTUALIZANDO Problematização Analise a seguinte situação: Visando melhorar sua posição de mercado, a fábrica de chocolates Bem Me Quer optou pelo desenvolvimento de um novo plano estratégico de mercado, que apresentará as principais diretrizes das atividades a serem desenvolvidas para a obtenção de um melhor posicionamento competitivo. Agora, responda: qual seria a sequência correta de etapas para o processo deste plano estratégico de ação? a) Determinação dos objetivos estratégicos, análise de oportunidades e formulação das estratégias. b) Análise de oportunidades, elaboração de planos e definição de objetivos. c) Definição de objetivos, formulação de estratégias, e elaboração de planos. d) Análise de oportunidades e ameaças, definição de objetivos e formulação de estratégias. e) Análise de oportunidades, formulação de estratégias, elaboração de planos. Feedback: No processo de elaboração da estratégia mercadológica de uma organização, a primeira etapa do processo envolve a análise de oportunidades e ameaças existentes no mercado competitivo pretendido. A partir dos dados coletados em relação ao mercado, a organização deve definir onde pretende chegar, ou seja, seus objetivos estratégicos. A etapa de formulação de estratégias deve considerar quais os planos, programas e projetos que serão elaborados para o cumprimento dos objetivos propostos e como coloca-los em prática. PESQUISE O Diagnóstico Estratégico e a Matriz S.W.O.T. Fatores Internos à Organização O diagnóstico organizacional envolve a análise de fatores internos e externos à organização. Os fatores internos determinam os pontos fracos e os pontos fortes da organização ou sua capacidade de gerar vantagem competitiva sobre os demais concorrentes existentes no mercado. Sob o ponto de vista da análise do ambiente interno, as análises envolvem dois grupos de fatores: macro ambiente organizacional e ambiente competitivo, de jogo ou operacional da organização. Na análise do macro ambiente organizacional encontramse os fatores ambientais comuns a todas as organizações. São fatores que exigem monitoramento constante por parte da organização, pois são pouco influenciáveis, mas podem ser projetados, analisados e seu comportamento pode ser estudado por meio de técnicas de projeções de cenários – tema que abordaremos nesta aula. Analise os fatores a considerar na elaboração do Diagnóstico Estratégico: Saiba mais sobre cada um dos ambientes que influenciam o diagnóstico estratégico: A Tecnologia Uma evolução tecnológica dificilmente pode ser retirada da sociedade e pode ser considerado um dos fatores que causam maior transformação nas empresas, nas pessoas e nas relações sociais. Como expoentes da tecnologia de diferentes épocas temos: o trem, o rádio, a televisão, o telefone, a internet, os voos espaciais, a nanotecnologia, o Facebook, o Twitter, o Google, os smartphones, os tablets, o raio x, a bomba atômica, entre outros. O meio ambiente e a ecologia Se analisarmos as transformações ocorridas no ambiente empresarial dos últimos 50 anos, dois fatores se destacam: a tecnologia e a questão ambiental. A partir da Rio 92, conferência sobre clima e ecologia realizada em 1992 no Rio de Janeiro, ações sobre consciência e impacto ambiental passam a ser determinantes na atuação empresarial. A atividade empresarial passa a ser direcionada pela exploração dos recursos ambientais de forma a não comprometer a sobrevivência das gerações futuras. Economia A economia sempre foi o fator ambiental mais monitorado pelas empresas, porém nos últimos anos, principalmente a partir da crise econômica de 2008/2009, pode-se verificar que os fatos econômicos da atualidade são capazes de transpor as fronteiras de um país afetando a economia global, ao mesmo tempo em que novas forças surgem no horizonte de negócios: do império americano para o império econômico chinês, do mercado comum europeu para os mercados emergentes dos BRICs (Brasil, Rússia, Índia e China). Sociedade Mais educação, saúde, moradia, saneamento básico, acesso à cultura e principalmente à informação e ao conhecimento fornecidos pela internet e pelas redes sociais. Este cenário está transformando as sociedades de modo que devemos estar atentos a vários fatores: o novo perfil de consumidores, novas formas e tipos de família, novas formas de cultura com novos valores, nova ética e moral, movimentos políticos e sociais nas redes sociais da internet, discussões sobre o acúmulo de riquezas e a distribuição da riqueza, a necessidade combater a pobreza, falta de educação e acesso a serviços de saúde mínimos. Política Os fatores políticos podem ser considerados amplos e complexos, ao mesmo tempo em que podem ser analisados e monitorados. Forças de centro, direita ou esquerda tendem a se alternar no poder, definindo novos caminhos e direcionamentos a aspectos da vida cotidiana da sociedade. Ao mesmo tempo que os políticos pretendem se manter no poder, a sociedade tende a buscar alternativas a seus desejos e anseios. Cabe à organização identificar e monitorar seus comportamentos e tendências. Cultura A cultura de um povo ou de uma sociedade indica muito de seus valores morais e éticos, o que pode e deve ser valorizado pela organização. Com o advento da internet e das redes sociais, muitos afirmaram que passaríamos por um processo de aculturação ou de formação de uma cultura única e global, mas o que temos presenciado é a valorização da cultura local e o surgimento de novos grupos e culturas, principalmente nas redes sociais. Ambiente Legal O ambiente legal é fortemente influenciado pelas forças políticas e culturais de uma sociedade. É a força com maior impacto nas organizações, pois cabe às empresas adaptarem-se à nova legislação imposta, e isto implica em analisar os impactos dos direitos do consumidor (Código de Defesa dos Direitos do Consumidor), as legislações trabalhistas, tributária, ambiental, societária, entre outros. Demografia Embora a tecnologia da internet tenha propiciado as empresas locais a atingirem mercados regionais, nacionais e internacionais,a demografia dos países tem se transformado constantemente: pessoas vivem mais, diminui o número de nascimentos e a taxa de mortalidade de crianças, há maior acesso ao saneamento básico e educação, as cidades crescem e os campos esvaziam, consequentemente há mais carros, geração de lixo, consumo de energia e casas nas áreas urbanas, etc. O ambiente está repleto de oportunidades e ameaças que se transformam, mudam, evoluem e avançam. Sua empresa não está sozinha neste universo de situações. Para Porter, as organizações competem em um ambiente competitivo, onde operam forças competitivas que envolvem os clientes, os fornecedores, os produtos substitutos, onde existe a possibilidade de chegada de novos entrantes no mercado (novos concorrentes e/ou competidores) e que é fortemente influenciado pelo nível de concorrência existente entre seus competidores. No decorrer desta aula realizaremos a análise detalhada destas forças. A última esfera de análise da organização envolve a análise de seu ambiente interno, análise dos diferenciais competitivos da organização que envolvem: O que se pretende ao final destas três esferas de análise do negócio é elaborar uma matriz indicativa do estado atual e futuro do negócio, que permita a organização estabelecer quais são as ações necessárias para a sobrevivência, crescimento, transformação ou manutenção das atividades empresariais da organização. Veja os quadrantes em destaque na matriz para saber mais sobre as possibilidades estratégicas. Estratégia Desenvolvimento do Negócio Este tipo de estratégia deve ser adotado por organizações que possuem em seu diagnóstico estratégico a predominância de pontos fortes (competências) aliados a um grande número de oportunidades de mercado (fatores chaves de sucesso). Estratégia Crescimento com ações estruturais Empresas que identificam em seus diagnósticos este tipo de situação, devem aproveitar as oportunidades de mercado (fatores chaves de sucesso), realizando ajustes estruturais em seus pontos fracos (competências). Enfatizam-se aqui ações que envolvem melhorias de processos, treinamento e desenvolvimento de pessoas, etc. Estratégia Manutenção do status atual Em momentos de incerteza, alto risco ambiental e ameaças ao posicionamento competitivo da organização, entram em campo os pontos fortes da organização (competências) gerando diferenciais competitivos que possam manter a organização no mercado, como: eficiência no atendimento aos clientes, melhorias nos produtos e serviços que propiciem maior produtividade, redução de custos e outros. Estratégia Mudança organizacional Neste tipo de situação, pontos fracos em demasia e ameaças constantes, cabe à organização uma transformação organizacional, que envolve: 1) Sobreviver 2) Identificar os pontos fortes 3) Modificar o que não funciona 4) Reestruturar e realinhar produtos e serviços de modo que sejam atraentes ao mercado 5) Rever o posicionamento da organização visando a identificação de novas oportunidades No decorrer desta aula, detalharemos as principais técnicas e ferramentas para a realização do diagnóstico estratégico que possibilitem a elaboração da Matriz S.W.O.T. Leia o artigo a seguir para aprofundar seus estudos, “Análise S.W.O.T: a simplicidade como eficiência”: http://www.ead.unb.br/aprender2013/pluginfile.php/107692 /mod_resource/content/1/Aula%205%20Artigo%20cientifico%20A nalise-SWOT%20%28Sug%20Wellyelton%29.pdf Assista também ao vídeo “The future of glass technology” e reflita sobre o impacto dos avanços tecnológicos nas organizações: https://www.youtube.com/watch?v=F9N575I4E6k Para finalizar este tema, assista à videoaula do professor: http://ava.grupouninter.com.br/videos/video2.php?video=ht tp://vod.grupouninter.com.br/2014/NOV/MT50025-A02-P02.mp4 Análise do Ambiente Interno Autoavaliação Ao realizarmos a análise do ambiente interno da organização, nos basearemos nas proposições de Costa (2006), que propõe alguns cuidados para a autoavaliação dos pontos fortes e pontos fracos da organização. Navegue pelas imagens para conhecê-los: Ao medir o seu desempenho, é comum que gerentes e diretores procurem achar “desculpas” para o baixo desempenho organizacional. Explicações do tipo “sempre funcionou assim” não significam que o processo medido tenha um desempenho suficientemente bom para indicar um ponto forte. O não funcionamento adequado de um processo passa ser “culpa de alguém” ao invés de uma possibilidade real de melhoria. A implantação de uma filosofia de melhoria contínua, de aperfeiçoamento constante e de redefinição constante de processos passa pela necessidade de mudança na cultura organizacional. Costa propõe que se definam claramente os conceitos e escalas de avaliação a ser utilizados pelos gestores no momento da autoavaliação. Veja os títulos na escala a seguir para entender a mensuração: Pontos fracos São as características negativas que prejudicam a instituição no cumprimento de seu propósito. Fatores avaliados como negativos apresentam notas de 0 a 4 pontos na escala. Pontos neutros São características positivas na instituição, mas não fortes o suficiente para contribuir efetivamente para o crescimento. Cumprem o que prometem mas não geram diferencial competitivo. Fatores avaliados como pontos neutros tem notas no intervalo de 5 a 7 pontos. Pontos fortes São as características positivas de destaque na instituição, que favorecem no cumprimento do seu propósito. Compreendem as notas iguais ou superiores a 8 pontos na escala. Autodiagnostico Uma vez determinados os critérios de avaliação, é preciso que se determinem os itens de avaliação. Para Costa, esta é a etapa da elaboração do Diagnóstico Radar ou Os 10 Ms do Auto diagnóstico. Nesta ferramenta de análise são avaliados dez itens, observe-os no gráfico a seguir: Devemos considerar que os termos de avaliação são genéricos e devem ser adaptados para cada organização. Além disso, em cada uma das dez dimensões existem mais dez itens de avaliação. Essa divisão permite que a organização estabeleça planos de trabalho para cada área estratégica. Management Gestão, Supervisão e Liderança Mão de obra Recursos, Capacitação e Motivação Máquinas Equipamentos, Aparelhos e Sistemas Marketing Vendas, Portfólio de Produtos e Serviços Materiais Matéria-prima, Suprimentos e Fornecedores Meio Ambiente Preservação Ambiental, Reciclagem e Economia de Energia Meio Físico Instalações, acesso, Funcionalidade e Conforto Mensagens Comunicação Interna e Divulgação de Ideias Métodos Processos Organizacionais, Análise, Mapeamento e Melhorias Money Caixa, Inadimplência e Lucro Fonte: Elaborado com base em Costa (2006, p.114) Para complementar os estudos, leia o artigo a seguir sobre gestão de competências e gestão de desempenho: http://www.scielo.br/pdf/rae/v41n1/v41n1a02.pdf Para finalizar este tema, assista à videoaula do professor Elton, disponível no material on-line. Análise do Portfólio de Produtos e Serviços da Organização Portfólio O portfólio de produtos e serviços de uma organização representa a totalidade de opções que a organização tem a sua disposição para atender um determinado grupo de clientes ou mercados. Ele representa fatores internos da organização que são colocados no mercado e sofrem influências dos concorrentes, dos fornecedores de matérias-primas, dos produtos substitutos e das necessidades e desejos dos clientes e consumidores. Para efeitos de análise, portfólios são considerados aspectos internos do negócio que geram competitividade para a organização. Para a realização da análise do portfólio podem ser utilizadas várias análises em conjunto ou isoladamente. Cada uma delas busca demonstrar o relacionamento entre fatores considerados estratégicos para a gestão do negócio: Segmentação em áreas estratégicas Embora não seja propriamente uma ferramenta, a segmentação em áreas estratégicas faz com que a empresa busque identificar suas áreas de atuação externa e mercados em que possa competir em condições de igualdade ou superioridade em relação a concorrência. Análise do Ciclo de Vida do Produto Busca relacionara vida útil de um determinado produto e/ou serviço com as características comerciais, industriais e de clientes. Análise da Matriz BCG Matriz elaborada pelo Boston Consulting Group – BCG. Relaciona a atratividade de mercado com a análise da competitividade da organização dentro do segmento de mercado pretendido. Análise da Matriz GE Busca relacionar a atratividade de mercado com a posição do negócio neste mercado, indicando estratégias para potencialização do posicionamento de mercado da empresa nos segmentos pretendidos. Para Costa, a análise do portfólio de produtos da empresa deve começar com uma boa segmentação de mercado. Isso significa escolher um conjunto de características que serão incorporadas ao portfólio de produtos de modo a atender um determinado nicho de mercado. Essas características heterogêneas devem compor um todo homogêneo, por exemplo, no caso de produtos de valor elevado, com a melhor qualidade, funcionalidade e serviços para um grupo seleto de clientes. Para finalizar este tema, assista à videoaula do professor Elton, disponível no material on-line. Ciclo de Vida do Produto Análise de Mapeamento A segunda análise a compor a elaboração da matriz SWOT da organização envolve o mapeamento dos produtos e/ou serviços da organização quanto a sua posição no ciclo de vida do produto. Esta análise tem importância para o negócio por determinar a necessidade de desenvolvimento de novos produtos e/ou serviços para a organização, também podendo ser utilizada para verificar se é um bom negócio investir/entrar neste ramo de mercado. Por exemplo, o caso das lan houses ou lojas de vendas de CDs mostra que elas estão em estágio de declínio e tendem a desaparecer. Temos também exemplos de produtos centenários como a Coca-Cola que, até hoje, embora em seu estágio de maturidade, ainda mantém sua atratividade de mercado. Existem produtos, como os telefones celulares, cuja evolução tecnológica e ciclo de vida são extremamente curtos, muitas vezes, de poucos meses. Ainda nesta mesma lógica temos as estratégias de obsolescência planejada, ou seja, produtos cuja existência tem uma duração pré-determinada. Tomemos como exemplo os telefones celulares como o Iphone da Apple e a linha Galaxy da Samsumg: praticamente a cada ano uma nova versão é lançada. A vantagem dessa estratégia é que o produto agrega a fama existente de sua versão anterior e assim elimina-se a etapa de introdução do produto no mercado, onde poucos clientes estão dispostos a comprar. Ciclo de Vida do Produto Entenda cada fase do ciclo de vida do produto: Introdução É a fase inicial da vida do produto, caracterizada por baixos volumes de vendas, baixo volume de produção, pedidos sob encomenda e sob medida e produção em pequenos lotes. Muitos produtos não passam desta fase, sendo substituídos ou até mesmo descontinuados. Crescimento O produto começa a firmar-se no mercado, aumenta a demanda e alteram-se os processos produtivos visando maior produtividade a agilidade. Os componentes tendem a ser padronizados, os processos automatizados, o produto passa a ter mais versões e detalhes opcionais, os lotes de fabricação aumentam, o estoque passa a ser considerado uma opção para os momentos de alta ou baixa demanda. Maturidade Na maturidade, a demanda do produto tende a estabilizar e os processos industriais tendem a ficar mais estáveis e confiáveis. Geralmente, o produto já chegou ao seu ápice de padronização e automação. Declínio Nesta fase o produto apresenta demanda decrescente, perdendo participação de mercado e importância na curva de faturamento da organização, e principalmente, suas margens de lucro tendem a ficar muito baixas, levando-o a ser descontinuado e eliminado da carteira de produtos. A análise do ciclo de vida do produto ajuda a organização a tomar decisões sobre o lançamento de produtos e serviços. É sabido que o processo de desenvolvimento de produtos é lento e em muitos casos pode levar anos, por isso as ações da organização devem ser previstas e planejadas no escopo do planejamento estratégico organizacional, destinando e aplicando corretamente os recursos necessários. Veja na tabela a seguir uma síntese das fases do produto e seu desempenho: Veja também um exemplo de relação entre o Ciclo de Vida do Produto e a Obsolescência Planejada: Novas versões do produto diminuem o tempo de aceitação do produto e estendem seu ciclo de vida Leia a seguir o artigo “Ciclo de vida de um produto: considerações mercadológicas, da produção e de conservação do meio ambiente”: http://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos06/430_Segetcicl o.pdf Para refletir sobre o impacto dos produtos na sociedade atual, assista ao vídeo "A História das Coisas": https://www.youtube.com/watch?v=7qFiGMSnNjw Para finalizar este tema, assista à videoaula do professor Elton, disponível no material on-line. Matriz BCG Matriz BCG A matriz BCG foi criada em 1970 pelo Boston Consulting Group, uma empresa de consultoria e gestão especializada em questões políticas e estratégias organizacionais. Inicialmente criada para avaliar um portfólio de carteira de ações de empresas com ações em bolsa, visando determinar o melhor mix de investimentos, aos poucos a matriz foi sendo adaptada para a análise do portfólio de produtos e serviços das empresas. Para efeitos desta análise, considera-se que o bom desempenho da organização no mercado com sua carteira de produtos e serviços depende do resultado individual de cada produto e da sinergia existente entre as linhas de produtos. Atratividade e Competitividade A análise baseia-se em dois grupos de variáveis a serem analisadas: a atratividade do mercado pretendido e a competitividade da organização nestes mesmos mercados. Para um melhor entendimento destes fatores, baixe a tabela sobre a análise da atratividade: A análise da competitividade da empresa deve ser realizada em relação aos principais concorrentes, clientes, fornecedores e em relação aos diferenciais competitivos da própria organização. Verifique esses fatores na tabela análise da competitividade, disponível no material on-line. Do cruzamento da análise de competitividade da empresa em relação a atratividade de um determinado produto ou serviço em um determinado mercado surge a Matriz BCG, como podemos ver a seguir. Entenda o que cada etapa representa: Fonte: elaborado pelo autor – adaptado de Costa (2005.) Vaca: são os produtos que geram negócios e que sustentam a organização: seus custos operacionais são baixos e a especialização da organização em produzi-lo levam-na a obter bons resultados de vendas e de retorno financeiro na forma de lucros, por isso são chamados de vaca leiteira. São produtos que estão, normalmente, no ciclo de vida de maturidade, e cabe à organização fazer com que se mantenham neste quadrante o máximo de tempo possível. Estrela: neste quadrante, encontram-se os sonhos de consumo de qualquer organização. Corresponde ao produto desenvolvido pensando em um mercado atrativo que se materializou e em uma competitividade que desenvolvemos e atingimos, por isso são chamados produtos estrela. São produtos em fase de crescimento no ciclo de vida, mas não se sabe até quando esta atratividade continuará crescendo; tomando como base os mercados altamente tecnológicos, como no caso dos aparelhos celulares, sabemos que alguns ciclos de vida do produto muitas vezes não superam 12 meses. Abacaxi: nesse caso temos os produtos chamados abacaxi, que correspondem a um grupo de produtos da empresa, destinados a um determinado segmento considerado essencial pela organização, para o qual a empresa não consegue desenvolver seu potencial competitivo e nem mesmo as condições de mercado (atratividade) acontecem como previstas. Cabe à organização potencializar o produto ou então retirá-lo do mercado, ao menos que o mesmo seja um complemento de linha para algum cliente ou mercado alvo pretendido. Cachorro: outro tipo de problema envolve produtos ou linhas de produtos considerados como cachorros velhos: são produtos que estão em estágio de declínio em termos de ciclo de vida do produto.Exceto por mercados ou clientes que exigem sua manutenção, cabe à empresa descontinuá-los. Nascedouro: nada mais promissor do que uma criança: tem todo o potencial para aprender, crescer, ficar forte, inteligente e ser alguém muito importante na vida. Por isso, os produtos desenvolvidos pelas áreas de Pesquisa e Desenvolvimento (P & D), são chamados de nascedouro ou crianças recém-nascidas. As organizações baseiam-se nas prerrogativas de que um determinado produto tem potencial de mercado e uma vez lançado poderá vir a se tornar uma estrela, ou seja, atingir todo o seu potencial e resultados pretendidos. Complementando os estudos, leia o artigo “Implementação da gestão de portfólio de novos produtos: um estudo de caso”: http://www.scielo.br/pdf/prod/v18n2/14.pdf Assista ao vídeo a seguir, "O Mito da Competitividade", e reflita sobre o assunto: https://www.youtube.com/watch?v=eekfatCIm6k 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Baixa Média Alta Investir Reduzir Portfólio Reduzir Portfólio Investir Alta Média Baixa Investimento e Crescimento Crescimento Seletivo Crescimento Seletivo Desinvestir Retirar Desinvestir Retirar Desinvestir Retirar Forças do Negócio - Competitividade Para finalizar este tema, assista à videoaula do professor Elton, disponível no material on-line. Matriz GE Matriz GE O Modelo da Matriz GE foi desenvolvido em 1979 pela Consultoria McKinsey para ser aplicado na General Eletric – GE e tem como foco “a detecção de novas áreas de oportunidades de negócios, não especificamente linhas de produtos e serviços”. Os princípios de elaboração da matriz GE são os mesmos da Matriz BCG: Atratividade do Setor e as Forças do Negócio para competir no mercado. A grande diferença é que este modelo compreende as duas dimensões em três posições alternativas. Veja no gráfico a seguir sua conceituação: Fonte: Elaborado pelo autor com base em Oliveira (2005, p.304) Estratégias de Negócios na Matriz GE As possibilidades de estratégias propostas pelo modelo são classificadas em três níveis. Veja o nome de cada uma para conhecer as características de cada área de negócios: Redução de Portfólio / Desinvestimento: corresponde a área da matriz onde a atratividade de mercado é baixa e capacidade da empresa em competir também é baixa. São portfólios com características de desinvestimento, ao menos que sejam produtos ou serviços que complementem linhas de produtos ou atendam clientes específicos, justificando sua existência. Seletivos: corresponde aos segmentos de mercado onde o portfólio de produtos da empresa fica em uma zona neutra, corresponde a região central da matriz em sua diagonal, são negócios que precisam ser estudados, revigorados, analisados quanto a sua potencialidade e necessidade e de investimentos para o efetivo retorno do portfólio de produtos. Investimento: corresponde aos produtos e serviços ofertados em mercados cuja posição seja de média para forte, ou seja, o mercado apresenta boas condições de atratividade e a empresa apresenta boas condições de competição. Considerações sobre a Matriz GE Conheça alguns pontos importantes a serem lembrados na utilização da Matriz GE nas organizações: O que diferencia a Matriz GE da Matriz BCG diz respeito aos critérios de avaliação do potencial competitivo e atratividade de um determinado segmento de mercado. Exige mais informações, maior conhecimento da concorrência, da tecnologia e de dados sobre o desempenho do setor que facilitem sua elaboração e conclusões. O que diferencia a Matriz GE da Matriz BCG diz respeito aos critérios de avaliação do potencial competitivo e atratividade de um determinado segmento de mercado. Exige mais informações, maior conhecimento da concorrência, da tecnologia e de dados sobre o desempenho do setor que facilitem sua elaboração e conclusões. 7 8 9 10 Outro aspecto importante, também verificado em todas as análises a serem durante o processo de diagnóstico organizacional, diz respeito à importância da autoavaliação. Os resultados advindos das análises resultam da percepção de seus gestores, portanto podem ser falhas. Tanto quanto possível, as análises devem ser feitas por pessoal técnico que baseie suas avalições na técnica e não em juízos de valor, tão comuns nas organizações. Nesta análise fica evidenciado que muitos pontos fortes e pontos fracos organizacionais são determinados com base em comparativos externos, principalmente em relação a concorrência e ao mercado alvo pretendido. Desta forma, o ambiente de jogo ou operacional, acaba por determinar se existem ou não pontos fortes ou pontos fracos em relação ao portfólio de produtos. Conheça também a coleção “Isto é: coleção sobre gestão empresarial” para complementar os estudos: http://bb.com.br/portalbb/page3,108,3385,8,0,1,2.bb Assista também ao vídeo “Negócios & Soluções - Gerenciamento do Mix de Produtos” do Sebrae, e aprenda com exemplos de situações empresariais do dia a dia: https://www.youtube.com/watch?v=K0KCHOHZzs0 Para finalizar este tema, assista à videoaula do professor, disponível no material on-line. Baixe também a planilha de Excel que possibilita a realização matriz GE. Análise de Porter Análise das Forças Competitivas Michael Porter propôs, em 1980, um modelo de análise do ambiente transacional da organização, visando estabelecer o posicionamento competitivo da organização frente a seus players de mercado, com os quais mantém relações diretas e pode influenciar suas decisões e resultados. Porter a chamou de Análise das Forças Competitivas, que pode ser sintetizada no gráfico a seguir: Fonte: elaborado pelo autor – adaptado de Porter (2004). Novos entrantes Novos entrantes são as novas empresas que entram para uma indústria desejando ganhar parcela de mercado, trazendo novas capacidades, e frequentemente recursos substanciais. Como resultado destas entradas, os preços dos produtos podem cair e os custos podem ser inflacionados, reduzindo a rentabilidade do setor. Veja os exemplos de barreiras à entrada: Economias de Escala Economias de escala na produção, pesquisa, marketing e serviços são provavelmente as principais barreiras de entrada no segmento da indústria de televisores, por exemplo. Diferenciação de produtos Empresas estabelecidas têm sua marca identificada e desenvolvem um sentimento de lealdade em seus clientes. No segmento de alimentos para crianças, remédios e cosméticos os riscos são maiores. Necessidades de capital Para investimentos em instalações, crédito ao consumidor, estoques ou cobertura de prejuízos iniciais. É o caso da xerox, que não vende copiadoras, mas aluga. Custo de mudança Podem incluir treinamento de funcionários, novos equipamentos, assistência técnica e perda de confiança na nova fonte, como por exemplo na troca de sistemas de informática. Acesso aos canais de distribuição É causada pela necessidade do entrante de assegurar a distribuição de seu produto, como exemplo temos a entrada de novos produtos alimentícios nos supermercados, acarretando descontos de preços. Desvantagens de Custo Independente de Escala São representadas por empresa que tem tecnologia patenteada, subsídios oficiais, acesso favorável a matériasprimas e localização favorável para atendimento ao cliente. Como exemplo, temos as empresas da zona franca de Manaus. Concorrentes atuais e intensidade de rivalidade A rivalidade assume a forma corriqueira de disputa por posição e uso de táticas como a concorrência de preços, batalhas publicitárias, introdução de novos produtos e serviços e aumento da garantia dos produtos existentes. Veja os competidores a seguir para conhecer os fatores estruturais determinantes da concorrência: Concorrentes numerosos ou bem equilibrados O mercado de refrigerantes brasileiro se caracteriza por um grande número de empresas fornecedoras, o equilíbrio aparente existe e a diferenciação acontece basicamente em preço e campanhas publicitárias. Crescimento lento da indústria Transforma a concorrência em um jogo de parcela de mercado para as empresas que procuram expansão. O mercado de aglomerados e MDF no Brasil assume este perfil,onde os fabricantes estão instalados, brigando por parcelas de mercado. Custos fixos ou de armazenamentos altos Os investimentos necessários à instalação de uma indústria de papel ou fundição de alumínio tornam o processo de instalação de novos concorrentes proibitivos. Ausência de diferenciação ou custo de mudança Ocorre quando o produto ou serviço é considerado commodities, resultando em guerra de preços e serviços. Concorrentes divergentes Divergentes quanto à estratégia, origens, personalidades e relacionamentos diferentes no que diz respeito a competir. Como exemplo temos a entrada de grandes grupos multinacionais em determinados mercados. Grandes interesses estratégicos A rivalidade é acentuada quando grandes empresas entram no jogo com o propósito de obter sucesso na indústria. Um exemplo hipotético seria se a Bosch, Philips e Sony resolvessem entrar no mercado de computadores ao mesmo tempo. Produtos substitutos Os produtos substitutos reduzem os retornos potenciais de uma indústria, colocando um teto nos preços que as empresas podem fixar com lucro. Navegue pelos trechos da imagem a seguir e entenda este processo: Quanto mais atrativa a alternativa de preço-desempenho oferecida pelos produtos substitutos, mais firme será a pressão sobre os lucros da indústria. Como exemplo, temos a concorrência sofrida pelo açúcar de cana pelo xarope de frutose de milho e pelos adoçantes menos prejudiciais à saúde. A identificação de produtos substitutos é conquistada através de pesquisas na busca de outros produtos que possam desempenhar a mesma função que aquele da indústria. As ações contra produtos substitutos normalmente são voltadas a publicidade, aprimoramento da qualidade do produto, maior rapidez de entrega, maior número de opcionais e de funcionalidades do produto, descontos de preços. A interferência mais clara dos produtos substitutos pode ser sentida nos ramos onde a informática e principalmente a internet possibilitam a substituição de produtos e serviços existentes por novas opções eletrônicas. A troca de sistemas de guardas de segurança pela utilização de alarmes eletrônicos, câmeras de vigilância também são exemplos. No comércio, temos a abertura de lojas virtuais sem estoques de produtos físicos. Compradores e Fornecedores Os compradores competem com a indústria forçando os preços para baixo, barganhando por melhor qualidade ou mais serviços e jogando os concorrentes uns contra os outros, tudo à custa da rentabilidade da indústria. Saiba mais sobre os grupos compradores: O Poder de Barganha do Comprador Ele está concentrado ou adquire grandes volumes em relação às vendas do vendedor Os produtos que ele adquire da indústria representam uma fração significativa de seus próprios custos ou compras Os produtos que ele compra da indústria são padronizados ou não diferenciados Ele enfrenta poucos custos de mudança Ele consegue lucros baixos em função do alto volume de vendas Compradores que são uma ameaça concreta de integração para trás (fabricantes de automóveis) O produto da indústria não é importante para a qualidade dos produtos ou serviços do comprador O comprador tem total informação da demanda, preços de mercado, custos dos fornecedores Os fornecedores podem exercer poder de negociação sobre os participantes de uma indústria, ameaçando elevar preços ou reduzir qualidade dos bens ou serviços fornecidos. Alguns fornecedores mais poderosos podem sugar a rentabilidade de uma indústria incapaz de repassar os aumentos de custos de seus próprios preços. Saiba quando um grupo fornecedor é poderoso: O Poder de Negociação do Fornecedor • É dominado por poucas companhias e é mais concentrado do que a indústria para a qual vende • Não se vê obrigado a lutar com outros produtos substitutos na venda para a indústria • A indústria não é um cliente importante para o grupo fornecedor • O produto dos fornecedores é um insumo importante para o grupo fornecedor • O produto do grupo de fornecedores é um insumo importante para o negócio do comprador • Os produtos do grupo fornecedor são diferenciados ou o grupo desenvolveu custos de mudanças Confira o artigo “Estratégia Competitiva”, de Michael Porter, e aprofunde seus conhecimentos: http://faeladmestrategiaemp.pbworks.com/f/Texto%20porte r.pdf Assista ao vídeo sobre planejamento estratégico através da metáfora “A fábula dos porcos assados”: http://www.youtube.com/watch?v=oaBAPsmDFis Para finalizar este tema, assista à videoaula do professor, disponível no material on-line. TROCANDO IDEIAS 1. Analise a seguinte situação: Os gestores estratégicos Eduardo e Mônica idealizaram um novo processo de aproveitamento de energia solar. Pesquisas de mercado e análises consistentes demonstraram que a ideia é inovadora, porém constatou-se que ela não representa uma oportunidade de negócio por conta do seguinte resultado das análises: Não há demanda para o produto e as análises financeiras do plano de negócios demonstraram poucas chances de retorno, concluindo que não há potencial para investimento de longo prazo para o negócio. Após refletir sobre o caso, leia as afirmações abaixo e poste sua resposta no fórum da nossa aula. a) A primeira afirmação é falsa e a segunda verdadeira. b) A primeira afirmação é verdadeira e a segunda é falsa. c) As duas afirmações são falsas. d) As duas afirmações são verdadeiras e a segunda não justifica a primeira. e) As duas afirmações são verdadeiras e a segunda é uma justificativa correta da primeira. NA PRÁTICA Planejamento de Cenários Para Heijden, o planejamento de cenários tem sucesso quando a “organização consegue adaptar-se de forma a maximizar suas chances de atingir seu objetivo em qualquer ambiente em que ela se encontre, através de um processo de aprendizado organizacional”. Temos dito que a grande dificuldade das empresas ao elaborar o planejamento estratégico envolve as questões da incerteza e da imprevisibilidade do futuro, pois não sabemos efetivamente o que irá acontecer daqui a 5 ou 10 anos. Tendo isso em vista, em 1970, a empresa multinacional de petróleo Shell desenvolveu uma metodologia de aprendizado sobre o futuro a qual chamou de planejamento de cenários, cujo objetivo não está em procurar prever o imprevisível, mas considerar diferentes e múltiplos futuros possíveis e igualmente plausíveis de acontecer. Acompanhe a estrutura do planejamento de cenários no esquema abaixo: Fonte: http://www.macroplan.com.br/Images/img_prod_cenarios.jpg O planejamento de cenários lida com o comportamento do ambiente externo da organização, ou seja, com as variáveis ambientais ditas incontroláveis pela organização, que envolvem a economia, a sociedade, a política, a legislação, o meio ambiente, a tecnologia, a cultura, a demografia, entre outros. Segundo Heijden, não sabemos o que irá acontecer no futuro, mas nossa ignorância não é total a respeito destes fatores. É possível estudar e entender a incerteza classificando-a em três categorias, veja os pontos em destaque para conhecelas: Riscos Nesse cenário existem precedentes históricos suficientes na forma de eventos semelhantes que permitam estimar as probabilidades e os resultados possíveis para estas variáveis. Por exemplo: ciclos econômicos, taxas de inflação, taxas de crescimento da economia, expectativa de vida, taxa de natalidade, taxa de mortalidade, nível de escolaridade, entre outros. Incertezas estruturais Neste item, consideramos os elementos do ambiente externo cujo comportamento não é tão singular que possa ser estudado por meio de probabilidades. Chamamos estas incertezas de eventos pré-determinados que envolvem: evolução tecnológica, ciclo de vida dos produtos, impacto das redes sociais nos negócios e na sociedade e inovações. Eventos incertos impossíveis de conhecer Quando não podemos nem mesmo imaginar o evento. Neste item entram situações do tipo: ataques terroristas, terremotos, maremotos e vulcões (embora estes itens sejam estudos e analisados probabilisticamente, ainda não se tem certeza sobre sua ocorrência ou não), guerras mundiais, doenças mundiais, entreoutros Quando realizamos estudos sobre o comportamento do ambiente geral das organizações, é importante que façamos a distinção de alguns elementos. Um estudo realizado pelo Sebrae (Serviço Brasileiro de Apoio a Pequena e Microempresa) em conjunto pela ABDI (Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial) para a ABIHPEC (Associação Brasileira da Indústria de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos), indica que é importante entender a diferença entre onda, moda e tendência. A Onda surge repentinamente, envolve de modo contagiante um grupo de pessoas e então se dissipa rapidamente. As ondas geralmente surgem inconscientemente e tem sua origem em um desejo interior de aceitação pelos outros. Por exemplo, os movimentos e passeatas realizadas em 2013 surgidos com base em movimentos no facebook e outras redes sociais. A Moda é um comportamento mais persistente e, geralmente, seguida de forma consciente por meio de roupas, perfumes, cortes e cores de cabelos, certos aspectos de estilo de vida e até culinária. Tendências são inclinações e movimentos que apontam em uma direção predominante. Podem emergir de qualquer segmento da sociedade. Algumas podem surgir rapidamente; outras evoluem ao longo de muitos anos ou décadas. Algumas podem evoluir vagarosamente e, de repente, serem impulsionadas ou freadas por uma influência maior. Por exemplo: uso de tablets, facebook, ambientes virtuais de aprendizagem, TV digital, entre outros. A riqueza do trabalho de cenários está na possibilidade da organização simular vários futuros possíveis para a organização e o meio empresarial onde atua. Para organizações que não dominam a metodologia, o ideal é que realizem estudos de cenários existentes e propostos por associações de classe, governos e grandes empresas internacionais. Desta forma, a organização pode preparar-se para os movimentos existentes e tomá-los como oportunidades e ameaças em seu planejamento estratégico. Leia também o artigo da revista EXAME e reflita sobre as previsões de cenários econômicos para 2050. Será que elas se tornarão realidade? http://exame.abril.com.br/mundo/noticias/5-visoes-para-omundo-em-2050 Complementando o assunto, assista ao vídeo a seguir sobre o futuro da tecnologia nos próximos 50 anos. https://www.youtube.com/watch?v=orGM62l1OpM Para finalizar este tema, assista à videoaula do professor, disponível no material on-line. SÍNTESE O grande objetivo da organização e do estrategista ao aplicar o ferramental proposto nesta rota de aprendizagem envolve a elaboração da matriz SWOT, como no exemplo a seguir: Uma vez elaborada a matriz, é preciso que se estabeleçam prioridades de tomada de decisão, de ação e de planejamento por parte da organização. Pensando nisso, é importante que se conheça uma ferramenta que ajuda o estrategista na priorização e tomada de decisão chamada Matriz G.U.T., que envolve a gravidade, a urgência e a tendência. Veja os itens do organograma para mais informações: Gravidade: Representa o impacto do problema analisado caso ele venha a acontecer, sendo ele positivo ou negativo na organização. Cabe ao analista identificar este impacto. A análise deve sempre ser feita pensando-se em seus efeitos a médio e longo prazo, caso o problema em questão não seja resolvido. Urgência: Envolve prazo e tempo disponível ou necessário para resolver um determinado problema analisado. Quanto maior a urgência, menor será o tempo disponível para resolver o problema. G.U.T. Gravidade Urgência Tendência É recomendado que seja feita a seguinte pergunta: “A urgência na resolução deste problema pode esperar ou deve ser realizada imediatamente?”. Tendência: Representa o potencial de impacto ou de crescimento do problema, avaliando sua tendência de crescimento, redução ou desaparecimento. Recomenda-se fazer a seguinte pergunta: “Se a organização não resolver esse problema agora, ele vai piorar pouco a pouco ou bruscamente, impactando de forma imediata no negócio?”. Uma vez que as oportunidades, ameaças, pontos fortes e pontos fracos foram listados, cabe ao gestor priorizá-los em função da gravidade, urgência e tendência, de acordo com os critérios demonstrados na tabela a seguir: O resultado da análise é obtido pela multiplicação dos fatores: um item avaliado com nota 5 para gravidade, urgência e tendência terá nota máxima de 125 pontos, pois grav(5) x urg (5) x ten(5) = 125, indicando que este fator deve ter prioridade de ação por parte da organização. Para efeitos de elaboração da estratégia organizacional, não importa quantas ferramentas serão utilizadas, mas que resultados elas geram e o que será feito a partir destes resultados e análises. A Matriz SWOT deve gerar opções e interpretações do estado atual da organização, bem como, quais os impactos futuros dos eventos ambientais no negócio da empresa. Se estes eventos forem classificados e priorizados, por uma análise GUT por exemplo, o trabalho dos decisores estratégicos fica facilitado. Assista ao vídeo com o encerramento desta aula, disponível no material on-line. Referências: ANGELONI, M.T.; MUSSI, C.C. (org). Estratégias: formulação, implementação e avaliação. O desafio das organizações contemporâneas. São Paulo: Saraiva, 2008. COSTA, Eliezer Arantes da. Gestão Estratégica. São Paulo: Saraiva, 2005. JOHNSON, Gerry. Explorando a estratégia corporativa. Porto Alegre: Bookman, 2007. KAPLAN, Robert; NORTON, David P.; Mapas estratégicos – Balanced Scorecard: convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. MINTZBERG, Henry. Ascensão e queda do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2004. MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.W.; LAMPEL, J.; Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000. MINTZBERG, H.; LAMPEL, J.; QUINN, J.B.; GHOSHAL, S.; O processo da Estratégia: conceitos, contextos e casos selecionados. Porto Alegre: Bookman, 2006. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Estratégia Empresarial e vantagem competitiva: como estabelecer, implementar e avaliar. São Paulo: Atlas, 2005. PORTER, Michael. Estratégia Competitiva: técnicas para a análise de indústrias e concorrência. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. PORTER, M.; MONTGOMERY, C.; Estratégia: a busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Elsevier, 1998. STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Edward. Administração. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1999.
http://ava.grupouninter.com.br/ccdd/producao/ccdd_grad/processosGerenciais/admEstrat/a2/includes/pdf/impressao.pdf?pagPesquise=8
Administração Estratégica Aula 3 Elton Ivan Schneider Página 2 Introdução Após a realização do diagnóstico estratégico, a organização precisa direcionar suas ações com escolhas estratégicas que lhe permitem auferir vantagens competitivas. A estes direcionadores estratégicos chamamos Estratégia de Negócios, ou seja, um conjunto de ações que as empresas praticam para competir em um determinado mercado que é único para a empresa. A partir do diagnóstico organizacional, os estrategistas passam a tomar decisões sobre a estratégia e isto envolve competir com base na vantagem competitiva existente (forças e fraquezas) ou então partir para estratégias corporativas que possam potencializar estas vantagens, como parcerias, fusões, aquisições e/ou outras opções estratégicas do negócio. Estas decisões são tomadas com objetivos estratégicos muito claros: Se a vantagem competitiva é boa, a organização buscará definir as regras de competição (qualidade, preço, funcionalidades, tecnologia, distribuição) e é o momento de desenvolver o negócio. Quando a empresa apresenta problemas estruturais, a estratégica competitiva tem como objetivo seguir regras. É o momento de reflexão e de crescimento com ações que visam melhorar a estrutura organizacional. O processo de tomada de decisão em relação às estratégias de negócios não é um processo simples, por mais que o pareça. Alguns fatores envolvidos são: • As percepções do estrategista • A cultura da organização Material Impresso – Aula 3 – Administração Estratégica • A competição existente