Gestão desafios para o século 21.pdf

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Gestão
desafios
para o
século 21
PETER F. DRUCKER
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Conteúdo
Introdução: Amanhã "Hot" Questões
1 Novos Paradigmas da Administração
2 Estratégia ­ As Novas Certezas
3 O Líder da Mudança
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4 Desafios da informação
5 Produtividade do Trabalhador do Conhecimento
6 Gerenciando a si mesmo
Agradecimentos
Sobre o autor
Livros por Peter F. Drucker
Créditos
Capa
Copyright
Sobre o editor
iii
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Introdução:
Questões "Quentes" de amanhã
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Onde, leitores podem perguntar, é a discussão de COMPETITIVO
ESTRATÉGIA, de LIDERANÇA, de CRIATIVIDADE, de TEAM­
TRABALHO, de TECNOLOGIA em um livro sobre GESTÃO
DESAFIOS? Onde estão as questões "quentes" de hoje?
Mas esta é a razão pela qual eles não estão neste livro. trata
Exclusivamente com TOMORROW "Hot" Questões­o crucial,
centrais, questões de vida e morte que estão determinados a ser o principal desa­
De amanhã.
CERTO? Sim. Para isto não é um livro de PREDICÇÕES, não
Um livro sobre o FUTURO. Os desafios e questões discutidos
Já estão conosco em cada um dos países desenvolvidos
E na maioria dos emergentes (por exemplo, Coréia ou Turquia). Eles
Já pode ser identificado, discutido, analisado e prescrito para.
Algumas pessoas, em algum lugar, já estão trabalhando nelas. Mas por enquanto
Muito poucas organizações fazem, e muito poucos executivos. Aqueles que
Trabalho nestes desafios hoje, e assim se prepararem para
E suas instituições para os novos desafios, serão os líderes
E dominar amanhã. Aqueles que esperam até esses desafios
Se tornaram questões "quentes", provavelmente se
Nunca se recuperar.
Este livro é, portanto, um apelo à acção.
Esses desafios não estão surgindo hoje. ELES SÃO
DIFERENTE. Na maioria dos casos, eles estão em desacordo e incompatíveis
Com o que é aceito e bem sucedido hoje. Vivemos em um período de
PROFUNDA TRANSIÇÃO ­ e as mudanças são mais radicais
Talvez até mesmo aqueles que marcaram o início do
v
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Revolução "de meados do século XIX, ou a
Introduçãovi
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Mudanças provocadas pela Grande Depressão e pela Segunda GuerraGuerra. LER este livro irá perturbar e perturbar um bom número de
Pessoas, como ESCRITA ele me perturbou. Em muitos casos ­ para
Exemplo, nos desafios inerentes ao DESAPARECIMENTO
BIRTHRATE nos países desenvolvidos, ou nos desafios para
O indivíduo, e para a organização empregadora, discutido em
O capítulo final sobre GESTÃO DE SI MESMO ­ as novas realidades
E suas demandas exigem uma REVERSÃO de políticas que
Funcionou bem durante o último século e, mais ainda, uma mudança na
MINDSET de organizações, bem como de indivíduos.
Este é um MANAGEMENT BOOK. Ele intencionalmente deixa de fora
DESAFIOS DOS NEGÓCIOS ­ mesmo os mais importantes, como
A questão de saber se o EURO deslocará o dólar dos EUA
A moeda­chave do mundo, ou o que SUCEDE o século XIX
As mais bem­sucedidas invenções econômicas, o banco
E do banco de investimento. Intencionalmente não se preocupa
Com a ECONOMIA ­ mesmo que o GESTÃO BÁSICA
Mudanças (por exemplo, o surgimento do conhecimento como
Recurso) certamente exigirá uma teoria econômica radicalmente nova
E igualmente radicalmente nova política econômica. O livro não con­
Com a política ­ nem mesmo com questões tão cruciais como a
Se a Rússia pode e vai se recuperar como um político, militar e
poder econômico. Ele fura com questões de gestão.
Há boas razões para isto. As questões abordadas neste livro ­
As novas realidades sociais, demográficas e econômicas, são
Não questões que GOVERNO pode lidar com êxito. Eles
São questões que terão profundo impacto na política; mas eles são
Não questões políticas. Não são questões que o mercado livre pode lidar
com. Também não são questões de TEORIA ECONÔMICA ou mesmo
Da POLÍTICA ECONÔMICA. São questões que apenas GERENCIAM­
E do INDIVÍDUO trabalhador do conhecimento, profissional ou
Executivo pode resolver e resolver. Eles certamente vão ser
debatidas na política interna de cada desenvolvido e cada
Emergentes. Mas a sua resolução terá de ter lugar
Dentro da organização individual e terá de ser elaborado
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Pelo GESTÃO da organização individual ­ e por todos os
Trabalhador individual do conhecimento (e especialmente por
Gle executive) dentro da organização.
Muitas dessas organizações serão, naturalmente,
Nesses. E um grande número de trabalhadores do conhecimento individual
Afetados por esses desafios serão funcionários de empresas ou
Trabalhando com negócios. No entanto, este é um livro de
Que um livro de gestão do NEGÓCIO. Os desafios que apresenta
Afetam TODAS as organizações da sociedade de hoje. Na verdade, alguns deles
Afetará ainda mais os não­empresários, ainda que seja porque muitos
Organizações não empresariais ­ a universidade, por exemplo, ou
Hospitalar, muito menos a agência governamental ­ são mais rígidos e
Menos flexíveis do que as empresas, e muito mais profundamente
Os conceitos, os pressupostos, as políticas de ontem ou mesmo,
Como são universidades, nas suposições de anteontem
(Isto é, do século XIX).
Como usar o livro? Eu sugiro que você leia um capítulo de cada vez ­
Eles são longos capítulos. E, em seguida, perguntar primeiro: "O que essas questões,
Esses desafios MEAN para nossa organização e para mim como um
Profissional do conhecimento, um profissional, um executivo? ".
Pensamento, pergunte: "Que AÇÃO deve nossa organização
E eu, o indivíduo trabalhador do conhecimento e / ou executivo,
Fazer com que os desafios deste capítulo se tornem OPORTUNIDADES
TIES para a nossa organização e para mim? "
E ENTÃO VÁ PARA TRABALHAR!
Peter F Drucker
Claremont
Dia de Ano Novo 1999
Introdução vii
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Por Pressupostos Matéria • Gestão é negócio
Gestão • A Organização caminho certo • O One
Maneira correta de administrar pessoas • Tecnologias e End­
Os usuários são fixos e dados • O escopo da gerência é
Legalmente definido • Âmbito da Administração é politicamente
Definido • Domínio do The Inside é a gestão
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gestão
Novos paradigmas
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Introdução
Por que as suposições são importantes
As pressuposições básicas sobre a realidade são as
PARADIGMAS de uma ciência social, como a gestão. Eles são
Geralmente realizada subconscientemente pelos estudiosos, escritores,
Professores, os praticantes no campo. Contudo, essas suposições
Em grande medida o que a disciplina ­ estudiosos, escritores,
Profissionais, assume ser a REALIDADE.
As suposições básicas da disciplina sobre a realidade
O que focaliza. Eles determinam o que uma disciplina considera
"Fatos" e, de fato, o que considera a própria disciplina como sendo
sobre. As premissas também determinam em grande parte o que está sendo
Considerado em uma disciplina ou está sendo deixado de lado como um
Eles decidem o que, em uma determinada disciplina, está sendo
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Atenção e o que é negligenciado ou ignorado.
Um bom exemplo é o que aconteceu com o mais perspicaz de
Os primeiros estudiosos de gestão: Mary Parker Follett
(1868­1933). * Porque suas suposições não couberam o
Realidades que a disciplina em ascensãoda gestão
Assumida nas décadas de 1930 e 1940, ela se tornou uma "
Filho ", mesmo antes de sua morte em 1932, com seu trabalho
Camente esquecidos por vinte e cinco anos ou mais. E ainda assim
Agora sabemos que suas suposições básicas sobre a sociedade,
Pessoas e gestão estavam muito mais perto da realidade
Aqueles sobre os quais os gerentes os basearam ­
E ainda hoje em grande parte se baseiam.
Contudo, apesar da sua importância, os pressupostos raramente são
Raramente estudados, raramente desafiados ­ raramente
explícito.
Para uma disciplina social como a gestão, os pressupostos são
Realmente muito mais importante do que os paradigmas
* Nesta ver a minha introdução a Mary Parker Follett, Profeta de Gestão
(Boston: Harvard Business School Press, 1995).
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Para uma ciência natural. O paradigma ­ ou seja, o
Teoria geral ­ não tem impacto no universo natural.
Se o paradigma afirma que o sol gira em torno do
Terra ou que, pelo contrário, a terra gira em torno do sol
Não tem efeito no sol e na terra. Uma ciência natural lida com
O comportamento de OBJECTS. Mas uma disciplina social como a
O gerenciamento de PESSOAS e
INSTITUIÇÕES HUMANAS. Os profissionais tenderão
Desafios de gestão para o século XXI4
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Para agir e se comportar como as suposições da disciplina dizer­lhes
para. Ainda mais importante, a realidade de uma ciência
O universo físico e suas leis, não mudam (ou se
Apenas ao longo dos séculos, e não sobre séculos, muito menos sobre
décadas). O universo social não tem "leis naturais" deste
tipo. Está, portanto, sujeito a mudanças contínuas. E isso significa
Que os pressupostos válidos ontem podem se tornar
Inválido e, de fato, totalmente enganoso em nenhum momento em tudo.
Todos hoje em dia prega a equipe como o "direito"
Organização para cada tarefa. (Eu mesmo comecei a pregar
Em 1954 e, especialmente, em 1973
livro Gestão: Tarefas, Responsabilidades,
Práticas.) Subjacente ao presente indepen­ ortodoxia
Das equipes é um pressuposto básico realizado praticamente por
Pelos teóricos da administração e pela maioria dos
Os primeiros dias de pensar em organização, que
É, já que Henri Fayol, na França, e Walter Rathenau,
Alemanha em torno de 1900: Há ­ ou, pelo menos, lá
Deve ser­ONE organização certa. E que mat­
Não é se a equipe é de fato "a
Resposta "(até agora não há muita evidência para ele),
Mas, como será discutido um pouco mais tarde, que o
De uma organização certa não é mais uma
sustentável.
O que mais importa numa disciplina social como a gestão
São, portanto, os pressupostos básicos. E uma MUDANÇA no
As suposições básicas são ainda mais importantes.
Desde que o estudo da gestão começou pela primeira vez ­ e realmente
Página 14 Novos Paradigmas da Administração5
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Não emergem até a década de 1930 ­ dois conjuntos de suposiçõesAs REALIDADES de gestão foram realizadas pela maioria dos
Acadêmicos, a maioria dos escritores e a maioria dos praticantes:
Um conjunto de suposições subjaz à DISCIPLINA do homem­
agência:
1. Gestão é Gestão de Negócios.
2. Existe, ou deve haver­ONE organização certa
estrutura.
3. Existe, ou deve haver­ONE maneira correta de administrar
pessoas.
Outro conjunto de pressupostos está subjacente à PRÁTICA
Gestão:
1. Tecnologias, mercados e utilizações finais são dadas.
Âmbito 2. da Administração é legalmente definido.
3. A administração é focada internamente.
4. A economia, tal como definida pelas fronteiras nacionais,
"Ecologia" da empresa e da gestão.
Durante a maior parte desse período ­ pelo menos até o início dos
O primeiro desses pressupostos era suficientemente próximo à realidade para ser
Operacional, seja para pesquisa, para escrever, para ensinar ou para
Praticando a gestão. Até agora, todos eles sobreviveram à sua
Utilidade. Eles estão perto de ser caricaturas. Eles estão agora tão
Longe da real realidade que eles estão se tornando obstáculos
Teoria e obstáculos ainda mais sérios à prática do
gestão. Na verdade, a realidade está se tornando rapidamente o oposto
Do que essas suposições afirmam ser. Está na hora
Pensar nesses pressupostos e tentar formular a
NOVAS HIPÓTESES que agora têm que informar tanto o estudo
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E a prática da gestão.
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Eu
Gestão é Gestão de Negócios
Para a maioria das pessoas, dentro e fora da gestão, esta suposição é
Tomado como evidente. De fato, os gerentes de
Os praticantes e os leigos nem sequer ouvem a palavra "gestão";
Eles ouvem automaticamente GESTÃO DE NEGÓCIOS.
Este pressuposto sobre o universo da gestão é
Origem relativamente recente. Antes da década de 1930, os poucos escritores e pensadores
Que se preocuparam com a gestão ­ começando com
Frederick Winslow Taylor em torno da volta do século e do fim­
Com Chester Barnard pouco antes da Segunda Guerra Mundial ­ tudo
Que a gestão de negócios é apenas uma subespécie do homem­
E basicamente não mais diferente da gestão de
Qualquer outra organização que uma raça de cães é de outro
Raça de cães.
A primeira aplicação prática da teoria de gestão fez
Não ter lugar numa empresa, mas em organizações sem fins
Agências de investimento. Frederick Winslow Taylor (1856­1915),
O inventor da "Gestão Científica", com toda a probabilidade
Também cunhou os termos "Gestão" e "Consultor" em
Seu significado presente. No seu cartão de visita identificou
"Consultor de Gestão" ­ e ele
Explicou que tinha intencionalmente escolhido estes novos e
Termos estranhos para chocar os potenciais clientes na
Sua oferta algo totalmente novo. Mas Taylor não citou
Um negócio, mas a Nonprofit Mayo Clinic como o "perfeito
Exemplo "de" Gestão Científica "em seu testemunho
Desafios de gestão para o século XXI6
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Antes do Congresso que fez com que os Estados UnidosEstados­gestão consciente. E o mais divulgado
Aplicação da "Gestão Científica" de Taylor (embora
Abortado pela pressão da união) não estava em um negócio,
Governamentais e governamentais de Watertown
Arsenal do Exército dos EUA.
O primeiro emprego ao qual o termo "Gestor" na sua
Significado foi aplicado não estava no negócio. Era a cidade
Gerente ­ uma invenção americana dos primeiros anos da
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século. A primeira aplicação consciente e sistemática de
"Princípios de gestão" da mesma forma não estava em um negócio. isto
Foi a reorganização do Exército dos EUA em 1901 por Elihu
Root (1845­1937), Secretário de Guerra de Theodore Roosevelt.
O primeiro Congresso de Gestão ­ Praga em 1922 ­
Não foi organizado por empresários, mas por Herbert
Hoover, então Secretário de Comércio dos EUA, e Thomas
Masaryk, um historiador mundialmente conhecido e
Presidente da nova República Checoslovaca. e Maria
Parker Follett, cujo trabalho sobre Gestão começou
Praticamente ao mesmo tempo, nunca diferenciadas entre
Gestão de negócios e gestão de não­negócios. Ela
Falou da gestão das organizações, a todas as quais
Os mesmos princípios aplicados.
O que levou à identificação da Gestão com Empresas
A gestão foi a Grande Depressão com a sua hostilidade
Desprezo pelos executivos de empresas. Para não ser
Tarred com a escova do negócio, gerência no setor público
Foi rebatizado de "Administração Pública" e proclamou um
Disciplina disciplinar ­ com seus próprios departamentos universitários,
Terminologia, sua própria carreira. Ao mesmo tempo ­ e para o
Novos Paradigmas da Administração7
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Mesma razão ­ o que tinha começado como um estudo de gestão na
Crescimento rápido (por exemplo, por Raymond Sloan, o
Irmão do AlfredSloan de GM) foi separado como um dis­
Pline e baptizado "Administração Hospitalar".
Não ser chamado de "gestão" foi, em outras palavras, "político­
Cal correção "nos anos de Depressão.
No pós­guerra, no entanto, a moda se voltou. Em 1950
BUSINESS tinha se tornado uma "boa palavra" ­ em grande parte resultado do
desempenho durante a Segunda Guerra Mundial de gestão de negócios americano
Mento. E logo em breve a "gestão empresarial" tornou­se
"Politicamente correto" como campo de estudo, acima de tudo. E desde então,
A gestão tem permanecido identificada na opinião pública, bem como
Como na academia com "gestão empresarial".
Agora, no entanto, estamos começando a desmantelar este garoto de sessenta anos de idade.
Erro­como testemunhar a renomeação de tantas "escolas de negócios"
"Escolas de gestão", as ofertas em rápido crescimento
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"Gestão sem fins lucrativos" por estas escolas, o surgimento
"Programas de gestão executiva", recrutando empresas e
Executivos não empresariais ou o surgimento de Departamentos
"Gestão Pastoral" em escolas de divindade.
Mas a suposição de que a Gestão é Gestão de Negócios
Ainda persiste. Portanto, é importante afirmar ­ e fazê­
Que a Gestão não é Gestão de Negócios­mais
Do que, digamos, a Medicina é Obstetrícia.
Há, naturalmente, diferenças na gestão entre as diferentes
Diferentes organizações ­ a Missão define a Estratégia, afinal, e
Estratégia define Estrutura. Certamente há diferenças entre
Gerenciar uma cadeia de lojas de varejo e gerenciar uma
(Embora surpreendentemente menos do que cadeias de lojas ou bispos
Acreditar); Entre a gestão de uma base aérea, de um hospital e de um
Desafios de gestão para o século XXI8
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Empresa. Mas as maiores diferenças são nos termos individuaisOrganizações. Caso contrário, as diferenças são
Mais do que em princípios. Não há sequer tremendo
Diferenças nas tarefas e desafios. Os executivos de todos esses
As organizações gastam, por exemplo, cerca da mesma quantidade de
Os problemas das pessoas ­ e os problemas das pessoas são quase
sempre o mesmo. Noventa por cento ou mais do que cada uma dessas orga­
Com genéricos. E as diferenças
Respeito aos últimos 10% não são maiores entre as empresas
Empresas e não empresas do que entre empresas de diferentes
Industriais, por exemplo, entre um banco multinacional e um
fabricante. Em todas as organizações ­ empresariais ou não empresariais
Apenas 10% da gestão tem de ser
Missão específica da organização, sua cultura específica, sua especificidade
E seu vocabulário específico.
A Gestão não é Gestão de Empresas é particularmente
cularmente importante como o setor de crescimento de uma sociedade desenvolvida
No século 21 é mais improvável que seja de negócios, na verdade,
Negócio ainda não foi o setor de crescimento da
Século em sociedades desenvolvidas. Uma proporção muito menor de
População activa em todos os países desenvolvidos é
Atividade econômica, ou seja, em "negócios", do que
Foi há cem anos. Então praticamente todos na
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População activa contribuíram para a sua vida económica
Atividades (por exemplo, agricultura). Os setores de crescimento no
Século em países desenvolvidos têm estado em
No governo, nas profissões, nos cuidados de saúde, na
Educação. Como um empregador e uma fonte de subsistência
Ness tem vindo a diminuir de forma constante durante cem anos (ou
Menos desde a Primeira Guerra Mundial). E na medida em que podemos prever, o
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Crescimento no século XXI nos países desenvolvidos
não será "business", isto é, actividades económicas organizadas
Ty. É provável que seja o setor social sem fins lucrativos. E isso é
Também o setor onde a gestão é hoje mais necessária
Sistemática, baseada em princípios, baseada na teoria
O mais rápido possível.
A primeira Conclusão desta análise das SUPOSIÇÕES
Que deve subjugar a Gestão para tornar produtivo tanto o seu estudo
E sua prática é, portanto:
A gestão é o órgão específico e distintivo do
todas e quaisquer organizações.
II
A Organização caminho certo
A preocupação com a gestão eo seu estudo começaram com a
Surgimento de grandes organizações ­ empresariais, governamentais
Serviço, o grande exército permanente ­ que era a novidade dos
Sociedade do século XIX.
E, desde o início, há mais de um século, a
O estudo da organização baseou­se numa suposição:
Há ­ ou deve haver ­ uma organização certa.
O que é apresentado como "uma organização certa" mudou
mais de uma vez. Mas a busca pela organização certa
Continuou e continua hoje.
Página 19 Desafios de gestão para o século XXI10
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A estrutura organizacional nos negócios foi abordada
França por volta da virada do século, por Henri Fayol
(1841­1925), chefe de um dos maiores da Europa, mas também
Empresas totalmente desorganizadas, uma empresa de mineração de carvão.
(No entanto, ele não publicou seu livro até 1916.)
Os praticantes foram também os primeiros
Estados Unidos e mais ou menos na mesma época:
John J. Rockefeller, Sr .; JP Morgan, e especialmente
Andrew Carnegie (que ainda merece ser estudado e
Que teve o impacto mais duradouro). Um pouco mais tarde Raiz Elihu
Teoria da organização aplicada ao Exército dos EUA,
Não é uma coincidência que Root tenha
Assessor jurídico da Carnegie. Ao mesmo tempo, Georg
Siemens (1839­1901), o fundador em 1870 do
Deutsche Bank, utilizou (em torno de 1895) a organização
De seu amigo Fayol para salvar a rápida
Siemens Electric Company que seu primo Werner
Siemens (1816­1892) tinha fundado, mas tinha deixado líder
Em sua morte.
No entanto, a necessidade de uma estrutura organizacional não era
A todos nestes primeiros anos.
Frederick Winslow Taylor não viu nada. até a sua
Morte, ele escreveu e falou de "os proprietários e seus
Ajudantes ". E foi sobre esse conceito, ou seja, sobre uma base não­
Estrutura, que Henry Ford (1863­1947), até o tempo de
Sua morte, tentou executar o que por muitos anos (até o final
1920) foi a maior empresa de manufatura do mundo.
Foi a Primeira Guerra Mundial que deixou clara a necessidade de uma
Estrutura de integração. Mas foi também a Primeira Guerra Mundial que mostrou que
A estrutura funcional de Fayol (e Carnegie) não era a
Organização certa. Imediatamente após a primeira guerra mundial, Pierre S.
Du Pont (1870­1954) e depois Alfred Sloan (1875­1966) desenvolveram
Descentralização. E agora, nos últimos anos, temos
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Vêm para elogiar a "Equipa" como a organização certa para a
Muito tudo
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Entretanto, agora deveria ter ficado claro que não há
Tal como a organização certa. Existem apenas
Ções, cada uma das quais tem forças distintas, limitações distintas
E aplicações específicas. Ficou claro que a organização é
Não um absoluto. É uma ferramenta para fazer as pessoas produtivo em de trabalho
Juntos. Como tal, uma dada estrutura organizacional
Em certas condições e em determinados momentos.
Hoje se ouve muito sobre "o fim da hierarquia".
Isso é absurdo flagrante. Em qualquer instituição, tem de haver um
Autoridade, ou seja, um "chefe" ­ alguém que pode fazer a
Decisões e quem pode esperar que sejam obedecidas. Numa situação de
Perigo comum ­ e cada instituição é susceptível de encontrá­lo
Mais cedo ou mais tarde ­ a sobrevivência de todos depende do comando claro. Se o
Navio cai, o capitão não convoca uma reunião, o capitão
Dá uma ordem. E se o navio deve ser salvo, todos devem obedecer
A ordem, deve saber exatamente para onde ir e o que fazer, e fazer
Sem "participação" ou argumento. "Hierarquia" eo
Sua aceitação absoluta por todos naorganização, é
A única esperança em uma crise.
Outras situações dentro da mesma instituição exigem delibera­
Ção. Outros ainda exigem trabalho em equipe ­ e assim por diante.
A teoria da organização assume que as instituições são homogê­
Por conseguinte, toda a empresa deve ser orga­
Da mesma maneira.
Fayol assumiu uma "típica empresa de manufatura".
Alfred Sloan na década de 1920 organizou cada um dos
As divisões descentralizadas da Motors da mesma maneira.
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Trinta anos mais tarde, na reorganização maciça do(American) Companhia de General Electric no início dos anos 1950,
Ainda era considerado "heresia" organizar uma pequena unidade de
Uma dúzia de pesquisadores envolvidos unicamente no desenvolvimento
Trabalhar para a Força Aérea dos EUA de forma diferente da enorme
Que empregam vários milhares de pessoas e fabricam
Um produto padrão, por exemplo, uma torradeira para
cozinha. O pequeno grupo de desenvolvimento foi realmente triste ­
Com um gerente de fabricação, um gerente de pessoal,
Um gerente financeiro e um gerente de relações públicas.
Página 21
Mas em qualquer empreendimento ­ provavelmente até mesmo em Fayol "típico
Uma empresa de manufatura ", há necessidade de várias
Estruturas coexistindo lado a lado.
A gestão da exposição à moeda estrangeira é cada vez
Crítica e cada vez mais difícil numa economia mundial.
o meu. Requer a centralização total. Nenhuma unidade da
Empresa pode ser autorizada a lidar com as suas próprias
Rência. Mas na mesma empresa que
Cliente, especialmente em áreas de alta tecnologia, requer
Completa autonomia local ­ indo muito além do tradicional
Descentralização. Cada uma das pessoas de serviço individual
Para ser o "patrão", com o resto da organização tomando seu
Direção deles.
Certas formas de pesquisa requerem uma organização funcional
Todos os especialistas "tocando seu instrumento" por si mesmos.
Outros tipos de pesquisa, no entanto, especialmente pesquisas que
Envolve a tomada de decisões numa fase precoce (por exemplo,
Pesquisa científica), exigem trabalho em equipe desde o início. E a
Desafios de gestão para o século XXI12
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Dois tipos de pesquisa freqüentemente ocorrem lado a lado e no mesmoInvestigação.
A crença de que deve haver uma organização correta é
Estreitamente ligada à falácia de que a Gestão é Negócios
Gestão. Se os primeiros alunos de administração não
Esta falácia, mas tinha olhado para os não­busi­
Em breve descobririam que existem grandes difi­
Estrutura organizacional de acordo com a natureza dos
Da tarefa.
Uma diocese católica é organizada de forma
Uma ópera. Um exército moderno é organizado de forma muito diferente
De um hospital. Mas também, tipicamente, essas instituições
Mais de uma estrutura organizacional. Na diocese católica,
Por exemplo, o bispo é a autoridade absoluta
Certas áreas, um monarca constitucional em outros (severo­
Limitado, por exemplo, no seu direito de disciplinar as suas
San clero) e praticamente impotente nos outros ­ ele pode ­
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Por exemplo, visitar uma paróquia em sua diocese, a menos que
O pároco o convida a fazê­lo. O bispo nomeia o
Membros da corte diocesana ­ embora o costume indique
Qual de seus clérigos são elegíveis para tal nomeação.
Mas uma vez que esse tribunal é nomeado, em vez do bispo,
Tem jurisdição exclusiva em muitas áreas.
De fato, existem alguns "princípios" de organização.
Certamente, essa organização tem de ser transparente. Pessoas
Tem que conhecer e ter que entender a estrutura organizacional
Eles devem trabalhar. Isso soa óbvio ­ mas está longe
Muitas vezes violadas na maioria das instituições (mesmo nas forças armadas).
Outro princípio que já mencionei: Alguém no
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Organização deve ter a autoridade para tomar a decisão final
Uma determinada área. E alguém deve claramente estar no comando em um
CRISE. É também um princípio sólido que a autoridade seja
Com responsabilidade.
É um princípio sólido que uma pessoa em uma organização
Deve ter apenas um "mestre". Há sabedoria para o velho
Proverb da lei romana que um escravo que tem três mestres é
Um homem livre. É um princípio muito antigo das relações humanas que
Um conflito de lealdades ­ e ter mais
Que um "mestre" cria um tal conflito (que, aliás, é
A razão pela qual a equipe "Jazz Combo", tão popular agora, é tão
Cada um dos seus membros tem dois senhores, o chefe do
Especialidade, por exemplo, engenharia, e os líderes de equipe
Er). É um princípio estrutural sadio ter o menor número de camadas,
Ou seja, ter uma organização que seja tão "plana" quanto possível ­ se
Apenas porque, como a Teoria da Informação nos diz, "cada relé
O barulho e corta a mensagem ao meio. "
Mas estes princípios não nos dizem o que fazer. Eles só dizem
Nós o que não fazer. Eles não nos dizem o que vai funcionar. Eles contam
O que é improvável que funcione. Esses princípios não são muito diferentes
Dos que informam o trabalho de um arquiteto. Eles não dizem
Que tipo de edifício para construir. Dizem­lhe o que
Restrições são. E isso é muito bonito o que os vários princípios
Estrutura organizacional.
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Uma implicação: Indivíduos terá que ser capaz de trabalhar
Simultaneamente em diferentes estru­
Turas. Para uma tarefa eles vão trabalhar em uma equipe. Mas para anoth­
Terão de trabalhar ­ e ao mesmo tempo ­ em
Uma estrutura de comando e controle. O mesmo indivíduo
Desafios de gestão para o século XXI14
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Que é um "chefe" dentro de sua própria organização é um"Parceiro" numa aliança, uma participação minoritária, uma
Venture e assim por diante. Em outras palavras, as organizações terão
Para fazer parte da caixa de ferramentas do executivo.
Ainda mais importante: Precisamos trabalhar no
Pontos fortes e as limitações de diferentes organizações. Para quê
Quais são as organizações mais adequadas? Para que tarefas são
Quais as organizações menos adequadas? E quando, no desempenho
De uma tarefa, deveríamos mudar de um tipo de organização para
outro?
Esta análise é talvez mais necessária para o "polit­
Corretamente "organização: a equipe.
É geralmente assumido hoje que há apenas um tipo de
Equipe­chamá­lo de Jazz Combo­e que ele se encaixa cada tarefa.
Na verdade, há pelo menos meia dúzia ­ talvez uma
Equipes muito diferentes, cada uma com sua própria área de
Aplicação, cada um com suas próprias limitações e dificuldades,
E cada um exigindo gestão diferente. A equipe que está
Popular, o Jazz Combo, é sem dúvida o mais difícil
Culto um, o mais difícil de fazer trabalho eo
Com as mais severas limitações. A menos que trabalharmos, e
Rápido, o que uma determinada equipe é adequada para, e que uma determinada equipe
Não é adequado para, as equipes serão desacreditadas como "apenas
Outra moda "dentro de poucos anos. No entanto, as equipes são
Tant Onde eles pertencem e onde eles trabalham, eles
São a organização mais eficaz.
E certamente teremos que estudar e usar estruturas "misturadas"
Em vez de apenas o "puro", "uma organização certa", que
A teoria da organização ­ e em grande parte também a prática da organização ­
Ainda acredita.
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Um exemplo: a dúzia ou mais pessoas altamente treinadas
Necessários para realizar a cirurgia de coração aberto, como um coração
Operação de bypass. Eles podem ser vistos como
Exemplo extremo da "organização funcional" de Fayol,
Com cada membro ­ o cirurgião­chefe, os dois assistentes
Cirurgiões, o anestesiologista, os doisenfermeiros que
O doente para a operação, os três enfermeiros que
A operação, os dois ou três enfermeiros eo residente em
Sala de recuperação e unidade de terapia intensiva, a unidade respiratória
A máquina do coração­pulmão, os três ou mais
Quatro técnicos eletrônicos ­ cada um fazendo UM, e
Uma tarefa e nunca, nunca fazer outra coisa. Contudo,
As pessoas se consideram uma "equipe" ­ e são vistas como
Uma equipe por todos no hospital. Eles são de fato um
"Equipe" em que cada membro ­ imediatamente e sem
Alguém está dando uma ordem ou dizer uma palavra­mudanças
COMO ele ou ela está fazendo o trabalho com a menor mudança
No ritmo, no progresso, no fluxo da operação.
Uma área em que pesquisas e estudos são particularmente necessários
É a ORGANIZAÇÃO DE TOP MANAGEMENT.
A preocupação com a organização começou com o
Consciente do trabalho de alta gerência ­ o AMER­
CONSTITUIÇÃO ICAN. Este projeto resolveu
Primeira vez o que tinha sido o mais antigo problema da organização
Da sociedade política e que nenhum sistema político anterior
Poderia resolver: o problema da sucessão. A Constituição
Certeza de que sempre haveria um chefe executivo
Oficial plenamente legítimo, totalmente autorizado e (espero)
Preparada para o trabalho ­ e ainda não ameaçando as autori­
Como os príncipes da Coroa de
outrora. No que diz respeito à estrutura da alta administração
Organizações não­políticas, o trabalho também antecede
Novos Paradigmas da Administração15
02/12/2016 Sem título
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Teoria da organização. Georg Siemens ­ já mencionadoComo o fundador do Deutsche Bank e como o salvador,
Através da imposição de uma estrutura organizacional formal,
Companhia elétrica do primo (e tanto o Deutsche Bank
Página 25
ea Siemens Electric Company ainda são seu país de
maiores empresas em seus respectivos setores) ­Projetado
o que até hoje é a estrutura jurídica da gestão de topo
na Alemanha (e, com ligeiras variações, na Europa Central e
Norte da Europa também): uma equipe de parceiros iguais, cada um dos
quem, no entanto, é um especialista funcional e todos, mas
autónoma em sua área, com todo o grupo, em seguida,
a eleição de um "Speaker" que não é um "chefe", mas um "líder".
No entanto, eu duvido que alguém afirmaria que nós realmente sabe como
para organizar o trabalho de gestão de topo, seja em um negócio, uma uni­
versidade, um hospital ou até mesmo uma igreja moderna.
Um sinal claro é a crescente disparidade entre o nosso
retórica e nossa prática: Falamos incessantemente sobre
"Equipes" ­e cada estudo chega à conclusão de que o
trabalho de gestão de topo, de facto, exigem uma equipe. ainda assim,
agora prática­ e não apenas na indústria americana­o
mais extrema "culto à personalidade" de super­homens CEO. E não
um parece prestar a menor atenção no nosso presente adoração
navio desses CEOs maiores do que a vida para a questão de como
e por que processo estão a ser bem sucedido e ainda,
sucessão sempre foi o teste final de qualquer top
gestão e o teste final de qualquer instituição.
Não é, em outras palavras, uma enorme quantidade de trabalho a ser
feito em teoria organizacional e prática mesmo a organização
Desafios de gestão para o século 2116
02/12/2016 Sem título
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embora ambos são as áreas mais antigas de trabalho organizado e organizado
práticas de gestão.
Os pioneiros da gestão de um século atrás estavam certos.
Estrutura organizacional é necessário. O enterprise­ moderna
seja a negócios, serviço público, universidade, hospital, igreja grande ou
grande organização nas necessidades militares, assim como qualquer organização biológica
ção além da ameba precisa de estrutura. Mas os pioneiros foram
errado em sua suposição de que há­ou deveria ser­direita
organização. Assim como há um grande número de estruturas diferentes
para as organizações biológicas, por isso há um número de organizações
para o organismo social, que é a instituição moderna. Ao invés de
Página 26
procurando a organização certa, a gestão precisa aprender a
procurar, desenvolver, testar
A organização que se adapta a tarefa.
III
O caminho certo Caminho para gerir pessoas
Em nenhuma outra área são os pressupostos tradicionais básicas mantidas como
firmemente, embora na maior parte inconscientemente, como no que diz respeito às pessoas
e sua gestão. E em nenhuma outra área que eles são tão totalmente em
desacordo com a realidade e assim totalmente contraproducente.
"Há uma maneira correta de administrar pessoas, ou pelo menos lá
deveria ser ". Esta hipótese subjacente a praticamente todos os livros ou
documento sobre a gestão de pessoas.
Sua exposição mais citada é o livro de Douglas McGregor
da Administração Novos Paradigmas17
02/12/2016 Sem título
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O Lado Humano da Empresa (1960), que afirmou quegerências têm de escolher entre duas e apenas duas
diferentes formas de gestão de pessoas, "Teoria X" e
"Teoria Y", e que, em seguida, afirmou que a Teoria Y é a
apenas o som um. (Um pouco antes eu tinha dito praticamente o
mesma coisa no meu livro de 1954 The Practice of Management. )
Poucos anos depois, Abraham H. Maslow (1908­1970)
mostrou em sua Gestão Eupsychian (1962; nova edição
1995, intitulada Maslow sobre Gestão ) que tanto McGregor
e eu estava morto errado. Ele mostrou conclusivamente que dife­
rentes as pessoas têm de ser diferenciados.
I tornou­se evidência um imediato de converter­Maslow é excessiva
whelming. Mas até agora muito poucas pessoas têm prestado muita atenção.
Com base neste pressuposto fundamental de que existe, ou pelo menos
deve ser­um e apenas uma maneira correta de administrar pessoas, descansar tudo
as outras hipóteses sobre as pessoas nas organizações e sua
gestão.
Uma dessas hipóteses é que as pessoas que trabalham para uma
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organização são funcionários da organização, trabalhando full
tempo, e dependente da organização para a sua subsistência e
suas carreiras. Outra tal suposição é que as pessoas que
trabalho para uma organização são subordinados . Com efeito, presume­se
que a grande maioria dessas pessoas têm ou nenhuma habilidade ou baixa
habilidades e fazer o que eles estão a ser atribuído a fazer.
Oitenta anos atrás, quando estes pressupostos eram primeiro formulat­
ed, durante e no final da Primeira Guerra Mundial, eles conformado perto o suficiente
a realidade a ser considerada válida. Hoje, cada um deles tem
tornar­se insustentável. A maioria das pessoas que trabalham para uma orga­
nização ainda pode ser funcionários da organização. Mas uma muito
grande e crescente minoria, embora trabalhando para o
Desafios de gestão para o século 2118
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organização já não são seus empregados, e muito menos o seu tempo integral
Empregados. Eles trabalham para um contratante outsourcing, por exemplo,
a empresa de outsourcing que presta manutenção em um hospital ou um
fábrica, ou a empresa de terceirização que executa os dados
sistema de processamento para uma agência governamental ou um negócio. Eles
são "temps" ou a tempo parcial. Cada vez mais eles são con­ indivíduo
tratores que trabalham em um retentor ou por um período contratual específica;
isto é particularmente verdadeiro para os mais conhecedores e, portanto,
as pessoas mais valiosas que trabalham para a organização.
Mesmo que trabalham a tempo inteiro pela organização, em menor número e
menos pessoas são "subordinados" ­mesmo em bastante empregos de baixo nível.
Cada vez mais eles são "trabalhadores do conhecimento". E de trabalho do conhecimento
ers não são subordinados; eles são "associados". Pois, uma vez que além
a fase de aprendiz, os trabalhadores do conhecimento devem saber mais sobre
seu trabalhodo que o seu chefe faz­ou então eles não são bons em tudo. Dentro
fato, que eles sabem mais sobre o seu trabalho do que qualquer outra pessoa no
organização é parte da definição de trabalhadores do conhecimento.
O engenheiro de manutenção de um cliente não sabe mais
sobre o produto do que o gerente de engenharia faz. Mas
ele sabe mais sobre o cliente e que pode ser
mais importante do que o conhecimento do produto. o meteorolo­
essência de uma base aérea é muito inferior na classificação para a base aérea
comandante. Mas ele é inútil, a menos que ele sabe infinite­
ly mais sobre a previsão do tempo do que o com­ base aérea
mander faz. A conservação do mecânico um avião sabe
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muito mais sobre a condição técnica do avião do que o
gerente de aeroporto da companhia aérea para quem ele relata, e assim
em.
da Administração Novos Paradigmas19
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Acrescente­se que de hoje "superiores" geralmente não têm impedido aEmpregos seus "subordinados" hold­como fizeram apenas alguns curtos
décadas atrás e, como ainda é amplamente assumido que eles fazem.
Um comandante do regimento do exército, apenas algumas décadas
atrás, tinha realizado a cada um dos trabalhos de sua subordinates­
comandante do batalhão, comandante da companhia, com­ pelotão
Mander. A única diferença nestes respectivos postos de trabalho
entre o comandante do pelotão humildes e reg­ senhorial
comandante imental foi no número de pessoas cada
comandos; o trabalho que eles fizeram foi exatamente iguais. Ser
certeza, os comandantes regimentais de hoje ordenei
tropas anteriores em suas carreiras, mas muitas vezes por um curto período
só. Eles também têm avançado através de capitão e major.
Mas para a maioria de suas carreiras que eles realizaram muito diferente
atribuições­in emprego de pessoal, em trabalhos de pesquisa, no ensino
postos de trabalho, ligado a uma embaixada no exterior e assim por diante. eles sim­
ply já não pode assumir que eles sabem o seu "sub­
ordenada ", o capitão no comando de uma empresa, está fazendo ou
tentando fazer­terem sido capitães, é claro, mas eles
pode nunca ter comandado uma empresa.
Da mesma forma, o vice­presidente de marketing pode ter
chegar a rota de vendas. Ele ou ela sabe muito sobre
Venda. Mas ele ou ela não sabe nada sobre pesquisa de mercado,
preço, embalagem, serviço de previsão de vendas. O mercado­
ing vice­presidente, portanto, não pode dizer os especialistas
no departamento de marketing o que deveriam estar fazendo, e
como. No entanto, eles são suposto ser a comercialização o vice­presi­
"subordinados" de Dent ­e o vice­presidente de marketing é
definitivamente responsável por seu desempenho e para a sua
contribuição para os esforços de marketing da empresa.
O mesmo é verdadeiro para o administrador do hospital ou do
diretor médico do hospital em relação à formação
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trabalhadores do conhecimento no laboratório de análises clínicas ou em física
terapia.
Para ter certeza, esses associados são "subordinados" na medida em que
dependem do "chefe" quando se trata de ser contratado ou demitido, pro­
promovidos, avaliados e assim por diante. Mas, em seu próprio trabalho a superi­
ou pode executar somente se esses chamados subordinados assumir respon­
lidade para educar ele ou ela, ou seja, para fazer a "superi­
ou "entender o que a pesquisa de mercado ou terapia física pode fazer
e deve fazer, eo que "resultados" estão em seus respectivos
Áreas. Por sua vez, estes "subordinados" dependem do superior para
direção. Eles dependem do superior para dizer­lhes o que o
"Score" é.
A sua relação, em outras palavras, é muito mais assim
entre o condutor de uma orquestra ea instrumentação
talist do que é como o tradicional Superior / subordinada
relação. O superior em uma empregadora organização
trabalhadores do conhecimento não pode, em regra, fazer o trabalho do
suposto subordinado mais do que o condutor de um
orquestra pode tocar a tuba. Por sua vez, o trabalhador do conhecimento
é dependente da direcção superior, para dar e, acima de
tudo, para definir o que o "score" é para toda a organização,
ou seja, quais são os padrões e valores, o desempenho e
resultados. E, assim como uma orquestra pode sabotar até mesmo o
mais hábil condutor­e, certamente, até mesmo o mais autocrático
um­a organização do conhecimento pode facilmente sabotar mesmo
o mais capaz, e muito menos o mais autocrático, superior.
Ao todo, um número crescente de pessoas que estão a tempo inteiro
empregados têm de ser geridos como se fossem voluntários. Eles
são pagos, para ter certeza. Mas os trabalhadores do conhecimento têm mobilidade. Eles
pode deixar. Eles possuem seus "meios de produção", que é a sua
Desafios de gestão para o século 2120
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conhecimento. (Veja no isto também Capítulo Seis.)
Sabemos há cinquenta anos que o dinheiro por si só não faz
motivar a realizar. A insatisfação com o dinheiro grosseiramente
desmotiva. A satisfação com o dinheiro é, no entanto, principalmente
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um "fator de higiene", como Frederick Herzberg chamou todos
quarenta anos atrás em seu livro 1959 a motivação para trabalhar.
O que motiva­e, especialmente, o que motiva conhecimento
borda trabalhadores­é o que motiva os voluntários. voluntários,
Nós sabemos, tem que ter mais satisfação em seu trabalho
que os funcionários pagos, precisamente porque eles não recebem um
Contracheque Eles precisam, acima de tudo, desafiar. Eles precisam
conhecer a missão da organização e acreditar nele. Eles
precisam de formação contínua. Eles precisam ver os resultados.
Implícito neste é que diferentes grupos da população de trabalho
têm de ser geridos de forma diferente, e que o mesmo grupo no
população o trabalho tem de ser gerido de forma diferente em diferentes momentos.
Cada vez mais "funcionários" têm de ser geridos como "parceiros" ­
e é a definição de uma parceria que todos os parceiros são iguais.
É também a definição de uma parceria que os parceiros não podem ser
Encomendado Eles têm de ser persuadidos. Cada vez mais, por conseguinte, o
gestão de pessoas é um "trabalho de marketing." E em marketing
um não começa com a pergunta: "O que nós ? quiser" One
começa com a pergunta: "O que a outra parte quer? o que
são os seus valores? Quais são os seus objetivos? O que ela considera resultados? "
E isso não é nem "Teoria X", nem "Teoria Y", nem qualquer outra espe­
teoria espe­ de gestão de pessoas.
Talvez teremos que redefinir a tarefa completamente. Não pode
ser "gestão do trabalho das pessoas." O ponto de partida tanto em o­
ory e, na prática, pode ter que ser "gestão orientada para o desempenho."
da Administração Novos Paradigmas21
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O ponto de partida pode haver uma definição de resultados, exatamente como a iniciar­
ing pontos de tanto o condutor de orquestra e o treinador de futebol
são o placar.
A produtividade do trabalhador do conhecimento é provável que se torne
o centro da gestão de pessoas, assim como o trabalho no
produtividade do trabalhador manual do tornou­se o centro de manag­
ing pessoas de cem anos atrás, isto é, desde Frederick W. Taylor.
Isso exigirá, acima de tudo, muito diferentes suposições sobre
pessoas em organizações e seu trabalho:
Não se "gerenciar" as pessoas.
Página 31
A tarefa é levar as pessoas.
E o objetivo é fazer produtivos os pontos fortes específicos
e conhecimento de cada indivíduo.
IV
Tecnologias e os utilizadores finais sejam fixo
e dado
Quatro hipóteses principais, como disse acima, foram subjacente à
Prática da gestão ao longo de todo­na verdade, por muito mais tempo
que tem havidouma disciplina de gerenciamento.
As hipóteses sobre a tecnologia e os utilizadores finais a um nível muito
grande medida, estão na base da subida dos negócios modernos e do mo­
economia ern completamente. Eles vão voltar para os primeiros dias de
A revolução industrial.
Desafios de gestão para o século 2122
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Quando a indústria têxtil desenvolvido pela primeira vez fora do que tinha
indústrias caseiras sido assumiu­se e com com­
pleta validade­se que a indústria têxtil teve o seu próprio
tecnologia única. O mesmo aconteceu em relação ao carvão
mineração e de qualquer uma das outras indústrias que surgiram na
o final do século 18 e na primeira metade do centu­ 19
ry. O primeiro a entender isso e como base para um grande
empresa em que também foi um dos primeiros homens a desenvolver
o que chamaríamos hoje uma empresa moderna, a
Alemão Werner Siemens (1816­1892). Ele levou­nos
1869 a contratar o primeiro cientista formação universitária para começar
a pesquisa moderna lab­dedicado exclusivamente ao que nós
chamaríamos hoje de eletrônica, e com base numa compreensão clara
pé que a eletrônica (naqueles dias chamado de "baixa tensão
idade ") era distinta e separada de todas as outras indústrias,
e teve sua tecnologia distinta e separada.
Fora dessa percepção cresceu não somente própria empresa da Siemens com
o seu próprio laboratório de pesquisa, mas também a indústria química alemã,
Página 32
que assumiu a liderança mundial porque se baseou
no pressuposto de que a química e especialmente chem­ orgânica
tério­tinha a sua própria tecnologia única. Fora dele, em seguida, cresceu toda a
outras grandes empresas líderes em todo o mundo, se o
empresas elétricas e químicas americanas, o automóvel
empresas, as empresas de telefonia e assim por diante. Fora dessa visão
em seguida, cresceu o que pode muito bem ser a invenção mais bem sucedida do
século 19, o laboratório­a pesquisa último quase um cen­
tury após Siemens de, 1950 laboratório da IBM e, em todo o
mesmo tempo, os laboratórios dos principais compa­ farmacêutica de pesquisa
da Administração Novos Paradigmas23
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sas como eles surgiram como uma indústria em todo o mundo após a Segunda Guerra Mundial.Até agora estes pressupostos têm se tornado insustentável. Ao melhor
exemplo, é claro a indústria farmacêutica, que cres­
vez mais tem vindo a depender de tecnologias que são fundamentalismo
LY diferente das tecnologias nas quais o farmacêutico
laboratório de pesquisa se baseia: a genética, por exemplo, microbiologia,
biologia molecular, a electrónica médica e assim por diante.
Mas a mesma coisa aconteceu no automóvel indústria
tente, que cada vez se tornou dependente de electrões
ICS, e no computador. Isso já aconteceu com o aço
indústria, que cada vez mais se tornou dependente
ciências dos materiais dos quais as empresas de aço originais
foram totalmente ignorante e em grande parte ainda são. Tem acon­
ceu à indústria de papel­a lista poderia ser continuada
indefinidamente.
No século 19 e durante toda a primeira metade do 20º
século, poderia ser dado como certo que tecnologias externas
a própria indústria não tinha, ou pelo menos apenas o mínimo, o impacto sobre
a industria. Agora o pressuposto para começar é que a tecno­
gias que são susceptíveis de ter o maior impacto sobre uma empresa
e uma indústria são tecnologias fora do seu próprio campo.
A suposição original, claro, que a própria
laboratório de investigação seria e poderia produzir tudo o que a empresa­
ou da empresa indústria necessária. E por sua vez o pressuposto
era que tudo que este laboratório de pesquisa produzido seria utilizado
e pela indústria que servia.
Página 34
Este, por exemplo, foi a fundação clara do que era
provavelmente o mais bem sucedido de todos os grandes laboratórios de pesquisa
dos últimos cem anos, os Bell Labs da American
Desafios de gestão para o século 2124
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sistema de telefonia. Fundada no início de 1920, o Sino
Labs até o final da década de 1960, de fato, produzir praticamente
todos os novos conhecimentos e cada nova tecnologia o tele­
indústria de telefonia necessário. E por sua vez, praticamente tudo
os cientistas do Bell Labs produziu encontrou a sua principal utilização na
sistema de telefonia. Isto mudou drasticamente com o que estava
provavelmente maior conquista científica do Bell Labs:
o transistor. A própria companhia telefônica se tornou um
usuário pesado do transistor. Mas os principais usos da transcrição
sistor estavam fora do sistema de telefonia. Isso foi tão
inesperado que a Bell Telephone Company, quando o
transistor foi desenvolvido pela primeira vez, praticamente jogou fora­it
não ver o uso suficiente para isso dentro do sistema de telefonia.
Mas também não vi nenhum uso para ele fora dela. E então o que
foi o desenvolvimento mais revolucionário que saiu da
os Bell Labs­e, certamente, o mais valioso de uma era
vendidos livremente a todos os interessados   pela bagatela de US $ 25.000. isto
É sobre esta falha total dos Bell Labs para compreender a
significado de sua própria realização que praticamente todos
modernas empresas de eletrônicos fora do telefone estão
Sediada.
Por outro lado, as coisas que revolucionaram o tele­
sistema de telefone, tais como comutação digital ou a fibra de vidro
cabo­não saiu dos Bell Labs. Saíram
de tecnologias que eram estrangeira para tecnologia telefone.
E isso tem sido típica totalmente da última trinta a
cinquenta anos e é cada vez mais comum
de todos os setores.
Technologies, ao contrário das tecnologias do século 19, não mais
correr em paralelo. Eles constantemente cruzam. Constantemente, algo
em uma tecnologia de que as pessoas em uma determinada indústria tem mal
ouvido (assim como as pessoas na indústria farmacêutica teve
Nunca ouvi falar de genética, e muito menos de eletrônica médica) revolução
tionizes uma indústria e sua tecnologia. Constantemente, tais
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tecnologias externas forçam uma indústria de aprender, adquirir,
adaptar, a mudar sua própria mentalidade, muito menos o seu conhecimento técnico
Beira. Os pressupostos básicos da genética são estranhos a um farma­
cologist e ainda a genética está rapidamente revolucionando a farma­
indústria farma­. E a mentalidade do geneticista é tão diferente
que, até agora, nenhuma grande empresa farmacêutica tem sido capaz de
integrar a genética com sucesso em seu próprio programa de investigação. isto
só pode ter acesso à genética por alianças com pessoas de fora,
seja através de participação minoritária em uma empresa de genética ou
através de um acordo com um departamento de genética da universidade.
Igualmente importante para a ascensão de 19 e 20 do início do século
indústria e as empresas foi uma segunda hipótese: utilizações finais são
fixo e determinado. Para uma determinada utilização final, por exemplo, para colocar cerveja
em recipientes, pode ter havido competição extrema
entre vários fornecedores de recipientes. Mas todos eles, até
recentemente, foram as empresas de vidro, e só havia uma maneira de
colocar cerveja em recipientes, uma garrafa de vidro.
Da mesma forma, assim que o aço tornaram­se disponíveis, isto é, começando
nas últimas décadas do século 19, os trilhos para ferrovias foram
ser feita a partir de aço e a partir de mais nada. Assim como a eletricidade
começou a ser transmitidos através de qualquer distância, o fio tinha que ser
feita a partir de cobre. E o mesmo pressuposto aplicado aos serviços.
As necessidades de crédito de um negócio só poderia ser fornecida por um com­
comercial empréstimo de um banco comercial.Os correios tinha um "NAT
monopólio ural "em transporte e entrega por escrito e Print­
comunicações ed. Havia duas maneiras de obter Fed: cozinhar
para si mesmo em casa ou ir a um restaurante.
Este foi aceito como óbvio, não só por parte das empresas, indústria
tentar o consumidor, mas pelos governos bem. o
regulação Americana de negócios baseia­se em pressupostos
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que, para cada indústria pertence uma tecnologia única e
que a cada utilização final pertence um duto específico e único
duto ou serviço. Estes são os pressupostos em que Anti­
Confiança foi baseado. E até hoje preocupações Anti­Trust­se
com a dominação do mercado em garrafas de vidro e
presta pouca atenção para o fato de que a cerveja não é cada vez mais
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colocado em garrafas de vidro, mas em latas (ou, vice­versa, Anti­
preocupações relativamente à confiança se exclusivamente com a concentração de
entrega em relação aos recipientes de metal para cerveja, sem pagar
a atenção para o facto de que a cerveja está ainda a ser colocado em vidro
garrafas, mas também cada vez mais em latas de plástico). Tão tarde quanto
meados dos anos vinte, o Supremo Tribunal dos Estados Unidos decidiu que
havia dois e apenas dois mutuamente exclusivos e não
formas competitivas para telecomunicação­a falada
palavra passou através do telefone e da palavra escrita foi via
telégrafo. E dez anos mais tarde, durante a Depressão, o
Congresso dos Estados Unidos separados bancário de investimento
ção dos bancos comerciais, cada um para ser configurado em separado
instituições e cada um com sua própria utilização final exclusivo.
Mas desde a Segunda Guerra Mundial utilizações finais não são exclusivamente amarrado mais a um
determinado produto ou serviço. Os plásticos de curso foram os primeiros
grande exceção à regra. Mas agora é claro que não é apenas
um material em movimento sobre o que foi considerado o "território" de
outro. Cada vez mais o mesmo desejo está sendo satisfeita por muito
diferentes meios. É o desejo que é único, e não os meios
para satisfazê­la.
Tão tarde como o início da Segunda Guerra Mundial, a notícia foi basicamente o
monopólio do jornal de uma invenção do século 18
Desafios de gestão para o século 2126
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que viu seu maior crescimento nos primeiros anos do século 20século. Até agora, existem várias maneiras que competem para entre­
notícias er: ainda o jornal impresso, cada vez mais o mesmo
jornal entregue on­line através da Internet, rádio,
televisão, organizações de notícias independentes que usam apenas eleição
tronics, como acontece cada vez mais com o desenvolvimento econômico e
notícias e de negócios muito poucos os adicionais.
A Lei de US Glass­Steagall dos anos da Depressão
não só tentou evitar que os bancos comerciais de
fazer negócios no mercado de investimento, ele também tentou
impedir que os banqueiros de investimento de fazer bancário comercial
ing de negócios e, portanto, tentou dar aos bancos o monopólio da
empréstimos. Um resultado paradoxal foi que este ato, destina­
ed para estabelecer a posição de monopólio do banco
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no mercado comercial, deu o mar­ comercial
ket aos banqueiros de investimento. Por um capricho da lei americana
(A decisão do Supremo Tribunal dos anos 1920) "comercial
de papel "(o equivalente americano ao Bill Europeu de
Exchange) foi classificada como um "segurança". Isso, então, habilitado
os banqueiros de investimento depois de 1960 para se tornar o dominante
força no negócio de banca comercial, isto é,
substituir cada vez mais comercial empréstimo dos bancos com o
"Papel comercial." Dos banqueiros de investimento
Mas cada vez mais em todos os países desenvolvidos a de mais rápido
crescente fonte de crédito comercial não é nem o com­
banco comercial, nem o banco de investimento. É o cartão de crédito
nas suas diversas formas. A ainda relativamente pequeno, mas rapidamente vez maior
ing número de clientes de cartão de crédito tem crédito múltipla
cartões­alguns até vinte e cinco ou trinta. Eles usam
estes cartões para obter e manter um nível de crédito longe
além de sua credibilidade. Que a taxa de juros é muito
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O elevado não parece incomodá­los, já que eles não têm
qualquer intenção de qualquer forma de pagar os empréstimos. eles manip­
Ulate­los deslocando o saldo de um
cartão para o outro para que eles nunca são forçados a pagar mais
que quantidades muito pequenas, no mínimo. O cartão de crédito tem
assim tornar­se o que costumava ser chamado de "curso legal". Ninguém
sabe o quão grande essa nova forma de dinheiro tornou­se, mas
é claramente uma nova forma de dinheiro. E ele já tem
tornar­se tão grande quanto a fazer quase sem sentido os números
para o dinheiro em circulação, se o Ml ou M2 ou M3, em
que os bancos centrais e economistas baseiam suas teorias e
suas previsões.
E depois há a nova informação "recurso básico"
Ção. Ela difere radicalmente de todas as outras mercadorias em que
que não estão sob o teorema de escassez. Por con­
trário, situa­se no âmbito de um teorema abundância. Se eu vender um
coisa, por exemplo, um livro­eu já não tenho o livro.
Se eu transmitir informações, ainda tenho isso. E, de fato, infor­
mações se torna mais valioso quanto mais as pessoas têm.
O que isto significa para a economia é muito além do escopo
deste livro, embora é claro que ele vai nos forçar radi­
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camente a rever a teoria econômica básica. Mas isso também significa um
bom negócio para a gestão. suposição cada vez mais básica
ções terá de ser alterado. Informação não pertence
a qualquer indústria ou para qualquer negócio. Informações também faz
não tem qualquer utilização final, nem qualquer utilização final requerem um
determinado tipo de informação ou dependem de um particular
tipo de informação.
Gestão, portanto, agora tem que começar com o pressuposto
Desafios de gestão para o século 2128
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ção que não existe uma tecnologia que se refere a qualquer indústriae que, pelo contrário, todas as tecnologias e são capazes­
mesmo provável, para ser de grande importância para qualquer indústria e
tem impacto sobre toda a indústria. Gestão semelhante tem de começar
com o pressuposto de que não há um dado de uso final para qualquer
produto ou serviço e que, pelo contrário, não utilização final vai ser
ligado a qualquer um produto ou serviço.
Algumas implicações disso são que cada vez mais a noncus­
sos de uma empresa­se uma empresa, uma universidade, um
igreja, um hospital­são tão importantes quanto os clientes, se não mais
importante.
Mesmo a maior empresa (que não seja um governo
monopólio) tem muitas mais não­clientes do que tem adua­
sos. Há muito poucas instituições que fornecem tão grande
um percentual de um mercado de 30 por cento. Há, portanto,
poucas instituições onde os não­clientes não chegam a
pelo menos 70 por cento do mercado potencial. E ainda muito
poucas instituições sabem alguma coisa sobre o noncustomers­
muito poucos deles sequer sabem que eles existem, muito menos saber
quem eles são. E menos ainda saber por que eles não são adua­
sos. Entretanto, é com os não­clientes que as mudanças
sempre começar.
Outra implicação crítica é que o ponto de partida para man­
agement já não pode ser o seu próprio produto ou serviço, e não
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até mesmo a sua conhecida mercado e suas utilizações finais conhecida por seus produtos
E serviços. O ponto de partida tem de ser o que os clientes consi­
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valor er. O ponto de partida tem de ser o pressuposto de um­
pressuposto amplamente comprovada por toda a nossa experiência­que a adua­
Tomer nunca compra o que o fornecedor vende. O que é valor para a adua­
Tomer é sempre algo muito diferente do que é valor ou
qualidade para o fornecedor. Isto se aplica tanto a uma empresa quanto a um
universidade ou a um hospital.
Um exemplo são as pastorais mega­igrejas que têm sido
crescendo tão muito rápido nos Estados Unidos desde 1980, e
que são certamente o fenômeno social mais importante na
sociedade americana nos últimos trinta anos. quase desconhecido
trinta anos atrás, não havia mais do que mil
igrejas, então, que tinha uma congregação superior a dois milé­
areia pessoas­existem agora cerca de vinte mil de
eles. E enquanto todas as denominações tradicionais têm
diminuiu de forma constante, as mega­igrejas têm explodiu. Eles
ter feito isso, porque eles perguntou: "Qual é o valor?" a um
nonchurchgoer. E eles descobriram que ele é diferente
a partir do que igrejas tradicionalmente pensavam que eram apoio
que operam. O maior valor para os milhares que agora
lotam as mega­igrejas e fazê­lo durante a semana e
Domingos, é uma experiência espiritual em vez de um ritual, e
igualmente responsabilidade de gestão para o serviço voluntário,
seja na própria igreja ou, através da igreja, na
comunidade.
Gestão, em outras palavras, cada vez mais tem que ser
com base no pressuposto de que nem a tecnologia nem
utilização final é uma base para a política de gestão. Eles
são limitações. As fundações têm que ser va­ cliente
ues e decisões dos clientes sobre a distribuição dos seus
rendimento disponível. É com aqueles que a gestão polí­
estratégia gelada e gestão cada vez mais terá que
começar.
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Página 39
V
Âmbito da Administração é legalmente definido
Gestão, tanto na teoria como na prática, lida com o legal
entidade, o indivíduo enterprise­se a corporação de negócios
ção, o hospital, a universidade e assim por diante. O escopo da gestão
mento é, portanto, legalmente definido. Este tem sido e ainda é­o
suposição quase universal.
Uma das razões para esta suposição é o conceito tradicional de
gestão como sendo baseada no comando e controle.
Comando e controle são, de facto legalmente definido. o
executivo­chefe de uma empresa, o bispo de uma diocese, o
administrador de um hospital não têm comando e controle
autoridade para além dos limites legais de sua instituição.
Quase cem anos atrás ele se tornou claro que o legal
definição não era adequada para gerir uma grande empresa.
Os japoneses são geralmente creditado com a invenção do
"Keiretsu", o conceito de gestão em que os fornecedores
a uma empresa estão ligados juntamente com o seu principal cliente,
por exemplo, Toyota, para o planejamento, desenvolvimento de produtos, o custo
controlar e assim por diante. Mas na verdade, o Keiretsu é muito mais antiga
e uma invenção americana. Ele vai voltar para cerca de 1910 e
para o homem que viu pela primeira vez o potencial do automóvel para
tornar­se uma grande indústria, William C. Durant (1861­1947).
Foi Durant quem criou a General Motors através da compra de
pequenas, mas bem sucedidos fabricantes de automóveis, tais como
Buick e fundi­las em uma grande empresa automobilística.
Desafios de gestão para o século 2130
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Poucos anos depois, Durant então percebeu que ele precisava
trazer os principais fornecedores para a sua empresa. Ele começou a
compra­se e fundem­se a General Motors uma partes e acessó­
sórios fabricante após o outro, terminando em 1920 através da compra
Fisher Body, maior fabricante de automó­ do país
corpos biliares. Com esta compra a General Motors tinha chegado a
possuir os fabricantes de 70 por cento de tudo o que
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entrou em seus automóveis e tornou­se, de longe, o
negócio grande mais integrada do mundo. Foi esta proto
digite Keiretsu que deu General Motors do decisiva
vantagem, tanto em custo e de velocidade, sem que tornou
em poucos anos, tanto a maior do mundo e do mundo
empresa de fabricação mais rentável do mundo, eo
líder incontestado em um extremamente competitivo
mercado automóvel americano. Na verdade, para alguns trinta e estranho
anos, a General Motors teve uma vanta­ custo de 30 por cento
Tage sobre todos os seus concorrentes, incluindo Ford e Chrysler.
Mas a Durant Keiretsu ainda estava baseada na crença de
que a gestão significa comando e controle­este foi
a razão que Durant comprou todas as empresas que
tornou­se parte de Keiretsu da General Motors. E isso mesmo­
tualmente se tornou a maior fraqueza da GM. Durant teve
cuidadosamente planejado para garantir a competitividade da
GM­possuído fornecedores de acessórios. Cada um deles (excepto
Fisher Body) teve que vender 50 por cento da sua produção fora
da GM, isto é, concorrentes fabricantes de automóveis,
e, portanto, tinha de manter custos competitivos e concorrência
qualidade tiva. Mas, depois da Segunda Guerra Mundial o automóvel competindo
fabricantes desapareceu e com eles a verificação
a competitividade do acessório integral da GM
da Administração Novos Paradigmas31
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divisões. Além disso, com o unionization do automóvelda indústria em 1936­1937, os altos custos trabalhistas de automó­
fábricas de montagem de bile foram impostas à General Motors
divisões de acessórios, que os colocam em uma desvan­ custo
Tage que até hoje eles não têm sido capazes de superar.
Isso Durant baseou sua Keiretsu no pressuposto de que
gestão significa comando e controle em grande parte
explica, em outras palavras, o declínio da General Motors em
Nos últimos vinte e cinco anos e a incapacidade da empresa para
transformar­se em torno.
Isto foi claramente percebido na década de 1920 e 1930 pelo construtor
da próxima Keiretsu, Sears Roebuck. Como Sears tornou­se a América do
maior varejista, especialmente de aparelhos e hardware, é muito real
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zada a necessidade de reunir em um único grupo o seu principal apoio
alicates de modo a tornar possível o planejamento conjunto, conjunto de produtos mento
controle volvimento e design de produto e custo ao longo de toda
cadeia econômica. Mas em vez de comprar esses fornecedores, Sears
compraram pequenas participações minoritárias em­los, mais como um símbolo de sua
compromisso não como um investimento e com base a relação
de outra forma em contrato. E o próximo construtor e Keiretsu probabilidade
habilmente a mais bem sucedida até agora (ainda mais sucesso do que
os japoneses) ­foi Marks & Spencer na Inglaterra, que, iní­
ning no início de 1930, integrado praticamente todos os seus fornecedores em
o seu próprio sistema de gestão, mas exclusivamente através de contratos
em vez de por meio de participações de propriedade ou controle de propriedade.
É o modelo da Marks & Spencer que os japoneses, muito con­
conscientemente, copiado na década de 1960.
Desafios de gestão para o século 2132
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Na verdade, a parcela de até mesmo o mais altamente integrado
empresa nos custos totais e os resultados totais do
todo o processo é realmente muito pequeno. Enquanto a General Motors
em seu pico fabricados 70 por cento de tudo o que
entrou no automóvel acabado, que tem apenas 15 por cento dos
o que o consumidor final efectivamente pago por um carro novo.
Cinquenta por cento do total foi de distribuição, que é, por
despesas realizadas após o carro acabado tinha deixado a Geral
Motors fábrica de montagem. Outra 10­15 por cento do total
foram vários impostos. E da 35 por cento restantes da
total, a metade, outro 17 por cento ainda, era pagamentosaos
fornecedores externos. No entanto, nenhuma empresa de fabricação na histo­
ry tem dominado uma parte maior do pro­ económico total
cesso do que GM no período de seu maior sucesso, que
é, na década de 1950 e 1960. A participação do cante típico
facturing empresa nos custos e receitas da eco­
nómico processo, isto é, o que o cliente última instância
presta­raramente eleva­se a tanto como um quase insignifi­
chanfra 10 por cento do total. No entanto, se o escopo da administração é
legalmente definido, isso é tudo o fabricante tem tipicamente
qualquer informação on­e tudo o que pode até mesmo tentar gerir.
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Em todos os casos, começando com a General Motors, a
Keiretsu, isto é, a integração de um sistema de gestão
empresas que estão ligadas economicamente, em vez de controlada
legalmente, tem dado uma vantagem de custo de pelo menos 25 por cento e mais
geralmente 30 por cento. Em cada caso que deu domínio na
a indústria e no mercado.
E ainda o Keiretsu não é suficiente. Ele ainda se baseia no poder.
Quer se trate de General Motors e a pequena, independente Adesão
da Administração Novos Paradigmas33
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empresas consultivos que Durant compraram entre 1915 e 1920, ou
Sears Roebuck, ou Marks & Spencer, ou Toyota­central
empresa tem poder econômico esmagador. O Keiretsu não é
baseado em uma parceria de iguais. Ele baseia­se na dependência de
os fornecedores.
Cada vez mais, no entanto, a cadeia económica reúne
genuínos parceiros , isto é, as instituições em que existe igualdade entre
poder e independência genuína. Isto é verdade para a parceria
entre uma empresa farmacêutica ea faculdade de biologia de um
grande universidade de pesquisa. Isto é verdade para as joint ventures
através do qual a indústria americana entrou no Japão após a Segunda Guerra Mundial.
Isto é verdade das parcerias hoje entre química e tico
empresas farma­ e empresas de genética, molecular
biologia ou eletrônica médica. Estas empresas no novo logia
gias pode ser bastante pequena e muitas vezes são­e mal na
precisa de capital. Mas eles possuem tecnologia independente. Portanto,
eles são os sócios seniores quando se trata de tecnologia. Eles,
em vez de a muito maior farma­ cêuticas ou químicas
ny, tem uma escolha com quem eles próprios aliado. O mesmo é
em grande parte verdade em tecnologia da informação, e também na área financeira. E
em seguida, nem o tradicional Keiretsu nem comando e controle
trabalho.
O que é necessário, portanto, é uma redefinição do âmbito de aplicação
gestão. A gestão tem de abranger todo o processo.
Para as empresas, isso significa de modo geral o processo econômico. Mas
do departamento de biologia da universidade de pesquisa importante não
veja­se como uma unidade económica, e não pode ser gerido como tal.
Em outras instituições o processo também tem de ser definido diferentes­
Ly. Onde temos ido mais longe na tentativa de construir a gestão
de todo o processo é de saúde americano. O HMO (saúde
Página 43 Desafios de gestão para o século 2134
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organização de manutenção) é uma tentativa­a primeira e até agora amuito tímida, muito discutível tentativa­de trazer todo o pro­
cesso de prestação de cuidados de saúde no âmbito da gestão de parceria.
A nova hipótese na qual a administração, tanto como
disciplina e como uma prática, terá cada vez mais a
própria base é que o âmbito da gestão não é legal.
Tem que ser operacional. Tem de abraçar todo o pro­
cesso. Tem que ser focado em resultados e desempenho
em toda a economia da cadeia
VI
Âmbito da Administração é Politicamente Definido
Ele ainda é geralmente assumido na disciplina de management­
e, em grande parte ainda um dado adquirido na prática da gestão
ment­que a economia doméstica, como definido pelo bound­ nacional
aries, é a ecologia da empresa e de gestão e de não­
empresas, tanto quanto de empresas.
Este pressuposto está subjacente à tradicional "multinacional".
Como é bem conhecido, antes de WWI, tão grande uma parte do
produção mundial de bens manufaturados e de recursos financeiros
serviços foi multinacional como é agora. 1913 líder
empresa em qualquer setor, seja na indústria ou no
finanças, derivado tão grande uma parte das suas vendas com a venda
fora do seu próprio país, como o fez com a venda dentro de sua própria
país. Mas na medida em que produzida fora da sua própria nação
al limites, é produzida dentro das fronteiras nacionais
de outro país.
Um exemplo:
O maior fornecedor de material de guerra para o Exército italiano
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durante a Primeira Guerra Mundial foi uma empresa jovem mas em rápido crescimento
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chamada Fiat, em Turim­lo feito todos os automóveis e
caminhões para o Exército italiano. O maior fornecedor de guerra
matériel para o Exército Austro­Húngaro na Primeira Guerra Mundial também foi
uma empresa chamada Fiat­em Viena. É fornecido todo o auto­
celulares e caminhões para o Exército austro­húngaro. isso foi
duas a três vezes o tamanho da sua empresa­mãe. Para
Áustria­Hungria era um mercado muito maior do que a Itália,
em parte porque tinha uma população muito maior, e em parte
porque era mais altamente desenvolvidos, especialmente na sua
partes ocidentais. Fiat­Áustria foi integralmente detida pela Fiat­
Itália. Mas, exceto para os projetos que vieram da Itália, Fiat­
Austria era uma empresa separada. Tudo isso foi usado
feito ou comprado na Áustria. Todos os produtos foram vendidos em
Áustria. E cada funcionário até e incluindo o CEO
era um austríaco. Quando a Primeira Guerra Mundial veio, e na Áustria e na Itália
tornaram­se inimigos, todos os austríacos tinha que fazer, portanto, era
para alterar a conta bancária da Fiat­Áustria­lo mantido em
trabalhando como tinha o tempo todo.
Até mesmo indústrias tradicionais, como a indústria automóvel ou
seguros não são organizados dessa forma.
Até recentemente General Motors, duas filiais europeias,
Opel na Alemanha e Vauxhall no Reino Unido, foram separados
empresas, uma que produz na Alemanha e vender no
Continente, uma produção e venda no Reino Unido. agora GM
tem uma empresa europeia, concepção, produção e sell
ing em toda a Europa e correr para fora de um cabeça­ Europeia
trimestres. GM­Europa também produz na América do Sul e
Ásia e também vende nos Estados Unidos. GM­Europa
da Administração Novos Paradigmas35
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cada vez mais também projeta para o resto da General Motors
No mundo todo. Por sua vez, a General Motors EUA cada vez mais
projeta e produz para a GM­Europa e GM­Brasil e
em breve. As empresas­o de seguros em todo o mundo acima de tudo
deles hoje uma alemã, a Allianz­são cada vez mais
movendo principais atividades, como a regularização dos sinistros, e, acima de
todo o investimento, em instalações centrais que fazem o trabalho para todos
as empresas do grupo, onde quer que estejam.
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Pós­Segunda Guerra Mundial indústrias, como a indústria farmacêutica, ou
as indústrias da informação, são cada vez mais nem mesmo organizado em
"Doméstico" e as unidades "internacionais", como a GM ea Allianz ainda são.
Eles são executados como um sistema mundial em que as tarefas individuais,
se a pesquisa, design, engenharia, desenvolvimento, teste e
fabricação cada vez mais e marketing, são cada uma organizada
"Transnacional".
Uma grande empresa farmacêutica tem sete laboratórios em sete
diferentes países, cada um focando uma área grande (por exemplo,
antibióticos), mas todos executados como um "departamento de pesquisa" e
todos os relatórios para o mesmo diretor de pesquisa na sede.
A mesma empresa tem fábricas em onze
países, cada altamente