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GESTÃO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
Pedro Luiz Côrtes
Todos Direitos Autorais Reservados - Catho Online - Pedro Luiz Côrtes
Material de Apoio do Curso Online Gestão da Tecnologia da Informação
Gestao da Tecnologia da Informacao
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APRESENTAÇÃO DO CURSO
Este curso tem como objetivo apresentar as diversas atividades que envolvem a gestão na área 
de Tecnologia da Informação. Para isso, mostraremos que o gestor de TI deve ter uma visão 
adequada da empresa, alinhando os aspectos técnicos aos objetivos organizacionais e aos ne-
gócios.
Inicialmente, você será introduzido no contexto histórico do setor de Tecnologia da Informação 
para entender como se deu sua evolução. No decorrer do curso, você será apresentado a concei-
tos essenciais para desenvolver uma visão ampla e integrada da área de TI e dos negócios.
Além dos aspectos técnicos como tipos de redes, modelagem de banco de dados, sistemas de 
segurança e dos diversos sistemas de informação como Enterprise Resource Planning (ERP), 
Customer Relationship Management (CRM), Datamining e Datawarehouse, destacaremos neste 
curso, sobretudo as habilidades gerenciais necessárias para que você se familiarize com as di-
versas situações da área.
Neste curso você terá a oportunidade de:
 Conhecer quais são as atribuições e responsabilidades do gestor de TI.
 Saber como usufruir dos sistemas integrados de comunicação.
 Verifi car quais são os fatores que devem ser considerados ao planejar a implantação de uma 
rede.
 Conhecer os principais tipos de rede, como dimensioná-las fi sicamente e como superar obstá-
culos físicos.
 Conferir como funcionam os principais sistemas de segurança de rede. 
 Estudar sobre as características e aplicações dos tipos de banco de dados existentes.
 Saber como melhorar o desempenho das bases de dados corporativos e quais são as caracte-
rísticas do seu funcionamento em rede.
 Conhecer os principais aspectos de segurança e cuidados que se deve tomar ao disponibilizar 
bancos de dados na Internet.
 Conhecer os benefícios de implantar o sistema ERP - Enterprise Resource Planning – em uma 
empresa. 
 Saber como escolher corretamente os fornecedores de um ERP e também o tipo de banco de 
dados mais adequado ao sistema.
 Conhecer as principais características e o funcionamento do sistema CRM - Customer Rela-
tionship Management.
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 Saber como aplicar o CRM nos negócios eletrônicos (sites de vendas online). 
 Descobrir relações de consumo utilizando o Datamining.
 Saber como consolidar dados de diferentes áreas utilizando o Datawarehouse.
 Saber como proceder durante toda a implantação de um projeto de TI acompanhando as indi-
cações do Plano Diretor.
 Verifi car como obter uma ampla visão dos negócios da empresa para atuar de forma estratégica 
na área de TI.
 Conferir como funcionam os sistemas e linguagens de programação.
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SOBRE O AUTOR
Este curso foi desenvolvido por Pedro Luiz Côrtes.
 Doutorando em Ciências da Comunicação na linha de pesquisa Geração e Uso da Informação, 
pela ECA-USP (Escola de Comunicações e Artes da Universidade São Paulo).
 Mestre em Administração de Empresas pela FECAP – Escola de Gestão de Negócios Álvares 
Penteado, em São Paulo, instituição da qual é professor.
 Formado em Geologia pela Universidade São Paulo, tendo trabalhado com grandes corpora-
ções, como Rhodia, Camargo Corrêa Industrial, Petrobras e Grupo Industrial João Santos na 
análise estratégica, viabilidade econômica, desenvolvimento, implantação e gerenciamento de 
projetos nas áreas de sistemas e tecnologia de informação.
 Colaborador da Escola do Futuro da Universidade São Paulo.
 Autor de mais de 20 livros na área de tecnologia de informação, especialmente sobre desenvol-
vimento de softwares, sistemas operacionais e estratégias competitivas com o uso de TI.
Algumas empresas atendidas por Pedro Luiz Côrtes:
 Rhodia;
 Petrobras;
 Camargo Corrêa Industrial;
 Secretaria Estadual do Meio Ambiente;
 USP – Universidade de São Paulo;
 Fecap – Escola de Gestão de Negócios Álvares Penteado;
 Grupo Industrial João Santos.
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MENSAGEM DO AUTOR
PEDRO LUIZ CÔRTES
Olá, seja bem-vindo ao curso de Gestão da Tecnologia da Informação.
Os avanços tecnológicos têm modifi cado a forma como estudamos, trabalhamos e nos comuni-
camos, infl uenciando nosso dia-a-dia. Este curso é um bom exemplo disso. Há apenas alguns 
anos, não havia disponibilidade de cursos online que as pessoas pudessem fazer simplesmente 
utilizando um computador com acesso à Internet.
E as novas tecnologias estão de uma maneira tão intensa integradas ao nosso dia-a-dia que 
muitas vezes só percebemos isso quando não dispomos de recursos e facilidades com os quais 
rapidamente nos acostumamos.
Procure imaginar uma grande empresa sem e-mail ou tendo de preencher notas fi scais à mão ou 
em máquinas de escrever. Suponha que você não tivesse mais caixas eletrônicos à disposição 
ou não contasse mais com a possibilidade de fazer a entrega da declaração do Imposto de Renda 
através da Internet. Imagine um mundo sem consultas ou pagamentos online, sem transferências 
eletrônicas, sem as facilidades que a Internet nos oferece. Resolver todos os problemas do dia-
a-dia sem essas facilidades seria inviável.
Mas é preciso ir além do simples uso das soluções disponíveis. É fundamental melhorar nosso ní-
vel de compreensão das novas tecnologias da informação para que possamos melhorar a forma 
como elas são utilizadas nas empresas. Para isso não será necessário fi car falando sobre bits e 
bytes, mas sim sobre como essas soluções agem sobre o fl uxo de trabalho corporativo.
A proposta deste curso é transformar cada aluno, fazendo com que de simples usuário ele passe 
a ser um gestor de tecnologia, fornecendo elementos para a discussão de projetos junto a analis-
tas de sistemas, programadores e administradores de rede.
Para isso, você contará com o meu auxílio e o excelente trabalho de toda a equipe do Grupo Ca-
tho. Certamente, em diversos momentos, o curso será bastante tranqüilo. Em alguns outros, será 
necessário um pouco mais de atenção, dedicação e paciência. Mas lembre-se que você estará 
saindo do estágio do “eu acho que...” para atingir o nível de “a solução para esse problema é...”. 
E certamente isso fará uma grande diferença em sua carreira.
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SUMÁRIO
Módulo 1 - Perspectiva Empresarial
1.1 - Introdução e Evolução ........................................................................................................ 10
1.2 - Algumas Defi nições ............................................................................................................ 14
1.3 - Funcionamento Básico ....................................................................................................... 16
1.4 - Contexto Empresarial ......................................................................................................... 20
1.5 - Abordagens Contemporâneas ............................................................................................ 28
Módulo 2 - A Empresa em Rede
2.1 - O Poder das Redes ............................................................................................................ 34
2.2 - Defi nição e Tipos de Redes ............................................................................................... 37
2.3 - O Conceito de Intranet e Extranet ...................................................................................... 47
2.4 - Enxugando as Organizações ............................................................................................. 48
2.5 - Separando Trabalho de Localização ..................................................................................49
2.6 - Reorganizando Fluxos de Trabalho ................................................................................... 50
2.7 - Flexibilidade Crescente das Organizações ........................................................................ 51
Módulo 3 - Banco de Dados
3.1 - Conceitos Básicos .............................................................................................................. 55
3.2 - Tipos de Bancos de Dados ................................................................................................ 57
3.3 - Bancos de Dados Operados em Rede ............................................................................... 59
3.4 - Melhorando o Desempenho de um Banco de Dados ........................................................ 60
3.5 - Aspectos de Segurança ..................................................................................................... 62
3.6 - Banco de Dados para a Web ............................................................................................. 63
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Módulo 4 - Sistemas ERP
4.1 - A Origem do ERP ............................................................................................................... 68
4.2 - Integração e Adoção dos Melhores Processos .................................................................. 72
4.3 - Metodologia para a Escolha e Implantação de um ERP..................................................... 78
4.4 - Exemplos de Aplicação do ERP ......................................................................................... 86
4.5 - Exemplo de Aplicação de EDI ............................................................................................ 92
Módulo 5 – CRM
5.1 - O Dilema da Massifi cação x Personalização ..................................................................... 98
5.2 - Gerenciando Relações com Consumidores ..................................................................... 100
5.3 - Funcionamento prático de um CRM ................................................................................. 103
5.4 - Possibilidades de Aplicação de CRM na Internet ............................................................. 107
5.5 - Algumas Vantagens e Problemas do CRM ....................................................................... 110
5.6 - A Implantação ................................................................................................................... 113
5.7 - Uma Filosofi a Empresarial ................................................................................................ 115
Módulo 6 - Datamining e Datawarehouse
6.1 - A Empresa e suas Informações ........................................................................................ 120
6.2 - Minerando os Dados e Descobrindo Relações de Consumo ........................................... 122
6.3 - Alguns Exemplos de Utilização ........................................................................................ 124
6.4 - Recomendações para a Implementação .......................................................................... 126
6.5 - Datamining e a Internet .................................................................................................... 130
6.6 - A Diferença entre Datamining e CRM............................................................................... 132
6.7 - Datawarehouse: Consolidando Dados de Diferentes Áreas ............................................ 135
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Módulo 7 - Plano Diretor de TI
7.1 - Visão de Negócio ............................................................................................................. 142
7.2 - Considerações Sobre o Plano Diretor .............................................................................. 153
7.3 - Desenvolvimento de Sistemas e Linguagens de Programação ....................................... 154
7.4 - Linguagens de Programação: opções para a Web .......................................................... 158
Referências Bibliográfi cas .................................................................................................... 163
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MÓDULO 1
PERSPECTIVA EMPRESARIAL
Neste módulo você vai aprender como ocorreu a ascensão da área de Tecnologia da Informação 
(TI) nas empresas. Vai conhecer também as diferenças entre as áreas de Sistemas de Informa-
ção e TI e as responsabilidades dos gestores de cada área.
Você vai poder conferir qual foi o impacto que o avanço da tecnologia trouxe para a economia, o 
mercado e as empresas. E como fazer para que sua empresa possa entender e usufruir os siste-
mas integrados de informação
1.1 - Introdução e Evolução
1.2 - Algumas Defi nições
1.3 - Funcionamento Básico
1.4 - Contexto Empresarial
1.5 - Abordagens Contemporâneas
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MÓDULO 1
PERSPECTIVA EMPRESARIAL
1.1 - INTRODUÇÃO E EVOLUÇÃO
Na década de 60, a corrida espacial estabelecida entre os Estados Unidos e a antiga União Soviética 
concretizou não só o tão esperado momento de o homem pisar na Lua, mas contribuiu para que diversos 
avanços tecnológicos fossem obtidos. Duas áreas relacionadas foram diretamente benefi ciadas: a eletrô-
nica e a computação. Com o avanço no setor de circuitos integrados tornou-se possível o desenvolvimento 
de computadores menores e com maior capacidade, benefi ciando diretamente as empresas já a partir da 
década de 70.
Além disso, a disputa militar e ideológica entre os EUA e a União Soviética fez com que os Estados 
Unidos desenvolvessem a ARPANet, uma rede de computadores para interligar centros envolvidos com 
pesquisas militares e que seria o embrião da Internet.
Para compreendermos a evolução do uso da Tecnologia da Informação (TI) nas empresas, é necessá-
rio recuar um pouco no tempo e verifi car como se deu o início do uso dos computadores nas empresas e 
como ele evoluiu até os dias de hoje.
Fatos que marcaram a evolução da Tecnologia da Informação
Até meados dos anos 80, a grande maioria das empresas tinha as informações circulando por meio de 
documentos impressos. Somente grandes empresas possuíam computadores, os quais eram dedicados a 
atividades de projeto, como em empresas fabricantes de aviões ou companhias petrolíferas, por exemplo, 
ou atividades burocráticas como folha de pagamentos de grandes empresas.
Entre meados da década de 80 e o início dos anos 90, os papéis ainda predominavam no fl uxo de in-
formações entre departamentos. Porém, começam a surgir computadores para atividades isoladas como 
no almoxarifado ou no fi nanceiro, prevendo a automação de algumas tarefas específi cas ou o controle de 
alguns dados. As organizações contam com o auxílio de afi cionados que possuem computador em casa, 
mas estão longe de serem especialistas. Ainda não existia um fl uxo de dados digitais entre departamentos 
com disquetes, por exemplo.
O uso dos computadores foi sendo disseminado aos poucos em outros departamentos ou em outras 
funções. As empresas nessa época já possuem alguma cultura interna para a aquisição de computadores 
e programas. Algumas pessoas que desempenhavam outras funções passam a trabalhar mais assidua-
mente com computadores. Agora, além do controle de materiais e controles fi nanceiros, o departamento 
de compras também começa a utilizar computadores com planilhas para controle de cotações e orçamen-
tos. Passa a existir um fl uxo de dados, com o uso de disquetes, entre o departamento fi nanceiro e o de 
compras. Porém, o fl uxo de papéis mantém-se entre a maioria dos departamentos.
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As empresas, por volta de 1995, ainda não possuem um departamentode informática. Elas contam 
com a colaboração de uma pessoa que cuida de diversas tarefas como implantação de rede e manutenção 
de softwares.
Normalmente, essa pessoa acumula outras funções na empresa e opta pelo auxílio de alguma pessoa 
externa. Com o lançamento do Windows 95, as empresas começam a implementar redes interligando 
alguns departamentos. O fl uxo de disquetes ainda persiste entre alguns setores não interligados em rede. 
O fl uxo de papéis mantém-se entre os departamentos não informatizados.
A partir de 1998, o Departamento de Informática passa a existir nas empresas. Ele possui uma pessoa 
que cuida de diversas tarefas como implantação de rede, manutenção de softwares e suporte técnico. 
Normalmente, essa pessoa é oriunda de outra área e não tem formação específi ca em informática. Então, 
ela passa a buscar auxílio de empresas de consultoria ou consultores independentes especializados. As 
empresas passam a criar seus sites, mas ainda de maneira amadora. Elas começam também a utilizar o 
e-mail, normalmente com uma conta para a empresa toda. 
Com o lançamento do Windows 98, as empresas intensifi cam o uso de redes interligando diversos de-
partamentos. O fl uxo de disquetes ainda persiste entre alguns setores não interligados em rede e o fl uxo 
de papéis.
Entre 1998 e 2000, o Departamento de Tecnologia da Informação possui pelo menos um especialista 
para cuidar da segurança da rede e dos sistemas e também um analista de sistemas ou analista progra-
mador. Esse profi ssional possui sólidos conhecimentos em banco de dados. A empresa passa a buscar, 
constantemente, o auxílio de empresas de consultoria, especialmente na fase de aquisição e implantação 
do sistema integrado de gestão.
Nos últimos anos, a Direção de TI, em diversos casos, passou a ocupar status de diretoria e também 
adquiriu uma equipe especializada, forçando administradores de outros departamentos a conhecerem 
Tecnologia da Informação para conseguirem trabalhar melhor com as novas tecnologias.
O uso da Internet foi disseminado pelas empresas. Hoje o e-mail é utilizado cada vez mais. Cada de-
partamento possui sua conta e, em diversos casos, cada funcionário possui seu próprio e-mail. O website 
da empresa ganhou foco estratégico na comunicação empresarial. Dependendo da atividade, sistemas 
de venda on-line são implantados e, cada vez mais, as empresas utilizam sistemas de envio de informes 
eletrônicos aos órgãos do governo.
As empresas interligam todos os departamentos por meio de redes. Uso intensifi cado de sistemas inte-
grados de gestão. Postos de trabalho são eliminados sem prejuízo à produtividade.
Breve histórico e evolução sobre a automação de funções
A substituição de pessoas por máquinas, procurando formar processos automáticos, vem ocorrendo 
de maneira acentuada a partir da revolução industrial. Em 1801, o tecelão francês Joseph-Marie Jacquard 
construiu uma máquina de tear comandada por cartões (ou placas) perfurados e enfi leirados. Por meio 
das placas perfuradas era possível controlar teares, que passavam a fazer desenhos pré-estabelecidos. 
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Dessa forma, ele criava o que podemos considerar o primeiro sistema de armazenamento de informações 
para automação de funções. Esse processo gerou grande revolta popular, pois temia-se que isso gerasse 
desemprego junto às tecelagens.
Posteriormente, as máquinas Hollerith* passaram a ser utilizadas pelas grandes empresas e pelo go-
verno de alguns países para automatizar processos realizados manualmente.
Hoje, ao invés de simplesmente saber quanto ganha um colaborador e os encargos correspondentes, 
é possível saber (ou estimar) qual a participação da sua atividade no faturamento da empresa, qual o 
investimento necessário para a geração de novos postos semelhantes e os custos diretos envolvidos em 
sua atividade.
Hollerith: Herman Hollerith foi o fundador da Tabulating Machine 
Company em 1826. Essa empresa cresceu e passou a chamar-se 
International Business Machines – ou IBM. No período pré-com-
putador, Hollerith desenvolveu máquinas eletromecânicas para 
processar dados do serviço de recenseamento americano e poste-
riormente folhas de pagamento. Estas últimas fi caram conhecidas 
como máquinas Hollerith, daí o papel que discrimina o valor a ser 
recebido pelos funcionários de uma empresa ter recebido o nome 
de Hollerith. Essas máquinas foram a primeira iniciativa razoavel-
mente disseminada de automação de funções nas empresas.
Assim, a automação de funções, além de facilitar a criação de sistemas integrados de informações, 
contribuiu para que sistemas especializados pudessem agilizar a tomada de decisões operacionais ou até 
mesmo estratégicas, uma vez que ela trabalha com uma ampla gama de parâmetros e condições.
Sendo assim, o planejamento e a gestão da área de TI adquirem importância fundamental, especial-
mente em segmentos altamente competitivos e que trabalham com margens de lucro bastante reduzidas. 
Nessas situações, alguns erros podem ampliar suas dimensões fazendo com que as empresas rapida-
mente saiam da faixa de ganho para a região do prejuízo.
Alguns benefícios trazidos pela TI
 Sistemas Integrados - O crescente uso de sistemas integrados e as quantidades de infor-
mações disponíveis têm feito com que esse período pós-industrial seja denominado de Era da 
Informação. Hoje, sistemas de busca na Internet propiciam o acesso a informações que, de outra 
forma, teriam seu alcance geográfi co extremamente reduzido.
 Mercado - A área de Tecnologia da Informação trouxe grandes avanços também para o mer-
cado atual. Por exemplo, empresas que efetuavam suas vendas apenas em lojas ou por meio de 
televendas passaram a realizá-las 24 horas por dia, sete dias por semana, para qualquer pessoa 
e em qualquer lugar por meio da Internet. Hoje, operadoras de cartão de crédito cuidam para que 
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o pagamento das faturas de seus clientes seja efetuado mesmo para pessoas localizadas em 
outros países. Por sua vez, empresas especializadas em transporte de encomendas cuidam para 
que a compra seja entregue no local desejado.
 Oportunidades - As formas de trabalho também foram favorecidas com o uso das novas tec-
nologias de informação. Com a interligação de sistemas, funcionários e colaboradores têm a 
possibilidade de acessar remotamente os sistemas e bancos de dados de uma empresa, resol-
vendo problemas e dando andamento a projetos sem a necessidade de estarem fi sicamente na 
empresa em um horário pré-determinado. Dessa forma, é possível trabalhar em qualquer horário 
ou lugar com acesso à Internet. As formas de estudo também foram inovadas, sendo possível 
dedicar-se no horário e local mais convenientes.
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1.2 - ALGUMAS DEFINIÇÕES
 Dados são sucessões de fatos brutos, não organizados e que representam eventos que acon-
tecem no ambiente físico das empresas.
 Informação é quando temos conjunto de dados organizados (as) de maneira que as pessoas 
possam utilizar na tomada de decisões.
 Quando relacionamos informações disponíveis, desenvolvemos o (a) conhecimento sobre de-
terminados assuntos.
 Exemplo
O dado “25ºC”, mostrado de forma isolada, representa pouco ou quase nada.
No entanto, se interligarmos esse dado com outros disponíveis estaremos construindo uma in-
formação.
Por exemplo, na frase “Está fazendo 25ºC na cidade de Santos” temos três dados interligados: 
um de ordem temporal (está fazendo); outro de ordem física (25ºC) e por último, um de ordem 
geográfi ca (na cidade de Santos).
Assim, ao obtermos uma informação, temos condições de tomar uma decisão sobre viajar ou não 
e que tipo de roupa levar.
Quando relacionamos informações disponíveis e criamos novas informações, estamos desen-
volvendoo conhecimento sobre determinado assunto. Voltando ao exemplo, ao relacionarmos 
algumas informações poderemos saber como é o clima na cidade de Santos, qual a melhor época 
do ano para visitá-la, que tipos de passeios poderão ser feitos e assim por diante.
Embora os termos Sistemas de Informação e Tecnologia da Informação sejam utilizados quase sempre 
como sinônimos, criteriosamente falando, eles apresentam aspectos que os diferenciam.
Sistemas de Informação (SI) é um conjunto de elementos que, atuando de forma integrada, são capa-
zes de coletar, armazenar e processar dados, gerando e distribuindo informações necessárias ao planeja-
mento e gestão de uma empresa ou organização.
Tecnologia da Informação (TI) designa as tecnologias utilizadas pelos componentes físicos (como os 
computadores, infra-estrutura de rede e comunicações) e lógicos (como os softwares e bancos de dados) 
utilizados pelos SI.
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Apesar das funções distintas, uma decisão tomada em TI tem impacto direto em SI e vice-versa. Cha-
mamos isso de Área de Intersecção.
Entre os Sistemas de Informação (SI) e a Tecnologia da Informação (TI) existe uma área de interseção, 
na qual as decisões tomadas de um lado têm impacto direto no outro.
Por exemplo: determinados bancos de dados requerem servidores específi cos de alta performance. Ou 
seja, para utilizar um determinado repositório de dados e informações (que é um aspecto relacionado a SI), 
é necessário contar com o suporte tecnológico adequado (TI).
Lembra-se do exemplo que utilizamos sobre os bancos? Quando eles passaram a oferecer serviços 
on-line, essa foi uma decisão que envolvia tanto a área de SI (desenvolvimento de sistemas e interfaces 
para a oferta de serviços) quanto a área de TI (se esse serviço seria oferecido por meio de uma rede 
própria do banco ou pela Internet). Caso fosse utilizada a rede própria (decisão tomada por TI), poderia 
ser necessário utilizar um software específi co (desenvolvido pela SI) para que o usuário utilizasse a rede. 
Caso a opção fosse pela Internet (novamente uma decisão de TI), deveria ser desenvolvida uma interface, 
uma página da Web, (outra solução da área de SI).
Crescendo mais do que o PIB
Embora o crescimento do PIB (Produto Interno Bruto) nacional tenha fechado o ano de 2003 pratica-
mente em 0%, é sempre importante lembrar que ele representa uma média da economia nacional. Dessa 
forma, alguns setores tiveram suas atividades reduzidas (crescimento negativo), enquanto outras tiveram 
um crescimento acima da média nacional.
Demonstrando que as empresas, especialmente na América Latina, estão preocupadas em investir 
em novas tecnologias, melhorando sua competitividade frente a concorrentes de outras regiões, dados 
da consultoria Gartner Inc., publicados pelo jornal O Estado de S. Paulo estimam que em 2003 os inves-
timentos de TI na América Latina chegaram a US$ 135 bilhões, representando um crescimento de 3,5 % 
em relação a 2002. Para outras regiões do mundo, o crescimento estimado é de 0,6%.
Essa é uma ótima notícia para os profi ssionais da área, pois mostra o interesse das empresas em 
investir em novas tecnologias, criando condições para melhorar seus processos ao longo da cadeia pro-
dutiva e de comercialização. 
Além disso, reafi rma que, devido ao alto grau de informatização de diversas empresas, a gestão de TI 
é um setor estratégico e em franco crescimento para a maioria das empresas. 
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1.3 - FUNCIONAMENTO BÁSICO
Em princípio, os sistemas de informação trabalham com dados brutos, os quais são classifi cados, fi l-
trados, organizados e processados gerando informações. Essas informações podem ser utilizadas para 
tomada de decisões e/ou para realimentar o sistema. Veja o esquema abaixo.
Exemplo
Em uma empresa de calçados, por exemplo, o sistema de informações coleta dados referentes à 
produção, preço da matéria-prima, custos de produção e preço fi nal praticado. Quando os dados 
são processados, temos a informação sobre o ganho obtido com a produção de um determinado 
modelo. Em alguns casos a informação realimenta o sistema de tal forma que é possível verifi car 
o custo fi nal do calçado caso um ou outro item de fabricação seja alterado. Com isso, a empresa 
passa a ter informações que possibilitam uma análise mais criteriosa dos impactos que determi-
nados custos têm no ganho fi nal do produto.
Um dos colaboradores da empresa de calçados tem a informação de que algumas alterações no 
processo ou a utilização de uma matéria-prima diferente tem impacto na qualidade fi nal do produ-
to. Dessa forma, ao levar a informação em consideração junto àquelas exclusivas sobre custos, 
temos a geração de conhecimento, que é utilizado na realimentação do sistema para defi nir quais 
as alterações no processo produtivo podem ser consideradas (sem perda de qualidade) e quais 
os tipos de matéria-prima que podem ser aceitos. Nessa empresa isso é feito por um complexo 
conjunto de softwares ou às vezes por uma planilha eletrônica de controle de custos.
Portanto, o que determina se um software (ou um conjunto deles) é ou não um sistema de infor-
mações é como ele é efetivamente utilizado e qual o tipo de saída que ele consegue ter após o 
processamento dos dados.
Há alguns anos, uma pessoa que desejasse obter um fi nanciamento precisava apresentar diversos 
documentos e enfrentar uma certa burocracia.
Hoje, a concessão de crédito fi cou mais fácil e rápida. Não porque as fi nanceiras fi caram boazinhas, 
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mas pelo uso intensivo de sistemas de informação. Com o intercâmbio de dados e informações entre 
fi nanceiras, bancos, operadoras de cartão de crédito e sistemas de proteção ao crédito, basta que uma 
loja digite em um sistema o CPF de uma pessoa para que ela seja informada se existe alguma restrição à 
concessão de crédito a um possível cliente.
O sistema fi cou até mais rígido, uma vez que a análise de crédito envolve mais informações do que 
antes. No fi nal, o resultado é uma pesquisa mais profunda, porém mais rápida. Dessa forma, empresas 
que trabalham com a concessão ou análise de crédito não podem existir sem um sistema de informações 
integrado com bancos de dados de outras empresas.
Esse tipo de informação não se aplica apenas às pessoas físicas. Empresas dos mais diversos portes 
utilizam sistemas que permitem avaliar as condições fi nanceiras de uma outra organização com a qual 
mantém relação comercial. Embora exista uma demanda crescente por novas tecnologias da informação, 
é importante ressaltar que para cada tipo de empresa o nível de dependência pode ser bastante diferen-
te.
Exemplo
 Bancos e Financeiras
Para uma fi nanceira ou um banco, o uso de TI é uma condição necessária e fundamental para 
oferecer linhas de crédito e fi nanciamento. Sem o rápido gerenciamento de informações, as em-
presas desse segmento não poderiam obter, de forma rápida e segura, a análise do perfi l de cada 
cliente, reduzindo o nível de segurança ou a velocidade na tomada de decisões.
 Indústrias
Em uma indústria existem diferentes necessidades. Aquelas que estão integradas à cadeia pro-
dutiva de grandes empresas (como os fornecedores das montadoras de automóveis), que neces-
sitam de um elevado investimento em TI, uma vez que elas precisam trabalhar afi nadas com a 
programação de seus clientes. Por outro lado, indústrias que produzem produtos destinados aos 
consumidores fi nais podem não requerer investimentos signifi cativos nessa área. Embora muitas 
empresas trabalhem com produtos destinados aos consumidores fi nais, elas acabam tendo de 
investir em TI por exigência dos revendedores (como grandes cadeias de supermercados). Por-
tanto, para muitas indústrias a demanda por investimentos emTI não é necessariamente criada 
pela atividade em si, mas é gerada pela cadeia de produção ou comercialização dentro da qual 
a atividade se insere.
 Revendedoras
Grandes lojas muitas vezes investem em TI como forma de reduzir custos operacionais, reque-
rendo que os fornecedores trabalhem integrados à cadeia de comercialização. Os grandes su-
permercados, por exemplo, estão altamente informatizados. Quando as mercadorias passam no 
caixa, as posições de estoque são automaticamente atualizadas nos bancos de dados. Quando 
uma mercadoria atinge um nível mínimo no estoque, um pedido é automaticamente disparado 
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para o respectivo fornecedor. Com isso, a reposição é acelerada sem a necessidade de inter-
venção humana, reduzindo custos operacionais. Além disso, é possível detectar tendências de 
consumo e rapidamente responder às exigências dos consumidores.
Montadoras de automóveis japonesas.
 Durante as décadas de 20, 30 e 40
Durante boa parte da história da indústria automobilística americana, a produção de veículos 
era planejada de maneira simples. Para os próximos três meses pretendemos produzir 20 mil 
unidades do modelo X, logo, precisaremos de 80 mil pára-lamas, 100 mil rodas etc. Os compo-
nentes eram encomendados às indústrias de autopeças e depois estocados até o momento de 
seu uso.
Dessa forma, as empresas incorriam em dois grandes erros: perdiam capital com grandes es-
toques, que seriam consumidos ao longo de meses, e tinham de investir em grandes espaços 
para armazenar as peças. Com certa freqüência acontecia de um determinado lote de peças 
apresentar defeito, exigindo sua devolução ao fabricante ou um retrabalho adicional na linha de 
montagem, o que representava um custo adicional para as empresas.
Entretanto, elas não conseguiam perceber como uma linha de montagem poderia funcionar sem 
um grande estoque de retaguarda. Afi nal, para a indústria americana, o pior dos mundos seria a 
linha de produção parar por falta de peças.
 Pós-Guerra 1945
Após a II Guerra Mundial, o Japão estava com sua economia desestruturada e com grande carên-
cia de recursos. Foi então que a Toyota criou a chamada “produção enxuta”, que veio revolucionar 
a produção de automóveis.
Como não havia condições de investir em grandes estoques, a Toyota passou a trabalhar com os 
fornecedores de tal forma que eles enviassem apenas as peças necessárias à produção de uns 
poucos dias. Dessa forma, as peças eram entregues praticamente no momento em que se faziam 
necessárias na linha de produção. Isso trazia como benefício a baixa mobilização de capital em 
estoques. Entretanto, trazia o risco do desabastecimento. Conseqüentemente, a falta de peças 
aconteceu em algumas ocasiões na Toyota. Porém, essa era a única opção viável para a indústria 
japonesa no pós-guerra. Com o tempo, os fornecedores se ajustaram ao ritmo de produção e os 
erros foram drasticamente reduzidos.
A indústria japonesa não apenas integrou os fornecedores à linha de produção, como também os 
trouxe para as pranchetas de projeto. Os fornecedores passaram a informar como determinado 
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componente poderia ser projetado para que fosse produzido mais rapidamente e a um custo 
menor.
 Após 1970
A qualidade dos carros japoneses foi crescendo e seu custo diminuindo. Quando, nos anos 70, a 
crise do petróleo abalou a economia mundial, cresceu a demanda por carros mais econômicos. 
Foi então que os japoneses ganharam destaque. Afi nal, eles que haviam se preocupado com a 
economia de recursos também haviam se preocupado com a redução do consumo de combus-
tível.
 Década de 80
Nos anos 80, eles literalmente invadiram o mercado americano com carros mais baratos, mais 
econômicos e com maior qualidade. As montadoras americanas precisavam rever seu conceito 
de produção e, para isso, passaram a utilizar com muito maior intensidade sistemas de informa-
ção. Mais adiante discutiremos como isso foi feito.
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1.4 - CONTEXTO EMPRESARIAL
A história do sistema japonês de produção, mais conhecido como produção enxuta, é bastante didáti-
ca. Você saberá por que logo mais. Agora, acompanhe algumas considerações sobre o caso da indústria 
automobilística.
 O Japão não possui jazidas de minério de ferro, tendo que comprá-lo de países como Brasil e 
Austrália.
 Os Estados Unidos possuem importantes jazidas de minério de ferro, o que confere à indústria 
local uma vantagem em relação à produção do aço.
 Os carros japoneses eram transportados de navio para os Estados Unidos, o que poderia con-
fi gurar uma outra vantagem competitiva para a indústria americana.
 Mesmo assim, os carros japoneses entravam no mercado americano a um preço bastante com-
petitivo, sem contar a qualidade e economia.
Surgimento de uma Economia Global
O case sobre o sistema de produção japonês nos revela algumas características da economia global. 
Vejamos:
 O case sobre o sistema de produção japonês nos mostra que um competidor localizado em 
qualquer lugar do mundo pode disputar um mercado local fortemente consolidado.
 Seria um erro pensar que isso ocorre apenas com indústrias de segmentos que apresentam 
grande volume de vendas, onde os ganhos são obtidos em grandes escalas de produção.
 Em muitos casos, setores ainda mais consolidados podem ser alvo de concorrentes cuja exis-
tência sequer poderia ser imaginada.
 Quebrando os pratos
Louças para restaurantes, lanchonetes e hospitais possuem características básicas: são baratas 
e resistentes. O último quesito implica no aumento do peso, pois louças mais grossas e pesadas 
tendem a ser mais resistentes.
É previsível que um fabricante que atenda esse segmento consiga comercializar sua produção 
a uma distância não muito grande de sua sede, pois o frete para longas distâncias encarece o 
produto.
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Essa confi guração “preço x frete” faz com que um fabricante tenha nas regiões próximas uma 
espécie de mercado cativo. Bom, seria de se esperar que fosse assim. Até que alguém resolveu 
passear pela Internet.
No oeste americano, uma empresa de louças para restaurantes, lanchonetes, hospitais e redes 
de fast food, fundada nos anos 20, era uma tradicional fornecedora para clientes localizados ao 
redor de 160 km de sua sede.
Certa vez, um funcionário de uma lanchonete, cliente dessa empresa, navegando pela Internet, 
descobriu um fornecedor europeu que vendia louças com qualidade similar por um preço mais 
baixo (incluindo o frete aéreo).
Dessa forma, o tradicional fabricante americano perdeu metade de seus clientes em pouquíssimo 
tempo para um fornecedor localizado em outro continente, simplesmente porque uma pessoa 
efetuou uma pesquisa na Internet.
 A Transformação de Economias Industriais
Os exemplos anteriores (o case da Toyota e da empresa revendedora de louças) mostram que, 
em segmentos diferentes, os concorrentes podem estar localizados nas mais diversas regiões, 
tornando a competição muito mais acirrada do que há 20 ou 30 anos.
Desde que não existam restrições legais ou entraves burocráticos, não existem mercados cativos. 
Mesmo assim, é possível vencer ou combater determinados entraves, simplesmente aumentando 
a efi ciência e aplicando tecnologia.
O Brasil, por exemplo, era citado como exemplo de baixa produtividade agrícola. Entretanto, com 
a aplicação de tecnologia, pesquisas e investimentos, estamos conseguindo recordes de produti-
vidade, incomodando países mais desenvolvidos, muitos dos quais agora se valem de restrições, 
sobretaxas ou subsídios para fazer frente aos produtos brasileiros.
Isso ocorreu porque a produção de alimentos tornou-se uma indústria altamente rentável a partir 
da aplicaçãode tecnologia que se distribui desde a produção da semente, plantio, colheita à in-
dustrialização.
Ao mesmo tempo em que cada vez mais concorrentes disputam clientes em novas regiões, novas 
tecnologias podem determinar a morte de um segmento ou sua drástica redução.
 Eliminando os pagers
Durante alguns anos, o pior concorrente de uma operadora de pagers era uma outra operadora 
de pagers. Ao longo dos anos 80, cresceu a demanda pelo bip, um sistema de comunicação mó-
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vel bastante simples e elementar. Inicialmente, ele era utilizado principalmente por médicos, que 
assim poderiam ser localizados rapidamente em caso de emergência.
Em pouco tempo, outros profi ssionais passaram a utilizar esse recurso. Sendo assim, fi cou mais 
fácil uma empresa chamar um técnico para avisar que ele deveria prestar assistência a um deter-
minado cliente, por exemplo. A única desvantagem era que o usuário do bip precisava telefonar 
para uma central para retirar o recado. Entretanto, em alguns anos as empresas passaram a 
oferecer um novo sistema denominado de pager. Por meio dele, o usuário recebia os recados em 
forma de texto diretamente em uma tela de cristal líquido.
Com o uso crescente da telefonia celular, poderia imaginar-se que o segmento de bips e pagers 
teria encerrado seu clico. Entretanto, foi o momento de maior utilização desse recurso.
Como os primeiros telefones celulares operavam em um sistema analógico, o sistema de caixa 
postal não indicava quando alguém havia deixado uma mensagem. Além disso, o sistema celular 
era bastante precário, fazendo com que as pessoas acabassem utilizando os pagers para supe-
rar as defi ciências do sistema de telefonia móvel.
Foi a época do chamado cinto de utilidades do Batman, quando executivos penduravam nos cin-
tos de suas calças um celular (com tamanho considerável naquela a época) e um pager.
Foi então que surgiu o celular digital, que avisava as pessoas quando havia um novo recado na 
caixa postal. Pronto, para muitas pessoas não havia mais necessidade de um pager, uma vez que 
elas poderiam receber uma mensagem gravada ao invés de um texto.
Entretanto, diversas pessoas ainda continuaram utilizando pagers, pois os telefones celulares 
eram caros. Essa situação perdurou até o momento em que as operadoras de telefonia móvel 
passaram a oferecer o sistema pré-pago, ao mesmo tempo em que a infra-estrutura de comuni-
cação melhorava signifi cativamente.
Em pouco tempo, diversas operadoras de serviços de bips e pagers tiveram de encerrar suas 
atividades ou mudaram de ramo. O pior concorrente delas não estava nas empresas que explo-
ravam o mesmo segmento, mas em uma nova tecnologia.
Atualmente, algumas dessas empresas passam a oferecer serviços de rastreamento e bloqueio 
de veículos roubados. Com isso, elas aproveitaram parte da tecnologia existente e passaram a 
oferecer um serviço cada vez mais importante nas grandes cidades.
Os exemplos mostrados anteriormente indicam que transformações radicais ocorreram em diversos 
setores ao longo dos últimos anos. Dentre elas, podemos citar:
Com a maior oferta de produtos, tecnologias e serviços, o consumidor fi cou mais exigente. Uma das 
conseqüências disso foi a redução de preço em diversas áreas, levando empresas a uma reestruturação 
de custos e ao desenvolvimento de ações ao longo de toda a cadeia produtiva.
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O preço fi nal de um produto ou serviço, que em muitos casos era apenas uma porcentagem estimada 
sobre o custo da matéria-prima e da folha de pagamento, passou por diversas análises criteriosas. As 
empresas começaram a perceber como determinados itens oneravam o valor fi nal apresentado ao con-
sumidor.
As empresas que sobreviveram aos avanços tecnológicos tiveram de promover autoconhecimento de 
seus processos, produtos e serviços.
As empresas estão diante de desafi os muito maiores do que superar eventuais concorrentes locais. 
Elas podem ser alvo fácil de empresas desconhecidas, situadas em locais distantes, e também de tecno-
logias emergentes e que apresentam produtos ou serviços substitutos.
Mudanças Organizacionais
Nos últimos anos as empresas passaram a utilizar, de maneira crescente, a informática e sistemas de 
informação. Começaram adotando sistemas de controle de estoques e contas a pagar e a receber. Em se-
guida, passaram a controlar a entrada de insumos produtivos e a saída de mercadorias, ao mesmo tempo 
em que controlavam gastos com fornecedores e o recebimento junto a clientes.
Entretanto, isso foi apenas um começo, pois logo outras áreas passaram a contar com sistemas infor-
matizados. Veio a folha de pagamento e depois a contabilidade. Assim, por exemplo, foi possível analisar 
se era melhor pagar horas-extras ou contratar novos funcionários. Com a automação dos processos contá-
beis fi cou mais fácil efetuar simulações. Por exemplo: valeria mais adquirir ou alugar um galpão industrial? 
O setor fi nanceiro veio na seqüência, permitindo direcionar mais facilmente investimentos em equipamen-
tos para as linhas de produção.
Se por um lado as empresas estão diante de desafi os crescentes, elas também podem explorar oportu-
nidades cada vez maiores. Mas, para conquistar o direito de atuar em novos locais ou explorar segmentos 
emergentes, as empresas precisam, em muitos casos, passar por uma transformação e ganhar agilidade, 
o que nem sempre é fácil.
Mudanças organizacionais signifi cativas são, via de regra, difíceis e problemáticas. Embora muitas 
vezes as pessoas percebam e até mesmo anseiem por elas, existe a necessidade de um esforço para 
vencer a inércia corporativa.
A imagem que as pessoas têm sobre mudanças é que elas podem levar à extinção de cargos, redução 
de níveis hierárquicos, redução da perspectiva de promoções e aumento do trabalho, nem sempre acom-
panhado de aumento de salário.
Assim, mesmo com as pessoas ansiando por mudanças, elas nem sempre colaboram na medida espe-
rada, diante da incerteza que a nova situação pode gerar. Além disso, as pessoas acabam se adaptando 
aos procedimentos e tarefas. Isso faz com que algumas alterações no dia-a-dia sejam percebidas, como 
aumento do trabalho, mesmo que isso não ocorra efetivamente. Tudo isso acaba contribuindo para a falta 
de agilidade de algumas organizações, tornando-as alvos fáceis para outros concorrentes.
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Procedimentos Operacionais Padronizados (POPs)
Para compreender o impacto que sistemas de informação podem causar nas empresas é necessário 
perceber que dentro de uma mesma corporação existem diferentes culturas e que diversos procedimen-
tos, embora usuais e adotados por diversas áreas, não foram formalizados ou escritos.
Perceber que existe uma empresa no papel e outra no dia-a-dia é ponto de partida para compreen-
der como o sistema de informações pode ajudar a empresa a ganhar agilidade. Para isso, precisaremos 
analisar os Procedimentos Operacionais Padronizados, pois isso ajudará a perceber onde os sistemas de 
informação podem falhar.
 Procedimentos operacionais são regras aplicadas ou rotinas desenvolvidas ao longo dos anos 
para lidar com situações mais usuais dentro da empresa.
 Em diversos casos, os procedimentos operacionais são escritos e formalizados, especialmente 
os adotados em linha de produção.
 Os POPs nem sempre estão formalizados ou escritos em um manual. Há ocasiões em que os 
procedimentos estão incorporados à cultura da empresa.
 Dependendo da área de atuação da empresa e do seu tempo de vida, mudanças nos POPs 
acabam sendo difíceis e demoradas, pois envolvem mudanças culturais e comportamentais de 
diversas pessoas.
As empresas possuem diferentes procedimentos operacionais. Alguns POPs acabam sendo desenvol-
vidos e utilizados ao longodo tempo sem que necessariamente tenham sido formalizados. Quando funcio-
nários com mais tempo de casa saem da empresa, eles acabam levando parte da cultura da corporação e 
alguns POPs podem deixar de ser utilizados. É o que acontece quando dizem que parte do conhecimento 
de uma empresa foi embora com um determinado colaborador.
Determinadas áreas são mais sensíveis aos POPs não escritos ou formalizados. Geralmente, indús-
trias alimentícias ou de bebidas fermentadas acabam passando por essas difi culdades. Uma fábrica de 
pães, bolos ou biscoitos pode perder parte de seu conhecimento quando um masseiro se aposenta. Um 
mestre cervejeiro é de fundamental importância para o sucesso de uma determinada marca ou tipo de 
cerveja. Nem sempre a percepção que essas pessoas têm das etapas e nuances do processo podem ser 
substituídas adequadamente por máquinas e sensores.
No Brasil, a Volkswagen chamou antigos colaboradores quando resolveu voltar a produzir o Fusca. 
Dessa forma, a retomada da produção daquele veículo foi agilizada, uma vez que diversos procedimentos 
operacionais adotados na sua produção haviam se perdido no tempo.
Dependendo da área de atuação da empresa e do seu tempo de vida, mudanças nos POPs acabam 
sendo difíceis e demoradas, pois envolvem fundamentalmente mudanças culturais e comportamentais de 
diversas pessoas.
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Esse foi um dos motivos que fez com que as montadoras americanas demorassem algum tempo antes 
de reagir ao sistema de produção enxuto desenvolvido pelos japoneses.
Exemplo
POPs
Há alguns anos, a empresa vem adotando determinados POPs para confecção da folha de paga-
mento com sucesso. Afi nal, nesse tempo todas as pessoas receberam seus salários e benefícios. 
É certo que falhas eventuais podem ocorrer, mas mesmo assim existem procedimentos operacio-
nais (formalizados ou não) que lidam com isso. Antes da implantação do sistema informatizado, 
um operário que havia feito uma determinada quantidade de horas-extras não recebeu a remune-
ração correta no último pagamento.
Nesse caso, o departamento de pessoal pôde fornecer um vale para que o colaborador recebes-
se as horas-extras, sem a necessidade de esperar pelo próximo pagamento.
Quando o sistema informatizado passou a ser utilizado, ele nem sempre levou em conta essas 
possibilidades, causando certa apreensão junto aos colaboradores. Afi nal, como situações não 
previstas no sistema poderão ser resolvidas?
Em muitos casos, sistemas informatizados foram pensados e desenvolvidos para situações ide-
ais (nesse caso, as horas-extras foram informadas dentro do prazo correto). Quando eles não 
conseguem lidar com situações esporádicas, a percepção é de que o método antigo (mesmo 
manual) era melhor.
Nesse caso, para o colaborador não adianta saber que a folha atual roda em apenas três horas, 
enquanto no processo anterior ela consumia 10 dias. Ele continua recebendo o salário dele do 
mesmo jeito, porém talvez tenha difi culdades em receber valores extras. Essa percepção do que 
é bom para a empresa nem sempre é bom para os seus funcionários, minando a implantação de 
sistemas informatizados.
Com o exemplo anterior percebemos que a etapa que antecede o desenvolvimento de um sistema é 
de fundamental importância para o seu sucesso. Mudanças realizadas no decorrer do desenvolvimento 
de um sistema ou após sua fi nalização acabam sendo onerosas e demoradas. Dessa forma, compete 
aos analistas de sistemas e gestores perceberem em que medida o sistema pensado (ou adquirido) será 
realmente útil à empresa.
É certo que, em diversos casos, as empresas necessitam empreender mudanças signifi cativas em 
determinadas áreas para implantar sistemas de informação realmente úteis.
Entretanto, caso exista a percepção de que o novo sistema não permite a incorporação de procedimen-
tos operacionais não formalizados, é grande a chance de insucesso. É comum constatar que, em muitos 
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casos, a implantação acaba minando todo um esforço anterior por não conseguir o envolvimento dos 
funcionários e a sua cooperação.
Em uma empresa, o formulário abaixo acaba de ser confeccionado para controlar a solicitações de 
materiais no almoxarifado. O formulário foi elaborado pelo gerente operacional com os campos abaixo.
Nos primeiros meses em que o formulário foi implantado, todos os funcionários passaram a utilizá-lo 
adequadamente, conforme o diretor operacional previu. No entanto, depois de alguns meses...
A Cultura Formal X a Cultura Informal: o impacto na gestão de empresas
Como pudemos observar no exemplo do uso do formulário, a empresa havia adotado um procedimento 
operacional para a requisição de materiais. Com o tempo ele foi sendo modifi cado e até mesmo abando-
nado.
O formulário anteriormente desenhado passou a não ser utilizado em sua totalidade após decorrido 
algum tempo. Certo dia, um funcionário esqueceu de preencher determinados campos e, mesmo assim, 
o material solicitado foi entregue e nenhum aviso ou recomendação foi emitido. Percebendo isso, nas 
próximas vezes ele passou a não preencher aqueles mesmos campos, economizando tempo necessário à 
execução de outras tarefas. Em pouco tempo, esse novo procedimento foi sendo incorporado à rotina.
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Com isso, modifi cou-se um procedimento operacional, embora o formulário continue a ser impresso 
com os mesmos campos (por questões de economia ou comodismo). Nesse caso, o formulário, com todos 
os seus campos, representa a cultura formal da empresa, ao passo que o novo procedimento adotado 
sobre o mesmo formulário representa a cultura informal da empresa.
Quando é feita a implantação de um sistema informatizado, em muitos casos as diferenças entre cultu-
ra formal e cultura informal acabam gerando confl itos que comprometem a implantação. 
 Exemplo
Quando um analista de sistemas vai verifi car os procedimentos necessários à solicitação de ma-
teriais, ele é apresentado ao formulário do exemplo anterior. Nem sempre a pessoa que faz essa 
apresentação comenta o fato de o formulário não ser totalmente utilizado, seja por esquecimento 
ou por medo de que a administração descubra que determinados POPs (Procedimentos Opera-
cionais Padronizados) não são seguidos à risca.
De posse do formulário, o analista prevê toda uma série de entrada de dados necessária à requi-
sição de materiais, incluindo controles para evitar que determinados campos sejam deixados em 
branco. Porém, quando o sistema entra em operação, as pessoas tenderão a utilizá-lo da mesma 
maneira que faziam antes com a versão impressa.
Resultado: elas acreditam que o sistema não funciona ou não seja adequado o sufi ciente. Nesse 
caso, ninguém lembrou de contar a verdade ao analista nem ele teve a sensibilidade (ou oportu-
nidade) de procurar saber se todos aqueles campos eram realmente utilizados.
Dessa forma, embora o sistema esteja pronto, ele necessitará passar por reformulações até que 
o confl ito entre e cultura formal e a cultura informal seja compatibilizado na empresa.
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1.5 - ABORDAGENS CONTEMPORÂNEAS
Os sistemas de informação apresentam não apenas características técnicas, mas um importante com-
ponente social e intelectual. Embora sejam compostos de equipamentos, bancos de dados e softwares, 
eles são utilizados por pessoas dentro de contextos sociais específi cos.
Considerando o conceito acima, existem três maneiras por meio das quais os sistemas de informação 
podem ser entendidos: a abordagem técnica, a abordagem comportamental e a abordagem sociotecno-
lógica.
Abordagem Técnica
A abordagem técnica estuda os sistemas de informação com base na matemática e utilizando mode-
los normativos. Ela se valedas seguintes disciplinas: ciência da computação, ciência da administração e 
pesquisa operacional.
 A ciência da computação estuda o dimensionamento dos sistemas, a capacidade de cálculo e 
de processamento de dados e a especifi cação e dimensionamento dos bancos de dados.
 A ciência da administração utiliza modelos de tomada de decisão e práticas administrativas 
mais consagradas.
 A pesquisa operacional utiliza modelos para análise e dimensionamento de itens fundamentais 
como administração e política de estoques, logística, transporte e custos operacionais, entre 
outros.
Abordagem Comportamental
A ênfase dessa abordagem não está em soluções técnicas e sim em mudanças administrativas, de 
política organizacional e de comportamento. Dessa forma, o foco está nos processos administrativos e 
no impacto que eles geram no ambiente comportamental da empresa (como aumento da produtividade, 
aumento da criatividade e melhoria no atendimento). A tecnologia entraria apenas como suporte aos pro-
cessos defi nidos e não como condicionante dos processos. Ela utiliza recursos das seguintes áreas de 
estudo: sociologia, psicologia e economia.
 Na sociologia ela busca elementos para estudar o desenvolvimento de sistemas de informação, 
modelados por grupos e organizações, ao mesmo tempo em que investiga como os sistemas 
afetam as pessoas, grupos e empresas.
 Na psicologia ela estuda como a informação é percebida e utilizada pelos tomadores de decisão 
nas empresas.
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 Na economia ela estuda o impacto que os sistemas de informação geram nas estruturas de 
controle e de curso de uma empresa em relação ao segmento em que ela se situa.
Abordagem Sociotecnológica
Essa abordagem funciona como uma espécie de terceira via, evitando uma análise puramente tecno-
lógica ou excessivamente sociológica dos sistemas de informação. Um dos dilemas que ela se propõe a 
tratar é que o custo decrescente dos sistemas de informação e computação e os ganhos na capacidade 
de processamento não são traduzidos em aumento de produtividade.
Conforme será visto mais adiante no Módulo 3 sobre ERP (Enterprise Resource Planning ou Planeja-
mento de Recursos da Empresa), ao adquirirem um sistema integrado de gestão as empresas acabam 
tendo contato com práticas e processos administrativos mais atualizados, muitos dos quais envolvendo 
a utilização de tecnologias avançadas. Entretanto, por uma questão de cultura (ou de acesso às tec-
nologias), nem sempre a mudança proposta pelo ERP é passível de ser assimilada pela empresa. A 
abordagem sociotecnológica verifi ca qual o melhor processo para a cultura da empresa e qual a melhor 
tecnologia disponível (ou acessível) para aquele processo, procurando compatibilizar essas duas áreas. 
Assim, ela evita a sedução natural da tecnologia pela tecnologia ao mesmo tempo em que avalia ganhos 
efetivos para a empresa.
Mais uma lição sobre o exemplo japonês
Anteriormente, foi mostrado como os japoneses conseguiram ganhos de produtividade e de qualidade 
com redução de preços e economia de recursos.
Para reverter esse quadro, as montadoras americanas adotaram diversas medidas envolvendo desde 
novos projetos até uma maior integração com os fabricantes de autopeças.
Antigamente, era comum uma indústria produzir um número de produtos com base em projeções fu-
turas realizadas sobre vendas passadas. Dessa forma, poderia ocorrer um desabastecimento, em que a 
demanda era maior do que a oferta, ou o encalhe de produtos.
De qualquer forma, isso sempre representava uma perda fi nanceira, seja pelo faturamento menor do 
que poderia ter sido, seja pelo capital investido em veículos que não estão despertando o interesse dos 
consumidores.
Assim, analisando o que foi apresentado, podemos chegar à seguinte conclusão:
Produzindo sob demanda, toda a cadeia produtora economiza recursos que deixam de ser aplicados 
em estoques estratégicos ou operacionais. Com o nível mínimo de estoque, o fl uxo de caixa aumenta e a 
necessidade de infra-estrutura adicional como galpões, por exemplo, diminui. Em resumo, fi nanceiramen-
te, as empresas giram mais rápido, otimizando o fl uxo de capitais e diminuindo despesas de produção. 
Resultado: produtos a preços mais acessíveis aos consumidores.
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Tudo isso não seria possível sem a utilização de sistemas de informação que permitem decidir o que 
produzir, em que quantidade e a qual preço. Sem contar que os relatórios gerenciais permitem verifi car 
o quanto está sendo gasto em cada fase da produção de uma peça ou componente, contribuindo para a 
racionalização de custos.
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RESUMO
1. Cada vez mais as empresas dependem de informações não apenas sobre concorrentes ou fa-
tos que infl uenciem no segmento de atuação, mas principalmente sobre seus próprios processos 
e custos.
2. Sendo assim, o que a empresa pretende fazer no futuro está cada vez mais relacionado com 
a capacidade de seus sistemas de informação. Esses, por sua vez, podem ser entendidos como 
o conjunto de softwares e sistemas de tráfego e processamento (redes, servidores e computado-
res) capazes de organizar, processar e armazenar dados e informações necessárias ao adequa-
do exercício das tarefas envolvidas nos processos produtivos, administrativos e de negócio.
3. Vimos que um computador com planilha eletrônica e editor de textos pode ser considerado 
como parte ativa de um sistema de informações, desde que as atividades neles exercidas es-
tejam integradas àquelas realizadas por outros setores e departamentos e sirvam de suporte a 
alguma das atividades realizadas pela empresa.
4. É também parte de um sistema de informações de uma área totalmente informatizada (conta-
bilidade, por exemplo) que receba informações automáticas do software utilizado pelo setor de 
compras, que esteja integrado com os departamentos de vendas e fi nanceiro.
5. O grau de integração pode variar conforme a empresa, o ramo de atuação ou seu tamanho. 
Entretanto, é cada vez mais usual a migração de dados entre diferentes aplicativos, mesmo que 
seja por meio da redigitação de dados. Quando um sistema gera informações que serão aplica-
das ou utilizadas por outros softwares, começa a ocorrer uma integração e uma dependência de 
informações, confi gurando um sistema de informações de complexidade variável.
6. Decisões estratégicas como o desenvolvimento de um novo serviço ou produto, quando e 
para quem comercializar, qual o custo desse processo e a qual o preço que poderá ser obtido 
somente podem ser obtidas com facilidade e agilidade se a empresa possuir um bom nível de 
autoconhecimento, o que somente pode ser propiciado por sistemas de informações gerenciais 
bem implementados e integrados.
7. A velocidade de obtenção de informações e sua amplitude são a diferença entre sistemas 
isolados e parcialmente integrados ou sistemas efetivamente consolidados, processando dados 
oriundos de diversas áreas de uma empresa.
8. Empresas ágeis necessitam não somente processar e controlar suas informações, mas preci-
sam fazer isso com velocidade crescente e maior amplitude das informações fornecidas. Certa-
mente que atributos como intuição ou maior percepção, arrojo e visão são importantes para os 
executivos. Entretanto, as corporações não podem depender exclusivamente do tino comercial 
ou da maior vocação para os negócios de uma pessoa. É necessário fornecer elementos que 
subsidiem a tomada de decisões, o planejamento e a gestão de negócios, situação em que siste-
mas de informação gerencial têm mostrado seu real valor.
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9. Vimos que as empresas possuem diferentes Procedimentos Operacionais Padronizados, co-
nhecidos também como POPs. Procedimentosoperacionais são regras aplicadas ou rotinas de-
senvolvidas ao longo dos anos para lidar com situações mais usuais dentro da empresa. Em 
diversos casos os procedimentos operacionais são escritos e formalizados, especialmente os 
adotados em linha de produção. No entanto, alguns POPs nem sempre estão formalizados ou 
escritos em um manual. Há ocasiões em que os procedimentos estão incorporados à cultura da 
empresa. Dependendo da área de atuação da empresa e do seu tempo de vida, mudanças nos 
POPs acabam sendo difíceis e demoradas, pois envolvem mudanças culturais e comportamen-
tais de diversas pessoas.
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MÓDULO 2
A EMPRESA EM REDE
Você terá a oportunidade de conferir um case completo e verá quais são os fatores que devem 
ser considerados ao planejar a implantação de uma rede. Neste módulo você conhecerá os prin-
cipais tipos de rede, como dimensioná-las fi sicamente, como superar obstáculos físicos além de 
questões sobre segurança e integridade de dados.
Além disso, você poderá conferir alguns conceitos e características de um bom banco de dados.
2.1 - O Poder das Redes
2.2 - Defi nição e Tipos de Rede
2.3 - O Conceito de Intranet e Extranet
2.4 - Enxugando as Organizações
2.5 - Separando Trabalho de Localização
2.6 - Reorganizando Fluxos de Trabalho
2.7 - Flexibilidade Crescente das Organizações
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MÓDULO 2
A EMPRESA EM REDE
2.1 - O PODER DAS REDES
Pequena revisão sobre o módulo 1:
A partir dos anos 80, com a popularização dos computadores, as empresas começaram a utilizar esses 
equipamentos para agilizar tarefas como a geração de relatórios, controle de despesas e elaboração de 
propostas comerciais. É certo que, na maioria dos casos, o início foi tímido e lento devido ao preço dos 
equipamentos e à falta de uma cultura organizacional voltada para a informatização de processos.
Na medida em que os micros eram adquiridos pelas empresas, começaram a surgir núcleos de usuá-
rios mais avançados nas companhias. Essas pessoas com maior afi nidade tecnológica ampliaram o esco-
po da utilização dos computadores, desenvolvendo atividades com mais rapidez e qualidade.
Aos poucos, as resistências internas foram reduzidas e, simultaneamente, os equipamentos tornaram-
se mais acessíveis. Entramos nos anos 90 com a utilização crescente dos computadores nas empresas, 
ao mesmo tempo em que o velho e bom MS-DOS passava a contar com o Windows, um complemento 
potencialmente muito bom.
Durante a popularização dos microcomputadores entre os anos 80 e 90, nos deparamos com três fases 
antes da grande revolução tecnológica nas empresas. Que são:
1. Sistemas
Nos anos 80, as empresas que utilizam microcomputadores contavam basicamente com equipa-
mentos compatíveis com o Apple II (e modelos similares) ou com o IBM-PC (que também contava 
com uma série de modelos similares). Os modelos da Apple utilizavam dois sistemas operacio-
nais. Um deles vinha gravado nos próprios circuitos integrados e possuía comandos básicos e 
uma versão da linguagem de programação Basic.
Outra opção era o sistema CP/M, também utilizado por uma série de outros equipamentos. Por 
sua vez, o IBM-PC fora lançado com três opções de sistema operacional, sendo o MS-DOS (ou 
simplesmente DOS) uma delas. O sucesso do DOS ocorreu devido à semelhança com o CP/M 
tanto para o usuário quanto em relação à arquitetura interna. Assim, a necessidade de aprendi-
zado do DOS era bastante reduzida para os usuários habituados ao CP/M. Além disso, os desen-
volvedores de software não teriam grandes difi culdades em migrar seus programas para o DOS 
exatamente pela similaridade com a arquitetura do CP/M.
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2. Limitações
Antigamente os sistemas operacionais contavam com limitações que, no decorrer do tempo, mos-
traram-se cada vez mais signifi cativas. Eles eram incapazes de executar mais de um programa 
ao mesmo tempo (embora nos PCs da IBM e sistemas compatíveis houvesse uma técnica que 
permitisse isso em determinadas condições).
Por exemplo: durante a impressão de documentos, o computador se dedicava exclusivamente a 
essa tarefa, impossibilitando o uso de outros aplicativos. Tarefas que hoje são bastante usuais, 
como trabalhar com o processador de textos ao mesmo tempo em que se imprime uma planilha 
eletrônica, eram literalmente impossíveis. Além disso, as impressoras matriciais eram bastante 
lentas ao imprimirem documentos em qualidade carta. Dessa forma, um relatório com cerca de 
30 páginas consumiria cerca de 30 minutos ou mais para ser impresso.
3. Soluções
Durante os anos 80, a Microsoft desenvolveu uma interface gráfi ca denominada Windows, que 
trabalhava tendo como suporte o DOS. Originalmente baseado no sistema operacional do Ma-
cintosh, o Windows sofria com a falta de capacidade de processamento dos PCs. Conseqüen-
temente, durante alguns anos ele fi cou sendo mais uma curiosidade do que propriamente uma 
solução. 
Com o desenvolvimento dos PCs e de melhorias incorporadas, o Windows passou a ser uma in-
terface bastante interessante nos anos 90. Dentre as vantagens, ele permitia a utilização de mais 
de um programa simultaneamente, mesmo no DOS. Além disso, a impressão de documentos 
poderia ser feita de tal forma que o equipamento não fi casse dedicado apenas a essa tarefa.
O Windows mostrava-se como uma ferramenta capaz de aumentar a capacidade de trabalho, 
passando a ser utilizado de maneira crescente nas empresas. Começava aí uma fase de grande 
ascensão para essa interface gráfi ca.
A partir da metade dos anos 80, a interface gráfi ca Windows trouxe soluções que facilitaram a 
utilização dos computadores nas empresas. Entretanto, com a utilização crescente do sistema, 
outras difi culdades foram surgindo.
Por exemplo, em trabalhos envolvendo equipes, cada membro gerava uma parte de um relatório 
ou proposta comercial. A versão fi nal deveria ser consolidada por uma única pessoa, a qual teria 
de receber diversos arquivos com as partes anteriormente preparadas. Isso demandava uma 
certa logística para coordenar o recebimento e arquivamento adequado de disquetes.
Além disso, com a informatização crescente de estoques, surgia um outro problema. Sem uma 
rede de computadores, haveria apenas um único equipamento onde todas as informações esta-
riam gravadas e poderiam ser consultadas.
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Problemas desse tipo acabavam reduzindo a performance dos sistemas utilizados pelas empre-
sas, fossem eles planilhas eletrônicas e processadores de textos ou programas mais específi cos. 
Uma solução era necessária: a comunicação entre os computadores através de redes de troca de 
dados. Assim, seria possível compartilhar arquivos, programas e recursos, tais como impressoras 
e acesso à Internet, por exemplo. 
Como resolver isso? Bom, existiam algumas alternativas como o uso de caixas comutadoras, 
fazendo com que uma mesma impressora pudesse ser utilizada por diferentes computadores. Na 
prática, essas caixas operavam como se o cabo da impressora fosse retirado de um computador 
e ligado em outro. Era uma solução paliativa, porém persistiam outros problemas.
Embora já existissem redes ligando computadores de grande porte a seus terminais, essa solu-
ção era inexistente nos primórdios do desenvolvimento dos primeiros micros. Foi no PARC (Palo 
Alto Research Center) da XEROX que o conceito de rede local ganharia vida, por meio de pes-
quisas realizadas por Bob Metcalfe.
A partir dos anos 80, foram lançadas versões do DOS que permitiam o uso em redes locais, em-
bora os programas necessários para a implantação tivessem de ser adquiridos de outros forne-
cedores. O próprio Windows 3.11 (Windows for workgroups), a versão lançadaem maio de 1990, 
já incorporava suporte à rede local.
Posteriormente ao lançamento do Windows for Workgroups, na década de 90, a Microsoft laçaria 
o Windows 95, que substituía as versões anteriores do Windows 3.1 e do próprio Workgroups. 
Esse lançamento já incorporava recursos que permitiam a rápida implantação de uma rede local 
em uma empresa com poucos computadores.
Bob Metcalfe - Criador do padrão Ethernet de redes, um dos mais utili-
zados mundialmente. Posteriormente, fundou a 3Com, uma das maiores 
fabricantes mundiais de equipamentos para redes e Internet.
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2.2 - DEFINIÇÃO E TIPOS DE REDES
Defi nição
Uma rede de computadores é um sistema que permite a comunicação entre dois ou mais computado-
res distintos, possibilitando que eles compartilhem arquivos, programas e recursos (tais como impressoras 
e acesso à Internet, por exemplo). As redes podem ser agrupadas da seguinte maneira:
Quanto a sua abrangência:
 LAN (Local Area Network) - Redes de Alcance Local
São redes que interligam computadores ou departamentos de uma mesma unidade empresarial. 
Geralmente, a distância máxima entre os computadores não excede 200 metros.
As LANs podem ser divididas em dois grandes grupos: Ponto-a-Ponto e Cliente-Servidor. Vere-
mos a explicação de cada grupo nas páginas a seguir.
 WAN (Wide Area Network) - Rede de Longo Alcance
São redes que interligam computadores ou departamentos de unidades distintas de uma mesma 
empresa ou, até mesmo, empresas distintas. A distância entre computadores pode ser de cente-
nas de metros até milhares de quilômetros. A infra-estrutura de comunicação utilizada pode ser 
própria (em caso de distâncias menores), contratada junto a empresas de telecomunicações ou 
obtida pela da utilização da Internet.
 Tipos de redes LAN
Como foi mencionado, o tipo de rede LAN – Local Area Network (rede de alcance local) – está 
dividido em dois grandes grupos: Rede Ponto-a-Ponto e Rede Cliente-Servidor. Veja suas defi ni-
ções a seguir.
 Rede Ponto-a-Ponto
Essa foi a forma básica de comunicação entre computadores que surgiu durante os anos 70 e 
aperfeiçoada ao longo dos anos 80. Ela prevê a comunicação direta entre micros sem que sejam 
efetuados controles de segurança muito rígidos.
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Na prática, instala-se um software específi co (ou sistema operacional como o Windows for Workgroups, 
Windows 95, Windows 98), uma placa de rede em cada computador e, utilizando um cabo específi co, co-
nectam-se os computadores. Dessa forma, é possível transferir arquivos de um equipamento para outro 
sem a necessidade de disquetes. Da mesma forma, podem ser compartilhados recursos como impressão 
ou acesso à Internet.
Geralmente, as redes Ponto-a-Ponto são utilizadas para conectar um pequeno número de computado-
res (geralmente até 10 equipamentos).
 É a rede básica fornecida com os sistemas operacionais da Microsoft como Windows 95, 98 e 
XP, sendo muito utilizada em pequenas e médias empresas.
 A segurança é defi nida em cada computador ligado à rede, fazendo com que ela seja pouco 
segura (cada usuário defi ne o que deseja compartilhar).
 Podem compartilhar arquivos, impressoras e programas.
 É possível montar redes Ponto-a-Ponto entre plataformas diferentes, como por exemplo para 
compartilhar arquivos entre PCs e Macs (da Apple) sem maiores problemas.
 Os sistemas operacionais para redes Ponto-a-Ponto mais utilizados são: o Windows 95, 98 e 
XP. 
 É possível montar redes Ponto-a-Ponto utilizando o Linux e o protocolo AppleTalk para interco-
nexão de computadores da Apple.
Rede Cliente-Servidor
Com o aumento do uso das redes nas empresas, começaram a surgir questões de segurança e per-
formance que levaram a uma reavaliação das redes do tipo Ponto-a-Ponto. No primeiro tipo, o acesso a 
recursos de cada computador poderia ser defi nido pelo próprio usuário da máquina.
Assim, um usuário que liberasse o acesso a determinada pasta em seu computador, tentando facilitar 
seu trabalho ou de outro departamento, poderia comprometer a segurança da rede e das informações, 
mesmo involuntariamente.
Da mesma forma, com o crescimento das empresas e das redes, o acesso a determinados recursos 
como impressão, programas e Internet precisavam ser racionalizados e controlados, o que nem sempre é 
possível de forma adequada em uma rede ponto-a-ponto. Dessa forma, passou a ser utilizada uma rede 
cliente-servidor, pela qual os direitos de cada usuário eram defi nidos no servidor e controlados a partir 
dele. Cada usuário poderia defi nir o nível de segurança de sua máquina, especifi cando quais os arquivos 
e recursos que eles desejariam compartilhar.
 As redes cliente-servidor são utilizadas para conectar um número maior de computadores, indo 
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de uma dezena até mesmo centenas de equipamentos.
 O nível de segurança é controlado pelo servidor, aumentando a segurança em toda a rede.
 O administrador da rede defi ne os direitos de cada usuário e quais os arquivos que podem ou 
não ser utilizados. O controle pode chegar ao ponto de defi nir dias e horários em que um usuário 
poderá ter acesso a determinados recursos. As senhas de acesso poderão ter prazo de validade 
previamente estipulado.
 Podem compartilhar arquivos, impressoras e programas.
 Pode-se instalar um banco de dados no servidor, que poderá ser utilizado pelos demais com-
putadores na rede.
 Parte do processamento de dados pode ser realizada no servidor ao invés de fi car concentrado 
nas estações.
 Arquivos utilizados por diversas pessoas poderão ser mantidos no servidor.
 Diariamente, o servidor poderá fazer um backup (cópia de segurança) dos arquivos ou bancos 
de dados.
 Em caso de algum problema, os arquivos poderão ser recuperados sem grande perda de da-
dos.
 O servidor poderá monitorar a rede e eliminar arquivos contaminados por vírus.
 Os sistemas operacionais para redes Cliente-Servidor mais utilizados são: Windows NT, 2000 
ou 2003, Linux, Novell e Unix.
Um modelo bastante comum nas empresas é híbrido e envolve tanto uma rede Ponto-a-Ponto como 
uma rede Cliente-Servidor. Conhecido como Redes Mistas, em geral esse modelo se estabelece em 
empresas que, tendo iniciado a utilização de redes Ponto-a-Ponto, passam a utilizar uma rede Cliente-
Servidor para resolver algumas questões de segurança e desempenho.
Geralmente, isso ocorre com redes Microsoft quando, num primeiro momento a empresa conecta algu-
mas máquinas utilizando o Windows 95 ou 98. Depois, com o crescimento da rede, adquire um servidor 
com Windows NT, 2000 ou 2003 no qual ela vai manter arquivos críticos e controlar o acesso a determina-
dos recursos. Além disso, tem sido muito comum redes Ponto-a-Ponto com o Windows 95 ou 98 passarem 
a contar com um servidor Linux (no lugar do Windows NT, 2000 ou 2003).
Na Rede Mista a transferência de dados ocorre tanto como em uma rede Ponto-a-Ponto como em uma 
rede Cliente-Servidor.
Em alguns segmentos de negócios, como agências de publicidade e gráfi cas, é comum o uso de Macin-
toshs, ou simplesmente Macs (da Apple) integrados a redes com Windows. Os equipamentos da Apple têm 
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tradição em setores que desenvolvem material gráfi co para impressão. Entretanto, como muitos sistemas 
administrativos rodam apenas em Windows, muitas vezes acaba sendo necessária a montagem de uma 
rede com diferentes plataformas pelas quais determinados equipamentos são utilizados na criação (propa-
gandas e peças publicitárias) e outros na administração (contas a pagar e a receber, por exemplo).
Não é muito difícil encontrar Redes Mistas com um conjunto Ponto-a-Ponto com Windows, que conver-
sam com outro conjunto Ponto-a-Ponto