Dossiê Execução - Revista e Ampliada

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TT: 048 
Emissão: 29/02/2011 
Revisão: 00 
Data da Revisão: 27/02/2011 
Aprovação: 1530200110 
DOSSIÊ EXECUÇÃO: REVISTA E 
AMPLIADA 
 
 
(publicada originalmente em Novembro / Dezembro de 2010 pela HSM Management) 
 
 
 
Dez entre dez CEOs, nas mais variadas pesquisas, afirmam; a execução da estratégia traçada e 
sua maior dificuldade, sua principal preocupação, seu desafio número um. Mas por que é tão 
difícil a organização fazer o que foi combinado? A explicação de Ram Charan pode não ser a mais 
agradável de um gestor ouvir. Segundo a maior autoridade no assunto, reconhecida 
mundialmente como tal, a execução compete ao líder. Como é necessária a compreensão 
profunda da empresa, de suas pessoas e do ambiente, é o líder que está em condições de garanti-
la e ele não pode se omitir. Então, Charan diz que o segredo para executar é a soma de liderança, 
disciplina e cultura organizacional, enquanto o expert em estratégias competitivas Lawrence 
Hrebiniak afirma que tudo depende dos processos. Já Tom Peters afirma que tudo depende das 
pessoas. 
Este Dossiê traz ao leitor as múltiplas visões de execução, além de entrevistar um especialista 
em execução de inovação, algo mais desafiador ainda para as empresas - Chris Trimble -, e de 
apresentar um estudo de caso de mudança pró-execução em uma companhia por vezes 
considerada lenta e burocrática: a Unilever. 
 
Fazer o que precisa ser feito 
Sobram exemplos de organizações de alto potencial lideradas por executivos inteligentes que 
fracassaram porque falharam na implementação da estratégia. Antes elas tivessem ouvido Ram 
Charan e Lawrence Hrebiniak. Reportagem HSM Management. 
 
Implementar inovações: o lado menos conhecido 
A chave do sucesso de um novo produto, serviço ou modelo de negócio é a solução dos 
conflitos que emperram a implementação da inovação. Entrevista com Chris Trimble. 
 
O segredo são as pessoas 
A ferramenta mais eficaz para implementar uma estratégia são as pessoas. Podem ser as de 
dentro da organização ou mesmo as que estão fora dela. Entrevista com Tom Peters. 
 
Unilever executa 
Um plano de execução radical, lançado em 2005, veio corrigir os problemas de implementação da 
estratégia de 2000, sob o comando de Patrick Cescau. Por W. Steve Smith. 
 
 
A reportagem é de Florencia Lafuente, colaboradora de HSM MANAGEMENT. 
 
 
FAZER O QUE PRECISA SER FEITO 
 
NA HISTÓRIA DA GESTÃO, SOBRAM EXEMPLOS DE ORGANIZAÇÕES DE ALTO POTENCIAL 
LIDERADAS POR EXECUTIVOS INTELIGENTES QUE FRACASSARAM PORQUE FALHARAM NA 
IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA. NESTA REPORTAGEM, DOIS DOS MAIORES ESPECIALISTAS 
MUNDIAIS EM EXECUÇÃO, RAM CHARAN E LAWRENCE HREBINIAK, COMPARTILHAM SEUS 
ENFOQUES A RESPEITO. 
 
No final dos anos 1990, Ram Charan e Geoffrey Colvin, editor da revista Fortune, fizeram uma 
descoberta que sacudiu as bases da gestão empresarial. Em artigo publicado em junho de 1999, 
analisaram a razão pela qual grande parte dos CEOs mais poderosos dos Estados Unidos estava 
sendo afastada do cargo. “Por que Eckhard Pfeiffer, da Compaq, foi demitido? Em que errou Bob 
Alien quando a frente da AT&T? Que mal fizeram Bob Stempel, CEO da GM, e Gil Amelio, número 
um da Apple?" A resposta dos autores foi conclusiva: “O fracasso dos líderes raramente se deve a 
sua falta de visão ou inteligência. O problema é que falham na execução”. 
Desde então, a execução é apontada como o principal desafio dos negócios. Entra ano, sai 
ano, diversas pesquisas com CEOs e outros gestores seniores confirmam que essa é sua 
preocupação número um. Eles ilustram na prática o que Ram Charan, consultor de altos 
executivos e autor, com Larry Bossidy, do celebre Execução: a disciplina para atingir resultados 
(ed. Campus/Elsevier), vive afirmando a quem quiser ouvir: “Criar uma estratégia brilhante é fácil; 
o difícil é colocá-la em prática”. 
Mas como ser eficaz na execução? Para alguns, que vão na linha de Ram Charan, é a soma de 
liderança, disciplina e cultura organizacional que faz diferença. Para outros, a exemplo do expert 
em estratégias competitivas Lawrence Hrebiniak, autor do aclamado livro Fazendo a estratégia 
funcionar: o caminho para uma execução bem-sucedida (ed. Bookman), tudo depende dos 
processos. 
Em paralelo, aumenta o número dos que atribuem o êxito nessa área fundamentalmente as 
pessoas, seja dentro da organização - como insiste Tom Peters -, seja fora de suas fronteiras, na 
forma de organizações estendidas em redes. Essa ousada visão, que em um primeiro momento 
parece próxima a uma abstração, vem sendo advogada principalmente por especialistas em 
inovação e em gestão de tecnologia da informação (TI), como o brasileiro Silvio Meira. [O enfoque 
de execução baseada em pessoas étratado na entrevista exclusiva que Tom Peters concedeu a 
HSM Management, na página 84 deste Dossiê.] 
O insucesso como regra na execução não é gratuito. Interpõem-se em seu caminho motivos 
diversos, entre eles a política interna, a inércia, a resistência a mudança e, não menos importante, 
o desconhecimento sobre execução. Nos ambientes corporativos, sabe-se muito sobre 
planejamento, mas nem tanto sobre realização, ou seja, sobre o funcionamento da estratégia na 
prática. Para Hrebiniak, isso ocorre porque treinamos gestores para ser inteligentes, e não 
necessariamente para executar. 
 
 
A ESSÊNCIA 
Não é exagero afirmar que Charan e Hrebiniak estão entre as vozes mais ouvidas em execução 
de estratégia, se não forem as autoridades supremas mesmo. E, embora seus pensamentos sobre 
o assunto sejam um pouco distintos - e ainda que seus estilos pessoais também difiram, pois 
Charan é pragmático e persuasivo, enquanto seu colega tem perfil mais acadêmico -, seus 
enfoques coincidem e se complementam nos aspectos mais relevantes. Na verdade, Hrebiniak fez 
aprofundar a pesquisa de Charan para oferecer a base para um modelo de execução eficaz. 
 
Definição e condições 
“O que esta mudando no mundo? Conheço as pessoas de minha equipe? Quais são as 
diretrizes?” Charan insiste: todo líder deve formular essas três perguntas “diariamente, 
semanalmente, mensalmente”. Trata-se do treinamento básico dos estrategistas e executores que 
alcançam o sucesso. “O ritmo nos dá velocidade, nos dá perspicácia, nos dá flexibilidade”, assinala. 
Quando uma empresa esquadrinha sistematicamente o horizonte para vislumbrar o futuro e 
trabalha com o propósito de criar a mudança, poderá fazer dela algo significativo para sua 
organização e seus funcionários. “Encorajar a equipe a se perguntar o que esta mudando fará da 
transformação uma experiência amigável.” 
A segunda pergunta ajudará os executivos a entender o que inspira seus funcionários, que 
habilidades e perspectivas construtivas oferece cada um deles, para compreender qual poderia ser 
sua melhor contribuição para o plano estratégico. “O poder maior de um líder é o poder de suas 
pessoas”, pontifica Charan. 
Finalmente, para criar um mapa que guie a equipe na execução e concentre sua energia em 
objetivos concretos, é necessário muito discernimento. “Esse mapa deve ser claro e específico, 
para que possa ser executado; deve ser simples, para que possa ser comunicado.” 
A Apple, segundo exemplifica 
Charan, é o melhor caso de empresa 
cuja diferenciação competitiva está 
na execução. “Quando Steve Jobs 
decidiu lançar o iPad, estabeleceu um 
objetivo muito simples, claro e 
específico: uma bateria que durasse 
dez horas. Estava convencido de que 
era o que os consumidores queriam.” 
Ainda que conseguir isso tenha 
exigido colaboração intensa entre 
diferentes equipes com culturas 
muito distintas - projetistas de 
baterias, fabricantes de chips e 
designers industriais -, a precisão do plano permitiu ao grupo vencer o desafio sem perder outros 
atributos da marca, como o design e a facilidade de uso, e, sobretudo, sem perder tempo. 
Os líderes devem compreender que a execução é parte da estratégia, alerta Charan. Segundo 
sua definição do conceito, descrito em Execução: a disciplinapara atingir resultados, a execução 
 
compõe-se de três ingredientes: 
• disciplina, 
• liderança e 
• cultura. 
“A maioria das pessoas associa execução a táticas. Apesar de as táticas serem elemento 
central nos processos de execução, não há correspondência direta entre os conceitos. A execução 
é uma disciplina e faz parte da estratégia, que não pode ser planejada sem levarmos em conta a 
habilidade da organização para colocá-la em prática. Basicamente, execução consiste em realizar 
de maneira sistemática os seguintes processos: planejar hipóteses sobre o contexto da empresa, 
avaliar as capacidades da organização, vincular a estratégia com as operações e as pessoas 
encarregadas de implementá-la, sincronizar o trabalho, associar as recompensas aos resultados 
obtidos e modificar as hipóteses iniciais para refletir mudanças no contexto.” 
Portanto, a execução compete ao líder, conforme acrescenta Charan. Ele esclarece que, 
geralmente, as pessoas pensam que a tarefa principal do número um da empresa e criar uma 
visão inspiradora e deixar nas mãos dos executivos colocar a estratégia em ação. “Mas a execução 
exige profunda compreensão da empresa, de suas pessoas e do ambiente, e o líder é quem esta 
em melhores condições de adquirir tal conhecimento.” Além disso, ele é responsável por criar um 
ambiente apto à execução. “Se fosse uma simples iniciativa do CEO, ela não atracaria em bom 
porto. Para que de resultado, a execução deve ser parte da cultura da empresa e refletir-se nos 
sistemas de remuneração, nas normas de comportamento da empresa e no perfil dos 
funcionários.” 
 
Tarefa de todos 
O carisma de Jobs permitiu a Apple criar um núcleo sólido e alinhar as pessoas à visão da 
empresa. “O compromisso do líder e o clima gerado por ele na companhia influem diretamente no 
sucesso da execução”, afirma Hrebiniak. Ele acrescenta que “os planos de implementação no nível 
corporativo vão a pique, se não recebem apoio da alta administração”. 
Quando a cúpula planeja e vê a execução como algo menor, que diminuiu sua dignidade como 
condição de poder, qualquer iniciativa está fadada ao fracasso. 
Hrebiniak define execução como um processo, produto de uma série de decisões ou ações 
integradas e coerentes ao longo do tempo. “A solidez da execução cria vantagem competitiva. 
Imitá-la pode ser extremamente difícil. Analisemos a Southwest Airlines”, convida ele. “Essa 
empresa faz muitas coisas diferentemente das grandes companhias aéreas: não transfere 
bagagens, não oferece alimentação, não expede cartões de embarque e usa somente um tipo de 
avião para reduzir custos. Desenvolveu capacidades e criou atividades para apoiar sua estratégia 
de custos baixos. Copiar a execução da Southwest pressupõe sacrifícios duros, grandes mudanças, 
outra cultura.” De acordo com Hrebiniak, qualquer que seja a estratégia - baixo custo, 
diferenciação por produto, serviços inovadores -, ela somente funcionará se tiver sido 
perfeitamente definida, transmitida com clareza e bem compreendida por funcionários, clientes, 
sócios e investidores. 
 
 
RAM CHARAN O PRECURSOR 
A revista Fortune o nomeou “o consultor vivo mais 
influente do mundo” e, segundo a Forbes, é um dos 50 
especialistas em gestão mais destacados de 2009. Ram Charan 
escreveu, com Larry Bossidy, o best-seller Execução: a disciplina 
para atingir resultados (ed. Campus/Elsevier). 
Sua obra mais recente publicada no Brasil é Reinventando a governança corporativa: por que 
as estratégias de atuação dos conselheiros podem determinar o sucesso ou o fracasso de uma 
empresa. Entre seus outros livros estão Liderança na era da turbulência econômica e O jogo da 
liderança: metas e estratégias de inovação para o sucesso de sua empresa (todos, ed. 
Campus/Elsevier). Charan adiantou a HSM Management, na edição julho-agosto, seus próximos 
dois livros: Talent masters um, ainda sem título, sobre ansiedade. 
Engenheiro formado na Índia, tem MBA e doutorado pela Harvard Business School, onde 
também foi docente. Será um dos palestrantes da HSM ExpoManagement 2011, no Brasil. 
 
 
“Um bom planejamento ajuda o processo de execução”, escreve o especialista em Fazendo a 
estratégia funcionar. No livro, desenvolve exaustivamente o capítulo relacionado ao planejamento 
e ensina, como Charan, como as estratégias corporativa e de negócios influem uma na outra e 
afetam a execução. 
No nível do negócio, a estratégia se relaciona com os produtos e serviços das unidades e com 
o modo de concorrer em dado setor para extrair vantagem. Na esfera corporativa, a estratégia faz 
referenda a organização em seu conjunto, define áreas em que a empresa participará e designa 
recursos entre as unidades corporativas. Nas palavras de Hrebiniak: “A estratégia de negócios é 
essencial para a execução bem-sucedida da estratégia corporativa, que atribui funções e metas às 
unidades. Se não cumprem o planejado, reduzem a capacidade de alcançar seus objetivos 
estratégicos”. 
Para atingir tais objetivos, toda empresa tem de desenvolver metas mensuráveis de curto 
prazo que sejam coerentes com as estratégias de negócios. Aqui entra em jogo um fator 
fundamental da execução, cuja relevância ambos os autores destacam: a comunicação. “O diálogo 
efetivo entre os níveis organizacionais, assim como o design de processos que permitam aos 
responsáveis pelas decisões chegar a um consenso sobre estratégias, metas e indicadores de 
desempenho, é essencial na hora de executar a estratégia”, sustenta Hrebiniak. 
Para chegar ao consenso, Charan sugere estimular o diálogo aberto entre todos os integrantes 
da organização. “As empresas que se caracterizam por execução destacada seguem um caminho 
específico: os líderes de todos os departamentos se reúnem para discutir o plano operacional e, 
dele, surge o orçamento. Em outras palavras, o orçamento é a expressão financeira do plano 
operacional”, assinala. 
 
 
SAIBA MAIS SOBRE LAWRENCE HREBINIAK 
Lawrence Hrebiniak é consultor de grandes 
empresas em formulação de estratégia, execução e 
design organizacional. Alguns de seus clientes são: 
Johnson & Johnson, AT&T, Chemical Bank, Isuzu, Dun & 
Bradstreet, DuPont e GE. É professor da Wharton 
Business School, da University of Pennsylvania. 
Recebeu vários prêmios de excelência no ensino. 
Foi presidente da Organization Theory Division of the Academy of Management, especializada 
em pesquisa de gestão e teoria da empresa. Atualmente, dedica-se a pesquisar a implementação 
da estratégia, a relação entre ela, estrutura e desempenho organizacional e a mudança 
corporativa. 
Escreveu seis livros. O mais famoso é Fazendo a estratégia funcionar: o caminho para uma 
execução bem-sucedida (ed. Bookman). Sua publicação mais recente é The mismanagement of 
America, Inc. (ed. iUniverse). É doutor pela The State University of New York. 
 
 
Enfoque prático 
Um modelo lógico de execução e um método disciplinado ajudam a realizar a estratégia e a 
entender o que deve ser feito, quando, por que e em que ordem. Hrebiniak aponta que a 
execução implica tomar decisões sobre planejamento, estrutura, coordenação, intercâmbio de 
informações, incentivos e controles em um contexto organizacional, cultural, de poder, liderança e 
gestão da mudança. O design de um modelo eficaz apresenta oito desafios: 
1. Desenvolvimento de um enfoque ou conjunto de diretrizes que apresentem o processo e 
guiem as decisões ou ações de execução. “Sem diretrizes, a execução torna-se uma questão 
confusa e desordenada.” 
2. Compreensão de como a criação de uma estratégia afeta sua execução. A estratégia define o 
terreno (clientes, mercados, tecnologias, produtos, logística) onde se desenrolara o jogo da 
execução. Ela, porém, será um esforço inútil sem a orientação da estratégia e dos objetivos de 
curto prazo a ela relacionados. Que aspectos da estratégia e do planejamento têm mais impacto 
sobre os resultados da execução e uma pergunta crucial a ser feita. Outra questão essencial é 
sobre a relação entre a estratégiacorporativa e a de negócios e como sua interação afeta 
resultados da execução. 
3. Gestão da mudança. A implementação da estratégia costuma exigir uma mudança. Porém a 
gestão dessa mudança significa muito mais do que manter as pessoas felizes e reduzir a resistência 
aos novos métodos. Implica conhecer os passes necessários para gerir o processo de execução ao 
longo do tempo. Os gestores viabilizam a mudança de maneira sequencial ou a implantam de uma 
só vez, lançando-se no vazio? “A resposta incorreta pode matar os esforços de execução.” 
4. Compreensão da estrutura de poder é influência. Os programas de execução que contradizem 
 
a estrutura de poder estão condenados ao fracasso. O poder reflete o domínio crítico sobre 
capacidades e recursos escassos. Os que estão no poder decidem sobre a designação de recursos 
para indivíduos e unidades organizacionais que afetam esforços de execução. Se a alta 
administração se opõe a um plano de execução, ou não o apóia, o sucesso esta comprometido. 
5. Design de estruturas organizacionais que promovam intercambio de informações, 
coordenação e accountability. Derrubar as fronteiras e fomentar a comunicação lateral dentro da 
empresa é essencial para aumentar a flexibilidade que a correta execução demanda, bem como a 
transferência de conhecimento e a coordenação do funcionamento das unidades operacionais. 
“Os gestores devem saber quem faz o que, quando e por que, assim como quem é responsável por 
todos os objetivos-chave da execução.” 
6. Estabelecimento de incentivos, controles e mecanismos de feedback. Os incentivos estimulam 
o comportamento adequado para conseguir os resultados desejados da execução. Por sua vez, os 
controles oferecem feedback sobre o desempenho, bem como os mecanismos de correção, e 
facilitam a mudança. Ambos são centrais para o funcionamento da estratégia. Os bons incentivos 
apóiam aspectos-chave do modelo de execução e estão ligados a metas estratégicas ou de curto 
prazo e recompensam o correto: premiam quem faz. Assim, aumentam a motivação, ainda que 
não dêem origem a ela. “É preciso que os controles enfrentem os problemas de maneira sincera 
quando o desempenho e baixo. Sem análise das situações negativas, não haverá lugar para o 
aprendizado e, a mudança ou a adaptação organizacional estarão em perigo.” 
7. Criação da cultura adequada. As organizações devem fomentar a cultura de apoio à execução. 
“A execução exige um ambiente de conquista e disciplina e um sentido de propriedade.” 
8. Desenvolvimento de liderança orientada a execução. A equipe de direção deve impulsionar a 
organização ao sucesso e gerar compromisso com o processo de execução. A análise dos passos e 
decisões de execução define o que e a boa liderança e como influencia a implantação da 
estratégia, direta ou indiretamente. 
 
Qualidades do líder 
Conquistar uma cultura de alto desempenho que apóie a execução não é simples, porque, 
geralmente, exige mudança profunda da cultura corporativa. “Os líderes eficazes mudam as 
pessoas. Tanto a transformação da estrutura corporativa como a do comportamento, em resposta 
a novos incentivos e controles, podem afetar a mudança cultural, assim como a incorporação de 
funcionários com ideias frescas e novas capacidades pode fazê-lo”, comenta Hrebiniak. 
Ele recorda alguns exemplos de empresas que, graças à gestão da mudança cultural, 
alcançaram níveis extraordinários de desempenho. O caso mais representativo é o do Walmart, 
que se converteu na maior rede varejista do mundo, a partir de uma grande intervenção em sua 
estrutura liderada por seu fundador, Sam Walton. A empresa descentralizou suas operações para 
criar uma cultura baseada em autonomia local, responsabilidade e estrutura de recompensas que 
reconhece o desempenho superior. “Os grandes departamentos se converteram em lojas dentro 
de lojas e em centros de lucros sob o comando das gerencias locais. Histórias sobre funcionários 
que ascenderam na organização ou que se aposentaram após ter feito fortuna criaram um folclore 
e uma cultura que conduziram ao atual desempenho extraordinário da rede.” 
Os líderes que se destacam no terreno da execução melhoram suas habilidades 
 
metodicamente. “Oitenta por cento do que alguém faz em vida é executar. Proponho que se 
modifiquem certos aspectos de comportamento para que o líder se aperfeiçoe nesse sentido”, 
recomenda Charan. Tais aspectos de conduta são cinco: 
• Adotar uma atitude vencedora. O líder deve cultivar qualidades de conquistador. “A fome de 
vencer tem de contagiar as pessoas.” 
• Mostrar interesse pelas pessoas. Antes de se ater aos números, o líder deve interessar-se por 
seus funcionários. Diante deles, deve perguntar-se quais são as três coisas que cada um faz bem. 
Depois, redistribuir tarefas, se necessário. Automaticamente, as pessoas se sentirão cheias de 
energia. “Há que se adaptar o dom do indivíduo a seu trabalho. As pessoas querem sentir que 
contribuem.” 
• Expressar-se com clareza. Cada vez que o líder designar uma atividade a alguém, deve dedicar 
tempo a explicar do que ela se trata. “As palavras-chave em execução são ‘clareza' e 
‘especificidade'” 
• Concentrar-se em objetivos concretos. O líder deve perguntar-se em que questões 
fundamentais têm de se concentrar. “As prioridades não podem mudar todos os dias.” 
• Impor disciplina. Para isso, é preciso estabelecer processos de atribuição de responsabilidades 
e acompanhamento. Cada reunião da equipe de trabalho deve concluir com um “fechamento”, 
isto é, um resumo que especifique o que deve ser feito, por quem e quando. “Assim serão 
delimitadas as responsabilidades, algo central para a execução. Também é essencial que não 
fiquem dúvidas sobre como será o acompanhamento da tarefa, pois ele gera disciplina.” 
 
Um líder hábil poderá determinar se a empresa dispõe de pessoas adequadas para executar o 
plano e, caso contrário, pensar em como remediar a situação. Hrebiniak opina: “É fundamental 
que somente permaneçam no ônibus os indivíduos adequados e que os demais desçam 
imediatamente. Porém, em primeiro lugar, há que se saber exatamente aonde vai o ônibus”. 
Como disse Charan: “Não se pode esquecer que execução é sinônimo de ganhar. Ganhar 
vantagem competitiva e dinheiro”. 
 
 
A entrevista foi concedida a Adriana Salles Gomes, editora-executiva de HSM MANAGEMENT. 
 
O SEGREDO SÃO AS PESSOAS 
 
ANTES DA DISCIPLINA, DA LIDERANÇA E DOS PROCESSOS, HÁ ALGO MAIS URGENTE PARA 
IMPLEMENTAR UMA ESTRATÉGIA: SÃO AS PESSOAS, TANTO AS DE DENTRO DA EMPRESA COMO 
AS DE FORA. QUEM AFIRMA ISSO É O CONSAGRADO ESPECIALISTA EM GESTÃO TOM PETERS, EM 
ENTREVISTA EXCLUSIVA. 
Pode-se dizer que um dos primeiros registros de execução benfeita de uma estratégia de que 
se tem noticia na história da humanidade aparece no livro As mil e uma noites. Nele, a bela 
Sherazade consegue evitar - e, por fim, reverter - a própria pena de morte e a das mulheres de seu 
reino em geral, contando uma história atrás da outra para o rei, criando suspense em relação ao 
final de cada uma e passando lições subliminares. Para fazer isso, tem liderança, disciplina, cultura 
organizacional e processo, mas também algo mais - na verdade, algo antes: pessoas 
suficientemente capacitadas para executar e comprometidas com isso. No caso, ela mesma -
 
alguém de dentro da organização Sherazade, para manter a analogia - e sua irmã, Duniazade, 
encarregada de pedir as histórias, ouvi-las como destinatária principal e aplaudi-las - o equivalente 
a uma pessoa de fora das fronteiras corporativas. 
Em entrevista exclusiva a Adriana Salles Gomes, editora-executiva de HSM Management, um 
dos maiores especialistas da gestão mundial, Tom Peters garante que 98% do sucesso de um 
negócio tem a ver com execução e 99% disso depende de pessoas e explica por quê. 
 
Em seu mais recente livro, The little big things, o Sr. coloca a execução como a segunda 
prioridade da agenda executiva. Por quê? Qual a primeira? 
A prioridade número um são as pessoas.Minha mensagem nos últimos 30 anos tem sido: 
pessoas, pessoas e pessoas. Em primeiro, em segundo e em terceiro lugar. Uma boa estratégia é 
uma boa idéia, mas, sem mão de obra fabulosa para executá-la, é quase uma piada. Costumo dizer 
que 98% do sucesso de um negócio têm a ver com execução, e 99% da execução têm a ver com 
pessoas. 
Costuma-se pensar em mão de obra fabulosa apenas para empresas inovadoras e 
sofisticadas, como as high-tech. Em empresas mais simples, a diferença também são as pessoas? 
O que aprendi é que mão de obra fabulosa não importa apenas para empresas inovadoras, 
como as de alta tecnologia; o talento é sempre o gerador de lucro por definição. Tive o grande 
prazer, em um evento em São Paulo, de conhecer a empresária Luiza Helena, por exemplo. O que 
o Magazine Luiza mostra, e se encontra isso também nos Estados Unidos, é que mão de obra 
fabulosa faz toda a diferença tanto no setor do varejo que atende o extrato mais baixo do 
mercado como em um negócio "supersexy" de alta tecnologia, como o Google. 
Nas escolas de negócios ainda ensinam que os números são a parte hard [dura e sólida] da 
gestão e as pessoas são a parte soft [suave e, portanto, menos impactante]. Está absolutamente 
errado. Se você quer ótimos números, primeiro precisa ter ótimas pessoas, o que é mais difícil e 
sólido. 
O conceito de excelência é sua marca registrada. No entanto, o Sr. não acha que os gestores 
o misturam com a ideia de perfeição e que, como as pessoas não são perfeitas, eles acabam 
separando pessoas e excelência? 
Sim, isso acontece - e muito. É uma inversão de valores, porque excelência tem a ver com 
imperfeição. Quer um exemplo? Quando vê o desempenho de um esportista ou de um músico, 
você reconhece a excelência imediatamente; ninguém precisa explicá-la. Um computador que 
executa perfeitamente uma música não contém excelência. Eu me lembro de ter visto, em um 
estúdio de gravação de música, um cartaz que dizia: “Não esqueça que sua melhor performance 
não é a mais perfeita. É a performance com mais energia, paixão e emoção”. Acho que isso é 
absolutamente certo. 
Muitos músicos pop estão a milhares de quilômetros de distância da perfeição, mas fazem 
você sair do show com a sensação de que sua vida mudou. Não tem nada a ver com marketing 
também. Tem a ver com algo humano, com detalhes de execução que são intrinsecamente 
humanos. 
Deus está nos detalhes é o que dizia [o arquiteto] Mies van der Rohe. A execução também 
 
está nos detalhes? 
Com certeza. Eles são as pequenas grandes coisas sobre as quais escrevi ["the little big 
things", o título do livro]. 
Voltando aos números: essa excelência que vem de pessoas envolvidas se mede? 
Sim, excelência é desempenho e, se há excelência, ela aparecerá em parâmetros mensuráveis, 
como o da qualidade e o do lucro. Entretanto, desempenho tem a ver sobretudo com 
envolvimento e entusiasmo. Isso é o que vai aparecer. 
O Sr. acha que as empresas podem parecer um tanto falsas por conta desse discurso da 
execução perfeita? Nas redes sociais online - ambos participamos do Twitter, por exemplo -, às 
vezes noto rejeição a certo artificialismo... 
Concordo plenamente com você. É por isso que as pessoas de uma empresa precisam 
aparecer. 
Então, excelência e execução são a mesma coisa? 
Eu diria que execução é a diferença entre vencer e perder e que há execuções – vitórias - que 
não são excelentes. O trabalho é feito e gera êxito, mas não abala estruturas. 
 
“MUITOS MÚSICOS POP ESTÃO A QUILÔMETROS DE DISTÂNCIA DA PERFEIÇÃO, MAS LHE DÃO A 
SENSAÇÃO DE QUE SUA VIDA MUDOU” 
 
Cheguei à conclusão, com toda minha experiência, de que são três as palavras que fazem uma 
empresa realmente valer à pena: “execução”, “pessoas” e “excelência”. Porque fazer é o que 
conta (execução), porque o começo e o fim de tudo são as pessoas e porque é preciso ter 
qualidade e emoção no que se faz (excelência). 
Se esse fosse um exercício de livre associação de palavras, acho que a primeira que me viria 
à mente ao falar de pessoas seria “diversidade”, bandeira sua há pelo menos 15 anos. Neste 
mundo da terceirização e pela inovação aberta, atribuem-se a diversidade de parceiros muitos 
problemas de execução. Como minimizar os problemas? 
Bem, como você sabe, sempre que o assunto é diversidade, começo falando das mulheres 
como forca de trabalho. Para ser franco, a América Latina, o Brasil incluído, está um pouco 
atrasada no pleno uso do talento das mulheres nos negócios, o que significa que a região joga no 
lixo metade do potencial da sociedade. Quando se jogam 50% dos ativos no lixo, automaticamente 
não se faz boa execução. 
Executar com diversidade também diz respeito a inovação, que vem da mistura de diferentes 
tipos de pessoas: jovens, idosos, de negócios pequenos e grandes, indivíduos com muita formação 
escolar e os que se formaram nas ruas. 
Você só consegue boas ideias realmente quando mistura as pessoas. Ponto final. 
Se você me oferecer duas equipes de trabalho, uma com os sete profissionais mais 
inteligentes de sua empresa e outra com os sete mais interessantes, vou escolher a segunda, 
porque ela vai obrigatoriamente bater a primeira. Isso já foi comprovado em vários experimentos, 
 
não é demagogia. 
Sou a favor das pessoas inteligentes, não me entenda mal. No entanto, o que conta mesmo, para 
executar bem a inovação ou qualquer projeto que seja, é a diversidade de pessoas, com sua 
diversidade de conhecimentos. 
Não estou falando de cidadania corporativa, de fazer inclusão social. Sou um homem de 
negócios e vejo o lado prático disso, não moral. Independentemente de fazer um Brasil melhor no 
que se refere à justiça social, com o que concordo, é importante ter negócios melhores, e eles o 
serão quando as equipes forem mais diversificadas, refletindo os diferentes segmentos de 
consumidores. 
 
SAIBA MAIS SOBRE TOM PETERS 
Já se disse de Tom Peters que, se Peter Drucker inventou a 
gestão moderna, ele a pintou em tecnicolor. Outros o chamam 
de pop star da administração e alguns até o identificam com o 
que seria um militante de esquerda nessa área. O fato 
indiscutível é que Peters é um dos benchmarks do pensamento 
de gestão contemporâneo. Foi dele o primeiro e até hoje o 
maior best-seller da área, o livro In search of excellence, que 
escreveu com Robert Waterman (no Brasil, traduzido como Vencendo a crise). 
O início desse livro, publicado em 1982, revela quem é Peters: “Não existem empresas 
excelentes”. Ele não tem pruridos em mudar de ideia e se contradizer, quando é o caso, porque, 
como diz, a realidade é cheia de contradições e paradoxos. 
O pensador tem experiência diversificada. Antes de ser consultor da prestigiosa McKinsey & 
Co., em 1974, trabalhou no Pentágono, o centro militar dos Estados Unidos, por dois anos. Fez 
mestrado em engenharia civil na Cornell University e MBA em Stanford. Hoje lidera o The Tom 
Peters Group, sediado em Palo Alto, Califórnia. Escreveu vários outros livros, entre os quais o 
recente The little big things - 163 ways to pursue excellence (ed. HarperCollins). 
 
Esse princípio de misturar pessoas diversas faz com que as pessoas de fora da organização 
também pesem para a boa execução. Não é isso? 
Certamente. 
Há quem alegue que o discurso é bonito, mas a prática não, pelos riscos e impossibilidade 
de gerenciar a diversidade... 
É uma desculpa absolutamente imoral dizer que e impossível gerenciar a diversidade. Isso me 
deixa doente. É o gestor que é incapaz. Sabe por quê? Pessoas são pessoas, mesmo quando são 
diferentes. Sei que a cultura hispânica não é igual a do Oriente Médio, mas tanto espanhóis como 
árabes querem estar com outras pessoas, gostam de ouvi-las. 
Quanto ao risco do fracasso da execução, sinceramente, ele existe sempre, com ou sem gente 
diferente. 
 
O risco do fracasso e algo sobre o qual o Sr. escreveu muito. Entretanto, os gestores 
continuam tendo pavor do erro. 
Só quem ainda não entendeu que avançar é cometer erros. 
No mundode hoje, você tem de fazer coisas novas o tempo todo, certo? Essa é a premissa. O 
mundo está se movendo muito rápido, por conta da tecnologia, da globalização e assim por 
diante. Sempre que você tenta coisas novas, comete erros. Não se iluda! Isso acontece quando 
está aprendendo a cozinhar, quando está treinando um esporte ou quando esta fazendo negócios! 
Acho chato quando as pessoas contra-argumentam com a frase “Você não pode recompensar 
pessoas que são descuidadas”. É claro que não. No entanto, se essas pessoas se esforçam muito, 
erram e aprendem alguma coisa, são heróis. Quero recompensá-las por tentar algo novo, porque é 
delas que deve vir a boa execução e a excelência também! Isso vale para empresas com três 
funcionários e com 50 mil. 
Que empresas aplicam isso de verdade na rotina diária - fora a Apple ou o Google? 
Adoro dar exemplos do varejo, porque é o setor geralmente tido como o menos avançado em 
gestão. Temos um punhado de varejistas nos Estados Unidos que merecem destaque no quesito 
“incentivo aos bons erros”. Algumas delas não são conhecidas aqui no Brasil, como a Container 
Store, que vende produtos que ajudam as pessoas a organizar as coisas em seu apartamento; 
outras, como a BestBuy, rede de lojas de eletrônicos, já são mundialmente famosas. 
O Sr. escreveu, em seu livro, sobre “eudaimonia”, que é uma sensação de bem viver como 
definida por Aristóteles e que é importante para a capacidade de executar das pessoas. No 
entanto, os gestores se dizem cada vez mais infelizes, conforme algumas pesquisas aqui no 
Brasil. Como reverter isso? 
Sua afirmação é interessante, porque, olhando de fora, sempre me pareceu que, no Brasil, os 
gestores tinham eudaimonia - essa esperança, vontade de fazer, propósito mais elevado -, mesmo 
quando a economia estava péssima. Agora que o Brasil está no topo do mundo e é o centro das 
atenções, eles resolvem ficar frustrados? Deveriam estar mais felizes! 
Eu diria para os executivos de empresas que eles devem acordar e desfrutar a vida, não para 
executar melhor, embora isso tenha, como efeito colateral, melhor execução - sempre que as 
pessoas se envolvem em atividades e serviços em favor dos outros seres humanos, isso leva a 
felicidade no melhor sentido da palavra, mas para viver melhor. 
Sou a favor de ter um fim de semana fabuloso e passar tempo com a família, mas também a 
favor de passar bem o tempo que em que estou trabalhando - que costuma ser 70% do tempo de 
qualquer um. 
 
“A MELHOR RECEITA É COMPREENDER QUE VOCÊ NÃO PODE FAZER TUDO SOZINHO; PRECISA DE 
ALGUÉM QUE O AJUDE. PARECE ÓBVIO, MAS NÃO É” 
 
Diversidade e eudaimonia devem ser aspectos importantes na hora de recrutar e promover 
pessoas? 
Sim. Fico muito atento a pessoas que sorriem, sabem servir, tem amigos. Por exemplo, outro 
 
dia me ocorreu que uma boa ideia e contratar jovens que, enquanto faziam faculdade, 
trabalhavam como garçons, por essa experiência de servir os outros. E sorrir é o segredo número 
um de Nelson Mandela; ninguém consegue ficar igual diante de um sorriso como o desse homem. 
Vai além da eudaimonia; tem a ver com habilidade social e com saber ouvir o outro com atenção. 
Algo que o Sr. tem também... antes das redes sociais... 
Isso é porque você não conheceu minha mãe. Ela fazia amigos para a vida inteira em uma 
subida de elevador. [risos] 
Isso e bom aproveitamento do tempo, inclusive. [risos] Uma pergunta indiscreta: o Sr. achou 
uma receita para ter tempo? 
A melhor receita é compreender que você não pode fazer tudo sozinho; precisa de alguém 
que o ajude. Parece óbvio. mas não é. É e a única resposta... Há um pequeno numero de pessoas, 
em qualquer país, que tem perfeita autodisciplina e não precisam de ninguém para arrumar 
tempo, mas eu não sou uma delas: preciso de minha esposa e de alguns bons amigos, que pegam 
pesado comigo se eu saio da linha e tomo a direção errada; preciso de parceiros no trabalho. Nem 
trabalhar nem viver são atividades solo. 
Dizem que os fundamentos do management estão sendo revirados de ponta-cabeça com a 
internet. Vemos diversos gestores em busca de um novo modelo de negócio para chamar de seu 
e angustiados por não encontrá-lo... Tudo muda mesmo? 
Sim, com certeza. Tem a ver com psicologia, não com economia. As pessoas não são lógicas, 
não existe o mundo racional e lógico que os economistas sempre tentaram nos vender. Ninguém 
está pronto para essa mudança, daí a angústia. Nem as pessoas, nem os sistemas educacionais -
tudo precisa ser redefinido para esse novo mundo. A mudança acontece agora e aconteceu 
quando inventamos o avião ou o telefone. É preciso ter isso em mente e saber rir e aproveitar essa 
bagunça toda, em vez de temer. 
Quanto a desenhar um novo modelo de negócio, sugiro prestar bastante atenção a sua volta. 
Em qualquer grupo de pessoas, há algumas fazendo, como exceção, o que será regra amanhã. 
Ache tempo para localizá-las. 
Para encerrar: seu livro contém uma e-lista de 19 conceitos importantes de gestão que 
começam com “e”, como execução, excelência, experiência, expectativas, emoções, 
envolvimento, erros, empatia, exuberância, entusiasmo, eudaimonia... 0 Sr. incluiria 
“emergente” como um 20º “e” nessa relação, por conta dos países emergentes? 
Sim, incluiria! G.K. Prahalad esteve à frente do resto de nós na compreensão do poder das 
economias emergentes. Já há US$ 5 trilhões em comercio direto entre emergentes, sem nenhuma 
relação com os países de economia desenvolvida, e isso tende a crescer. Deve estar no radar de 
todos. 
Só não consigo gostar do conceito BRIC, do Goldman Sachs, porque há muitas diferenças 
entre esses quatro países e colocá-los “no mesmo saco” como unidade de análise pode ser 
perigoso... Não há uma “atitude” BRIC. A abordagem em relação a vida e aos negócios nesses 
países é diferente. Mas os mercados emergentes estão moldando o futuro e qualquer 
estratégia/execução deve levar isso em conta. 
 
 
A entrevista é de Viviana Alonso, colaboradora de HSM MANAGEMENT. 
 
 
IMPLEMENTAR INOVAÇÕES - O LADO MENOS CONHECIDO 
 
EM ENTREVISTA EXCLUSIVA, O ESPECIALISTA CHRIS TRIMBLE APRESENTA UMA DAS EXECUÇÕES 
MAIS ESTRATÉGICAS DE UMA EMPRESA NOS DIAS ATUAIS: A EXECUÇÃO EM INOVAÇÃO. 
SEGUNDO ELE, UMA DAS CHAVES DO SUCESSO DE UM NOVO PRODUTO, SERVIÇO OU MODELO 
DE NEGÓCIO É A SOLUÇÃO DOS CONFLITOS QUE, INEVITAVELMENTE, SURGEM ENTREAS PESSOAS 
RESPONSÁVEIS PELA OPERAÇÃO DO DIA A DIA E PELA INOVAÇÃO - E QUE EMPERRAM A 
IMPLEMENTAÇÃO DESTA. 
 
É comum pensarmos em conceitos inéditos, novos produtos ou slogans revolucionários, mas 
não é nada usual associarmos inovação a execução. Isso explica por que tantas boas ideias 
permanecem no papel e não conseguem vingar na prática, argumenta o especialista Chris Trimble. 
Segundo ele, a execução é peça fundamental da inovação. “Thomas Edison fez a mesma 
observação há mais de um século: o gênio é composto de 1% de inspiração e 99% de transpiração. 
O processo típico de inovação foca gerar ideias, aperfeiçoá-las, escolher as melhores e, por fim, 
implementá-las”, assinala. “Como resultado, as empresas tem mais idéias do que capacidade de 
implementá-las, e muitas nunca chegam a se concretizar.” 
Seu ultimo livro, The other side of innovation: solving the execution challenge (ed. Harvard 
Business Review Press), baseia-se em estudos sobre as melhores práticas de execução de 
inovação, tarefa que exigiu dez anos de Trimble e de seu colega Vijay Govindarajan, consultor de 
inovação da General Electric. 
Nesta entrevista exclusiva a HSM Management, Trimble explica as principais conclusões dessa 
ampla análise, como os papéis da liderança e dos funcionários, que ele chama de “motor de 
desempenho”, e descreve um método para resolver os conflitos que surgem quando se tenta 
concretizar as propostas que rompem com o modelo estabelecido. 
Por que o Sr. dedicou, com Vijay Govindarajan, dez anos de sua vida ao estudo da execução 
das inovações? Qual é o problema central? 
As empresas não foram criadaspara a inovação, mas para a eficiência. Quando nascem, tudo 
é inovação, mas, quando alcançam seu primeiro sucesso comercial, surge a exigência de 
maximizar a rentabilidade. E essa demanda aumenta, conforme a organização cresce e 
amadurece. É uma evolução natural e inexorável: no início, os investidores querem inovação e 
crescimento; mais tarde, buscam lucros e, para satisfazer os sócios, as empresas se concentram 
em produtividade e eficiência. A pressão por resultados é a força que impulsiona as companhias 
maduras, que se transformam em “motores de desempenho”. 
Premidas pela busca de lucros, desvalorizam qualquer projeto que não traga contribuição 
imediata. A maior força a favor do desempenho é a repetição e a previsibilidade das tarefas, mas 
essa também é sua maior limitação. As inovações são, por definição, incertas e extraordinárias; 
saem da rotina. Isso gera conflitos entre os funcionários que se ocupam das operações - que eu 
chamo de motor de desempenho - e os que levam adiante as inovações. 
Quais são as principais causas do conflito? 
 
Há razões práticas e emocionais. As práticas são relacionadas a concorrência por recursos, 
tanto dinheiro quanto de acesso a ativos fundamentais, como uma fábrica ou o uso de uma marca. 
As pessoas que administram a operação do dia a dia costumam inquietar-se com a possibilidade 
de as inovações trazerem danos a marca ou ao negócio central. 
Mas também há conflitos emocionais. Amiúde, as que estão envolvidas em novos projetos 
pensam que representam o futuro e são arrogantes, o que irrita as demais. Às vezes, o oposto 
ocorre: os responsáveis pela inovação se sentem marginalizados e desvalorizados pelos outros. 
Qualquer que seja a origem dos desentendimentos, é fundamental superá-los. A solução é forjar 
uma associação entre as pessoas dedicadas exclusivamente a inovação e as que se ocupam do dia 
a dia da empresa. 
Como se consegue tal associação? 
Há três passos básicos. Primeiro, é preciso determinar as respectivas responsabilidades 
daqueles que são o motor de desempenho e da equipe que se encarregara da inovação. Segundo, 
deve-se constituir a equipe de inovação. Terceiro, o líder da inovação deve fomentar a 
colaboração entre todas as áreas da empresa. 
 
SAIBA MAIS SOBRE CHRIS TRIMBLE 
Especialista na execução das inovações. Chris Trimble mescla 
pesquisa acadêmica e experiência. É docente, palestrante e 
assessor de grandes empresas. Leciona na Tuck School of 
Business, de Darmouth College, dos Estados Unidos, e costuma 
dar conferencias na Carnegie-Mellon University e na University of 
Dayton; no México, no Tecnológico de Monterrey, e, na 
Dinamarca, na Danmarks Tekniske Universitet. 
Escreveu, corn Vijay Govindarajan, The other side of 
innovation: solving the execution challenge (ed. Harvard Business 
Review Press) e Os 70 mandamentos da inovação estratégica (ed. Campus/Elsevier). Presta 
serviços a General Electric, IBM, Microsoft, Fidelity, Sears, Dow Chemical, Reuters, Mars, 
Guidant, Gaylord Enterntainment, Computer Sciences Corporation, entre outras, e é consultor 
sênior da Booz & Company. 
 
 
Como se estabelecem as responsabilidades? 
O primeiro impulso é agregar tarefas as pessoas que estão no dia a dia, mas há duas 
limitações a isso. Uma é óbvia: algumas inovações exigem capacidades que a maioria das pessoas 
não possui. A outra tem a ver com as relações de trabalho e a dificuldade para mudar a maneira 
com que as pessoas costumam interagir. 
É difícil conseguir que duas pessoas que costumeiramente não mantenham contato comecem 
a colaborar de maneira estreita em um novo projeto enquanto uma delas continuar responsável 
pelo dia a dia. Se não estão acostumadas a trabalhar juntas e suas tarefas diárias não Ihes exigem 
comunicar-se, é quase impossível que estabeleçam vínculo. 
 
Quando a BMW desenvolveu seu carro hibrido, por exemplo, teve de formar um grupo 
dedicado a criação do freio regenerativo. Esse freio capta parte da energia produzida pelo 
movimento e um gerador elétrico no freio recarrega as baterias do automóvel quando se diminui 
a velocidade. A rotina de trabalho não exigia dos especialistas em baterias que tivessem contato 
com os especialistas em freios e não havia comunicação entre eles. Para incentivar a colaboração 
entre as partes, a BMW criou um grupo dedicado exclusivamente ao desenvolvimento do freio 
regenerativo. Em troca, outras tarefas relacionadas ao lançamento do automóvel híbrido, como 
design, engenharia, vendas, marketing e distribuição, foram delegadas ao motor de desempenho. 
Como são selecionados os membros de uma equipe de inovação? Buscam-se novas 
habilidades fora da empresa ou talentos internos? 
Algumas qualidades das pessoas, como criatividade, capacidade de perceber soluções 
incomuns e o fato de se sentirem confortáveis diante da ambiguidade e da mudança, as tornam 
mais indicadas para a inovação. Porém, muitas vezes, são exigidas capacidades que não estão 
disponíveis internamente. Por exemplo, quando alguns fabricantes de automóveis tentaram 
implementar sistemas de entretenimento, telecomunicações e emergência nos veículos, 
necessitaram de conhecimentos alheios a indústria automobilística e tiveram de buscá-los em 
outros setores para conseguir o que desejavam. As empresas tendem a buscar dentro de seus 
quadros os integrantes das equipes de inovação. No entanto, as que agem como se estivessem 
criando uma empresa e decidem procurar fora os especialistas indicados obtém resultados 
melhores. 
Qual é a combinação adequada? 
Em geral, a equipe de inovação precisa incorporar gente de fora, que traga conhecimentos, 
percepções e hipóteses novos, e gente de dentro, que conheça a organização, seus ativos e 
capacidades. Se a equipe de inovadores é composta somente por pessoas externas, ficará isolada 
e perdida, não saberá como se movimentar. 
Qual é a chave para a criação de uma equipe inovadora e eficaz? 
Romper as relações de trabalho existentes e estabelecer novas. A inclusão de pessoas de fora, 
ainda que se trate de apenas uma em três, ajuda. Como as recém-chegadas não têm relação com 
os funcionários antigos, novos vínculos se estabelecem necessariamente. Além disso, elas 
questionam as hipóteses implícitas com base em sua experiência em outras empresas. 
Como aqueles que fazem parte do motor de desempenho vêem a criação de grupos 
dedicados a inovação? 
Os funcionários de todos os níveis devem entender e aceitar que uma equipe dedicada 
plenamente à inovação tem outro estilo de trabalho. Além disso, ainda que Ihes pareça estranho, 
terão de encontrar uma maneira de se associar. Por outro lado, é fundamental que os altos 
executivos tenham em mente que o motor de desempenho estará sobrecarregado, pois, além de 
realizar suas operações rotineiras, terá de apoiar a iniciativa de inovação. 
É difícil incrementar o trabalho mantendo a mesma quantidade de recursos. Às vezes, basta 
dar incentivos adicionais ao pessoal; outras, é necessário contratar mais funcionários. Com 
frequência, os executivos não percebem tal necessidade e pensam que as pessoas colaborarão em 
seu tempo livre. Muitas vezes, constato que as empresas querem inovar com pouco dinheiro, mas, 
se realmente querem dar a iniciativa uma oportunidade de sucesso real, devem investir recursos. 
 
Em que momento começa a 
colaboração entre ambos os grupos? 
A equipe de inovação não pode 
trabalhar separadamente nas 
primeiras etapas de pesquisa e 
desenvolvimento? 
Quando as ideias ainda estão no 
papel, às vezes faz sentido que as 
pessoas da equipe de inovação 
trabalhem isoladas, mas, em algum 
momento, devem começar a 
interagir com as demais, por 
exemplo, antes de lançar o novo 
produto. Toda inovação deve calcar-
se no que a empresa tem, desde os vendedores até a marca ou o conhecimento. Não fosse assim, 
seria preciso perguntar para que se investe nessa inovação. 
Darei um exemplo. Vimos estudando o setor editorial, sobretudo o The New York Times e o 
The Wall Street JournalImagine que um deles decida começar um negócio online, sem se valer de 
suas marcas e de seus jornalistas. Não teria sentido ignorar marcas tão reconhecidas e uma equipe 
de jornalistas talentosos, teria? É raro investir em uma inovação que não esteja relacionada a algo 
que a empresa faça. 
Como superar os conflitos que o Sr. mencionou no princípio, tanto os de origem prática 
como os emocionais? 
O primeiro passo é que os altos executivos deixem claro o seguinte: o sucesso de longo prazo 
só e possível se há bom desempenho nas operações cotidianas e, ao mesmo tempo, se se 
produzem inovações. É preciso conseguir que as duas partes sintam que estão do mesmo lado e 
que é fundamental o sucesso de ambas para que a empresa perdure. 
O passo seguinte é que os altos gestores se envolvam nos conflitos que surjam. Às vezes, são 
problemas que ocorrem em níveis muito baixos da organização. Ainda assim, só podem ser 
resolvidos pela cúpula. 
O Sr. poderia nos dar um exemplo? 
Sim. Há o conflito que surge como consequência de mudar os incentivos a equipe de vendas, 
para que se esforce em vender novos produtos. Os vendedores, contudo, podem preferir 
continuar ocupando-se dos itens tradicionais. 
Que estratégias são eficazes para superar conflitos? 
Além dos incentivos adicionais, há algumas questões práticas. É preciso ser cuidadoso ao 
medir o desempenho da operação diária e a maneira como uma iniciativa de inovação impacta 
essa mesma operação. Por exemplo, quando se lança um novo produto que tem grande potencial 
de vendas, seria bom cobrir antecipadamente certo número de postos de trabalho no 
atendimento ao cliente, de modo a adiantar-se a demanda de serviço que será gerada com o 
lançamento. 
 
Mas o que acontece se superestimarmos essa demanda? Isso pode levar a queda do 
desempenho percebido do atendimento ao cliente, medido por indicadores tradicionais (“clientes 
atendidos por funcionário”), porém não como um sinal de fraqueza própria, e sim por influência 
da iniciativa de inovação. Outra questão está relacionada aos recursos. Se será pedido ao motor 
de desempenho que faça duas coisas de uma só vez, devem ser proporcionados os recursos. Às 
vezes, a sobrecarga do motor de desempenho, a exigência de cumprir muitas atividades corn 
recursos limitados, é a causa primária do conflito. 
Como se avalia a equipe de 
inovação? 
É difícil, porque as iniciativas de 
inovação são incertas. Não se pode 
avaliar o líder de inovação 
estritamente com base em 
resultados. É importante que o líder 
saiba que o que será avaliado e a 
execução de uma experimentação 
disciplinada. Se for bem executada, 
aprende-se mais rapidamente, fazem-
se melhores provisões, tomam-se melhores decisões e conseguem-se resultados em menos 
tempo. A boa experimentação conduz a aprendizagem e a aprendizagem, a resultados. 
O Sr. poderia dar um exemplo de experimentação disciplinada? 
O ideal é realizar experiências que não sejam muito onerosas e que eliminem a incerteza mais 
crítica. Faz alguns anos, a IBM se propôs criar o computador mais rápido do mundo e, para isso, 
seguiu um caminho diferente do habitual nesse momento. Em vez de produzir uma máquina com 
um chip ultrarrápido, decidiu desenvolvê-la com milhares de chips que funcionavam em rede. 
Uma maneira de evoluir teria sido criar uma máquina e testá-la, mas a IBM optou por um 
modo mais lógico e gradual de testar sua ideia, sem gastar muito dinheiro. Primeiro, desenvolveu 
uma máquina com dois chips, depois com oito, 16, e assim sucessivamente. Cada vez aprendia 
mais sobre as limitações desse enfoque, sem gastar uma enormidade de dinheiro. As hipóteses 
sobre o mercado podem ser comprovadas da mesma maneira. 
Os fracassos são parte da inovação. Como são gerenciados? 
São uma parte desafortunada do processo de inovação. Se fracassar, é melhor que seja logo, 
antes que tenha gastado dinheiro demais. A experimentação disciplinada facilita as coisas: se há 
um fracasso, será rápido e não muito oneroso. 
Como avaliar se a execução da estratégia de inovação esta funcionando? 
Deve haver um líder com dedicação completa a inovação e com a responsabilidade de julgar 
se a iniciativa percorre o caminho correto ou se deve mudar de rumo. Mas há um problema aí: o 
líder costuma estar muito envolvido emocionalmente no projeto e, às vezes, precisa de alguém 
que o ajude a emitir julgamento objetivo. 
Para contornar isso, convém que o líder em questão trabalhe em conjunto com alguém que 
possua experiência previa em inovação, tenha sólidos antecedentes em relatórios financeiros, 
 
conheça a dificuldade de conduzir experiências novas e assegure, como sócio do líder que é, que a 
interpretação do líder seja correta. 
Então, um papel importante cabe ao que o Sr. denomina “sócio do líder”... 
Isso mesmo. 
Quem é o mediador dos conflitos que naturalmente surgem entre o líder da inovação e o 
motor de desempenho? 
O CEO é a resposta rápida e pode ser a adequada, ainda que isso dependa do tamanho da 
empresa. Em uma organização de US$ 5 bilhões, o CEO não se envolve em todas as iniciativas de 
inovação, mas algum executivo sênior deve ser o responsável por mediar esses conflitos, 
preferencialmente o mesmo que avalia os líderes da inovação e do desempenho e decide se o 
trabalho realizado foi bom ou ruim. 
Que empresas implantaram as ideias que o Sr. sugere? 
Muitas. Uma delas é a Infosys, a fornecedora indiana de serviços de TI. É uma lenda em seu 
país e muito conhecida em outros lugares. Seu negócio central e o desenvolvimento de softwares 
sob medida para as corporações. Faz alguns anos, decidiu criar uma firma de consultoria que não 
desenvolveria softwares, mas prestaria serviços de assessoria em estrutura de TI. 
O modelo de negócio de uma firma de consultoria é muito diversa do de um desenvolvedor de 
programas. Tem estrutura diferente, outro perfil de funcionários e contatos em vários níveis nas 
empresas clientes. Era absolutamente necessário que os consultores trabalhassem com o motor 
de desempenho, que seria encarregado de implementar as estratégias criadas pela atividade de 
consultoria. Ela teve sucesso porque, desde o começo, a alta gerência fomentou relações e a 
colaboração entre os consultores e os responsáveis pela operação do negócio central. 
 
 
W. Steve Smith é presidente da Quest Worldwide, empresa de pesquisa sediada em Godaiming, Reino Unido. O artigo 
contou com a colaboração de Patrick Cescau, CEO da Unilever desde 2006. 
 
UNILEVER EXECUTA 
 
A ESTRATÉGIA FORMULADA EM 2000 NÃO PRODUZIU OS RESULTADOS ESPERADOS. ENTÃO, EM 
2005, FOI LANCADO UM PLANO DE EXECUÇÃO RADICAL, COMO CONTA OPESQUISADOR W. STEVE 
SMITH, QUE TEVE ACESSO DIRETO AO PRESIDENTE DA CORPORAÇÃO, PATRICK CESCAU. 
 
Na virada do milênio, os concorrentes mundiais levaram a Unilever a reforçar o foco em sua 
competência central: produzir e comercializar bens de consumo em grandes volumes. Foi lançada, 
então, uma estratégia de cinco anos, chamada “Caminho para o Crescimento”, com o objetivo de 
crescer acelerando a transformação de um grupo baseado em empresas locais em um grupo com 
forcas competitivas regionais e reduzindo o número de marcas do portfólio de 1.900 para 400. 
Apesar de ter atingido a maioria de suas metas intermediarias, essa estratégia não a fez 
alcançar, no entanto, o objetivo principal. Em 2004, o crescimento da Unilever estava estagnado e, 
em 2005, a empresa anunciava um alerta sobre lucratividade, já que a queda em participantes no 
mercado já se traduzia em resultados financeiros. Concorrentes mundiais, regionais e locais, que 
se especializaram em diferentes categorias, tinham abalado as vantagens da Unilever como 
gigante multinacional. 
Seus gestores trataram, então, de analisar com frieza a forma como a estratégia “Caminho 
para o Crescimento” e o negócio como um todo eram administrados e passaram a buscar uma 
abordagem nova. 
A estratégia lançada em 2000 havia servido para quebrar um dogma da Unilever: pela 
primeira vez,um único presidente foi indicado, o frances Patrick Cescau. Até então, desde a fusão 
de 1950, sempre houve um equilíbrio anglo-holandês na gestão, com a copresidência no topo e 
britânicos e holandeses influenciando os conselhos de administração locais. Mas ela mostrou que 
reduzir o portfólio e aumentar a eficiência operacional não bastavam; algo mais fundamental se 
fazia necessário. E, nessa análise, os gestores ainda detectaram um problema de execução. 
“Caminho para o Crescimento” havia sido a estratégia certa para aquele momento, mas não fora 
executada bem o suficiente. 
 
O CONTEXTO 
Em 2005, foram estabelecidos, portanto, três objetivos essenciais: 
• uma nova mentalidade para desafiar a ampla população da Unilever e, ao mesmo tempo, 
promover sua união; 
• obter uma estrutura organizacional ajustada a uma nova estratégia melhor; e 
• um robusto processo de execução estratégica para garantir que a estratégia fosse implantada e 
sustentada de forma bem-sucedida. 
 
 
 
 
 
SAIBA MAIS SOBRE A UNILEVER 
Companhia de atuação mundial, a Unilever teve faturamento de 
aproximadamente US$ 52 bilhões em 2009, divididos de forma 
praticamente equânime entre as Américas, a Europa e Ásia/África. 
Atende 160 milhões de consumidores por dia com ampla gama de 
produtos para casa, cuidados pessoais e alimentação. A extensão da 
atuação da Unilever no mercado consumidor é única, com 14 diferentes 
categorias e 400 marcas, inclusive algumas famosas e líderes em seu 
setor, como Lipton, Knorr, Dove, Omo e Lux. Os 179 mil funcionários da 
empresa estão espalhados por cem países. Os 5 mil que trabalham na 
unidade da Indonésia, por exemplo, geram cerca de 300 mil empregos 
indiretos, na distribuição e no varejo, contribuindo de forma significativa para a economia local. 
Nascida em 1930 a partir da fusão de duas empresas européias pioneiras - Lever Brothers e 
Van den Berghs -, a Unilever se expandiu rapidamente pelo mundo. Durante a expansão global, 
adotou um estilo descentralizado, com o poder concentrado em cada país. Mas, embora as 
equipes locais pudessem criar suas marcas e desenvolver as próprias campanhas de marketing, 
isso não as tornou “donas do negócio”. 
 
Mentalidade = vitalidade 
Uma nova mentalidade, numa empresa vista por muitos como próxima a uma burocracia 
estatal, precisava surgir. Para atender a tendência de consumo de alimentação e estilo de vida 
saudáveis no mundo desenvolvido, os bens de consume foram radicalmente modificados com o 
objetivo de reduzir-lhes o colesterol, o sal e a gordura. Soluções inovadoras eram necessárias para 
enfrentar a demanda por artigos saudáveis e de preço acessível. 
Para atender a tais necessidades, e de maneira sustentável, a Unilever criou um novo 
conceito: “vitalidade”. Surgiu inicialmente como promessa de marca de produtos saudáveis para o 
consumidor, mas, depois, evoluiu como desafio para a forma como a Unilever trabalhava: 
vitalidade no negócio e vitalidade nas pessoas que trabalham na empresa. A vitalidade se tornou a 
nova missão da Unilever, impondo a nova mentalidade necessária ao negócio. 
 
Estrutura: uma única Unilever 
O segundo ponto fraco da Unilever era sua organização. Apesar da regionalização, ela ainda 
era fragmentada. 
A estrutura era construída em torno de duas divisões: alimentos e higiene & limpeza. Isso 
havia reunido com sucesso equipes até então separadas, como as de sorvetes, margarinas e 
molhos, na divisão de alimentação, e detergentes e sabonetes, na de higiene e limpeza. Por outro 
lado, criou dois campos distintos em todos os países, como dois serviços de suporte e serviços 
sobrepostos e às vezes conflitantes de atendimento a grandes varejistas. 
Um passo importante foi tornado para reverter essa separação e criar “uma única Unilever” 
 
em cada região e em cada país. O enquadramento operacional detalhado foi elaborado para 
definir papéis, responsabilidades e dependências. 
 
Execução, o “xis” da questão 
A terceira e grande fragilidade estava no processo de execução. A Unilever emprega pessoas 
brilhantes, confiantes e articuladas de muitas nacionalidades. Assim, todo mundo tem um ponto 
de vista e consegue expressá-lo muito. Isso, aliado a uma estrutura complexa, levou o que foi 
muitas vezes caracterizado como um estilo de gestão intelectual demais e com ação de menos. Era 
necessário um robusto processo de execução para eliminar esse estilo e mudar a tendência para a 
ação disciplinada. 
Por uma década, muitos líderes em diferentes partes do negócio experimentaram formas de lidar 
com esse problema. Gradualmente, eles deram corpo a uma metodologia que se espalhou pelo 
grupo a medida que sua eficácia ficou evidente. Na verdade, tratava-se de um conjunto de 
metodologias que ficou conhecido como “Estratégia em Ação”. 
 
O PLANO PRÓ-EXECUÇÃO: “ESTRATÉGIA EM AÇÃO” 
“Estratégia em Ação” se tornou o novo processo de execução estratégica da Unilever e foi 
desenvolvido para ser aplicado em toda a empresa (veja esquema nesta página). 
Embora tenha consumido meses de trabalho, todo o conteúdo estratégico foi apresentado em 
uma única página. Os líderes seniores trabalharam em duplas para expressar os objetivos 
estratégicos de forma sucinta, com determinação, que não deixasse margem para dúvidas, e 
relacioná-los com métricas precisas. O plano estratégico, escrito em uma página, tornou-se 
documento-chave para descrever, comunicar e analisar a nova estratégia. 
Muita interação foi necessária para aperfeiçoar as escolhas estratégicas de modo coletivo. 
Crandes eventos foram pensados para reunir as equipes de forma que elas pudessem esmiuçar 
opções estratégicas adicionais e vislumbrar ações estratégicas interdependentes. Tais atividades 
se mostrariam uma experiência empolgante o nível de participação foi alto. 
A preocupação inicial de que os executivos em diversas áreas da empresa reagiriam contra os 
objetivos estratégicos preestabelecidos se revelou infundada. 
Esses gestores apreciaram o fato de a empresa ter feito escolhas estratégicas claras e das 
quais eles participaram, agora cabia a eles levar esses objetivos adiante e convertê-los em 
execução. Antes, eles sentiam que tinham de avaliar opções demais, tarefas demais e estilos 
variados demais de se reportar a matriz. 
Para chegar a 20 mil gestores em centenas de unidades de negócio de forma coordenada, um 
livreto foi produzido e distribuído a todos eles, explicando a prática da “Estratégia em Ação”. Para 
dar apoio aos executivos da linha de frente, líderes da iniciativa foram selecionados em todas as 
unidades de negócio ao redor do mundo e treinados como facilitadores para dar suporte a 
workshops e eventos usados para implantar tanto o conteúdo estratégico como o processo da 
"Estratégia em Ação". As áreas de finanças e recursos humanos foram responsabilizadas 
conjuntamente pela gestão e integridade desse processo, embora a “propriedade” tanto do 
 
conteúdo estratégico como de sua aplicação local tenha permanecido sempre com os executivos 
da linha de frente. 
Em cinco meses, todas as unidades de negócios haviam criado seu plano estratégico no 
mesmo formato e com objetivos alinhados com a direção corporativa para todas as regiões, 
categorias e funções, inclusive as unidades localizadas em outros países. 
 
O CICLO COMPLETO: DA CRIAÇÃO DA ESTRATÉGIA A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
A abordagem “Estratégia em 
Ação” da Unilever se baseou no 
princípio japonês hoshin kanri, 
modificado para ser aplicado em 
qualquer cultura e combinado com 
outras técnicas. Sua essência era a 
implementação em cascata do plano 
estratégico, de modo a manter 
integral a ambição estratégica da 
empresa e, ao mesmo tempo, 
envolver as equipes de liderança de 
todos os níveis. 
Cada equipe de liderança recebeu o 
desafio de criar e expressar suas 
contribuições para o plano estratégico 
dentro de uma estrutura comum e em 
alinhamento colaborativo com outras 
equipes. A escala e a complexidade da 
organização Unilever determinavamque as “regras” e as linhas mestras tinham de ser estabelecidas, ou seja, era preciso haver apenas 
uma missão e um conjunto de padrões de liderança ao longo de toda a organização e cada equipe 
tinha de trabalhar com o que isso significava para o dia a dia da gestão. 
Não fazia sentido mudar ou tentar aperfeiçoar os objetivos estratégicos. Cada equipe tinha o 
desafio de criar as próprias ações estratégicas para contribuir para esses objetivos, de acordo com 
opções que pudessem ser eficazes competitivamente. 
 
Entrega e avaliação 
Os planos estratégicos rapidamente se tornaram os meios pelos quais se dava a comunicação 
de negócios dentro e ao longo de toda a Unilever, formal e informalmente. Cada equipe de 
liderança agora tinha de entregar o primeiro ano de seu plano. As planilhas haviam sido 
elaboradas de forma a focar a atenção nos detalhes de execução: ações específicas, líder 
responsável, metas intermediárias e atividades a serem geridas. Quando necessário, os projetos 
eram fixados dessa mesma forma disciplinada. 
O progresso era relatado mensalmente e indicado por cores (vermelho, amarelo e verde). As 
 
métricas foram completamente revisadas para se encaixar na metodologia da “Estratégia em 
Ação”. Apenas 20 indicadores-chave de desempenho corporativo eram monitorados e relatados; 
antes, as unidades acompanhavam ampla gama de diferentes parâmetros e uma divisão chegou a 
dispor 192 métricas no balanced scorecard. 
No final do ano, revisões completas tanto dos resultados como do processo foram realizadas e 
o processo de entrega do ano seguinte começou. De acordo com a disciplina vigente, esse 
processo havia sido plenamente planejado e estava alinhado de forma adequada para uma 
execução focada. Dois ciclos anuais haviam se seguido a introdução da nova estratégia e seu 
processo de execução, em 2006, e um próximo ciclo, o de 2009, começava. Cada ano registrara 
um refinamento do conteúdo e do processo estratégico. 
Uma consequência importante foi a integração gradual de processos-chave do negócio no 
processo de execução estratégica. Isso incluiu todo o planejamento financeiro, orçamentário e de 
fixação de metas - o que anteriormente envolvia muitos anos-homem de preparação e negociação 
-, avaliação de risco e gestão de desempenho. Todos os executivos agora tinham ganhos 
substanciais de remuneração ao alcançar seus planos estratégicos. 
Outra consequência fundamental foi o aprofundamento do processo para chegar aos 180 mil 
funcionários. Agora, todos tinham uma compreensão detalhada da ambição estratégica da 
Unilever e planos de trabalho individual construídos em torno de sua contribuição para essa 
ambição. 
 
Mudança comportamental 
As mudanças estruturais conseguiram o que a maioria das grandes empresas tem esperado 
alcançar nos tempos atuais: uma organização simplificada e mais rápida no processo de tomada 
de decisão. Ainda assim, as mudanças cruciais iam além desses passos importantes. A experiência 
com as percepções dos consumidores de todos os mercados e todas as categorias foi reunida sob 
a mesma equipe de management mundial, responsável por tudo o que tem impacto sobre o 
consumidor: excelência em mixes de marcas, pesquisa e desenvolvimento, inovação, publicidade, 
alocação de recursos e desenvolvimento do marketing de classe mundial. Esse é um modelo de 
negócio deliberadamente global. Paradoxalmente, equipes de marketing regionais lidam com as 
necessidades de varejistas, mercado por mercado. Isso significa que os líderes nos países, uma vez 
observadas as capacidades de marketing e gestão, devem agora ser “diretores de cliente” em seus 
mercados, concentrando 80% de seu tempo nos canais de varejo, seus consumidores, em 
oposição aos 80% do tempo que era dedicado ao usuário final. 
O estilo de liderança também evoluiu. Executivos fizeram uma autocrítica sobre a tendência 
de intelectualizar demais, de preferir o debate a ação e de valorizar a sofisticação do marketing 
em vez da intimidade com o cliente. A forma como a nova estratégia foi implementada mostrou a 
 
preferência por uma abordagem “mão na massa”. Isso foi prontamente adotado por toda a 
empresa, com uma redução na preparação detalhada de reuniões e relatórios analíticos de apoio. 
O plano estratégico é usado como documento-chave na maioria das reuniões e isso reduziu 
significativamente as necessidades de informação, permitindo consensos mais rápidos e 
estimulando a ação imediata. 
Um resultado positivo, e surpreendente, foi o aumento da colaboração, notado durante o 
primeiro cicio de implementação da estratégia é mais evidente em cada ano subsequênte. Os 
processos de previsão e orçamento costumavam envolver uma sequência de negociações 
elaborada, que consumia muito tempo, para produzir um plano anual de consenso. Agora, as 
equipes de liderança estão familiarizadas com os objetivos estratégicos e com as ações 
estratégicas relacionadas e a necessidade de negociação desapareceu. O próprio plano anual se 
tornou redundante. 
 
UM RESULTADO SURPREENDENTE FOI O AUMENTO DA COLABORAÇÃO, SEGUNDO A EMPRESA. E 
AS ÁREAS TEM MAIS CLAROS SEUS PAPÉIS. 
 
As áreas tem muito mais claros seus papéis, sua contribuição e a forma como interagem com 
regiões e em categorias de produtos. Elas são pensadas como áreas de capacidades. Isso levou a 
mudanças substanciais em suas responsabilidades e práticas. Pesquisa e desenvolvimento, parte 
importante da diferenciação da Unilever, chegou a ser caracterizada como laboratórios isolados 
em que os cientistas trabalhavam de forma solitária, sem ligação com o negócio. Agora, toda a 
pesquisa é dedicada a uma categoria em particular, com centros de inovação estabelecidos em 
locações centrais de consumo para permitir que novas ideias fluam rapidamente para o mercado. 
A mudança estrutural que levou a “uma única Unilever” desafiou as áreas de recursos 
humanos, finanças e TI a consolidar o expertise em cada localidade. Um desafio adicional foi 
separar os serviços de suporte estratégico ao negócio dos transacionais, e muitos deles acabaram 
sendo terceirizados. Centenas de cadeias de fornecimento independentes foram trazidas para 
baixo de uma mesma gestão, permitindo benefícios substanciais de compra regionais e globais, 
alem de transferência de expertise. 
Como símbolo visível do rompimento com o passado, a equipe executiva da Unilever, 
tradicionalmente dominada por anglo-holandeses, agora inclui três profissionais dos Estados 
Unidos, dois da Índia, dois da França e um do Zimbábue. 
 
CONQUISTAS ESTRATÉGICAS 
Durante o período de três anos, mudanças estratégicas substanciais foram realizadas e 
ganhos significativos para o negócio foram obtidos: 
• O foco em grandes marcas mundiais, por exemplo, fez com que 75% do faturamento passasse 
a vir de 12 marcas, avaliadas em mais de US$ 1,5 bilhão. (A renomada capacidade de marketing 
da Unilever não se perdeu na nova cultura: foram 18 prêmios no festival de publicidade de 
Cannes em 2008.) 
 
• A ênfase em mercados em desenvolvimento e emergentes fez com que 44% do faturamento 
passasse a ser originado nessas regiões, com muitas inovações para impulsionar o crescimento 
futuro. 
• A taxa de inovação passou a se situar em 50%, garantindo novos produtos em todos os 
mercados. 
• A produtividade foi transformada. Obteve-se 1 bilhão de euros em redução de custos e o 
faturamento por funcionário cresceu 10%. A produtividade do management melhorou 
particularmente, com redução de 40% na quantidade de executivos em níveis médio e sênior. 
• As margens operacionais passaram de 8,6% para 16%. 
• Acima de tudo, a estagnação no crescimento das vendas foi revertida, com 15 trimestres de 
aumento continuo nas vendas a partir da implementação da nova estratégia. 
 
A execução da estratégia de vitalidade já gerou um significativo salto de desempenho para a 
gigantesca empresa e a perspectiva e de que seja, sim, sustentável ao longo do tempo. Vale 
acompanhar. 
 
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