Teoria da Administração

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EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO 
ADMINISTRATIVO
PAULO PARDO
EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO 
ADMINISTRATIVO
PAULO PARDO
SOBRE A FACULDADE
O projeto da Faculdade de Educação, Tecnologia e Administração de Caarapó, nasceu das intenções 
assertivas e resilientes de profi ssionais da educação, que apoiados pelos ideais mais nobres e ouvidas as 
forças representativas da sociedade de Caarapó, resolveram instalar uma Instituição de Ensino Superior (IES) 
no município, considerando uma série de fatores, principalmente a necessidade social de implantação de uma 
IES nesse município brasileiro da região Centro-Oeste do Brasil, situado no Estado de Mato Grosso do Sul.
A FETAC, ocupa as instalações do imóvel cedido pela PM de Caarapó, via Lei Municipal Nº 1.158, de 3 de julho 
de 2013, com outorga de permissão de uso especial no período noturno de 12 (doze) salas de aulas e demais 
dependências da Escola Municipal Cândido Lemes dos Santos, localizada na AV.7 de setembro s/n - Jardim Santa 
Marta. Para tal, mediante parceria com a cedente, promoveu as adaptações correspondentes ao atendimento 
necessário ao cumprimento das exigências curriculares dos dois cursos em funcionamento e o de Pedagogia a 
ser ofertado a partir do ato de autorização, aja vista o processo em tramitação junto ao INEP/MEC.
Considerando o rápido desenvolvimento sócio-econômico no âmbito empresarial e da expansão 
contemporânea na área das instituições educacionais, reafi rmando a crescente necessidade de formação 
de administradores empreendedores e competentes para a gestão das organizações ante aos desafi os da 
Globalização, bem como a necessidade de profi ssionais de educação com elevado caráter pedagógico a 
serem inseridos no processo da intervenção junto, por exemplo, a indivíduos com necessidades educacionais 
especiais, a FETAC atenta às questões da sociedade do empreendedorismo e das organizações empresariais, 
carentes de inovação e as decorrências de investimentos em medidas de política social pública, - procurará 
fi rmar parceria com a Associação Comercial e Industrial de Caarapó e com as Secretarias Municipais de 
Educação da região do entorno geográfi co, visando realizar projetos de interesse da comunidade.
Ficha catalográfi ca - Serviço de Biblioteca e Documentação – 
Faculdade de educação, tecnologia e administração de Caarapó
APRESENTAÇÃO
Livro: EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
Paulo Pardo
Caro(a) aluno(a), é um grande prazer iniciar esta disciplina com você. Sou o Professor Paulo Pardo1, professor e pes-
quisador na área de Organizações. 
Tive a oportunidade, ao longo de mais de 30 anos de carreira profi ssional, de fazer parte do quadro funcional de 
pequenas e grandes empresas. Essa caminhada me ensinou que existem realidades muito diversas em organizações e 
também diversos tipos de liderança, que faz com que os resultados também sejam afetados.
Imagine o desafi o que isso representa para um gestor: dependendo do segmento econômico, da concorrência, do 
preparo dos colaboradores, ele deverá estar pronto para adotar estratégias distintas para obter aquilo que se espera 
dele, que são os resultados.
Independente da área que você atuará, os conhecimentos básicos da Administração poderão lhe proporcionar 
o ferramental necessário para lidar com desafi os cada vez mais difíceis, em um ambiente em constante mutação. Às 
vezes, quando ministro a disciplina a alunos que aparentemente não tem nada a ver com a função de administrador – 
como moda, artes visuais, gastronomia – ressalto que não existe a possibilidade de você ser um bom profi ssional em 
qualquer área se não tiver as competências e habilidades de um bom administrador. Já imaginou um chefe de cozinha 
que não saiba controlar estoques, contatos com fornecedores, funcionários?
Não importante, de fato, o segmento que escolheu trilhar em sua carreira, em algum momento você terá que tomar 
decisões, contratar ou demitir funcionários, planejar e executar projetos, lidar com fi nanças, enfi m, uma série de ativi-
dades que são atribuições básicas de um administrador. 
Por essa razão, sempre afi rmo com segurança que todas as profi ssões necessitam sim de fundamentos da adminis-
tração pois precisamos “gerenciar” nossos negócios, nossas carreiras, nossa vida.
1. Mestre em Administração, Graduado em análise de sistemas, MBA Executivo em Gestão Empresarial, extensio-
nista em MBA em Gestão Financeira e Produtos Bancários, professor nos cursos de Administração, Logística, 
Recursos Humanos, Gestão Financeira, Marketing e Gestão Comercial.
Infelizmente, em algumas empresas veem-se pessoas com grandes habilidades técnicas – o que é fundamental – 
para lidar com os processos de produção, mas pouquíssimas habilidades para lidar com o maior patrimônio de todos 
que são as pessoas. 
O seu caso pode ser exatamente igual. Os desafios virão em sua carreira de formas quase sempre inesperadas e 
você deve estar preparado para enfrentá-los. Conhecer as implicações de suas decisões sobre outras pessoas, sobre 
processos, sobre fornecedores e finanças, será fundamental para ser bem-sucedido em sua vida profissional.
Talvez um dos maiores desafios que se apresenta seja o de iniciar um negócio próprio, ser um empreendedor. De 
fato, este é o sonho de muitos estudantes universitários e, felizmente, muitos colocam em prática esse sonho, tornan-
do-os negócios prósperos.
Infelizmente, porém, muitos empreendedores iniciam seus negócios totalmente despreparados para lidar com os 
desafios da gestão, tanto do ponto de vista de processos como do gerenciamento de pessoas. 
Você poderia se perguntar: Por que a administração é tão desafiadora? Não tenho uma resposta simples para lhe 
dar. O fato é que os desafios que estão diante dos gestores são imensos. Só para se ter uma breve noção desses de-
safios, poderíamos citar conquistar e manter clientes, concorrência acirrada, sistema tributário complexo e inovações 
constantes exigem decisões rápidas e precisas. 
Como um complicador adicional, todas as realizações organizacionais dependem inteiramente de pessoas; as pes-
soas são parte fundamental em todos os processos. Se você perguntar a qualquer administrador qual faceta de seu 
trabalho ele acha mais desafiador a resposta quase invariavelmente será: administrar pessoas. 
Esta, realizada, faz com que administrar saia do campo da fantasia, do simples tino e habilidade pessoal e passe a 
ser algo profissional, que envolve qualificação constante e intensiva. 
Espero que este material seja um ponto de partida para você entender a dimensão do agir administrativo e leve-o(a) 
a reflexões importantes sobre o objeto de estudo da administração: as organizações. 
Não pense que as organizações resumem-se a prédios e estruturas físicas. Aliás, muitas organizações modernas 
nem isso possuem. Precisamos calibrar nosso olhar, chegar tão próximos ao ponto de enxergarmos o “tecido” das 
organizações, as intrincadas redes ou sistemas que formam essas organizações e que precisam ser compreendidas em 
toda sua complexidade.
Aproveito esse momento para apresentá-lo(a) aos principais temas que abordaremos neste material. Os temas visam 
instigá-lo(a) a conhecer o conteúdo deste material e, além disso, sua curiosidade em ampliar seus estudos em relação a 
esse tema, consultando outras fontes de conhecimento, como a bibliografia utilizada como base e outras publicações. 
Na Unidade I, veremos o desenvolvimento da teoria administrativa, os principais teóricos e pesquisadores da área, 
a figura do administrador e suas funções, a importância das organizações em nossa vida.
Na Unidade II, discutiremos a teoria dos sistemas e suas implicações administrativas.
Na Unidade III, teremos a oportunidade de ver como uma organização, vista pela perspectiva interna, possui uma 
cultura formada pelos seus membros e os reflexos disso para as ações gerenciais.
Os temas são muito relevantes e, como disse, a pretensão é muito mais de instigar a investigaçãodo que esgotar 
o assunto. Aliás, as pesquisas em teorias organizacionais são intensas e a cada dia surgem novas perspectivas e refina-
mentos. Nada a estranhar. Afinal, este movimento é natural, pois a ciência é dinâmica. Ao participar da vida acadêmica, 
você já percebeu ou perceberá esse dinamismo.
Sempre recomendo aos meus alunos e faço isso contigo a partir de agora, é que procure vincular os assuntos tra-
tados com sua realidade atual. Faça isso com a organização na qual você está profissionalmente vinculado, quer como 
proprietário, quer como colaborador. Procure ver como as teorias discutidas aqui de fato tem uma relação estreita com 
a prática organizacional. Isto porque a teoria nasce da observação da realidade, tentando compreendê-la e explicá-la. 
Se possível e conveniente, replicar essa realidade para outras realidades. 
É justamente assim, caro(a) aluno(a), que caminha o conhecimento.
Bons estudos!
Professor Paulo Pardo
SUMÁRIO
UnIdade I: conteXtUalIzando adMInIstraÇão ................. 13
Introdução .................................................................................................. 14
Mas afi nal, o que é administrar?............................................................... 15
Organização – compreendendo o conceito ........................................... 17
Organizações – sua importância .............................................................. 18
Organizações – o papel do administrador .............................................. 23
A teoria administrativa – sua evlução ...................................................... 28
As organizações como sistemas ............................................................... 42
UnIdade II: a dInÂMIca do fUncIonaMento 
das organIzaÇÕes ................................................................... 57
Introdução .................................................................................................. 58
Ampliando o entendimento da teoria dos sistemas .............................. 58
O problema do desempenho e das disfunções organizacionais .......... 63
A relação dos sistemas organizacionais com o ambiente externo ....... 69
Estudo de caso .......................................................................................... 72
UnIdade III: a cUltUra organIzacIonal, 
seUs conflItos e seU fUtUro ................................................. 76
Introdução .................................................................................................. 77
Lidando com a cultura organizacional e os valores éticos 
nas organizações ....................................................................................... 78
Estudo de caso .......................................................................................... 84
Administrando conflitos em organizações .............................................. 88
Realização de dinâmicas de grupos, para assegurar a 
participação do indivíduo em um grupo social ...................................... 91
conclUsão ................................................................................. 95
referêncIas ................................................................................ 97
13Faculdade de educação, tecnologia e administração de Caarapó
UNIDADE 1
Contextualizando Administração
Objetivo de Aprendizagem
•	 Contextualizar	e	conceituar	as	organizações.
•	 Entender	o	desenvolvimento	do	pensamento	administrativo.
•	 Analisar	o	conceito	de	sistemas	organizacionais
•	 Avaliar	o	papel	do	administrador	nas	organizações
Plano de Estudo
Serão	abordados	os	seguintes	tópicos:
•	 Compreendendo	uma	organização
•	 A	importância	das	organizações
•	 A	evolução	da	teoria	administrativa
•	 O	papel	do	administrador
Paulo Pardo
14 Faculdade de educação, tecnologia e administração de Caarapó 
Administração Básica
UNIDADE 1
INTRODUÇÃO
Ao acordar esta manhã, você observou que preci-
sou de algumas coisas bem simples para seu confor-
to: seu banho quente, seu creme dental, algum item 
de higiene e beleza pessoal, depois suas roupas com 
que iria passar o dia, seu transporte – próprio ou co-
letivo – seu café da manhã, e muitas outras coisas. En-
quanto você desfrutava de seu café da manhã, acho 
que dificilmente você parou para pensar que várias 
organizações estiveram envolvidas na produção desta 
deliciosa bebida. Considere que uma organização ou 
várias organizações foram as responsáveis por bene-
ficiar, torrar, moer, embalar e comercializar o café que 
você vai desfrutar. O delicioso pãozinho veio, prova-
velmente, de uma padaria no seu bairro, um exem-
plo de uma pequena organização. Estes momentos 
de interação com organizações aconteceram o tem-
po todo ao longo do seu dia, até que, à noite, exaus-
to, você buscará o conforto de sua cama para dormir. 
Ah, sim, esse seu confortável colchão foi produzido 
também por uma organização. Lembre-se ainda que 
grande parte do que você fez e desfrutou ao longo 
do dia exigiu pagamento. O dinheiro que você usou 
para comprar seu colchão e todos os outros produ-
tos que consumiu ao longo do dia – produzidos por 
organizações – também foi ganho mediante seu es-
forço provavelmente em uma organização.
Quando afirmamos que nossa vida é dependen-
te das organizações, certamente não estamos come-
tendo nenhum exagero. O homem, ao longo de sua 
existência, necessitou organizar-se para sobreviver. 
Um homem sozinho é frágil frente à natureza e aos 
fenômenos naturais que enfrenta. Não é possível, de 
forma isolada, produzir tudo o que precisamos para 
nossa existência. O fato é que precisamos de outras 
pessoas para isso. Talvez você possa retrucar lem-
brando-se do filme “O Náufrago” com Tom Hanks, 
em que ele sobreviveu vários anos sozinho em uma 
ilha deserta. Mas lembre-se que até o amigo ima-
ginário dele, o Wilson, era uma bola produzida por 
uma organização.
15Faculdade de educação, tecnologia e administração de Caarapó
Paulo Pardo
Assistimos assim a organização surgir de maneira 
natural entre as pessoas em diversos arranjos e com 
diferentes propósitos. É evidente que produzir os 
resultados desejados dependeu sempre do grau de 
organização conseguido. Comprovamos facilmente 
que arranjos organizacionais melhor estabelecidos 
tiveram sucesso durante muito tempo, como cer-
tas nações que sobreviveram ao tempo e estão hoje 
muito vivas – como é o caso da China. 
O objetivo desta Unidade é proporcionar um me-
lhor entendimento dos conceitos de administração, 
o desenvolvimento das organizações e do pensa-
mento administrativo.
MAS AFINAL, O QUE É ADMINISTRAR?
Se você é contratado de uma empresa, a no-
ção de administração não lhe é totalmente estra-
nha. No caso de você ocupar uma função de dire-
ção – como gerente ou supervisor – essa noção é 
ainda mais clara.
Ocupando ou não uma função diretiva, seu em-
prego lhe proporciona uma remuneração periódica 
na forma de salário, que te possibilita fazer uma sé-
rie de coisas em sua vida: pagar seus compromis-
sos, comprar algum bem, desfrutar de algum lazer. 
Neste pequeno simples, podemos entender a im-
portância da administração e a definição de seu 
conceito. Para que você possa realizar tantas coisas 
com seu salário é preciso planejamento. Esse plane-
jamento pode ser bem rudimentar – talvez um orça-
mento em um caderno ou numa planilha eletrônica 
– em que você marca seus compromissos a pagar e 
anota também seus valores a receber. Conheço um 
grande empresário que prega que o seu salário é 
aquilo que de fato sobra para você após pagar to-
dos os seus compromissos. Na visão dele, depois de 
pagar todos os seus compromissos se não te sobre 
nada, você não ganha nada! É uma visão diferente, 
mas mostra o valor do planejamento para que você 
possa alcançar objetivos maiores no futuro.
O que mencionei no parágrafo anterior basica-
mente é administrar, ou seja, utilizar os recursos de 
forma racional, demaneira eficiente e eficaz, pa-
ra atingir um ou mais objetivos. Administrar então 
não é unicamente prerrogativa das organizações: 
acontece na sua vida particular, acontece nas em-
presas de forma geral, acontece na Igreja que vo-
cê frequenta, no clube de futebol que você torce, 
e – e principalmente deveria – no Governo que cui-
da de sua cidade, do seu estado ou do país. Todos 
16 Faculdade de educação, tecnologia e administração de Caarapó 
Administração Básica
UNIDADE 1
esses agentes têm recursos – escassos ou controla-
dos – que precisam ser utilizados para atingir resul-
tados antecipadamente planejados, por isso, preci-
sam cuidar e gerir de forma criteriosa estes recursos.
Maximiano (2002) descreve que o processo admi-
nistrativo envolve quatro tipos principais de decisão, 
conhecidas como processos ou funções administrati-
vas: planejamento, organização, execução e controle. 
Na Figura 1 a seguir, vemos demonstradas essas 
funções:
Figura 1: Funções administrativas
Fonte: Maximiano (2002)
É natural concluir que o ato de administrar torna-
se mais complexo quanto mais complexa for a organi-
zação considerada. Se por um lado pode ser relativa-
mente simples – pelo menos no controle – administrar 
um orçamento doméstico, por outro administrar uma 
grande corporação, com milhares de funcionários e 
bilhões em faturamento torna-se uma tarefa extrema-
mente desafiadora. A lógica, no entanto, é a mesma, 
independente do tamanho da organização. Como 
afirma Maximiano (2002, p.26), administrar é “o pro-
cesso de tomar e colocar em prática decisões sobre 
objetivos e utilização de recursos”.
Ao considerar a Figura 1 acima, somos levados a 
considerar uma constatação em relação à adminis-
tração: assim como um profissional médico utiliza-
se de diversas ferramentas para sua atividade (como 
bisturi, tesoura, pinça e outros), um carpinteiro faz o 
mesmo no seu trabalho (com serras, martelos, lixas 
e outras), o administrador também se vale de diver-
sas ferramentas para o ato de administrar. Na Figu-
ra 1 veja que o agir administrativo forma um círcu-
lo em constante movimento, envolvendo as funções 
de Planejar, Organizar, Executar e Controlar. 
Para colocar em prática essas funções, uma das 
ferramentas mais utilizadas na administração é o 
ciclo PDCA (conhecido também como ciclo de 
Shewart, nome de seu autor), uma valiosíssima fer-
ramenta para o administrador elaborar e executar 
seu planejamento.
17Faculdade de educação, tecnologia e administração de Caarapó
Paulo Pardo
ORGANIZAÇÃO – COMPREENDENDO O 
CONCEITO
Mencionei no início desta unidade a alta depen-
dência que temos das organizações, mas vamos 
avançar um pouco mais nesta ideia.
É necessário que você compreenda que, apesar 
da grandiosidade de algumas instalações de diver-
sas organizações – um caso impressionante é o da 
torre Burj Khalifa, em Dubai, edifício mais alto do 
mundo, escalado por Tom Cruise (sem dublê) em 
“Missão Impossível – Protocolo Fantasma” – as or-
ganizações NÃO SÃO prédios, instalações, máqui-
nas. Organização SÃO arranjos sociais.
É fundamental que você entenda isso. Para ser 
considerada uma organização, não é necessário que 
se tenha qualquer tipo de item físico, mas é obri-
gatório que tenhamos pessoas organizadas com um 
propósito, uma meta, um objetivo.
Daft (2008, p.10) oferece uma definição bastante 
pertinente: “organizações são: (1) entidades sociais, 
(2) orientadas por metas, (3) projetadas como siste-
mas de atividade deliberadamente estruturados e 
coordenados e (4) ligadas ao ambiente externo”.
Etzioni (1967, p.7 apud BERNARDES; MARCON-
DES, 2006, p.14) cita a definição de Parson, para quem:
organização é uma unidade social artificial-
mente criada e estruturada, continuadamen-
te alterada para se manter no tempo, e com 
a função de atingir resultados específicos que 
satisfaçam as necessidades de clientes existen-
tes na sociedade e, também, as de seus parti-
cipantes. 
Observe que esta definição insere a figura do 
cliente no contexto. Pode soar estranho em um pri-
meiro momento, mas o fato é que todas as organi-
zações têm clientes, seja um hospital, uma coletoria 
de impostos, uma Igreja.
Sem dúvida, no nosso dia a dia, observarmos 
com mais frequência organizações com fins lucrati-
vos, ou seja, as empresas, uma das expressões mais 
típicas do conceito de organização. 
18 Faculdade de educação, tecnologia e administração de Caarapó 
Administração Básica
UNIDADE 1
Sobre isto, convém fazermos um destaque para a 
definição de empresas, conforme sugerida por Ber-
nardes e Marcondes (2006, p.15): “empresa é um ti-
po de organização cujos clientes trocam seu dinhei-
ro pelos bens ou serviços que ela produz”. Dessa 
forma, considerando as trocas monetárias, é comum 
as empresas serem classificadas como “organiza-
ções econômicas”.
Apesar de ser o arranjo organizacional mais co-
mum, longe está de serem o único modelo organi-
zacional. Observe atentamente a presença de mui-
tas organizações sem fins lucrativos, algumas co-
nhecidas como ONG’s – organizações não gover-
namentais, outras na forma de cooperativas, funda-
ções de auxílio e amparo a pessoas em necessida-
de, enfim, um contingente enorme de tipos e varie-
dades, a maioria realizando um excelente trabalho.
Você já deve estar imaginando que as estrutu-
ras internas dessas organizações tão diferentes são 
também próprias de sua natureza. Estamos habi-
tuados a verificar nas organizações empresariais 
uma modelagem hierárquica em departamentos 
com funções bem definidas, vários níveis de chefia 
e uma linha de comando do tipo top down (de ci-
ma para baixo). 
Mais uma vez, no entanto, destaco que existem 
outros modelos. As dinâmicas técnicas administrati-
vas como a gestão por projetos, empowerment, en-
tre outras, enfatizam uma maior horizontalização da 
coordenação de atividades, envolvendo pessoas de 
vários departamentos na condução de um objetivo 
ou de uma meta. 
ORGANIZAÇÕES – SUA IMPORTÂNCIA
Até o momento analisamos como as organiza-
ções estão presentes em nossas vidas, diariamente 
e em diversas formas e que a constituição de orga-
nizações possibilitou a sobrevivência humana no de-
correr da história.
Daft (2008), considerando a realidade atual, elen-
ca alguns tópicos que demonstram a importância 
das organizações pelo que elas realizam a favor das 
pessoas. De acordo com este autor, podemos afir-
mar que as organizações existem para:
1. Reunir recursos para atingir as metas e os resul-
tados desejados.
2. Produzir bens e serviços com eficiência.
3. Facilitar a inovação.
4. Utilizar modernas tecnologias de produção e 
informação.
5. Adaptar-se ao ambiente em transformação e in-
fluenciá-lo.
19Faculdade de educação, tecnologia e administração de Caarapó
Paulo Pardo
6. Criar valor para proprietários, clientes e funcio-
nários.
7. Acomodar desafios contínuos de diversidade, 
ética e a motivação e coordenação dos funcio-
nários (DAFT, 2008, p.13).
São fatores importantes para justificar a existên-
cia das organizações, não concorda? No entanto, 
outros fatos precisam ser conhecidos por você.
Um desses fatores diz respeito à configuração das 
organizações atuais em grandes corporações. Estas 
megacorporações são uma concepção relativamen-
te nova no cenário social. Miklethwait e Wooldridge, 
no seu livro “The Company: a short history of a revo-
lutionary idea” (2003, citados por DAFT, 2008), men-
cionam que a empresa por cotas de responsabilida-
de limitada, ou seja, no formato em que os sócios só 
se responsabilizam até o limite do seu capital em-
pregado, teve início com o Join Stock Companies 
Act, de 1856. Ainda segundo estes autores, algumas 
características conferem uma relevância ainda maior 
às empresas, como o fato de que é a primeira insti-
tuição social e legal que está dentro da sociedade 
e ainda assim independe do governo central. Esses 
autoresdestacam ainda que, sem as empresas para 
produzir bens e serviços utilizando de forma contro-
lada recursos e organizando as atividades, o custo 
para os consumidores desses mesmos bens e ser-
viços seria impraticável. Outra contribuição social 
extremamente relevante das empresas, destacadas 
por Miklethwait e Wooldridge (2003) é o fato de fo-
mentar um comportamento civilizado, por oferecer 
às pessoas atividades vantajosas, identidade e co-
munidade, além de salário. 
INDICAÇÕES DE LEITURA
A EMPRESA: Uma breve história de uma ideia 
revolucionária
Autor: Dr. Keith Suter
A empresa é a organização mais importante do 
mundo. Ela criou mais prosperidade do que qual-
quer outra organização (incluindo governos). Ela é 
a principal explicação para o domínio do Ocidente 
sobre o resto do mundo. Outros países (como Ja-
pão, Cingapura e China) têm prosperado copiando 
o modelo da empresa ocidental.
A empresa tem os benefícios de lei e evita as 
desvantagens da biologia. Como um ser humano, 
ela tem uma personalidade jurídica, mas - ao con-
trário de um ser humano - não é necessariamente 
condenada a morrer de velhice. A empresa mais an-
tiga da Europa é, provavelmente, a Stora Enso da 
20 Faculdade de educação, tecnologia e administração de Caarapó 
Administração Básica
UNIDADE 1
Suécia, que foi criado em 1288. Esta empresa come-
çou como uma mina de cobre e é agora, entre ou-
tras coisas, um fornecedor de papel para a Austrália.
O status de imortalidade das empresas sempre 
foi um problema para os governantes. Elas isenta-
vam-se de taxas reais por nunca casar ou morrer. Em 
1279, Edward I da Inglaterra decretou uma forma 
primitiva do direito das sociedades: a proibição de 
uma empresa adquirir terras sem permissão real (e 
tributação).
Atualmente, escândalos corporativos rendem 
grandes manchetes. Mas a história do passado da 
empresa é ainda mais controversa. As empresas fo-
ram obrigadas a ser mais respeitáveis nas últimas 
décadas.
Em 1595 alguns empresários holandeses recru-
taram Cornélio de Houtman viajou para a Indoné-
sia para buscar especiarias. Ele atacou um porto ja-
vanês, executou um grupo de moradores, envene-
nou um dos seus capitães e voltou para casa com 
apenas um terço da tripulação original. A holandesa 
East India Company, criada em 1602, instruiu seus 
capitães: “Ataquem os espanhóis e portugueses on-
de quer que os encontrem”.
Em 24 de setembro de 1599 foi formada a British 
East India Company. Ela teve um rápido crescimen-
to no século 17. Foi a responsável por quase me-
tade do comércio exterior da Grã-Bretanha. Adqui-
riu territórios (nomeadamente Índia) e constituiu seu 
próprio exército particular. Foi um império dentro 
de um império. Seu tamanho e influência eram uma 
grande preocupação para o governo britânico, in-
cluindo o seu mau comportamento que provocou o 
motim indiano de 1857. O Governo tomou a maior 
parte de seus ativos (incluindo o exército privado) e 
a empresa foi liquidada em 1874.
Mas os britânicos não conseguiram manter a sua 
vantagem inicial. Empresas americanas alcançaram 
as britânicas no final do século 19. Em 1902, a for-
ça de trabalho da América era apenas ligeiramente 
maior do que a Grã-Bretanha, mas havia poucas em-
presas britânicas para rivalizar com as grandes em-
presas americanas.
Os britânicos preferiram ficar com empresas de 
propriedade familiar. Eles se basearam nas relações 
pessoais e tradições familiares - em vez de manuais 
de procedimentos detalhados.
Além disso, houve um esnobismo britânico con-
tra os negócios. As escolas de elite privadas con-
duziram seus alunos mais talentosos para assuntos 
21Faculdade de educação, tecnologia e administração de Caarapó
Paulo Pardo
como estudos de grego e latim, em vez de práticas 
do comércio e da ciência. A proporção de estudan-
tes britânicos que estudavam ciência, na verdade, 
diminuiu de 19 por cento em 1922 para 16 por cen-
to em 1938.
Os americanos também foram pioneiros na próxi-
ma tendência para as empresas: “o capitalismo ge-
rencial”. Alfred Sloan (1875-1966) reorganizou a Ge-
neral Motors em 1923. Ele reconheceu que a monta-
dora tornara-se muito grande e muito diversificada 
para ser gerida de forma centralizada. Ele passou a 
tratar as várias unidades como divisões separadas.
Cada divisão foi definida pelo mercado que seria 
servido. O Cadillac para os ricos, o Oldsmobile pa-
ra os que preferem o conforto, mas são discretos, o 
Buick para o trabalho, o Pontiac para o pobre, mas 
orgulhoso e o Chevrolet para os batalhadores. Ao 
fornecer um carro para “todos os bolsos e finalida-
des”, a GM manteve clientes para toda a vida, con-
forme subiam ou desciam a escada da riqueza.
A nova corporação exigia um novo estilo de ges-
tores. O executivo foi definido por suas qualifica-
ções - ao invés de sua linhagem (como as classes su-
periores) e força muscular (como os trabalhadores). 
Lealdade para com a empresa era importante.
Um executivo era distinto. Estes homens usavam 
um uniforme composto por terno escuro e camisa 
branca, se abstinham de bebidas fortes, cantava o 
hino da empresa, e competiam por vendas para po-
der entrar no clube privado da empresa.
Como recompensa por sua lealdade, o executi-
vo recebia segurança e previsibilidade. Ele movia-se 
gradualmente através dos níveis da organização, re-
cebendo uma melhor classificação corporativa, mais 
salário, escritórios e estacionamento no local.
Mas essa época acabou. As grandes e confortá-
veis corporações foram tomadas de assalto pela on-
da de desregulamentação do governo, o aumento 
da concorrência, o livre comércio e a informatização.
As grandes corporações justamente por serem 
gigantescas têm dificuldade para se mover rapida-
mente. Empresas pequenas e ágeis têm sido mui-
to rápidas que as grandes corporações. A IBM, uma 
empresa que era tão estável e que raramente demi-
tia trabalhadores (mesmo durante a Grande Depres-
são), teve de despedir um quarto de sua força de 
trabalho no início de 1990 para sobreviver.
Na década de 1950 um jovem britânico que que-
ria uma motocicleta teria comprado automatica-
mente uma britânica Vincent Black Shadow, Triumph 
22 Faculdade de educação, tecnologia e administração de Caarapó 
Administração Básica
UNIDADE 1
Thunderbird ou uma Norton Dominator. A Harley-
Davidson também possuía lealdade semelhante dos 
norte-americanos.
Mas a partir da década de 1960 os japoneses en-
traram no mercado com a Honda, Yamaha, Kawasaki 
e Suzuki. Eles competiram primeiramente no preço, 
mas, então, ganharam em qualidade. Em 1981, a 
Harley-Davidson tinha sido forçada a buscar a pro-
teção do governo e a indústria de motocicletas bri-
tânica estava praticamente morta.
Ao mesmo tempo, verificou-se a “siliconização” 
do comércio. O Vale do Silício - anteriormente co-
nhecido como o Vale das Delícias do Coração - é 
uma porção fina de terra entre San Jose e San Fran-
cisco na Califórnia. O termo “Silicon Valley” foi 
cunhado em 1971 por um jornalista local para des-
crever o florescimento da indústria de fabricação de 
chips de computador.
Os computadores empurraram poder cada vez 
mais para baixo da hierarquia corporativa, da alta ad-
ministração para as mesas dos trabalhadores. A par-
tir de então poderiam ser tomadas decisões melho-
res e mais rápidas em nível local. Os trabalhadores 
não precisariam de tantos gestores para dizer-lhes 
o que fazer. Eles poderiam sair-se melhor sem eles.
Os computadores também mudaram a vida cor-
porativa. Empresas prosperam e desaparecem a to-
do o momento. A British East India Company durou 
mais de 250 anos. É difícil imaginar qualquer empre-
sa de informática com duração de nem a metade 
disso. O dinheiro é ganho ou perdido rapidamen-
te. Pequenas empresas se movem dentro e fora de 
alianças corporativas, parcerias e joint ventures.
Além disso, os ternos, gravatas e formalidade 
estão fora. A ênfaseestá na criatividade e não na 
aparência. As pessoas olham para o tempo de vi-
da da empregabilidade - em vez de tempo de vida 
de trabalho.
Em geral, as empresas tornaram-se mais éticas 
e socialmente mais responsáveis ao longo dos sé-
culos. Como a opinião pública, a mídia e os políti-
cos esperam um alto padrão de comportamento, as 
empresas tiveram que se adaptar às novas expecta-
tivas sociais.
As empresas norte-americanas do final do século 
19 foram pioneiras em estabelecer fundos de pen-
são para seus trabalhadores. A US Steel (que foi res-
ponsável por dois terços da produção de aço ame-
ricano e empregou um quarto de milhão de pes-
soas) criou programas de bem-estar para os seus 
23Faculdade de educação, tecnologia e administração de Caarapó
Paulo Pardo
trabalhadores. Empresas-cidadãs surgiram por toda 
a América, onde os trabalhadores foram bem aloja-
dos e bem-educados - e por isso tornaram-se traba-
lhadores mais eficientes.
Um jornalista britânico visitante chamou Pullman 
City, Chicago (construída pelo magnata das ferro-
vias George Pullman, 1831-1897) de “a cidade mais 
perfeita do mundo”. Alguns dos trabalhadores não 
tinham tanta certeza, porque Pullman proibiu o con-
sumo de bebidas alcoólicas na cidade.
A Procter & Gamble foi pioneira no pagamento 
de pensões por invalidez e de reforma (1915), na jor-
nada de oito horas (1918), e no trabalho garantido, 
por pelo menos, 48 semanas por ano (em 1920). Du-
rante a Grande Depressão na década de 1930, a em-
presa manteve um mínimo de redundâncias.
Ao longo de sua história, as empresas têm de-
monstrado uma grande capacidade de evoluir. De fa-
to, este tem sido o segredo do sucesso. Resta ver co-
mo as empresas de hoje irão responder aos desafios 
do aumento da concorrência, da informatização e au-
mento das demandas por responsabilidade social.
Fonte: <http://global-directions.com/Articles/
Business/TheCompany.pdf>. Tradução do autor. 
Data de acesso: 02 de junho de 2013.
ORGANIZAÇÕES – O PAPEL DO 
ADMINISTRADOR
No texto que acabamos de ler, torna-se claro que 
as organizações existem para dar algum tipo de re-
sultado. No caso das organizações empresariais, o re-
sultado claro é o retorno sobre o investimento reali-
zado pelos sócios e acionistas, constituído na forma 
de lucros. As organizações que não têm um cunho 
de produção de capital também são constituídas pa-
ra a produção de um resultado, que será exatamente 
aquele proposto no momento da constituição dessa 
organização. Relacionado com o que já comentamos 
acima, uma ONG de assistência a moradores de rua, 
tem na alimentação, alojamento e reinserção social 
destas pessoas a realização de seu principal objetivo.
Nesta questão, o da realização do propósito que ori-
ginou sua constituição, Bernardes e Marcondes (2006) 
nos lembram que, pelo fato da organização ser artifi-
cialmente constituída (isto é, não nasce de uma gera-
ção espontânea, do acaso, e sim pela vontade racional 
do ser humano) há a necessidade de que alguém (que 
pode ser mais de um indivíduo) a planeje, estruture, 
opere e coordene o esforço de seus membros. Dessa 
forma, os resultados poderão ser alcançados. É dessa 
necessidade que surge a figura do ADMINISTRADOR.
24 Faculdade de educação, tecnologia e administração de Caarapó 
Administração Básica
UNIDADE 1
Encontramos ao longo da história a presença do 
administrador, embora não com a formação especí-
fica oferecida nos dias de hoje, porém, igualmente 
imbuído de uma missão: apresentar resultados. Foi 
assim com os encarregados das construções das pi-
râmides no antigo Egito, da muralha da China, das 
grandes navegações e tantos outros empreendimen-
tos da antiguidade.
Um relato que aprecio muito se encontra na Bí-
blia, no episódio em que o Faraó do Egito sonhou 
com sete vacas gordas e sete vacas magras. O relato 
nos mostra que nenhum dos seus sábios conseguiu 
interpretar seu sonho. Então, o prisioneiro de nome 
José (um hebreu acusado falsamente de assédio se-
xual) ofereceu a interpretação do sonho, afirmando 
que haveria um período de 7 anos de prosperidade 
seguidos de 7 anos de intensa escassez de alimen-
tos. Assombrado com a visão, o Faraó do Egito de-
signou o próprio José para administrar a situação e 
este hebreu demonstrou ser um grande planejador 
e executor, armazenando o excedente nos tempos 
de prosperidade para utilizá-lo no período de fome. 
Que ótima estratégia, não concorda? 
Aproximando-nos mais de nossa época, foi com 
o advento da Revolução Industrial e o surgimento de 
gigantescas fábricas que a figura do administrador tor-
nou-se absolutamente indispensável, principalmente 
a partir da segunda metade do século 19. Bernardes e 
Marcondes (2006) relatam que neste período:
surgiram os administradores como hoje são 
conhecidos, na forma de profissionais hábeis 
destinados a suprir as deficiências dos proprie-
tários no planejamento, operação e controle da 
produção e, também, para intermediar capital 
e trabalho. Até então, os administradores eram 
desnecessários, porque só existiam pequenas 
oficinas com o mestre rodeado por artesãos 
e seus ajudantes. Todavia, o crescimento das 
empresas particulares na segunda metade do 
século 20 estendeu-se para as forças armadas, 
universidades, repartições governamentais, 
igrejas e hospitais, de sorte que todas essas 
organizações passaram a necessitar de admi-
nistradores profissionais (p.15).
Falando a respeito de administradores, Bernardes 
e Marcondes (2006, p.15) os definem como “especia-
listas em organização, cujo sucesso depende de co-
nhecimentos específicos dos processos físicos que 
ocorrem nas empresas e, principalmente, das habili-
dades e experiências em gerenciar pessoas”.
A dedução lógica, portanto, é que um ad-
ministrador ocupa esta função para PRODUZIR 
25Faculdade de educação, tecnologia e administração de Caarapó
Paulo Pardo
RESULTADOS. Um dos mais famosos autores do te-
ma, Peter Drucker, afirma que:
O teste decisivo da administração é o resul-
tado da empresa. O que interessa é a realiza-
ção e não o conhecimento. Administração, em 
outras palavras, é uma prática, e não uma ciên-
cia ou profissão, embora contenha elementos 
de ambas (PETER DRUCKER in: The Practice of 
Management, apud LACOMBE; HEILBORN, 
2008, p.7).
Esta importante afirmação de Drucker se origina 
da observação da prática de administradores bem-su-
cedidos. Estes profissionais focam o resultado em pri-
meiro lugar, fazer as coisas acontecerem, entendendo 
que ação é o objetivo primário de sua atividade. 
Henry Mintzberg, outro renomado autor de organi-
zações, estudou a rotina do administrador e concluiu 
que esta rotina é marcada pela fragmentação de ativi-
dades. Você já pode ter notado isso. Um administrador 
tem o seu tempo preenchido por inúmeros contatos ao 
longo do dia, contatos esses de curta duração, às vezes 
de poucos minutos, somados ao tempo de atendimen-
to aos telefonemas, respostas de mensagens eletrôni-
cas, reuniões com colaboradores, deslocamentos entre 
setores, viagens de negócio e tantas outras atividades. 
Assim, em um primeiro momento, pode parecer que o 
gestor não planeja nada, apenas executa. 
Apesar desta impressão inicial, isto não é inteira-
mente verdade. Veja que o administrador consegue 
resultados por meio das pessoas, ou seja, ele não exe-
cuta pessoalmente todas as atividades administrati-
vas da organização. Além disso, apesar do ritmo fre-
nético do seu dia a dia, é comum que o administra-
dor estenda sua jornada de trabalho, iniciando antes 
ou concluindo após sua jornada em relação ao demais 
componentes de sua equipe de trabalho, várias ve-
zes levando para casa projetos que necessitam de sua 
atenção. Nestes momentos fora do “rush” do dia, o 
administrador procura estudar com mais profundida-
de, meditar em alternativas, buscar soluções mais 
criativas e inovadoras. Conforme afirmam Lacom-be e Heilborn (2008, p.8), 
a caracterização do trabalho administrativo 
ou gerencial como fragmentado é perfeita-
mente consistente com a aplicação profissional 
de habilidades e conhecimentos básicos que 
foram adquiridos ao longo dos anos e que são, 
então, burilados pela prática e pela educação 
contínua. Os administradores podem ser ao 
mesmo tempo atuantes e utilizar intensa ativi-
dade intelectual.
26 Faculdade de educação, tecnologia e administração de Caarapó 
Administração Básica
UNIDADE 1
Pessoalmente, o administrador deve ter algu-
mas habilidades necessárias para o desenvolvi-
mento de suas atividades profissionais, conforme 
demonstra a Tabela 1, abaixo.
HABILIDADES CARACTERÍSTICA
Comunicação e 
expressão
Estabelecer comunicação interpessoal, expressar-se corretamente nos 
documentos técnicos específicos e interpretar a realidade das organizações.
Raciocínio lógico, 
crítico e analítico
Utilizar raciocínio lógico, crítico e analítico, operando com valores e 
formulações matemáticas e estabelecendo relações formais e causais entre 
fenômenos. Ser capaz de interagir criativamente diante dos diferentes 
contextos organizacionais e sociais.
Visão sistêmica e 
estratégica
Compreender o todo administrativo, de modo integrado, sistêmico e 
estratégico, bem como suas relações com o ambiente externo.
Criatividade e iniciativa
Propor e implementar modelos de gestão, inovar e demonstrar um espírito 
empreendedor
Negociação
Resolver situações com flexibilidade e adaptabilidade diante de problemas e 
desafios organizacionais.
Tomada de decisão
Ordenar atividades e programas, decidir entre alternativas e identificar e 
dimensionar riscos.
Liderança
Selecionar estratégicas adequadas de ação, visando atender interesses 
interpessoais e institucionais.
Trabalho em Equipe
Selecionar procedimentos que privilegiem formas de atuação em prol de 
objetivos comuns.
Tabela 1: Habilidades necessárias para o administrador
Fonte: baseado em Lacombe e Heilborn (2008)
Todas essas habilidades, listadas acima, podem 
ser demandadas em momentos distintos do agir ad-
ministrativo e em posições diferentes em uma es-
trutura de uma organização. Lacombe e Heilborn 
27Faculdade de educação, tecnologia e administração de Caarapó
Paulo Pardo
(2008) afirmam que a administração bem-sucedida 
apoia-se em três habilidades básicas, que são clas-
sificadas como habilidades técnicas, habilidades hu-
manas e habilidades conceituais.
No Quadro 1 abaixo, vemos um resumo dessas 
três habilidades:
Quadro 1: Habilidades necessárias para o administrador
HABILIDADE CARACTERÍSTICA
Técnica
Compreensão e domínio de de-
terminado tipo de atividade. En-
volve conhecimento especializa-
do, habilidade analítica dentro da 
especialidade e facilidade no uso 
das técnicas e do instrumental da 
disciplina específica.
Humana
Capacidade de trabalhar com efi-
cácia como membro de um grupo 
e de conseguir esforços coopera-
tivos nesse grupo na direção dos 
objetivos estabelecidos.
Conceitual ou 
Visão Sistêmica
Habilidade para visualizar a or-
ganização (instituição, empresa 
ou grupo de empresas) como um 
conjunto integrado.
Fonte: baseado em Lacombe e Heilborn (2008)
Procure analisar estas habilidades e pensar no 
que afirmamos acima, de que essas habilidades são 
exigidas em níveis diferentes quanto mais alto é o 
cargo ou nível hierárquico ocupado pelo gestor. Pa-
ra entender isso, analise o gráfico a seguir:
Gráfico 1: Exigência de habilidades por nível hierárquico
Fonte: Lacombe e Heilborn (2008)
Essas graduações de exigência na demonstra-
ção de habilidades são bastante naturais. Imagine 
que um gestor, quanto mais próximo da execução 
da atividade, precisa necessariamente demonstrar 
mais habilidades técnicas, ou seja, conhecer o tra-
balho a ser realizado em seus detalhes, até para 
poder coordenar o grupo de trabalhadores que es-
tão subordinados a ele. A medida ascende na hie-
rarquia da empresa, a necessidade de “pôr a mão 
28 Faculdade de educação, tecnologia e administração de Caarapó 
Administração Básica
UNIDADE 1
na massa”, de execução, vai se reduzindo, pois, 
naturalmente, terá outros gestores abaixo dele na 
hierarquia e que cuidarão destas tarefas. Nesse ca-
so, serão exigidas cada vez mais habilidades hu-
manas e sistêmicas, pois administrar níveis supe-
riores da hierarquia exige maior habilidade de es-
tabelecer relacionamentos e parcerias com outros 
setores e até outras empresas, além de compreen-
der todas as diversas inter-relações que a empresa 
mantém com seu ambiente.
A TEORIA ADMINISTRATIVA – 
SUA EVLUÇÃO
Apesar de anteriormente comentado, mas nunca 
é demais frisar o papel decisivo para as organizações 
que desempenhou a Revolução Industrial, iniciada 
em fins do século XVIII e que prosseguiu até conso-
lidar-se plenamente na segunda metade do século 
XIX. Quase usando um trocadilho, a Revolução In-
dustrial foi verdadeiramente “revolucionou” diversos 
aspectos, incluindo as relações sociais, até então for-
temente baseada quase num sistema de castas fami-
liares (principalmente na Europa), que sofrem o des-
locamento de sua importância para os detentores do 
capital e dos meios de produção. Esse deslocamento 
de importância faz com que os holofotes se voltem 
para a burguesia, cuja ascensão social destaca-se de 
forma intensa. A população do velho continente eu-
ropeu, cujo número aumenta consideravelmente, mi-
gra massivamente para as cidades, em busca de tra-
balho nas fábricas.
A partir deste momento, a relação do homem 
com a natureza nunca mais seria a mesma. A velo-
cidade do trabalho, antes determinado pelo próprio 
homem na extração de sua subsistência da natureza, 
com seu machado, com seu forcado, com seu arco e 
flecha passa a ter uma nova lógica: seu trabalho nas 
fábricas tem uma nova regra de velocidade, a veloci-
dade da máquina.
Nessa relação mudada, estabelecida mecanica-
mente, o sofrimento do homem intensifica-se. Muitos 
estudiosos debruçam-se sobre esta relação desigual 
e tentam estabelecer, ou pelo menos compreender, 
como lidar com este fenômeno.
Inaugurando esta preocupação, um dos primeiros 
estudos formais sobre o assunto data de 1755, por 
meio de Morelly com seu Código na Natureza, que 
tenta estabelecer alguma forma de regularidade nas 
relações humanas e, muito antes de Taylor, propõe a 
formação e treinamento do trabalhador e a divisão 
29Faculdade de educação, tecnologia e administração de Caarapó
Paulo Pardo
do trabalho segundo a habilidade deste mesmo tra-
balhador (MOTTA, 2003).
A ideia de organização do trabalho é recorrente 
nos estudos durante o século XIX, como nas obras de 
Saint-Simon (1760-1825), O Organizador e O Siste-
ma Industrial. Os estudos de Saint-Simon tem como 
princípio que a Ciência deve ser a direcionadora da 
sociedade, com a filosofia passando a ser normati-
va. Estas conclusões fazem com que Saint-Simon seja 
conhecido como um dos precursores do planejamen-
to e da racionalização do trabalho (MOTTA, 2003).
Motta (2003) cita outro importante teórico deste 
período, Charles Fourier (1772-1837) que propunha 
um rearranjo do trabalho, de modo que, através de-
le, o homem pudesse usufruir prazer. O trabalho, 
no arranjo pensado por Fourier, seria digno e atrati-
vo, o que, de forma natural, levaria ao aumento da 
produtividade.
Outro trabalho relevante é o de Robert Owen 
(1771-1857) que acreditava que a natureza humana 
poderia ser treinada e dirigida. O mais notável na 
obra de Owen é que ele não só teorizou, mas colo-
cou em prática suas ideias em uma empresa têxtil na 
Escócia, na qual ocupava um cargo de alto executi-
vo. Entre suas medidas práticas estava a redução da 
jornada de trabalho (de 14 para 11 horas e meia), a 
proibição de que menores de 10 anos trabalhassem 
na fábrica, a substituição de castigos por advertên-
cias e o treinamento do operário nas atividades. Asideias de Owen foram aplicadas em outros empreen-
dimentos devido ao êxito obtido. 
Destaca-se como relevante nesse período o traba-
lho de Louis Blanc (1811-1882), que, por meio de seu 
livro Organização do Trabalho, propunha um sistema 
em que, partindo do Estado, seria possível criar uma 
sociedade igualitária, sendo o Estado o principal pro-
motor do trabalho mediante “oficinas nacionais”. A 
administração, a partir do segundo ano, passaria aos 
trabalhadores que escolheriam seus diretores. Essas 
ideias de Blanc fizeram com que seja considerado 
um dos inspiradores das cooperativas de produtores 
e arranjos cooperativos semelhantes em várias partes 
do mundo (MOTTA, 2003).
Mesmo com essas importantes contribuições pa-
ra o entendimento do ato de administrar, não é desta 
época o surgimento de uma Teoria da Administração.
Provavelmente, o ponto histórico mais importan-
te de nossos estudos é final do século XIX e início 
do século XX. Justamente neste ponto surge no ce-
nário das organizações o que ficou conhecido como 
30 Faculdade de educação, tecnologia e administração de Caarapó 
Administração Básica
UNIDADE 1
Escola Clássica da Administração. Seus represen-
tantes tinham ideias similares muitas vezes, comple-
mentares em outras, ou visões mais gerencialistas 
em um momento e mais operativas em outros.
Alguns dos personagens que estudaremos a se-
guir são nomes que você não deve esquecer, pe-
la enorme contribuição que proporcionaram ao es-
tudo das organizações e pelo estabelecimento do 
agir administrativo. Todos eles, ao seu próprio mo-
do, defendiam que o administrador deve PLANE-
JAR suas ações de forma cuidadosa, ORGANIZAR 
as atividades que serão executadas, COORDENA-
DAR as ações de seus subordinados, DIRIGIR pes-
soas rumo aos objetivos e CONTROLAR o desem-
penho esperado. É notável que até hoje, os cursos 
de Administração foquem o famoso PODC (Planejar 
– Organizar – Dirigir e Controlar) como funções fun-
damentais de um administrador.
Esses pioneiros da escola clássica têm como seus 
principais expoentes nomes como Taylor, Fayol, Gu-
lick, Urwick, Gantt e Gilbreth. Um desses pioneiros 
é citado por todos os estudiosos de organizações: 
Frederick Winslow Taylor. 
Existem várias obras detalhando toda a contribui-
ção de Taylor para a administração. Nesta Unidade 
resgato uma breve biografia deste personagem que 
mudou a forma de execução das fábricas de seu 
tempo e também dos nossos.
A principal contribuição de Taylor foi a publica-
ção do livro Princípios de Administração Científi-
ca em 1911. Taylor, que era um técnico e trabalhou 
como mestre em uma fábrica e mecânico-chefe na 
Midvale Steel pode trazer suas experiências de au-
mento da produtividade, que lhe conferiu um desta-
que tal que o fez tornar-se presidente da Associação 
Americana de Engenheiros. 
Na obra Administração Científica, Taylor destaca 
que o ser humano busca sempre maximizar suas de-
cisões e como ser econômico – a teoria do homo 
economicus – tenta sempre obter os maiores ganhos 
financeiros possíveis. Se estes ganhos puderem ser 
obtidos com o mínimo de esforço, tanto melhor. 
31Faculdade de educação, tecnologia e administração de Caarapó
Paulo Pardo
Pensando dessa forma, Taylor teorizou – e co-
locou em prática – que seria necessário escolher 
para cada atividade o operário que tivesse mais 
aptidão ou preparo para sua execução. Feito isso, 
é também necessário que o administrador consiga 
extrair do operário o máximo de esforço de que 
seja capaz. 
Para que esse máximo esforço aconteça, tor-
na-se necessário que a tarefa esteja padronizada, 
ou seja, sua execução, seus tempos e movimen-
tos descritos de forma detalhada. Taylor celebri-
zou esta frase: “só existe uma maneira certa” de 
se fazer uma tarefa.
O trabalho, para ser executado com perfeição, 
conforme o modo de pensar de Taylor, era uma con-
junção do “homem de primeira classe” (o operário 
ideal para o trabalho determinado) somado a “ma-
neira certa” de execução (a padronização do traba-
lho determinado) e, por último, a supervisão eficaz, 
que garantiria a realização do trabalho da forma co-
mo foi determinado (MOTTA, 2003). Taylor acreditava 
que não se podia confiar que os funcionários traba-
lhassem de maneira eficiente sem supervisão. Che-
gou a cunhar o termo soldiering, oriundo da observa-
ção que fez dos militares, para designar o sujeito que 
finge estar trabalhando, ou seja, relaxa em seu esfor-
ço que poderia imprimir ao trabalho a ser executado.
Esta forma rígida de estabelecer padrões de tra-
balho e seu respectivo acompanhamento trouxe de-
safetos a Taylor: os sindicalistas o odiavam. Para ele, 
os sindicatos não contribuíam para o aumento da 
produção e nem para uma maior remuneração dos 
trabalhadores, já que, do seu ponto de vista, os tra-
balhadores poderiam ganhar mais se aumentassem 
sua produtividade. 
Seu método de trabalho consistia em estudar de-
talhadamente a forma como uma tarefa era execu-
tada, dividir esta tarefa em partes menores (no con-
ceito de fracionamento de tarefas), determinar co-
mo essas partes menores deveriam ser executadas 
mais eficazmente e, após isso, reprogramar a ativi-
dade total, somando-se as diversas partes fraciona-
das. Essa eficiência foi determinante para o sucesso 
que seu método proporcionou às fábricas.
Emblemático dessa sua visão foi uma audiência 
na qual compareceu para instruir um processo par-
lamentar em 1912, na qual apresentou dados do re-
sultado de seu método de trabalho que são notó-
rios, aplicados a um dia típico do trabalho de um 
operário de construção.
32 Faculdade de educação, tecnologia e administração de Caarapó 
Administração Básica
UNIDADE 1
Pelo método convencional, um operário teria os 
seguintes resultados:
Tijolos assentados 960
Movimentos 
executados
17.280
Horas trabalhadas 8
Salário US$ 5,00
Pelo método implantado por Taylor, os resulta-
dos eram:
Tijolos assentados 2.800
Movimentos 
executados
14.000
Horas trabalhadas 8
Salário US$6,50
Em resumo, um aumento de 191% na produtivi-
dade de assentamento de tijolos, redução de 19% 
dos movimentos executados, aumento de 30% na 
remuneração do trabalhador, além de obtenção de 
maior satisfação para o operário e seu patrão, refle-
tindo no consumidor (FARIA, 2002).
Como argumentar contrário aos dados e fatos 
apresentados por Taylor? Praticamente impossível.
Conforme Oliveira (2002, p.115), Taylor determi-
nou várias funções novas para a Administração, en-
tre elas:
Substituição do empirismo por métodos 
científicos da divisão do trabalho;
Seleção e treinamento científico dos traba-
lhadores;
Cooperação entre a Administração e os 
trabalhadores para assegurar a consecução 
do trabalho;
Divisão da responsabilidade entre a Ad-
ministração e o trabalhador, ficando a Admi-
nistração planejando e organizando o traba-
lho.
Por todo o seu trabalho e contribuição, Taylor 
é reconhecido como o pai da Administração 
Científica.
33Faculdade de educação, tecnologia e administração de Caarapó
Paulo Pardo
INDICAÇÕES DE LEITURA
BIOGRAFIA RESUMIDA DE FREDERICK 
WINSLOW TAYLOR
Frederick Winslow Taylor nasceu em German-
town, bairro de Filadélfia, Estado da Pensilvânia, Es-
tados Unidos, no dia 20 de março de 1856.
Sua família era de classe média alta, culta e abas-
tada, de princípios bastante rígidos. Deveria seguir 
a carreira do pai, Franklin Taylor, que era advogado, 
mas uma deficiência visual não o permitiu.
Em 1869 foi com a família para a Europa (Fran-
ça e Alemanha), ali permanecendo por cerca de 
três anos.
Em 1874 começou a trabalhar como aprendiz de 
torneiro e maquinista em uma fábrica de bombas 
hidráulicas – Enterprise Hydraulic Works – cujos do-
nos eram amigos de seus pais. Tinha então 18 anos.
Em 1878 foi para a Midvale Steel Company, como 
simples operário. Sua carreira foi rápida e ascenden-
te: apontador, chefe de turma,assistente de contra-
mestre, mecânico, mecânico-chefe, desenhista-che-
fe, engenheiro e engenheiro-chefe. Como chefe de 
turma, teve as primeiras ideias sobre o desperdí-
cio, movimentos inúteis, padronização e estudo dos 
tempos e movimentos.
Em 1883 concluiu o curso de Engenharia Mecâni-
ca no Instituto Stevens de Hoboken, em Nova Jer-
sei. Tinha 27 anos.
Em 1890 deixou a Midvale e foi para a Manufactu-
ring Investiment Company, uma indústria de papel.
Em 1893 criou a profissão de “systematizer” ne-
la permanecendo cinco anos, servindo e orientando 
diversas companhias.
Em 1898 foi contratado com exclusividade pela 
Bethlehem Steel Company.
Em 1900, na exposição internacional de Paris, 
Taylor foi apresentado e exibido pela Bethlehem co-
mo uma “estrela”, graças a seu método rápido de 
cortar metais.
Em 1901 foi dispensado pela Bethlehem. Entre-
tanto, sua passagem pela empresa permitiu o ama-
durecimento de suas ideias. Lá, em parceria com J. 
Mansuel White, inventou a ferramenta para corte de 
metais em grande velocidade, invento que ficou co-
nhecido por processo Taylor-White.
Em 1906, foi eleito presidente da Associação 
Norte-Americana de Engenheiros Mecânicos.
A partir de sua dispensa da Bethlehem, resolveu 
dedicar o resto de sua vida a divulgar gratuitamente 
seu sistema de Administração.
34 Faculdade de educação, tecnologia e administração de Caarapó 
Administração Básica
UNIDADE 1
Tendo levado uma vida metódica, desfrutava 
de um bom pecúlio e, em razão disso, não recebia 
qualquer remuneração pelos discursos ou conferên-
cias que pronunciava, artigos ou livros que escrevia. 
Ele mesmo custeava suas viagens e estadas.
Em 1911 mandou imprimir e distribuiu gratuita-
mente seu livro Princípios da Administração Científica.
Deixou sua marca como excelente engenheiro 
mecânico, patenteando mais de cem invenções, 
todas significativas, entre as quais devem ser cita-
das a ferramenta para corte rápido de metais e um 
martelo a vapor.
Em 1915, a convite de amigos, viajou para Cle-
veland, pronuncianbdo aquela que seria sua última 
conferência.
Regressando à Filadélfia, foi acometido de forte 
pneumonia e hospitalizado. 
Na madrugada de 15 de março, sozinho em um 
leito de hospital, foi encontrado morto.
Está enterrado no West Laurel Hill Cemetery, em 
Filadélfia, e em sua sepultura encontra-se gravada a 
seguinte inscrição: 
FREDERICK WINSLOW TAYLOR – PAI DA AD-
MINISTRAÇÃO CIENTÍFICA.
Fonte: Faria (2002, pp.34 e 35).
Após considerarmos a contribuição fantásti-
ca de Taylor à Teoria Administrativa, passaremos 
a considerar a contribuição de outro expoente da 
Escola Clássica, o francês Jules Henri Fayol (1841-
1925). Seu trabalho é complementar ao de Taylor 
em diversos aspectos. Pode-se afirmar que a visão 
de Taylor é a visão do trabalho, da sistematização e 
padronização da forma de se executar uma tarefa. 
Sem dúvida, esta é uma preocupação fundamental 
para o administrador.
O trabalho da Fayol, por outro lado, é essencial, 
pois sua visão é a de topo, do administrador na sua 
essência do ato de administrar. Motta (2003) lem-
bra que é de Fayol a clássica definição das funções 
do administrador: planejar, organizar, coordenar, co-
mandar e controlar. O princípio básico do fayolismo 
é: “Em toda classe de empresa, a capacidade essen-
cial dos grandes chefes é uma capacidade adminis-
trativa” (OLIVEIRA, 2002, p.112).
Fayol elaborou os conhecidos princípios adminis-
trativos, entre eles destacando-se o princípio da uni-
dade de comando, da divisão do trabalho, da es-
pecialização e da amplitude do controle (MOTTA, 
2003). Fayol acreditava que esses princípios pode-
riam ser universalmente aplicados por qualquer tipo 
35Faculdade de educação, tecnologia e administração de Caarapó
Paulo Pardo
de organização, do exército à indústria. Uma de su-
as frases mais célebres é: “Não existe nada rígido 
ou absoluto quando se trata de problemas de Admi-
nistração. A empresa deve ser tratada como um to-
do, isto é, globalmente” (FARIA, 2002, p.36).
Ao estudarmos a contribuição de Fayol para a Te-
oria Administrativa, não podemos nos esquecer de 
que o fator humano nas organizações sempre teve 
relevância, apesar de, no princípio, ser considerado 
apenas o aspecto da possível motivação econômi-
ca, como acreditava Taylor.
Vamos marcar uma classificação para ajudar vo-
cê a entender os desenvolvimentos do pensamento 
administrativo: Taylor com a Administração Científi-
ca e Fayol com a Teoria Administrativa, são parte do 
que ficou conhecido como Escola Clássica da Admi-
nistração. Faz parte também dessa Escola Clássica 
outra teoria chamada de Burocracia. 
Quando falamos em Burocracia, talvez lhe venha 
à mente um órgão público qualquer e a infinida-
de de procedimentos e documentos que tramitam 
e são exigidos nestes órgãos. Se você pensou isso, 
não está de todo equivocado. De fato, é no setor 
governamental que podemos encontrar a ilustração 
melhor constituída do que burocracia expressa. 
Mas não podemos reduzir apenas aos governos 
essa abordagem. Na verdade, a burocracia é bas-
tante antiga, sendo encontrada na religião, na po-
lítica, no meio militar e em muitas outras organiza-
ções. Porém, como parte da teoria administrativa 
sua manifestação é relativamente recente, na Euro-
pa do início do século XX, tendo Max Weber como 
seu principal teórico e pesquisador.
MAx WEBER E A BUROCRACIA
Max Weber (1864-1920) nasceu em Erfurt, Na Turín-
gia, uma parte da Alemanha que, na ocasião, estava 
sob domínio da Prússia. Weber, um sociólogo que se 
notabilizou pela teoria das estruturas de autoridade, 
formou-se em direito e passou quase toa a sua vida 
como professor de universidade. Ele pertenceu a uma 
geração de professores alemães liberais, com preo-
cupações universais. Weber tinha sólida formação em 
história, literatura, psicologia, teologia, filosofia e filo-
logia, fato comum a outros eruditos de sua época.
Quando morreu, seus estudos estavam em estado 
caótico, e nenhum de seus trabalhos estava disponí-
vel em inglês. Weber nunca produziu um trabalho sis-
temático integral e, mesmo Economia e Sociedade, 
seu texto considerado mais importante, foi montado 
36 Faculdade de educação, tecnologia e administração de Caarapó 
Administração Básica
UNIDADE 1
a partir de manuscritos fragmentados sem um plano.
Na versão em língua inglesa, seu melhor trabalho 
é, certamente, o empírico e histórico ensaio The pro-
testant ethic and the spirit of capitalism (A Ética Pro-
testante e o Espírito do Capitalismo), que foi traduzi-
do pelo sociólogo norte-americano Talcott Parsons e 
publicado em 1930.
Os escritos de Weber sobre burocracia foram pu-
blicados em duas diferentes seções de um rascunho 
incompleto de Economia e Sociedade. A primeira 
parte foi traduzida por Parsons e M. Herderson em 
1947, na seção 3 do livro The theory of social and eco-
nomic organization (A Teoria da Organização Social e 
Econômica). A segunda parte apareceu no livro From 
Max Weber, essays in sociology (De Max Weber, en-
saios em sociologia), publicado em 1946, de Hans 
Gerth e C. Wright Mills.
O trabalho de Weber sobre burocracia permane-
ceu não reconhecido nos Estados Unidos até a déca-
da de 1940. Como Fayol, Weber teve de esperar até 
que as condições culturais criassem a necessidade de 
pensar em termos de teoria. 
Como as organizações cresceram em tamanho e 
complexidade, a procura por uma teoria das orga-
nizações apontou para Max Weber e seu modelo 
burocrático. Seus estudos e trabalhos correram cro-
nologicamente paralelos aos de Henri Fayol e de Fre-
derick W. Taylor. 
Fonte: Silva (2008, p.146).
Existem vários estudos sobre a obra de Weber. 
Uma corrente de pensadores ocidentais defende que 
Weber estabeleceu os fundamentos da burocracia e 
era favorável a ela. Esta corrente de pensamento é 
basicamente norte-americana. No entanto, nas es-
colas europeias,berço de Weber, considera-se que 
Weber jamais defendeu o modelo burocrático. Na 
verdade, Weber considerava as organizações como 
“prisões psíquicas” que inibem e aprisionam intelec-
tualmente as pessoas. 
Não é o objetivo neste livro discutir essas corren-
tes. No entanto, sou adepto da corrente que afirma 
que Weber não estabeleceu os fundamentos da bu-
rocracia, mas sim a estudou profundamente e teori-
zou sobre ela, como qualquer pesquisador sério. Di-
zer que Weber – como afirma a escola norte-ameri-
cana – é o pai da burocracia, como se ele a tivesse 
inventado, não é correto com a obra desta cientista 
social. Dessa forma, veremos o que Weber constatou 
em seus estudos.
37Faculdade de educação, tecnologia e administração de Caarapó
Paulo Pardo
Uma primeira constatação está relacionada com 
as características de uma organização burocrática, 
como mostra o Quadro 2 abaixo:
CARACTERÍSTICA DESCRIÇÃO
1. Divisão de trabalho:
As atividades são desmembradas em tarefas simples, de tal modo 
que qualquer pessoa, de qualquer tipo de organização, poderia se 
tornar especializada em um tempo mínimo; a especialização faz o 
trabalho humano intercambiável, o que contribui grandemente para 
a eficiência organizacional. Cada posição tem claramente definida as 
responsabilidades e a delegação de autoridades competentes.
2. Hierarquia de 
autoridade:
Posições ou empregados são organizados de modo a formar a 
hierarquia (cadeia de comando) na qual a organização está estruturada. 
Cada posição nessa hierarquia contém responsabilidades e deveres 
específicos, bem como privilégios. 
3. Racionalidade:
Todos os membros da organização são selecionados com base na 
qualificação técnica para um desempenho adequado; as promoções 
ocorrem por desempenho e capacitação técnica (mérito). Um esforço 
consciente é feito para adequar o desempenho do trabalho às 
qualificações do funcionário e/ou candidato, independentemente das 
características de raça, sexo, religião ou classe social deste. O critério-
guia deveria ser simplesmente o grau de adequação do potencial do 
empregado em termos de educação, treinamento, conhecimento e 
habilidade para desempenhar a atividade em uma organização.
4. Regras e padrões:
As decisões gerenciais são guiadas por regras, disciplina e controles, 
relacionados à conduta dos deveres oficiais, aplicados de forma 
impessoal tanto aos empregados da organização como aos clientes 
fora dela.
Quadro 2: Características da organização burocrática
Fonte: o autor, com base em Silva (2008)
38 Faculdade de educação, tecnologia e administração de Caarapó 
Administração Básica
UNIDADE 1
Estas características da burocracia não são ruins, 
não concorda? Não é verdade que muitos gestores 
buscam conferir justamente essas características às 
suas organizações? Então, por que se pensa sem-
pre em burocracia como algo negativo? O objetivo 
de um arranjo burocrático não é o de atrapalhar ou 
dificultar a execução das atividades administrativas. 
Ao contrário, conforme afirma Silva (2008, p.147), o 
objetivo é “estabelecer a estrutura, dar estabilida-
de e ordem às organizações através de uma hierar-
quia integrada de atividades especializadas, defini-
das por regras sistemáticas”. 
Um princípio importante estudado por Weber nas 
organizações burocráticas é a teoria da autoridade, na 
qual se espera que as ordens, comandos e decisões 
emitidas por uma pessoa em uma hierarquia mais ele-
vada são obedecidas, em razão da legitimidade do 
cargo ocupado por esta pessoa (e não em razão da 
pessoa que emitiu as ordens ou decisões). Em razão 
dessa legitimidade, o comandado suspende qual-
quer julgamento da natureza do comando recebido e 
simplesmente obedece em razão da hierarquia. 
Essa hierarquia é estruturalmente formada por 
camadas com um contingente de pessoas menor 
5. Compromisso 
profissional:
Os administradores trabalham por salários fixos e não são os donos dos 
negócios que administram; os gerentes são treinados para as atividades 
administrativas visando a melhor qualificação para o alcance da eficiência 
organizacional e para o controle das atividades dos empregados nesse 
mesmo sentido.
6. Registros escritos:
Com o objetivo de estabelecer continuidade organizacional e com o 
propósito de alcançar uniformidade de ação, as burocracias mantêm 
registros, elaborados para detalhamento das transações da organização.
7. Impessoalidade:
As regras e os procedimentos são aplicados de modo uniforme e 
imparcial; todos os funcionários são avaliados de acordo com regras 
objetivas, de tal modo que não se permita ao superior considerações 
pessoais ou emocionais para “colorir” as avaliações. 
Fonte: o autor, com base em Silva (2008)
Quadro 2: Características da organização burocrática
39Faculdade de educação, tecnologia e administração de Caarapó
Paulo Pardo
quanto mais alto o escalão hierárquico. A Figura 2 
demonstra essa organização burocrática.
Pelo modelo da burocracia descrito por Weber, é 
possível distinguirmos vantagens ainda muito pro-
curadas pelas empresas. Veja como Weber elencou 
essas vantagens da burocracia, na Tabela 2.
Figura 2 - Hierarquia da organização burocrática
Fonte: Silva (2008)
VANTAGEM DESCRIÇÃO
Especialização
Objetiva o crescimento da produtividade. Nos métodos modernos de trabalho, 
um indivíduo pode se tornar “conhecedor” de apenas poucas linhas de trabalho. 
A burocracia permite especializá-lo nas áreas em que é habilidoso. As pessoas, 
em cada posição, são competentes no tratamento dos detalhes dessa posição.
Estrutura
Objetiva dar forma ou conteúdo à organização. Existe uma hierarquia de co-
mando, de responsabilidade em cada nível, para as atividades das unidades su-
bordinadas. A estrutura provê um relacionamento lógico de atividades. A estru-
tura é a característica central da Teoria Clássica, e a burocracia trata da descrição 
de suas potenciais vantagens.
Previsibilidade
Objetiva estabelecer o efeito de estabilização da experiência válida; as regras, 
os regulamentos, a estrutura, os aspectos profissionais e outros elementos da 
burocracia capacitam a previsibilidade e a estabilidade para uma organização. 
“A burocracia produz certeza e uma espécie de ordem dentro de uma socieda-
de anárquica, racionalizando relações humanas que, de outro modo, seriam ir-
racionais e acidentais”.
Tabela 2: Vantagens da organização burocrática
40 Faculdade de educação, tecnologia e administração de Caarapó 
Administração Básica
UNIDADE 1
A escola das relações humanas
Em 1927 inicia-se uma experiência que mudou 
para sempre a forma de pensar as pessoas numa or-
ganização. Essa experiência ficou conhecida como 
o Inquérito de Hawthorne. A proposta era, na sua 
essência, bastante simples: analisar se as condições 
do ambiente de trabalho – no caso foi testada a ilu-
minação, ora mais intensa, ora mais branda – inter-
feririam na produtividade dos trabalhadores.
Essa experiência recebeu esse nome, pois foi 
conduzida na poderosa Western Electric Company, 
situada no bairro Hawthorne, em Chicago. A Wes-
tern Electric era tão poderosa que empregava 30 mil 
empregados de 60 nacionalidades diferentes expor-
tando para vários países, dentre eles o Brasil. Um de 
seus clientes era a igualmente poderosa Bell do ra-
mo de telefonia. A experiência na verdade começou 
em 1924 em que dois grupos de pessoas foram se-
lecionados para conduzir o experimento. Ao variar a 
iluminação para um dos grupos, percebeu-se que a 
produtividade aumentava. Ao reduzi-la, isso também 
acontecia. Por outro, no outro grupo, onde o grupo 
Racionalidade
Procura estabelecer julgamentos de acordo com o objetivo, aceitos por crité-
rios gerais. A raciona/idade procura evitar julgamentos por capricho, prestígio 
ou extravagância. De acordo com Weber, uma organização racional “baseia-se 
na crença, na legalidade de padrões de regras normativas e no direito daqueles 
colocados comoautoridade, sob essas regras, para exercer o comando”. A sin-
gularidade de uma organização racional é a simples consideração de quem vai 
fazer o trabalho melhor, julgado em bases impessoais. A racionalidade enfatiza 
a razão objetiva, mais do que a emoção pessoal ou a opinião.
Democracia
Objetiva estabelecer a competência como a única base para o alcance e a ma-
nutenção de um cargo; a habilidade do indivíduo define tudo. Como a opor-
tunidade de treinar, de aplicar e de ser selecionado para um cargo é aberta a 
qualquer pessoa, um grau significativo de democracia é alcançado. A burocracia 
pode contribuir para a democracia com suas políticas objetivas internas. Toda-
via, a mesma burocracia, quando vista de outro enfoque, pode trabalhar contra 
a democracia.
Fonte: o autor, com base em Silva (2008)
41Faculdade de educação, tecnologia e administração de Caarapó
Paulo Pardo
não sofria alteração alguma de iluminação, a produ-
tividade também seguia o mesmo movimento. Co-
mo não se chegou a conclusões definitivas nesta pri-
meira tentativa, um 1927 os trabalhos foram retoma-
dos sob a condução de George Elton Mayo, um psi-
cólogo industrial australiano, professor de Harvard.
Mayo concluiu o trabalho em 1929 (próximo 
ao tempo de quebra da bolsa americana), tendo
-o conduzido com um grupo menor de funcioná-
rios. Seguindo uma metodologia pré-determinada, 
Mayo chegou a algumas conclusões interessantes:
Verificou-se uma tendência crescente do 
aumento da produtividade, independente das 
mudanças nos períodos de descanso;
A redução de fadiga muscular não foi o fator 
primeiro no incremento da produtividade; não 
foi verificada fadiga cumulativa;
Sob as condições do “Test Room” (ambien-
te onde o grupo de trabalhadoras foi colocado 
para trabalhar enquanto participava na expe-
riência) verificou-se um aumento de satisfação 
entre as mulheres;
Desde que as mulheres entraram no grupo 
“Test Room” observou-se um declínio nas fal-
tas, cerca de 80%;
A produtividade ficou diretamente relacio-
nada com o tipo do dia de trabalho do grupo 
com o número de dias de trabalho na semana;
8. As novas condições de trabalho criaram nos 
operadores um vivo desejo de trabalhar 
pela manhã;
9. Maior liberdade, supervisão menor, restri-
ta e a oportunidade de variar de lugar sem 
a punição (OLIVEIRA, 2002, p.53).
Dessa forma, o trabalho de Mayo revelou a im-
portância não só da aplicação da Ciência e da ha-
bilidade técnica, da sistematização das opera-
ções como também de organizar uma cooperação 
permanente.
Motta (2003) esclarece que após o trabalho de 
Mayo na Western Electric parece ter ficado um ti-
po de relação entre moral, satisfação e produtivi-
dade. Isso é um avanço em relação ao pensamen-
to de Taylor do homo economicus. Mayo provou 
uma faceta da natureza humana que poderia de-
signar as pessoas como “homo social”. Conforme 
Motta (2003, p.9): 
o homem é entendido como um ser cujo 
comportamento não pode ser reduzido a es-
quemas mecanicistas, como um ser a um só 
tempo condicionado por demandas de ordem 
biológica e social. O homem é visto como am-
plamente movido por necessidades de segu-
rança, aprovação social, afeto, prestígio e auto
-realização (MOTTA, 2003, p.9).
42 Faculdade de educação, tecnologia e administração de Caarapó 
Administração Básica
UNIDADE 1
Mayo e seus colaboradores no experimento, profes-
sores da Universidade de Harvard concluíram que o 
trabalho é uma atividade social realizada em grupo; 
que o mundo social do adulto é padronizado em 
termos do trabalho que realiza; as condições físicas 
do trabalho são superadas em importância pelo 
senso de segurança, reconhecimento, senso de per-
tencimento, no moral e na produtividade apresenta-
das no trabalho (MOTTA, 2003).
Estas conclusões são tão importantes que mar-
cam a passagem da Administração Científica para 
o que ficou conhecida como Escola das Relações 
Humanas.
AS ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAS
O desenvolvimento da teoria administrativa após 
a Escola das Relações Humanas foi significativo. Po-
rém, sua evolução passa por uma mudança essen-
cial no entendimento das organizações: a teoria dos 
sistemas.
Você já deve ter ouvido esta palavra dezenas de 
vezes: sistema. Sistemas estão presentes em to-
da a parte e em variadas formas. Olhe para si mes-
mo no espelho: o que vê? Sem dúvida um sistema. 
Um sistema complexo, aliás, formado por aparelhos 
completos como a respiratório, o circulatório, o di-
gestivo e outros. Mesmo sem sermos médicos, sa-
bemos que todos os aparelhos que constituem nos-
sos corpos são essenciais para seu funcionamento 
correto. Se algum entra em colapso, nossa saúde 
pode ficar prejudicada de forma grave.
Seguindo essa linha de pensamento, quando 
analisamos uma organização, conseguimos identi-
ficar muitas partes inter-relacionadas, como depar-
tamentos diversos (produção, finanças, marketing e 
outros). Se calibrarmos nosso “microscópio” analíti-
co, identificaremos nesses setores seções formadas 
por pessoas, com trabalhadores de formações di-
versas cooperando para um resultado. As pessoas, 
nessa analogia com um ser vivo, seriam as menores 
partes constituintes, as “células” do corpo empre-
sarial (BERNARDES; MARCONDES, 2006).
Essa ideia pode ser amplificada para entender 
como as organizações podem compor com outras 
participantes de sua cadeia o que chamaríamos de 
supersistemas, que por sua vez, aglomerados for-
mariam a sociedade de uma região. Esse modo de 
enxergar sistemas pode ser chamado de síntese. 
Pela análise enxergamos o nível mais básico: o de 
um indivíduo. Na síntese, enxergamos níveis mais 
43Faculdade de educação, tecnologia e administração de Caarapó
Paulo Pardo
complexos, pois envolvem um número maior de 
pessoas, de indivíduos que os compõem. O esque-
ma apresentado por Bernardes e Marcondes (2006) 
é ilustrativo dessas proposições.
É uma maneira interessante de ver as coisas, 
não concorda? Isto traz consequências práticas: 
um nível superior depende, evidentemente, da efi-
ciência do nível anterior, ou seja, um grupo depen-
de dos seus constituintes individualmente. Um de-
partamento depende dos grupos que o formam. 
Figura 3 - Comparativo de um sistema organizacional com sistemas físicos e biológicos
Fonte: Bernardes e Marcondes (2006, p.17)
A organização depende de seus departamentos, e 
assim por diante. Isto denota a necessidade de or-
dem e eficiência.
Observe que a divisão em níveis é útil para en-
tendermos outra consequência desse arranjo sistê-
mico: a noção do cliente interno.
Na Figura 4, Bernardes e Marcondes exemplifi-
cam esse conceito.
Nessa organização ilustrada na Figura 4, há in-
terações acontecendo o tempo todo, tanto em 
44 Faculdade de educação, tecnologia e administração de Caarapó 
Administração Básica
UNIDADE 1
sentido vertical como em sentido horizontal. Ao 
atender um pedido de um cliente externo, por 
exemplo, disparam-se atividades e tarefas en-
tre os níveis. O departamento de vendas deman-
da da produção os itens vendidos, e o departa-
mento de produção, por sua vez, demanda de 
outros setores no mesmo nível ou em níveis infe-
riores o necessário para o atendimento do pedi-
do. Assim, para o departamento de produção, o 
departamento de clientes torna-se o cliente inter-
no, que precisa ser atendido e satisfeito. Os níveis 
inferiores agora tem no departamento de produ-
ção seu cliente interno, que igualmente precisa 
ter sua demanda satisfeita.
Esse arranjo sistêmico tem impactos adminis-
trativos óbvios: o cliente não é apenas a figura 
externa, que adquire um produto ou serviço (se-
ja com o pagamento em dinheiro, no caso das 
Figura 4 - A noção do cliente interno
Fonte: Bernardes e Marcondes (2006, p.17).
45Faculdade de educação, tecnologia e administração de Caarapó
Paulo Pardo
empresas ou por ser o objeto de atendimento, no 
caso de uma fundação ou ONG). Agora os clien-