EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO - TEORIA CONTINGENCIAL Unidade8

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Unidade (nº 8): TEORIA CONTINGENCIAL 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Disciplina: Professor: 
 
EaD Ănima 2 
 
 
Título 
1. Introdução 
 
Nesta unidade apresentaremos a visão Contingencial das organizações, seus 
ambientes e as pessoas que delas participam, mostrando que não existe uma 
única e melhor maneira de administrar e organizar. Você deverá entender o 
ambiente, a tecnologia, a organização e seus níveis, modelos de estruturas 
modernas e estratégia organizacional. 
 
 
 
 
 
Disciplina: Professor: 
 
EaD Ănima 3 
 
 
 
2. Conteúdo teórico 
 
Teoria da Contingência 
 
Conceito: 
A palavra “contingência” significa algo incerto ou eventual, que pode suceder 
ou não, dependendo das circunstâncias. Refere-se a uma proposição cuja 
verdade ou falsidade somente pode ser conhecida pela experiência e pela 
evidência, e não pela razão.” 
 
Principais autores: 
Tom Burns, Alfred Chandler, Paul Lawrence e Losch e Joan Woodward. 
 
Verifica-se que não existe um único e melhor jeito (best way) de organizar. A 
Teoria da Contingência representa um passo além da Teoria dos Sistemas em 
Administração. 
 
Como a visão sistêmica da organização sugere, a organização é um sistema 
composto por subsistemas e definido por limites que o identificam em relação 
ao supra-sistema ambiental. 
 
A visão contingencial procura analisar as relações dentro e entre os 
subsistemas, bem como entre a organização e seu ambiente, e definir padrões 
de relações ou configurações de variáveis. A visão contingencial está dirigida 
para desenhos organizacionais e sistemas gerenciais adequados para cada 
situação específica. 
 
Para a teoria da Contingência não há nada de absoluto nas organizações ou na 
teoria administrativa. Tudo é relativo. Tudo depende. Há uma relação funcional 
(logo, não linear) do tipo “se... então” entre as condições do ambiente (variáveis 
independentes) e as técnicas administrativas (variáveis dependentes). 
 
A Teoria da Contingência dá ênfase no ambiente e na estrutura e postula que 
diferentes estruturas organizacionais são necessárias para colocar em prática 
diferentes estratégias e enfrentar diferentes tipos de ambiente. 
 
Assim, diferentes ambientes levam as empresas a adotar novas estratégias, e 
novas estratégias exigem diferentes estruturas organizacionais. 
 
 Ambiente: 
Como a organização é um sistema aberto, o intercâmbio entre ela e o seu 
ambiente faz com que, o que ocorre externamente, passe a influenciar o que 
ocorre internamente na organização. 
 
Distinguem-se dois níveis de ambiente: ambiente geral e ambiente tarefa. O 
ambiente geral é constituído por um conjunto de condições comuns a todas as 
 
 
 
Disciplina: Professor: 
 
EaD Ănima 4 
 
organizações. Mas cada organização tem o seu ambiente particular: o 
ambiente tarefa, do qual extrai suas entradas e deposita suas saídas. 
 
ER ESA 
AMBIENTE DE TAREFA 
Embora o ambiente seja um só, cada organização está exposta a apenas uma 
parte dele, e essa parte apresenta características diferentes das demais. 
 
Tipologia de ambientes: 
O ambiente pode ser classificado quanto à: 
1- Estrutura, sendo homogêneo ou heterogêneo; 
2- Dinâmica, sendo estável ou mutável. 
As duas tipologias podem ser reduzidas a dois continuum que, 
interrelacionados, influenciarão no comportamento das organizações. 
 
 
 
 
 
Disciplina: Professor: 
 
EaD Ănima 5 
 
Tipologia do 
ambiente
Estável
(reações empresariais padronizadas 
e uniformes no tempo)
Mutável
(reações empresariais 
diferenciadas e variadas no 
tempo)
Homogêneo
(estrutura 
organizacional 
simples e 
centralizada no 
espaço)
Coações uniformes do ambiente
Estrutura simples, poucas divisões 
funcionais, estrutura burocrática.
1
Contingências uniformes do 
ambiente
Departamentalização 
geográfica, planejamento 
contingente.
2
Heterogêneo
(estrutura 
organizacional 
complexa, 
diferenciada e 
descentralizada no 
espaço) 
3
Coações diferenciadas do ambiente 
Muitas divisões funcionais e 
territoriais, estrutura burocrática. 
4
Contingências diferenciadas 
do ambiente
Diferenciação e 
descentralização, 
planejamento contingente.
 
 
Quanto mais homogêneo for o ambiente de tarefa, menos coações serão 
impostas à organização exigindo, portanto, menor diferenciação. 
 
Quanto mais dinâmico o ambiente de tarefa, maiores as contingências 
impostas à organização, exigindo que esta absorva a incerteza através de uma 
estrutura mutável e inovadora. 
 
- Incertezas 
A incerteza é o desafio atual da Administração. A incerteza não está no 
ambiente, mas na percepção e na interpretação da realidade ambiental pela 
organização. O mesmo ambiente pode ser percebido de maneiras diferentes 
por organizações diferentes. 
 
- Domínio 
É papel da estratégia organizacional contribuir para as organizações 
estabelecerem seus domínios. O domínio depende das relações de poder ou 
dependência da organização em face do ambiente e quanto a suas entradas e 
saídas. 
A organização tem poder sobre seu ambiente de tarefa quando suas decisões 
afetam as decisões dos fornecedores ou consumidores. 
 
Ao contrário, a organização tem dependência em relação a seu ambiente 
quando suas decisões dependem das decisões tomadas pelos fornecedores e 
consumidores. 
Buscando aumentar seu poder e reduzir sua dependência quanto ao 
ambiente de tarefa, a organização estabelece seu domínio. 
 
 TECNOLOGIA 
 
 
 
Disciplina: Professor: 
 
EaD Ănima 6 
 
Assim como o ambiente, a tecnologia influencia as características 
organizacionais. A tecnologia adotada pela empresa determina sua estrutura e 
seu comportamento organizacional, evidenciando o que é denominado de 
imperativo tecnológico. 
 
Sob o ponto de vista administrativo, a tecnologia é algo que se desenvolve nas 
organizações através de conhecimentos acumulados sobre a execução de 
tarefas (Know how) e pelas suas manifestações físicas (maquinário, 
equipamentos), constituindo um complexo de técnicas usadas na conversão 
dos insumos em produtos ou serviços. 
 
1. Tecnologia como variável ambiental: empresas adquirem, incorporam e 
absorvem as tecnologias criadas pelas outras empresas de seu ambiente 
tarefa. 
2. Tecnologia como variável organizacional: a tecnologia é parte do sistema 
interno da organização, já incorporada a ele, passando assim a influenciá-la 
poderosamente e, com isso, influenciando também seu ambiente tarefa. 
A tecnologia pode ser considerada sob dois ângulos: 
Thompson e Bates propõem classificação binárias para tecnologia (fixa/flexível) 
e produto (concreto/abstrato) que, organizados como numa matriz, influenciam 
a elaboração da estratégia global da organização: 
 
Produto
Concreto Abstrato
Tecno-
logia
Fixa Poucas possibilidades de 
mudanças, falta de flexibilidade da 
tecnologia.
Estratégia voltada para colocação 
do produto no mercado.
Ênfase na área mercadológica.
Receio de ter o produto rejeitado 
pelo mercado
Flexibilidade da tecnologia para 
mudanças nos limites desta. 
Estratégia para a busca de 
aceitação de novos produtos pelo 
mercado
Ênfase na área mercadológica 
(promoção e propaganda)
Receio de não obter o suporte 
ambiental necessário
Flexí
-velMudanças nos produtos pela 
adaptação ou mudança 
tecnológica.
Estratégia voltada para a 
inovação e a criação de novos 
produtos ou serviços.
Ênfase na área de pesquisa e 
desenvolvimento (P & D)
Adaptabilidade ao ambiente e 
flexibilidade tecnológica.
Estratégia para obtenção de 
consenso externo (novos 
produtos) e consenso interno 
(novos processos de produção).
Ênfase nas áreas de P&D, 
mercadológica (consenso dos 
clientes) e RH (consenso dos 
empregados).
 
 
 
 
 
 
Disciplina: Professor: 
 
EaD Ănima 7 
 
As organizações e seus níveis:
Ambiente Externo Incerteza
Lógica 
de 
sistema 
aberto
Nível Institucional (ou estratégico)
É o componente estratégico, onde se formulam as 
políticas gerais. Composto pelo alto escalão de executivos
Nível Intermediário
É o componente tático que cuida da elaboração de planos 
e programas específicos de modo a articular os níveis 
estratégico e operacional. Compõe-se da média 
administração.
Mediação
da 
incerteza
Lógica 
de 
sistema 
fechado
Nível operacional
É o componente técnico responsável pela execução de 
retinas e procedimentos de produção. Composto pelas 
áreas que programam e executam as operações básicas 
de produção ou prestação de serviços.
Núcleo Técnico Racional
idade 
Limitada
 
 
 
- Desenho Organizacional: 
Como as organizações vivem em um mundo de mudanças, sua estrutura deve 
caracterizar-se pela flexibilidade e adaptabilidade ao meio ambiente. 
O desenho organizacional retrata a configuração da estrutura organizacional e 
implica o arranjo dos órgãos no sentido de aumentar a eficiência e a eficácia. 
 
 Modelos de estruturas organizacionais modernas: 
1.Estrutura matricial 
 Organização matricial 
Forma híbrida de organização em que as formas funcionais e por produto se 
sobrepõem. Os administradores e o pessoal de assessoria reportam-se a dois 
chefes: um funcional e outro de produto. 
z Enfatiza a interdependência entre departamentos e a coordenação lateral. 
z A estrutura funcional enfatiza a especialização mas não enfatiza o negócio. A 
estrutura de produto enfatiza o negócio mas não enfatiza a especialização de 
funções 
 
 Vantagens: 
Processo de decisão descentralizado 
Grande capacidade de circular e processar informação 
Delegação de decisão nos níveis apropriados 
Utilização eficiente dos recursos 
Empregados aprendem habilidades cooperativas 
Aumentam-se as opções de carreira 
 Desvantagens: 
Surge confusão pelo fato de as pessoas possuírem mais de um supervisor 
Aumenta a competição por poder 
 
 
 
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Crença errônea de que “todos devem ser consultados para que uma decisão 
seja tomada” 
Muita democracia pode levar a lentidão 
 
 Desafios da organização matricial 
- O executivo principal deve aprender a balancear a ênfase entre as 
orientações funcionais e por produto. 
- Administradores de projeto e funcionais devem aprender a ser cooperativos e 
a administrar seu conflito construtivamente. 
- Os funcionários devem aprender a reportar-se à dois chefes – priorizar 
demandas múltiplas / conciliar encargos conflitantes. 
- A chave para administrar a matriz: entender que a estrutura formal não é o 
essencial. A estrutura formal é meramente a anatomia. Os administradores 
devem gerenciar sua fisiologia (relacionamentos) e sua psicologia (normas, 
valores e atitudes). 
 
Áreas funcionais
Gerente 
de 
Produção
Gerente 
de 
Vendas
Gerente 
Financeir
o
Gerente 
de RH
Gerente 
Técnico
Produtos
Gerente 
Produto 
A
Produção
A
Vendas
A
Finanças
A
RH
A
Técnica 
A
Gerente 
Produto 
B
Produção
B
Vendas
B
Finanças
B
RH
B
Técnica
B
Gerente 
Produto 
C
Produção
C
Vendas
C
Finanças
C
RH
C
Técnica 
C
 
 
 
2- Organização por equipes 
 
As organizações delegam autoridade e responsabilidade em todos os níveis 
através da criação de equipes participativas. O comprometimento e o 
empowerment são fundamentais ao bom funcionamento do modelo. 
- Desvantagens 
- Pode levar à descentralização exagerada. 
- Nem sempre os membros da equipe têm uma noção corporativa 
- Vantagens: 
- Concilia as vantagens da estrutura funcional - economias de escala e 
treinamento especializado – com vantagens do relacionamento grupal. 
 
 
 
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- Reduz as barreiras entre departamentos. 
- As decisões da equipe são rápidas e dispensam aprovação hierárquica. 
- Tarefas ampliadas e enriquecidas com o envolvimento das pessoas nos 
projetos. 
- Menores custos administrativos com a redução da estrutura hierárquica. 
 
3. Organizações em redes (network organization): 
A organização transfere algumas de suas funções tradicionais para empresas 
ou unidades separadas, interligadas eletronicamente a um órgão central para 
fins de coordenação e integração. 
 
A companhia central retém o aspecto central do negócio (core business) e 
transfere para terceiros as atividades que outras companhias podem fazer 
melhor e mais barato. 
 
A abordagem em rede apresenta duas características: 
a. Modularidade: cada área da organização funciona como um módulo em 
um caleidoscópio, permitindo conectividades, arranjos e transferências 
e, principalmente, agilidade nas mudanças. 
b. O Sistema celular: cada célula de produção tem total autonomia para 
planejar e trabalhar. 
- Vantagens: 
- Aproveita as vantagens no mundo todo e alcança qualidade e preço em seus 
produtos e serviços. 
- Apresenta flexibilidade para mudar rapidamente, sem limitações de fábricas 
próprias ou equipamentos fixos. 
- Custos administrativos reduzidos através de uma estrutura hierárquica de 
poucos níveis. 
- Desvantagens: 
- Pode levar à falta de controle global e, portanto, maior incerteza e potencial 
de falhas. A cultura corporativa torna-se frágil, pois a lealdade das pessoas é 
enfraquecida ao saber que podem ser substituídas por outros contratos de 
serviços. 
 
- O homem complexo: 
É compreendido como um sistema complexo em contínuo desenvolvimento, 
capaz de manter seu equilíbrio interno diante das pressões do ambiente. O 
ambiente atua sobre o homem aos fornecer-lhe insumos. O homem reage a 
esses insumos e adota postura proativa para antecipar-se e provocar 
mudanças no ambiente. 
 
O homem desenvolve padrões próprios de valores, percepções e motivos que, 
interrelacionados, determinam seu comportamento e sua motivação, 
estabelecendo uma dinâmica onde o que a pessoa percebe em uma situação é 
influenciado por seus valores e motivos, e os valores e motivos são 
influenciados pelo processo de percepção. 
 
- Clima organizacional: 
O clima organizacional é a qualidade ou propriedade do ambiente 
organizacional que é percebida ou experimentada pelos participantes da 
 
 
 
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organização. O clima organizacional tem uma influência poderosa na 
motivação das pessoas e sobre o desempenho e satisfação no trabalho. 
1. Estrutura Organizacional 
2. Delegação de responsabilidades 
3. Tratamento dos conflitos 
4. Calor humano e apoio à iniciativa pessoal e grupal 
5. Desafios 
6. Recompensas 
 
A teoria da contingência reconhece que a motivação humana varia conforme 
características individuais e características da situação em que a pessoa está 
envolvida e defendeque quando uma pessoa busca alcançar um objetivo 
(resultado final), ela o busca através de vários resultados intermediários que 
funcionam como objetivos gradativos(pathgoal). 
O dinheiro é percebido como um objetivo intermediário que permitirá as 
pessoas satisfazerem suas diversas necessidades. 
 
 Estratégia Organizacional: 
Na abordagem contingencial, a estratégia deixa de ser o processo formal, 
seqüencial e rígido para ser um comportamento global e contingente em 
relação aos eventos do ambiente. 
- As mais importantes abordagens contingenciais quanto a estratégia 
organizacional se organizam em quatro escolas, sejam: 
 
1- Escola ambiental: 
- A estratégia funciona como um processo reativo às forças ambientais. 
- A organização deve localizar o nicho ecológico (mercado) no qual possa 
competir com outras organizações. 
- O ambiente é o agente central no processo de geração da estratégia. 
- A organização é o elemento passivo que deve reagir às forças ambientais ou 
será eliminada. 
- A liderança na organização deve ser capaz de dar uma resposta estratégica a 
essas pressões ambientais, ou seja, deve saber ler e interpretar o ambiente e 
garantir uma adaptação adequada. 
 
2-Escola do Design: 
É a abordagem mais influente da estratégia organizacional. A formulação da 
estratégia é um processo focado em objetivos definidos. A responsabilidade 
pela estratégia pertence ao executivo principal (estrategista). 
O processo de definição da estratégia baseia-se no mapeamento ambiental 
(oportunidades e ameaças) e na avaliação interna da organização(forças e 
fraquezas), processos que culminam com a criação de uma tabela comparativa 
conhecida por análise FOFA (forças, oportunidades, fraquezas e ameaças) ou 
da tabela SWOT (strengths, weakness, opportunities, threats). 
 
 
 
Disciplina: Professor: 
 
EaD Ănima 11 
 
Pontos Positivos Pontos Negativos
Aspectos 
internos
(avaliação 
organizacio-
nal)
Forças (Strengths)
o Competências 
distintivas
o Recursos financeiros
o Liderança no mercado
o Tecnologia avançada
o Inovação nos produtos
o Administração eficaz
Fraquezas (Weakness)
oProblemas operacionais
oPosição deteriorada
oBaixa lucratividade
oTecnologia obsoleta
oFalta de talentos
oDesvantagem competitiva
Aspectos 
externos
(mapeament
o ambiental)
Oportunidades 
(Opportunities)
oNovas linhas de produtos
oDiversificação de 
produtos
oPoucos concorrentes
oNovas tecnologias
oNovos clientes
oNovas estratégias
Ameaças (Threats)
oProdutos substitutivos
oPoucos fornecedores
oPressões competitivas
oConcorrência desleal
oNovas necessidades dos 
clientes
oRedução de mercado
 
 
3. Escola do posicionamento (modelo do Boston Consulting Group – 
BCG): Parte da premissa de que a organização precisa ter um portfólio de 
produtos com diferentes taxas de crescimento e diferentes participações no 
mercado. 
O portfólio deve ser equilibrado e integrado de modo a aproveitar 
oportunidades de crescimento: produtos nos quais se deve investir e produtos 
que gerem caixa. Todo produto deve vir a ser um gerador de caixa, caso 
contrário não tem valor para a organização. 
 
Estrelas:
São produtos com alta participação 
no mercado e alto crescimento. São 
produtos que garantem o futuro. 
Apresentam lucros, mas podem ou 
não gerar todo o caixa necessário 
para o reinvestimento. 
Vacas Leiteiras
Alta participação no mercado e baixo 
crescimento. Produzem volume de 
caixa acima do reinvestimento 
necessário para manter a participação 
no mercado. Esse excesso serve de 
fundos para o crescimento da 
organização. 
Criança-problema: 
Baixa participação no mercado e alto 
crescimento
Exigem mais dinheiro do que geram, 
mas podem ser convertidos em 
produtos estrelas. Se não houver 
investimentos, irão perecer.
Vira latas 
São produtos com baixa participação 
de mercado e baixo crescimento. São 
desnecessários ao portifólio, pois não 
têm valor para a organização, exceto 
em liquidações. 
 
 
 
 
 
Disciplina: Professor: 
 
EaD Ănima 12 
 
4. Escola do posicionamento (Modelo de Michael Porter de análise 
competitiva): 
Porter identifica cinco forças no ambiente que influenciam a concorrência, logo 
a estrutura do mercado no qual as organizações operam, a saber: 
1. Ameaça de novos entrantes 
2. Poder de barganha dos fornecedores 
3. Poder de barganha com os clientes 
4. Ameaça de produtos substitutos 
5. Intensidade da rivalidade entre as organizações 
 
As empresas manobram para conquistar posição no mercado. Elas podem 
atacar-se umas às outras ou concordar tacitamente em coexistir, até formando 
alianças entre si. Contudo, para garantir seu bom desempenho, a empresa 
deve optar por uma estratégia, as estratégias genéricas de Porter são: 
a) Liderança em custo: visa a produção de baixo custo. Economia em escala e 
monitoração dos custos operacionais (downsizing, gestão da qualidade) são 
atividades importantes. 
b) Diferenciação: Envolve o desenvolvimento de produtos ou serviços únicos, 
com base na lealdade à marca. A empresa pode oferecer qualidade mais alta, 
melhor desempenho ou demais características exclusivas. 
c) Foco: O escopo estreito atende segmentos de mercado definidos e estreitos. 
A empresa pode focalizar grupos de clientes, linhas de produtos ou mercados 
geográficos. 
 
- Porter introduziu o conceito de cadeia de valor defendendo que as 
organizações alcançam margens de lucro baseadas em como é gerenciada a 
cadeia de valor. Sugere que a organização pode ser desdobrada em atividades 
primárias e atividades de suporte. 
- As atividades de primárias estão diretamente envolvidas no fluxo de produtos 
até o cliente e incluem logística de entrada (recebimento, armazenagem, etc.), 
operações (ou transformações), logística de saída (processamento de pedidos, 
distribuição física, etc.), marketing, vendas e serviços (instalação, assistência 
técnica, etc.). 
- As atividades de suporte apóiam as atividades primárias e incluem 
suprimento, desenvolvimento tecnológico, gestão de recursos humanos e 
provisão da infraestrutura da organização, incluindo finanças, contabilidade, 
etc. 
 
 Apreciação Crítica 
 
- Verifica-se que a Teoria da Contingencia é eclética e interativa, mas ao 
mesmo tempo relativista e situacional. A Teoria é muito mais uma maneira 
relativa de encarar o mundo do que propriamente uma teoria administrativa. 
 
- Conclusão 
“Com a Teoria da Contingência é possível notar que as fronteiras entre as 
diversas teorias administrativas estão se tornando cada vez mais permeáveis e 
incertas devido a um crescente e pujante intercâmbio de idéias e conceitos. 
Isso mostra que, no futuro, a TGA tende a ser cada vez mais uma teoria 
 
 
 
Disciplina: Professor: 
 
EaD Ănima 13 
 
integrada e única, em vez de um emaranhado de teorias individualizadas.” 
(Chiavenato, 2004, p.434). 
 
3. Aplicação na prática 
 
Texto para reflexão 
 
A integração sistêmica da Teoria Contingencial 
 
A Teoria da Contingência leva em conta todas as teorias administrativas 
anteriores dentro do prisma da Teoria de Sistemas. Os conceitos das teorias 
anteriores são atualizados, redimensionados e integrados dentro da 
abordagem sistêmica para permitir uma visão conjunta, molar e abrangente. 
Como dizem Scott e Mitchell, “a visão contingencial das coisas parece ser algo 
mais do que colocar vinho velho em garrafas novas”. A relação entre a 
abordagem contingenciale a Teoria de Sistemas é paralela á relação existente 
entre a abordagem neoclássica e a abordagem clássica. Os neoclássicos 
tentaram estender a Teoria Clássica adicionando aspectos das teorias 
comportamentais, mantendo intactas as premissas básicas da Teoria Clássica. 
A abordagem contingencial fez o mesmo com relação á Teoria de Sistemas: 
aceitou as premissas básicas da Teoria de Sistemas a respeito da 
interdependência e natureza orgânica da organização, do caráter aberto 
adaptativo das organizações e da necessidade de preservar sua flexibilidade 
em face das mudanças ambientais. Porém, como a Teoria de Sistemas é 
abstrata e de difícil aplicação a situações gerenciais práticas, a abordagem 
contingencial permite meios para mesclar a teoria com a prática dentro da 
organização. 
 
 
 
Texto retirado de: 
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio 
de Janeiro: Elsevier, 2004.p.548. 
 
 
 
Disciplina: Professor: 
 
EaD Ănima 14 
 
 
4. Revendo nossos estudos ou Revisão 
 
 
Distinguem-se dois níveis de ambiente: ambiente geral e ambiente tarefa. O 
ambiente geral é constituído por um conjunto de condições comuns a todas as 
organizações. Mas cada organização tem o seu ambiente particular: o 
ambiente tarefa, do qual extrai suas entradas e deposita suas saídas. 
 
Tipologia de ambientes: 
O ambiente pode ser classificado quanto à: 
1- Estrutura, sendo homogêneo ou heterogêneo; 
2- Dinâmica, sendo estável ou mutável. 
 
1. Tecnologia como variável ambiental: empresas adquirem, incorporam e 
absorvem as tecnologias criadas pelas outras empresas de seu ambiente 
tarefa. 
2. Tecnologia como variável organizacional: a tecnologia é parte do sistema 
interno da organização, já incorporada a ele, passando assim a influenciá-la 
poderosamente e, com isso, influenciando também seu ambiente tarefa. 
 
 Modelos de estruturas organizacionais modernas: 
1.Estrutura matricial 
 Organização matricial 
Forma híbrida de organização em que as formas funcionais e por produto se 
sobrepõem. Os administradores e o pessoal de assessoria reportam-se a dois 
chefes: um funcional e outro de produto. 
 
2- Organização por equipes 
 
As organizações delegam autoridade e responsabilidade em todos os níveis 
através da criação de equipes participativas. O comprometimento e o 
empowerment são fundamentais ao bom funcionamento do modelo. 
 
3. Organizações em redes (network organization): 
A organização transfere algumas de suas funções tradicionais para empresas 
ou unidades separadas, interligadas eletronicamente a um órgão central para 
fins de coordenação e integração. 
 
 Estratégia Organizacional: 
Na abordagem contingencial, a estratégia deixa de ser o processo formal, 
seqüencial e rígido para ser um comportamento global e contingente em 
relação aos eventos do ambiente. 
 
 
 
Disciplina: Professor: 
 
EaD Ănima 15 
 
- As mais importantes abordagens contingenciais quanto a estratégia 
organizacional se organizam em quatro escolas, sejam: 
 
1- Escola ambiental: 
- A estratégia funciona como um processo reativo às forças ambientais. 
- A organização deve localizar o nicho ecológico (mercado) no qual possa 
competir com outras organizações. 
- O ambiente é o agente central no processo de geração da estratégia. 
- A organização é o elemento passivo que deve reagir às forças ambientais ou 
será eliminada. 
- A liderança na organização deve ser capaz de dar uma resposta estratégica a 
essas pressões ambientais, ou seja, deve saber ler e interpretar o ambiente e 
garantir uma adaptação adequada. 
 
2-Escola do Design: 
É a abordagem mais influente da estratégia organizacional. A formulação da 
estratégia é um processo focado em objetivos definidos. A responsabilidade 
pela estratégia pertence ao executivo principal (estrategista). 
O processo de definição da estratégia baseia-se no mapeamento ambiental 
(oportunidades e ameaças) e na avaliação interna da organização(forças e 
fraquezas), processos que culminam com a criação de uma tabela comparativa 
conhecida por análise FOFA (forças, oportunidades, fraquezas e ameaças) ou 
da tabela SWOT (strengths, weakness, opportunities, threats). 
 
3. Escola do posicionamento (modelo do Boston Consulting Group – 
BCG): Parte da premissa de que a organização precisa ter um portfólio de 
produtos com diferentes taxas de crescimento e diferentes participações no 
mercado. 
O portfólio deve ser equilibrado e integrado de modo a aproveitar 
oportunidades de crescimento: produtos nos quais se deve investir e produtos 
que gerem caixa. Todo produto deve vir a ser um gerador de caixa, caso 
contrário não tem valor para a organização. 
 
4. Escola do posicionamento (Modelo de Michael Porter de análise 
competitiva): 
Porter identifica cinco forças no ambiente que influenciam a concorrência, logo 
a estrutura do mercado no qual as organizações operam, a saber: 
1. Ameaça de novos entrantes 
2. Poder de barganha dos fornecedores 
3. Poder de barganha com os clientes 
4. Ameaça de produtos substitutos 
5. Intensidade da rivalidade entre as organizações 
 
 
5. Para saber mais 
 
 
 
 
Disciplina: Professor: 
 
EaD Ănima 16 
 
CARAVANTES, G. R. Administração:Teorias e Processo. São Paulo: Ed. 
Prentice Hall, 2005. 
 
BERTRAM, M. G. As Empresas e sua Administração: um enfoque sistêmico. 
Petrópolis: Ed. Vozes, 1973. 
 
MEIRELES, Manuel; PAIXÃO, Marisa Regina. Teorias da administração: 
clássicas e modernas, São Paulo: Futura, 2003. 
 
LACOMBE, Francisco José Masset; HEIILBORN, Gilberto Luiz José. 
Administração: princípios e tendências, São Paulo: Saraiva, 2003. 
 
LAWRENCE, P. R, e LORCH, J. W. As empresas e o ambiente: diferenciação 
e Integração Administrativas. Petrópolis. Ed. Vozes: 1973. 
 
SILVA, Reinaldo O. Teorias da Administração. 1 ed. São Paulo: Pearson, 
2008. Disponível em: http://aulaaberta.bvirtual.com.br/editions/1056-teorias-da-
administracao.dp 
 
SOBRAL, Filipel E PECI, Alketa. Administração: Teoria e pratica no contexto 
brasileiro. São Paulo: Pearson, 2008. Disponível em: 
http://aulaaberta.bvirtual.com.br/editions/1061-administracao.dp 
 
STONER, J. A. F. & R. E. FREEMAN. Administração. Rio de Janeiro: LTC, 
1982, cap. 1. 
 
STEPHEN, Robbins, P. DAVID, Decenzo, A. Fundamentos de 
Administração. 4 ed. São Paulo: Pearson, 2004. Disponível em: 
http://aulaaberta.bvirtual.com.br/editions/1093-fundamentos-de-administracao 
 
 
 
 
Disciplina: Professor: 
 
EaD Ănima 17 
 
 
6. Referências 
 
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio 
de Janeiro: Elsevier, 2004.